Apostila Gestão Estratégica Com Foco em Resultados

Gestão
Estratégica com
Foco em
Resultados
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
Curso on-line – – Brasília: SEST/SENAT, 2016.
165 p. :il. – (EaD)
1. Gestão estratégica. 2. Administração de empresas.

I. Serviço Social do Transporte. II. Serviço Nacional de
Aprendizagem do Transporte. III. Título.
CDU 658
ead.sestsenat.org.br
Sumário
Apresentação 7
Módulo 1 9
Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como Fazer 10
1 Contextualização Histórica 11
2 O Que É Análise de Cenário 15
3 Técnicas para Elaboração de Análise de Cenário 20
Glossário 33
Atividades 34
Referências 35
Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos Organizacionais 37
1 A Importância da Determinação da Missão Organizacional 38
Atividades 40
2 Como Determinar a Missão da Empresa 40
3 Visão Organizacional 42
4 Planejamento Estratégico 46
5 Planejamento Tático 49
6 Planejamento Operacional 50
Atividades 53
Referências 54
Módulo 2 56
Unidade 3 | Sistemas de Gestão da Estratégia: Balanced Scorecard 57
1 Contextualização 58
2 Definição de Estratégia e de Gestão Estratégica 59
3 Conceito do Balanced Scorecard (BSC) 61
3
3.1 O Funcionamento um BSC 62
4 Mapas Estratégicos 65
5 Perspectivas 68
5.1 Perspectiva Financeira 70
5.2 Perspectiva do Cliente 71
5.3 Perspectiva de Processos Internos 72
5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 74
6 Objetivos Estratégicos 76
7 Relações de Causa e Efeito 76
8 Temas Estratégicos 77
9 Indicadores 77
10 Metas 79
11 Inciativas Estratégicas 80
12 Projetos Estratégicos 81
13 Monitoramento e Revisão da Estratégia 84
14 Fatores Críticos de Implementação 85
Glossário 87
Atividades 88
Referências 89
Unidade 4 | Gestão Voltada para Resultados: Características e Ferramentas 91
1 Gestão por Resultados 92
2 Determinação de Resultados 95
3 Pressupostos da Gestão por Resultados 96
4 Características da Gestão por Resultados 98
5 Ferramentas da Gestão por Resultados 99
6 Conclusão 102
4
Glossário 102
Atividades 103
Referências 104
Módulo 3 106
Unidade 5 | Gestão Estratégica de Serviços 107
1 Qualidade na Prestação de Serviços 108
2 Dimensões da Qualidade de Serviços 110
3 Qualidade de Atendimento com Indicador da Qualidade de Serviços Prestados 111
4 Reclamações: o Que Fazer com Elas 112
5 Evolução do Conceito de Qualidade de Atendimento 113
6 Gestão da Qualidade em Serviços como Diferencial Estratégico 117
7 Fidelização de Clientes: a Chave para a Sobrevivência Organizacional 122
Glossário 124
Atividades 125
Referências 126
Unidade 6 | Motivação e Empowerment 128
1 Introdução 129
2 Teorias Motivacionais Contemporâneas 130
2.1 A Teoria de Necessidade de McClelland 131
2.2 A Teoria de Determinação de Metas 133
3 Empowerment 137
Glossário 143
Atividades 144
Referências 145
Unidade 7 | Papel e Perfil do Gestor nas Organizações Contemporâneas 147
1 Introdução 148
5
2 O Papel do Gestor 149
2.1 Ciclo do Gerenciamento 150
3 O Perfil do Gestor 153
4 Liderança 154
5 Coaching 159
Glossário 160
Atividades 161
Referências 162
Gabarito 164
6
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão Estratégica com Foco em Resultados!
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de

cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos,
você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreensão do conteúdo.
Este curso possui carga horária total de 50 horas e foi organizado em 3 módulos,
totalizando em 7 unidades, conforme a tabela a seguir.
Módulos Unidades Carga Horária

Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como
8h
Fazer
Módulo 1
Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos
6h
Organizacionais
Unidade 3 | Sistemas de Gestão da Estratégia:
10 h
Balanced Scorecard
Módulo 2
Unidade 4 | Gestão Voltada para Resultados:
6h
Características e Ferramentas
Unidade 5 | Gestão Estratégica de Serviços 8h
Unidade 6 | Motivação e Empowerment 6h
Módulo 3
Unidade 7 | Papel e Perfil do Gestor nas
6h
Organizações Contemporâneas
7
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas

“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60;
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de

dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br.
Bons estudos!
8
Gestão
Estratégica com
Foco em
Resultados
MÓDULO 1
UNIDADE 1 | ANÁLISE DE
CENÁRIO: O QUE É E COMO
FAZER
10
Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como
Fazer
Bem-vindo(a) à primeira unidade do curso Gestão Estratégica com Foco em Resultados!

Estude atentamente o conteúdo desta e das próximas unidade e construa um ótimo
conhecimento em estratégia. Bons estudos!
1 Contextualização Histórica
Vivemos em um ambiente de mudança

permanente cada vez mais complexo,
dinâmico e mundialmente relacionado.
Mas a constatação da ocorrência
de transformações permanentes e
complexas não é nova. Observamos que
o ambiente de incertezas já mobilizava
a reflexão de filósofos como Platão que
em 460 a.C., estudava a dinâmica dos
processos de mudança.
Platão considerava que a realidade possuía duas grandes forças contraditórias do

“caos”: a da transformação e a da permanência. E que o conhecimento, por exemplo,
seria um processo dialético de criação de “cosmos” (universos, estruturas, significados)
a partir do “caos” (desconhecido, irregularidade, heterogeneidade).
Parafraseando esse conceito, podemos considerar que caos e cosmos coexistem no

movimento da realidade social, permitindo desvelar também o núcleo de contradições
inerentes que movimentam o processo evolutivo do homem: contestação X aceitação
de normas sociais; assimilação X criação de cultura; dependência e diretividade X
autonomia de países, comunidades e pessoas.
11
A existência de mudanças e de incertezas não é nova – nova é a
cc velocidade com que ocorrem e as dimensões provocadas, que

podem atingir proporções mundiais, em consequência do avanço
e da modernidade das tecnologias de comunicação e informação.
Proporções que devem ser levadas em conta principalmente em
uma época de globalização crescente.
Mas, o que é globalização?
Pode-se definir globalização como o processo de integração

econômica ideológica neoliberalista, caracterizada pela
supremacia de interesses financeiros e intensificada pela
tecnologia de comunicação e informação. A atual globalização é
considerada, por muitos, como responsável pela ampliação da
exclusão social e da pobreza em diversos países – à medida que
o desenvolvimento econômico de alguns, por si só, não garante
o desenvolvimento de todos.
De acordo com Schilling (2002), o processo de globalização, também entendido como

integração e interdependência econômica e cultural mundial, sempre se fez presente
na história da humanidade, tendo ocorrido apenas fases de maior ou menor intensidade.
Uma importante fase teve início no século XV, dominada pela expansão mercantilista,
a partir da descoberta das rotas marítimas para as Índias e das terras do Novo Mundo
(1450-1850). A segunda fase (1850 a 1950) é caracterizada pelo expansionismo
industrial-imperialista e colonialista e, finalmente, a última fase é a globalização
hegemônica contemporânea (iniciada em 1989 e intensificada após a crise da URSS,
com a supremacia dos EUA), também denominada de revolução cibernética, tecnológica
e associativa.
PERÍODOS DA GLOBALIZAÇÃO
Data Período Caracterização
1450-1850 Primeira fase Expansionismo mercantilista
1850-1950 Segunda fase Industrial-imperialista-colonialista
Pós-1989 Globalização recente Cibernética-tecnológica-associativa
12
A alta velocidade proporcionada pelo uso das novas tecnologias de comunicação e
informações e transformações dos processos produtivos num mundo globalizado
trouxe aspectos singulares à realidade contemporânea. O processo produtivo, em sua
história, passou por ciclos como o extrativismo, a produção agrícola, a industrialização,
o aumento da produção de serviços e avança, cada vez mais, à desmaterialização. Isso
significa que, atualmente, as organizações estão cada vez mais deixando de ser um
local de produção de “coisas” para ser um lugar de produção de “conhecimento” – onde
são desenvolvidos os projetos, determinados os padrões de execução, realizados os
negócios. Essa dimensão quase material da informação, associada às novas maneiras
de lidar com o conhecimento e às novas formas de interação social, tem produzido
reflexos intensos em todas as áreas da vida humana.
Nessa nova ordem social, cultural e

financeira globalizada e informatizada,
as atividades ligadas à educação, cultura,
serviços, lazer e turismo, inclusive
sem fins lucrativos, como as ONG e as
organizações do Terceiro Setor, e os
fóruns sociais locais e mundiais têm tido
cada vez mais importância no cenário
contemporâneo, sendo consideradas
as atividades que terão cada vez mais
espaço na sociedade do futuro.
A educação, por exemplo, não se restringe mais às salas de aula
cc ou a um período específico de nossas vidas. Hoje podemos fazer

cursos formais e não formais (formação continuada, graduação
ou pós-graduação) a distância, com o conforto de estar no
trabalho ou em casa, a partir da utilização de tecnologias
interativas como, por exemplo, este curso, integrando-o de
conhecimentos com pessoas do país inteiro a qualquer tempo. A
educação ganhou uma nova dimensão espaço-temporal, formal
e não formal que irá permear todas as nossas atividades por
toda a vida. Estamos, portanto, convivendo com novas situações,
novas necessidades e diferentes soluções, em todas as áreas. A
cada dia, expressões novas – ou outros significados para
expressões antigas – alteram visões de mundo e paradigmas,
reinterpretando e alterando modos de vida.
13
No entanto, muitas organizações ainda não estão sendo administradas com vistas a
atender a essas mudanças, que exigem um gerenciamento mais flexível e dinâmico para
atender às novas oportunidades demandadas por clientes cada vez mais exigentes.
Muitas ainda estão engessadas de acordo com teorias clássicas (Taylor, 1903; Weber,
1909; Fayol, 1916) e neoclássicas (Newman e Drucker, 1954) da administração. Voltadas
para produzirem e se adaptarem na realidade das décadas de 1900 a 1970, foram
desenhadas e desmembradas em departamentos, cargos e funções e voltadas para
atender, por meio da produção e distribuição de bens e serviços, a um mercado onde
as mudanças ainda poderiam ser gerenciadas de forma estanque e lenta.
Mas numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos

hoje, com concorrência global, cada tomada de decisão pode significar o sucesso
ou o fracasso de um negócio em um futuro próximo. Por isso é preciso perceber e
compreender, mais do que nunca, os cenários que influenciamos e que nos influenciam.
Para Chiavenato (1987, p. 59), o ambiente representa todo o universo que envolve
externamente uma empresa. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de
outras empresas, organizações, grupos sociais etc. As empresas não vivem no vácuo,
isoladas e totalmente autossuficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual
dependem para sobreviver e crescer. É do ambiente que as empresas obtêm os recursos
e informações necessários para sua subsistência e funcionamento, e é no ambiente
que colocam os resultados de suas operações. Na medida em que o ambiente sofre
mudanças, todo o quadro habitual das operações das empresas é tremendamente
influenciado por elas, pois as condições ambientais externas às empresas contribuem
fortemente para o que sucede dentro delas.
Portanto, identificar e maximizar a função social de uma organização, entender

o ambiente externo onde ela está contextualizada, compreender os reflexos das
mudanças que empreender no setor onde atua, prever as tendências dos serviços que
podem ser oferecidos e das preferências dos clientes, implementar estratégias para
melhoria e ampliação de seus serviços e atingir as metas compartilhadas é vital para a
garantia da continuidade e a expansão de suas atividades.
14
• Como identificar o que afeta, especificamente, uma
cc organização?
• Quais são as variáveis internas e externas que podem contribuir

para o sucesso ou o fracasso de seu negócio?
• Em quais parâmetros se deve basear para empreender as

mudanças significativas e positivas que as afetam?
• Como determinar estratégias assertivas para ampliar a sua

atuação?
• E...de que mercado se está tratando? Local? Setorial? Global?
Na tentativa de responder a essas e outras questões, as ferramentas que possibilitam

realizar a análise de cenário despontam como alternativas analíticas e prospectivas
fundamentais para uma organização, que pretende, por meio de uma administração
consciente, consistente e em condições de promover adaptações e melhorias eficazes
em seu negócio, tanto no presente como no futuro. Afinal, decidir sobre o que não
se vê é tarefa por demais arriscada, à medida que se constata que a organização tem
grande peso econômico/financeiro/social na oferta de produtos/serviços nas regiões
onde está inserida.
2 O Que É Análise de Cenário
A ambição de prever o futuro é muito

antiga e tem envolvido diversas áreas
do conhecimento (meteorologia,
astronomia, biologia, física) e do
misticismo (numerologia, astrologia). A
busca da redução das incertezas a que
as organizações e as sociedades estão
sujeitas tem sido alvo de interesse
também de economistas, investidores,
cientistas, políticos e do público em geral.
15
Quem não gostaria de saber qual o futuro da telefonia em 2030? Ou da aviação? Como
serão oferecidos os serviços de saúde e de educação? Como serão feitas as transações
financeiras? Que mudanças ocorrerão em determinada atividade econômica/ sistema de
algum setor específico no Brasil? Ainda será pela alternativa atual ou será parcialmente
substituído por outros meios mais eficazes? O que os concorrentes estarão oferecendo
nos próximos anos? A organização estará oferecendo serviços atuais e de qualidade?
Prospectar sobre o futuro é uma atividade inerente à
ee administração, pois de modo geral as decisões tomam por base

informações do passado e do presente para serem
implementadas no futuro. Levando-se em conta a velocidade
das mudanças a que somos submetidos, provavelmente essas
implementações ocorrerão em um contexto diferente da época
em que foi projetada.
Exercitar possibilidades de mudança em um ambiente complexo e dinâmico também

amplia a nossa capacidade de se enfrentar alternativas e situações que podem surgir,
com maior possibilidade de superação e de êxito. Portanto, a tarefa de inferir mudanças
e se preparar para elas é dever de todos os administradores e gestores que pretendem
garantir a sobrevivência de seus negócios, atingir e manter uma história de sucesso.
Afinal, numa época de transformações e inovações intensas, é importante lembrar que
“O futuro começa hoje e não no futuro” (DA SILVA, 2000).
Projetar ou prospectar cenários não são tentativas de desenhos
ee de um futuro exato, o que seria impossível. É ilusão acreditar

que todas as variáveis existentes são devidamente identificadas,
analisadas e seguramente dimensionadas, ainda mais se
considerarmos o efeito sinérgico das mudanças, em todas as
áreas. Na verdade, não controlamos o ambiente e suas mudanças,
até mesmo quando o influenciamos. Dessa forma, os exercícios
de projeção ou prospecção de cenários nos abrem uma
possibilidade de horizontes múltiplos cuja função é nos auxiliar
a planejar ações futuras e vislumbrar possibilidades estratégicas
para que os sistemas organizacionais respondam e reajam
eficazmente a mudanças, a partir da complexidade e da realidade
em que se encontram (histórica, econômica, tecnológica e
social).
16
De suma importância na tomada de decisões estratégicas, a projeção e prospecção
de cenários também nos auxilia na determinação da visão e das metas da empresa,
instigando processos de aprendizagem organizacional, principalmente onde a
cultura organizacional e decisória predominante é baseada na repetição de hábitos e
experiências anteriores (“sempre fizemos assim...”) ou simplesmente no senso comum.
A análise de cenário pode ser definida como:
A descrição de um futuro possível, imaginável ou desejável para

um sistema e seu contexto, e do caminho ou trajetória que o
conecta com a situação inicial deste sistema e contexto. Consiste
na configuração de imagens de futuros, cena por cena. Godet
(1983) os conceitua como jogos coerentes de hipóteses. Ou em
termos mais detalhados, como o conjunto formado pela descrição
de uma situação de origem e dos acontecimentos que conduzem
à situação futura, sendo que esse conjunto de acontecimentos e
situações deve apresentar certa coerência (CASSOL, 2008).
É o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de

uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos
que permitam passar da situação de origem à situação futura
(GODET,1983).
[A construção de cenários é] uma visão internamente consistente

daquilo que o futuro poderia vir a ser”. (...) “Os cenários são um
dispositivo poderoso para se levar em conta a incerteza, ao se
fazerem escolhas estratégicas (PORTER, 1992).
Nas definições acima, podemos observar que a análise de cenário é muito mais do que
uma “fotografia” da situação atual. Ela parte do atual, com o estudo das forças que
interferem no ambiente e no negócio, em direção ao virtual, ou seja, para possibilidades
de futuro.
17
A palavra virtual vem do latim medieval virtualis, derivado por sua
vez de virtus, força, potência. Na filosofia escolástica, é virtual o
que existe em potência e não em ato. O virtual tende a atualizar-
se, sem ter passado no entanto à concretização efetiva ou formal.
A árvore está virtualmente presente na semente. Em termos
rigorosamente filosóficos, o virtual não se opõe ao real, mas ao
atual: virtualidade e atualidade são apenas duas maneiras de ser
diferentes (LÉVY, 1996).
As decisões relativas a planejamento institucional pressupõem uma perspectiva de

desempenho a médio e longo prazos. Quando implementadas estão sujeitas às
condições de resposta da organização às transformações que provavelmente ocorrerão
em seu ambiente em um período de tempo determinado. A construção e análise de
cenários pretendem relacionar e analisar as prováveis incertezas e transformações
futuras a fim de traçar alternativas (estratégias) para que a organização se posicione
assertivamente e atinja os resultados esperados.
A análise de cenário pode ser aplicada ao

diagnóstico da realidade interna e externa
de uma organização e de suas conexões.
Subsidia a determinação de estratégias
de inserção, manutenção e alteração de
mercados, de escolha de tecnologias, de
competitividade e expertise, de gestão,
de investimentos, enfim, das inúmeras
decisões gerenciais, levando-se em conta
as possíveis situações de risco existentes
– reais e potenciais – e sua superação ou
administração, sempre à luz de uma visão
de futuro.
18
hh
A análise de cenário compõe a primeira fase do Planejamento
Estratégico de uma organização. Uma análise de cenário pode,
inclusive, indicar para a necessidade de mudança da missão, dos
objetivos ou do negócio de uma organização.
Pode ser aplicada nas seguintes atividades:
• Elaboração do planejamento estratégico
• Gerência estratégica em tempo real
• Decisão sobre manutenção, exclusão ou ampliação de

mercados
• Investimentos em tecnologia e inovação
• Referência para negociações
• Análise de projetos
• Apoio à decisão
• Educação e mudança
As técnicas e métodos utilizados, assim como a profundidade e abrangência da análise

devem ser consoantes com a finalidade a que se propõe. É claro que, quanto mais
completo o trabalho, maior sua possibilidade de utilização e aplicação.
19
3 Técnicas para Elaboração de Análise de Cenário
a) A Abordagem Projetiva
Existem basicamente duas grandes

abordagens utilizadas para a elaboração
de uma análise de cenário. Uma delas
é a abordagem projetiva, denominada
também de extrapolativa, quantitativa
ou determinística. Comum nas décadas
de 1950 e 1960, é baseada no estudo
e na análise de experiências passadas
e de situações anteriores para, então,
projetar um cenário ou uma visão
de realidade futura. Fazendo uso de
procedimentos que analisam séries temporais, dados quantitativos e estatísticos,
tem como premissa a possibilidade de projeção de uma realidade futura a partir da
inferência do comportamento das principais variáveis que determinam o meio onde
determinada organização atua. Ou seja, quantificando-se e investigando-se os dados e
ocorrências passadas e aplicando-se índices de crescimento, por exemplo, projetam-se
tendências e fatos futuros.
Por tentar projetar ou determinar o futuro provável à semelhança das imagens do

passado, restringindo-se apenas ao que já é conhecido, tem sido alvo de inúmeras
críticas e desaconselhada por pesquisadores e analistas de renome.
É claro que a obtenção e a análise projetiva de dados numéricos e estatísticos nos

fornecem informações importantes, principalmente quando se referem ao ambiente
interno à empresa. Com o monitoramento estatístico e a utilização de indicadores
podemos obter uma série de informações sobre como está nosso trabalho, nossa
produtividade etc., sendo uma importante ferramenta gerencial. Mas a utilização
exclusiva de dados e informações numéricas para projeção de futuro, principalmente
relacionados a ambientes complexos, tem demonstrado ser insuficiente e, por vezes,
enganosa.
Da Silva (2000) listou as seguintes técnicas quantitativas ou projetivas:
20
• Análise e Projeção de Série Temporal: Média móvel; Amortecimento
Exponencial; Método de Box e Jenkins; X-11; Projeção de tendências.
• Métodos Causais: Modelo de regressão; Modelo Econométrico; Pesquisas

sobre as intenções de comprar & previsões; Modelo de input-output; Modelo
Econômico de input-output; Índice de difusão; Indicador líder; Analise do ciclo de
vida. Os métodos causais variam na sua utilização, conforme as características da
organização (tempo de existência, posicionamento de mercado etc.).
b) A Abordagem Prospectiva
A abordagem prospectiva, probabilística ou de múltiplos cenários, utilizada a partir

dos anos 1970, tem balizado os Planejamentos Estratégicos de muitas organizações
bem-sucedidas. Levando em conta a complexidade do ambiente, procura avaliar as
“condições presentes que continuamente mudam em direção a um futuro diferente,
múltiplo e indeterminado” (GODET, 1993, p. 22).
Dessa forma, as metodologias de construção de cenários prospectivos levam em conta

tanto as características organizacionais e funcionais da organização em foco – seus
pontos fortes e fracos – como o movimento externo de ameaças e oportunidades de
mercado e de concorrentes, em aspectos políticos, econômicos, sociais e científico-
tecnológicos de um ambiente específico e/ou macro e global.
A prospecção de cenários pode ser feita nos níveis macro (cenários mundiais, nacionais
ou regionais), intermediário ou setorial (cenários de indústrias – negócios, segmentos
ou ambiente de negócios específicos) ou micro (cenários focalizados em decisões ou
questões estratégicas). As ferramentas prospectivas ou qualitativas em geral utilizam
o consenso. Abaixo estão relacionadas as técnicas ou métodos mais conhecidos:
A seguir, são apresentadas as características e o roteiro de aplicação das ferramentas

mais utilizadas.
a) O Método Delphi
Criado nos EUA na década de 1950, por Dalkey e um grupo de colaboradores para a
resolução de problemas de alta complexidade, o método Delphi tem sido utilizado
no assessoramento de tomada de decisão em pesquisas que envolvem situações de
futuro, ou para coletar grande quantidade de informações a custos relativamente
baixos.
21
O Delphi toma por base a consulta e o consenso de determinado
número de especialistas com a finalidade de resolver um
problema complexo em tempo reduzido. De simples aplicação,
baseia-se em um questionário (ou série de questionários)
interativo, cujas respostas transitam em diversas etapas pelo
grupo de especialistas ou peritos selecionados, mantendo-se o
anonimato nas respostas. A cada rodada de respostas os dados
são analisados e tabulados e, novamente, circulam pelos
especialistas. Esse feedback permite a troca de opiniões e de
visões de futuro que podem ser alteradas a cada etapa com a
finalidade de integrar as opiniões divergentes. Trata-se,
portanto, de uma ferramenta que busca o consenso prospectivo.
• Aplicação do Delphi
Os elementos a serem analisados podem variar de uma pesquisa para outra, de acordo
com o nível do cenário a ser prospectado e os objetivos a que se propõe. O processo da
estimativa de grupo se inicia a partir da formulação de um problema, desdobrado em
um questionário, que é enviado a um determinado grupo de especialistas selecionados.
Esses especialistas estimam, de forma anônima, um conjunto de eventos, datas, custos,
parâmetros ou tendências da área em questão. Após compilação e análise estatística
dos dados (mediana dos dados e a amplitude semi-interquartil de cada estimativa)
desenha-se um novo questionário, que é reenviado ao mesmo grupo para que possam
revisar suas primeiras estimativas.
hh
Caso o consenso não seja atingido, solicita-se aos especialistas
cujas opiniões apresentaram grandes diferenças (fora do espaço
interquartil) para que argumentem suas posições. Após análise,
avaliação e compilação final das informações, estas são
apresentadas aos participantes (inclusive com dados estatísticos)
para a promoção de um consenso definitivo.
O método Delphi é bastante interativo, pois combina votação e feedback para convergir
as opiniões dos participantes. Pode ser desenvolvido da forma convencional, por meio
de questionários como forma de obter a informação, ou em tempo real, quando a
22
equipe coordenadora é substituída por um computador programado para realizar a
compilação dos resultados do grupo. Elimina-se, dessa forma, o tempo dispensado em
resumir e analisar estatisticamente cada etapa do processo.
• Vantagens do método Delphi
Além de ser um método que pode ser associado a outras ferramentas como matrizes
de incertezas e outras ferramentas de grupo interativo, conforme sugerido por Godet
(1993), o método Delphi oferece as seguintes vantagens:
- Grande efetividade e flexibilidade.
- Evita a dominação de participantes de elevado prestígio ou personalidade

importante, pois as respostas devem ser feitas por escrito e anonimamente.
- Permite a opinião de indivíduos localizados em diferentes áreas geográficas.
- Permite que os julgamentos de indivíduos em conflito possam ser agregados na

decisão coletiva.
- Impulsiona a reconstrução de opiniões por meio do consenso dos especialistas e

peritos envolvidos.
b) Análise estratégica de indústrias de Michael E. Porter
Michael E. Porter é professor e pesquisador de Harvard, especializado em estratégia

competitiva. Porter considera que a elaboração de um cenário para gestão estratégica
deve levar em conta o macro ambiente, a indústria e a organização. Porter propõe
um modelo de análise estrutural e prospectiva de indústrias (tipo de negócio: bens
ou serviços) baseada na identificação e no estudo de influências interativas de cinco
grandes forças de cenário na competitividade de determinada organização.
As Cinco Forças de Porter são:
1. Ameaça dos concorrentes existentes. São as ameaças impostas pela rivalidade

entre os competidores de um mesmo negócio e seus movimentos: guerra
de preços, publicidade e novos produtos ou serviços. Os concorrentes são as
organizações que já disputam o atual mercado.
23
2. Poder de barganha dos clientes-chave. É o poder resultante da dependência da
organização pelos seus clientes e consumidores mais importantes, que aumentam
seu poder de negociação. Envolve também aspectos como perfil e características
dos consumidores e sua influência sobre o comportamento do negócio.
3. Poder de barganha e dos fornecedores-chave. Quanto menor o número de

fornecedores de insumos para o setor, mais dependente o sistema.
4. Ameaça de produtos e serviços substitutos. É o risco permanente da

modificação de hábitos de consumo, inserção de tecnologia substituta ou da
preferência dos clientes por outro tipo serviço, o que fará com que a organização
perca seus clientes e o mercado.
5. Ameaças de novos concorrentes. É a ameaça resultante da inserção de

competidores potenciais e suas possibilidades de diferenciação, contra os quais
os competidores tradicionais buscam erguer barreiras ou buscar a preferência
dos clientes. Nesse momento são investigadas as facilidades e barreiras de
entrada e de saída do mercado no setor específico.
hh
Com relação ao microambiente, deve-se analisar:
• a ciência e tecnologia existente e sua velocidade de mudança;
• as tendências políticas e econômicas – globais ou nacionais –

que poderão interferir na indústria em questão;
• as exigências e regulamentos governamentais pertinentes;
• escopo do mercado atual e suas tendências;
• escopo da rivalidade competitiva;
• grau de diferenciação dos produtos/serviços;
• facilidade de entrada e saída do mercado;
• requerimento de capital;
24
• aspectos da economia mundial (incluindo a concorrência);
• investidores potenciais;
• sistemas ecológicos;
• fatores sociais e demográficos;
• força de trabalho;
• teorias e práticas organizacionais adotadas no setor.
Tendências e
Políticas
Economia
Mundial
Indústria
Fornecedores
Teorias e Competidores Credores Força de

Práticas Empresa Trabalho
Organizacionais
Investidores Sindicatos Regulamentos
Fatores
Demográficos
25
O negócio e o grupo estratégico – tanto da organização como dos grupos concorrentes
que atuam na mesma região – devem ser analisados com relação às seguintes dimensões
estratégicas:
• estágio ou ciclo de crescimento dos serviços (fase em que se encontram e sua

velocidade de crescimento do mercado);
• grau de diferenciação e foco dos serviços oferecidos no mercado;
• clientes (reais e potenciais);
• competição local/global (análise da cobertura geográfica);
• canais de distribuição de atendimento/facilidade de obtenção dos serviços;
• qualidade dos serviços ofertados pelo mercado e em que patamar de qualidade

sua organização opera;
• estratégias de marketing;
• facilidade de entrada e de saída do mercado (da organização e dos concorrentes);
• outras forças diretoras, como: atratividade do setor, custos de tecnologias,

transformações em andamento, fornecedores potenciais, ampliação de know-
how técnico do setor, mudanças nas preferências dos clientes etc.
A análise interna da organização deve levar em conta:
• o perfil da organização: tamanho, estrutura, tecnologia existente, experiência

acumulada, potencialidades;
• a cultura organizacional: sua filosofia, valores, normas, princípios éticos e preparo

de seus executivos;
• as práticas organizacionais e sua capacidade de responder ao ambiente e a seus

clientes;
• as condições financeiras;
• o preparo e a alocação de seus recursos humanos;
• sua situação comparativa com os concorrentes.
26
Este esquema apresenta a interação das 5 Forças de Porter.
Produtos
Compradores
substitutos
Chave
de outras
indústrias
Forças competitivas Forças competitivas
que podem captar poder de barganha
seus atuais cliente de clientes
Rivalidade entre
Competidores
Poder de barganha Ameaça de

de fornecedores novos rivais
Fornecedores Novos entrantes

Chave em potencial
A análise de cenário com a utilização das cinco forças de Porter
ee facilita a determinação de estratégias de competitividade. A

partir da análise do ambiente e das forças que interferem
criticamente na atividade da organização (competidores mais
significativos e clientes mais importantes), podemos definir
estratégias de manutenção e ampliação das atividades da
organização no mercado.
27
c) Análise SWOT
A análise SWOT de Kenneth Andrews e Roland Christensen também analisa o cenário

de uma organização competitivamente, ou seja, comparando com seus competidores-
chave. SWOT é a sigla formada pela primeira letra de quatro palavras: Strengths (nossas
forças ou nossos pontos fortes); Weaknesses (nossas fraquezas ou nossos pontos
fracos); Opportunities (oportunidades emergentes para nossa organização); e Threats
(ameaças potenciais às nossas atividades ou à perda de clientes para a concorrência).
Pontos fortes (strengths) da empresa (em comparação com nossos principais

concorrentes):
• Competências essenciais, ou seja, em quais áreas nos destacamos;
• Recursos financeiros adequados;
• Boa imagem e reputação aos olhos dos consumidores-chave (atuais clientes);
• Condições de funcionamento superiores às da concorrência;
• Liderança reconhecida no mercado local;
• Existência de tecnologia (ou know-how) exclusiva e de excelência;
• Habilidade para inovar ou diferenciar serviços;
• Superioridade na curva de aprendizagem organizacional, ou seja, se distribuímos

know-how à concorrência ou se somos rebocados pelos concorrentes, reagindo
às inovações dos outros;
• Existência de resultados estratégicos (conquista de clientes, excelência

reconhecida no mercado etc.) e financeiros superiores aos da concorrência, a
médio e longo prazo;
• Outras vantagens que podem interferir positivamente na nossa capacidade de

competir.
Pontos fracos e deficiências (weaknesses) da organização (em comparação com os

principais concorrentes):
• Inexistência de uma direção estratégica clara e de metas estabelecidas
28
• Instalações obsoletas ou mal utilizadas
• Falta de talentos ou de competência gerencial
• Existência de problemas operacionais crônicos, desperdícios etc.
• Imagem no mercado fraca ou insuficiente
• Incapacidade para financiar ou gerenciar as mudanças estratégicas necessárias
• Falta de competência em pesquisa e desenvolvimento ou em inovações
• Distribuição e oferta de serviços inadequadas
• Resultados estratégicos e financeiros inferiores (estagnação das atividades

oferecidas, paralisação na capacidade de captar clientes, reclamação dos clientes
com relação aos serviços oferecidos) a longo prazo
• Outras deficiências que interferem na competitividade
Oportunidades são tendências ou fatos que podem produzir

mudanças significativas nos padrões de oferta, manutenção e
inserção de produtos/serviços no mercado.
Oportunidades potenciais, existentes ou futuras (opportunities):
• Servir a grupos de consumidores adicionais, diversificando a carteira de clientes
• Entrar em novos mercados ou segmentos, diversificando os produtos/ serviços
• Expandir linhas de produtos, criando diferencial nas atividades e serviços

para atender a outros clientes, como por exemplo quando queremos atrair
especificamente grupos mais jovens ou mais idosos
• Oferta de serviços complementares
• Complacência entre organizações rivais, ou seja, quando os concorrentes não

criam barreiras significativas à expansão da organização em análise
• Facilidade de crescimento rápido do mercado
29
• Outras oportunidades competitivas
Ameaças são tendências ou fatos que, sem ações estratégicas

que promovam alterações expressivas, poderá levar à retração
de nossa atuação no mercado pela perda de clientes.
Ameaças potenciais, existentes e futuras (threats):
• Entrada de outros fornecedores com custos mais baixos ou com o mesmo custo,
mas com facilidades adicionais ou com serviços de melhor qualidade
• Entrada de atividades e serviços substitutos
• Crescimento da organização de forma lenta ou conturbada
• Regulamentos governamentais que impliquem em aumento de custos
• Mudanças nas necessidades ou preferências dos clientes
• Mudanças demográficas adversas ou tendências de afastamento de clientes por

mudança de rota, de região, de cidade
• Vulnerabilidade à recessão e a riscos econômicos
• Dificuldades na aquisição de insumos (pessoal capacitado, material etc.)
• Aumento do poder de barganha de clientes e fornecedores
• Outras alterações significativas do ambiente
É importante frisar que o SWOT, sendo uma ferramenta de
ee análise comparativa, analisa os pontos fortes, fracos, ameaças e

oportunidades com relação a alguma coisa – ou seja, com relação
aos fatores críticos de sucesso (por que os clientes preferem
esta organização) e às competências principais (que agregam
valor aos produtos/serviços; são diferenciais da organização
que são difíceis de imitar).
30
Com essas informações já disponíveis, podemos elaboração uma matriz para facilitar a
análise. Forças e fraquezas referem-se ao ambiente interno à organização (possíveis
de serem controlados e alterados), enquanto oportunidades e ameaças dizem respeito
ao ambiente externo à organização (fora do controle da organização), conforme pode
ser observado no quadro.
Vantagens em relação às
Strenghts (Pontos organizações concorrentes
Fortes/ Forças) (tecnologia, know-how, baixos
INFORMAÇÕES custos, pessoal etc.)
INTERNAS Desvantagens da organização em
Weaknesses (Pontos relação às concorrentes (tecnologia,
Fracos/ Fraquezas) know-how, baixos custos, pessoal
etc.)
Aspectos favoráveis do ambiente
Opportunities
com potencial tornarem-se
(Oportunidades)
INFORMAÇÕES vantagem competitiva.
EXTERNAS Aspectos desfavoráveis do ambiente
Threats (Ameaças) que podem comprometer as
vantagens competitivas.
É claro que oportunidades e ameaças (ambiente externo) e pontos fortes e fracos

(organização) não são elementos estáticos, mas apresentam sua dinâmica de mudança.
Por isso a importância de exercitarmos prospecções de cenário anualmente, de
definirmos metas de performance e de implementarmos ações para potencializar
o que é positivo para nossas atividades e minimizar o que poderá ser desastroso.
Se as oportunidades não forem aproveitadas e as ameaças não forem devidamente
contornadas corremos o risco de diminuir, cada vez mais, nossa importância junto a
nossos clientes.
31
Concluindo
As ferramentas quantitativas, apesar de não serem aconselhadas para a

projeção de cenários, pois tendem a simplesmente projetar o que já existe,
sem novidades, podem ser utilizadas apenas como apoio, pois fornecem
dados estatísticos e numéricos objetivos.
No entanto, as ferramentas qualitativas possibilitam balizar e reestruturar

a visão do nosso negócio, seu tempo de vida, identificam as ameaças e
oportunidades existentes, delimitam nossos fatores críticos de sucesso, e
permitem o estabelecimento de projetos de mudança, de ampliação, de
diversificação e de melhoria de cultura.
Alicerçando nossa análise de negócio com informações significativas,

possuiremos a base necessária para a elaboração de um planejamento
gerencial que sobreviva às diversas contingências a que poderemos estar
sujeitos: o Planejamento Estratégico.
Uma boa construção de cenários também pode combinar técnicas o que,

certamente, requer mais trabalho. No entanto, poderá produzir melhores
resultados, pois amplia as abordagens da nossa análise, evitando perdas de
oportunidade em consequência de percepções distorcidas da realidade. As
5 Forças de Porter e o SWOT analisam detalhadamente o ambiente onde a
organização opera, enquanto o Delphi analisa melhor o macro ambiente.
Certamente outras ferramentas de análise e problematização podem ser
utilizadas para enriquecer as informações obtidas.
Cabe alertar que a análise de cenário é uma atividade que deve ser realizada
em grupo por se tratar de uma atividade de geração de ideias e de consenso
e que pode requerer, para sua condução, a mediação de especialistas em
ferramentas de análise de cenário ou de especialistas em coordenação de
grupos operativos.
32
Glossário
Prospectar: A prospecção, atividade que precede a venda, se propõe a encontrar os

clientes certos para você fazer a sua venda.
33
Atividades
aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Prospectar sobre o futuro é
uma atividade inerente à administração, pois de modo geral
as decisões tomam por base informações do passado e do
presente para serem implementadas no futuro.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
2) Julgue verdadeiro ou falso. O negócio e o grupo estratégico

– tanto da organização como dos grupos concorrentes que
atuam na mesma região – devem ser analisados com relação,
apenas, a dimensão estratégica dos clientes.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
34
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35
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36
UNIDADE 2 | MISSÃO, VISÃO E
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
37
Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos Organizacionais
1 A Importância da Determinação da Missão Organizacional
As organizações interagem e estão

inseridas em um determinado ambiente:
fornecem produtos (bens ou serviços) a
determinados clientes, utilizam insumos
de determinados fornecedores e,
principalmente quando estão saudáveis
e bem administradas, fazem diferença
social: empregam pessoas, geram
recursos e desenvolvem conhecimento
(know-how).
Identificar a razão de existir de uma organização é tarefa de suma importância, pois

as organizações se perpetuam e se desenvolvem quando cumprem sua função social e
atendem a uma determinada demanda da sociedade.
A missão de uma organização é a sua razão de existir. E todas as

organizações têm uma missão – mesmo que ela ainda não tenha
sido escrita ou não tenham tomado consciência dela. A
importância em determinar, analisar e divulgar a missão da
organização a todos os colaboradores se dá à medida que cada
estratégia escolhida, cada decisão tomada ou política adotada
deve ser feita à luz da razão de existir da organização. É claro
que a missão pode ser alterada ou modificada, dependendo das
transformações (ambientais e institucionais) que ocorram.
Dessa forma, o “estilo” de administrar às cegas ou de modo puramente instintivo

está cada vez menos em voga, pois a cegueira institucional acaba sendo reproduzida
nas unidades organizacionais: ninguém sabe exatamente o que, por que e para quem
fazem – apenas fazem e seguem com suas rotinas.
38
hh
Saber o que fazemos, para que e para quem fazemos ajuda na
avaliação da pertinência das atividades que realizamos e
contribui para o direcionamento dos esforços e a escolha de
prioridades, e aumenta nossa autoestima, pois sabemos da
importância do nosso trabalho. Permite, além disso, verificar se
somos eficazes, se realmente realizamos o que temos que fazer,
se as cumprimos, diariamente; nossa razão de existir.
Podemos determinar a missão no nível institucional e ainda a de cada um de seus

diversos segmentos (unidades organizacionais, divisões, setores), o que nos auxilia na
definição dos objetivos setoriais.
A missão, em princípio, não trata do futuro, mas do presente, do atual, do que é

realizado. Por isso ela pode ser modificada, por exemplo, quando está associada a um
bem ou serviço que caminha para a extinção ou que será brevemente substituído.
Algumas missões já incorporaram uma visão de futuro com vistas à continuidade de sua
existência, mesmo com a extinção do produto que fundamentou sua criação. É o caso
do Royal Dutch/Shell Group que, apesar de ser conhecido mundialmente por explorar
fontes de petróleo e fornecer combustíveis e lubrificantes, alterou sua missão para
poder sobreviver no futuro, com a substituição do petróleo como fonte de energia.
Dessa forma, sua missão hoje é encontrar as necessidades de energia da sociedade de

forma econômica, social e ecologicamente viável, agora e no futuro.
A missão do Royal Dutch/Shell Group obriga a que a organização expanda suas áreas de
atuação energética ao invés de se limitar a prospectar, explorar e distribuir petróleo.
Dessa forma, o grupo utiliza estratégias de inserção e expansão da comercialização de
energia elétrica, solar, geotermal e eólica (dos ventos), além da utilização energética do
hidrogênio e do gás, com investimentos substanciais em pesquisa e desenvolvimento.
Diferentemente do setor de energia renovável e não renovável, outras áreas estão em

ascensão e crescimento em todo o mundo, e apresentam um importante papel para o
desenvolvimento e a promoção da qualidade de vida da sociedade.
39
2 Como Determinar a Missão da Empresa
Em primeiro lugar, é importante saber:
a) Qual é a necessidade social a ser atendida
b) Qual é o negócio
Saber o que fazemos e qual é o nosso

negócio é de suma importância, pois
se atendemos a uma necessidade que
é apenas transitória, ou se estamos
atrelados a satisfazer a necessidade
de um único cliente, certamente nossa
organização terá uma vida curta. E se não
conseguimos determinar nosso negócio,
fica muito difícil definirmos estratégias,
compararmos nosso desempenho com o
de outras organizações, enfim, isso demonstra que nossas atividades gerenciais não
têm um sentido definido, mas tomam por base o gerenciamento de uma rotina confusa.
A partir dessas definições preliminares, podemos escrever nossa missão que,

conforme já abordamos, deve abordar sempre o que fazemos atualmente, mesmo com
direcionamento ao futuro.
A descrição da missão deve conter dois pilares chaves de sua
ee sustentação: o que fazemos (qual nossa tarefa) e por que

fazemos (nosso propósito). Pode ser adicionado ainda um
terceiro pilar: o como fazemos, mas isso não é fundamental para
se redigir a missão. Se ela estiver redigida em termos de “tarefa
+ propósito”, ela já estará determinada adequadamente. Logo:
MISSÃO = TAREFA + PROPÓSITO
Vamos, agora, analisar a missão de uma organização, do SEST/SENAT, por exemplo.
40
O SEST/SENAT possui a missão de:
Desenvolver e disseminar a cultura do transporte, promover a melhoria da qualidade

de vida e do desempenho profissional do trabalhador, além da formação e qualificação
de novos profissionais, sempre em busca de maior eficiência e eficácia dos serviços a
serem prestados à sociedade.
Os propósitos envolvidos nessa missão abrangem aspectos sociais voltados à assistência

médica, odontológica, cultural e de lazer remetidos ao SEST e ao aprimoramento
profissional, através da qualificação, reciclagem e aperfeiçoamento dos profissionais,
de competência do SENAT.
Nessa missão, podemos observar três pilares de sustentação:
• O que fazemos: desenvolver e disseminar a cultura do transporte, promover a

melhoria da qualidade de vida e do desempenho profissional do trabalhador,
além da formação e qualificação de novos profissionais;
• Para que fazemos: em busca de maior eficiência e eficácia dos serviços a serem
prestados à sociedade;
• Como fazemos (por meio de): assistência médica, odontológica, cultural e

de lazer; e aprimoramento profissional, através da qualificação, reciclagem e
aperfeiçoamento dos profissionais.
No caso do SEST/SENAT, há, ainda, mais um pilar de sustentação, que é:
A quem compete fazer:
• assistência médica, odontológica, cultural e de lazer – remetidos ao SEST;
• aprimoramento profissional, através da qualificação, reciclagem e

aperfeiçoamento dos profissionais – de competência do SENAT.
41
Após essa análise, podemos constatar que a missão do SEST/SENAT apresenta os
pilares fundamentais que justificam a sua razão de existir, a sua importância social.
Ela também nos orienta sobre qual é e quem é seu público alvo, as atividades que são
realizadas e a quem compete realizá-las. Por isso, a análise e compreensão da missão
de uma organização é tão importante para nortear o nosso trabalho.
3 Visão Organizacional
“Se o homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe
será favorável” – Sêneca
É sempre importante termos sonhos e projetos que nos motivem a caminhar, a trilhar
novos caminhos e a empreender esforços para conquistar outros patamares (seja no
campo profissional ou pessoal). Podemos dizer que os sonhos alimentam a nossa alma,
a nossa vontade, e sua concretização sempre nos traz sentimentos de realização e
felicidade.
Empresarialmente não é diferente: é a visão que nos

impulsiona a superar obstáculos, a arriscar e a realizar. Por
isso, redigir uma visão formal e clara da organização auxilia a
que todos colaboradores internos e parceiros compreendam
onde queremos chegar. Assim, a principal característica
de uma visão é seu poder de inspirar, atrair, contagiar,
impulsionar e mobilizar as pessoas a empreenderem os
esforços necessários para sua concretização. Por isso,
normalmente ela também está atrelada a valores sociais que
devem ser compartilhados por todos.
A redação da visão de uma organização deve sempre descrever uma situação futura,
ou seja, aonde se quer chegar. E, principalmente, deve ser realizável a médio ou longo
prazo – mas ser realizável e, é claro, ser atingida! Por isso, não deve ser tratada como um
lema a ser seguido, mas sim como um macro objetivo a ser alcançado pela organização.
42
Visão:
• Descrever a situação futura.
• Inspiradora, atraente e impulsionadora.
• Realizável.
hh
Cuidado: de nada servem palavras bonitas que mais parecem um
poema esotérico, mas que não conseguem expressar, com
simplicidade e clareza, exatamente aonde você quer chegar.
Apesar da necessidade de clareza e objetividade parecerem
óbvias, algumas visões acabam sendo descritas de forma tão
ampla, subjetiva e abstrata que se tornam quase inatingíveis.
E o que é inatingível não mobiliza pessoas, pois os esforços

empreendidos não farão diferença. E o que é abstrato e subjetivo
dá margem a interpretações diversas, dificultando a
compreensão de todos os envolvidos na sua concretização. A
visão da organização deve ser um norte claro, de modo a orientar
a elaboração do planejamento e a definição de prioridades.
A visão não é perene e nem pode ser, pois deve ser mudada cada vez que é realizada. Ela
realmente deve ser alcançada, a médio ou longo prazos. As melhores visões de futuro
são aquelas que se baseiam em cenários que contemplam várias possibilidades, pois
podem ser concretizadas mesmo com mudanças contingenciais. Mas a visão não deve
se restringir a metas financeiras numéricas, como por exemplo “ganhar X milhões de
reais até o ano Y, mas sim apresentar um estado, uma situação onde a empresa estará,
por exemplo, ampliar a atuação da unidade em X por cento do mercado local. Peter
Drucker nos alerta que os ganhos financeiros de qualquer organização são sempre
consequência de seus resultados alcançados, e não um fim em si mesmo.
43
Lembre-se:
Visão sem ação é um sonho.
Ação sem visão é passatempo.
Visão com ação pode transformar o mundo.
Joel Barker (1998)
A partir da missão (já definida) e da visão de futuro da organização (que deve ser
construída por você), podem ser definidos os objetivos organizacionais e as alternativas
estratégicas que serão adotadas – estes sim, podendo conter metas numéricas.
Os objetivos nada mais são do que a

descrição objetiva das pretensões, e
podem ser hierarquizados, ou seja,
os objetivos organizacionais devem
enfocar a organização como um todo
(são os macro objetivos), e podem ser
desdobrados em objetivos para cada área
de atuação (novas tecnologias, produção,
comercialização, armazenagem,
transporte, serviços a serem prestados,
entre outros) e garantir que, por meio de estratégias de concretização, a visão que
você determinou para a sua organização seja atingida.
A estratégia organizacional é a mobilização de todos os recursos da organização

visando a atingir os objetivos de longo prazo (os macro objetivos).
Uma vez estabelecidos os objetivos empresariais, a estratégia é o conjunto de decisões

das quais dependerão os recursos necessários e a tecnologia requerida, a estrutura
organizacional mais adequada e a consequente ação empresarial para o alcance de
resultados (CHIAVENATO, 1987, p. 99).
44
As estratégias adotadas (pois podem ser várias) ainda devem
ff orientar sobre o que fazer, subsidiadas pela análise de cenário

da área de tarefa da organização – seus clientes e parceiros,
devendo considerar aspectos relativos:
1. Ao ambiente: mais especificamente as oportunidades,

restrições e contingências onde a organização está inserida;
2. À realidade da organização: seus recursos, seu know-how,

suas capacidades e seus compromissos;
3. À adequação entre os dois componentes anteriores: como a

organização irá compatibilizar seus objetivos, diante das
imposições e possibilidades do ambiente, e como mobilizará os
recursos existentes (humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos) para o alcance dos objetivos.
Definição das estratégias organizacionais
Determinação dos
objetivos da organização
Análize ambiental,
Análise
oportunidades e
organizacional
ameaças
O que mudar ?
Por que mudar ?
Como mudar ?
• Defensivas (manter a atual situação)
• Ofensivas (ampliar a atuação da organização ou conquistar mercado)
• Analíticas (manter e ampliar a atuação e conquistar mercado)
• Inovadoras (inovar serviços ou mercado – outro público alvo)
45
Por fim, deve-se ressaltar que não basta traçar uma estratégia e implementá-la.
Na realidade, é crucial que se gerencie bem essa estratégia, de modo a cumprir os
objetivos traçados e a alcançar os resultados esperados. Para tanto, deve-se adotar um
sistema de gestão da estratégia, como o Balanced Scorecard (BSC), o Gerenciamento
pelas Diretrizes. (GPD) ou outro qualquer. Neste curso, como o objetivo não é o
aprofundamento de conhecimentos nesse tipo de sistema, nos ateremos ao BSC.
4 Planejamento Estratégico
Fica muito fácil redigir o planejamento estratégico de uma organização quando já se tem
definidas: a missão, a visão da organização (onde ela pretende estar no futuro), após
a análise de cenário e a análise organizacional (pontos fortes e fracos), determinados
os objetivos a serem alcançados (metas globais) e as estratégias a serem utilizadas.
O planejamento estratégico nos auxilia a determinar o como fazer para atingir os
objetivos e adotar as estratégias definidas. É o planejamento que irá delinear a ação
da organização.
É isso o que o torna diferente dos planejamentos institucionais
ee comuns, que não são realizados a partir de decisões estratégicas.

O planejamento estratégico tem como características
principais:
• ser de médio a longo prazo (pelo menos em termos de efeitos

ou resultados)
• ser voltado para as relações da organização com seu ambiente

específico – seus clientes e parceiros
• envolver a organização como um todo, de modo global e

sistêmico. É o plano de implementação (o fazer acontecer) das
estratégias adotadas, para atingir os objetivos determinados,
após análise do ambiente e da situação da organização;
• ser voltado para a eficácia da organização, ou seja, à definição

do que deve ser feito
46
O planejamento estratégico também precisa ter uma visão de futuro, pois planejamos
e implementamos (colocamos os planos em ação) no presente para obter seus
resultados no futuro, em um ambiente que, provavelmente, já terá sofrido alterações
significativas.
Todo planejamento deve ser flexível, ou então estaria fadado ao insucesso diante do
primeiro imprevisto. Mas o planejamento estratégico tem como característica o fato
de ser planejado para ser flexível, apresentando uma pluralidade de opções estratégicas
(defensivas e ofensivas) e táticas (operacionalização de estratégias) que facilitem e
assessorem a tomada de decisões ao longo do tempo. Como o futuro é incerto e o
planejamento é de médio e longo prazo, estará sujeito a muitas variáveis internas e
externas. Ampliando as opções de movimento, poderemos garantir a obtenção dos
resultados esperados mesmo com a ocorrência de mudanças, pois estaremos mais
preparados para apresentarmos respostas assertivas sem perdermos nossos objetivos
de vista.
O que fazemos de modo

satisfatório ou
excelente e que é
necessário.
Missão O que fazemos de

O que fazemos que não necessário, mas de modo
precisaríamos fazer. insatisfatório ou
Os processos
deficiente.
de trabalho
O que seria importante

que fizéssemos, mas não
fazemos.
Análise da eficácia dos processos de trabalho a partir da missão da empresa
47
hh
O planejamento estratégico sempre reflete uma filosofia de
ação, que pode ser:
• Conservadora: quando se busca a obtenção de bons resultados

sem a realização de mudanças radicais;
• Otimizante por meio da busca da eficiência, reduzindo custos

e maximizando o desempenho;
• Adaptativa: busca compatibilizar os diferentes interesses

envolvidos em prol do desenvolvimento da organização, sem se
preocupar tanto em correção de deficiências do passado.
O planejamento estratégico, por lidar com decisões e implementações globais da

unidade, necessita ser desmembrado em outros planejamentos, para que possa ser
efetivamente implementado – o que é feito por meio do Planejamento Tático e do
Planejamento Operacional.
A elaboração do planejamento estratégico envolve as seguintes etapas:
1. Identificação da Missão e determinação da Visão da organização
2. Determinação dos objetivos da organização
3. Análise ambiental externa
4. Análise organizacional interna
5. Revisão/adequação dos objetivos da organização
6. Formulação das alternativas estratégicas
7. Definição de como as alternativas estratégicas escolhidas serão desenvolvidas

(ponto principal do planejamento estratégico, pois as outras fases já foram
elaboradas)
8. Redação do planejamento estratégico propriamente dito
9.
Desdobramento e implementação por meio de planos táticos e planos
operacionais
48
5 Planejamento Tático
O planejamento tático é o desmembramento, o detalhamento

do planejamento estratégico em cada área de atuação, sendo
realizado pelo nível intermediário da organização. Dessa forma,
os objetivos e as decisões estratégicas são desdobradas em
cada grande área: pesquisa e tecnologia, produção,
comercialização, prestação de serviços, entre outras.
hh
Assim, o planejamento tático envolve:
• Decisões e empreendimentos mais limitados a cada área de

atuação da organização
• Com prazos de implementação mais curtos (dimensionados a

médio prazo)
• É desenvolvido pela média direção (níveis de autoridade

intermediários, podendo contar com a colaboração dos níveis
operativos e a aprovação dos níveis de direção geral)
• Combina eficácia e eficiência – fazer o que deve ser feito da

melhor forma
Assim, o resultado do planejamento tático é um

plano de implementação contendo objetivos gerais
(contidos no plano estratégico e relacionados à
área em questão), específicos, a descrição das
estratégias a serem adotadas (em conformidade
com as macro estratégias contidas no planejamento
estratégico).
49
O planejamento tático deve descrever mais detalhadamente as atividades que serão
realizadas em cada área, contendo cronograma de eventos, previsão de recursos,
setores responsáveis, as políticas e diretrizes (guias genéricos de ação) setoriais a serem
seguidas, enfim, todo o detalhamento necessário à sua realização, acompanhamento
e verificação de resultados.
6 Planejamento Operacional
O planejamento operacional apresenta o maior nível de

detalhamento, enfocando o curto prazo, a descrição detalhada
da realização das tarefas, como serão executadas as operações
etc. Os planejamentos operacionais podem detalhar:
• Métodos, rotinas ou procedimentos a serem utilizados: passos

ou etapas que devem ser rigorosamente seguidas, podendo ser
expressos em fluxogramas.
• Orçamentos e aspectos financeiros: normalmente

correspondendo ao ano fiscal, podendo utilizar-se de fluxo de
caixa, previsões orçamentárias etc.
• Programas: relação tempo X atividades, podendo ser expressos

em cronogramas, sequência de eventos etc.
• Regulamentos: orientam os aspectos comportamentais,

definindo o que pode ou não ser feito.
Portanto, os planejamentos operacionais são voltados para a eficiência, ou seja,

definem a melhor forma de fazer as coisas.
50
hh
A implementação de todos os planejamentos operacionais deve
garantir a execução do planejamento tático de cada área que,
por sua vez, devem garantir a implementação do planejamento
estratégico que, por sua vez, deve garantir o alcance dos
objetivos globais e da visão da organização.
Essa integração é que fornece coerência e consistência às diversas etapas do

planejamento da organização garantindo sua efetividade (eficiência + eficácia – fazer
o que deve ser feito, da melhor forma possível).
Encadeamento da Vísão com o planejamento

empresarial sistêmico
Missão Visão Objetivos Estratégias P. Estratégico P. Tático P. Operacional
Integração entre os níveis de

planejamento empresarial
Macro /
Institucional
Estratégico
Intermediário /
Departamental
Tático
Micro /
Setorial
Operacional
51
Concluindo
Sim, é tudo muito simples. A dificuldade está em planejar! Infelizmente,

nos falta uma cultura de planejamento. Por que planejamos pouco,
acabamos planejamento mal, principalmente se não temos estratégias e
objetivos definidos claramente.
Em planejamento e implementação os japoneses são referência, porque

fazem isso rotineiramente. Passaram por dificuldades históricas (incluindo
catástrofes naturais e guerras), têm poucos recursos naturais e, por isso,
preferem estudar muito bem cada questão antes de despender enormes
somas financeiras, trabalho e recursos de toda sorte em projetos mal ou
pouco detalhados ou inconsistentes.
Portanto, planeje! Planeje sua rotina, sua agenda, seus projetos, seu
trabalho, e incentive sua equipe a fazê-lo. Afinal, só quem planeja e
implementa habitualmente alcança resultados com eficácia e eficiência.
52
Atividades
aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. A descrição da missão deve
conter dois pilares chaves de sua sustentação: o que fazemos
(qual nossa tarefa) e por que fazemos (nosso propósito).
Verdadeiro
( ) Falso
( )
2) Julgue verdadeiro ou falso. A redação da visão de uma

organização deve sempre descrever uma situação presente,
ou seja, aonde se quer permanecer.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
53
Referências
Books, 1992.



McGraw-Hill, 1987.







2004.
54

1961.

1999.




Harbra, 1996.

55
Gestão
Estratégica com
Foco em
Resultados
MÓDULO 2
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE
GESTÃO DA ESTRATÉGIA:
BALANCED SCORECARD
57
Unidade 3 | Sistemas de Gestão da Estratégia:
Balanced Scorecard
1 Contextualização
No início da década de 1990, foi realizado

amplo estudo em várias empresas
norte-americanas com a finalidade de
encontrar novas maneiras de medir o
desempenho da organização. Naquela
época, os principais sistemas de avaliação
baseavam-se em dados financeiros e
contábeis, que tratavam como despesa
todo investimento nos ativos intangíveis,
isto é, tecnologia da informação, capacitação dos funcionários, relacionamento com
clientes, qualidade e inovação, entre outros. Todavia, tais sistemas de avaliação não
forneciam dados para a mensuração e gestão do valor criado por esses investimentos.
As bases para o sucesso financeiro de qualquer organização estão na sua capacidade

de gerar valor para os clientes.
Como se dá a geração de valor?
ee A resposta é muito simples: com investimentos em novas

tecnologias, em capacitação de funcionários, qualidade,
inovação, relacionamento com clientes; ou seja, com
investimentos nos ativos intangíveis. A incapacidade de se
mensurar o desempenho desses ativos pode comprometer
significativamente o futuro da organização.
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu nesse contexto, primeiro como sistema de medição,
um conjunto de indicadores que avaliava o desempenho baseado tanto em indicadores
financeiros como em direcionadores futuros relacionados a ativos intangíveis. Seu
58
uso mostrou um potencial que ainda não havia sido identificado inicialmente: a
possibilidade de gerar ativos tangíveis a partir de ativos intangíveis por intermédio da
implantação e gerenciamento da estratégia. Assim, o BSC passou a ser utilizado como
sistema gerencial capaz de possibilitar a implementação da estratégia, mantendo-a
como referência central no gerenciamento das organizações.
2 Definição de Estratégia e de Gestão Estratégica
A estratégia pode ser conceituada como o caminho predefinido

a ser seguido para garantir a legitimidade e sobrevivência da
organização no longo prazo, mostrando como se pretende criar
valor para acionistas, clientes e cidadãos. É o conjunto de ações
necessárias para o cumprimento da missão institucional e
alcance da visão de futuro da organização. Pode-se afirmar que
a visão de futuro cria a imagem de destino e a estratégia define
a lógica de concretização dessa visão.
Se a estratégia se refere ao caminho para o alcance da visão de futuro, é necessário

gerenciá-la, surgindo daí o conceito de gestão da estratégia, ou seja, o processo de
implantação, avaliação e controle da estratégia organizacional formulada no âmbito
de um planejamento.
O planejamento estratégico é o processo utilizado na formulação
ee da estratégia organizacional de médio e longo prazos, que será

gerenciada por um sistema de gestão estratégica. Para tanto,
visa ao desenvolvimento de técnicas e ações administrativas
que vão avaliar as implicações futuras de decisões presentes, de
modo a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,
consequentemente, aumentar a probabilidade de alcance dos
objetivos e desafios estabelecidos para a organização,
maximizando resultados e minimizando deficiências.
59
Enfim, o processo de planejamento define a estratégia a ser seguida para o alcance da
visão de futuro e para o cumprimento da missão institucional da organização; o sistema
de gestão estratégica é responsável pela implantação, avaliação e controle dessa
estratégia.
Normalmente, as organizações
descrevem a estratégia como planos
financeiros para aumento da receita e do
lucro; outras, com base em seus produtos
e serviços; ou em função de clientes
almejados; outras, sob o ponto de vista
de qualidade e processos; e ainda sob
a perspectiva de recursos humanos.
Percebe-se, então, que não há uma visão
holística de toda a organização, pois
nenhuma delas fornece uma perspectiva
abrangente e integrada da descrição da
estratégia.
Sem descrição abrangente, não é possível a divulgação e o compartilhamento da

estratégia. Sem o entendimento comum, não é possível a promoção do alinhamento em
torno dessa estratégia. E, sem alinhamento, não é possível implementar a estratégia
de forma satisfatória.
Um sistema de gestão estratégica deve apresentar alguns requisitos básicos:

possibilitar a clara compreensão da estratégia por toda a organização, promover o
alinhamento da organização em torno dessa estratégia, e possibilitar a implementação
efetiva da estratégia. O BSC é um sistema de gestão da estratégia que cumpre todos
esses requisitos, como será visto a seguir.
60
3 Conceito do Balanced Scorecard (BSC)
O BSC é o sistema de gestão que auxilia as organizações a

traduzir sua estratégia em objetivos operacionais, direcionando
o comportamento dos colaboradores e o desempenho global.
Em linhas gerais, oferece uma visão de futuro e o caminho para
o alcance dessa visão, focando o ponto que a organização deseja
chegar e expondo que ações devem ser tomadas e priorizadas
para o alcance dessa visão.
O principal diferencial do BSC em relação a outros sistemas de gestão da estratégia é

reconhecer que os indicadores financeiros apenas não são suficientes para avaliar a
organização, uma vez que só demonstram os resultados dos investimentos e atividades
do passado e não contemplam os impulsionadores da rentabilidade a longo prazo, isto
é, os ativos intangíveis.
Com o aumento da complexidade e da

competitividade dos mercados, a criação
de valor proporcionada por esse tipo de
ativo tornou-se relevante para o futuro
de qualquer organização. Todavia, os
ativos intangíveis não exercem impacto
direto sobre o resultado financeiro da
organização, como aumento da receita
ou do lucro ou, mesmo, redução do
custo. Na verdade, afetam o resultado
financeiro futuro por meio das relações
de causa e efeito. Por exemplo, o treinamento dos funcionários em gestão da qualidade
total pode melhorar diretamente a qualidade dos processos de trabalho. Espera-se que
tais melhorias resultem em aumento de satisfação dos clientes, o que deve reforçar a
fidelidade destes. Por fim, a fidelidade dos clientes acarreta o aumento das vendas e
das margens de lucro, em consequência de relacionamentos mais duradouros com os
clientes.
61
O BSC possibilita o equilíbrio entre as medidas de resultado (financeiras), as quais se
referem ao desempenho passado, e as medidas (não financeiras) que determinam
o desempenho futuro. O BSC complementa as medições financeiras com avaliações
sobre os clientes, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa
as possibilidades de aprendizado e crescimento, bem como os investimentos em
recursos humanos, sistemas e capacitação, que poderão modificar substancialmente
os processos de trabalho da organização e o desempenho futuro.
3.1 O Funcionamento um BSC
O BSC é o sistema de gestão que descreve a estratégia da seguinte forma:
• O desempenho financeiro é o critério definitivo do sucesso da organização.

A estratégia descreve como a organização pretende gerar valor de forma
sustentável aos acionistas.
• O sucesso com os clientes é o principal componente do desempenho financeiro.

Então, é necessário criar valor para os clientes, sendo a proposição de valor o
elemento central da estratégia.
• Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes,

pois seu desempenho é um indicador de tendência de melhorias que terão
impacto junto aos clientes e ao resultado financeiro.
• Os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável, pois

a conjugação de pessoas, tecnologia e clima organizacional afeta os processos
internos, a relação com clientes e o resultado financeiro.
• Clientes, processos internos, pessoas, tecnologias e clima organizacional

interligam-se uns aos os outros em uma relação de causa e efeito.
• O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias

no desempenho dos processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para
clientes e acionistas.
62
Entre alguns dos objetivos do BSC, destacam-se:
• Traduzir a estratégia em termos operacionais.
• Analisar o foco de atuação.
• Garantir que os componentes da estratégia (objetivos, indicadores, metas e

iniciativas) estejam alinhados e vinculados.
• Comunicar a estratégia de forma clara a toda organização.
• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrada.
Não existe uma única forma de se utilizar o BSC. Na realidade, as organizações aplicam-
no de maneiras distintas e com propósitos diversos, desde um simples sistema de
medição de desempenho, que aborde medidas financeiras e não financeiras, até como
parte de um sistema de gestão voltado para a estratégia, com foco no alinhamento da
organização para a efetiva execução da estratégia.
As organizações bem-sucedidas no processo de inserção da estratégia revelam

um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico.
Essas organizações adotaram os seguintes princípios gerenciais para se tornarem
organizações orientadas para a estratégia:
• Traduzir a estratégia em termos operacionais: desdobramento em objetivos,

indicadores, metas e iniciativas tangíveis e de fácil compreensão para todos,
tornando possível o estabelecimento de metas locais.
• Alinhar a organização à estratégia: sinergia entre lideranças, unidades

operacionais e unidades de apoio, de forma que os assuntos estratégicos sejam
estruturados segundo grandes temas e não mais por funções (como finanças,
marketing, produção, comercial), propiciando a adoção de um conjunto de
prioridades corporativas integradas por toda a organização.
• Transformar a estratégia em tarefa de todos: comunicação de forma lógica e

sucinta, deixando de ser algo presente apenas na cabeça dos executivos principais
e traduzindo-a de forma clara para toda a organização.
63
• Converter a estratégia em processo contínuo: monitoramento e constante
aperfeiçoamento do que foi traçado. Na realidade, a estratégia não é um
processo gerencial isolado, e sim um processo contínuo lógico que movimenta
toda a organização, desde a declaração da missão institucional até a execução
dos trabalhos pelos funcionários da linha de frente e de suporte.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: compromisso e

envolvimento ativo dos líderes com o processo, para garantir que a estratégia
seja efetivamente estabelecida.
Observe a figura que apresenta os cinco princípios da organização orientada à

estratégia.
Traduzir a Liderança
estratégia executiva
Visão; Mobilização;
Formulação da estratégia; Governança;
Tradução da estratégia: Pensamento Estratégico;
objetivos, indicadores, “Nova forma de
metas e iniciativas. gerenciamento”.
Balanced
BSC como parte do

processo de planejamento
Alinhando os papéis e
Estratégia estratégico;
Estratégia orientando gestão
identificando sinergias:
operacional e processo
Corporativo; orçamentário;
Unidades de Negócio; Scorecard Gestão estratégica;
Unidades de Serviços; Aprendizado estratégico
Parceiros Externos. formalizado;
Sistemas analíticos e de
Consciência estrategica; informação.
Alinhamento de objetos
das equipes e pessoas;
Alinhamento do sistema de
Alinhar a incentivos.
Processo
organização contínuo
Tarefa de
todos
Figura 1: Os cinco princípios da organização orientada à estratégia
64
hh
Entre os conceitos utilizados pelo BSC, destacam-se: mapa
estratégico, perspectivas, temas estratégicos, objetivos
estratégicos, relações de causa e efeito, indicadores, metas e
iniciativas estratégicas.
4 Mapas Estratégicos
O BSC, por meio do mapa estratégico, aponta a forma pela qual ativos intangíveis da
organização produzem resultados tangíveis.
A implementação da estratégia exige que empresa e funcionários
ff estejam alinhados e compromissados com o referencial

estratégico da organização. Para assegurar tal conexão, é
necessário dispor de um processo de comunicação eficaz que
demonstre a forma pela qual as ações da organização se
convertem em resultados que maximizam o cumprimento da
missão. Para tanto, constrói-se um mapa estratégico. Ele é uma
representação visual das relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia de uma organização; é uma
ferramenta que apresenta, de forma lógica e estruturada, a
estratégia da organização.
O mapa expõe o conjunto de objetivos

estratégicos da organização, com
indicadores de desempenho vinculados,
balanceados em diferentes perspectivas
e ligados por relações de causa e efeito.
Aos objetivos traçados estão vinculadas
iniciativas estratégicas que abordam
as ações prioritárias da organização
para determinado período, as quais
se referem a processos de trabalho
rotineiros ou a projetos de inovação.
65
Como consequência, o BSC facilita o processo de comunicação da estratégia para todos
os colaboradores (uma vez que o mapa estratégico é a sua representação gráfica) e
o estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade organizacional ou
funcionário percebe, de forma clara, sua contribuição para a consecução da estratégia
traçada no processo de planejamento.
hh
O mapa estratégico mostra a missão, a visão e a estratégia da
organização por meio de um conjunto abrangente de objetivos
que direcionam o comportamento e o desempenho
organizacionais. A tradução da estratégia por meio do mapa cria
um referencial comum de fácil compreensão para executivos,
unidades organizacionais e funcionários, proporcionando a clara
percepção de como as atividades de cada um estão ligadas aos
objetivos gerais da organização, possibilitando o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas.
Os propósitos do mapa estratégico são: definir e comunicar, de modo claro e

transparente a todos os níveis da organização, o foco e a estratégia de atuação
escolhidos; comunicar a forma como as ações impactam no alcance dos resultados
desejados; subsidiar a alocação de esforços; e evitar a dispersão de ações e recursos.
Enfim, o mapa estratégico é capaz de transformar declarações de estratégias

genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas, possibilitando que
a organização perceba sua estratégia de maneira coesa, integrada e sistemática.
66
Analise o mapa estratégico e suas perspectivas, objetivos, indicadores, metas e
iniciativas.
Mapa estratégico
Rentabilidade
Financeira O nível de
O que é desempenho
Mais clientes crítico para ou a taxa de
alcance da como será melhoria Planos e
estratégia? medido? necessários. projetos.
Menos aviões
Vôo Preços mais

pontual baixos Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Programa de
Rápida Tempo em solo 30 Minutos otimização da
Cliente preparação
em solo
Partida pontual 90 % duração do
ciclo
Interno Rápido preparação

em solo
Aprendizado Alinhamento do
pessoal de terra
Figura 2: Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado
O mapa estratégico da organização deve ser construído por meio de processo

sistemático que busque consenso e clareza para transformar a missão e a estratégia
da organização em objetivos e iniciativas operacionais. Sua construção requer o
comprometimento e a liderança da cúpula da organização, pois com a falta de
engajamento, é improvável um resultado bem-sucedido. O mapa não deve ser visto
apenas como uma forma de aperfeiçoar o sistema de medição, e sim como um meio
de se realizar mudanças profundas na forma como a organização se gerencia. Para
se construir um mapa estratégico deve-se ter em mente, pelo menos, os seguintes
requisitos:
• Apontar o foco, a essência e o negócio da organização.
67
• Contar a história da estratégia por meio de uma sequência lógica de causa e
efeito.
• Ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que o compõem.
• Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensível para toda a

organização.
5 Perspectivas
O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e iniciativas, organizados segundo

diferentes perspectivas ou dimensões. Tais perspectivas são “pontos de vista”
referentes ao negócio e representam os fatores-chave para uma visão ampliada da
organização.
Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos que retrata o que

a organização pretende alcançar mediante o “olhar” de cada público de interesse
(clientes, acionistas, etc.) bem como os principais desafios a serem enfrentados para
o alcance da visão e o cumprimento da missão institucional. As perspectivas, quando
observadas em conjunto, permitem a visão completa da estratégia, contando sua
história de forma clara e de fácil compreensão.
Segundo o modelo puro de BSC proposto por seus criadores, Robert S. Kaplan e David
P. Norton (1997), existem quatro perspectivas num mapa estratégico: financeira, do
cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira descreve os

resultados tangíveis da estratégia
em termos financeiros tradicionais.
A perspectiva do cliente define a
proposição de valor para os clientes-alvo,
a qual fornece o contexto para que os
ativos intangíveis criem valor. Essas duas
perspectivas descrevem os resultados
esperados da execução da estratégia.
A perspectiva de processos internos
identifica os processos de trabalho
68
críticos que exercem maior impacto sobre a estratégia. A perspectiva de aprendizado
e crescimento define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia, que
devem ser coerentemente conectados uns aos outros e alinhados aos processos de
trabalho críticos.
Os objetivos dispostos nas quatro perspectivas citadas são interligados por relações
de causa e efeito. Parte-se da hipótese de que os resultados financeiros somente serão
alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. Os processos internos criam e
cumprem a proposição de valor para os clientes. Os ativos intangíveis que respaldam
os processos internos sustentam os pilares da estratégia. O alinhamento dos objetivos
nessas quatro perspectivas é a chave para a criação de valor e, portanto, para uma
estratégia focada e dotada de consistência interna.
A arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, é a estrutura em

torno da qual se desenha o mapa estratégico, o qual fornece um modelo que mostra
como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor. Assim, a
construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e
para quem criará valor.
Um fato importante é que as perspectivas previstas no modelo puro do BSC não são
exaustivas. Na realidade, cada organização deve adaptar a metodologia de maneira
que espelhe da melhor forma sua estratégia. Essa observação é válida principalmente
para instituições públicas e entidades sem fins lucrativos que, em regra, não utilizam
a perspectiva financeira. Estas organizações abrangem um conjunto muito amplo e
diversificado de missões, devendo definir seu impacto social e seus objetivos maiores
de maneira diferente.
Segue uma breve explicação das quatro perspectivas previstas no modelo básico do
BSC proposto por Kaplan e Norton (1997).
69
5.1 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira apresenta os objetivos a serem
ee alcançados pela organização, conforme a estratégia adotada,

em termos de redução de custos e de aumento de receitas e
lucros. Em outras palavras, esses objetivos precisam definir o
desempenho financeiro esperado da estratégia. Para tanto,
devem servir de meta principal para os objetivos e medidas de
todas as outras perspectivas do mapa estratégico.
Basicamente, as estratégias financeiras são simples: as organizações obtêm melhor

resultado vendendo mais ou gastando menos. As ações para acelerar o crescimento da
receita demoram mais para criar valor do que as ações voltadas para o aumento da
produtividade. Desse modo, a estratégia equilibra forças contraditórias – longo prazo
versus curto prazo. Com a pressão para apresentar resultados financeiros aos acionistas,
a tendência é favorecer o curto prazo em detrimento do longo prazo. Todavia, os
fatores que realmente sustentam o crescimento são de longo prazo. Assim, na
perspectiva financeira, a conexão com a estratégia ocorre quando a organização decide
como se dá esse equilíbrio de forças, prioriza-se uma estratégia de crescimento ou
uma de produtividade. O desenvolvimento da perspectiva financeira do mapa
estratégico força a organização a manejar essa constante tensão.
Perspectiva Valor a longo prazo

para os acionistas
financeira
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento
Melhorar a Aumentar a Expandir oportunidades Aumentar o valor

estrutura de custos utilização dos ativos de receitas para os clientes
Reduzir saídas Gerenciar a capacidade Novas fontes de Melhorar

de caixa; dos ativos existentes; receita (novos produtos, rentabilidade dos
Eliminar defeitos; Efetuar investimentos; mercados, parceiros). clientes existente.
Melhorar Incrementais para eliminar
rendimentos. gargalos operacionais.
Figura 3. A perspectiva financeira fornece a definição tangível
70
5.2 Perspectiva do Cliente
Na perspectiva do cliente são identificados os clientes-alvo, o segmento de mercado

que a organização deseja competir, os objetivos do negócio e os respectivos indicadores
de desempenho.
Depois de definidos os clientes-alvo e o segmento de mercado, a organização está em

condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor, a
qual define a estratégia descrevendo a combinação singular de produto, preço, serviço,
relacionamento e imagem que a organização oferece. A proposição de valor deve
transmitir o que a organização se propõe a fazer por seus clientes de maneira melhor
ou diferente que os concorrentes. Para tanto, a proposição de valor pode focar, por
exemplo, em preço total mais baixo ou inovação e liderança de produto ou mesmo em
soluções completas para os clientes.
Valor a longo prazo

para os acionistas
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento

Perspectiva
financeira
Melhorar a Aumentar a Aumentar o valor

Expandir oportunidades
estrutura de custos utilização dos ativos para os clientes
de receitas
Rentabilidade Participação de mercado Conquista Retenção

Perspectiva dos clientes Participação nas compras dos clientes de clientes dos clientes
do cliente
Atributos do produto / serviço Relacionamento Imagem
Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca
Satisfação dos clientes
Figura 4: Perspectiva do cliente: criar uma proposta de valor diferenciada e sustentável é a essência da
estratégia
71
5.3 Perspectiva de Processos Internos
Os objetivos da perspectiva do cliente descrevem a estratégia (clientes-alvo

e proposição de valor) e os objetivos da perspectiva financeira descrevem as
consequências econômicas (receita, lucro e produtividade) dessa estratégia. Depois
que a organização forma uma imagem clara dos objetivos financeiros e para os clientes,
as perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento descrevem
como executar a estratégia.
Na perspectiva de processos internos são identificados os pontos críticos nos quais deve-
se alcançar a excelência e concentrar esforços a fim de obter os resultados desejados,
pois tais processos produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes, o
aumento de produtividade para os acionistas e o desempenho socioambiental para a
sociedade.
Os processos internos podem ser agrupados da seguinte forma:
• Processos de gestão operacional: são aqueles de rotina onde se produz os atuais

serviços.
• Processos de gestão de clientes: são os que ampliam e aprofundam as relações

com os clientes-alvo.
• Processos de inovação: os que desenvolvem produtos e serviços, criando

condições para que a organização conquiste novos clientes e penetre em novos
segmentos de mercado.
• Processos regulatórios e sociais: justificam a atuação da organização para a

sociedade.
Ressalta-se que mesmo com ênfase em um dos quatro grupamentos de processos

internos, a organização deve seguir uma estratégia balanceada, investindo na melhoria
de todos os grupamentos, pois a geração de valor de cada grupo se dá em diferentes
horizontes de tempo.
72
Valor a longo prazo
para os acionistas
Perspectiva Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento

financeira
Melhorar a Aumentar a Expandir oportunidades Aumentar o valor

estrutura de custos utilização dos ativos de receitas para os clientes
Proposição de valor para o cliente
Perspectiva
do cliente
Processos de gestão Processos de gestão Processos regulatórios

Processos de inovação
operacional clientes e sociais
Processos que produzem e Processos que criam Processos que melhoram as

Processos que aumentam
fornecem produtos e novos produtos e comunidades e o meio
Perspectiva o valor para os clientes
serviços serviços ambiente
interna
Identificação de
Abastecimento Seleção Meio ambiente
oportunidades
Produção Conquista Segurança e saúde
Portfólio de P&D
Distribuição Retenção Emprego
Projeto / desenvolvimento
Gerenciamento de riscos Crescimento Comunidade
Lançamento
Figura 5: Os processos internos criam valor para os clientes e sociedade
Crescimento a longo
prazo do valor para Onda longa
os acionistas
Onde
6 a 12 meses intermediária 12 a 24 meses 24 a 48 meses
Processos Processos Processos Processos
de gestão de gestão de inovação
regulatórios
operacional de clientes e sociais
Empresa cidadã
Valor para inovação do

os acionistas produto
($)
Gestão de
clientes
Eficácia
operacional
1 2 3 4 5
Tempo (anos)
Figura 6: Os processos internos fornecem valor em diferentes horizontes de tempo
73
5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica ações e inovações necessárias ao

crescimento e ao aprimoramento contínuo da organização. Define os ativos intangíveis
essenciais ao desempenho das atividades organizacionais em níveis de qualidade cada
vez mais elevados. Descreve como capital humano, de informação e organizacional se
conjugam para dar suporte à estratégia. É o ponto de partida para qualquer mudança
sustentável a longo prazo.
Em última instância, pode-se dizer que os objetivos de aprendizado e crescimento

descrevem como os ativos intangíveis da organização devem ser aprimorados para
executar e melhorar continuamente os processos internos críticos, os quais criam
e entregam a proposição de valor aos clientes-alvo, contribuindo para o alcance do
resultado financeiro traçado.
74
Valor a longo prazo
para os acionistas
Perspectiva Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento

financeira
Melhorar a Aumentar a Aumentar o valor

estrutura de custos utilização dos ativos Expandir oportunidades
de receitas para os clientes
Proposição de valor para o cliente
Perspectiva
do cliente
Processos de gestão Processos de gestão Processos regulatórios

Processos de inovação
operacional clientes e sociais
Perspectiva
interna Processos que produzem Processos que Processos que criam Processos que melhoram
e fornecem produtos e aumentam novos produtos e as comunidades e o meio
serviços o valor para os clientes serviços ambiente
funções Portfólio Agenda de Criar

Criar estratégico mundanças
alinhamento estratégicas prontidão
de TI organizacionais
Capital da Capital
Capital humano + informação + organizacional
Perspectiva Cultura
Habilidades Sistemas
de aprendizado Alinhamento
Treinamento Banco de dados
e crescimento Liderança
Conhecimento Redes
Trabalho em equipe
Figura 7: Os ativos intangíveis têm de estar alinhados com a estratégia
75
6 Objetivos Estratégicos
Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para

o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro.
Constituem o elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico.
Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem
enfrentados pela organização num determinado período.
Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratégicos encontram-se distribuídos

pelas perspectivas definidas no mapa estratégico da organização.
7 Relações de Causa e Efeito
As relações de causa e efeito representam a correlação causal existente entre os

objetivos listados no mapa estratégico da organização e demonstram como um
objetivo é impactado por outro. Assim, todo objetivo selecionado para um scorecard
deve ser o elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito que comunique o
significado da estratégia da organização.
A estratégia pode ser definida também como o conjunto de hipóteses sobre causas
e efeitos, ou como um objetivo impacta no alcance de outro. Segundo esse prisma, o
sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos
nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Desse modo,
a cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas do mapa estratégico.
Um painel de desempenho bem elaborado deverá contar a história da estratégia da

organização, identificando e tornando explícita a sequência de hipóteses sobre as
relações de causa e efeito entre os elementos do mapa estratégico. Todo objetivo,
indicador, iniciativa e ação deve ser um elemento integrante da cadeia de relações de
causa e efeito que comunica o significado da estratégia da organização.
76
8 Temas Estratégicos
Os temas estratégicos são agrupamentos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relações de causa e efeito muito fortes. São os pilares da estratégia,
pois contemplam uma série de objetivos com suas relações de causa e efeito, formando
uma hipótese estratégica. Enfim, os temas estratégicos refletem a visão da alta
administração sobre o que deve ser feito internamente para se alcançar a visão de
futuro.
9 Indicadores
O BSC cria uma estrutura, uma linguagem própria, para comunicar a missão e a
estratégia, e utiliza indicadores para informar aos colaboradores sobre os pontos do
sucesso atual e futuro. Tais indicadores são padrões utilizados para avaliar e comunicar
um desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Mostram a situação
relativa de um determinado item considerado relevante em função do que lhe é possível
estabelecer, orientando a tomada de decisão, as ações e as atividades. Possuem,
sempre, unidades de medidas associadas, a exemplo de quantidade, percentual etc.
hh Os indicadores podem ser de resultado ou de tendência.
Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período

de tempo suficiente para confirmar seus efeitos. São medidores do desempenho da
organização no que se refere a um determinado objetivo estratégico ao final de um
período ou atividade, refletindo sucessos ou insucessos do passado, e não atividades
e decisões atuais. São indicadores objetivos, facilmente coletados, e se trata de um
padrão utilizado por organizações de um mesmo setor de atuação.
Já os indicadores de tendência medem os meios, as ações e as causas antes do efeito

se confirmar. Medem os processos e as atividades que compõem o caminho estratégico
escolhido pela organização para atingir o resultado esperado. Permitem que as
77
organizações ajustem os comportamentos ao desempenho e são mais preditivos por
natureza. Estes indicadores direcionam para uma conclusão, mas não são conclusivos
por si só e, geralmente, são de difícil coleta. São atribuídos a objetivos estratégicos das
perspectivas de processos internos ou de aprendizado e crescimento.
Os indicadores de resultado sem os

indicadores de tendência não comunicam
a maneira como os resultados devem
ser alcançados, além de não indicarem,
antecipadamente, se a implementação
da estratégia está sendo bem-sucedida.
Por outro lado, indicadores de tendência
sem indicadores complementares
de resultado podem permitir que
a organização obtenha melhorias
operacionais em curto prazo, mas não
revelarão se essas melhorias foram traduzidas em expansão dos benefícios ofertados
pela organização aos seus principais clientes.
É necessário que cada objetivo estratégico tenha ao menos um indicador vinculado;

o objetivo sem indicador associado deve ser revisto ou descartado, pois o que não
pode ser medido também não pode ser gerenciado. É importante que os indicadores
de desempenho sejam:
• Representativos: devem expressar a realidade que representam e medem.
• Relevantes: devem retratar um aspecto importante, essencial ou crítico de

determinado processo.
• Econômicos: o custo para mensurar um indicador deve ser inferior ao benefício

que seu cálculo proporcionará.
• De fácil compreensão por todos: a facilidade para o entendimento de um

indicador é fundamental para sua utilidade.
• Tempestivos: devem estar disponíveis a tempo, pois dados intempestivos não

representam a situação atual vivenciada pela organização.
78
10 Metas
As metas representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estratégico, servindo como vínculo entre este e os colaboradores
da organização. Elas são estabelecidas em unidades específicas (moeda, número,
percentual), estão vinculadas aos indicadores e devem incluir periodicidade (anual,
semestral, mensal). As metas devem orientar o comportamento esperado do negócio.
Em essência, são valores atribuídos a indicadores que representam padrão de sucesso
e indicam resultados a serem alcançados.
Existem vários tipos de metas, entre as quais destacam-se as incrementais, as

audaciosas e as de manutenção.
As metas incrementais dizem respeito à melhoria contínua na

atuação da organização. Por exemplo, em um determinado
processo de trabalho, a organização continua fazendo as coisas
como sempre fez, porém com pequenas melhorias nos
processos.
As metas audaciosas referem-se a saltos quânticos de

desempenho, os quais representam novas formas de se fazer as
coisas, proporcionando grandes ganhos no desempenho de um
determinado processo ou mesmo da organização como um
todo. O BSC tem o objetivo de estabelecer metas audaciosas
que levam a organização a identificar novas formas de se fazer
as mesmas coisas.
Por fim, as metas de manutenção são aquelas que, após

alcançado um nível ótimo de desempenho, a organização busca
a continuidade. Em outras palavras, significa que a partir do
momento que uma meta alcança o desempenho esperado deixa
de ser estratégica e passa a estar vinculada à gestão da rotina e
não mais à gestão estratégica, deixando de fazer parte do painel
de desempenho.
79
O modo de operacionalizar a utilização de metas de desempenho é o seguinte: a
partir dos indicadores de desempenho previamente definidos e coletados, deve-
se realizar análise da situação atual da organização e da situação futura desejada.
Para cada indicador, deverão ser definidas metas de superação de longo prazo que
representem o salto de qualidade que a organização deseja dar em relação à situação
atual identificada.
A partir das metas de longo prazo, são estabelecidas as metas ano a ano até o fim do
período desejado. Assim, se o período for de cinco anos, estabelece-se a meta para
o último ano, depois se estabelece o progresso desejado da situação atual (primeiro
ano) até alcançar a meta do último ano. Ao final dessa etapa, têm-se as metas no
horizonte de planejamento de longo prazo para cada indicador, sendo que o progresso
ano a ano para se alcançar as metas auxiliará a organização a escolher as prioridades no
planejamento anual e a gerenciar o desempenho geral da organização.
11 Inciativas Estratégicas
O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos

dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para
respaldá-los. O BSC traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas.
Todavia, os objetivos e metas não serão alcançados apenas porque foram identificados.
Na realidade, a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão
condições para que se realizem as metas de todos os indicadores. Tais programas são
chamados de iniciativas estratégicas.
As iniciativas estratégicas podem ser

definidas como o conjunto de ações
necessárias ao alcance dos objetivos
estratégicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes
entre a performance atual e as metas
futuras. Frequentemente são projetos
e programas, enfim, ações de caráter
estratégico. Elas se diferenciam dos
objetivos estratégicos e da rotina
organizacional por serem mais
80
específicas, por terem começo e fim predeterminados e por terem pessoas ou equipes
alocadas para a sua execução, bem como verba preestabelecida, se necessário. Muitas
iniciativas, quando executadas em conjunto, podem contribuir para o alcance de um ou
mais objetivos estratégicos. Em última instância, as iniciativas estratégicas permitem
que a organização se desloque do estado atual em direção ao alcance de suas metas.
Toda iniciativa estratégica possui um conjunto de ações a ela associadas, as quais

podem ser executadas, por exemplo, em termos de projetos estratégicos. Para cada
período do planejamento anual devem ser selecionadas apenas algumas ações por
iniciativa, de forma a conferir foco às ações da organização, evitando a dispersão de
esforços e de recursos.
Ao final do processo, tem-se o mapa estratégico composto por diversas diretrizes

(objetivos + indicador + meta + iniciativas) distribuídas em perspectivas e organizadas
segundo uma relação lógica de causa e efeito.
12 Projetos Estratégicos
O processo de planejamento estratégico define a estratégia de médio e longo prazos

da organização. Essa estratégia pode ser representada por um conjunto de objetivos,
indicadores e metas, em está descrito como se pretende cumprir a missão institucional
e alcançar a visão de futuro. Para que essa estratégia tenha sucesso, é necessário que
seja acompanhada por um sistema de gestão como o BSC.
A estratégia é colocada em ação por intermédio de processos de rotina e de inovação.

Eles podem referir-se à melhoria dos atuais processos, à criação de novos processos,
a treinamento e capacitação, a desenvolvimento de metodologias e criação de novos
produtos e serviços, entre outros. Percebe-se, então, que tais projetos normalmente
impactam as perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas, de acordo com a própria lógica do mapa estratégico, impactarão as
demais. O importante aqui é compreender que, de uma forma ou de outra, o resultado
desses projetos atinge diretamente os processos de trabalho e, em decorrência, a
proposição de valor para os clientes e o resultado global da organização. Assim, faz-
se necessário discutir como esses elementos – processos e projetos – relacionam-se
no ambiente de atuação da organização e como os projetos devem ser priorizados no
âmbito do BSC.
81
No contexto considerado, projeto pode ser definido como o empreendimento
planejado, com começo e término previamente definidos, visando à solução de
problemas específicos, ao aproveitamento de oportunidade ou à oferta de produtos
ou serviços. Já processo é um conjunto de atividades executadas de forma sequencial
e contínua, necessário e suficiente à obtenção de produtos e serviços capazes de
satisfazer as necessidades dos clientes de uma organização.
Normalmente, projetos são planejados para que resultem em inovação ou em melhoria

substancial dos processos permanentes da organização ou criação de novos processos
que gerem valor para os clientes. Assim, fica claro que os processos de trabalho são
diretamente impactados pelos projetos, pois estes agem sobre aqueles. Em outras
palavras, a organização internaliza e pereniza os ganhos obtidos com a implementação
dos projetos por intermédio dos processos, de modo que projetos e processos estão
intimamente ligados entre si e com a estratégia da organização.
Toda organização possui vários projetos

em andamento e outros tantos a se
realizar. Quando da implementação do
BSC, devem ser feitas perguntas como:
“os objetivos serão alcançados com
essas iniciativas?”; “essas iniciativas são
suficientes para o alcance das metas
traçadas?”; ”novas iniciativas serão
necessárias?”. Ora, se as iniciativas
normalmente dizem respeito a projetos,
tais perguntas servem também para os projetos. Então, deve-se fazer uma triagem
para descobrir quais os projetos que realmente vão impulsionar a organização rumo à
sua visão de futuro, isto é, quais deles contribuirão para o alcance das metas traçadas.
Assim, devemos descobrir como os projetos devem ser priorizados, descobrir quais são
os projetos estratégicos da organização.
Existem várias formas de se priorizar projetos. A mais popular refere-se à matriz de

correlação entre iniciativas e objetivos estratégicos. A matriz permite identificar o grau
de impacto das iniciativas sobre os objetivos, tornando possível o estabelecimento de
vínculo entre o desdobramento das iniciativas (projetos e diretrizes institucionais)
e os objetivos estratégicos, de forma a assegurar melhor coerência entre os planos
estratégico, tático e operacional.
82
A matriz de correlação é construída da seguinte forma: lista-se os objetivos estratégicos
na vertical e as iniciativas estratégicas na horizontal, de modo a correlacionar todas as
iniciativas com todos os objetivos. Depois disso, pontua-se segundo o grau de impacto
de cada iniciativa nos objetivos. Aquelas iniciativas que tiverem maior pontuação serão
as priorizadas.
Objetivos Estratégicos
Intensificar troca
Garantir a
de conhecimento
qualidade Intensificar
entre centros de Total
do processo parcerias
excelência em
educacional
ensino
Programa de
expansão de cursos 1 3 2 6
técnicos existentes
Programa de
implantação de 1 2 2 5
novos cursos técnicos
Iniciativa Revitalização da
3 - 1 4
estratégicas aprendizagem
Desenvolvimento de
2 1 - 3
novas metodologias
Relações com o
- 2 1 3
mercado
Programa de
1 - - 1
educação à distância
Pontuação
Alto impacto: 3
Médio impacto: 2
Baixo impacto: 1
Sem correlação: -
Figura 8: Exemplo de matriz de correlação de uma instituição de pesquisa
83
13 Monitoramento e Revisão da Estratégia
A gestão da estratégia compreende os processos de formulação, tradução da estratégia

em termos operacionais, execução, monitoramento e controle. É na fase de formulação
da estratégia que o BSC é desenhado. Após a conclusão desse desenho, isto é, do mapa
estratégico, perspectivas, objetivos, relações de causa e efeito, indicadores, metas e
iniciativas, é necessário assegurar a implementação bem-sucedida da estratégia.
Para assegurar que a implementação da estratégia está de acordo com o planejado,

os indicadores vinculados aos objetivos estratégicos devem ser continuamente
monitorados, pois tais objetivos, definidos no âmbito do processo de planejamento
estratégico, produzem efeitos desde a fase de formulação estratégica até as fases de
execução e controle.
Kaplan e Norton (1997) propuseram um modelo para a gestão da estratégia no qual

a organização realiza dois tipos de reuniões estratégicas: monitoramento e controle
e aprendizado. As reuniões devem ser realizadas mensalmente, com revezamento de
temas, ou trimestralmente, onde se trata da estratégia como um todo.
hh
No ciclo de monitoramento, verifica-se o desempenho da
organização comparando o desempenho atual com a estratégia
traçada, de modo a entender seu comportamento e enfatizar
sua relação com os projetos estratégicos associados.
O evento mais representativo desse

ciclo é a reunião de monitoramento.
A finalidade do encontro é verificar o
desempenho estratégico da organização;
o desempenho em relação às metas; o
desempenho das iniciativas; verificar
em quais objetivos a organização
apresenta um desempenho aquém do
esperado; identificar os motivos para
tal desempenho; e analisar os projetos
estratégicos que dão suporte ao alcance dos objetivos. Na realidade, analisa-se como
os projetos estão sendo implementados, se estão dentro do prazo e do custo estimados
84
e se são suficientes e consistentes com o objetivo estratégico proposto. Com base nos
resultados verificados, poder-se-á revisar iniciativas estratégicas, indicadores e metas.
Desse modo, é feita a conexão entre a estratégia traçada e sua execução.
Já o ciclo de aprendizado questiona a validade da estratégia escolhida e a consistência

das relações de causa e efeito, isto é, questiona se ainda são válidas as premissas
sobre as quais se fundamenta a estratégia. Para tanto, é criado um grupo de trabalho
que estimule esse questionamento e consolide a aprendizagem estratégica. Os
encontros desse grupo ocorrem na reunião de aprendizado. É importante ressaltar
que o aprendizado ocorre durante todo o processo de gestão estratégica, desde
sua formulação até o controle. O intuito dessa reunião é dar maior ênfase ao
questionamento.
Apesar da diferença conceitual entre o ciclo de aprendizado e o ciclo de monitoramento

e controle, em qualquer momento é possível surgir questionamentos que levem à
redefinição das premissas básicas pelas quais a hipótese estratégica esteja embasada,
pois podem surgir novas informações ou fatos que venham romper com as bases pela
qual os problemas da organização são tratados. Além disso, podem surgir questões
que não consigam ser respondidas imediatamente. Tais questões poderão disparar a
revisão do processo de formulação da estratégia, da proposta de valor aos clientes e,
até mesmo, da missão institucional e visão de futuro da organização.
14 Fatores Críticos de Implementação
O BSC é um sistema de gestão que auxilia as organizações a traduzir sua estratégia

em objetivos operacionais, direcionando o comportamento dos colaboradores e o
desempenho global. Todavia, não basta apenas desenhá-lo. Após a elaboração do painel
de desempenho, deve ocorrer sua implementação. E aqui reside um dos principais
problemas das organizações de modo geral. Numerosas pesquisas afirmam que é
corrente um processo de planejamento estratégico bem feito e, consequentemente,
uma estratégia bem formulada. Entretanto, os resultados alcançados quando da
execução ficam aquém do esperado. A causa mais provável é a má implementação da
estratégia. Para que a estratégia e o sistema de gestão (BSC) sejam bem-sucedidos,
não basta que seu processo de construção tenha sido bem feito. Na realidade, deve-se
observar alguns preceitos ou fatores críticos, dentre os quais se destaca:
85
• Rapidez no processo de construção do painel de desempenho: o modelo
completo do BSC (mapa, perspectivas, objetivos, relações de causa e efeito,
iniciativas, metas e indicadores) deve ser construído logo após o processo de
planejamento estratégico para facilitar seu desdobramento imediato em planos
de ação alinhados com as metas estratégicas definidas e para não ocorrer perda
de foco.
• Limitação do número de indicadores por objetivos: um dos preceitos fundamentais

do BSC é que “só pode ser gerenciado aquilo que pode ser medido”. Dessa
forma, deve haver indicadores vinculados a todos os objetivos estratégicos.
Todavia, é prudente que o número de indicadores não ultrapasse 1,5 (um e meio)
por objetivo, pois um número maior do que esse dificulta o gerenciamento. É
necessário ter os indicadores essenciais, nem mais nem menos, sob pena de
prejudicar sua utilização como ferramenta gerencial.
• Existência de objetivos claros no plano estratégico: os objetivos estratégicos

devem ser definidos de forma clara, lógica e precisa, pois o mapa estratégico
é elaborado segundo tais objetivos durante o processo de planejamento
estratégico, após criteriosa análise de ambiente. Se tais objetivos não estiverem
claros para toda a organização, o mapa estratégico perderá uma de suas principais
características, que é a comunicação clara da estratégia.
• Mobilização da mudança por intermédio da liderança executiva: a condição

isolada mais importante para uma implementação bem-sucedida do BSC é o
senso de propriedade e o envolvimento ativo da equipe executiva. A liderança
executiva deve estar à frente do processo, para garantir que a estratégia seja
resguardada e implementada, não cedendo às pressões imediatistas que levam
a ações divergentes que vão prejudicar a competitividade da organização no
longo prazo. Além disso, as lideranças serão os principais usuários do painel de
desempenho quando das fases de monitoramento e controle da estratégia.
• Ampla divulgação: a melhor forma de se estabelecer mudanças na organização

é com a mobilização de todos os colaboradores, do principal executivo aos
funcionários da linha de frente. Nesse aspecto, o mapa estratégico é ferramenta
fundamental para a divulgação e comunicação, pois expõe de forma clara e
lógica qual a estratégia da organização, além de possibilitar que cada funcionário
visualize como sua atuação contribui para a execução dessa estratégia.
86
• Planos de ação vinculados aos objetivos estratégicos: para facilitar o
monitoramento das metas, os planos de ação devem ser vinculados aos objetivos
definidos no mapa estratégico.
• Disponibilidade de recursos financeiros: o estabelecimento das metas deve

estar alinhado com a disponibilidade de recursos financeiros, sob pena de não se
conseguir cumpri-las.
Glossário
Dimensionar: Detalhar algum processo, dimensionar um espaço, ou uma ação, definir

com detalhes um acontecimento ou uma obra.
87
Atividades
aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. O processo de planejamento
define a estratégia a ser seguida para o alcance da visão de
futuro e para o cumprimento da missão institucional da
organização
Verdadeiro
( ) Falso
( )
2) Julgue verdadeiro ou falso. O mapa estratégico expõe o

conjunto de objetivos estratégicos da organização, com
indicadores de desempenho vinculados, balanceados em
diferentes perspectivas porém, não estão ligados por
relações de causa e efeito.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
88
Referências
Books, 1992.



McGraw-Hill, 1987.







2004.
89

1961.

1999.




Harbra, 1996.

90
UNIDADE 4 | GESTÃO
VOLTADA PARA RESULTADOS:
CARACTERÍSTICAS E
FERRAMENTAS
91
Unidade 4 | Gestão Voltada para Resultados:
Características e Ferramentas
1 Gestão por Resultados
A competência de uma organização é

determinada pela sua capacidade de
atingir seus resultados. Mais do que
nunca, construir estratégias, formular
objetivos e metas visando o futuro
dentro das organizações, significa algo
mais do que administrar organizações
e realizar tarefas rotineiras. Implica em
ampliarmos nossa capacidade de sonhar
e de construir o futuro que almejamos e
compartilhamos.
Em geral as organizações possuem seus objetivos fixados em estatutos, regimentos

e outros documentos. Eles fazem parte dos fundamentos jurídicos que qualificam,
formalmente, a organização e, em todos os contratos sociais ou nos regimentos
dos órgãos públicos, está assentado o propósito ou a competência da entidade.
Mas os objetivos que mobilizam os esforços da organização em direção ao futuro, à
concretização da visão, devem ser construídos e expressos em termos de resultados.
A gestão por resultados desloca a maneira tradicional de administração fixada nas

“atividades-meio”, para a efetiva obtenção de resultados expressos, quantificáveis,
construídos democraticamente e perseguidos por todos – colaboradores e parceiros.
Os objetivos expressos em termos de resultados esperados são desdobrados em cada

área da organização e vinculam-se uns aos outros, dentro do conceito de sistema,
levando-se em conta os recursos disponíveis ou necessários.
92
O conceito de Gestão por Resultados está, no entanto, muito longe da fórmula
simplista de compreender eficácia apenas por meio do lucro ou de aspectos financeiros,
ou da otimização de padrões internos de eficiência. A gestão por resultados é mais
ampla, integrada e resolutiva, quando comparada a outros modelos administrativos
utilizados atualmente, pois pressupõe a necessidade de se estabelecer resultados de
crescimento, de ampliação e de desenvolvimento da organização.
Podemos definir a Gestão por Resultados como: um sistema de

gestão em que os trabalhadores/colaboradores e os gestores
de topo definem, em conjunto, qual é o objetivo final do seu
trabalho, em termos de resultados a serem obtidos, de que
forma os resultados serão aferidos e avaliados e qual o tempo
necessário à sua concretização. Baseia-se na eficácia da
organização.
A gestão por resultados rompe com o paradigma do “trabalho pelo trabalho”, ou

seja, com as preocupações das pessoas em trabalhar e desenvolver suas tarefas
sem a produção de resultados significativos para a organização e transformando o
trabalho em um fim em si mesmo. Portanto, a otimização por meio da melhoria da
produtividade e de eficiência operacionais é pouco – as atividades, tarefas e rotinas
e a busca da eficiência são apenas atividades-meio, sendo os resultados o verdadeiro
fruto significativo do trabalho individual e coletivo.
Assim, a Gestão por Resultados busca a direção dos esforços por meio de planejamento
e controle administrativo, fundamentada no princípio de que para atingir resultados a
organização precisa, antes, definir em que negócio está atuando e aonde pretende
chegar.
A Gestão por Resultados (GPR)

pressupõe o estabelecimento dos
objetivos a longo prazo, desdobrados
em resultados anuais da organização
(expressos quantitativamente) e
desdobrados em cada área de atuação
(ou departamentos), também em termos
de resultados esperados, em dados
quantitativos (mas não obrigatoriamente
financeiros).
93
A GPR é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns,
definem as áreas de responsabilidade de cada um (em termos de resultados a serem
alcançados possíveis de serem mensurados ou verificados) e utilizam esse norte como
guia para suas atividades, em uma abordagem dinâmica, democrática e participativa.
Se você achou alguma coisa familiar com a determinação da Missão, dos Objetivos e
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional está de parabéns! A GPR utiliza todo
esse ferramental gerencial como suporte para a obtenção de resultados. Portanto,
esses são os meios que dão consistência ao sistema, e a obtenção dos resultados são o
propósito de todo esse planejamento.
O planejamento não é uma etapa da administração, mas um processo dinâmico e

flexível que pressupõe a mensuração e a avaliação dos resultados obtidos, a correção
de desvios do processo, as modificações de planejamento, a redefinição de indicadores
e, se for o caso, a adequação do planejamento.
Segundo Peter Drucker (2002):
Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços

individuais num esforço comum. Cada membro da empresa
contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir
para a meta comum. Seus esforços devem ser exercidos numa só
direção e suas contribuições devem combinar-se para produzir um
resultado ótimo – sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária
duplicação de esforços.
O modelo de gerenciamento que temos agora é o da ópera. O

maestro conta com um grande número de grupos diferentes que
ele precisa reunir. Os artistas, o coral, o corpo de baile, a orquestra
– todos têm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida
de forma comum.
A Gestão por Resultados exige grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa
organização, os gerentes e executivos não são automaticamente dirigidos para o
objetivo comum – esse compartilhamento deve ser construído.
94
2 Determinação de Resultados
Mas qual a diferença entre estabelecer objetivos e resultados?
Podemos dizer que o objetivo é um sonho, uma pretensão, um

desejo, enquanto o resultado é sua concretização. Assim,
administrar por resultados é mais do que estabelecer objetivos
e metas. Administrar por resultados é efetivamente alcançar os
objetivos e metas propostos.
É claro que os resultados são expressos em termos de objetivos tangíveis, ou seja,

mensuráveis. Esses objetivos podem ser organizacionais ou globais (estratégicos),
setoriais ou por área (táticos) e específicos por atividade (operacionais). A consecução
dos objetivos operacionais deve garantir o alcance dos objetivos táticos que, por sua
vez, devem concretizar os objetivos estratégicos ou organizacionais – e, todos eles,
expressos em termos de resultados.
Dessa forma, as organizações buscam atingir um conjunto de objetivos (resultados

estabelecidos). Esses objetivos não são estáticos, pois estão em contínua evolução,
modificando as relações da organização com seu meio. É necessária uma constante
reavaliação dos objetivos em face das alterações do meio ambiente e da organização
(CHIAVENATO, 1987, p. 338).
Portanto, os objetivos não são rígidos e cristalizados, mas podem ser alterados,
inclusive no processo de ajustamento a problemas emergentes e situações imprevistas.
A simplicidade e o realismo norteiam a construção desses objetivos, que são os
elementos fundamentais da Gestão por Resultados.
Os critérios para a determinação de objetivos devem considerar a sua contribuição

para o alcance dos resultados da organização. A seguir, são listadas algumas sugestões
que podem contribuir para a determinação de objetivos com foco em resultados:
• Procure determinar objetivos para todas as áreas de atuação da sua organização,

promovendo a participação de todos;
• Determine objetivos que realmente promovam um impacto positivo na sua

organização.
95
• Os objetivos devem indicar os resultados a serem atingidos; formule-os por
meio de um verbo no infinitivo e acrescente metas ou parâmetros numéricos
(percentuais, por exemplo);
• Os objetivos devem ser desafiadores, ou seja, devem implicar em esforços

que devem ser atingidos – portando, evite objetivos simples demais (que não
mobilizam) ou difíceis demais (que correm o risco de não serem atingidos);
• Os objetivos devem indicar os resultados, não os métodos. Mantenha o foco.
• Utilize linguagem clara e direcionada ao negócio; os objetivos devem ser

específicos, claros e basear-se em dados concretos. Objetivos como “promover
felicidade”, apesar de nobres, são subjetivos e difíceis de serem quantificados ou
aferidos. Prefira frases do tipo “ampliar em 30% a participação/frequência dos
nossos clientes nos cursos atualmente oferecidos até dezembro de 2004”. Este é
um objetivo que pode ser aferido.
• Os objetivos devem enfocar o trabalho, e não as pessoas;
• Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir.
• Hierarquize os objetivos. Os objetivos podem ser hierarquizados com relação

à sua posição competitiva, à produtividade e à índices de referência, à
responsabilidade social da organização, por exemplo. E devem ser hierarquizados
quanto à abrangência: estratégicos, táticos e operacionais. Assim, cada objetivo
estratégico ou geral (sempre descrito em termos de resultados esperados) é
desdobrado em objetivos subsequentes e parciais (também descritos em termos
de resultados).
3 Pressupostos da Gestão por Resultados
O processo de GPR, como método democrático de compartilhamento e de

responsabilidades para a obtenção de resultados efetivos, apresenta alguns
pressupostos básicos:
96
a) Análise das Mudanças Ambientais
A compreensão das repercussões das

mudanças na sua área de atuação é
fundamental para a determinação de
objetivos que possam levar a bons
resultados. A miopia institucional, onde
cada um tem olhos apenas para o seu
pequeno universo, pode levar a escolha
de resultados que não sejam benéficos
para a organização em um futuro próximo.
b) Determinação de objetivos com foco em resultados
Parece óbvio, mas a principal qualidade de um objetivo é sua objetividade, ou seja,

ele deve ser claro e compreensível, sem dar margem a interpretações múltiplas ou
subjetivas.
c) Criação de Oportunidades
A gestão por resultados deve ser criativa, flexível e adaptável, aproveitando tanto as
oportunidades de crescimento que já possuímos como as oferecidas pelo ambiente.
d) Foco no Desenvolvimento das Pessoas
O aproveitamento de valores, competências e talentos da organização é o resultado

sinérgico dos valores, competências e talentos das pessoas que nela trabalham. Não
há como uma organização ser criativa sem colaboradores criativos.
e) Descentralização Administrativa
A descentralização administrativa é ponto chave no processo de gestão por resultados.

Cada equipe ou área é responsável por uma parcela de resultados e deve ter autonomia
para decidir como alcançá-los.
97
4 Características da Gestão por Resultados
A gestão por resultados procura dirigir esforços para atingir os objetivos gerais da
organização, em termos de resultados. Por isso, somos exigidos a refletir sobre nossa
missão e a determinarmos nossa visão de futuro, pois não adianta definirmos metas,
etapas ou caminhos se não sabemos aonde queremos chegar.
Mas a determinação de visão e de objetivos expressos em resultados não pode ser

uma tarefa solitária. Ao contrário, deve ser compartilhada e negociada entre todos os
envolvidos. A organização propõe resultados a serem atingidos que, após aprovados,
são desdobrados entre cada área, que também contribui para a determinação
de seus próprios resultados. O que exige compartilhamento, comprometimento,
negociação, decisão construção de padrões e índices de desempenho e atribuição de
responsabilidades.
A seguir estão listadas as principais características do processo de gestão por

resultados.
a. Estabelecimento conjunto de objetivos (expressos em termos de resultados

esperados) entre o executivo (o responsável) e seu superior. Trata-se de um
processo de negociação e comprometimento compartilhado.
b. Desdobramento dos objetivos/ resultados gerais em objetivos/resultados por

área. Principalmente nesta fase, devemos quantificar os resultados (estabelecer
metas numéricas) para que possamos aferi-los.
c. Integração do Sistema. Os objetivos de cada área devem ser obrigatoriamente

interligados com os objetivos gerais e, preferencialmente, integrados e
consoantes entre si. Cuidado com objetivos conflitantes, ou seja, que a consecução
de um obrigue em prejuízos a outro.
d. Estabelecimento de indicadores de resultados. Os objetivos devem ser medidos

e aferidos em termos de resultados mensuráveis.
e. Contínua avaliação, revisão e reciclagem do planejamento. A gestão por

resultados é um processo dinâmico que exige constante avaliação e atualização
do planejamento inicial. O planejamento é flexível porque as contingências são
inúmeras e o foco principal do nosso trabalho são os resultados. Portanto, mais
importante do que planejar estrategicamente é pensar estrategicamente!
98
5 Ferramentas da Gestão por Resultados
A ferramenta mais utilizada para apoiar e dinamizar o processo
ff de gestão por resultados é o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Utilizado também nos processos de gestão da qualidade total, o
PDCA integra as atividades de planejamento, execução, controle
e aferição de resultados, tanto no nível macro (organizacional)
como em seus desdobramentos (áreas/atividades).
O ciclo PDCA contextualiza cada uma das funções do administrador (planejamento,

organização, direção e controle) que, vistas separadamente, não passam de funções
administrativas de rotina, mas, vistas como um todo, formam um sistema administrativo
dinâmico e integrado.
Ciclo PDCA
Comparação
resultados obtidos Definir metas
X esperados
Atuar corretivamente
em função dos
resultados Definir métodos
Action Plan ou
Standard
Check Do
Educar / Treinar
Verificar os resultados
do processo
(indicadores de
processo)
Executar
99
Dinâmica do sistema – ciclo do PDCA: Planejamento (estratégico e tático), execução
(do), controle e avaliação dos resultados
1. Planejamento: o planejamento é a função administrativa que serve de base

para as demais. Estabelece o conjunto objetivos (resultados) entre a organização
e sua instância superior (planejamento estratégico) ou entre os gestores da
organização e cada uma de suas áreas (planejamentos táticos). A Gross Rating
Points (GPR) está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de
gerência, estes interligados e direcionados para a visão e missão da organização,
em conformidade com a missão da organização.
2. Execução: do ponto de vista operacional, a GPR se diferencia das demais teorias

por buscar eficácia a partir da valorização e participação de todos os envolvidos
(colaboradores de todas as camadas da organização), que podem decidir sobre o
“como fazer”.
3. Controle: a GPR trabalha com objetivos quantificados, e o monitoramento dos

resultados atingidos nos níveis operacional e tático permite avaliar o progresso
do sistema. O controle é a ferramenta que assegura que a execução vai ao
encontro do que foi estabelecido no planejamento. O feedback é uma referência
importante que permite a execução de ações corretivas e alterações em todo o
processo, visando a obtenção dos resultados propostos.
4. Avaliação: permite uma forma de revisão global por meio da avaliação dos
objetivos/resultados gerais alcançados, proporcionando informações valiosas
para o estabelecimento de novas metas a serem atingidas no planejamento do
ano seguinte. É o momento de reavaliar o ambiente e a validade das premissas
iniciais, e também deve contar com todos os envolvidos no processo.
O PDCA também é uma ferramenta utilizada para controlar
ee processos importantes. Quando controlamos um processo em

busca de melhoria contínua (aumento da eficiência), estamos
promovendo o que os japoneses chamam de filosofia Kaisen
(processo padronizado ou “S”, ou seja, Standard, em fase de
aumento de sua eficiência). Quando a melhoria é consequência
da substituição de um processo por outro (por inclusão de
tecnologia, alteração de know-how etc.) os japoneses chamam
de Kaikaku – ou seja, houve melhoria por alteração radical dos
padrões anteriores. É claro que esse novo processo também
será padronizado para melhoria contínua, até que seja
substituído por outro e assim por diante.
100
Observe o esquema que demonstra o gerenciamento da evolução e mudança contínua
propiciada pelo ciclo PDCA, demonstrando a melhoria e evolução dos processos.
Ciclo PDCA: Melhoramento Contínuo

KAISEN: Melhoria Contínua
KAIKAKU: Inovação
Novo processo
Resultado
Tempo
Os ciclos SDCA (S de Standart, padrão) são os processos já estruturados e mantidos

(Kaisen), enquanto os ciclos PDCA envolvem, obrigatoriamente, evolução ou inovação
nos processos e atividades desenvolvidas (Kaikaku). A matriz produto/mercado, a
seguir demonstra a dinâmica entre serviços/produtos standard e a busca da inovação:
Produto
Atual (Standard) Novo
Desenvolvimento
Atual Penetração do de novos
(Standard) atual mercado produtos /
Serviços
Mercado
Diversificação:
Desenvolvimento Novos produtos /
Novo de novos serviços
mercados
Novos mercados
101
6 Conclusão
Atualmente, a gestão por resultados é bastante difundida e plenamente compatível

com o espírito pragmático e democrático presente na moderna administração. O
conceito de missão da organização e a construção da visão de futuro é uma das grandes
inovações da GPR, exigindo análise da realidade, foco na eficácia, evolução constante
da organização e das pessoas e participação democrática de todos.
Desse modo, indicadores de resultados estão relacionados com os objetivos específicos

de determinada ação no desenvolvimento de um programa ou atividade. Para o uso
adequado dos indicadores de resultados é importante que o objetivo do processo seja
claramente explicitado e que seja mensurável. Medem a qualidade final do processo
(ou do serviço). Em um curso, o projeto final é um exemplo de indicador de resultado,
pois avalia a aprendizagem global (avaliação somativa). No processo “serviço de
lavanderia”, os exemplos de indicadores de resultados estão sempre relacionados
com os resultados do processo na ótica do cliente, por exemplo, o número de peças
danificadas, o tempo gasto entre o recebimento da roupa suja e a entrega da roupa
limpa etc. Os indicadores de resultados medem eficácia.
Por sua vez, indicadores de controle ou processo medem o grau de cumprimento das
atividades realizadas através dos meios disponibilizados, durante a implementação da
atividade, permitindo controle e correção de problemas. Por exemplo em um curso,
um teste parcial é um indicador de processo, pois dá informações se a aprendizagem
está ocorrendo ainda durante o desenrolar do curso. No serviço de lavanderia, alguns
indicadores de processo podem ser o consumo de sabão e de energia, o número de
funcionários e máquinas empregados, o tempo médio de lavagem e de secagem etc.
Os indicadores de processo medem eficiência.
Glossário
Pressuposto: Alguma hipótese ou suposição lançada antes de ser provada.
102
Atividades
aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. A Gestão por Resultados é
definida como um sistema de gestão em que os trabalhadores/
colaboradores e os gestores de topo definem, em conjunto,
qual é o objetivo final do seu trabalho, em termos de
resultados a serem obtidos.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
2) Julgue verdadeiro ou falso. O ciclo PDCA contextualiza as

funções do administrador (planejamento e organização) que
são vistas apenas como um todo e formam um sistema
administrativo dinâmico e integrado.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
103
Referências
Books, 1992.



McGraw-Hill, 1987.







2004.
104

1961.

1999.




Harbra, 1996.

105
Gestão
Estratégica com
Foco em
Resultados
MÓDULO 3
UNIDADE 5 | GESTÃO
ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS
107
Unidade 5 | Gestão Estratégica de Serviços
1 Qualidade na Prestação de Serviços
Muito se tem falado sobre a importância

do atendimento ao cliente como
condição primordial para a sobrevivência
das organizações. Livros são publicados
e diversos cursos de qualidade de
atendimento são disseminados,
demonstrando um consenso geral de
todo o setor produtivo sobre a real
necessidade de desenvolver estratégias
para um relacionamento a longo prazo
com os consumidores, fidelizando-os.
As políticas de valorização da qualidade, decorrentes da “febre” de certificação

através das ISO (International Standard Organization), inclusive da área de serviços
(principalmente em serviços de saúde) têm levado as empresas a uma preocupação
constante para a evolução de suas atividades objetivando, por meio da satisfação e do
“encantamento” de seus clientes, sua garantia de permanência no mercado do século
XXI.
gg
Conheça mais sobre uma entidade não governamental e sem
fins lucrativos que certifica a qualidade de serviços de saúde no
Brasil, com foco na segurança do paciente, a Organização
Nacional de Acreditação. Confira através do link a seguir.
www.ona.org.br
No entanto, os órgãos de defesa do consumidor em todo o país, que muito contribuem

para reforçar a atuação de consumidores na exigência de melhores produtos e serviços,
nos revelam um número assustador de reclamações registradas. Os mais diferentes
108
setores da economia formal ainda realizam procedimentos arcaicos e unilaterais,
inimagináveis numa época de concorrência global acirrada e que denotam falta de
comprometimento em direção a uma relação duradoura com seus consumidores.
Thomas F. Wallace, em seu livro “Como Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre”
(1996), apresenta uma constatação que se encaixa perfeitamente em grande parte das
empresas que atuam na prestação de serviços, pelo menos no Brasil:
Clientes são pessoas. Algumas empresas aparentemente não

acreditam nisso, pois os tratam como uma forma inferior de vida.
Essa frase, que ironiza a desvalorização de muitas organizações no trato com seus
clientes, nos leva a concluir que a distância entre o discurso da qualidade de atendimento
e a prática da mesma, apesar dos esforços já empreendidos pelas organizações, ainda
é grande.
Albrecht (1992) acredita que quanto mais tempo uma organização atua em um
determinado ramo, maiores são as chances de que ela não conheça realmente o seu
cliente. Isso porque é comum para os administradores passarem vários anos operando
com base em adivinhações intuitivas, supondo que “sabem exatamente” o que seus
clientes comprarão ou não. Até por questões de ego ou de vaidade pessoal, pode
ser difícil para muitos executivos aceitarem a ideia de ser necessário investigar as
percepções de seus clientes a respeito de produtos e serviços.
Porém, as pesquisas de opinião podem ajudar a esclarecer aspectos previamente

desconhecidos das necessidades e motivações dos clientes. Nóbrega (1996), defende
e afirma que identificar o que é relevante no atendimento ao cliente é fundamental
para melhorar aos padrões de atendimento.
Ser capaz de identificar um fato relevante é ser capaz de ver “por

trás” do que é evidente para todo mundo. Desenterrar padrões
de significados novos no meio da confusão das informações.
(NOBREGA, 1996)
109
2 Dimensões da Qualidade de Serviços
Apesar dos teóricos da Qualidade considerarem que nenhuma organização prestadora

de serviços pode se limitar a perguntar o que os clientes querem – pois eles não
dirão tudo o que desejam – verificar o que os clientes não estão gostando e corrigir
possíveis problemas, se não proporciona encantamento, certamente evita insatisfação
e descontentamento.
Wallace cita Noriari Kano (1996), autor de vários artigos sobre Qualidade no Japão,
apresenta as três dimensões da qualidade de serviços:
• a esperada, onde se supõe que determinada característica é inerente ao serviço

prestado e, portanto, não é preciso falar sobre ela;
• a expressa, que como o nome já diz, é obtida em pesquisas de opinião ou em

outras formas de obtenção de dados junto ao mercado; e
• a excitante, que é responsável pelo “encantamento” do cliente, ou seja, não era

esperada, não havia prévia consciência do cliente de que seria um item necessário,
mas sua existência é responsável pelo “elemento surpresa” com efeitos positivos
na impressão de um produto ou serviço.
Identificar aspectos críticos nos serviços prestados ao cliente significa identificar os

motivos que estão, efetivamente, gerando insatisfação. São os aspectos relativos
à qualidade esperada ou expressa, portanto básicas, e que necessitam de melhoria
urgente. Afinal, pouco adianta encantar o cliente com o que ele não espera se não se é
capaz de fornecer o que ele acredita ser indispensável.
Se é difícil ensinar o que fazer, pelo menos o que não fazer é

relativamente fácil identificar. (NOBREGA, 2006)
110
3 Qualidade de Atendimento com Indicador da Qualidade
de Serviços Prestados
Avaliar a qualidade de atendimento é tarefa delicada e complexa, pois a prestação

de serviços, intangível e heterogênea, tem sua qualidade final determinada pelo
desempenho do funcionário, que nela influi diretamente.
Albrecht (1992) afirma que os administradores não costumam controlar a qualidade

do produto quando o produto é um serviço. Este fato se dá por dois motivos. Primeiro,
pela dificuldade em se controlar uma interação, e não um objeto. Segundo, porque a
maioria dos indicadores e sistemas de controle utilizados amplamente na indústria não
são adequados para a medição de serviços, pois estes possuem outras peculiaridades:
Um serviço é “fabricado” no ato da entrega, e na maioria dos

casos há muitos pontos de entrega, e não apenas um. (...) Isto
significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade
– centralização e inspeção – deixam de ser válidos. (ALBRECHT,
1992)
É necessário estabelecer mecanismos de medição de qualidade de serviços que levem

em conta o processo fundamentalmente humano de geração e entrega desse bem. A
utilização de dados obtidos através de impressões dos clientes possibilita analisar esta
dimensão.
Saber lidar com informação é condição necessária, o ingrediente

vital para a sobrevivência. (...) Organismos vivos vencem a entropia
mantendo-se abertos e dialogando criativamente com seu meio
ambiente. Sobrevivem e se perpetuam através disso. A energia
criadora dos organismos é a informação. Seu talento maior é
saber processá-la criativamente. (NOBREGA, 2006).
A medição da qualidade de atendimento ao cliente deve ser encarada como dado

importante para a melhoria de processos e procedimentos das organizações que
prestam serviços. Essa é a importância das organizações se manterem abertas,
utilizando mais uma forma de relacionamento com o cliente, ouvindo e processando
suas impressões para uma resposta administrativa adequada, que gere resultados e
satisfação.
111
A opinião do cliente é fator relevante para a melhoria do processo de qualidade no
atendimento. É preciso conhecer suas necessidades para implementar mudanças que,
efetivamente, representem soluções em termos de resultados, e não apenas ligadas a
alterações administrativas que infelizmente, nem sempre agregam valor ao serviço
prestado. Não se deve abrir mão de um sistema de informações que capte as impressões
dos clientes.
Toda organização de serviços deve

monitorar a satisfação dos clientes,
através de pesquisas regulares de
mercado. É importante salientar que
a pesquisa de satisfação do cliente é
apenas uma ferramenta auxiliar no
processo de gerenciamento com foco
na melhoria contínua, garantindo, assim,
que os esforços da organização estejam
voltados para o cliente, promovendo um
monitoramento das suas necessidades,
detectando qualquer mudança de modo a adequar o seu planejamento ou a sua
estrutura de serviços.
4 Reclamações: o Que Fazer com Elas
De modo geral, poucas empresas costumam utilizar as informações decorrentes das

reclamações de seus clientes. Pode-se considerar isso como um desperdício, pois o
cliente é um “auditor” de qualidade sincero. Ele nos informa a distância existente entre
o que a empresa diz que faz ou oferece, e o que ela realmente oferece.
O cliente fornece informações importantes como:
• o que a organização está fazendo, que é necessário que faça, e que está ótimo;
• o que a organização está fazendo, que é necessário que faça, e que não está
satisfatório ou adequado, ou seja, que deve ser aprimorado;
• o que a organização está fazendo, e que não está sendo percebido pelo cliente,
ou seja, não está agregando valor ao serviço;
112
• o que a organização não está fazendo, mas que deveria fazer, pois é uma
necessidade expressa ou esperada pelos seus clientes.
O cliente fornece, gratuitamente, informações sobre onde devem ser empreendidos

esforços para atingir um atendimento eficaz e de qualidade – claro, do ponto de vista
do cliente.
5 Evolução do Conceito de Qualidade de Atendimento
Os serviços possuem um impacto econômico mais forte do

que pensávamos e sua qualidade é pior do que imaginávamos
(ALBRECHT, 1992).
Há muito tempo a denominação vulgarmente conhecida como “um bom cliente” tem
sido utilizada para definir o cliente que consome muito, paga, pergunta pouco e não
reclama. Certamente, este perfil de cliente está cada vez mais distante da realidade.
Primeiro porque a escassez de trabalho e dinheiro resulta em poucas pessoas com
elevado poder de consumo. Segundo, porque o consumidor está aprendendo a
perguntar mais para errar menos, está cada vez mais cauteloso e pode adquirir produtos
e serviços de fornecedores do mundo inteiro a preços acessíveis, e prefere o melhor.
Os especialistas em qualidade de serviços são unânimes em afirmar que a dimensão da

qualidade de um produto ou serviço prestado é dada pelo cliente. Ou seja, o produto
ou serviço é adequado ou não à medida que atende às necessidades do cliente. É a sua
avaliação que decide se algo é bom ou não. Apesar deste conceito ser amplamente
divulgado, na prática, ainda vemos muitas organizações que operam de modo que o
cliente deva “se moldar” ao que ela concebeu como produto ou serviço ideal.
Mesmo assim, a decisão de compra é, definitivamente, baseada na percepção de valor

que o cliente tem. E essa percepção de valor é o resultado de um conjunto de relações
que operam em vários níveis, dentro e fora da organização. Cada vez que um cliente
entra em contato com uma organização, sai com uma impressão melhor ou pior a
respeito dela. E é a maneira pela qual a organização lida com as questões delicadas e
problemas todos os dias que determina, em última análise, se a empresa terá sucesso.
É a sua capacidade estratégica de prevenir e solucionar possíveis problemas, e não de
criá-los, que as torna úteis para o cliente.
113
Segundo Albrecht (1992), as organizações ainda estão condicionadas a pensar sobre
sua prestação de serviços de forma fragmentada, ou seja, em termos de departamentos
organizacionais ou especialidades que precisam operar para que o serviço seja prestado.
Mas o cliente raramente pensa em departamentos ou especialidades. Ele geralmente
pensa em uma necessidade que precisa ser atendida e que, para isso, precisa tomar
alguma iniciativa. O cliente pensa em resultados, enquanto a organização pensa em
processos ou procedimentos.
Se os sistemas e procedimentos desenhados pela organização são eficazes, ou seja, se

eles efetivamente atendem às necessidades dos clientes, o serviço foi prestado. Mas
se os sistemas e procedimentos não atendem às necessidades dos clientes, então não
será possível proporcionar atendimentos eficazes, mesmo com extrema boa vontade
dos que atendem os clientes (os atendentes), que são obrigados, muitas vezes, a
demonstrar comportamento apático em decorrência da impossibilidade de superar as
barreiras existentes em sistemas pouco flexíveis da organização para resolver
problemas.
Isso parece normal quando se trata de

alguma solicitação nova e incomum,
quando necessário. Atender a um pedido
incomum é uma oportunidade para
aumentar o valor dos seus serviços, e não
uma perturbação da rotina diária. Mas
passa a ser ineficiência administrativa
quando uma solicitação inicialmente
isolada ocorre muitas vezes, ou de forma
cíclica, e nada se faz para reestruturar
os sistemas a fim de evitar que estas
improvisações ocorram com tanta
frequência.
Quando se trata da questão de eficácia no atendimento ao cliente somente

preocupando-se com a “linha de frente”, tende-se a direcionar esforços apenas para
treinamentos comportamentais, os chamados “treinamentos em sorrisos”. Este
enfoque, segundo Albrecht (1992), parte da suposição de que o pessoal da linha
de frente é que representa ou possui o problema que deve ser eliminado. Porém,
frequentemente o problema decorre da falta de qualquer tipo de comprometimento
por parte administração da organização.
114
A qualificação de atendentes (pessoal da “linha de frente”) para a melhoria da
prestação de serviços tem efeito energizador temporário, mas raramente produz
resultados duradouros caso não haja uma cultura apropriada para apoiar e sustentar
o comportamento dos funcionários e para alterar estruturas em favor da melhoria dos
serviços prestados.
São incluídos neste conceito os treinamentos direcionados apenas aos atendentes, e

que:
• são tão absurdamente óbvios que insultam a inteligência dos funcionários;
• tratam clientes ou funcionários de forma condescendente ou como crianças;
• pressupõem que os funcionários são incompetentes em suas funções;
• pretendem ensiná-los coisas triviais;
• desvinculam a estrutura de suporte da organização da responsabilidade do

atendimento eficaz.
O treinamento pode produzir resultados mais profundos e
ee duradouros quando:
• possui conteúdo relevante para as funções;
• trata de necessidades e preocupações específicas;
• inclui habilidades pessoais que possam ajudá-los a lidar com as

tensões de funções que envolvam contato pessoal;
• encaixam-se num programa global de qualidade em serviço;
• é acompanhado de esforço e apoio da organização para a

execução do trabalho/melhoria dos atuais padrões de serviços
oferecidos.
115
Investir em qualificação é fundamental para a evolução e desenvolvimento de qualquer
organização. As organizações são as pessoas que nela trabalham, e é preciso investir
na educação e na conscientização, em todos os seus níveis. Mas acreditar que ministrar
treinamentos comportamentais para a “linha de frente” é o suficiente para garantir a
qualidade de atendimento é uma visão ainda restrita e descompromissada da questão.
Preocupar-se com a melhoria de atendimento é:
• investigar as necessidades dos clientes;
• criar formas rápidas e eficazes de comunicação entre o cliente e a organização; e,

entre os diversos setores da organização;
• é rever políticas, estratégias, processos e procedimentos operacionais em favor

da melhoria da prestação de serviços;
• é preparar e disponibilizar pessoal para atendimento com apoio e suporte

administrativo;
• é treinar e desenvolver os atendentes nos aspectos comportamentais e técnicos

necessários ao atendimento eficaz.
Albrecht cita uma brincadeira que Abraham Lincoln costumava
cc fazer às pessoas. Ele perguntava: “Quantas pernas tem um

cachorro, caso você defina a cauda como uma perna?” Quando o
consultado respondia “Cinco”, Lincoln o alertava: “Não, ele tem
quatro. Dizer que a cauda é uma perna não a transforma em
perna”.
Da mesma forma, dizer que um serviço medíocre é excelente não o transforma em

excelente. Segundo Albrecht (1992), não basta acreditar numa coisa para fazer com
que ela aconteça. É preciso muito tempo, esforço, dinheiro, paciência e obstinação
para elevar a qualidade do serviço até um nível adequado.
Logo, administrar serviços é um enfoque organizacional global que vai muito além do
que as empresas têm adotado para atuar nos setores de prestação de serviços.
Pense nisso: o que você tem feito para melhorar, efetivamente, a qualidade de serviços da
sua organização – do ponto de vista do cliente?
116
6 Gestão da Qualidade em Serviços como Diferencial
Estratégico
Em qualquer atendimento, formal ou informal, interno ou externo, buscamos a

qualidade. A qualidade do serviço é, do ponto de vista de mercado, definida por Moller
(1999) como o “grau até o qual um serviço satisfaz as exigências, os desejos e as
expectativas do seu recebedor”.
Considerando que um serviço é um resultado psicológico e
cc fundamentalmente pessoal quanto a seu impacto sobre o

cliente, sua percepção é influenciada pelo próprio serviço e pela
comunicação através do pessoal de contato. Segundo Gianesi
(1994), a percepção do cliente é formada, ao longo do ciclo de
prestação do serviço, de acordo com os seguintes critérios:
tangibilidade, consistência, competência, velocidade de
atendimento, atmosfera, flexibilidade, credibilidade, segurança,
acesso e custo.
O dinamismo dos serviços, a necessidade de ser flexível face aos variados interesses
de seus clientes, as grandes mudanças proporcionadas pelo mercado e ainda a
intensificação da concorrência são motivos para se investir em modernização da gestão
dos serviços.
No entanto, as organizações ainda estruturam o seu funcionamento de acordo com a

seguinte prioridade:
• o manual de procedimentos da organização;
• a conveniência dos funcionários; e
• os clientes.
Esse tipo de hierarquia de prioridades tem levado muitas organizações de serviço a

uma posição de defesa no que se refere à qualidade de serviços. O departamento de
atendimento ao cliente costuma ser, para a maior parte das organizações prestadoras
117
de serviço, o único símbolo de comprometimento com a satisfação das necessidades
dos clientes. Funciona como uma “ouvidoria” de reclamações, pouco contribuindo para
a mudança a partir das reclamações e solicitações dos clientes.
A organização que vê no atendimento

às necessidades do cliente como tarefa
destinada a um setor específico, reflete
uma atitude ingênua e uma visão restrita
do sistema de atendimento. Albrecht
(1992) defende que ter um departamento
de atendimento ao cliente pode não
ser uma coisa boa, pois pode gerar uma
mensagem implícita nos outros setores
da organização, que diz: “Alguém está
cuidando do cliente, por isso, você pode
continuar com seu trabalho e não se
preocupar com ele.”
Segundo Thomas Wallace (1996), a dificuldade em satisfazer totalmente os clientes é

causada por:
• prioridades equivocadas;
• falta de foco;
• sinais da alta gerência que são inconsistentes, confusos ou simplesmente errados;

e/ou
• falta das ferramentas adequadas para o desempenho do serviço.
O problema pode ser corrigido pelo desenvolvimento e pela execução de uma

estratégia operacional voltada para o cliente.
Em geral, os administradores confundem medidas e estratégias
cc de qualidade em serviços com a adoção de slogans que, por si

só, não melhoram os serviços prestados. É fácil repetir: O cliente
é o número um. O difícil é administrar uma organização baseada
nessas palavras.
118
A preocupação para a adequação do modo de gestão do empregado nas organizações
de serviços tem sido recente. Verifica-se uma série de resistências, preconceitos
e desinformação a respeito da gestão da qualidade em serviços. A maioria das
organizações prestadoras de serviços apresenta problemas de gestão bastante
comuns. Vale ressaltar que, face às características das atividades de serviços, observa-
se que:
• é difícil avaliar o atendimento face à subjetividade da qualidade dos serviços;
• é grande a variação da atuação das pessoas que prestam atendimento; e
• a maioria dos sistemas gerenciais não estão construídos para garantir um bom
atendimento, mas para preservar a instituição.
As organizações convivem com problemas ou resultados indesejáveis que geram

grande variabilidade em seus processos, muitos dos quais não estão sob controle ou
não são previsíveis, principalmente das áreas de serviços. Desta forma, convivem com
custos e índices de perdas elevados, e com reclamações e insatisfações de clientes
internos e externos.
A existência desses problemas é a comprovação de que as organizações precisam de

um sistema de qualidade capaz de comprometer as ações de gestão com políticas,
objetivos e diretrizes preestabelecidas, e implantar padrões de gestão que levem ao
tratamento das não conformidades observadas e ao aprimoramento dos níveis de
desempenho dos processos.
hh
A necessidade de comprometimento da alta administração é
necessária porque, segundo Albrecht (1992) os sistemas podem
ser os inimigos do serviço.
119
Muitos dos problemas de qualidade baixa ou medíocre de
ee prestação de serviços resultam de sistemas, procedimentos,

políticas, regras e regulamentos e de loucura organizacional.
Com muita frequência, culpamos o pessoal da linha de frente
pela má qualidade do serviço, quando o verdadeiro problema se
encontra em sistemas que não funcionam ou não fazem sentido.
Segundo Albrecht (1992), A administração de serviços é um
enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço,
tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do
funcionamento da empresa. É um conceito transformacional,
que vai muito além do que as empresas têm adotado para atuar
nos setores de prestação de serviços. Albrecht (1992) acrescenta
que, em primeiro lugar, muitos sistemas nunca foram
conscientemente projetados por ninguém. Eles simplesmente
cresceram.
Com o passar dos anos, as diversas

unidades de uma organização
desenvolveram seus métodos,
regras, procedimentos, protocolos e
instrumentos de informação segundo um
processo de evolução. Com frequência,
não fazem qualquer sentido para as
pessoas que devem utilizá-los. É comum
que os sistemas de trabalho contenham
processos que se tornaram obsoletos,
mas que todos ainda seguem porque
ninguém crê que possam ser mudados. A Segunda razão pela qual os sistemas são
nocivos ao serviço é a de que, mesmo quando foram conscientemente projetados, o
projeto raramente começa com a premissa de maximização da qualidade dos serviços.
Sistemas de atendimento de clientes, sistemas de registros de dados de clientes,
sistemas de processamento de dados de clientes, sistemas contábeis, e sistemas
de divulgação de dados normalmente decorrem dos desejos, de parte dos vários
departamentos, de facilitar seu próprio trabalho. Raramente o projeto desses sistemas
se preocupa com a maximização da conveniência ou da satisfação do cliente.
120
Uma das primeiras coisas a serem feitas em qualquer programa importante de
qualidade de serviço é examinar o projeto dos sistemas que afetam a percepção do
serviço pelo cliente, seja direta ou indiretamente. Um sistema com impacto sobre o
cliente é qualquer estrutura, procedimento, método ou regra da organização que
gera um resultado que pode ser percebido pelo cliente. Eles incluem as estruturas
organizacionais os sistemas de dados, os veículos de informação ao cliente e os ciclos
de serviço (sequência completa de eventos a que o cliente é submetido para que sua
necessidade seja atendida).
O desenvolvimento de uma estratégia operacional voltada para o cliente é um

elemento fundamental para a implantação de um trabalho onde as diversas divisões
e departamentos funcionam de forma integrada, otimizando os processos em um
trabalho de equipe.
O triângulo do serviço é composto por três características regulares importantes que

parecem causar diferença no resultado dos serviços prestados: sistemas, estratégias
de serviço e pessoal, todos voltados para o cliente. E a alta gerência deve estar
comprometida com o processo de transformação da cultura institucional para direcionar
a educação, o treinamento, os processos de trabalho e os sistemas de comunicação
a todos na organização, integrando os processos para a obtenção de resultados que
possam gerar uma percepção favorável do serviço ao cliente.
As estratégias operacionais da organização precisam prever, desenvolver e

implementar, como ponto central, relações estreitas com os clientes. Essa meta
precisa ser claramente enunciada, comunicada e apoiada pela alta administração para
que possa se concretizar.
Logo, o projeto e o funcionamento dos sistemas devem ser adaptáveis, responder

às necessidades dos clientes identificadas e se subordinar à ideia geral da prestação
efetiva de serviços de qualidade.
121
7 Fidelização de Clientes: a Chave para a Sobrevivência
Organizacional
A importância da manutenção da clientela por meio da satisfação de clientes talvez

seja a condição mais importante para a existência das organizações, apesar de muitas
não se darem conta disso. Quando se pensa em uma organização, normalmente se
visualiza um edifício ou uma fábrica, enfim, algo físico. No entanto, edifícios e espaço
físico não são vitais para a existência de uma organização. O mundo virtual propiciou
um novo modelo de geração de negócios e serviços, onde o espaço necessário para a
existência de organizações muitas vezes se resume a alguns computadores. Pode-se
dizer que elas existem apenas no éter, mas são reais. Ganham dinheiro e atendem os
seus clientes.
Logo, o espaço físico, hoje, não é

mais condicionante para a realização
de negócios ou para a existência de
empresas e organizações. A evolução
tecnológica permitiu inclusive a criação
de uma instituição bancária sem
agências. Ela não precisou das agências
para funcionar, mas certamente precisou
de clientes. Máquinas e equipamentos
também não são elementos vitais para a
existência das organizações, pois existem organizações sem máquinas e equipamentos.
Como exemplo tem-se grandes indústrias de automóveis, que terceirizam a produção e
a montagem dos seus carros. Elas desenvolvem os projetos e determinam padrões de
execução. São donas das ideias. Até restaurantes já terceirizam a confecção de vários
de seus pratos.
Portanto, possuir os equipamentos ou confeccionar os produtos não são funções vitais

para a existência de um negócio. E, apesar dos funcionários/colaboradores serem
o ativo de maior valor em uma organização, o seu “capital intelectual”, a existência
de bons funcionários não garante sobrevivência de uma organização, e também não
é condição si ne qua non para sua existência. Basta observar a grande incidência de
consultores autônomos, que possuem empresa própria e cujo único funcionário é ele
mesmo – é o presidente, o técnico, o “boy”. E a empresa existe.
122
O único componente capaz de gerar a vida de um negócio é o cliente. Se existe um
interessado em um produto ou serviço, existe uma relação de demanda e de atendimento
a essa demanda, existe um negócio e, por que não, existe uma organização. O cliente
é o maior ativo de uma instituição. É o único capaz de desestruturar tudo: esvaziar
edifícios, parar máquinas, demitir funcionários. Basta não querer mais o seu serviço ou
seus produtos. É simples assim. E o cuidado no sentido de atender bem aos clientes
já conquistados parece ainda ser de suma importância, apesar de nem sempre ser
devidamente valorizada.
Segundo Wallace (1996), a ligação de uma organização com seus
ff clientes pode se dar de duas formas: física ou informativa. A

ligação física envolve tijolos e argamassa; ela ocorre quando a
instituição constrói uma unidade física adjacente ou próxima ao
cliente. Trata-se de uma prática comum em alguns setores. As
organizações que estabelecem ligações físicas com seus clientes
estão, amiúde, executando uma estratégia de “incumbência”:
elas recebem os pedidos por estarem ali. No entanto, cada vez
mais, vemos que tijolos e argamassa nem sempre são necessários
para uma ligação de parceria estreita com os clientes. Em seu
lugar, a ligação pode se dar via informações.
Quando uma organização consegue

enxergar as necessidades de seus clientes
além do mero horizonte da próxima
solicitação, consegue, na maioria das
vezes, suprir bem aquele cliente. A ligação
informativa com os clientes, se realizada
com eficácia, pode proporcionar muitos
dos benefícios das ligações físicas, com
custos bem menores.
Que instituição consegue manter-se presente por um prazo tão longo na vida útil de uma
pessoa, incluindo seus dependentes? Certamente, poucas.
Por isso, fidelizar clientes é, para quem presta serviços, por exemplo, de saúde, educação
continuada, cultura e lazer – atividades que podem ser oferecidas e utilizados durante
toda a vida – uma garantia de captação de recursos, de relacionamento e de parcerias
por um longo período de tempo.
123
Essa vantagem ainda não tem sido aproveitada em sua totalidade, provavelmente por
falta de uma cultura de atendimento onde manter o relacionamento e a parceria com
o cliente, o maior ativo de qualquer empresa, venha em primeiro lugar. O reduzido
aproveitamento dessa oportunidade de relacionamento, além de representar perda
de negócios, implica em altos custos no equilíbrio quantitativo de uma carteira de
clientes rotativa, pois, de acordo com estudos realizados, uma organização gasta, em
média, seis vezes mais para atrair novos clientes do que para manter os antigos.
Fidelizar clientes em um mercado competitivo e complexo também depende de

competência. Competência para reestruturar (produtos, processos e serviços) e mudar
o que for necessário. Competência para buscar informações e, principalmente, para
utilizá-las objetivando melhoria e desenvolvimento. E rápido. É mais do que apenas boa
vontade e pureza de intenções. É necessário estrutura, cultura, flexibilidade, coragem,
mentalidade e ética.
Glossário
Fidelizar: Tornar (cliente ou consumidor) fiel a uma marca, produto ou serviço.
124
Atividades
aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Para a qualidade de serviços é
necessário estabelecer mecanismos de medição que levem
em conta o processo fundamentalmente humano de geração
e entrega desse bem.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
2) Julgue verdadeiro ou falso. A existência das organizações

é condicionada à manutenção dos gestores por meio da
satisfação de clientes sendo que é a condição mais importante
para a existência das organizações.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
125
Referências
Books, 1992.



McGraw-Hill, 1987.







2004.
126

1961.

1999.




Harbra, 1996.

127
UNIDADE 6 | MOTIVAÇÃO E
EMPOWERMENT
128
Unidade 6 | Motivação e Empowerment
1 Introdução
Já vimos que a gestão por resultados

dá ênfase à determinação de objetivos
e metas tangíveis, verificáveis e
mensuráveis, em um processo de gestão
participativa e com comprometimento
de toda a organização – ou seja, de
todas as pessoas da organização – que
recebem, periodicamente, um feedback
de desempenho sobre sua atuação e
resultados.
Mas as atividades gerenciais da gestão por resultados apresentam um componente

humano muito forte, pois os resultados são consequência do trabalho das pessoas. E
aí, muitos gestores se deparam com as seguintes questões:
Como comprometer a organização? Como promover a adesão das
ee pessoas às metas adotadas? Como motivá-las?
É nessa hora que o gerenciamento de mudanças assume uma

realidade importantíssima: para gerenciar resultados, é preciso
ser também competente no gerenciamento das pessoas –
indivíduos, equipes! Incitar e mediar processos de mudança de
desempenho (portanto, de mudança comportamental) nos traz
a responsabilidade de conhecer um pouco mais sobre os fatores
motivacionais que influenciam as pessoas no ambiente de
trabalho.
129
2 Teorias Motivacionais Contemporâneas
O estudo da motivação humana tem sido foco do interesse de psicólogos

e administradores à medida que pode alterar a dimensão dos esforços que
empreendemos, interferir na capacidade de persistir frente a dificuldades e até mesmo
o grau de satisfação que sentimos nas atividades que realizamos, por mais simples que
sejam. Por exemplo, um funcionário pode se entediar ao movimentar uma manivela
no seu trabalho, enquanto é capaz de movimentar a manivela de uma máquina caça-
níqueis em um cassino por horas a fio, e ainda se divertir com isso. Esse exemplo nos
revela a importância de analisarmos a motivação de modo contextualizado na vida do
indivíduo, e não como um dado isolado.
Em princípio, a motivação é condicionada pela busca da satisfação de uma necessidade

do indivíduo. O esforço é uma medida de intensidade, enquanto a necessidade é um
estado interno que gera um nível de ansiedade suficiente para mobilizar o indivíduo,
gerando um comportamento de busca para o alívio desta tensão. A meta (estado a
alcançar) serve para nortear o comportamento do indivíduo e balizar os resultados
alcançados.
A motivação pode ser definida como:
• Estado ativado interno capaz de mobilizar uma pessoa a um

comportamento direcionado por objetivo.
• Impulsos, anseios, desejos ou vontades que iniciam a sequência

de eventos que levam um comportamento.
• Estímulo que impulsiona o reconhecimento de uma necessidade.

O reconhecimento de uma necessidade ocorre quando existe
uma discrepância percebida entre uma condição real e uma
condição desejada
• Vontade de empregar esforços para a realização de metas.
• Disposição para exercer elevado esforço com vista à realização

de um objetivo.
130
• Resultado da interação entre o indivíduo (suas aspirações, seus
valores e interesses) e uma determinada situação.
Os indivíduos diferem entre si a respeito

de seus impulsos motivacionais básicos
(a motivação interna ou intrínseca)
à medida que seus impulsos, além
de serem acompanhados de carga
emocional, poderem ser inatos ou
aprendidos socialmente (como é o caso
das necessidades relacionadas a status),
conscientes e inconscientes.
Existem diversas teorias que tentam explicar como se dá a dinâmica ou o ciclo

motivacional. Pelo fato da gestão por resultados estar alicerçada pelo comprometimento
e motivação dos indivíduos para a concretização de objetivos e metas, vale a pena
explicarmos algumas teorias contemporâneas humanistas que exploram o tema.
2.1 A Teoria de Necessidade de McClelland
David McClelland (1961), defensor da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo,
destaca três motivos (necessidades) ou fatores motivacionais que orientam a dinâmica
do comportamento humano.
a) Necessidade de realização ou motivação para a competência: relacionada ao

desenvolvimento de tarefas e à consecução de desafios; impulso de alcançar
sucesso pelo sucesso em si; impulso de exceder, de sair-se bem em relação a um
conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso.
b) Necessidade de afiliação: consiste no conjunto de impulsos que levam a pessoa

a pertencer a um grupo e ser amada; desejo em ser aceito pelo grupo, em
estabelecer relações adesão e pertença.
c) Necessidade de poder: diz respeito à vontade de alguém influenciar o

comportamento de pessoas e de sistemas organizacionais; de exercer liderança
e de obter status.
131
NECESSIDADE MEIO DE SATISFAÇÃO
Realização competir como forma de auto avaliação
Afiliação relacionar-se cordial e afetuosamente
Poder exercer influência
McClelland (1961) sustenta que todas as pessoas apresentam diferentes níveis de

cada necessidade, sendo a de realização (motivação pelo êxito) aprendida socialmente
desde a infância. A maneira com que tentamos satisfazer nossas necessidades têm
relação íntima com as nossas estratégias de resolução de problemas. Dessa forma,
quando o indivíduo obtém sucesso utilizando-se de determinado meio ou estratégia,
tenderá a repeti-los para a solução de outros problemas, o que caracterizará o seu
estilo pessoal (seus esquemas comportamentais).
Em suas pesquisas, McClelland (1961) descobriu que os indivíduos realizadores se

destacavam pelo seu desejo de fazer as coisas sempre melhor, procurando situações
de responsabilidade pessoal para solucionar problemas. As pesquisas também
revelaram que os indivíduos treinados para estimular sua motivação realizadora
investem muito mais esforços e apresentam muito mais resultados do que os não
treinados – daí sua conclusão sobre a possibilidade de a necessidade de realização ser
aprendida socialmente. Verificou também que os Indivíduos realizadores querem
vencer obstáculos por meio de seu próprio esforço pessoal, preferindo tarefas com
grau de dificuldade médio e com possibilidade de sucesso. Também tendem a agir
impulsionados por estímulos internos (automotivação/motivação intrínseca), em vez
de se apoiarem em fatores motivacionais externos (motivação extrínseca).
Já a necessidade de poder estaria

relacionada ao desejo de causar impacto,
de influenciar ou de controlar os outros.
Indivíduos com elevada necessidade
de poder preferem ser colocados em
situações competitivas e orientadas
para status e prestígio, e tendem a se
preocupar mais com isso do que com um
desempenho eficaz que não “aparece”
aos olhos dos outros.
132
A necessidade de afiliação está relacionada à ambição de ser apreciado e aceito pelos
outros. Indivíduos com alta necessidade de afiliação preferem situações de cooperação
mútua em vez de competição, e podem apresentar comportamentos corporativistas,
pois o sentido de pertença e a manutenção de relações interpessoais amistosas e
fortes é o que norteia seu comportamento.
As necessidades de afiliação e de poder ainda não são o alvo
ee preferencial dos pesquisadores, que têm preferido enfocar seus

estudos sobre a relação entre a necessidade de realização e o
ambiente de trabalho. Essa preferência é decorrente dos dados
obtidos em pesquisas que indicaram a possibilidade dessa
necessidade ser influenciada, desenvolvida e treinada. Os
indivíduos com necessidade de realização, quando se encontram
em situações com alta responsabilidade pessoal e médio risco,
têm demonstrado altos níveis de motivação e apresentado
sucesso em empreendimentos como dirigir seu próprio negócio
ou uma unidade independente na organização. No entanto, nem
sempre são bons gerentes ou líderes, principalmente em
grandes organizações, pois essas pessoas estão mais
preocupadas em se saírem bem (pessoalmente) do que em
influenciar os outros para que também realizem. Já a necessidade
de poder ter sido considerada um requisito importante para a
área gerencial, pois exerce mais influência nas motivações das
pessoas e dos grupos à sua volta.
Essa teoria equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, ainda não teve seus
pressupostos comprovados cientificamente.
2.2 A Teoria de Determinação de Metas
Na década de 1930, foram realizados estudos sobre o efeito do estabelecimento de

metas em ambientes industriais. Naquele contexto, os pesquisadores verificaram que
a especificidade da meta influencia o nível de desempenho de pessoas e de grupos.
133
Na década de 1960, tentando verificar o poder de generalização desse princípio,
Locke e Bryan (1966) desenvolveram uma pesquisa para comparar o desempenho de
dois grupos: um com uma meta específica a ser alcançada e o outro sem uma meta
específica. Comparando a diferença de desempenho dos dois grupos, os pesquisadores
verificaram que o grupo que compartilhou uma meta específica obteve um ganho de
desempenho maior que o grupo sem meta específica. Outra descoberta interessante
foi a de que o estabelecimento de metas específicas influenciou também a intensidade
dos esforços empregados.
Esses pesquisadores consideraram que o estabelecimento de metas é um forte fator

motivacional, ou seja, a intenção de trabalhar em direção a uma meta é uma das
principais fontes de motivação de trabalho. Uniformizando o conhecimento do grupo,
atribuindo e estimulando a assunção de responsabilidades, os grupos auto gerenciáveis
se destacam no projeto e na execução das tarefas para o alcance de resultados.
Locke e Bryan (1966) propuseram que a

principal fonte de motivação no ambiente
de trabalho é a meta: o que precisa ser
feito e quanto esforço é preciso empregar.
A teoria de determinação de metas
pressupõe também o comprometimento
do indivíduo com o alcance da meta. Locke
e Bryan (1966) defendem que metas
específicas, por serem claras, ajudam a
melhorar o desempenho, e que metas
desafiadoras e difíceis, quando aceitas e
compartilhadas, produzem melhor resultado do que as metas fáceis. E que quando as
pessoas participam da determinação das próprias metas, é maior a probabilidade de
aceitá-las.
O feedback sobre o progresso em direção às metas é um importante guia para o

comportamento do indivíduo. Portanto, a meta teria tanto um componente interno
(auto desafio) como externo (norte, referência), com feedback constante.
134
hh
Mas para que as metas realmente motivem, devem ser tomados
alguns cuidados:
• As metas devem ser específicas, objetivas e claras.
• As metas devem ser difíceis (mas aceitáveis), portanto,

incentivadoras.
• Os progressos devem ser constantemente avaliados por meio

do feedback.
• As pessoas envolvidas devem partilhar ativamente da

determinação das metas.
• As metas devem ser priorizadas e classificadas por ordem de

dificuldade e importância.
• Os prazos finais para cada meta devem ser determinados (dead

line).
• Podem ser associadas recompensas à consecução das metas.
Robbins (2002), aprofundando o tema

já nas últimas décadas, alertou sobre a
importância da relação dinâmica entre
as metas institucionais e as metas
pessoais, definindo a motivação para o
trabalho como “a vontade de empregar
altos níveis de esforço em direção a
metas organizacionais, condicionada
pela capacidade do esforço de satisfazer
alguma necessidade do indivíduo.”
A teoria de metas sustenta o estilo gerencial adotado na gestão por resultados.

Isso porque a gestão por resultados converte os objetivos organizacionais globais
(estratégicos) em objetivos específicos para cada unidade de negócio ou departamento
135
(táticos) e em objetivos setoriais ou até individuais (operacionais), estabelecendo um
processo de hierarquia de objetivos para os diversos níveis, procurando aplicar, na
prática, a teoria motivacional de Locke.
Alguns críticos da gestão por resultados alertam sobre alguns aspectos comportamentais
negativos já observados pela adoção de metas:
• Metas quantitativas podem encorajar os funcionários a concentrarem mais

esforços na quantidade do que na qualidade do trabalho.
• Metas específicas às vezes são tratadas como teto e não como piso, criando um
efeito limitante.
• Metas específicas podem reduzir o potencial das pessoas, por dissuadirem seus
esforços de melhoria constante.
• O alcance de metas sem a adequada disseminação de valores humanísticos pode

incentivar práticas organizacionais questionáveis, onde apenas o resultado é
importante.
hh
No entanto, há consenso sobre os benefícios da gestão por
resultados no moral e na motivação das pessoas, pois ajuda
em:
• concentrar a atenção sobre áreas principais da eficácia

organizacional;
• identificar, através de um controle, o progresso das áreas-

críticas em direção ao alcance dos objetivos;
• melhorar o controle da informação;
• aumentar os níveis de desempenho;
• dinamizar a estrutura organizacional, definindo

responsabilidades e objetivos das áreas;
• identificar onde as mudanças são necessárias;
136
• contribuir para identificar necessidades de treinamento e
desenvolvimento, propiciando um ambiente de crescimento
pessoal;
• melhorar os sistemas de avaliação e reconhecimento; e
• ampliar a comunicação e os relacionamentos interpessoais.
É claro que toda teoria ou modelo administrativo tem seus pontos fortes e fracos. Por
isso é cada vez mais importante o papel e as habilidades do gestor – na compreensão
do contexto, das pessoas, dos sistemas, das mudanças, e como aplica seus talentos na
orquestração de todos esses fatores para a obtenção de resultados.
3 Empowerment
Antes de definirmos o que é empowerment, cabe lembrar que toda ação gerencial
ou modelo de gestão é resultado de uma determinada concepção do homem, mesmo
que inconsciente, que se reflete na forma como analisamos e julgamos suas relações,
tendências, aspirações, comportamentos etc. Douglas McGregor (1960) constatou
que existem basicamente duas concepções antagônicas que fundamentam inúmeras
práticas organizacionais atualmente adotadas, denominando-as de X e Y.
a) A teoria X caracteriza-se pelas seguintes convicções sobre o comportamento

humano:
O homem é um ser indolente e preguiçoso por natureza. Não gosta de assumir

responsabilidades e prefere ser dirigido. O homem é de natureza egocêntrica e
seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização. Resiste a
mudanças, e a sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
137
O estilo administrativo e motivacional orientado por essa
ee concepção de homem caracteriza-se pelo estilo gerencial

autocrático e controlador, com foco no direcionamento das
pessoas, na diminuição de suas responsabilidades, e em políticas
de persuasão, recompensas e punição, negação dos objetivos
pessoais e supremacia dos objetivos organizacionais, tendo a
remuneração como único meio de recompensa.
b) A teoria Y baseia-se na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana,

defendendo os seguintes pressupostos:
O homem não possui um desprazer inerente em aplicar-se física ou mentalmente –

o trabalho é tão natural quanto jogar e descansar. Além disso, é um ser sociável e
não é obrigatoriamente resistente às necessidades das organizações. Ele possui
motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir
responsabilidades.
O homem não só aceita responsabilidades, mas também as procura as capacidades de

imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre os indivíduos,
e não posse de alguns afortunados.
A teoria Y tende a incentivar os estilos gerenciais mais democráticos, em que administrar

é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos.
O administrador é responsável por articular e criar condições e métodos para que
as pessoas reconheçam e desenvolvam suas motivações e ampliem seu potencial de
desenvolvimento e assunção de responsabilidades. Dessa forma, os objetivos pessoais
se convergem aos objetivos organizacionais, em vez de se oporem.
O estilo administrativo, segundo a teoria Y, baseia-se em uma série de medidas

inovadoras e humanistas, como:
• Descentralização das decisões de responsabilidade.
• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.
• Participação nas decisões mais altas e administração consultiva.
• Auto avaliação do desempenho.
138
É na concepção de homem da teoria Y que o empowerment se
fundamenta. O empowerment pode ser definido como o
“empoderamento” ou concessão de poder, e baseia-se nos
pressupostos de Kanter, que considera que as organizações que
dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores, reduzindo
os níveis decisórios, são as que melhor se posicionam a longo
prazo. O sucesso por meio do empowerment se deve não apenas
à delegação do gestor, mas também à construção de ambientes
organizacionais que propiciam o desenvolvimento e as iniciativas
de seus colaboradores, em oposição a organizações cuja cultura
valoriza a centralização do poder, das decisões e o paternalismo.
O empowerment não é promovido por meio do acúmulo de atividades ou da rotatividade

de funções (técnicas denominadas de “enriquecimento do cargo”), mas sim por uma
distribuição de responsabilidade e autoridade dentro do ambiente de trabalho, onde
os colaboradores assumem responsabilidades antes atribuídas às chefias, como, por
exemplo, monitorar a qualidade das atividades ou serviços realizados, decidir sobre
equipamentos, resolver problemas de maior complexidade relacionados a recursos de
pessoal, tempo, talentos, métodos etc.
Assim, o empowerment a responsabilidade e a autoridade formal, e também a

capacidade dos colaboradores em mobilizar recursos (pessoas, finanças, talentos) para
o alcance dos resultados, implicando obrigatoriamente em aprendizado e
desenvolvimento do grupo. Nesse aspecto, o empowerment envolve todos em um
ambiente de cooperação, sobretudo as chefias. E o que faz a chefia?
Parece ser um consenso que as ações

gerenciais que se limitam em reduzir
a responsabilidade das pessoas, impor
sistemas, controlar e decidir sobre toda
a vida da organização, sem dar espaço a
ninguém, não coadunam com os novos
paradigmas que norteiam o perfil do
gestor contemporâneo. Mas ao mesmo
tempo observamos que nossos hábitos
gerenciais estão muito mais ligados
aos paradigmas de poder, autoridade e
controle inquestionável do que nós pensávamos.
139
O papel dos gestores tem sido reavaliado e remodelado. Os
ff gestores são chamados de facilitadores, responsáveis,

dinamizadores, consultores, enquanto a tomada de decisões em
atividades de rotina está sendo imputada aos níveis mais básicos
das organizações. Muitos colaboradores já têm autonomia para
decidir sobre procedimentos, programas, prazos e soluções de
problemas relacionados às suas atividades. Antes, os gestores
se limitavam a incentivar a participação de seus subordinados
nas decisões. Hoje, as equipes auto gerenciáveis determinam os
padrões de produção, rotinas, resultados e trabalham (muito
bem) praticamente sem a função ou do “capataz” – figura
importante nas organizações desde o boom da revolução
industrial. O que está acontecendo é que os colaboradores
estão, cada vez mais, no controle do que fazem. Estão
“empoderados”.
Dessa forma, os gerentes também estão tendo que aprender a abrir mão do controle
excessivo e de dizer exatamente como as coisas devem ser feitas, e os funcionários
estão aprendendo a ter autodisciplina, a responsabilizar-se sobre suas ações, decisões
e resultados do trabalho. É o retorno da significação do trabalho, o que acarreta em
uma diferença qualitativa no impulso motivacional da organização com benefícios
inestimáveis. Mas esse é um processo de mudança lento e que deve ser acompanhado
do necessário desenvolvimento das pessoas – colaboradores e gestores.
a. Alguns princípios da delegação
A delegação é também uma oportunidade para o aproveitamento e desenvolvimento

do potencial de conhecimento dos colaboradores para a otimização do desempenho
individual, grupal ou organizacional. E delegação difere da liderança participativa
à medida que pressupõe a atribuição e assunção de responsabilidades de maior
complexidade aos subordinados, junto com a autoridade necessária. Enquanto a
liderança participativa empreende esforços do gestor no sentido de consultar ou ouvir
as pessoas para a tomada de decisões (que também poderiam ser tomadas pela chefia,
isoladamente), a delegação implica na “entrega” da tomada de decisão em tarefas e
assuntos específicos.
140
A tabela mostra as diversas modalidades de delegação.
SITUAÇÃO MODALIDADE DE DELEGAÇÃO

• Especificação de autoridade adicional
para atividades já executadas
1. Variedade e magnitude das
atividades, processos ou tarefas • Atribuição de novas tarefas e
responsabilidades acompanhadas de
respectiva delegação decisória
• Autonomia de decisão num âmbito
2. Ampliação do nível de
restrito
arbitrariedade com monitora mento
da chefia
• Ampliação da autonomia de decisão
• O delegado interroga a chefia
apenas quando ocorrem problemas ou
ocorrência pouco usual.
3. Autoridade para agir e implementar
decisões sem aprovação prévia
• O delegado pode decidir o que fazer,
mas deve obter aprovação antes da
implementação.
• Relatórios diários e minuciosos
4. Frequência e natureza dos relatórios

• Relatórios não frequentes e com
apresentados à chefia
resultados gerais, sem o detalhamento
dos procedimentos utilizados
• A informação detalhada acerca
do desempenho do delegado vai
5. Fluxo de informação de diretamente para o superior, que
desempenho do delegado depois a transmite para o colaborador.
• A informação é dirigida a ambos.
141
b. Alguns benefícios da delegação e do empowerment
• Permite às chefias a dedicação às tarefas primordiais da unidade organizacional

como um todo, sem que se percam nas atividades de rotina do dia a dia.
• Contribui para o desenvolvimento das capacidades dos colaboradores.
• Motiva e amadurece a organização.
• Melhora a qualidade das decisões operacionais, que são tomadas pelas pessoas
que conhecem as tarefas e possuem mais conhecimentos específicos
• Contribui para que os colaboradores se empenhem na implementação eficaz das

decisões.
c. Condições que interferem na delegação
A efetivação das vantagens da delegação e do empowerment depende das seguintes

condições:
• É necessário que o colaborador tenha capacidade para a execução das novas

responsabilidades, o que pode implicar em formação prévia (treinamento e
desenvolvimento) e de mediação das chefias (apoio, orientação e aconselhamento);
• É importante que o colaborador aceite as responsabilidades e que compreenda

o que lhe é proposto e/ou solicitado;
• As chefias devem ser produtivas, portanto, delegar não significa livrar-se de tarefas
ou de responsabilidades, mas sim atribuir níveis de tarefas, responsabilidades e
autoridade, inclusive para si mesmo;
• A delegação de excessiva de responsabilidade a colaboradores inexperientes

pode gerar problemas e resultados indesejáveis. Orientar, comprometer,
compartilhar e aprender em grupo são pontos chaves do sucesso da delegação; e
• É importante reconhecer e valorizar os resultados dos que alcançaram suas

metas por meio da delegação, assim como é fundamental orientar e apoiar as
pessoas que ainda não as atingiram. Cada um tem um ritmo próprio e responde
às exigências de modo diferente. Portanto, respeite as diferenças em vez de
selecionar seus “favoritos”.
142
A motivação decorrente do empowerment é uma construção da gestão, não um
resultado garantido. Apesar do empowerment estar cada vez mais associado à
responsabilidade individual e organizacional dos colaboradores, à construção da
cidadania, ao retorno da significação, do domínio e da realização do homem por meio
do trabalho, é raro encontrar práticas organizacionais que suportem esses conceitos.
De modo geral, encontramos esforços

híbridos onde alguma arbitrariedade é
“permitida” ou “tolerada” pelas chefias,
que ainda estão presas ao papel do
gestor como detentor máximo do poder,
da autoridade, da decisão e do controle.
Essa é uma área em que o discurso
ainda se distancia da prática efetiva. Em
termos gerenciais, ainda temos muito o
que caminhar.
Glossário
Estratégia: Meios desenvolvidos para conseguir alguma coisa.
143
Atividades
aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Inicialmente, a motivação é
condicionada pela busca da satisfação de uma necessidade
do indivíduo.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
2) Julgue verdadeiro ou falso. O papel dos gestores tem sido

mantido e apenas revisto nas denominações sendo chamados
de facilitadores, responsáveis, dinamizadores, consultores,
enquanto a tomada de decisões em atividades de rotina está
sendo imputada aos níveis mais básicos das organizações.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
144
Referências
Books, 1992.



McGraw-Hill, 1987.







2004.
145

1961.

1999.




Harbra, 1996.

146
UNIDADE 7 | PAPEL E PERFIL DO
GESTOR NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEMPORÂNEAS
147
Unidade 7 | Papel e Perfil do Gestor nas Organizações
Contemporâneas
Todo esforço empresarial acaba por se tornar infecundo e ineficaz

se as Gerências não assumirem o seu papel educativo, que é o pré-
requisito imprescindível para serem líderes.
Francisco Gomes de Matos
1 Introdução
As transformações ocorridas nos últimos anos influenciaram o arcabouço cultural das

organizações. A tecnocracia, a burocracia e o design organizacional clássico
(organogramas) estão sendo substituídos por estruturas administrativas mais flexíveis,
de design sistêmico ou orgânico com foco em processos, estações de trabalho com
equipes multidisciplinares e a integração de setores.
Outra mudança tem sido a ampliação

de políticas e doutrinas administrativas
de cunho social, ético, humanista junto
ao público externo e da utilização de
processos de gestão que valorizam
resultados, informações, aprendizagens,
valores e pessoas, junto ao público
interno. As funções e a determinação de
papéis rígidos nas atribuições de cargos
também estão sendo paulatinamente
substituídos pela atribuição de responsabilidades em função de metas e do
aproveitamento de competências, habilidades e talentos existentes.
As soluções imediatistas ou impulsivas e o excesso de reuniões inoperantes que,

no passado, poderiam ser consideradas como atividades de “homens de ação”, hoje
denotam falta de visão estratégica, de planejamento e de aproveitamento das pessoas.
148
Dessa forma, os estilos de gestão exclusivamente centralizadores e autoritários do
passado, restritos apenas às ferramentas gerenciais fornecidas pela razão e pela lógica
matemática, estão sendo ampliados, migrando para formas onde é dada mais ênfase à
delegação e participação.
Os papéis gerenciais também estão se transformando. O gestor que antes se preocupava

em cumprir normas e procedimentos (ou fazer cumprir) e propagar valores e crenças
tem hoje participação ativa na estruturação dessas normas e na criação dos valores
e crenças, ou seja, tem a responsabilidade de transformar culturas. Das inúmeras
atribuições dos gestores, a atuação estratégica, a capacidade de mediar e integrar
as contradições do sistema organizacional, de incitar o desenvolvimento interno e
externo à organização e o respeito à diversidade humana são o foco da sua atuação.
2 O Papel do Gestor
As discussões sobre o papel do gestor giram em torno da seguinte definição: liderar

pessoas e gerenciar processos em função dos objetivos a serem alcançados. Nesta visão
tradicional, as pessoas são recursos do processo produtivo, e devem ser motivadas,
recompensadas, incentivadas a maior comprometimento com a organização. E os
processos, planejados e monitorados em direção à melhoria contínua. Assim, o ciclo
do gerenciamento tradicional (centralizador) pode ser resumido na capacidade de
planejar, organizar, implementar e monitorar, visando a consecução de metas por
meio das pessoas.
149
2.1 Ciclo do Gerenciamento
Organizar
Planejar Implementar
Monitorar
Como consequência de um ambiente cada vez mais instável e de uma renovação

tecnológica constante, o papel do gestor incorporou a responsabilidade de responder
eficazmente às mudanças, numa atuação generalista e sistêmica, abrangendo as
variáveis internas e externas à organização. Assim, além de gerenciar pessoas e
processos, o gestor acaba sendo chamado a atuar, em integração com a gestão
intraorganizacional, em quatro subsistemas estratégicos: o tecnológico/econômico, o
humano/social, o administrativo/estrutural e o informativo decisório.
• Subsistema Tecnológico/Econômico: relacionado às novas formas de trabalho,

novos serviços, mudanças nos sistemas de produção de trabalho, organização
virtual, ênfase na agregação de valor aos serviços prestados.
• Subsistema Humano/Social: envolve dimensões como comprometimento, ética,

confiança, desenvolvimento dos colaboradores, responsabilidade social, coerência
de valores e de atitudes, melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, dos
clientes e da comunidade, motivação (da equipe e automotivação).
• Subsistema Administrativo/Estrutural: implica no estabelecimento e na gestão

de estruturas em rede/sistemas/orgânicas, de equipes multifuncionais, em
delegação e empowerment, estruturação de processos, de carreiras, de serviços.
• Subsistema Informativo/Decisório: desenvolvimento de visão, ação e

pensamento estratégicos, ampliação dos canais de comunicação internos e
externos à organização, gestão de informações, gestão de processos decisórios,
rede de alianças do negócio e de suas unidades, determinação de políticas e
diretrizes.
150
A atuação do gestor nesses subsistemas é integrada, e os resultados das mudanças em
cada um deles afeta o sistema como um todo, de modo sinérgico.
Interrelação dos subsistemas organizacionais
Administrativo Econômico
Estrutural Tecnológico
Objetivos
Informativo Humano
Decisório Social
Forças Externas
Assim, para cumprir funções gerenciais de planejar, organizar,
ee implementar e monitorar na complexidade dos subsistemas

organizacionais, o gestor deve apresentar competências em:
• Produzir: alcançando resultados não apenas por meio das

pessoas, mas com produção própria (planejamento) nos quatro
subsistemas.
• Implementar: ampliação das atividades de execução

(programa, treina, coordena, controla) de atividades para o
desenvolvimento de pessoas (competências) e a gestão de
projetos.
• Inovar: capacidade de empreender mudanças, de visualizar

alternativas, futuros e estratégias; de transformar o presente,
de estabelecer novos resultados e horizontes, de criar.
• Integrar: transformar empreendimentos individuais em

grupais; capacidade de equilibrar poder, recursos, estratégias,
conflitos; criar culturas; comprometer.
151
Esta complexa atuação do gestor ainda é racional e tradicional, pois centraliza todas as
possibilidades de atuação em torno de sua competência exclusiva (mesmo que ajudado
por equipes ou assessores) com ênfase na eficiência do sistema – resolver problemas
e aproveitar oportunidades.
De outro lado, temos um modelo de atuação do gestor mais envolvido com a eficácia,
onde as tarefas de planejar, organizar, implementar e monitorar são partilhadas nos
diversos níveis da organização. Ao gestor cabe a análise externa, a investigação de
problemas e a descoberta de oportunidades, numa abordagem prospectiva, assim
como tratar de questões estratégicas (o que deve ser feito?), enquanto sua equipe é
responsável em decidir o “como” deve ser feito.
Nesse modelo descentralizado, os

gestores são inovadores e integradores
no nível macro ambiental (grandes
tendências do mercado, opções
estratégicas) enquanto os colaboradores
são responsáveis em materializar os
projetos por meio da inovação, produção
e implementação no nível micro
ambiental (tendências de diferenciação
de um determinado serviço, alterações
em processos etc.) A motivação e o comprometimento, aqui, pode ser potencialmente
maior, pois o colaborador tem autonomia e liberdade de planejamento, com feedback
imediato entre as ações planejadas neste nível e seus resultados. O papel do gestor
em organizações que adotam este modelo envolvente é o de líder – o que impele à
mudança, concebendo um estado futuro, veiculando sua percepção do estado atual e
incentivando a mudança.
As duas abordagens apresentam vantagens e desvantagens. A
cc abordagem centralizadora tende a ser mais eficiente, pois

maximiza os recursos e as oportunidades da organização em
todos os seus subsistemas. No entanto, tende a perder a
flexibilidade por excesso de estruturação. Já a abordagem
descentralizada tende a ser mais eficaz no que se refere à sua
capacidade de adaptação e mudanças, mas tem sido criticada
por promover surtos de mudanças radicais, muitas vezes com
altos custos financeiros, perdendo, portanto, em eficiência.
152
A complexidade do papel do gestor está em integrar esses modelos aparentemente
paradoxais para uma organização eficaz/eficiente, onde as coisas certas são feitas da
melhor maneira, com graus de descentralização e centralização contingenciais (e não
estruturais). O papel de quem dirige a organização, neste modelo, é o de líder-gestor
– o que impele à descoberta de novas oportunidades e auxilia na sua implementação.
A ele cabe catalisar a construção de uma visão orientadora participando da construção
do significado da organização, criar uma cultura de mudança contínua (em oposição
aos “surtos” de mudança) fomentando a aprendizagem e a investigação organizacional
e obter resultados por meio do aproveitamento efetivo das oportunidades,
realimentando todo o processo. Assim, o papel do gestor está em equilibrar os níveis
da administração (efetividade da organização), em desenvolver pessoas e processos
(aprendizagem organizacional contínua) por meio de liderança (aspectos relacionais
para a adesão de uma visão de futuro compartilhada).
Papel do
Gestor
Administrar Liderar Desenvolver
3 O Perfil do Gestor
Devido à alta complexidade do papel de analista estratégico e administrador de

mudanças orientado para resultados, o perfil do gestor envolve:
• Conhecimento do negócio
• Conhecimento técnico-administrativo
• Conhecimento de pessoas; habilidade para motivar e desenvolver equipes e

competências
• Familiarização e interação com metodologias e tecnologias avançadas
• Capacidade de empreender e assumir riscos; iniciativa
• Habilidades de relacionamento e comunicação (interpessoal e com a organização)
153
• Ética e responsabilidade social
• Pensamento estratégico
• Exercício de liderança situacional
• Criatividade
• Capacidade de negociar e trabalhar em equipe
• Visão de conjunto
• Automotivação e auto comprometimento
A competência nas relações interpessoais é item básico no conjunto de ferramentas

gerenciais. Consequentemente, habilidades de comunicação, percepção, influência,
intuição, ética, criatividade e inovação e liderança aplicadas ao ambiente organizacional,
aliadas à compreensão e utilização de fundamentos administrativos, obrigam ao gestor
o investir permanente no autodesenvolvimento.
A determinação de um perfil ideal, apesar de poder nortear as
cc necessidades de desenvolvimento do gestor, esbarra na

seguinte realidade: é possível encontrar excelentes gestores
que não possuem tão amplo leque de competências, ao mesmo
tempo que é quase impossível que uma só pessoa demonstre
excelência em todos esses aspectos, à semelhança da tentativa
de se determinar as características ideais do líder.
4 Liderança
O poder instituído pela chefia (autoridade formal), apesar de ser essencial à gestão,
pois lhe atribui a competência no sentido de estabelecer as prerrogativas da função,
tem sido insuficiente para responder à complexidade dos desafios e situações que se
apresentam. A liderança aparece, então, como ferramental indispensável do gestor
bem-sucedido. Sem liderança não é possível comprometer ou empreender mudanças.
154
A liderança pode ser definida como a capacidade de alguém em influenciar pessoas
que, por vontade própria, seguem suas ideias ou determinações. Portanto, não existe
líder sem liderados, ou seja, é a existência de liderados que denota a existência de um
líder.
A evolução dos estudos da liderança tem analisado a questão por meio de várias
abordagens, conforme veremos a seguir.
a. Teoria dos traços
A Teoria dos Traços procurou determinar as características pessoais do líder, dentro

de uma perspectiva universalista. Considerando que o líder já nasce líder, a liderança
nesta teoria é tratada como característica inerente e, portanto, sem a possibilidade de
ser desenvolvida. Predominou até a década de 40, caindo em desuso pela constatação
de que inúmeros e importantes líderes do século XX não apresentavam as tais
“características”.
b. Teoria dos estilos de liderança
Preocupou-se em determinar o comportamento responsável pela liderança eficaz, ou

seja, o que o líder faz. Essa teoria considerava que as pessoas poderiam ser treinadas
para exibir tal comportamento, conseguindo, assim, transformar-se em melhores
líderes. Foi combatida por incentivar a incorporação de falsos papéis, ou seja, de uma
dramaturgia de líder sem o suporte de valores e demais comportamentos verdadeiros.
A teoria dos estilos de liderança produziu duas vertentes:
A definição de três estilos distintos e excludentes de liderança:
• a autocrática: baseada na dominação absoluta do líder;
• a democrática: em que as decisões são tomadas pela chefia após ouvir sua equipe
e com a concordância desta; e
• o laisse faire: em que não há o comando diretivo nem compartilhado. Alguns

autores não a incluem como um tipo de liderança, pois não há processo de
influência do líder nas pessoas.
A determinação de estilos pessoais:
• o coercitivo, por meio do uso do poder para a submissão e controle;
155
• o dirigente, que procura criar uma direção e influenciar as pessoas a segui-la;
• o afetivo, que prioriza a manutenção dos relacionamentos amigáveis, evitando

conflitos e recompensando as pessoas por suas características pessoais, não pelo
seu desempenho;
• o democrático, que pretende comprometer as pessoas por meio do consenso e

da participação;
• o modelador, que procura influenciar as pessoas pelo seu exemplo, exigindo de

todos alta performance, utilizando de coerção quando necessário; e
• o treinador, que pretende estimular seus subordinados ao desenvolvimento

contínuo.
Além das críticas em torno da tentativa de desempenho de falsos papéis, os estudos

mais recentes têm apontado que não existem os “bons” ou “maus” estilos, mas sim
os mais adequados em determinada situação, e que a mesma pessoa pode e deve
desempenhar vários estilos, dependendo de variáveis como a complexidade da
tarefa, a maturidade do subordinado, a necessidade de apoio emocional etc., sem a
necessidade de cristalização de um determinado comportamento ou papel.
c. Enfoque situacional
O enfoque da liderança situacional parte do pressuposto que o líder deve ter a

flexibilidade pessoal e a gama de habilidades necessárias para variar seu comportamento,
de acordo com a necessidade dos liderados, os liderados, a complexidade da tarefa e a
ambiência em que esses fatores se encontram. Sem determinar os estilos de liderança
universalmente adequados, considera a possibilidade de um líder que se desempenha
bem em grupo, ou sob um conjunto de condições, pode não sair bem em outros grupos,
em outras tarefas ou sob outras condições.
A liderança situacional não se prende a um papel definido, mas na habilidade do gestor

em interagir com as seguintes variáveis:
• a quantidade de orientação e diretividade oferecida pelo líder (comportamento

de tarefa);
• a quantidade de apoio sócio emocional necessário (comportamento de

relacionamento e afetividade);
156
• o nível de prontidão do liderado (maturidade) para o desempenho de uma
determinada tarefa ou para o alcance de um objetivo em determinada situação; e
• a complexidade do objetivo a ser alcançado ou da tarefa.
Apesar de também considerar outras variáveis situacionais como a cultura

organizacional, a ênfase da liderança situacional recai sobre a gama de comportamentos
do líder na relação líder/liderados para o alcance de determinado objetivo.
O conceito de maturidade também

não pode ser considerado como um
estado absoluto, global e definitivo;
pelo contrário, pois parecem existir
maturidades específicas, à medida que
o mesmo indivíduo pode conduzir-se
como adulto em determinada situação
e como adolescente em outra. Assim,
a maturidade refere-se à capacidade
e à disponibilidade de uma pessoa em
assumir determinada responsabilidade e
conduzir seu próprio comportamento, em relação a uma tarefa ou situação específica.
Dessa forma, indivíduos ou grupos não são maduros ou imaturos, mas necessitam de
mais ou menos apoio técnico (tarefa) ou emocional em relação a uma tarefa, função
ou objetivo específico, ou seja, o nível de prontidão ou de autonomia e a mediação
situacional do líder.
Essa atividade de mediação de desenvolvimento obriga, ao gestor, flexibilizar e

alternar estilos de liderança e de comunicação em função do colaborador ou orientado
– que pode ser um indivíduo ou um grupo, auxiliando a aquisição de níveis maiores
de independência por meio de comportamentos de determinação, persuasão,
compartilhamento e delegação.
157
Analise o quadro que exemplifica a alternância de comportamentos na liderança
situacional.
Liderança situcional
Compartilhar Persuadir
E3 E2
Comportamento de
relacionamento
E4 E1
Delegar Determinar
Comportamento de tarefa
Maduro Alta Moderada Baixa Imaturo
M4 M3 M2 M1
M1 – Maturidade baixa. Refere-se a pessoas que ainda não apresentam

capacidade (no sentido de conhecimentos, técnicas, habilidades) nem vontade
(atitude) de assumir a responsabilidade de fazer algo. Em muitos casos, a
indisposição é consequência da insegurança em relação à tarefa exigida.
Comportamento sugerido: E1 – Determinar.
M2 – Maturidade entre baixa e moderada. Refere-se a pessoas que não

apresentam capacidade imediata para realizar determinada tarefa, mas sentem
disposição para assumir responsabilidades – têm confiança em si, apesar de
ainda não possuírem as habilidades necessárias. Comportamento sugerido: E2 –
Persuadir.
M3 – Maturidade entre moderada e alta. As pessoas neste nível apresentam a

capacidade necessária (conhecimentos e habilidades) para realizar determinada
tarefa, mas não estão dispostas a realizá-la. Essa falta de disposição pode ser
consequência de insegurança ou desmotivação. Comportamento sugerido: E3 –
Compartilhar.
158
M4 – Maturidade alta. As pessoas neste nível de maturidade apresentam
capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Como possuem os
conhecimentos e habilidades para realizar a tarefa e estão motivados a realizá-
la, não necessitam de incentivos ou comunicação acima do normal, nem de
diretividade operativa. Comportamento sugerido: E4 – Delegar.
5 Coaching
O coaching é uma expressão que veio do esporte, baseada na

figura do técnico (o coach) ou especialista em desenvolvimento
de equipes. Também é um instrumento gerencial situacional
que utiliza de técnicas e de apoio de um agente externo, para
estimular os executivos a refletirem sobre sua prática (seu
comportamento ou decisões), auxiliando-os na determinação da
melhor alternativa para uma determinada situação de trabalho.
O processo de coaching pressupõe o

oferecimento de suporte ao gestor
(técnico e emocional), tanto para analisar
seu comportamento gerencial como para
rever, por meio da reflexão compartilhada,
auxiliando em seu próprio processo de
mudança e desenvolvimento, que se torna
mais consistente. Como atividade de
treinamento sistêmico e mediação, busca
desenvolver os potenciais existentes
procurando oferecer suporte emocional
(encorajamento, confiança, apoio) e técnico (conhecimentos específicos, metodologia)
para auxiliar a definir metas e objetivos, e superar bloqueios e dificuldades para o
alcance do sucesso profissional e pessoal dos gestores. Combina também atividades
de aconselhamento e feedback individual e grupal com base em vivências e atividades
comportamentais orientadas para a prática administrativa.
159
Cabe ao coach (o treinador) informar, motivar, guiar, inspirar e apoiar os participantes,
auxiliando na promoção de mudanças entendidas como necessárias, em comum
acordo com o grupo, com o objetivo de ajudar a melhorar do desempenho pessoal
e organizacional para o alcance de resultados, sendo considerada uma atividade de
liderança externa consentida.
Glossário
Tecnocracia: Sistema político ou de coordenação política, social e econômica que se

baseia na predominância dos técnicos ou tecnocratas.
160
Atividades
aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Devido à alta complexidade do
papel de analista estratégico e administrador de mudanças
orientado para resultados, o perfil do gestor envolve o
pensamento estratégico entre outras características.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
2) Julgue verdadeiro ou falso. O poder instituído pela chefia

(autoridade formal), hoje em dia pouco essencial à gestão,
tem sido insuficiente para responder à complexidade dos
desafios e situações que se apresentam.
Verdadeiro
( ) Falso
( )
161
Referências
Books, 1992.



McGraw-Hill, 1987.







2004.
162

1961.

1999.




Harbra, 1996.

163
Gabarito
Questão 1 Questão 2
Unidade 1 V F
Unidade 2 V F
Unidade 3 V F
Unidade 4 V F
Unidade 5 V F
Unidade 6 V F
Unidade 7 V F
164

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Gestão

Curso on-line – – Brasília: SEST/SENAT, 2016.

165 p. :il. – (EaD)

1. Gestão estratégica. 2. Administração de empresas.

Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como Fazer 10

2 O Que É Análise de Cenário 15

3 Técnicas para Elaboração de Análise de Cenário 20

Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos Organizacionais 37

1 A Importância da Determinação da Missão Organizacional 38

2 Como Determinar a Missão da Empresa 40

Unidade 3 | Sistemas de Gestão da Estratégia: Balanced Scorecard 57

2 Definição de Estratégia e de Gestão Estratégica 59

3 Conceito do Balanced Scorecard (BSC) 61

5.1 Perspectiva Financeira 70

5.2 Perspectiva do Cliente 71

5.3 Perspectiva de Processos Internos 72

5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 74

7 Relações de Causa e Efeito 76

13 Monitoramento e Revisão da Estratégia 84

14 Fatores Críticos de Implementação 85

Unidade 4 | Gestão Voltada para Resultados: Características e Ferramentas 91

1 Gestão por Resultados 92

3 Pressupostos da Gestão por Resultados 96

4 Características da Gestão por Resultados 98

5 Ferramentas da Gestão por Resultados 99

Unidade 5 | Gestão Estratégica de Serviços 107

1 Qualidade na Prestação de Serviços 108

2 Dimensões da Qualidade de Serviços 110

3 Qualidade de Atendimento com Indicador da Qualidade de Serviços Prestados 111

4 Reclamações: o Que Fazer com Elas 112

5 Evolução do Conceito de Qualidade de Atendimento 113

6 Gestão da Qualidade em Serviços como Diferencial Estratégico 117

7 Fidelização de Clientes: a Chave para a Sobrevivência Organizacional 122

Unidade 6 | Motivação e Empowerment 128

2 Teorias Motivacionais Contemporâneas 130

2.1 A Teoria de Necessidade de McClelland 131

2.2 A Teoria de Determinação de Metas 133

Unidade 7 | Papel e Perfil do Gestor nas Organizações Contemporâneas 147

2.1 Ciclo do Gerenciamento 150

3 O Perfil do Gestor 153

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Vivemos em um ambiente de mudança

Platão considerava que a realidade possuía duas grandes forças contraditórias do

Parafraseando esse conceito, podemos considerar que caos e cosmos coexistem no

cc velocidade com que ocorrem e as dimensões provocadas, que

Mas, o que é globalização?

Pode-se definir globalização como o processo de integração

De acordo com Schilling (2002), o processo de globalização, também entendido como

Nessa nova ordem social, cultural e

A educação, por exemplo, não se restringe mais às salas de aula

cc ou a um período específico de nossas vidas. Hoje podemos fazer

Mas numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos

Portanto, identificar e maximizar a função social de uma organização, entender

• Quais são as variáveis internas e externas que podem contribuir