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DEPARTAMENTALIZAÇÃO

INTRODUÇÃO

A departamentalização pode ser


considerada, entre todos os componentes de
estrutura organizacional, como o mais
conhecido pelos executivos e funcionários da
empresa.
Departamentalização: é o agrupamento, de
acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais.
A estrutura organizacional é representada
pelo organograma.
Organograma: é a representação gráfica de2
ORGANOGRAMA

Deve ser usado como instrumento de


trabalho.
Requisitos:
Fácil leitura;
Permitir boa interpretação dos componentes da
organização;
Fazer parte de um processo organizacional de
representação estrutural;
Ser flexível.

Objetivos:
demonstrar a divisão do trabalho, dividindo a organização
em frações organizacionais;
Destacar a relação superior-subordinado e a delegação
de autoridade e responsabilidade;
Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade; 3

Facilitar a análise organizacional.


ORGANOGRAMA

Benefícios:
Permite detectar:
Funções importantes negligenciadas e funções secundárias
com demasiada importância;
Funções duplicadas ou mal distribuídas;
Facilita o SIG e o fluxo de comunicação;
Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar
cargos;
Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades
de mudanças e o crescimento da empresa.

Limitações:
Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos
existentes entre indivíduos e as frações organizacionais;
Mostra as relações que devem existir e não a realidade4
existente.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Existem algumas formas de a


empresa departamentalizar suas
atividades:
por quantidade;
funcional;
territorial ou por localização geográfica;
por produtos ou serviços;
por clientes;
por processos;
por projetos
matricial; e
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mista.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE

Nesse tipo de departamentalização,


deve-se agrupar certo número de
pessoas não-diferenciáveis que, a partir
dessa situação, têm obrigação de
executar tarefas sob as ordens de um
superior.
Uma variante da departamentalização
por quantidade é a por turno, em que um
conjunto de atividades similares são
alocadas em diferentes em diferentes
unidades organizacionais, tendo em vista
o turno em que essas atividades6
similares são realizadas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE

Serviço
Limpeza

Turma 1 Turma 2 Turma 3

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Nesse grupo, as atividades são


agrupadas de acordo com as funções da
empresa, podendo ser considerado o
critério de departamentalização mais
usado pelas empresas.
Na prática, essa departamentalização por
funções de administração não deve ser
considerada adequada, pois as referidas
funções devem ser alocadas em todas as
unidades organizacionais da empresa.
Também pode ser departamentalizada
por área de conhecimento. 8
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Gerente
Geral

Gerente Gerente Gerente


Vendas Produção Financeiro

Gerente
Engenharia

Gerente Gerente Gerente


Hidráulica Elétrica Mecânica
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Vantagens:
maior estabilidade;
maior segurança;
especialização do trabalho;
maior concentração e uso de recursos
especializados;
influências positivas sobre a satisfação dos
técnicos;
permite economia pela utilização máxima de
máquinas e de produção em massa;
orienta pessoas para uma específica atividade;
indicada para circunstâncias estáveis e de
pouca mudança; e
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aconselhada para empresas que tenham poucas
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Desvantagens:
insegurança das pessoas;
especialização do trabalho;
a responsabilidade pelo desempenho total está
somente na cúpula;
a comunicação é geralmente deficiente;
baixa adaptabilidade;
visão parcial da empresa;
resistência ao ambiente pró-inovação; e
pior cumprimento de prazos e orçamentos.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL

É usada em empresas territorialmente


dispersas. Baseia-se no princípio de que
todas as atividades que se realizam em
determinado território devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de
um executivo.
Administração Central
Filiais (agências)

Anápolis Rio Verde Morrinhos Jataí

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL

Vantagens:
obter as vantagens econômicas de
determinadas operações locais;
possibilidade de maior treinamento de pessoal
pela atuação direta no território considerado;
possibilidade de uma ação mais imediata em
determinada região;
maior facilidade de conhecer os fatores e os
problemas locais por ocasião da decisão.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL

Desvantagens:
duplicação de instalações e de pessoal, se não
houver um planejamento muito efetivo;
pode deixar em segundo plano a coordenação,
tanto nos aspectos de planejamento, execução
ou controle da empresa, como nos aspectos de
métodos, em face do grau de liberdade e
autonomia colocado nas regiões ou filiais; e
a preocupação estritamente territorial
concentra-se mais nos aspectos mercadológicos
e de produção, e quase não requer
especialização. As outras áreas da empresa
tornam-se, geralmente, secundárias. 14
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

O agrupamento é feito de acordo com as


atividades inerentes a cada um dos
produtos ou serviços da empresa.
Vice-presidente
Executivo

Grupo Outros
Automóveis e Grupos
Acessórios Operacionais

Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão


Buick Pontiac Alinson Diesel Euclid
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

Vantagens:
facilita a coordenação dos resultados esperados
de cada grupo de produtos ou serviços, pois
cada um desses grupos funciona como uma
unidade de resultados;
propicia a alocação de capital especializado
para cada um dos grupos de produtos ou
serviços;
facilita a utilização máxima da capacitação dos
recursos, inclusive os humanos, por meio de seu
conhecimento especializado;
fixa a responsabilidade dos departamentos para
um produto, ou linha de produtos, ou serviços.
O departamento é orientado para todos os
aspectos básicos de seu produto ou serviço, 16
como comercialização, desenvolvimento, etc.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

Vantagens:
propicia maior facilidade para a coordenação
interdepartamental, uma vez que a preocupação
básica é o produto ou serviço, e as diversas atividades
departamentais tornam-se secundárias e precisam
sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto ou
serviço;
permite maior flexibilidade, pois as unidades de
produção podem ser maiores ou menores, conforme as
condições mudem, sem interferir na estrutura
organizacional;
o enfoque da empresa é, predominantemente, sobre
os produtos e serviços, e não sobre sua estrutura
organizacional interna. Portanto, esse tipo de
departamentalização apresenta maior versatilidade e
17
flexibilidade; e
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

Desvantagens:
pode ser de coordenação mais difícil, quando do
estabelecimento das políticas gerais da
empresa;
pode propiciar o aumento dos custos pelas
duplicidades de atividades nos vários grupos de
produtos ou serviços;
pode criar uma situação em que os gerentes de
produtos ou serviços se tornam muito
poderosos, o que pode desestabilizar a
estrutura da empresa; e
pode provocar problemas humanos de temores
e ansiedades quando em situação de
instabilidade externa, pois os empregados
tendem a ser mais inseguros com relação a
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alguma possibilidade de desemprego ou
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

As atividades são agrupadas de acordo


com as necessidades variadas e especiais
dos clientes ou fregueses da empresa.
Diretoria
Comercial

Departamento Departamento
Infantil Feminino

Seção Seção Seção Seção Seção


Brinquedos Roupas Lingerie Modas Perfumaria
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

Vantagens:
propiciar para a empresa situação favorável
para tirar proveito das condições de grupos de
clientes bem definidos; e
assegurar reconhecimento e atendimento
contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes
de clientes.

Desvantagens:
podem existir dificuldades de coordenação
entre esse tipo de departamentalização e outros
tipos, devido aos gerentes dos departamentos
por clientes exigirem, em boa parte das vezes,
um tratamento especial; e
20
provoca a utilização inadequada de recursos
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS

As atividades são agrupadas de acordo


com as etapas de um processo. Considera
a maneira pela qual são executados os
trabalhos ou processos para a
consecução de uma meta ou objetivo
específico. É, basicamente, empregado
nos estabelecimentos industriais.

SEÇÃO DE SEÇÃO DE SEÇÃO DE SEÇÃO DE SEÇÃO DE


PREPARA- CORTE ESTAMPA- PRE-MON- MONTA-
ÇÃO RIA TAGEM GEM

21
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS

Vantagens:
maior especialização de recursos alocados; e
possibilidade de comunicação mais rápida de
informações técnicas.

Desvantagens:
possibilidade de perda da visão global do
andamento do processo; e
flexibilidade restrita para ajustes no processo.

22
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

As atividades e as pessoas recebem


atribuições temporárias. O gerente de
projeto é responsável pela realização de
todo o projeto ou de uma parte dele.
Terminada a tarefa, o pessoal que,
temporariamente, havia sido destinado a
ela é designado para outros
departamentos ou outros projetos.
DIRETORIA

Administração Comercial Projetos


e Finanças

Projeto - A Projeto - B Projeto - C


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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Vantagens:
permite alto grau de responsabilidade do grupo
de execução do projeto;
possibilita que os funcionários envolvidos
tenham elevado grau de conhecimento de todos
os trabalhos inerentes ao projeto;
tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade,
aceitando novas idéias e técnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos;
possibilita melhor atendimento ao cliente do
projeto; e
permite melhor cumprimento de prazos e
orçamentos.
24
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Desvantagens:
se o coordenador do projeto não estiver cuidando
adequadamente da parte administrativa, ou dando
excessiva atenção à parte técnica, pode gerar uma
situação de recursos ociosos ou mal empregados;
geralmente, não apresenta um sistema adequado de
comunicação e de tomada de decisão,
principalmente porque cada grupo procura dedicar-
se a seu próprio projeto, esquecendo que é parte
integrante da empresa; e
o tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior
parte das vezes, como um problema, pois sua
eficácia e eficiência estão, diretamente,
relacionadas com seu tamanho. Quanto maior for o
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grupo, menor é a probabilidade de sucesso do
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

Neste caso tem-se a sobreposição de dois


ou mais tipos de departamentalização
sobre a mesma pessoa.
A departamentalização matricial, em vista
de suas características de responsabilidade
compartilhada, exige nível de confiança
mútua e capacidade de improvisação na
solução de problemas.
A departamentalização matricial surgiu
porque as formas tradicionais de organizar
não eram eficazes para lidar com
atividades complexas, envolvendo várias 26
áreas do conhecimento científico e com
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

DIRETORIA

COORDENA- ELETRICI ELETRÔ-


ÇÃO MECÂNICA DADE NICA
PROJETOS

PROJETO
A RECURSOS RECURSOS RECURSOS

PROJETO HUMANOS HUMANOS HUMANOS


B E E E
MATERIAIS MATERIAIS MATERIAIS
PROJETO
C

27
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

Vantagens:
possibilidade de maior aprimoramento técnico
de sua equipe de trabalho;
coordenação da equipe de forma mais
adequada e coerente;
maior desenvolvimento da capacitação
profissional;
maior especialização nas atividades
desenvolvidas;
uso adequado dos vários recursos;
melhor cumprimento de prazos e do orçamento;
e
melhor atendimento ao cliente do projeto.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

Desvantagens:
dupla subordinação, gerando um clima de
ambigüidade de papéis e relações;
dificuldade de definir claramente atribuições e
autoridade de cada elemento da estrutura e
minimizar conflitos inevitáveis; e
conflitos de interesse entre os chefes funcionais
e os chefes de projetos.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA

É o tipo mais freqüente, pois cada empresa


deve ter a estrutura que mais se adapte a
sua realidade organizacional.
DIRETORIA

GERÊNCIA GERÊNCIA
GERÊNCIA
DE COMERCIAL
FINANCEIRA
PROJETOS

PROJETO
A
REGIONAL REGIONAL
PROJETO SUL NORTE
B

PROJETO
C 30
ESTABELECIMENTO DA MELHOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O estabelecimento da determinado
tipo de departamentalização podem
surgir problemas quanto a sua
escolha. Para evitar isso, podem-se
seguir certos princípios, apresentados
por Koontz e O’Donnell:
princípio de maior uso;
princípio de maior interesse;
princípio de separação de controle; e
princípio da supressão de concorrência.
31
ESTABELECIMENTO DA MELHOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Princípio de maior uso:
Estabelece que o departamento que mais uso
fizer de uma atividade deve tê-la sob sua
responsabilidade e autoridade.

Princípio de maior interesse:


O departamento que mais interesse tenha por
uma atividade deve supervisioná-la.

32
ESTABELECIMENTO DA MELHOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Princípio de separação do controle:
Estabelece que as atividades de controle devem
ser autônomas, independentes e separadas das
atividades que estão sendo controladas.

Princípio da supressão de
concorrência:
Estabelece a necessidade de eliminar a
concorrência entre departamentos, agrupando
atividades correlatas em um único
departamento.
33
ORGANOGRAMA LINEAR

O Organograma Linear de
Responsabilidades revela:
a atividade ou decisão relacionada com uma
posição ou cargo organizacional, mostrando
quem participa e em que grau, quando uma
atividade ou decisão deve ocorrer na empresa;
e
as relações e os tipos de autoridade que devem
existir quando mais de um responsável
contribui para a execução de um trabalho
comum.
34
ORGANOGRAMA RADIAL

O Organograma Radial tem por


objetivo mostrar o macro sistema das
empresas componentes de um grande
grupo empresarial:

35
ORGANOGRAMA SETORIAL

O Organograma Setorial é elaborado por meio


de círculos concêntricos, os quais
representam os diversos níveis de autoridade
a partir do círculo central, onde se localiza a
autoridade maior da empresa.

36
ORGANOGRAMA LINEAR

Características:
um conjunto sintético de informações relevantes
encontráveis em organogramas e manuais de
organizações dispostos na forma de uma matriz;
um conjunto de posições e/ou cargos
organizacionais a serem considerados, que
constituem as colunas da matriz;
um conjunto de responsabilidades, atividades,
decisões, etc dispostas de forma que constituam as
linhas da matriz; e
os símbolos que indicam o grau de extensão de
responsabilidades e autoridades, de forma que
37
explicitem as relações entre as linhas e colunas,
ORGANOGRAMA LINEAR

Exemplo de Organograma Linear:

38
ORGANOGRAMA LINEAR

Vantagens:
permite a visualização da responsabilidade pela
função;
possibilita caracterizar a forma pela qual uma
posição se relaciona com as demais dentro da
empresa;
permite a efetivação de análises objetivas de
estrutura; e
possibilita eliminar ambigüidades no processo
decisório.

39
ORGANOGRAMA LINEAR

Desvantagens:
não considera a estrutura informal que, aliás, é
uma desvantagem de todo e qualquer tipo de
organograma; e
não é de fácil leitura, pois as pessoas não estão
acostumadas a trabalhar com essa forma de
representação gráfica.

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ORGANOGRAMA VERTICAL

O Organograma Vertical não é muito


usado, pois, normalmente, as
empresas apresentam seus
organogramas na forma clássica:

41
ORGANOGRAMA CLÁSSICO

É o tipo de organograma mais completo e


usual, o qual permite melhor
entendimento da representação orgânica
de uma empresa. Demonstra os órgãos
de decisão, de assessoria, operacionais e
o posicionamento hierárquico.
Decisão Superior

Assessoria

Decisão Intermediária Decisão Intermediária

Operacionais Operacionais
42
ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA
CONSTRUÇÃO
Representação dos órgãos:
1) Assessores – ligados à linha
2) Assistentes – ligados ao órgão

2
Diretoria Diretoria Assessoria

1 (da pessoa)
Assessoria
(do órgão)

43
ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA
CONSTRUÇÃO
Regras gerais:
 Deve conter nome da organização, autor, data
e número;
 Deve ser mostrada a referência de outros
gráficos;
 Para análise, deve apresentar a estrutura
existente;
 Cada função pode ser representada por um
retângulo:
os retângulos devem conter títulos dos cargos;
se há necessidade do nome do ocupante, este deve
aparecer fora do retângulo.
Se o gráfico mostrar apenas parte da
organização, deve haver linhas abertas para
44
ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA
CONSTRUÇÃO
Linhas tracejadas:
Para os órgãos que não existem formalmente ou
deseja destacá-los, objetivando um estudo
isolado.
Manutenção

Ônibus Tratores Caminhões Automóveis

45
ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA
CONSTRUÇÃO

● Os níveis superiores ● Para melhorar a


devem ser, estética
discretamente, maiores usar a forma
que seus subordinados intercalada na
Diretoria elaboração do
Departamento organograma
clássico
Divisão

Serviço

Seção

Setor
46
ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA
CONSTRUÇÃO
Representação das linhas:
Órgãos de decisão – representada por linhas verticais
Órgãos de assessoria – representada por linhas
horizontais

47
ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA
CONSTRUÇÃO
Representação dos tipos de
autoridades:
Autoridade Colorido Preto /
Deliberativa Branco
Executiva
Fiscal
Consultiva
Técnica

Coordenador
a
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ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA
CONSTRUÇÃO

Nível dos Órgãos


1º nível – órgãos
deliberativos Deliberativos
2º nível – órgãos
executivos
Executivos
3º nível – órgãos técnicos
4º nível – órgãos
operacionais Técnicos Técnicos

Operacionais Operacionais Operacionais


49
ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA
CONSTRUÇÃO
Nomenclatura dos Órgãos
Os órgãos que estiverem no mesmo nível
hierárquico devem possuir a mesma
nomenclatura.

50
FUNCIONOGRAMA

O funcionograma é um gráfico que amplia


as partes setoriais de um organograma,
respeitando suas características
estruturais, tornando claras as atividades
que o justificam, possibilitando conhecer
a interdependência das partes
componentes do organismo.
Conhecido, também como organograma
funcional, o funcionograma procura dar
uma idéia geral da missão de cada órgão
da empresa.
Os funcionogramas devem ser incluídos
no Manual de Organização.
É por intermédio do funcionograma que
51
FUNCIONOGRAMA - OBJETIVOS

Possibilitar um conhecimento mais íntimo


da organização;
Fornecer detalhes do órgão em estudo;
Tornar evidentes as funções que
justificam os órgãos (missão).

52
ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA
INOVAÇÃO
É muito importante que o executivo
estabeleça se a estrutura
organizacional vai estar voltada para
tarefas rotineiras ou para tarefas de
inovação.
Uma forma de comparar as estruturas
de rotina e inovação é realizá-la por
meio dos condicionantes da estrutura
organizacional, conforme mostrado
nos quadros a seguir:
53
ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA
INOVAÇÃO

54
ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA
INOVAÇÃO

55
ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA
INOVAÇÃO
As principais características da
estrutura voltada para as atividades
de rotina, que correspondem às
estruturas tradicionais, podem ser
apresentadas da seguinte forma:
atividades muito bem definidas;
melhor divisão de trabalho;
alto grau de especialização nas tarefas;
departamentalização pelos critérios tradicionais;
comunicação vertical chefe/subordinado;
sistema de autoridade forte e constante;
maior centralização de autoridade; e
maior formalização da estrutura, por meio de 56
manuais de procedimentos e organogramas
ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA
INOVAÇÃO
As principais características da estrutura para
inovação são as seguintes:
pouca definição de atividades e atribuições;
baixo grau de especialização nas tarefas, porque sua
diversidade impediria esse aspecto;
departamentalização utilizando, como critério, a
inovação, isto é colocando juntas as unidades criativas
e inovadoras e separando-as das unidades de rotinas;
comunicação a mais aberta possível: vertical,
horizontal e diagonal;
sistema de autoridade móvel e mais liberado do que
autoritário;
maior descentralização dos níveis de autoridade e de
responsabilidade;
pouca formalização de estrutura, por meio de manuais
de procedimentos e organogramas detalhados; e
clima favorável a idéias novas. 57
ESTRUTURA PARA RESULTADOS

Cada vez mais se observa que as


empresas estão voltadas para a busca de
resultados efetivos.
Essa situação está relacionada a vários
aspectos, tais como as constantes
mutações ambientais, as ações dos
concorrentes atuais e potenciais, a forma
de remuneração dos executivos, a busca
de novos desafios, etc.
A forma básica que a empresa procura se
estruturar para estar voltada, de maneira
58
efetiva, para a consecução de resultados
ESTRUTURA PARA RESULTADOS

UEN – Unidades Estratégicas de


Negócios é ma unidade ou divisão da
empresa responsável para
desenvolver uma ou mais AEN – Áreas
Estratégicas de Negócios.

AEN – Área Estratégica de Negócio é


uma parte ou segmento de mercado
com a qual a empresa, por meio de
suas UEN, se relaciona de maneira
59
estratégica, ou seja, de forma
ESTRUTURA PARA RESULTADOS

Alguns dos resultados que podem ser


alcançados pela empresa pela utilização
otimizada de UEN são:
incremento do faturamento;
otimização de utilização dos vários recursos
existentes;
ter melhor interação com as oportunidades de
mercado;
auxiliar na operacionalização do plano fiscal e
tributário;
desenvolver o nível de qualidade das
atividades;
ter um saudável clima competitivo interno; e 60
ESTRUTURA PARA RESULTADOS

A implementação de uma
administração por UEN deve ser muito
bem planejada, pois também envolve
aspectos comportamentais.

61
ESTRUTURA PARA RESULTADOS

Entre as principais vantagens que a


empresa deverá obter, citam-se:
maior facilidade de análise e de atuação sobre o
ambiente estratégico;
melhor formulação de estratégias;
melhor balanceamento das atividades frente
aos objetivos gerais da empresa/UEN ou,
mesmo, em nível de corporação;
ter o processo de planejamento estruturado e
simplificado; e
ter na maior parte das vezes, melhor qualidade
nas estratégias formuladas.
62
ESTRUTURA PARA RESULTADOS

Para o delineamento das UEN é válido


que o executivo da empresa considere
as respostas a algumas perguntas,
tais como:
a)Quanto à definição do negócio da UEN;
b)Quanto à definição dos fatores-chaves para o
sucesso de UEN;
c)Quanto à análise do posicionamento
competitivo da UEN e de seus maiores
concorrentes;
d)Quanto ao desenvolvimento de estratégias para
alcançar os objetivos da UEN; e
63
e)Quanto à construção do plano de diversificação
ESTRUTURA PARA RESULTADOS

Premissas no delineamento das UEN:


ter faturamento médio de 10% das outras UEN
da empresa;
ter quantidade produzida média de 10% das
outras UEN;
estar relacionada a um segmento de mercado
em crescimento;
ter melhor adequação geográfica;
ter um conjunto de concorrentes claramente
definidos;
competir em mercados específicos;
ser capaz de administrar recursos;
64
operar em um único segmento de mercado com

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