DEPARTAMENTALIZAÇÃO

INTRODUÇÃO
A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes de estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos executivos e funcionários da empresa. Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional é representada pelo organograma.
2 Organograma: é a representação gráfica de

ORGANOGRAMA
Deve ser trabalho. Requisitos:
Fácil leitura; Permitir boa interpretação dos componentes organização; Fazer parte de um processo organizacional representação estrutural; Ser flexível. da de

usado

como

instrumento

de

Objetivos:
demonstrar a divisão do trabalho, dividindo a organização em frações organizacionais; Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade; 3 Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade; Facilitar a análise organizacional.

ORGANOGRAMA
Benefícios:
Permite detectar:
Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada importância; Funções duplicadas ou mal distribuídas;

Facilita o SIG e o fluxo de comunicação; Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos; Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o crescimento da empresa.

Limitações:
Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações organizacionais; 4 Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas atividades:
por quantidade; funcional; territorial ou por localização geográfica; por produtos ou serviços; por clientes; por processos; por projetos matricial; e mista.

5

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
Nesse tipo de departamentalização, deve-se agrupar certo número de pessoas não-diferenciáveis que, a partir dessa situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Uma variante da departamentalização por quantidade é a por turno, em que um conjunto de atividades similares são alocadas em diferentes em diferentes unidades organizacionais, tendo em vista o turno em que essas atividades 6 similares são realizadas.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE

Serviço Limpeza Turma 1 Turma 2 Turma 3

7

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Nesse grupo, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa, podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. Na prática, essa departamentalização por funções de administração não deve ser considerada adequada, pois as referidas funções devem ser alocadas em todas as unidades organizacionais da empresa. Também pode ser departamentalizada 8 por área de conhecimento.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Gerente Geral Gerente Vendas Gerente Produção Gerente Financeiro

Gerente Engenharia Gerente Hidráulica Gerente Elétrica Gerente Mecânica
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Vantagens:
maior estabilidade; maior segurança; especialização do trabalho; maior concentração e uso de recursos especializados; influências positivas sobre a satisfação dos técnicos; permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção em massa; orienta pessoas para uma específica atividade; indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança; e 10 aconselhada para empresas que tenham poucas

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Desvantagens:
insegurança das pessoas; especialização do trabalho; a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula; a comunicação é geralmente deficiente; baixa adaptabilidade; visão parcial da empresa; resistência ao ambiente pró-inovação; e pior cumprimento de prazos e orçamentos.
11

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
É usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo.
Administração Central
Filiais (agências)

Anápolis

Rio Verde

Morrinhos

Jataí
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
Vantagens:
obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais; possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado; possibilidade de uma ação mais imediata em determinada região; maior facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por ocasião da decisão.

13

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
Desvantagens:
duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento muito efetivo; pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de planejamento, execução ou controle da empresa, como nos aspectos de métodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais; e a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção, e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se, geralmente, secundárias. 14

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Vice-presidente Executivo

Grupo Automóveis e Acessórios

Outros Grupos Operacionais

Divisão Buick

Divisão Pontiac

Divisão Alinson

Divisão Diesel

Divisão Euclid
15

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
Vantagens:
facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados; propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos ou serviços; facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os humanos, por meio de seu conhecimento especializado; fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou serviços. O departamento é orientado para todos os aspectos básicos de seu produto ou serviço, 16 como comercialização, desenvolvimento, etc.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
Vantagens:
propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto ou serviço, e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto ou serviço; permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional; o enfoque da empresa é, predominantemente, sobre os produtos e serviços, e não sobre sua estrutura organizacional interna. Portanto, esse tipo de departamentalização apresenta maior versatilidade e 17 flexibilidade; e

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
Desvantagens:
pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa; pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de produtos ou serviços; pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviços se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa; e pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a 18 alguma possibilidade de desemprego ou

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
Diretoria Comercial

Departamento Infantil

Departamento Feminino

Seção Brinquedos

Seção Roupas

Seção Lingerie

Seção Modas

Seção Perfumaria
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
Vantagens:
propiciar para a empresa situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes bem definidos; e assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes.

Desvantagens:
podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentalização e outros tipos, devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratamento especial; e 20 provoca a utilização inadequada de recursos

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta ou objetivo específico. É, basicamente, empregado nos estabelecimentos industriais.
SEÇÃO DE PREPARAÇÃO SEÇÃO DE CORTE SEÇÃO DE ESTAMPARIA SEÇÃO DE PRE-MONTAGEM SEÇÃO DE MONTAGEM

21

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
Vantagens:
maior especialização de recursos alocados; e possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

Desvantagens:
possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e flexibilidade restrita para ajustes no processo.

22

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que, temporariamente, havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos.
DIRETORIA
Administração e Finanças Comercial Projetos

Projeto - A

Projeto - B

Projeto - C

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Vantagens:
permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto; possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; e permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos.
24

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Desvantagens:
se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente da parte administrativa, ou dando excessiva atenção à parte técnica, pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados; geralmente, não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicarse a seu próprio projeto, esquecendo que é parte integrante da empresa; e o tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois sua eficácia e eficiência estão, diretamente, relacionadas com seu tamanho. Quanto maior for o 25 grupo, menor é a probabilidade de sucesso do

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. A departamentalização matricial, em vista de suas características de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. A departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias 26 áreas do conhecimento científico e com

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

DIRETORIA
COORDENAÇÃO PROJETOS PROJETO A PROJETO B PROJETO C

MECÂNICA

ELETRICI DADE

ELETRÔNICA

RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

27

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Vantagens:
possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente; maior desenvolvimento da capacitação profissional; maior especialização nas atividades desenvolvidas; uso adequado dos vários recursos; melhor cumprimento de prazos e do orçamento; e melhor atendimento ao cliente do projeto.

28

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Desvantagens:
dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações; dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis; e conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.

29

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais freqüente, pois cada empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional.
DIRETORIA
GERÊNCIA DE PROJETOS PROJETO A PROJETO B PROJETO C REGIONAL SUL REGIONAL NORTE

GERÊNCIA FINANCEIRA

GERÊNCIA COMERCIAL

30

ESTABELECIMENTO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O estabelecimento da determinado tipo de departamentalização podem surgir problemas quanto a sua escolha. Para evitar isso, podem-se seguir certos princípios, apresentados por Koontz e O’Donnell:
princípio de maior uso; princípio de maior interesse; princípio de separação de controle; e princípio da supressão de concorrência.
31

ESTABELECIMENTO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Princípio de maior uso:
Estabelece que o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua responsabilidade e autoridade.

Princípio de maior interesse:
O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la.

32

ESTABELECIMENTO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Princípio de separação do controle:
Estabelece que as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas.

Princípio da concorrência:

supressão

de

Estabelece a necessidade de eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um único departamento.
33

ORGANOGRAMA LINEAR
O Organograma Linear Responsabilidades revela: de

a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na empresa; e as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsável contribui para a execução de um trabalho comum.

34

ORGANOGRAMA RADIAL
O Organograma Radial tem por objetivo mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial:

35

ORGANOGRAMA SETORIAL
O Organograma Setorial é elaborado por meio de círculos concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.

36

ORGANOGRAMA LINEAR
Características:
um conjunto sintético de informações relevantes encontráveis em organogramas e manuais de organizações dispostos na forma de uma matriz; um conjunto de posições e/ou cargos organizacionais a serem considerados, que constituem as colunas da matriz; um conjunto de responsabilidades, atividades, decisões, etc dispostas de forma que constituam as linhas da matriz; e os símbolos que indicam o grau de extensão de responsabilidades e autoridades, de forma que 37 explicitem as relações entre as linhas e colunas,

ORGANOGRAMA LINEAR
Exemplo de Organograma Linear:

38

ORGANOGRAMA LINEAR
Vantagens:
permite a visualização da responsabilidade pela função; possibilita caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro da empresa; permite a efetivação de análises objetivas de estrutura; e possibilita eliminar ambigüidades no processo decisório.

39

ORGANOGRAMA LINEAR
Desvantagens:
não considera a estrutura informal que, aliás, é uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma; e não é de fácil leitura, pois as pessoas não estão acostumadas a trabalhar com essa forma de representação gráfica.

40

ORGANOGRAMA VERTICAL
O Organograma Vertical não é muito usado, pois, normalmente, as empresas apresentam seus organogramas na forma clássica:

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ORGANOGRAMA CLÁSSICO
É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.
Decisão Superior Assessoria Decisão Intermediária Operacionais Operacionais Decisão Intermediária

42

ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
Representação dos órgãos:
1) Assessores – ligados à linha 2) Assistentes – ligados ao órgão
2 Diretoria 1
Assessoria

Diretoria

Assessoria

(da pessoa) (do órgão)

43

ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
Regras gerais:
    Deve conter nome da organização, autor, data e número; Deve ser mostrada a referência de outros gráficos; Para análise, deve apresentar a estrutura existente; Cada função pode ser representada por um retângulo:
os retângulos devem conter títulos dos cargos; se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo.

Se o gráfico mostrar apenas parte da 44 organização, deve haver linhas abertas para

ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
Linhas tracejadas:
Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado.
Manutenção

Ônibus

Tratores

Caminhões

Automóveis

45

ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados
Diretoria Departamento Divisão Serviço Seção Setor
46

● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico

ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
Representação das linhas:
Órgãos de decisão – representada por linhas verticais Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais

47

ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
Representação autoridades:
Autoridade Executiva Fiscal Consultiva Técnica Coordenador a
48

dos
Colorido

tipos
Preto / Branco

de

Deliberativa

ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
Nível dos Órgãos
1º nível – órgãos deliberativos Deliberativos 2º nível – órgãos executivos Executivos 3º nível – órgãos técnicos 4º nível – órgãos operacionais Técnicos Técnicos

Operacionais

Operacionais

Operacionais
49

ORGANOGRAMA – TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
Nomenclatura dos Órgãos
Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.

50

FUNCIONOGRAMA
O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um organograma, respeitando suas características estruturais, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo. Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura dar uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa. Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização.
51 É por intermédio do funcionograma que

FUNCIONOGRAMA - OBJETIVOS
Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização; Fornecer detalhes do órgão em estudo; Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).

52

ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO
É muito importante que o executivo estabeleça se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovação. Uma forma de comparar as estruturas de rotina e inovação é realizá-la por meio dos condicionantes da estrutura organizacional, conforme mostrado nos quadros a seguir:
53

ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO

54

ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO

55

ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO
As principais características da estrutura voltada para as atividades de rotina, que correspondem às estruturas tradicionais, podem ser apresentadas da seguinte forma:
atividades muito bem definidas; melhor divisão de trabalho; alto grau de especialização nas tarefas; departamentalização pelos critérios tradicionais; comunicação vertical chefe/subordinado; sistema de autoridade forte e constante; maior centralização de autoridade; e maior formalização da estrutura, por meio de 56 manuais de procedimentos e organogramas

ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO
As principais características da estrutura para inovação são as seguintes: pouca definição de atividades e atribuições; baixo grau de especialização nas tarefas, porque sua diversidade impediria esse aspecto; departamentalização utilizando, como critério, a inovação, isto é colocando juntas as unidades criativas e inovadoras e separando-as das unidades de rotinas; comunicação a mais aberta possível: vertical, horizontal e diagonal; sistema de autoridade móvel e mais liberado do que autoritário; maior descentralização dos níveis de autoridade e de responsabilidade; pouca formalização de estrutura, por meio de manuais de procedimentos e organogramas detalhados; e clima favorável a idéias novas. 57

ESTRUTURA PARA RESULTADOS
Cada vez mais se observa que as empresas estão voltadas para a busca de resultados efetivos. Essa situação está relacionada a vários aspectos, tais como as constantes mutações ambientais, as ações dos concorrentes atuais e potenciais, a forma de remuneração dos executivos, a busca de novos desafios, etc. A forma básica que a empresa procura se estruturar para estar voltada, de maneira 58 efetiva, para a consecução de resultados

ESTRUTURA PARA RESULTADOS
UEN – Unidades Estratégicas de Negócios é ma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais AEN – Áreas Estratégicas de Negócios.

AEN – Área Estratégica de Negócio é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira 59 estratégica, ou seja, de forma

ESTRUTURA PARA RESULTADOS
Alguns dos resultados que podem ser alcançados pela empresa pela utilização otimizada de UEN são: incremento do faturamento; otimização de utilização dos vários recursos existentes; ter melhor interação com as oportunidades de mercado; auxiliar na operacionalização do plano fiscal e tributário; desenvolver o nível de qualidade das atividades; ter um saudável clima competitivo interno; e 60

ESTRUTURA PARA RESULTADOS
A implementação de uma administração por UEN deve ser muito bem planejada, pois também envolve aspectos comportamentais.

61

ESTRUTURA PARA RESULTADOS
Entre as principais vantagens que a empresa deverá obter, citam-se:
maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente estratégico; melhor formulação de estratégias; melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN ou, mesmo, em nível de corporação; ter o processo de planejamento estruturado e simplificado; e ter na maior parte das vezes, melhor qualidade nas estratégias formuladas.
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ESTRUTURA PARA RESULTADOS
Para o delineamento das UEN é válido que o executivo da empresa considere as respostas a algumas perguntas, tais como:
a)Quanto à definição do negócio da UEN; b)Quanto à definição dos fatores-chaves para o sucesso de UEN; c)Quanto à análise do posicionamento competitivo da UEN e de seus maiores concorrentes; d)Quanto ao desenvolvimento de estratégias para alcançar os objetivos da UEN; e 63 e)Quanto à construção do plano de diversificação

ESTRUTURA PARA RESULTADOS
Premissas no delineamento das UEN:
ter faturamento médio de 10% das outras UEN da empresa; ter quantidade produzida média de 10% das outras UEN; estar relacionada a um segmento de mercado em crescimento; ter melhor adequação geográfica; ter um conjunto de concorrentes claramente definidos; competir em mercados específicos; ser capaz de administrar recursos; 64 operar em um único segmento de mercado com

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