4 - Estrutura Organizacional

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A Estrutura Organizacional deve ser

delineada de acordo com os objetivos e
as estratégias estabelecidos.
Organização da empresa é definida como
a ordenação e agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance
dos objetivos e resultados estabelecidos
Para a adequada organização de uma
empresa, pode-se considerar o
desenvolvimento de alguns aspectos:
Estrutura organizacional;
Rotinas e procedimentos administrativos.
2
Além da organização da empresa, o

administrador tem três outras funções
básicas:
planejamento da empresa, que representa o
estabelecimento de objetivos e resultados
esperados e dos meios mais adequados para se
alcançar estas metas;
a direção da empresa, que representa a orientação
e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das
atividades e recursos, visando alcançar os objetivos
e resultados esperados; e
controle da empresa, que representa o
acompanhamento e a avaliação dos resultados
obtidos em relação aos objetivos e resultados3
esperados.
Funções da Administração
4
Quando a estrutura organizacional é

estabe-lecida de forma adequada, ela
propicia para a empresa:
identificação das tarefas necessárias ao alcance
dos objetivos estabelecidos;
organização das funções e responsabilidades;
informações, recursos e feedback aos
executivos e funcionários;
medidas de desempenho compatíveis com os
objetivos; e
condições motivadoras.
5
TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura Formal :
É aquela deliberadamente planejada e
formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma. Objeto de grande
parte de estudo das organizações empresariais.
Estrutura Informal :
É a rede de relações sociais e pessoais que não
é estabelecida ou requerida pela estrutura
formal. Surge da interação social das pessoas, o
que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se
reúnem. Portanto, apresenta relações que não
6
aparecem no organograma.
A estrutura informal focaliza as

pessoas e suas relações. A estrutura
formal dá ênfase a posições em
termos de autoridades e
responsabilidades.
Do ponto de vista de administradores,
a estrutura informal é um empecilho
que regularmente oferece resistência
às ordens formais, ou as altera ou
ainda as cumpre por um procedimento
diferente do desejado. Independente
de ser útil ou prejudicial, a primeira
característica da estrutura informal é
não poder ser extinta; ou seja,7
enquanto houver pessoas nas
Em contraste com o fluxo descendente da

autoridade formal, a autoridade informal
flui, na maioria das vezes de maneira
ascendente ou horizontalmente. É mais um
privilégio que um direito. É geralmente
mais instável que a autoridade formal, pois
está sujeita aos sentimentos pessoais.
Devido à sua natureza subjetiva, a
estrutura informal não está sujeita ao
controle da direção, como o está a
estrutura formal.
A estrutura formal pode crescer bastante,
mas as estruturas informais tendem a ficar
menores, de maneira a permanecerem
dentro dos limites das relações pessoais.
Há, entretanto, muitas estruturas8
informais dentro de uma grande empresa.
Características que favorecem o

surgimento da liderança informal: idade,
antiguidade, competência técnica,
localização no trabalho, liberdade de se
mover na área de trabalho, personalidade
agradável e comunicativa.
Embora cada pessoa em um grupo de
trabalho possa ser líder de alguma
pequena estrutura informal, geralmente há
um líder primário que está acima dos
outros.
A administração deve saber quem é o líder
informal e trabalhar com essa pessoa a fim
de assegurar que esta liderança esteja9
Estrutura informal é um bom lugar para

líderes formais se desenvolverem e
adquirirem experiência. Entretanto, líderes
informais podem falhar como líderes formais
por não lidarem bem com a responsabilidade
formal.
Os grupos informais surgem e persistem
para manter os desejos de seus membros e,
envolve, basicamente, o desenvolvimento e
manutenção da cultura do grupo, o
desenvolvimento e manutenção de sistemas
e canais de comunicação e o exercício do
controle social, através do qual o
comportamento dos outros é influenciado e
regulado. O controle social acontece interna
e externamente. O controle interno acontece10
para que membros do grupo se comportem
Uma administração efetiva resulta numa

situação em que a estrutura informal
complementa o trabalho - o ideal é haver
perfeita interação entre os dois tipos de
estruturas. O quadro a seguir itemiza as
principais vantagens e desvantagens da
estrutura informal em uma DESVANTAGENS
VANTAGENS organização.
• proporciona maior rapidez no • desconhecimento da
processo decisório realidade empresarial pelas
• reduz distorções existentes chefias
• dificuldade de controle
na estrutura formal
• complementa a estrutura • possibilidade de atritos
formal entre pessoas
• motiva e integra as pessoas
da empresa 11
Fatores que condicionam o

aparecimento dos grupos informais:
interesses comuns que se desenvolvem entre
um certo número de pessoas que, através
deles, passam a sintonizar-se mais
intimamente;
a interação provocada pela própria estrutura
formal;
os defeitos na estrutura formal;
a flutuação do pessoal dentro da empresa
provoca, normalmente, alteração dos grupo
sociais informais;
12
os períodos de lazer;
ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional é o conjunto

ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica,
principalmente quando são considerados os
seus aspectos informais provenientes da
caracterização das pessoas que fazem parte
de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser
delineada considerando as funções de
administração como um instrumento para
facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.atores que condicionam o 13
apare-cimento dos grupos informais:
No desenvolvimento de uma estrutura

organizacional, devem-se considerar seus
componentes, condicionantes, níveis de
influência e níveis de abrangência.
Quando de sua implementação e respectivos
ajustes, é muito importante o processo
participativo de todos os funcionários da
empresa, visando a uma maior integração e
motivação.
E, finalmente, é necessário avaliar a
estrutura organizacional implantada, bem
como as influências dos aspectos formais e
informais da empresa. 14
Entre os fatores internos que influenciam a

natureza da estrutura organizacional da
empresa (Drucker, 1962) estão:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e
seus executivos e funcionários;
as atividades operantes exigidas para realizar esses
objetivos;
a seqüência de passos necessária para proporcionar os
produtos ou serviços que os membros e clientes desejam
ou necessitam;
as funções administrativas a desempenhar;
as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e
as limitações tecnológicas;
as necessidades sociais dos membros da empresa;
tamanho da empresa. 15
Drucker também considera os

elementos e as mudanças no ambiente
externo, que são forças poderosas que
dão forma à natureza das relações
externas.
Com vistas no delineamento da
estrutura organizacional, Vasconcellos
apresenta os seus componentes,
condicionantes e níveis de influência
que podem ser assim resumidos:
16
A - componentes da estrutura
organizacional
sistema de responsabilidade (resultado da alocação de
atividades), constituído por: departamentalização, linha e
assessoria e especialização do trabalho;
sistema de autoridade (resultado da distribuição do
poder), constituído por: amplitude administrativa, níveis
hierárquicos, delegação e descentralização/centralização;
sistemas de comunicações (resultado da interação entre
unidades organizacionais), constituído por: o que, como,
quando, de quem e para quem comunicar.
Pode-se considerar mais um sistema

componente da estrutura organizacional: o
sistema de decisão (análise das atividades,17
das decisões e das relações entre as
B - condicionantes da estrutura
organizacional
objetivos e estratégias;
ambiente da empresa;
evolução tecnológica e tecnologia aplicada na
empresa;
recursos humanos, considerando suas
habilidades, capacitações e níveis de motivação
e de comprometimento para com os resultados
da empresa.
18
C - níveis de influência da estrutura

organizacional
nível estratégico;
nível tático;
nível operacional.
D - níveis de abrangência da estrutura

organizacional
nível da empresa;
nível da unidade estratégica de negócio;
nível da corporação.
19
ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
20
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A - Sistema de Responsabilidades
O sistema de responsabilidade refere-se à
alocação das atividades inerentes a esta
obrigação.
Quando um subordinado assume determinada
obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe
atribuiu a responsabilidade.
Aspectos básicos do sistema de
responsabilidade são: a) Departamentalização
b) Linha e Assessoria
c) Atribuições das Unidades Organizacionais
21
B - Sistema de Autoridades
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa.
Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar
ordens e requerer obediência, ou simplesmente
o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade poder formal ou
informal. Amplitude da autoridade:
MAIS ALTO
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
NÍVEL
LIMITES DE HIERÁRQUICO
AUTORIDADE
MAIS BAIXO
22
Ao descer do nível hierárquico mais alto para o
nível mais baixo, a amplitude da autoridade vai
diminuindo até chegar ao limite mínimo.
A autoridade formal representa a estabelecida
pela estrutura hierárquica da empresa, e pode
ser delegada pelo superior hierárquico imediato.
A autoridade informal é uma espécie de
“autoridade adquirida” que é desenvolvida por
meio de relações informais entre as pessoas da
empresa, que o fazem voluntariamente e por
deferência a sua posição ou status.
23
As teorias básicas sobre a origem da autoridade
foram apresentadas por Koontz e O'Donnell:
teoria formal da autoridade: a origem da
autoridade na empresa deve obedecer a uma
hierarquia, assim como a empresa se baseia
nas instituições (sociais, políticas,
econômicas, religiosas) para estabelecer suas
normas internas. Essas instituições mudam à
medida que os costumes, tradições e leis do
povo mudam;
24
teoria da aceitação da autoridade: a origem
da autoridade é a aceitação das ordens,
desde que sejam compreendidas e estejam
dentro das funções do subordinado. É uma
teoria discutível, porque na prática o
subordinado, pressionado pelo grupo,
acabará obedecendo à ordem;
teoria da competência: a autoridade pode
provir de qualidades pessoais de
competência técnica. Dentro do grupo de
subordinados pode existir um que se
sobressaia e acaba transformando os outros
em subordinados, apesar de não possuir
25
autoridade devida.
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a
saber: hierárquica e funcional.
A hierárquica segue as linhas de comando
estabelecidas pela estrutura hierárquica da
empresa.
A autoridade funcional corresponde à autoridade
estabelecida pela função exercida pelas unidades
organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito
bem estabelecida pela empresa, para evitar
possíveis problemas de duplicidade de comando. O
ideal é a autoridade funcional estar correlacionada
apenas ao estabelecimento de políticas
administrativas.
Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) 26
delegação, b) centralização e descentralização, c)
COMPONENTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Autoridade hierárquica 27
COMPONENTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
28
Autoridade hierárquica
C - Sistema de Comunicações
Comunicação é um processo mediante o qual
uma mensagem é enviada por um emissor,
através de um determinado canal, e entendida
por um receptor.
No sistema de comunicações deve ser
considerado:
o que/como/quando deve ser comunicado;
de quem deve vir a informação;
para quem deve ir a informação;
por que deve ser comunicado; e 29
A capacidade para exercer influência em uma
empresa depende, em parte, da eficácia de
seus processos de comunicação.
Na transmissão da informação deve-ser
considerar a interferência denominada ruído,
que compreende qualquer coisa que se mova
no canal que não sejam os sinais ou mensagens
reais desejados pelo emissor.
Alguns aspectos básicos do sistema de
comunicações nas empresas são:
30
Esquemas de comunicação:
formal: é conscientemente planejado, facilitado e
controlado. Ele segue a corrente de comando
numa escala hierárquica; e
informal: que surge espontaneamente na
empresa, em relação às necessidades de seus
membros.
A comunicação informal pode ser boa ou ruim
para uma empresa. A alta administração da
empresa pode aumentar ou diminuir a
comunicação informal, com o uso de
determinados artifícios, entre os quais:
alteração de arranjo físico; utilização de 31
pequenas salas de reunião ou de café; alteração
Fluxos de comunicação:
Horizontal: realizado entre unidades
organiza-cionais diferentes, mas do mesmo
nível hierárquico;
Diagonal ou transversal: realizado entre
unidades organizacionais e níveis diferentes;
e
Vertical: realizado entre níveis hierárquicos
dife-rentes, mas da mesma área de atuação.
32
Fluxos de comunicação:
As principais vantagens das comunicações
horizontal e diagonal são:
- propiciam maior rapidez no processo de
comunicação;
- apresentam menor distorção no processo de
comuni-cação entre as pessoas;
- aproximam pessoas por meio da comunicação
direta;
- proporcionam visão mais integrada da empresa,
pois cada indivíduo passa a conhecer, de maneira
mais adequada, as várias atividades desenvolvidas
e quais os responsáveis; e
- evitam sobrecarga nas chefias, pois determinados
33
proble-mas são resolvidos, diretamente, pelas
Custo da comunicação:
No estudo das comunicações entre pessoas
ou unidades organizacionais, deve-se levar
em consideração o aspecto custo para a
empresa, pois a análise da transmissão das
informações mostra que ela é muito mais
custosa do que se poderia pensar, não tanto
devido às despesas de apoio necessárias,
mas principalmente em função do tempo que
ela absorve e das demoras que acarreta.
34
Custo da comunicação:
Outro aspecto que deve ser analisado é referente à lei de
Parkinson: todo o trabalho se dilata de maneira a
ocupar todo o tempo disponível.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de
custos na estrutura organizacional:
- demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão
de atividades correntes a curto prazo;
- demasiado número de estágios na elaboração das decisões;
- existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria;
- complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões
de coordenação, etc.;
- unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga
e qualitativa, chefia sem agressividade;
- unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para
atingirem seus objetivos;
- unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão 35
necessária.
Subsistema de procedimentos:
Dentro do sistema de comunicações, deve-se
considerar também o subsistema de
procedimentos, que é o resultado da
definição das formas pelas quais as
atividades são desenvolvidas (métodos
utilizados) e suas inter-relações (seqüências,
dependências e tramitações).
36
D - Sistema de Decisões
Drucker considera que deve ser efetuada uma
análise das decisões para se estabelecer qual a
estrutura organizacional ideal e, para tanto,
devem-se considerar os seguintes aspectos:
que decisões são necessárias para consolidar o
desempenho indispensável à realização dos
objetivos;
de que espécie são essas decisões;
em que nível da empresa devem ser tomadas;
que atividades elas acarretam ou afetam;
que executivos devem participar dessas decisões;
que executivos devem ser informados, depois de
37
tomadas as decisões.
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A – Fator Humano
Todo executivo deve trabalhar com e por meio
de pessoas. E essas pessoas realizam os
trabalhos que permitem que os objetivos
estabelecidos sejam alcançados.
Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura
organizacional eficiente devem-se levar em
conside-ração o comportamento e os
conhecimentos das pessoas que terão de
desempenhar as funções que lhes serão
atribuídas.
Fayol enumera que são necessárias
determinadas qualidades humanas cuja
importância aumenta à medida que a pessoa
sobe na hierarquia. Ele consi-dera as seguintes
38
capacidades: técnica, de comando,
B – Fator Ambiente Externo

Análise do processo de relacionamento entre a
empresa e seu ambiente.
Esse aspecto não está relacionado apenas a
uma estratégia inicial à época do nascimento da
empresa, mas também à avaliação contínua das
constantes mudanças no ambiente relevante da
empresa e o efeito destas em sua estrutura
organizacional.
Ackoff apresenta o seguinte roteiro para
análise:
determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as
necessidades e os desejos que a empresa tenta
atender;
determinar como essas necessidades ou desejos são
comunicados à empresa; 39
C – Fator Sistema de Objetivos,

Estraté-gias e Políticas
O fator sistema de objetivos e estratégias tem
influência na estrutura organizacional à medida
que, quando os objetivos e estratégias estão
bem definidos e claros, é mais fácil organizar,
pois se sabe o que esperar de cada membro do
grupo que compõe a empresa.
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende
atingir.
Estratégia é a definição do caminho mais
adequado para alcançar o objetivo.
Política é o parâmetro ou orientação para a 40
tomada de decisão.
D – Fator Tecnologia
Vasconcellos considera o fator tecnológico como
o conjunto de conhecimentos que são utilizados
para operacionalizar as atividades na empresa
para que seus objetivos possam ser alcançados.
41
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura

organi-zacional, há três níveis de
influência:
nível estratégico;
nível tático; e
nível operacional.
Estes níveis de influência estão

relacio-nados aos tipos de
planejamento, que podem ser
visualizados numa "pirâmide
empresarial": 42
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Tipos de planejamento nas empresas
43
A – Nível Estratégico
O planejamento estratégico pode ser
conceituado como um processo administrativo
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo
a ser seguido pela empresa, com vistas a obter
um nível de otimização na relação da empresa
com seu ambiente.
O nível estratégico de influência considera a
estrutura organizacional de toda a empresa e a
melhor interação desta com o ambiente.
Exemplo: necessidade de criação de uma nova
divisão da empresa para melhor adequação de
um produto a seu mercado. 44
B – Nível Tático
O planejamento tático tem por finalidade
otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo.
O nível tático de influência considera
determinado conjunto de aspectos homogêneos
da estrutura organizacional da empresa
Exemplo: divisão de uma área industrial em
duas áreas (produção e técnica) para ter melhor
administração dos recursos da empresa.
45
C – Nível Operacional
O planejamento operacional pode ser
considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e
implementação estabelecidas. O planejamento
operacional cria condições para a adequada
realização dos trabalhos diários da empresa.
O nível operacional considera uma parte bem
específica da estrutura organizacional da
empresa.
Exemplo: alteração da estrutura organizacional
da área de sistemas com a criação de uma
unidade organizacional responsável pelas
46
atividades de organização e métodos.
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Podem ser considerados três níveis de
abrangência quando do
desenvolvimento e implementação da
estrutura organizacional:
nível da empresa;
nível da unidade estratégica de negócios; e
nível da corporação.
Esses níveis de abrangência estão
respeitando uma premissa para o
adequado desenvolvimento e
implementação da estrutura
organizacional, que é considerar todo
o sistema, para não se perder a visão47
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A – Nível de Abrangência da Empresa:
O estudo e a análise da estrutura organizacional
estão considerando toda a empresa, tenha ela
um ou mais negócios em seu contexto de
atuação no mercado.
B – Nível de Abrangência da UEN:
A amplitude de análise da estrutura
organizacional é realizada em termos de
unidade estratégica de negócio, pois esta pode
ser considerada como um sistema.
C – Nível de Abrangência da
Corporação:
Está-se considerando a administração
48
corporativa, a qual congrega mais de uma
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Com referência ao plano de
implantação, devem-se considerar três
aspectos básicos:
a mudança na estrutura organizacional;
o processo de implantação; e
as resistências que podem ocorrer.
49
ORGANIZACIONAL
A – Mudança na estrutura
organizacional:
ter ciência de que a estrutura organizacional
mais adequada depende da atual;
atentar para a necessidade de antecipar forças
restritivas e propulsoras que podem ter
influência no processo;
a importância do fator humano;
a qualidade técnica da nova estrutura
organizacional é insuficiente para o sucesso da
mudança;
a importância do planejamento da mudança,
para evitar ou minimizar possíveis problemas 50
ORGANIZACIONAL
A – Mudança na estrutura
organizacional:
antes de mudar a estrutura organizacional,
verificar se há uma situação alternativa mais
adequada;
ter sempre em mente a importância do
processo participativo, embora esta importância
seja relativa, pois durante uma reunião
participativa para discutir uma mudança, as
forças podem estar contra suas idéias básicas; e
antes de efetivar a mudança, identificar e
analisar o problema, bem como o que será
mudado e quais as variáveis a serem 51
consideradas.
ORGANIZACIONAL
B – Processo de implantação:
análise e aprovação pela diretoria da empresa
(aspectos conceituais);
análise e aprovação pelos responsáveis das
várias unidades organizacionais (aspectos
conceituais e descritivos);
implantação efetiva; e
acompanhamento e avaliação do processo.
52
ORGANIZACIONAL
C – Resistências que podem ocorrer:
a qualidade intrínseca da estrutura
organizacional;
o conhecimento que os executantes possuem
sobre ela;
a aptidão dos executantes aos trabalhos a
serem executados; e
a motivação dos executantes.
53
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A – Levantamento:
identificação dos problemas evidenciados pelos
usuários;
entrevista com os elementos-chave da
empresa. Pode-se considerar como ideal a
utilização de um roteiro estruturado de
entrevistas.
54
ORGANIZACIONAL
B – Análise:
análise dos dados levantados anteriormente;
interligação dos dados levantados, verificando
sua veracidade e considerando os vários
subsistemas da empresa;
estabelecimento dos padrões e critérios de
avaliação; e
identificação do efeito de cada um dos dados
levantados na situação atual da estrutura
organizacional da empresa.
55
ORGANIZACIONAL
C – Avaliação:
estabelecimento da situação dos quatro
componentes da estrutura organizacional da
empresa (responsa-bilidades, autoridades,
comunicações e decisões);
verificação do envolvimento de cada um dos
quatro condicionantes – fator humano,
tecnologias, ambiente e
objetivos/estratégias/políticas – sobre a
estrutura organizacional;
verificação do nível de influência de cada nível
da empresa – estratégico, tático e operacional –
para com o delineamento da estrutura
organizacional; e
verificação do nível de abrangência da
56
abordagem da estrutura organizacional, quer
POLÍTICAS PARA AVALIAÇÃO DA
Para uma adequada avaliação da
estrutura organizacional, é necessário
que se estabeleça, anteriormente, um
conjunto de políticas que devem servir de
sustentação para todo o processo
decisório. Exemplos de políticas:
ter estrutura organizacional adequada aos mercados
existentes;
ter estrutura organizacional adequada às novas
tecnologias;
ter estrutura organizacional descentralizada no
processo decisório e centralizada no sistema de
controle;
ter estrutura organizacional voltada para resultados;
57
e

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A Estrutura Organizacional deve ser

Além da organização da empresa, o

Quando a estrutura organizacional é

A estrutura informal focaliza as

Em contraste com o fluxo descendente da

Características que favorecem o

Estrutura informal é um bom lugar para

Uma administração efetiva resulta numa

Fatores que condicionam o

Estrutura organizacional é o conjunto

No desenvolvimento de uma estrutura

Entre os fatores internos que influenciam a

Drucker também considera os

Pode-se considerar mais um sistema

C - níveis de influência da estrutura

D - níveis de abrangência da estrutura

B – Fator Ambiente Externo

C – Fator Sistema de Objetivos,

No desenvolvimento de uma estrutura

Estes níveis de influência estão

Tipos de planejamento nas empresas

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