1 Manual Teórico (RES)

República de Moçambique
COREP
MÓDULO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
Parte Teórica
Manual do Professor
Certificado Vocacional de Contabilidade Nível 5
MAPUTO
Dezembro, 2010
Módulo de Recrutamento e Selecção

ÍNDICE
1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 1

1.1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA ................................................................................... 1
1.2 RESPONSABILIDADES PELO PROCESSO ................................................................. 2
1.3 MODELOS PARA O PLANEAMENTO DE RH .............................................................. 2
1.4 FACTORES COM IMPACTO NO PLANEAMENTO DE RH .............................................. 5
1.5 OS DESAFIOS DO PLANEAMENTO DE RH ................................................................ 7
2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES .................................................................. 9
2.1 CONCEITO ........................................................................................................... 9
2.2 APLICAÇÕES ...................................................................................................... 10
2.3 PROCESSO ........................................................................................................ 11
2.4 MÉTODOS .......................................................................................................... 12
3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL ........................................................................... 15
3.1 CONCEITO ......................................................................................................... 15
3.2 PLANEAMENTO DO RECRUTAMENTO .................................................................... 16
3.3 FONTES DE RECRUTAMENTO ............................................................................... 17
3.4 TIPOS DE RECRUTAMENTO ................................................................................. 19
3.5 AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO .................................................... 20
4 SELECÇÃO DE PESSOAL ...................................................................................... 21
4.1 CONCEITO ......................................................................................................... 21
4.2 PROCESSO ........................................................................................................ 21
4.3 MÉTODOS .......................................................................................................... 24
4.4 AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE SELECÇÃO ............................................................ 28
5 ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO ........................................................................... 31
5.1 IMPORTÂNCIA ..................................................................................................... 31
5.2 CONCEITO ......................................................................................................... 32
5.3 ESTRATÉGIAS .................................................................................................... 33
5.4 PROCESSO ........................................................................................................ 36
5.5 FINALIDADE DOS PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO E ORIENTAÇÃO ........................... 44
5.6 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SOCIALIZAÇÃO ................................................. 45

Manual do Professor – Parte Teórica 1
1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
1.1 Conceito e Importância
O planeamento de recursos humanos deve encontrar uma resposta para dois perguntas chave
com impacto no funcionamento actual e futuro de qualquer organização:
 Quais as competências essências a organização possui?

 Quais as competências chave que a organização necessita?
A resposta a estas duas perguntas indica o estado actual dos conhecimentos, habilidades e
comportamentos existentes e os que deveriam existir se a organização.
A resposta a estas perguntas deve ser a base para o planeamento das acções nos processos de
RH que garantam os recursos humanos com determinadas características da força de trabalho.
As acções são podem ser a contratação de pessoas de fora e o treino e desenvolvimento das
pessoas internas.
Para a organização, obter as pessoas com as características identificadas é um factor

determinante para alcançar um desempenho superior baseado em vantagens estratégicas
sustentáveis para enfrentar os desafios, actuais e futuros , do mercado por forma a alcançar à
satisfação de todas as necessidades e expectativas de todos seus beneficiários.
O planeamento de recursos humanos pode ser definido como o processos que garante a
quantidade e qualidade das pessoas necessárias para assegurar as competências requeridas
para o funcionamento com desempenho superior da organização em um determinado período de
tempo.
Assim, o planeamento de recursos humanos deve estar ligado e alinhado directamente ao

planeamento estratégico da organização.
Assim pode-se definir o planeamento de recursos humanos como um processo de decisão

relativamente aos recursos humanos que a organizaçao necessita para alcançar os objectivos e
estrtegias da organizaçao nun determinado período de tempo
O processo de planeamento de recursos humanos envolve as decisões sobre a quantidade e

qualidade dos recursos humanos necessários ao alcance dos objectivos da organização.
O processo de Planeamento de Recursos Humanos (RH) para assegurar o alcance dos seus
objectivos deve ser realizado na base de uma ampla participação dos gestores de todos os níveis
da organização.
Desta forma todos os gestores podem garantir que cada um dos cargos abaixo da sua
responsabilidade estão preenchidos por pessoas com as competências necessárias para
desempenhar de uma forma eficiente e eficaz as actividades planeadas.

1.2 Responsabilidades pelo Processo
O processo de planeamento de RH passa por um conjunto de etapas que devem ser

implementadas por diferentes elementos da organização com responsabilidades claramente
definidas.
Na tabela a seguir são definidas as etapas e identificadas as responsabilidades dos diferentes

intervenientes.
Interveniente Responsabilidades
 Aprovar políticas que orientem as acções que maior contribuição
darão aos objectivos da organização
 Recomendar acções específicas ao Gestor de Recursos Humanos
Gestão Superior
que garantam o alinhamento do Plano de Recursos H8manos com os
objectivos e estratégias da organização
 Aprovar e comunicar o plano de Recursos Humanos
 Desenhar e fazer aprovar pelos gestores e gestão superior a
metodologia para a Elaboração do Plano de Recursos Humanos
 Recolher e distribuir toda a informação de suporte necessária
relativamente às políticas da organização, a Legislação em vigor e
Órgão de aos estudos existentes sobre o mercado de trabalho
Recursos  Apresentar recomendações para os gestores sobre o alinhamento do
Humanos Plano de Recursos Humanos com a estratégia da organização
 Apoiar aos gestores de linha para a elaboração do Plano da
unidades organizacionais
 Sistematizar o Plano de Recursos Humanos da organização e
apresentar
 Utilizar a descrição de funções dos cargos
 Fazer mentoring e coaching dos colaboradores
 Clarificar os objectivos e estratégias da Organização e do
Departamento
Gestores de Linha
 Aplicar a metodologia para a elaboração do Plano de Recursos
Humanos
 Trabalhar em conjunto com os técnicos e gestores de Recursos
Humanos
 Participar na definição de necessidades em quantidade e qualidade
Colaboradores de recursos humanos
 Elaborar e apresentar recomendações ao chefe do Departamento
sobre o Plano de Recursos Humanos do Departamento
1.3 Modelos para o Planeamento de RH
Existem vários modelos para a elaboração do Planeamento dos Recursos Humanos estes
modelos podem ser utilizados para abranger toda a organização outros são utilizados para
departamentos ou níveis hierárquicos específicos. O objectivos de todos eles é uma clara
identificação das necessidades (quantidade) e competências (qualidade: conhecimentos,
habilidades, valores e atitudes) dos recursos humanos necessários para o alcance dos objectivos
da organização.

Em seguida são apresentados alguns modelos utilizados pelas organizações para o planeamento
de RH.
Modelo baseado na Procura estimada de produtos e serviços
Este modelo determina as necessidades em quantidade e qualidade de recursos humanos

baseado em extrapolações ou previsões.
Este calculo das necessidades de recursos humanos é realizado considerando esta necessidade
como uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço
(quando não indústria).
O resultado desta relação deve ser avaliada considerando outras variáveis que tem influencia no
calculo deste resultado como são o nível de produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e
externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas dentro da organização.
Sua principal limitação é seu abordagem quantitativo, limitando-se a determinar quantas pessoas
serão necessárias nas diferentes categorias de cargos para garantir a produção de determinadas
quantidades de produtos e serviços.
Modelo baseado em Segmentos de Cargos
Este modelo é utilizado para determinar às necessidades de recursos humanos e competências

para certos cargos ou famílias de cargos.
Para determinar as necessidades de recursos humanos e competências devem ser seguidos os

seguintes passos:
 Escolher um factor estratégico (exemplo: nível de vendas, desenho de novos produtos,

recuperação de crédito ) com variações com efeitos directos e proporcionais nas
quantidades e competências dos recursos humanos.
 Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico.
 Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.
 Projectar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da correlação
com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.
Algumas empresas preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base
em projeções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargos de sua força
de trabalho que apresentam variações maiores. Suas limitações são similares ao modelo
baseado na procura estimada do produto/serviço.
Modelo de substituição de postos – chave

Este modelo é conhecido como mapas de substituição ou organogramas de desenho de carreiras
para o planeamento das necessidades de funcionários.
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de existir uma
vaga futura dentro da organização.

A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de

informação de Recursos Humanos. Cada rectângulo do organograma apresenta o nome do
funcionário com algumas informações para tomada de decisão.
Cada funcionário é classificado em três alternativas de promoção dentro da organização:

 Funcionário pronto para promoção imediata
 Funcionário que requer maior experiência no cargo actual
 Funcionário com substituto já preparado
Também, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

 Desempenho excepcional
 Desempenho satisfatório Desempenho regular
 Desempenho fraco
Cada rectângulo do organograma de substituição apresenta o nome e idade do funcionário no

segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com seus nomes e
idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação do desempenho. Algumas
organizações incluem também programas de preparação e desenvolvimento das pessoas para
melhorarem sua promovabilidade. Desta forma a elaboração do organigrama considera a
informação mínima para uma tomada de decisão a respeito de futuras substituições dentro da
organização em função do status dos vários candidatos internos.
Esse status depende de duas variáveis: desempenho actual e promoção. O desempenho actual
é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares e
subordinados. A possibilidade de promoção futura é baseada no desempenho actual e nas
estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades.
Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da informação com

inventários e registros que oferecem amplas informações, como: historia académica, experiência
profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações, objectivos pessoais, etc.
Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo que representa o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da
organização. A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências
internas permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, se
não houver mudanças no contexto.
Este é um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado para

organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher
as vagas existentes e dar continuidade ao quotidiano.
A utilização deste modelo pode antecipar as conseqüências de contingências como a política de

promoções da organização, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento etc.
É muito útil na análise das conseqüências do plano de carreiras, quando a organização adota
uma política consistente nesse sentido. Todavia, suas limitações são evidentes por ser apenas
um modelo quantitativo.

Modelo de planeamento integrado
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o

planeamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
 Volume de produção planejado pela organização
 Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal
 Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela
 Planeamento de carreiras dentro da organização.
Através da análise do fluxo interno de Recursos Humanos, o planeamento de RH leva em conta

a composição mutável da força de trabalho da organização, considerando as entradas e saídas
de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.
Este modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de planeamento de

pessoal permitindo um diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a força de
trabalho.
Todos os modelos apresentados são esquemas quantitativos e numéricos, tratando as pessoas

como ativos tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis importantes, como habilidades,
conhecimentos, competências, atitudes, comportamentos etc.
As pessoas são tratadas como quantidades que devem ser preservadas na organização sem se
importar como elas deveriam ser caracterizadas em termos de capital humano ou capital
intelectual.
1.4 Factores com impacto no Planeamento de RH
Outros factores que devem ser considerados, alem dos apresentados nos modelos referem-se a:
o absentismo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho. Estes factores
intervenientes provocam fortes alterações no planeamento de RH.
Absentismo
Ausências dos funcionarios ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume
e disponibilidade da força de trabalho. As ausências sao definidas como atrasos ao trabalho.
O absentismo é sua principal conseqüência. O oposto do absentismo é a presença. Ela refere-se

ao tempo em que o funcionário está disponível para o trabalho.
Absentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados

não vêm ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se
encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.
Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por
qualquer motivo (dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e
licenças de toda espécie). Ou então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem
apenas aquelas ausência, que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou

atrasos por motivos particulares. perfeitamente evitáveis).
O índice de absentismo pode ser mensal ou anual. Se o índice de absenteísmo mensal é de 3%,
por exemplo, a organização conta, na realidade, com 97% de sua força de trabalho no período.
Os resultados dos estudos realizados sobre as conseqüências das ausências mostram que o
absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o
trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho.
A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras à presença. como
doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para c,
local de trabalho.
A motivação para a assiduidade pode ser criada pelas práticas organizacionais (como
recompensas à assiduidade e punições ao absentismo), pela cultura de ausência (quando faltas
ou atrasos são considerados aceitáveis ou inaceitáveisì e atitudes, valores e objecivos dos
trabalhadores.
As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências

ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo
tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objectivos dos funcionários favoráveis à
participaçáo.
Para realizar um processo de planeamento dos recursos humanos é importante considerar o

impacto na força de trabalho do indice de absentismo.
Rotatividade de funcionários
A rotatividade de funcionários se define como o fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma

organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A
cada desligamento quase sempre corresponde a admissão resultado da saída de alguns
funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. Isso significa que o fluxo de
saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo
equivalente de entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa
deixa de ser membro de uma organização.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento

por iniciativa da organização.
 Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando um funcionário decide por ra-
zões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão
de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcioná-
rio com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da
organização, isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o
trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Tambem pode ocorrer quando as
organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo,
como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de
sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral.
Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de
casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses.

 Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização de-

cide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas ne-
cessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força
de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, re-
colocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de
funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o
corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada de trabalho, o
trabalho em casa (honre office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do treina-
mento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações
utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar
problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis
ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no
mercado de trabalho através do outplaceinent (recolocação profissional). O outplacement é
um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela or-
ganização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado
de trabalho.
Mensurar o nível de desligamentos na organização e um elemnto que favorece a existencia de

um processo de planeamento que garanta a satisfaçao das necessidades de recursos humanos
da organizaçao.
Mudanças nos requisitos da força de trabalho
A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo ja que estas
estao sujeitas ao impacto de mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas
trabalham.
Sao considerados factores condicionantes o mundo em acelerada mudança, o impacto do

desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial,
novos produtos e serviços e novos processos de trabalho todos estes factores com grande
impacto nos requisitos da força de trabalho.
Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão a tornar-se deficientes
nas novas habilidades com consequências para a organização como qualidade inferior, baixa
produtividade, aumento de acidentes de trabalho, constantes queixas dos clientes e desface em
relação aos concorrentes.
Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários enormes
recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver e manter pessoas. Neste sentido, o planeamento de recursos
humanos é uma ferramenta fundamental para o sucesso da organizaçao.
1.5 Os desafios do Planeamento de RH
Actualmente as organizações tem estado a dar menor ênfase aos factores quantitativos para
focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano, no processo de
planeamento de recursos humanos, para contribuir com o sucesso da organização.

Este desafio fundamenta-se na adopção de modelos de gestão de pessoas integrados e

estrategicamente orientados.
O planeamento de RH deve funcionar como elemento de ligação entre os objectivos e estratégias

e as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização. A
pesquisa mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de
pessoas nos próximos anos são os seguintes:
1. Aspectos considerados de altíssima relevância são:

 Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que
já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média
complexidade
 Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram me-
nos ajustadas, apesar de ser avaliado como de média complexidade.
2. Aspectos considerados muito importantes são:

 Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais
 Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade.
Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do RH perante o desafio da
sua implementaçao
 Criatividade e inovação contínuas no trabalho
 Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal per-
manente, pessoal temporário, pessoal de terceiros)
 Autodesenvolvimento das pessoas.
Todos estes desafios devem ser considerados para constituir o planeamento de recursos
humnos numa prática permanente para garantir à organização a orientação sobre a quantidade e
qualidade de recursos humanos necessárias à sua sustentabilidade e crescimento.

2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES
2.1 Conceito
Nem sempre é o gestor de linha ou o profissional de RH quem desenha os cargos. Muitas vezes,
outros órgãos são os responsáveis pelo desenho de cargos – como área de organização e
métodps ou engenharia industrial. Assim, muitas vezes, o gestor de linha ou o especialista em RH
precisam de saber como os cargos foram desenhados e estruturados. Daí a necessidade de
descrever e analisar os cargos.
Na verdade, descrição e análise de cargos pressupõe que os cargos já existem e que precisam ser
desvendados como se fossem caixas negras. Sabe-se hoje que os cargos precisam acompanhar
as mudanças que ocorrem no contexto das organizações.
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, quanto bem faz, como faz, sob
quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo,
e das principais competências e responsabilidades do ocupante do cargo.
O que faz Tarefas e actividades

a executar
Quanto bem Competências

Sabe fazer
Periodicidade (diária,
Quando faz semanal, mensal,
Conteúdo
anual, esporádica)
do
Cargo Através de pessoas, máquinas
Como faz e equipamentos, materiais,
dados e informações
Local e ambiente
Onde faz de trabalho
Objectivos do cargo e metas

Por que faz e resultados a atingir
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das actividades a
serem desempenhadas, as competências do ocupante do cargo e as principais
responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do
cargo com outros cargos.

Manual do Professor – Parte Teórica
10
Para se realizar a descrição de cargos é preciso fazer a análise de cargos.
A Análise de cargos é um processo sistemático de colectar informação para tomar decisões a

respeito de cargos. Através dela é possível determinar os requisitos de deveres e
responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo, ou seja, alinhar as
exigências do cargo com as competências das pessoas.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
Assim, a análise de cargos preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante

que deverá preenchê-lo. A análise de cargos funciona como uma análise comparativa de
quais as exigências (requisitos) que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob o ponto de vista
mental, físico, competências, responsabilidades e condições de trabalho.
Para que a análise de cargos tenha uma base concreta de comparação, ela precisa de
fundamentar-se em factores de especificações, nomeadamente: requisitos mentais, físicos,
responsabilidades, condições de trabalho
2.2 Aplicações
A descrição e análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentro da

organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para uma outros
processos de gestão de recursos humanos, como se ilustra na tabela abaixo.
Processos Informação Resultado

Análise Desenho Tarefas, qualificações, Estrutura
do do cargo resultados esperados, Organizacional de
cargo recompensas cargos
Recrutamento Qualificação Padrões de selecção

e selecção requerida e de promoção
Formação Tarefas, habilidades, Programas de

e desenvolvimento comportamentos, treinamento
atitudes
Avaliação Padrões de Critérios de avaliação

do desempenho comportamento ou de desempenho
resultados esperados
Tarefas, habilidades, Descrição de cargos,

Remuneração comportamentos, avaliação e classificação
prémios e incentivos de cargos e faixas salariais

11
2.3 Processo
O processo de analisar cargos envolve seis etapas ou fases que estão representadas na
figura a seguir.
PASSO 1 PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO 5
Examinar a Definir quais Coligir dados

Seleccionar Preparar as
estrutura da as informações necessários
os cargos a descrições
organização requeridas para as
serem de cargos
total e cada pela análise de análises de
analisados
cargo cargos cargos
Usar as informações dos passos 1 a 6 para: PASSO 6
• Planeamento de RH Preparar
• Desenho de cargos as
• Recrutamento e selecção especificações
• Treinamento de cargos
• Avaliação do desempenho
• Remuneração e benefícios
• Avaliação dos resultados
Este processo deve considerar que a organização não é uma entidade imóvel e parada no
tempo, mas que está em constante e dinâmica mudança. Os cargos devem ser constantemente
descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu
conteúdo constituindo assim um impulsionador do desempenho e desenvolvimento de
competências dos funcionários.
Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos
PASSOS ASPECTOS A CONSIDERAR

a - Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do
cargo:
1. Desenvolver sua missão, principais deveres ou funções e padrões de trabalho.
informações preliminares b - Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como
sobre o cargo referênciapara conduzir a entrevista.
c - Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou que
requerem maior esclarecimento.

12
a - Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do

cargo e os seus principais deveres, como o superior hierárquico ou o
2. Conduzir as funcionário experiente.
entrevistas b - O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que
conhece o cargo (nunca um trainee ou recém-admitido).
c - Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou
responsáveis pelo trabalho feito (superior hierárquico).
a - Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes
numa descrição compreensiva e coerente do cargo.
b - Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível
3. Consolidar a informação
ao
sobre o cargo
analista de cargos durante a fase de consolidação.
c - Verificar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e
questões foram respondidos ou confirmados.
a - A fase de verificação deve ser conduzida numa situação de
4. Verificar a descrição do grupo.
Cópias escritas da descr ição do cargo (descrição narrativa mais a
cargo lista de tarefas) devem ser distribuídas ao superior e aos
ocupantes do cargo.
b - A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa.
c - O analista deve anotar omissões, ambigüidades e
esclarecimentos.
Num programa de descrição e análise de cargos é importante observar alguns cuidados,

nomeadamente:
 Seja claro. A descrição de cargos deve ser um retrato do trabalho, da posição, com
deveres claramente definidos.
 Indique o nível de autoridade. Defina a posição e indique os objetivos e natureza do
trabalho, utilizando frases simples, incluindo todas as relações importantes do
cargo.
 Seja específico. Utilize frases para mostrar: o tipo de trabalho, o grau de complexidade, o
grau de habilidades requeridas, o grau em que os problemas são padronizados, a
responsabilidade por cada fase do trabalho e o grau e tipo de atribuição.
 Utilize verbos de acção, como: analisar, montar, planear, transmitir, manter,
supervisionar, executar, controlar, procurar, aprovar, recomendar, inspecionar etc.
Os cargos situados em níveis mais baixos da organização requerem deveres ou
tarefas mais detalhadas, enquanto as posições mais elevadas lidam com aspectos
mais amplos.
 Seja breve. Definições curtas e acuradas são mais indicadas.
 Verifique. Finalmente, veja se a descrição está adequada, fazendo a pergunta: "Será
que um funcionário compreenderia o seu trabalho lendo esta descrição?
2.4 Métodos
Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: a entrevista, o questionário
e a observação.

13
 Método da Entrevista
A obtenção de dados a respeito dos cargos pode ser feita por entrevistas. Existem três
tipos de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionário;
entrevistas grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo; e
entrevistas com o superior imediato que conhece os cargos a serem analisados.
As entrevistas grupais são usadas quando há um grande número de ocupantes do

mesmo cargo, como nos casos de caixas de bancos, operadores de máquinas similares,
escriturários, vendedores, etc.
O superior imediato deverá conduzir as sessões dos grupos ou então o superior será
entrevistado separadamente, para proporcionar aos funcionários uma perspectiva
pessoal sobre os deveres e responsabilidades do seu cargo.
A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e
determinar os seus deveres e responsabilidades. As principais questões abordadas numa
entrevista típica sobre cargos são:
1. Qual é o cargo que você desempenha?

2. O que você faz?
3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
4. Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
5. Por que você faz? Quais os objectivos e resultados do seu trabalho?
6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
7. Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de segurança?
8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que o seu cargo requer?
9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais os requisitos mentais?
10. Quais são as competências que o cargo exige?
11. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (saídas)?
12. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
13. Quem são os seus subordinados? Explique.
Muitas entrevistas são estruturadas através de uma listagem de questões que é

preenchida pelo entrevistados no acto da entrevista. O método das entrevistas apresenta
vantagens e desvantagens conforme se apresenta na tabela abaixo.
VANTAGENS DESVANTAGENS
1. E o método de obtenção de dados mais 1. Pode apresentar distorções de
amplamente utilizado o que representa informação, falsificações ou
vantagens pela curva de aprendizagem. preconceitos.
2. Permite que o ocupante do cargo relacione 2. O ocupante pode exagerar certas
suas actividades e comportamentos com os responsabilidades, enquanto
de outros colegas facilitando a sua minimiza outras.
compreensão e melhorando sua capacidade 3. O ocupante pode legitimar sua
para definir o cargo. visão do cargo para obter
3. Proporciona oportunidade para mostrar as vantagens pessoais quanto à
possíveis frustrações que o cargo impõe, remuneração ou importância do
mas que o supervisor não percebe. seu cargo.
4. É um método simples e rápido para obter

14
informação.
 Método do Questionário
A colecta de dados a respeito de um cargo pode ser feita através de questionários que são
distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu superior.
Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é

preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu superior ou por ambos em conjunto. Alguns
questionários são bem estruturados para facilitar o seu preenchimento e utilização.
A principal vantagem do questionário é que ele proporciona um meio eficiente e rápido de

colectar informação de um grande número de funcionários. O seu custo operacional é menor do
que a entrevista. Em contrapartida o seu planeamento e montagem requer tempo e testes
preliminares.
 Método de Observação
A observação directa daquilo que o ocupante do cargo faz constitui um outro método de colher in-
formação sobre o cargo. O método da observação é aplicável em cargos simples, rotineiros e
repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de máquinas, escriturários,
etc. É comum o método da observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo
observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.

15
3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL
3.1 Conceito
As organizações estão constantemente a agregar novas pessoas para integrarem o seu quadro
de pessoal quer por motivos de substituição de trabalhadores que sairam da organização, quer
por necessidade de ampliar o seu quadro de pessoal por razões de crescimento e expansão.
Pessoas e organizações convivem num interminável, contínuo e interactivo, processo de

atrair uns aos outros.
Da mesma forma que os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e

formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter
informações a respeito deles para decidir sobre o interesse em admití-los ou não.
Este é um processo de escolha recíproco que depende de inúmeros factores e

circunstâncias.
Para que este processo seja possível é necessário que as organizações comuniquem e
divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas tenham informação
sobre como procurá-las e iniciar o seu relacionamento.
Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização

pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características desejadas.
Através do processo de recrutamento, a organização, que faz parte do mercado de trabalho,

sinaliza a determinados candidatos, que fazem parte do mercado de recursos humanos, a
oferta de oportunidades de emprego.
O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de

recursos humanos.
A selecção de pessoas faz parte do processo de agregar pessoas, vindo logo depois do
recrutamento.
O recrutamento e a selecção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um
mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização.
Podemos então definir o conceito de Recrutamento como “um conjunto de técnicas e proce-
dimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
funções/cargos dentro da organização.
O processo de recrutamento é constituído por um sistema de informação, atra vés do qual
a organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que
pretende preencher.
A eficácia do recrutamento mede-se através da obtenção de um contingente de candidatos

suficiente para abastecer adequadamente o processo de selecção.

16
A função do recrutamento é a de suprir ao processo de selecção candidatos para satisfazer as

necessidades de recursos humanos da organização.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da

organização e consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à
organização um número suficiente de pessoas necessárias e com determinadas
características para alcançar os seus objectivos.
3.2 Planeamento do recrutamento
O recrutamento requer um cuidadoso planeamento, que constitui uma seqüência de três

fases, como se mostra na tabela a seguir:
Etapas Perguntas Chave

Pesquisa interna das necessidades de O que a organização precisa em termos de
1
pessoas pessoas
O que o mercado de recursos humanos pode
2 Pesquisa externa do mercado
oferecer
Quais as técnicas de recrutamento que serão
3 O processo de Recrutamento utilizadas para a implementação do plano de
recrutamento
Este processo de planeamento do recrutamento tem o objectivo de estruturar o sistema de

trabalho a ser desenvolvido.
A Pesquisa interna das necessidades de RH é uma verificação das necessidades da

organização de recursos humanos no curto, médio e no longo prazo. Ou seja, os recursos
humanos que a organização necessita de imediato e quais são as necessidades futuras
determinadas pelos planos futuros de crescimento e desenvolvimento.
Este levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas contínuo e constante e deve
envolver todos os gestores das diferentes áreas e níveis da organização para poder definir de
forma clara as necessidades de pessoal e o perfil e características que os novos participantes
deverão possuir e oferecer.
Esta pesquisa deve ser feita através da elaboração do Plano de Recursos Humanos. O Plano de
Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários
para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. Através deste
plano antecipa-se qual a força de trabalho e as competências necessárias para a realiza-
ção dos planos da organização.
Para alcançar todo seu potencial de realizações a organização precisa ter as pessoas adequadas
disponíveis para o trabalho a ser realizado. Em termos de acção de gestão, isso significa que
todos os gestores devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão
ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. O que só pode ser
alcançado quando é elaborado um Plano de Recursos Humanos de qualidade.

17
A pesquisa externa de mercado de recursos humanos esta baseada em dois elementos:

 A segmentação do mercado de recursos humanos
 A localização das fontes de recrutamento
A segmentação de mercado refere-se à decomposição do mercado em diferentes segmentos ou

em classes de candidatos com características definidas para analisá-lo e abordá-lo, de maneira
específica. A segmentação é feita de acordo com os interesses específicos da organização.
Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a diferentes necessidades, tem
diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação e, portanto, pode
ser abordado utilizando diferentes meios para comunicar as necessidades da organização.
Para cada segmento deverão ser definidos descrições de funções que permitam identificar os
candidatos idôneos do mercado de trabalho para as necessidades da organização.
O adequado mapeamento das fontes de recrutamento permite à organização:
 Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção de

candidatos/candidatos analisados para a selecção, bem como a proporção de
candidatos/trabalhadores admitidos.
 Reduzir o tempo do processo de recrutamento tornando-o mais rápido e eficaz.
 Reduzir os custos operacionais de recrutamento através da economia na aplicação das suas
técnicas e na eficácia na busca de talentos.
O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar onde estão as fontes de recursos

humanos que interessam à organização para poder dirigir os esforços de comunicação e atração.
Identificados os segmentos de recursos humanos com características que interessam à

organização será necessário identificar as fontes de recrutamento que são os alvos específicos
onde aplicar as técnicas de recrutamento. Diferentes técnicas deverão ser aplicadas dependendo
das características de cada segmento.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Em muitas organizações,

o início do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Por outras palavras, o órgão de
recrutamento não tem autoridade de efectuar qualquer actividade de recrutamento sem a devida
tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.
Como o recrutamento é uma função de staff, o início deste processo depende de uma decisão da
linha que posteriormente leva ao preenchimento da Requisição de Pessoal.
3.3 Fontes de recrutamento
Tomada a decisão de recrutamento segue-se a fase da tomada da decisão sobre como é que os
potenciais candidatos serão atraidos para a organização.
Para o efeito, as organizações podem optar pelas seguintes fontes de recrutamento: 1)

recrutamento interno; 2) recrutamento externo e 3) recrutamento misto.
Verificamos também que o mercado de RH é constituído de um conjunto de candidatos:

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 Aplicados ou empregados: trabalhando em alguma empresas

 Disponíveis: desempregados
Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão à procura de
emprego ou pretendem mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em
procurar emprego).
Assim, o recrutamento é interno quando os candidatos aplicados –sejam reais ou

potenciais – estão a trabalhar na própria empresa. Neste caso procede-se à divulgação de
vagas existentes dentro da organização como forma de captar ou atrair colaboradores já
existentes na organização para ocuparem outras posições disponíveis utilizando os
procedimentos de:
 Promoção: movimentação vertical

 Transferência: movimentação horizontal
 Transferência com promoção: movimentação diagonal
O recrutamento externo consiste na atracção de talentos externos com a perspectiva de

integrá-los na organização. O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora.
Quando existe uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou
seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento, este método de
recrutamento é utilizado quando as competências requeridas para o cargo ultrapassam as
disponibilidades internas de recursos humanos.
O recrutamento misto consiste na associação dos dois métodos, onde se procuram atrair
candidatos internos e externos. O recrutamento misto tem sido considerado como a fonte de
recrutamento preferida pelas organizações. Na verdade, provavelmente a maioria das vezes em
que se prima por um recrutamento interno, disponibiliza-se uma vaga que poderá precisar de ser
preenchida através de um recrutamento externo.
O recrutamento misto consiste no uso simultâneo do recrutamento interno e externo. Este poderá
apresentar três alternativas, a saber:
 Recrutamento interno – seguido pelo recrutamento externo caso este não gere
candidatos com o perfil desejado;
 Recrutamento externo – seguido de recrutamento interno, se o mercado não
apresentar candidatos com um perfil melhor que os colaboradores já existentes. Assim, a
empresa tem a oportunidade de verificar o que o mercado poderá oferecer e comparar
com o perfil dos seus colaboradores.
 Recrutamento interno e externo – A vaga é anunciada internamente e externamente,
permitindo assim a comparação em simultâneo de candidatos internos e externos. Cria
grande competitividade e permite à empresa estar a par das mudanças do mercado
laboral em termos de ofertas de mão-de-obra desejável, comparativamente aos seus
colaboradores. Em caso de competências comparáveis entre candidatos internos e
externos, poderá ser uma boa prática oferecer-se a vaga ao candidato interno, criando
assim oportunidades de progressão na carreira, o que é bastante motivador.

19
3.4 Tipos de recrutamento
Abordou-se anteriormente as diferentes fontes ou tipos de recrutamento mas é importante

perceber quais as suas vantagens e desvantagens e associar tais fontes com as técnicas ou
métodos mais usados para atrair os candidatos.
Assim, o recrutamento interno envolve os seguintes métodos:
 Transferências de pessoal.
 Promoções de pessoal.
 Transferências com promoções de pessoal.
 Programas de desenvolvimento de pessoal.
 Planos de revisão de carreira de pessoal.
O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração da unidade

organizacional de recrutamento com as demais unidades organizacionais da empresa,
envolvendo vários sistemas e bancos de dados.
Muitas organizações utilizam bancos de talentos com pessoas capacitadas como meio
para o recrutamento interno. No entanto, no âmbito do recrutamento interno, outros meios
podem ser adoptados pela organização para dar a conhecer aos seus trabalhadores as vagas
existentes:
 Quadros de avisos ao pessoal

 Comunicações internas
 Divulgação em periódicos da empresa destinados a todos os trabalhadores;
 Reuniões ou encontros com o pessoal
 Divulgação no sistema de e-mail interno
Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige intensa coordenação da área de
recrutamento com outras unidades organizacionais de recursos humanos e da organização.
Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno

Vantagens Desvantagens
1. Diminuição de custos 1. Necessidade de potencial de
2. Rapidez desenvolvimento dos novos
3. Validade e segurança sobre o funcionários
potencial do funcionário 2. Conflito de interesses
4. Fonte de motivação 3. Aumenta a possibilidade de
5. Retorno do treinamento e alcançar o nível de incompetência
aperfeiçoamento 4. Acomodação às políticas da empresa
6. Alto nível de competição positiva 5. Fomenta a perca de capital
entre funcionários humano
O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou

aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de
recrutamento:
 Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros
recrutamentos.
 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa.

20
 Cartazes ou anúncios na empresa.

 Contactos com sindicatos e associações de classe.
 Contactos com universidades, escolas e centros de integração empresa-escola.
 Conferências e palestras em universidades e escolas.
 Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado, em termos de
cooperação mútua.
 Anúncios em jornais e revistas.
 Agências de recrutamento.
 Viagens para recrutamento em outras localidades.
 Recrutamento online através da Internet.
Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas de maneira conjugada.
Factores de custo e tempo são importantes na escolha da técnica mais adequada para o
recrutamento externo. Na maioria dos casos quanto maior a limitação de tempo maior será o
custo da técnica de recrutamento a ser aplicada.
Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a

organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor. A tabela que se segue
resume, portanto, as principais vantagens e desvantagens do processo de recrutamento externo.
Vantagens Desvantagens
Trazer para empresa novas Requer maior tempo
conhecimentos, ideais e experiências Menor segurança
Renova e enriquece os recursos
humanos da organização
Aproveita os investimentos em
treinamento e desenvolvimento de
pessoal feitos por outras empresas ou
pelos próprios candidatos.
3.5 Avaliação do processo de recrutamento
A avaliação dos resultados obtidos com o processo de atração e fixação de potenciais candidatos
para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa ao mercado de trabalho é de extrema
importância, no entanto, as evidências mostram que nem sempre as organizações avaliam com
cuidado as suas actividades de recrutamento em relação aos seus objectivos/padrões.
A figura que se segue mostra alguns exemplos de medidas ou indicadores que as organizações
poderão adoptar para fazer a avaliação dos seus processos de recrutamento. Estas medidas
referêm-se às actividades e aos resultados, à eficiência e à equanimidade.
O esforço na colecta deste tipo de informação possibilita às organizações descobrir importantes

relações entre os resultados e as escolhas de recrutamento.
Com base nisso, as mudanças estratégicas de recrutamento poderão ser melhor planeadas e
implementadas. Infelizmente, apesar da existência de uma variedade de métodos para realizar
este tipo de levantamentos, muitas empresas falham em avaliar a eficiência dos seus processos
de recrutamento.

21
4 SELECÇÃO DE PESSOAL
4.1 Conceito
Se o recrutamento é uma actividade de divulgação, de chamada, de atenção, de

incremento da entrada, portanto, uma actividade positiva e convidativa, a selecção é uma
actividade obstativa, de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de
classificação e, portanto, restritiva.
Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com selectividade, através de várias técnicas

de comunicação, os candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser
preenchido, a tarefa básica da selecção é a de escolher, entre os candidatos recrutados,
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo
bem.
Assim, o objectivo básico do recrutamento é abastecer o processo selectivo da sua matéria-prima

básica: os candidatos, enquanto que o objectivo básico da selecção é o de escolher e
classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
4.2 Processo
O processo de selecção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar numa organização com base nas características mais desejadas pela
mesma.
De uma forma mais ampla a selecção visa encontrar, entre vários candidatos recrutados aqueles
que melhor se ajustam às características dos cargos existentes nas organizações visando manter
ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal e a eficácia da organização.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender
e trabalhar, certamente a seleção de pessoal poderia ser dispensada. Contudo, a variabilidade
humana é enorme: as diferenças individuais tanto no plano físico (estatura, peso, compleição
física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga, etc.) como no plano
psicológico (temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.)
levam as pessoas a comportarem-se de forma diferente, a perceberem situações de
maneira diferente e a terem desempenhos diferentes (com maior ou menor sucesso) nas
organizações.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira
de realizá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis — tempo de
aprendizagem e nível de execução — é tarefa da selecção de pessoal.
O processo de selecção deve fornecer não somente um diagnóstico, mas principalmente um

prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia actual, mas
também uma projecção de como a aprendizagem e a execução se situarão no futuro.

22
O ponto de partida de todo o processo de selecção, conforme se representa na figura abaixo,

fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo a ser
preenchido que alimentarão o processo de recrutamento e, consequentemente, a selecção dos
candidatos.
Portanto, os critérios de selecção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do

cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objectividade e precisão à
selecção das pessoas para aquele cargo.
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando

os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os
candidatos profundamente diferentes, disputando a mesma vaga. Nestes termos, a
selecção passa a ser configurada como um processo de comparação.
As informações a respeito do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas através de
cinco formas:
 Descrição e análise do cargo: é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do

cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especi-
ficações) do cargo. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a
selecção são as informações a respeito dos requisitos, competências e das
características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de
selecção se concentre neles.
 Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa

dos chefes directos a respeito dos factos e comportamentos dos ocupantes do cargo consi-
derado, que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica localiza as
características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o
desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar-se
no arbítrio do chefe directo. Além do mais, é difícil definir exactamente o que o chefe directo
deve considerar como comportamento desejável ou indesejável.
 Requisição do trabalhador: consiste na verificação dos dados na requisição do trabalhador,

preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o
candidato ao cargo deverá possuir. Quando a empresa não tem um sistema de análise de
cargos, o formulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados, onde o
chefe direto possa especificar esses requisitos e características. Todo o esquema
de seleção basear-se-á nesses dados
 Análise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a
empresa não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a
alternativa de verificar em empresas similares cargos comparáveis, seu conteúdo, os
requisitos e as características de seus ocupantes.
 Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada,
resta o emprego da hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo
do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características ne-
cessárias), como simulação inicial.

23
Com base nessas informações a respeito do cargo a ser preenchido, o órgão de seleção tem
condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informações
que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformadas em uma
ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos
psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado.
Com essa ficha, o órgão de selecção pode estabelecer os métodos de selecção adequados ao
caso. A ficha profissiográfica representa uma espécie de codificação das características que o
ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o quê e quanto
pesquisar nos candidatos.
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas
pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago.
O órgão de selecção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos
aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar
métodos de selecção e recomendar os candidatos que julgar mais adequados ao cargo.
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão

requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff
(prestação de serviço pelo órgão especializado). Existem, portanto, três modelos de decisão
sobre a selecção de candidatos, nomeadamente:
 Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só

candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros
termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeicção alguma.
 Modelo de selecção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda
preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do
processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-
lo.
 Modelo de classificação: É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários

candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem
duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado,
passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende
preencher, até se esgotarem os cargos disponíveis, advindo daí a denominação de
classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o dispu-
tam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. Este modelo
de classificação fundamenta-se no conceito ampliado de candidato, ou seja, a organização
não o considera como voltado apenas para determinado e único cargo, mas como um
candidato da organização que será posicionado no cargo mais adequado às suas carac-
terísticas pessoais.

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Assim, dois requisitos se colocam na base de todo programa de classificação:
 Técnicas de selecção capazes de proporcionar informações relacionadas com os vários tipos

de decisões a serem tomadas e permitir comparações dos vários candidatos em
relação aos diversos cargos a serem preenchidos.
 Modelos de selecção que permitam o ganho máximo nas decisões sobre candidatos ou
simplesmente padrões quantitativos de resultados.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de selecção relativamente

ao aproveitamento de candidatos, à eficiência dos processos (por envolver a totalidade de cargos
a serem preenchidos) e à redução dos custos envolvidos (por evitar duplicidade de despesas
com o processo).
4.3 Métodos
Existe uma diversa gama de métodos que são aplicados para fins de selecção. Comumente,
escolhe-se mais de uma técnica de selecção para cada caso. Cada técnica auxilia as demais
fornecendo umamplo conjunto de informações sobre o candidato. As técnicas escolhidas deverão
representar o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo.
Alguns métodos usados no processo de selecção são os seguintes:
A Entrevista
A entrevista de selecção, dita convencional ou psicológica, é uma situação semi-estruturada de

interacção entre dois interlocutores. De uma forma geral, procura, ao longo da entrevista,
recolher informação que o possa ajudar a compreender melhor o comportamento do
entrevistado, por forma a sentir-se mais seguro na avaliação final do candidato.
É a técnica de selecção mais utilizada nas grandes e PME’s. Embora careça de base científica e
se situe como a técnica mais subjectiva e imprecisa de selecção, a entrevista é aquela que
mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
A entrevista tem outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, na selecção de

pessoal, no aconselhamento e orientação profissional, na avaliação do desempenho, no
desligamento, etc. Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita com habilidade e
tacto, a fim de que se possa produzir os resultados esperados.
Os Testes
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar o seu
desenvolvimento mental, as suas aptidões, habilidades, conhecimentos, etc.
Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de

operações mentais ou manuais, de escolhas ou de lápis-papel. O teste é geralmente
utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de
orientação profissional, de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade, entre

25
outras características.
Os diversos tipos de testes frequentemente usados em processos de selecção são:
 Testes de Conhecimentos
A finalidade central dos testes de conhecimentos é a de medir o grau de conhecimentos e

habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos. A medição de tais
conhecimentos representa um passo importante para se decidir a conveniência de se admitir o
candidato e para determinar a classe e a intensidade do treinamento exigido para o caso.
Os testes de conhecimentos podem ser escritos ou orais. Entre os testes escritos situam-se os
testes de respostas livres, também designados ―provas clássicas‖ como, por exemplo, as provas
de dissertação ou questões de dissertação em que o candidato fica completamente à vontade
para responder a um determinado assunto proposto.
Ao contrário dos testes de respostas livres, os testes conhecidos como ―provas objectivas‖
caracterizam-se por abranger um maior número de questões cobrindo uma grande área de
conhecimentos do candidato e exigindo respostas objectivas e padronizadas.
Por outro lado, os testes de conhecimentos orais são particularmente indicados para colaborar no
processo de selecção de pessoas para cargos que exigem contactos com o público
(vendedores, locutores, Pessoal de serviços de atendimento a clientes, etc).
No teste oral estão presentes, por associação, os testes de conhecimentos e de personalidade

(que será abordado mais adiante). O ponto fraco do teste oral é a sua pouca objectividade, bem
como dificuldades de julgamento do desempenho do candidato.
A exemplo do que ocorre com os testes escritos objectivos, recomenda-se que a elaboração do
teste oral seja baseada na análise e descrição dos cargos, sendo testado num grupo de ensaio
antes da sua aplicação junto aos candidatos.
 Testes Psicológicos
Os testes psicológicos constituem uma medida objectiva e padronizada de amostras do com-

portamento das pessoas. Focalizam principalmente as aptidões, procurando a
determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever
aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.
Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser
físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam quanto variam as aptidões de um indivíduo
em relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão de comparação.
Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realização
actual de uma pessoa, os testes psicológicos enfatizam as aptidões individuais. Há grande
diferença entre aptidão e capacidade.
A aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a predisposição ou potencialidade

da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A aptidão, por ser
inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda sua vida.
Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode

26
ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.
Capacidade é a habilidade actual da pessoa em determinada actividade ou comportamento.

Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio do treinamento
ou da prática ou exercício. Assim, a capacidade está plenamente disponível e pronta para
ser utilizada pela pessoa nas suas actividades. É a habilidade actual da pessoa.
Enquanto uma prova de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico actual das

habilidades da pessoa, o teste de aptidão oferece um prognóstico futu ro de seu potencial de
desenvolvimento.
Uma interessante abordagem das aptidões é oferecida pela teoria multifatorial de Thurstone.
Segundo este autor, a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente
pequeno de grandes factores mais ou menos independentes entre si, cada um deles
responsável por determinada aptidão. Thurstone definiu cerca de sete factores específicos e
acrescentou um factor geral (Factor G), ao qual denominou inteligência geral, e que preside
e complementa todas as aptidões. A seguir construiu uma série de testes para medir cada um
dos sete factores específicos, como se caracteriza na tabela que se segue.
Descrição dos factores de medição da Inteligência Geral, segundo Thurstone
FACTOR DESCRIÇÃO
Relaciona-se com a facilidade no uso adequado das palavras,

Factor V
nomeadamente redacção e escrita, precisão das palavras e expressão
(Aptidão verbal)
escrita.
Factor N Está directamente relacionado com a rapidez e exatidão em cálculos
(Aptidão numéricos simples. Seria o factor mais encontrado em pessoas que fazem
Numérica) cálculos mentais com rapidez.
Factor W
Relaciona-se com a facilidade no uso da fala e da escrita, com a capacidade
(Fluência
de oratória, escrita e argumentação.
Verbal)
É a habilidade para visualizar relações espaciais em duas ou três
Factor S dimensões. Seria o factor mais encontrado em projectistas,
(Relações desenhistas, motoristas de caminhões e pessoas que fazem cálculos
Espaciais) geométricos ou projecções mentais a respeito de espaço e dimensão (pintura,
escultura, geometria e arquitectura).
Factor M Envolve facilidade de memorização, que pode ser visual (de imagens,
(Memória símbolos, palavras escritas, pessoas, locais, etc.) e auditiva (palavras
Associativa) ouvidas, sons, música, etc.).
É a habilidade para perceber rápida e exatamente deta lhes visuais ou
Factor P reconhecer rapidamente similaridades e diferenças. É denominada
(Rapidez aptidão burocrática ou atenção concentrada. Seria o fator mais
perceptual) encontrado em funcionários que trabalham com números e letras (como
digitadores, auxiliares de escritório, etc.)
Factor R
Pode ser tanto o raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo)
(Raciocínio
como o raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes).
Abstrato)
Para cada factor existe um ou mais testes psicológicos específicos. Comumente, os

candidatos recebem uma bateria de testes psicológicos para avaliar suas diferentes
aptidões.

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Para pesquisar o Fator G são aplicados testes de nível mental ou testes de inteligência.
Contudo, actualmente tem sido dada muita ênfase à chamada inteligência emocional, ou
seja, o grau de ajustamento do comportamento emocional da pessoa que abrange cinco áreas,
nomeadamente:
 Conhecer as próprias emoções: trata-se de reconhecer a emoção que se está sentindo

e saber qualificá-la corretamente.
 Administrar as emoções: aprender a ser capaz de adequar a energia da emoção para
entrar em conformidade com o momento, qualidade e intensidade da emoção.
 Motivar a si próprio: é a habilidade de conter emoções e reter impulsos para alcançar
objetivos e manter-se confiante e otimista mesmo frente a situações adversas.
 Reconhecer emoções em outras pessoas: a chave para intuir as emoções alheias é a
habilidade para ler as mensagens não verbais, como olhar, expressão fácil, tom de voz etc.
 Manejar relacionamentos: quando duas pessoas interagem, a direção do estado de
humor de uma passa para a outra pessoa. A sincronia das emoções determina se uma
relação está indo bem ou não. Emoções não só comunicam como também contagiam o
estado de humor de outra pessoa.
Cada cargo exige determinadas aptidões específicas do seu ocupante. De acordo com a
ficha profissiográfica de cada cargo — que determina o perfil do candidato ideal —
estabelecem-se os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao
ocupante do cargo. Assim, é comum encontrarem-se diferentes baterias de testes para
cada cargo ou função.
Os testes psicológicos apresentam duas importantes características, que as entrevistas

não conseguem alcançar, a saber:
o Validade: é a capacidade do teste de prognosticar correctamente a variável que se pre-

tende medir. Um teste de selecção é válido quando é capaz de prognosticar o
desempenho futuro da pessoa no cargo.
o Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias

aplicações na mesma pessoa. Um teste é preciso quando aplicado várias vezes em
uma mesma pessoa e apresenta o menor desvio-padrão ao redor da média dos
vários resultados obtidos. Um teste apresenta pouca precisão quando os vários
resultados obtidos em uma mesma pessoa são diferentes e dispersos.
Inteligência emocional
A inteligência emocional tem sido considerada como um factor fundamental na construção de

equipas bem-sucedidas e no alcance de objectivos de carreira. Daniel Goleman, autor do livro
―Inteligência Emocional‖ a descreve como:
 A capacidade de ter consciência de seus sentimentos e de saber usá-los
 Gerir o seu temperamento
 Ser optimista e solidário
 Conseguir empatia com os sentimentos das outras pessoas.
Esses traços são críticos para selecionar pessoas que devam trabalhar ou conviver juntas.

28
Provas Práticas e Situacionais
As provas práticas constituem outra das técnicas de selecção de pessoas que permitem detectar
o nível de conhecimentos e capacidade dos candidatos, confrontando-os com situações reais ou
simuladas de trabalho.
Por outro lado, as provas situacionais traduzem-se em situações que poderão ocorrer na função,
que são dadas aos candidatos por forma a avaliar as suas intenções de comportamento e, assim,
prever o seu comportamento futuro no desempenho da função
Estas provas situacionais são elaboradas com base na análise de funções, através da técnica de
incidentes críticos, em que se identificam os comportamentos críticos que caracterizam um
desempenho eficiente/ineficiente na função. Posteriomente, os incidentes são transformados em
questões que espelham situações que poderão ocorrer na função.
Centros de Selecção
O método de assessment centre ou centros de selecção é actualmente considerado como um

método fidedigno e válido na avaliação do potencial de candidatos a vagas disponíveis nas
organizações.
Os centros de selecção são locais onde os candidatos realizam uma série de exercícios e
actividades de situações simuladas da vida real possibilitando estimar o seu nível de adaptação a
uma determinada função.
O conteúdo dos centros de selecção, isto é, as provas concebidas, é determinado pela função e
condições concretas, isto significa que os candidatos participam em exercícios práticos
pertinentes para a previsão do seu comportamento posterior na função designada.
Uma das características deste método é que a avaliação deve ser efectuada por vários
observadores-avaliadores, que são previamente treinados, com um bom conhecimento das
exigencias da função designada e que, geralmente, trabalham na organização.
Com base nos critérios pré-estabelecidos (comportamentos tipo denominados dimensões ou
competências), os observadores-avaliadores compilam as avaliações dos candidatos, utilizando
grelhas de avaliação de comportamento. Após todos observadores-avaliadores terem chegado
às suas conclusões individuais sobre cada candidato avaliado, entram em fase de discussão dos
resultados de forma comparativa, eliminado qualquer discrepância. Sob a orientação de urn
coordenador, chega-se a uma avaliação global de cada candidato por dimensão.
Em Moçambique e em alguns outros países, apesar de ser reconhecido como um método com
uma validade racional significativa relativamente a outros, os centros de avaliação não são muito
utilizados por acarretarem custos elevados, inerentes ao seu desenvolvimento e implementação.
4.4 Avaliação do processo de selecção
O processo de selecção precisa de ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer

correctamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam
válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos
operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher candidatos etc.

29
A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores

talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas
aquisições de pessoal.
Mas a pergunta que geralmente paira é: como saber que estamos a trazer eficiência e
eficácia ao processo de provisão de pessoas? Um dos problemas principais na gestão de um
processo é medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, das suas
saídas. Essa retroinformação permite saber se são necessárias intervenções para corrigir
inadequações e ajustar o funcionamento do processo para melhorá-lo cada vez mais.
Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que
permita uma análise adequada, a saber:
 Custos de pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de provisão de

pessoas, seus salários e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha
(gerentes e suas equipes) aplicado nas entrevistas com candidatos.
 Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas, correspondência, honorários
de profissionais e de serviços envolvidos (agências de recrutamento, consultorias etc.),
anúncios em jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com
exames médicos de admissão, serviços de informação cadastral de candidatos, etc.
 Custos adicionais: que incluem outros custos como equipamentos, software, mobiliário,
instalações, etc.
Outras medições de rendimento do processo de provisão de pessoal podem ser sugeridas,

como:
 Custo total das operações de recrutamento e selecção

 Custo por admissão (custo per capita)
 Custo por admissão por fonte de recrutamento
 Totais de admissões
 Totais de admissões por fonte de recrutamento
 Qualidade do recrutamento por fonte
 Benefícios por fonte e eficiência da fonte
 Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados
 Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimento observado
 Total de admissões por anúncio
 Custos diferenciais por fonte.
 Custo total das operações de recrutamento e selecção.
Apesar de seu elevado custo operacional, a selecção de pessoas traz importantes resultados
para a organização e também promove importantes resultados para as pessoas, como se
evidencia na tabela abaixo.

30
Resultados do Processo de Selecção para as organizações e para as pessoas
RESULTADOS PARA AS
RESULTADOS PARA AS ORGANIZAÇÕES
PESSOAS
 Adequação das pessoas ao cargo e  Aproveita ao máximo as
conseqüente satisfação do pessoal como habilidades e características de
emprego. cada pessoa no trabalho.
 Rapidez no ajustamento e integração do  Com isso, favorece o sucesso
novo empregado às novas funções. potencial no cargo.
 Melhoria gradativa do potencial humano  Eleva a satisfação das pessoas
mediante escolha sistemática dos melhores pelo facto de localizar a
talentos. actividade mais indicada para
 Maior estabilidade e permanência das pes- cada indivíduo.
soas e decorrente redução da rotatividade.  Evita perdas futuras na relocação
 Maior rendimento e maior produtividade ou substituição de pessoas pelo
pelo aumento da capacidade do pessoal. provável insucesso no cargo.
 Melhoria do nível das relações humanas
pela elevação do moral.
 Menores investimentos e esforços em treina-
mento, pela maior facilidade em aprender as
tarefas do cargo e novas atividades trazidas
pela inovação.
Para que haja melhoria contínua do processo de provisão, é necessário que ele não seja
estritamente condicionado por normas, diretrizes, esquemas e rotinas de trabalho que possam
provocar sua rigidez e inflexibilidade.
Como todo sistema, o processo de provisão é vivo, adaptável e deve ser ágil e flexível. Além
disso, para que seja participativo, ele deve ser descentralizado, isto é, possibilitar que os
gerentes de linha e suas respectivas equipes estejam envolvidos com o processo de recru-
tar e selecionar pessoas.

31
5 ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO
5.1 Importância
No decorrer do processo de selecção de pessoas, as competências profissionais de cada

candidato são testadas, quer ao nível dos conhecimentos técnicos, quer das suas
características pessoais e padrões comportamentais. Contudo, durante este processo, não
é possível avaliar as aptidões dos potenciais candidatos para interagir num contexto
organizacional específico onde interagem inúmeras variáveis psicossociológicas.
As competências profissionais, tradicionalmente avaliadas, mesmo constituindo

importantes factores de selecção, têm se mostrado insuficientes enquanto preditoras da
futura carreira profissional dos indivíduos no seio das organizações.
É concenso actual, que tanto o êxito como o fracasso individual, em contexto

organizacional, dependem largamente das interacções sociais que cada indivíduo
estabelece desde o primeiro dia da sua admissão.
Resultados de vários estudos sobre a rotatividade de pessoal têm revelado que a

rotatividade inicial tem sido significativamente superior à rotatividade em fases mais
tardias. Esta a razão da crescente importância atribuída ao processo de socialização
organizacional, enquanto processo que facilita a integração do novo membro na
organização.
As organizações são organismos bastante complexos dentro do qual as pessoas trabalham e

se relacionam entre si, seguindo e partilhando, objectivos organizacionais, padrões de trabalho e
de comportamentos, valores e filosofias característicos da cultura organizacional e motivações e
expectativas individuais diversas.
E é óbvio que a organização procure envolver as pessoas com os seus tentáculos para ajustá-las
a esse complexo contexto, em particular, as pessoas que estão em processo de admissão à
organização: os novos trabalhadores.
Vencidos os desafios das diversas fases do processo de selecção, os candidatos são admitidos
na organização e tornam-se novos membros dela e ocupantes de cargos.
Contudo, antes dos novos membros iniciarem as suas actividades, as organizações procuram
integrá-los no seu contexto, condicionando-os às suas práticas e filosofias predominantes
através de cerimónias de iniciação e de aculturamento social, ao mesmo tempo que procuram
banir, no recém-admitido, antigos hábitos arraigados e indesejados, ou seja, comportamentos
que choquem com a cultura da organização.
Portanto, as organizações, por um lado, procuram induzir a adaptação do comportamento do

indivíduo às suas expectativas e necessidades mas, por outro, o trabalhador recém-admitido
procura influenciar a organização e o seu superior hierárquico para criar uma situação de
trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance de seus objectivos pessoais.

32
Trata-se de um processo de duas mãos, em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar
a outra aos seus propósitos e conveniências: de um lado a socialização e, de outro lado, a
personalização como abaixo se esquematiza.
Nesse processo bidirecional, a adaptação é mútua tendo em vista a busca de uma verdadeira
simbiose entre as partes, ao mesmo tempo que é recíproca, pois cada parte actua sobre a
outra, aprendendo a ajustar-se à outra e procurando reduzir a incerteza a respeito da outra.
Esta relação de compromissos e cedências mútuas entre indivíduo e organização que

caracteriza esta fase de adaptação e ajustamento é o que habitualmente se designa por
contrato psicológico.
O contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização a respeito de

direitos e obrigações consagrados pelo uso e que serão respeitados e observados por ambas as
partes.
Ao contrário do contrato formal, o contrato psicológico não é escrito e muitas vezes nem é
discutido ou esclarecido. Ele refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização no
qual prevalece o sentimento de reciprocidade: cada parte avalia o que está oferecendo e o que
está recebendo em troca. Se desaparecer o sentimento de reciprocidade, ocorre uma
modificação dentro do sistema.
Assim, a socialização organizacional é frequentemente vista como o principal processo de

aculturação de novos elementos das organizações. A forma como este processo é configurado
pode dar lugar a formas mais ou menos conformistas de incorporação dos valores das
organizações. Mas, não são apenas as organizações e os grupos que influenciam os seus novos
elementos. Os indivíduos também exercem alguma influência sobre os grupos que os acolhem,
podendo constituir vias de mudança da cultura.
5.2 Conceito
As organizações precisam de promover a socialização de seus novos membros e integrá-los

adequadamente na sua força de trabalho. Este processo visa criar um ambiente imediato de
trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego.
Assim, podemos definir o conceito de socialização organizacional como o modo pelo qual a
organização procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com a
filosofia e cultura da organização.
A socialização representa a forma como a organização recebe os novos funcionários e os integra

à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de acordo
com as expectativas da organização.
Neste sentido, o trabalhador recém-admitido é levado a renunciar a um certo grau de sua

liberdade de acção para poder ingressar na organização e seguir os seus preceitos internos, pois
deve concordar em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar uma determinada
actividade, seguir a orientação do seu superior imediato, atender a regras e regulamentos in-
ternos, adoptar determinados tipos de comportamentos, entre outros padrões que reflectem a
cultura da organização.

33
A socialização organizacional também é frequentemente designada como um processo de

aprendizagem, no qual cabe à organização o papel pedagógico. Este conceito permite-nos
perceber que a socialização refere-se à maneira pela qual as experiências de aprendizagem das
pessoas recém-admitidas e que assumem novos papéis na organização, são estruturadas por
outras pessoas dentro da organização.
Em suma, a socialização organizacional deve ser encarada como um processo através do qual
os novos membros de uma organização compreendem e apreciam os valores, aptidões,
comportamento esperado e conhecimento social essenciais para assumirem um papel
organizacional e para participarem como membros da organização.
5.3 Estratégias
As estratégias de socialização adoptadas pelas organizações variam muito de organização

para organização, em função da sua natureza, estrutura, padrões culturais, objectivos
estratégicos e situações particulares.
A tabela que se segue, resume as principais estratégias de socialização organizacional.
Estratégias Caracterização
Individuais vs  Se os recém-admitidos são socializados indivual ou
Colectivas colectivamente.
 O ambiente em que ocorre a socialização encontra-se segregado
Informais do contexto de progressão do trabalho ou não;
vs  O papel do recém-chegado é sublinhado e explicitado ou não;
Formais  Há um programa de orientação estruturado ou não.
Sequenciais  A socialização evolui por estágios de aprendizagem sucessivos
vs ou a transição de um estágio para outro faz-se sem programas
Não Sequenciais intermédios de formação.
Em Série  Os membros antigos preparam os novos sobre como assumir

vs papéis similares na organização ou, pelo contrário, estes não têm
Isoladas antecedentes disponíveis para seguir.
 A socialização visa destruir ou confirmar a identidade do novo
Investidura membro;
vs  Os programas tem como objectivo confirmar a auto-confiança e
Despojamento aptidão dos novos ou afastam esses sentimentos para melhor
aceitarem os valores da organização.
 É dada ou não informação prévia aos novos sobre o tempo
Fixas necessário para completar cada estágio do processo de
vs socialização;
Variáveis  Os indivíduos sabem ou não quando são completamente aceites
como membros da organização.
Por Competição  Os novos membros são socializados em programas diferentes em
vs função das suas aptidões, ambições ou antecedentes ou podem
Por Concurso concorrer independentemente desses factores apenas contando o
seu desempenho efectivo.

34
As sete estratégias acima apresentadas podem também ser agrupadas numa única dimensão,
nomeadamente: Socialização institucionaliza versus Socialização individualizada.
 A socialização institucionalizada resulta de um conjunto de experiências e aprendizagem

iniciais comuns a vários indivíduos, portanto, trata-se de uma forma de socialização colectiva.
Este tipo de socialização é formal, sequencial, fixa, serial e de investidura.
 A socialização individualizada resulta de um conjunto de experiências e aprendizagens

únicas, sendo a formação dada no próprio posto de trabalho de modo informal. Este tipo de
socialização é variável, não sequencial, isolada e de despojamento.
A aplicação de cada uma das diferentes estratégias de socialização resultará em

diferentes implicações nas organizações. A tabela que se segue resume algumas dessas
implicações.
Estratégias Vantagens Desvantagens

 Mais económicas (em tempo e  Perigo face ao desenvolvimento de
dinheiro); grupos resistentes às práticas de
Estratégias  Possibilitam a partilha de experiências, socialização da organização
Colectivas facilitando a aprendizagem e criando
um suporte afectivo para o recém-
admitido;
 Reduzem a dependência das
aprendizagens face ao agente de
socialização.
 Indivíduo isolado é mais fácil de  Requerem elevados custos
Estratégias socializar  Requerem muito tempo
Individuais  Não sofrem a influência de grupos de
resistência às práticas de socialização
 Contribuem para reforçar e preservar a  Podem dificultar a transferências de
cultura organizacional aprendizagens para outros
Estratégias contextos organizacionais
Formais diferentes
 Perigo de isolamento social
 Se as aprendizagens não forem
relevantes para o desempenho da
função podem gerar
desapontamento com a formação
recebida
 Em certos casos pode aliviar a  Ansiedade pelo facto do indivíduo
pressão dos recém-admitidos em ter que aprender por si próprio qual
Estratégias rapidamente assimilarem uma série de o seu papel na organização
Informais valores, padrões de comportamento e  Não há garantias para a
normas e procedimentos da organização de que o indivíduo
organização esteja a ser conduzido no ―bom
caminho‖ por estar muito sujeito à
influência do grupo

35
Estratégias Vantagens Desvantagens

 São as mais indicadas quando há  Risco do recém-admitido sentir-se
Estratégias necessidade do recém-admitido passar pressionado para avançar para
Sequenciais por cargos intermédios, ou seja, estágios superiores sem estar
realize aprendizagens preparatórias devidamente preparado
pois facilita a aprendizagem gradual do
mais simples para o mais complexo
 São as mais indicadas quando não há
Estratégias necessidade do recém-admitido passar
Não por estágios de aprendizagem
Sequenciais sucessivos (ex: cargos de chefia)
 Permitem manter uma continuidade e o  Perigo da estagnação da

Estratégias sentido histórico da organização, organização
em Série proporcionando aos novos membros
padrões de conduta previamente
definidos que os ajudam a lidar com
várias situações
Estratégias  Estimulam a criatividade e o espírito  Geram grande ansiedade nos
Isoladas inovador dos recém-admitidos recém-admitidos devido ao seu
desconhecimento do modo habitual
de acção
Estratégias  São úteis quando o recém-admitido
de Investidura traz consigo competências relevantes
para a organização
 São as mais indicadas para grupos
Estratégias profissionais específicos, geralmente
de fechados, e em determinados
Despojamento contextos organizacionais (ex:
instituições de reabilitação)
 São mais previsíveis  Por se basearem em concepções

Estratégias  Proporcionam maior segurança aos rígidas do desenvolvimento,
Fixas novos membros marginalizam aqueles que não
seguem esse padrão
Estratégias  Dão maior flexibilidade à organização  Risco de gerarem confusão e

Variáveis incerteza
Estratégias  Permitem melhor distribuição dos  São mais segregativas podendo
Por recursos de progressão na carreira originar a marginalização de alguns
Competição membros
 Geram um espírito mais cooperativo e
Estratégias participativo dentro da organização
Por Concurso  Oferecem maiores probabilidades de
mobilidade profissional

36
As organizações podem dimensionar as suas práticas de socialização de acordo com o

perfil envolvimento-orientação para o papel que melhor corresponder às suas
necessidades. Ou seja, por exemplo, uma organização poderá conseguir desenvolver um
trabalhador comprometido com os valores da organização e ainda assim inovador.
Assim, não existe uma estratégia de socialização isolada que seja mais eficaz que outra, a
opção pela melhor estratégia ou a combinação de diferentes estratégias a aplicar em cada
situação deverá ser ponderada pela organização em função das suas necessidades
particulares.
Se os objectivos de uma organização forem perpetuar as suas normas e valores

tradicionais, ela procurará, ao efectuar o recrutamento externo, encontrar candidatos que
já partilhem essas normas e valores tornando, desde modo, o processo de socialização
rápido e pouco formal.
Devido à especificidade de cada organização, é pouco provável que os recém -admitidos se

enquadrem precisamente, no perfil pretendido. Portanto, será necessário dar -lhes
formação e submetê-los a um processo de socialização formal, visando a sua aculturação.
Poderá, no entanto, suceder que a organização pretenda renovar os seus valores culturais
ou necessite de enveredar por um processo de inovação. Neste caso, a estratégia de
socialização a adoptar terá de ser diferente e os efeitos na cultura serão outros.
Em qualquer das situações supõe-se que a entrada de um novo membro numa

determinada organização gera a introdução de mudanças no ambiente interno,
pressionando a cultura existente a evoluir em determinado sentido, facto este que não só é
positivo como também desejável para que a organização se mantenha viva e se
desenvolva.
5.4 Processo
O processo de socialização envolve três principais fases, nomeadamente: a fase de

socialização antecipatória, a fase do encontro e a fase de mudanças e aquisições. Cada
uma destas fases, incluem uma série de sub-fases e aspectos característicos do processo,
conforme como se apresenta de seguida.
Socialização Antecipatória
A fase de socialização antecipatória, também designada por fase precoce de socialização

tem como principal objectivo, dar informações ao candidato ou potenciais candidatos sobre
a organização.
As experiências de socialização organizacional iniciam-se antes da admissão do indivíduo

no seio da organização, no decurso do processo de recrutamento e selecção, uma vez que
é neste momento que lhe é fornecido um conjunto de informações sobre a organização e a
função a que concorre.

37
Estas informações poderão ainda ser mais específicas, nomeadamente, sobre as

perspectivas de carreira dentro da organização, características do departamento ou do
grupo de trabalho em que virá a ser integrado, as recompensas em vista, o est ilo de
administração, entre outras.
Portanto, antes mesmo do candidato ser aprovado, o processo seletivo permite que ele obtenha
informações e veja com os seus próprios olhos como funciona a organização e como se
comportam as pessoas que nela existem.
Alguns especialistas defendem até que as experiências de socialização organizacional iniciam

antes mesmo do processo de recrutamento e selecção, através do contacto que potenciais
candidatos têm com fontes informais e formais, ainda que na altura que mantiveram tais
contactos, não perspectivassem a sua admissão futura na organização, nomeadamente:
 Fontes Informais: membros da família, amigos, colegas, escolas ou outras instituições

(ex: agências de emprego ou recrutamento)
 Fontes formais: Jornais, revistas, e material institucional das organizações (ex: brochuras,
website da organização, relatórios anuais, etc.)
No entanto, tanto as fontes formais como as informais podem fornecer informações

eventualmente distorcidas por interesses ou opiniões pessoais. As próprias organizações no
decorrer dos processos de recrutamento e selecção têm a tendência de fornecer aos candidatos
informações positivas, realcançando as vantagens de nelas trabalhar por forma a não
prejudicarem a sua imagem e, ao mesmo tempo, conseguirem atrair os melhores candidatos,
sobretudo para as funções em que a procura desses profissionais é elevada.
Assim, nesta face os potencias candidatos a determinadas posições na organização vão criando
as suas percepções e expectativas sobre a mesma e a acuidade do conjunto destas percepções
e expectativas serão testadas após a sua admissão.
O Choque da socialização poderá ocorrer em resultado dos constrastes e surpresas com que o
recém-admitido é confrontado. Os contrastes referem-se ás discrepâncias encontradas em
determinadas informações sobre a organização e a sua experiência posterior.
As surpresas dizem respeito ás diferenças entre as suas expectativas face á organização e às

suas vivência reais no seio da organização. Estas discrepâncias colocarão o indivíduo numa
posição defensiva face á organização levando-o a pesquisar mais informações no sentido de
identificar outras possíveis incongruências e encontrar explicações para a realidade.
As entrevistas de selecção realistas ajudam a eliminar ou reduzir as surpresas, grandes

responsáveis pela rotatividade dos recém-admitidos. As expectativas individuais face á
organização e vice-versa são muito diversas, por exemplo: se a organizaçao investiu muito num
determinado recrutamento, as suas expectativas serão mais elevadas relativamente ao
seleccionado. Este, por suas vez, ao sentir-se muito desejado desenvolverá, igualmente, grandes
expectativas. Se os feedbacks não corresponderem às expectativas, advirá o desapontamento.

38
Outras situações poderão ocorrer, nomeadamente: serem os próprios indivíduos a

desenvolverem esforços no sentido do seu auto-recrutamento porque têm informações sobre a
organização que a torna apelativa. Neste caso, o indivíduo preocupar-se-á, sobretudo, com o ser
capaz de estar á altura das expectativas que ele criou sobre o seu desempenho naorganização.
Em qualquer situação é preciso ter em consideração que a interacção dinâmica entre as

diferentes expectativas em jogo influenciará o comportamento profissional esperado.
Os responsáveis pelo processo de recrutamento e selecção deverão avaliar, no decurso desses

processos, as percepções e preconceitos do novo membro sobre a organização, no sentido de
eliminarem eventuais distorções face à realidade.
Uma antevisão realista da organização e do papel individual esperado, poderá evitar falsas
expectativas, reduzindo custos indesejáveis numa fase posterior, após a integração do indivíduo
na organização, como sejam: a rotatividade, a insatisfação, a desmotivação e movimentos de
carreira disfuncionais.
No sentido de dar uma informação mais realista aos candidatos, as organizações poderão
fornecer, aos responsáveis pelo recrutamento e selecção, brochuras onde, para além dos
aspectos positivos da organização e do cargo, sejam também referidos os aspectos menos
apelativos ou menos interessantes.
A realização de estágios profissionais, curriculares ou não, constituem uma excelente

oportunidade, sobretudo para os jovens inexperientes, de aprendizagem técnica e social, através
do contacto com a realidade organizacional. Quando estes estágios precedem à admissão,
contribuem para que o indivíduo forme uma visão mais realista da organização e do cargo que
futuramente irá ocupar. Assim, deverá ser dada particular relevância aos aspectos sócio-
afectivos em complemento dos aspectos técnicos da função, pois este período constituirá uma
verdadeira fase de socialização.
Na medida em que qualquer indivíduo, quando entra numa organização, não é uma tábua rasa,
mas, pelo contrario, traz consigo um conjunto de valores, motivações e expectativas, o processo
de socialização não poder ―criar‖ um novo indivíduo, mas, modificá-lo em alguns aspectos.
Encontro
A fase encontro inicia-se no momento da admissão do trabalhador. Pressupõe o

acompanhamento do recém-admitido desde o seu primeiro dia na organização até ao fim
do período experimental, podendo o mesmo prolongar-se para além deste.
Durante esta fase importante, o novo elemento inicia as suas relações interpessoais na
organização com os superiores hierárquicos, colegas e, eventualmente, clientes, desenolvendo a
aprendizagem das tarefas que lhe estão destinadas.
Um dos factores que então mais afecta a adaptação dos indivíduos à organização é o
ambiente que rodeia o trabalho, nomeadamente: a receptividade dos colegas as atitudes
do superior hierárquico imediato, as normas e regulamentos internos e os modos de
orientação

39
Enquanto muito destes factores são de difícil controlo por parte da organização, a
orientação e o acompanhamento iniciais poderão ser mais facilmente controláveis. Assim,
é desejável que a organização defina previamente um programa com esse fim. Nesse
sentido, estar-se-á a contribuir para aumentar as probabilidades de sucesso na adaptação
do indivíduo.
As organizações dispõem de três tácticas de reforço visando a socialização organizacional

como se ilustra na tabela a seguir.
TÁCTICAS DESCRIÇÃO
 Reacção positiva da organização às acções e
Reforço e atitudes que os novos membros trazem consigo.
confirmação  Visa a manuntenção desses comportamentos
desejáveis.
 A organização ignora ou não aprova algumas
Não-reforço acções e atitudes dos novos membros.
 Visa a extinção desses comportamentos pela
ausência de reforço.
Reforço negativo  Punições por parte da organização de
comportamentos indesejáveis, visando a sua
eliminação.
Todas estas tácticas visam conduzir o novo membro à adaptação aos modos de conducta
desejados pela organização.
No entanto, existem factores que interferem no processo de socialização e que nem

sempre são controláveis pela organização, nomeadamente:o nível de motivação inicial e o
nível de estímulos e punições que a organização pode usar para manter o indivíduo ligado
a ela. Para que o processo de socialização tenha êxito é necessário ter em conta a s
diferenças individuais relativamente a esses factores.
No final da fase do encontro com o fim do período experimental, o qual poderá ou não
coincidir com o final do período de formação inicial o indivíduo será avaliado pelos
resultados atingidos.
Também ele avaliará a organização pela forma como esta conduziu todo o processo. Se o
resultado desta avaliação não for positiva qualquer uma das partes poderá rescindir o
contrato de trabalho e, neste caso, a relação não evoluirá para a fase seguinte.
A admissão numa organização representa para o indivíduo, um período de aprendizagem

de novas tarefas associadas a uma nova função e a um papel social, o que acarrecta
ansiedade ao novo membro.
Em particular, o primeiro dia na organização, tem-se revelado como o mais crítico e aquele
em que o recém-admitido atinge o seu ponto máximo de ansiedade. Conscientes dessa
ansiedade inicial, a maioria das organizações desenvolvem programas específicos de
acolhimento.

40
Embora o grau de sofisticação destes programas possam variar de organização para

organização, o objectivo é, no entanto, o mesmo, ou seja, contribuir oara reduzir a
ansiedade do novo elemento proporcionando-lhe um clima de apoio e de desenvolvimento
profissional.
Esses programas devem ser cuidadosamente preparados, tendo em vista fornecer,

gradualmente, ao recém-admitido, informações sobre as exigências do cargo, evitando
contudo a sobrecarga de informação que poderá resultar num aumento da sua ansiedade e
insegurança.
O planeamento de programas de acolhimento deve sempre levar em considerações três

questões fundamentais:
1) que informação dar sobre a organização, o cargo e a equipa de trabalho,

2) quem deverá dar essa informação (Director de RH, o superior hierárquico e
3) quando se deve informar (antes da admissão, no primeiro dia ou mais tarde?)
Estudos realizados sobre este tema têm revelado os efeitos benéficos, para os indivíduos e as
organizações de um bom programa de acolhimento inicial.
No entanto, no âmbito deste tipo de programas importa mencionar que , pelo menos, no primeiro
dia de trabalho, a organização deve dar maior ênfase ao que é importante para os novos
membros e não para a organização, ou seja, mais do que dar muitas informações sobre a
organização, esta deve-se preocupar-se em fazer com que o novo elemento se sinta bem
recebido e apoiado do ponto de vista emocional.
Em algumas organizações, os programas de acolhimento são totalmente desenvolvidos pelo

órgão de treinamento, enquanto em outras, são coordenados pelo órgão de treinamento e
executados por gerentes de linha nos diversos assuntos abordados.
Geralmente, são programas que duram de um a cinco dias, dependendo da intensidade de

socialização que a organização pretende imprimir, mas que depois contam com um
acompanhamento, no médio prazo, do novo participante pelo gerente ou supervisor que
funcionam como tutores dos novos participantes e que se responsabilizam pela avaliação do seu
desempenho.
Nos casos em que o novo membro ocupe uma posição de destaque, em níveis de gerência ou
direcção, o programa de acolhimento e integração pode durar meses, com uma agenda que
programa a sua permanência nas diversas áreas ou departamento da organização, com um tutor
permanente (seu gerente ou director) e um tutor específico para cada área ou departamento
envolvido na agenda.
Quando se tratar de um primeiro emprego, deve ser dado um cuidado especial no tratamento do
recém-admitido. A falta de experiência profissional, associada ao desconhecimento do modo de
funcionamento das organizações, aumenta a ansiedade do recém-admitido. Nesta situação, a
ausência de ―vícios‖ profissionais e a vontade de aprender facilitarão o processo de socialização,
desde que os responsáveis pelo processo estejam atentos. Se estes não desempenharem
eficazmente o seu papel, o recém-admitido procurará outras fontes de informação que poderão,
ou não, conduzi-lo no caminho desejado.

41
A preparação prévia dos colegas, por parte das chefias, relativamente à vinda de um novo
elemento, não deve ser negligenciada.
Antes da chegada de um novo trabalhador, as chefias deverão ter o cuidado de informar os

colegas, cujo relacionamento, será mais próximo, a fim de evitar conflitos resultantes de uma
deficiente percepção do seu papel no contexto imediato de trabalho.
No quadro que se segue, apresenta-se de forma resumida, alguns dos principais erros que se
deve evitar no acolhimento de um novo membro e suas possíveis consequências.
Erros comuns Possíveis repercussões

no recém-admitido
Esquecer o recém-admitido logo após a Sentimentos de abandono e desproteção
admissão e o acolhimento inicial
Uma mensagem rápida de boas-vindas pelo Percepção de desinteresse pela sua
Director de RH e enviá-lo de imediato para o seu pessoa e sentimento de não-pertença à
superior hierárquico organização
Um acolhimento rápido pelo Director de RH e Sentimento de não-pertença à organização
envio imediato para o seu posto de trabalho
Atribuição de tarefas iniciais demasiado simples Auto-estima profissional ferida
Atribuição de tarefas iniciais demasiado Gera uma ansiedade excessiva que poderá
complexas inibir a aprendizagem
Fornecer logo nos primeiros dias de trabalho Grande ansiedade por não conseguir
grande quantidade de informações assimilar todas as informações
O Manual de acolhimento constitui outro instrumento importante no âmbito do processo de

integração de novos membros na organização.
Trata-se de uma publicação sobre a organização, normalmente da responsabilidade da

Direcção de RH, que é posta à disposição dos trabalhadores recém-admitidos tendo em
vista fornecer-lhes informações sobre a Organização.
Na elaboração de um Manual de Acolhimento deve-se procurar equilibrar a quantidade de

informação e a pertinência dessa informação.
Apenas deverá ser incluida informação indispensável para o novo membro se sent ir
integrado na organização, evitando-se criar um documento que, por ser demasiado
extenso, se torne pouco apelativo. Ao mesmo tempo, é importante que se actualize
regularmente o Manual de Acolhimento
Um dos procedimentos comuns aquando do processo de socialização dos novos membros

admitidos pelas organizações consiste na realização de acções de formação inicial, com
uma duração que varia de dias a algumas semanas e que visam: (vide figura abaixo)
Em determinadas áreas de actividade como é o caso da bancária e da seguradora é muito

frequente as organizações ministrarem cursos de formação inicial sobre produtos e
serviços específicos.

42
Parte-se do pressuposto que o recém-admitido, ainda que possua experiências profissional

na mesma área de actividade necessitará de conhecer aprofundamente os produtos ou
serviços específicos da sua nova organização.
Esta formação é particularmente relevante nos casos em que o novo membro for
desenvolver uma função comercial. A forte concorrência entre as organizações condu z ao
desenvolvimento contínuo de produtos/serviços diferenciadores. É pois, fundamental que
os novos membros aprendam desde o início aquilo que distingue a sua organização das
concorrente.
Estudos desenvolvidos por vários autores demonstram que a quantidade de formação

ministrada aos recém-admitidos durante o período de socialização correlaciona-se
positivamente com a satisfação no trabalho, com o grau de envolvimento com a
organização e o trabalho, com a capacidade de adaptação aos diferentes contextos
organizacionais entre outras medidas de desempenho organizacional.
Em resumo, pode-se afirmar que os cursos de acolhimento ajudam os novos membros a

familiarizarem-se com o seu novo papel na organização contribuindo assim para a redução
das suas inseguranças e incertezas iniciais.
Os funcionários recém-admitidos às organizações podem ligar-se a um tutor capaz de cuidar da

sua integração na organização. Para os novos trabalhadores, o tutor, também designado por
mentor ou orientador, representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa.
O tutor deve cuidar dos novos funcionários acompanhando-os e orientando-os durante o período
inicial da sua integração na organização.
A relação entre o tutor e o trabalhador recém-admitido evoluem, ao longo do tempo passando por
diferentes fases no decurso do processo de integração e socialização organizacional.
Na tabela que se segue encontram-se resumidas as referidas fases sendo que a duração de
cada uma delas é muito variável, dependendo do contexto em que se desenvolvem.
Fases do Processo de Tutoria ou Mentoring
FASES CARACTERIZAÇÃO
A resolução entre tutor e trabalhador começa a dar os primeiros
Iniciação passos e a ganhar importância.
A relação evolui e aprofundam-se os laços entre tutor e
Desenvolvimento trabalhador, o qual vai construindo o seu projecto profissional
com a supervisão constante do seu tutor.
O trabalhador afasta-se do tutor seguindo o seu próprio caminho.
Adquire a sua autonomia profissional quebrando a relação de
Separação dependência que o unia ao tutor. Fase difícil para ambas as partes
que podem sentir-se abandonadas.
O tutor e o trabalhador assumem um relacionamento diferente –
de igual para igual. Fortes laços de amizade poderão ser,
Redefinição então, desenvolvidos. O tutor poderá então fruir e sentir-se
orgulhoso com os êxitos profissionais atingidos pelo trabalhador
que esteve sob sua supervisão.

43
Se o tutor realiza um bom trabalho neste sentido, a organização tende a ser vista de forma
positiva. Se, porém, o tutor é ineficiente na recepção e condução do recém-chegado, a
organização tende a ser visualizada negativamente. Para tanto, o supervisor deve realizar quatro
funções básicas junto ao novo trabalhador:
 Transmitir ao novo trabalhador uma descrição clara da tarefa a ser realizada.

 Proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa.
 Negociar com o novo trabalhador as metas e resultados a alcançar.
 Proporcionar ao novo trabalhador a retroacção adequada sobre o seu desempenho.
Os tutores devem ser adequadamente escolhidos para acolher e tutorar os novos membros para
que eles sejam bem supervisionados, acompanhados e orientados.
Para funcionar como verdadeiro tutor ou mentor, cada um deles deve possuir um alto grau de
segurança pessoal a fim de que não se sinta pessoalmente ameaçado pela falha ou sucesso dos
novos trabalhadores.
Como já se referiu anteriormente, existem muitas vantagens do método de tutoria dos

trabalhadores recém-admitidos numa organização pelo tipo de suporte profissional que recebem.
No entanto, também é importante reflectir-se sobre os riscos que este método poderá acarrectar
para os trabalhadores e os benefícios e riscos que poderá trazer para o próprio tutor. A tabela
que a seguir se apresenta, resume algumas dessas reflexões.
Interveniente Benefícios Riscos

Psicossociais Psicológicos
 Suporte afectivo e social facilitadores  Dependência excessiva, face ao turor,
da sua integração na cultura da atrasando o desenvolvimento da sua
organização autonomia.
Funcionais Funcionais
Trabalhador
 Obter informações, sobre a  O tutor pode sobrecarregar o

organização e o seu papel, de forma trabalhador com tarefas que seriam
mais rápida; da sua própria competência.
 Apoio técnico personalizado;
 Ter um interlocutor experiente com
quem pode esclarecer dúvidas
Para a carreira Para a carreira
 Usar a influência pessoal do tutor  O sucesso do trabalhador basear-se
para seu benefício pessoal, no do seu tutor e, em caso de
nomeadamente, na progressão na fracasso deste, reflectir-se na carreira
carreira. do trabalhador.
Psicológicos Funcionais
Tutor
 Gratificação por ser útil e solicitado.  Sobrecarga de trabalho para o tutor

caso tenha que continuar a
desempenhar as suas funções.

44
Político-sociais Para a carreira

 Reconhecimento pelos êxitos  Os insucessos do trabalhador
atingidos pelo trabalhador sob sua afectarem a reputação do tutor
tutoria;
 Espera que o trabalhador constitua
um forte e leal aliado dentro da
organização.
Funcionais
 Espera que o trabalhador cumpra as
suas funções e seja muito produtivo.
A integração do trabalhador recém-admitido num grupo de trabalho constitue outra prática

frequente de socialização organizacional visando provocar nele um impacto positivo e duradouro.
A aceitação grupal é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais. Além disso, os grupos
de trabalho têm uma forte influência sobre as crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da or-
ganização e sobre como eles devem se comportar.
5.5 Finalidade dos programas de socialização e orientação
Proporcionar orientação às pessoas atende a vários propósitos.
O processo de orientação procura enviar mensagens claras e proporcionar informação a

respeito da cultura da organização, do cargo a ser ocupado e das expectativas a respeito do
trabalho.
Finalidade dos programas de socialização e orientação
Finalidade Descrição
 A ansiedade é geralmente provocada pelo receio de falhar no
Reduzir a trabalho e de um sentimento de incerteza a respeito das
Ansiedade capacidades próprias.
 A tutoria de funcionários experientes, através da orientação e
apoio dos novos membros facilita a redução da ansiedade.
Reduzir a rotatividade  A rotatividade é mais elevada durante o período inicial do
trabalho pelo facto dos novos funcionários se sentirem
indesejados ou desnecessários. A orientação eficaz reduz essa
reacção.
 Quando os novos funcionários não recebem orientação,
Economizar gastam mais tempo para conhecer a organização, o seu
tempo trabalho e os colegas. Perdem a eficiência.
 nQuando colegas e supervisores os ajudam de maneira
integrada e coesa, eles se integram melhor e mais
rapidamente.
Desenvolver  Com os programas de orientação, os novos funcionários ficam
expectativas a saber o que a organização espera deles e quais os valores
realísticas que a organização espera que eles assimilem.

45
Mudança e Aquisição
Espera-se que quando o indivíduo chegue a esta fase da sua integração na organização,
tenha modificado algumas das suas atitudes de acordo com os objectivos da organização.
É precisamente este o momento de aprender e desenvolver novas ideias e
comportamentos.
Conforme a tabela abaixo, existem, portanto, quatro requisitos desta fase: uma nova auto -
imagem, novos relacionamentos, novos valores e novas formas de comportamentos.
Requisitos da Fase de Aquisição e Mudança
REQUISITOS CARACTERÍSTICAS
 Nova percepção de si em resultado das relações
Nova auto-imagem interpessoais que estabelece no seio da organização.
 A mudança dependerá do grau de socialização, do seu
papel, da idade e da experiência profissional anterior.
 Abandono de antigas amizades;
Novos relacionamentos  Criação de novas amizades que definem quando é que
o novo elemento adquiriu o papel social adequado.
Novos valores  Para além de conhecer os valores da organização terá
de os aceitar e interiorizar
 Aquisição dos comportamentos essenciais à sua
Novas formas de manutenção na organização e obtenção de
comportamento recompensas.
É nesta fase de aquisição e mudança que a organização passa a considerar o recém-

admitido como um membro efectivo. Esta passagem poderá ser, eventualmente,
assinalada por uma cerimónia formal, pela mudança de categoria ou salário, alteração de
estatuto, etc. Porém, em muitos casos, este momento não é evidenciado.
5.6 Avaliação dos resultados da Socialização
No final de um programa de acolhimento é de esperar que a organização proceda á

avaliação do seu novo membro, lembrando que o acolhimento, habitualmente, coincide no
tempo com o período experimental durante o qual a organização ainda pode decidir pela
não admissão desse membro, se assim o entender, face aos resultados do processo de
socialização. Existem, portanto, várias estratégias para se avaliar a eficácia dos
programas de acolhimento e de socialização, nomeadamente:
Relatório de Desempenho dos novos elementos
Esta avaliação é feita pelo responsável do processo (normalmente o tutor) e pela

hierarquia, que avaliam o desempenho ao longo das várias fases do processo e chegam a
uma classificação qualitativa e/ou quantitativa. Os trabalhadores recém -admitidos também
devem elaborar um relatório final, o qual poderá contribuir para este processo de
avaliação.

46
Resultados de Testes aplicados aos novos elementos
Esta avaliação consiste na aplicação de testes aos recém-admitidos após terminarem o

programa. Na escolha dos testes a aplicar deve-se ter em conta a sua validade e fiabilidade em
função dos objectivos do programa de acolhimento.
Feedback dos novos elementos através de questionários
Para melhor avaliar a relação custos/benefícios dos programas de acolhimento, algumas

organizações procuram obter o feedback dos recém-admitidos quanto às sessões de
acolhimento de que foram alvo, através de questionários de avaliação elaborados para o
efeito. Deste modo, poderão obter críticas e sugestões que lhes permitirão melhorar os
seus programas de socialização.
Tendo em conta as diversas tácticas usadas pelas organizações para levarem os novos
trabalhadores a incorporarem a sua cultura e integrarem-se na organização, poderemos ter
resultados possíveis de uma socialização bem ou mal sucedida, como se pode observar na
tabela que se segue.
Resultados gerais possíveis do processo de socialização
Reflexos do sucesso Reflexos do fracasso

da socialização da socialização
 Satisfação profissional  Insatisfação profissional
 Clarificação do papel a desempenhar  Ambigüidade e conflito na adopção do
 Forte motivação no trabalho papel
 Compreensão da cultura e sentimento de  Reduzida motivação no trabalho
controlo  Mal-entendidos, tensões, impressão
 Forte investimento no trabalho de ausência de controlo
 Adesão à empresa  Pouco investimento no trabalho
 Estabilidade do pessoal  Falta de adesão à empresa
 Prestação de elevada qualidade  Absentismo e rotação do pessoal
 Interiorização de valores  Prestação medíocre
 Rejeição dos valores
Por outro lado, são diversas as reacções individuais face às práticas de socialização
adoptadas pelas organizações, podendo as mesmas ser classificadas em três tipos,
nomeadamente: rebeldia, individualismo criativo e conformismo. A tabela abaixo,
apresenta uma breve caracterização dessas reacções individuais e possíveis
conseqüências.

47
Reacções Caracterização Possíveis consequências

Individuais
 Consegue mudar profundamente a
O indivíduo rejeita todos os valores organização;
Rebeldia
e normas da organização  É demitido;

 Assume uma posição de responsabilidade que
o transforma de atacante a defensor dos
valores e normas da organização (ex: cargo de
chefia)
Individualismo
O indivíduo aceita alguns dos  Consegue influenciar a organização;

valores e normas básicos e vitais  A organização recebe novas ideias e novos
Criativo
da organização mas rejeita outros modos de comportamento eventualmente mais

menos relevantes eficazes
Conformismo
O indivíduo aceita todos os valores  Vantajoso a curto prazo para o indivíduo e para
e normas da organização a organização;
 Limitativo a longo prazo

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 Quais as competências essências a organização possui?

Para a organização, obter as pessoas com as características identificadas é um factor

Assim, o planeamento de recursos humanos deve estar ligado e alinhado directamente ao

Assim pode-se definir o planeamento de recursos humanos como um processo de decisão

O processo de planeamento de recursos humanos envolve as decisões sobre a quantidade e

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1.2 Responsabilidades pelo Processo

O processo de planeamento de RH passa por um conjunto de etapas que devem ser

Na tabela a seguir são definidas as etapas e identificadas as responsabilidades dos diferentes

1.3 Modelos para o Planeamento de RH

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Modelo baseado na Procura estimada de produtos e serviços

Este modelo determina as necessidades em quantidade e qualidade de recursos humanos

Modelo baseado em Segmentos de Cargos

Este modelo é utilizado para determinar às necessidades de recursos humanos e competências

Para determinar as necessidades de recursos humanos e competências devem ser seguidos os

 Escolher um factor estratégico (exemplo: nível de vendas, desenho de novos produtos,

Modelo de substituição de postos – chave

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A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de

Cada funcionário é classificado em três alternativas de promoção dentro da organização:

Também, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

Cada rectângulo do organograma de substituição apresenta o nome e idade do funcionário no

Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da informação com

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Este é um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado para

A utilização deste modelo pode antecipar as conseqüências de contingências como a política de

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Modelo de planeamento integrado

É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o

Através da análise do fluxo interno de Recursos Humanos, o planeamento de RH leva em conta

Este modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de planeamento de

Todos os modelos apresentados são esquemas quantitativos e numéricos, tratando as pessoas

1.4 Factores com impacto no Planeamento de RH

O absentismo é sua principal conseqüência. O oposto do absentismo é a presença. Ela refere-se

Absentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados

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As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências

Para realizar um processo de planeamento dos recursos humanos é importante considerar o

A rotatividade de funcionários se define como o fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma

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1.5 Os desafios do Planeamento de RH

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