SEMANA 9

Sumário
Gerenciamento pelas diretrizes ................................................................3
Objetivos do gerenciamento pelas diretrizes ...........................................3
Dicas para a adoção do gerenciamento pelas diretrizes .........................3
Definição da missão .................................................................................4
Definição da visão.....................................................................................5
Desdobramento das diretrizes .................................................................5
Definição dos indicadores e metas ..........................................................6
Desdobramento dos objetivos estratégicos .............................................6
Elaboração dos planos de ação ...............................................................7
Reuniões de gerenciamento das diretrizes ..............................................7
Introdução ao fator humano na qualidade ................................................8
Gestão da mudança .................................................................................8
Necessidades básicas das pessoas ........................................................9
Segurança e qualidade de vida ...............................................................9
Ambientes de trabalho ...........................................................................10
Gestão participativa ................................................................................10
Gestão do clima organizacional ............................................................. 11

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Gerenciamento pelas diretrizes
O gerenciamento pelas diretrizes representa a abordagem de gestão voltada ao desdobramento
dos propósitos estratégicos da organização em indicadores, metas e planos de ação.

Consiste na definição e/ ou validação dos princípios organizacionais como:

• Missão

• Visão

• Valores empresariais

• Identificação de objetivos

• Indicadores

• Metas

• Desdobramento dos objetivos em planos de ação.

Como produto do gerenciamento pelas diretrizes temos um Plano de Ação Anual com as prin-
cipais ações relevantes para o período com o foco no atendimento aos objetivos estratégicos.

Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes

Objetivos do gerenciamento pelas diretrizes

O objetivo essencial do gerenciamento pelas diretrizes é dirigir esforços gerenciais para a
concretização de ações com foco na construção do futuro, ou seja, dirigir atividades no intuito
de concretizar a construção de um nova realidade, trabalhando temas de relevância estratégica
para a garantia dos diferenciais atuais, de modo a intensificar as condições competitivas da or-
ganização.

Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes

Dicas para a adoção do gerenciamento pelas diretrizes

A metodologia do gerenciamento das diretrizes diz respeito ao exercício do desdobramento da
intenção futura até o nível de ações concretas do presente. A abordagem de adoção do método é
diverso e pode variar em função do nível de experiência com gestão e a cultura da organização.

Abaixo apresentamos algumas dicas para o desdobramento e gerenciamento das diretrizes:

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Declaração da Missão

Declaração da Visão

Definição dos objetivos estratégicos

Definição das estratégias competitivas

Definição do Painel de Indicadores

Definição dos Planos de Ação

Sistemática de gerenciamentos da evolução estratégica

Definição da missão
A missão representa a finalidade social de uma organização, estabelecendo seu papel, sua fun-
ção e seus propósitos a sociedade. Em primeira instância, uma organização é uma resposta a
uma ou mais necessidades da sociedade, também percebida como uma forma de aplicação de
recursos, um espaço de realização pessoal, dentre outras responsabilidades, dando origem a um
conjunto de necessidades e expectativas que a organização enfrenta e precisa responder como
forma de demonstrar seu papel e atuação.

Atualmente, estas complexas relações e expectativas são identificadas e tratadas como necessi-
dades de partes interessadas ou stakeholders (clientes, colaboradores, acionistas, sociedade e
forncedores). A missão pode ser definida a partir de vários formatos, maneiras de apresentação
e níveis de aprofundamento.

Boas práticas tem demonstrado que uma declaração de missão mobilizadora e direcionadora
tem contida pelo menos 4 informações:

• Ação mobilizadora: ação, verbo, palavra-chave que melhor caracterize o direciona-

mento da intenção estratégica da organização;

• Produto: valor agregado pela organização à sociedade, mercado e clientes, na forma

de produto e/ ou serviço;

• Cliente: parte beneficiada pelo produto ou serviço. Pode ser cliente, consumidor, dis-
tribuidor, sociedade ou outros arranjos de clientes pertinentes ao perfil da organização;

• Diferencial: caminho, conceito ou solução pelo qual o produto é gerado e/ ou promovido

ao cliente e ao mercado.

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Um bom exemplo de declaração de missão de uma organização gaúcha com atuação mundial:

“Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria
do aço de forma sustentável.”

Fonte: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx Adaptado de Mattos,

José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, INDEXtech, 1997.

Definição da visão
 A visão é a manifestação de posicionamento futuro, do estilo qualitativo projeto e da imagem
futura de como ser percebido e reconhecido. Ela revela o desafio a ser buscado e vencido,
orientando as ações estratégicas em todos os níveis. Várias são as formas e abordagens de
conteúdo da manifestação da visão estratégica da organização.

Boas práticas demonstram que a declaração de visão oferecem pelo menos 2 informações fun-
damentais:

• Ação: verbo no infinitivo que direciona à uma ação pretendida.

• Valor: expressão quantitativa ou qualitativa de posicionamento ou qualidade desejada.

Por vezes, especialmente quando a expressão quantitativa ou qualitativa é mais alcançavel ou

imediata, é comum também expressar um horizonte de tempo para a concretização da visão,
ou seja, um prazo. Nestes casos a definição das estratégias e dos planos de ação passam por
uma saudável pressão de tempo. Um bom exemplo de declaração de visão de uma organização
gaúcha com atuação mundia:

 “Ser global e referência nos negócios em que atual.”

Fonte: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx Adaptado de Mattos,
José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, INDEXtech, 1997.

Desdobramento das diretrizes

Uma diretriz é definição de um resultado pretendido adicionado das ações ou medidas necessá-
rias para concretiza-la. O gerenciamento das diretrizes inicia com o desdobramento da missão e
visão em objetivos estratégicos.

Um forma prática e consistente para se fazer isso é a partir da aplicação de duas ferramentas
da qualidade, Espinha de Peixe e Brainstorming (ver semana 4). O método consiste em apre-
sentarmos a missão e visão na “cabeça” do peixe e utilizar o brainstorming para indentificar as

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medidas necessárias para concretizar a missão e visão, o que quando concluído, passam a ser
os objetivos estratégicos.

Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes

Definição dos indicadores e metas

O indicador é o instrumento de gestão que permitirá verificar a evolução da realização estra-
tégica. Cada objetivo estratégico necessita de pelo menos um indicador de desempenho. Não
poderá ter objetivo sem indicador definido e monitorado.

Dicas para a definição de indicadores de desempenho:

• Em função da natureza e da ação definida no objetvo estratégico, identifique aque-

le ou aqueles indicadores que melhor permitem monitorar a evolução desta ação;

• Defina a formula de cálculo do indicador. Neste ponto é importante tentar propor

uma base de cálculo relativizada;

• Defina a sistemática e frequência de apontamento dos dados para o cálculo do

indicador.

• Mais algumas dicas sobre as definições dos indicadores de desempenho: 

• Defina o responsável pela gestão e análise crítica do indicador;

• Defina o sentido da evolução da meta gerencial para o indicador, melhor para

cima, para baixo ou manutenção do nível de desempenho;

• Prepare um gráfico de gestão para cada indicador.

Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes

Desdobramento dos objetivos estratégicos

Uma vez definidos os objetivos estratégicos e os respectivos indicadores de desempenho, pas-
samos ao desdobramento dos objetivos em ações ou iniciativas estratégicas. Este desdobramen-
to consiste em aplicar o brainstorming para cada um dos objetivos estratégicos, resultando
em aproximadamente 3 iniciativas estratégicas para cada objetivo.

Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes

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Elaboração dos planos de ação
Agora que já definimos os objetivo estratégicos, seus indicadores e as iniciativas, é hora de de-
talharmos (desdobrar) cada uma destas. O detalhamento das iniciativas estratégicas se dá por
meio de planos de ação (ver semana 4).

Para isso podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H é a representação de 7 palavras que
caracterizam os campos a serem preenchidos para a elaboração de um plano de ação. Simples
e útil o 5W2H é imprescindível no mundo corporativo para facilitar a implementação das ações
necessárias as mudanças e a boa performance.

Reuniões de gerenciamento das diretrizes

O gerenciamento das diretrizes consiste no monitoramento da evolução das estratégias, indica-
dores e planos de ação e na atuação nas causas dos desvios de performance. Cada responsável
por estratégia/ indicador e plano de ação analisa e propoe contramedidas para a garantia de
atingimento de performance sempre que necessário.

O gerenciamento das diretrizes é tipicamente uma reunião de cerca de 3h, onde cada gestor já
tras suas análises pré-elaboradas para compatilhar e valida-las com seus pares, além de pactuar
as contramedidas necessárias para o ajuste das performances, que por vezes requer o evolvi-
mento de outras áreas e gestores.

Uma técnica simples e muito eficaz é o FCA (fato, causa e ação), registrando no próprio gráfico
de gestão ou plano de ação a análise do mês em questão.

Vejamos os itens importantes que a análise do desempenho do indicador considera:

• Mês: mês em análise

• Fato: indicação do problema, já com a primeira percepção de causa(s) prováveis;

• Causa: identificação das causas potenciais do problema (fato);

• Ação: indicação das ações necessárias (contramedidas) para remoção das causas;

• Responsavél: quem responde pela implantação das contramedidas;

• Quando: prazo de implantação das contramedidas.

Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes

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Introdução ao fator humano na qualidade
A gestão da qualidade é feita por pessoas e para pessoas. Os instrumentos e ferramentas da
qualidade são elementos de apoio para o melhor cumprimento de nosso propósito, que levar
melhores serviços, produtos e condições de vida às pessoas. Um bom sistema de gestão da
qualidade pensa e dirige ações a todos os públicos, ou partes interessadas, e neste caso, os
colaboradores.

Assim como os clientes, por exemplo, os colaboradores também tem necessidades e expec-
tativas, sejam no âmbito pessoal ou profissional. A qualidade é um processo que trabalha em
cadeia, desta forma, sempre que trabalharmos para melhorar e manter a qualidade de vida dos
colaboradores, estaremos também trabalhando para a melhoria da qualidade dos produtos e
serviços, especialmente este último. Veremos aqui algumas dicas e sugestões, sem a pretenção
de esgotar o tema, de como gerenciar e intensificar o fator humano na qualidade.

Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.

Gestão da mudança
Estudos sugerem que a preocupação com os aspectos humanos, psicológicos e sociológicos,
dentro das organizações tenham surgido nos anos 20, com Elton Mayo, através de um estudo
realizado na companhia Western Electric.

A partir deste estudo muitos outros foram feitos, com destaque aos estudos de Abraham Maslow,
nas décadas de 40 e 50. Os resultados sugerem um incontestável resultado, a importância e a
necessidade das pessoas na realização de uma tarefa, projeto ou missão. Quando tratamos o
tema humano na qualidade logo nos debatemos com um chavão bastante comum ainda nos dias
de hoje: “as pessoas são resistentes a mudança.”

Estes estudos e outros propõem um entendimento mais profundo, e certamente mais apropriado,
de que o Ser Humano é resistente ao desconhecido, por inúmeros motivos, seja pelo medo ao
novo e ao desconhecido, seja por romper com relações de poder ou por simples acomodação.
Dedicar tempo e atenção ao lado humano da gestão é dedicar tempo a qualidade.

Vamos observar alguns fatores relevantes à gestão da mudança:

• Segurança;

• Qualidade de vida;

• Necessidades básicas;

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 • Ambiente de trabalho;

• Gestão participativa.

Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.

Necessidades básicas das pessoas

O comportamento humano e suas reações são gerados pela falta de atendimento de necessi-
dades básicas e/ ou por estímulo proporcionados, variando a sua importância e relevância em
função do momento atual de cada individuo.

Uma pessoa com abrigo, alimentação e amigos tem necessidades e aspirações diferentes de ou-
tras que não as tem. Abraham Maslow foi quem idealizou o mapeamento e a classificação das
chamadas necessidades do ser humano. As necessidades são comumente representadas por
uma pirâmide, sugerido uma hierarquia evolutiva das necessidades primárias às mais elevadas,
o que em certo sentido funciona bem.

Contudo, os esforços de gerenciamento das necessidades são dinâmicos, ou seja, diferentes

pessoas demandam por diferentes necessidades, podendo estas variarem com o tempo, na me-
dida que perdem ou adquirem uma necessidade atendida. Neste sentido uma representação
mais adequada seriam como segue abaixo, sugerindo que as necessidades são hierarquizadas
e evolutivas, mas todas presentes simultaneamente, variando a percepção de importância em
função do momento e condições de cada pessoa naquele momento.

Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.

Segurança e qualidade de vida

Em se tratando do fator humano no qualidade, indiscutivelmente, os aspectos de segurança e
integridade física e moral das pessoas são fundamentais. Neste contexto a identificação e tra-
tamento dos riscos e aspectos relativos a saúde e ergonomia dos colaboradores assume papel
fundamental.

Política de recursos humanos e programas de qualidade de vida cumprem um papel maior que
somente seus específicos propósitos, colaboram para criar condições de mobilização, estímulo e
envolvimento das pessoas nas ações da gestão da qualidade. Além da área de recursos huma-
nos, um forte aliado nos esforços de segurança e qualidade de vida é a CIPA, Comissão Interna
de Prevenção de Acidentes.

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Dar atenção as suas recomendações e plano de trabalho é um fator essencial na gestão da
qualidade.

Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.

Ambientes de trabalho
O ambiente de trabalho é fator fundamental para o bem-estar das pessoas. O ambiente de traba-
lho pode ser analisado a partir de 3 itens:

• Ambiente físico;

• Temporal;

• Emocional.

Quanto ao ambiente físico, tratamos das questões de segurança e integridade física das pesso-
as, agindo sobre pontos de perigo e risco de acidentes e ergonomia.

No ambiente temporal tratamos de dar condições na agenda de trabalho para as pessoas pen-
sarem, colaborarem e se relacionarem. Há casos, por exemplo, de empresas que estimulam as
pessoas a dedicarem parte do seu tempo a pensarem em melhorias e novidades, atuando em
grupo e equipes de melhoria, ou simplesmente pesquisando, testando, experimentando coisas
diferentes.

No ambiente emocional tratamos o encorajamento e estímulo para que as pessoas proponham

ideias novas e criativas, combatendo os receios e medos de proporem suas ideias. Talvez este
seja o ambiente mais trabalhoso e particularmente relevante para aquelas organizações que
aspiram a gestão da inovação.

 Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada,

INDEXtech, 1997.

Gestão participativa
A gestão participativa consiste em adotar programas e metodologias que permitam as pessoas
colaborarem com as suas ideias, trabalharem em grupos, resolverem problemas e implemen-
tarem ideias e soluções. Por meio da gestão participativa trabalhamos no sentido de favorecer
as necessidades sociais, estima e de realização. Os métodos da gestão da qualidade mais co-
nhecidos para este fim são Círculos de Controle da Qualidade (ver semana 6) , Equipes de
Melhoria (ver semana 7), Sistema 5Ss (ver semana 5) e Sistema de Sugestões.

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Dicas para a adoção da gestão participativa:

Identifique qual metodologia melhor combina com o perfil da organização e com os propósitos
idealizados com esta aplicação;

• Forme um comitê de gerenciamento;

• Obtenha o compromisso e o engajamento da alta liderança para apoio e

suporte a iniciativa;

• Estruture o programa, com metas, regulamento e regras de funciona-

mento;

• Prepare uma campanha de sensibilização e motivação para obter a par-

ticipação dos colaboradores;

• Implemente a metodologia eleita a partir de um plano de ação;

• Monitore e gerencie a participação e os resultados obtidos;

• Implemente ações de estímulo para a manutenção da motivação e par-

ticipação dos colaboradores;

• Reconheça as melhores ideias e trabalho implementados.

Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.

Gestão do clima organizacional

A pesquisa de clima é um instrumento formal e pragmático de identificação dos níveis de moti-
vação e estudo dos fatores geradores de bem-estar para as pessoas. Seu uso é melhor na me-
dida em que o tema esteja no contexto estratégico da organização, como estratégia ou iniciativa
estratégica, pois desta forma sua relevância é maior para o contexto organizacional e o nível de
compromisso dos gestores é maior.

Algumas dicas para aplicação da pesquisa e gestão do clima organizacional:

• Forme um grupo gestor;

• Defina um questionário de avaliação;

• Elabore um plano de trabalho e um cronograma de aplicação;

• Obtenha o engajemento e o compromisso da alta liderança;

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 • Rode uma campanha de sensibilização e adesão ao preenchimento da
campanha ( a ideia é a participação voluntária e anônima);

• Aplique a pesquisa de clima;

• Tabule os resultados e identifique o pontos comuns;

• Analise os resultados obtidos com o grupo gestor;

• Defina e implemente um plano de ação para melhoria do clima organi-

zacional;

• Pense em melhorias para a próxima aplicação da pesquisa, em geral

anual ou bienal.

Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.

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