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TESP Apoio à Gestão
> Ano Letivo 2021/22

5 – PLANEAMENTO

1
4. Planeamento

4.1. Fundamentos

4.2. Tipos de planeamento

4.3. Modelo de gestão estratégica

4.4. Estratégia corporativa, de negócio e funcional

4.5. Implementação e controlo

2
4.1. Planeamento

– Primeira função na criação duma empresa

– Tende a reduzir as incertezas que
caracterizam o ambiente
– Traduz-se na elaboração de planos.

Consiste em determinar antecipadamente o que

deve ser feito para que se atinja os objetivos
pretendidos, e como fazê-lo.
É particularmente influenciado pelas variáveis ambientais:
 A nível de topo  envolvente contextual
 A nível intermédio  envolvente transacional

3
4.2 Tipos de Planeamento

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
• É o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a
colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos
globais da organização (a missão), os objetivos genéricos e a
forma de os alcançar.
PLANEAMENTO TÁTICO
• Processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do
desdobramento dos planos estratégicos. Envolve
empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos
amplas e recursos mais limitados.
PLANEAMENTO OPERACIONAL
• Refere-se essencialmente às tarefas e às operações realizadas ao
nível operacional.

4
4.2 Tipos de Planeamento

Avaliação de oportunidades e
Nível institucional Planeamento ameaças,
estratégico pontos fortes e pontos fracos

Planeamento Desdobramento dos planos

Nível tático estratégicos ao nível
tático
departamental

Planeamento Desdobramento dos planos

táticos em planos operacionais
Nível operacional
operacional
ao nível das tarefas

Teixeira (2013, p. 67)

5
4.2 Tipos de Planeamento
Planeamento Estratégico Tático Operacional

NÍVEIS Institucional Tático Operacional

A empresa como Uma área Uma tarefa ou

AMPLITUDE
um todo específica operação

Genérico e Menos genérico: Pormenorizado

CONTEÚDO
sintético mais detalhado e analítico

PRAZO Longo prazo Médio prazo Curto prazo

GRAU DE
Elevado Não tão elevado Reduzido
INCERTEZA
Teixeira (2013, p. 67)

6
PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO

Formulação
de
Visão Missão Objetivos
Orientações
Estratégicas

7
Visão
A visão é a ideia antecipada da projeção da empresa
no futuro, donde decorre sequência e
consistentemente a formulação da sua missão,
objetivos e estratégia.

A visão de uma empresa traduz, de forma abrangente,

um conjunto de intenções e aspirações para o
futuro, sem especificar como devem ser atingidas.

Visão

Missão Objetivos Estratégia

8
Visão - exemplos

http://www.samsung.com/uk/aboutsamsung/ acedido em 12/10/2020

A nossa visão é criar um melhor dia a dia para a maioria das pessoas:
para os clientes e também para os nossos colaboradores e as pessoas
que trabalham nos nossos fornecedores.
http://www.ikea.com/ms/pt_PT/this-is-ikea/about-the-ikea-group/index.html acedido em 12/10/2020

“We believe that we are on the

face of the earth to make great
products and that’s not
changing.
https://mission-statement.com/apple/
acedido em 12/10/2020

https://www.mendesgoncalves.pt/pt/visao acedido em 12/10/2020

9
Missão
A missão consiste numa declaração escrita que
traduz os ideais e orientações globais da
organização para o futuro.
A missão deve ser formalmente expressa
Serve de guia de orientação para os colaboradores.
A missão deve ser :
– Breve e simples

– Flexível

– Distintiva

10
Missão - exemplos

Fonte: https://www.mcdonalds.pt/media/5189/mcdonaldsportugal_junho2020v2.pdf

OUR MISSION
FARFETCH exists for the love of Our mission is to organize the
fashion. We believe in empowering world’s information and make it universally
individuality. Our mission is to be the accessible and useful.
global platform for luxury fashion, https://about.google/ acedido em 12/10/2020
connecting creators, curators and
consumers.
https://aboutfarfetch.com/ acedido em 12/10/2020

11
Missão

Geralmente a missão contém informações

sobre:
• A razão de ser da empresa;
• Qual é o negócio da empresa;
• O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;
• Os mercados a que se dirige;
• A sua filosofia de atuação;
• A visão que tem de si própria;
• A imagem pública que pretende transmitir.

12
Objetivos
Em sintonia com a missão definida, a organização deve estabelecer um
conjunto de objetivos concretos para nortear a sua atividade.

CARACTERÍSTICAS
DOS OBJETIVOS Hierarquia

Desafios
Consistência
atingíveis

Calendarização Mensurabilidade

13
Objetivos
Níveis Objetivos Tipos
de gestão de objetivos

Institucional Da organização
(estratégicos)

Intermédio
Táticos

Operacional Operacionais

14
Objetivos
Os objetivos empresariais podem ser de:
• Rendibilidade;
• Posição no mercado;
• Inovação,
• Desempenho e atitude laboral;
• Desempenho de gestão;
• Produtividade;
• Recursos;
• Responsabilidade pública.

15
4.3 Modelo de gestão estratégica
Diagnóstico

Análise
Análise
da envolvente
interna
externa

Oportunidade Ponto Fortes

s e ameaças e Pontos
Formulação
Fracos
estratégica

Implementação
estratégica

Controlo
estratégico
Sobral e Peci (2008, p.143)

16
4.3 Modelo de gestão estratégica

Estratégia de onde deve a empresa competir?

nível Ou seja em que negócios?
Empresa corporativo

Como deve a empresa

Unidade de Unidade de Unidade de Estratégia de competir no negócio? Ou seja
negócio negócio negócio negócio quais as competências a
reforçar para melhorar o
desempenho no negócio?

Produção e Recursos
Marketing Finanças
Operações Humanos

Como gerir uma atividade em

Estratégia de
particular para dar suporte à
nível funcional estratégia de negócio?
Sobral e Peci (2008, p. 144)

17
4.3 Modelo de gestão estratégica
FERRAMENTAS DE ANÁLISE*

Análise - Análise PEST [contexto]** Oportunidades

da envolvente - Modelo das 5 Forças de Porter [setor] e
externa ameaças

- Análise da Cadeia de Valor de Porter Pontos fortes

Análise
- Análise VRIO de Barney e pontos
interna
fracos

A N Á L I S E SWOT
*exemplos de modelos aplicáveis no diagnóstico [estratégias de negócio]
** ver capítulo 2

18
 As 5 forças determinam o interesse
Análise da envolvente externa de qualquer setor de atividade e a
[setor] sua rendibilidade.
A atratividade a longo prazo de
Modelo das 5 Forças de Porter uma indústria (ou setor) resulta da
ação conjunta dos 5 fatores

AMEAÇA DE
NOVAS
ENTRADAS

PODER PODER
NEGOCIAL DOS RIVALIDADE NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES CLIENTES

AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS

Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova análise para reavaliar o mercado.

19
Modelo das 5 Forças de Porter POTENCIAL DE
NOVAS
ENTRADAS

Possibilidade de novas empresas passarem a

competir no setor.
 Quanto maior o potencial de novas entradas,
menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto

maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de
retaliação por parte dos concorrentes à estabelecidos.

FONTES DE BARREIRAS À ENTRADA:

Economias de escala, Diferenciação do produto, Requisitos de
capital, Custos de mudança, Acesso a canais de distribuição,
Diferenças de custos extra-escala, Política governamental.

20
Modelo das 5 Forças de Porter PRESSÃO
PRODUTOS
SUBSTITUTOS

Impacto da existência de bens alternativos que satisfazem

as mesmas necessidades
– Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos,
menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

Produtos substitutos podem afetar a atratividade de

um setor impondo um limite máximo ao preço de
venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração
oferecida pelas empresas do mercado.

21
Modelo das 5 Forças de Porter PODER
NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES

Capacidade de os fornecedores influenciarem os termos

em que os seus produtos ou serviços são vendidos ao
setor;
– Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores,
menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural do

setor através das suas políticas de preços de venda, de
cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos.

22
Modelo das 5 Forças de Porter PODER
NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES
O poder negocial dos fornecedores tende a ser
maior quando:
– A indústria fornecedora é dominada por poucas empresas e o
seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente;
– A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos
substitutos;
– A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos
fornecedores;
– Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de
mudança;
– Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos
clientes;
– Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a
jusante.

23
Modelo das 5 Forças de Porter
PODER
NEGOCIAL DOS
CLIENTES

Capacidade dos clientes influenciarem os termos

em que os produtos ou serviços são adquiridos;
– Quanto maior for o poder negocial dos clientes,
menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

Os clientes podem afetar a atratividade de uma

indústria através das suas políticas de preço de
compra e de pagamento e das suas exigências de
qualidade e serviço.

24
Modelo das 5 Forças de Porter PODER
NEGOCIAL DOS
CLIENTES
O poder negocial dos clientes tende a ser maior:
– A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas
compras representam uma percentagem elevada das vendas
da industria fornecedora;
– Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras
totais da indústria cliente;
– Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existe custos
de mudança;
– A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa;
– Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a
montante;
– Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para
a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente;
– A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria
fornecedora.

25
Modelo das 5 Forças de Porter
RIVALIDADE
Intensidade competitiva entre as empresas a operar
na indústria;
– Quanto maior for a rivalidade entre os atuais
concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural
do negócio.

Quando a rivalidade entre os atuais concorrentes de uma

indústria envereda por:
– guerras de preços,
– campanhas publicitárias comparadas ou
– meras extensões dos termos de garantia dos produtos
A atratividade do negócio tende a deteriorar-se.

26
Modelo das 5 Forças de Porter
RIVALIDADE
A rivalidade entre os competidores atuais é
mais intensa quando:
– Existe um número elevado de concorrentes ou
todos têm dimensões semelhantes;
– O crescimento do mercado é reduzido;
– Os custos fixos ou de armazenagem são
elevados;
– Os produtos da indústria são indiferenciados e
não existem custos de mudança;
– A expansão da capacidade da indústria ocorre em
grandes incrementos;
– O comportamento dos concorrentes é bastante
variado;
– As barreiras à saída são elevadas.

27
Modelo das 5 Forças de Porter
QUADRO SÍNTESE DE APLICAÇÃO
SEGMENTOS DE MERCADO
FORÇAS
Segmento A Segmento B Segmento C
Potencial de Novas
Entradas
Pressão dos
Produtos
Substitutos
Poder Negocial dos
Fornecedores
Poder Negocial dos
Clientes
Rivalidade entre
concorrentes atuais
Conclusão Final

Concluir para cada segmento o impacto da força: Alto, Médio, baixo

Conclusão Final: Atratividade Alta, Média/Alta, Média, Média/Baixa, Baixa

28
 Diagnóstico

Análise
Análise
da envolvente
interna
externa

ANÁLISE INTERNA Formulação

estratégica

Implementação
estratégica

Controlo
estratégico

As tendências da envolvente são comuns a todas as empresas

concorrentes na mesma indústria/setor, mas umas conseguem
melhores desempenhos que outras, o que resulta de:

Melhor capacidade de
Posse de mais e gestão
melhores recursos (melhor utilização dos
recursos)

A quantidade e qualidade dos recursos é determinante para o

desempenho competitivo da empresa, deve, por isso, fazer-se
uma profunda avaliação desses recursos e capacidades.

29
Recursos
Recursos humanos: Recursos Recursos
Recursos Físicos financeiros:
número e organizacionais:
(ou materiais): qualificação dos capitalização, nível sistema de gestão,
trabalhadores, grau de endividamento, processos
de motivação e grau de liquidez, ... funcionais, controlo
empenho … [análise da evolução] de gestão, …

Eficácia: capacidade
equipamento, para alcançar metas,
resolução de Indicadores Não têm um
problemas... de liquidez valor
quantificável
instalações, Eficiência: (refletido no
produtividade,
autonomia de decisão, valor dos ativos
polivalência... Indicadores intangíveis da
acesso a empresa -
matérias primas, de
reputação, a
Evolução: iniciativas solvabilidade marca, o
próprias, progressão
nas qualificações... potencial de
tecnologia, inovação ou a
confiança dos
Interação: abertura ao
Indicadores seus parceiros
localização, … diálogo, empenho no de eficiência comerciais)
trabalho em equipa...

30
Capacidades
Conhecimento desenvolvido pela empresa
para mobilizar os recursos que foram
integrados propositalmente para atingir um
objetivo.
O conhecimento é a base para o
desenvolvimento das capacidades.

MARKETING PRODUÇÃO LOGÍSTICA DESIGN INOVAÇÃO

31
Competências Essenciais
São recursos e capacidades que atuam como fonte de
vantagem competitiva de uma empresa em relação aos
concorrentes.
Uma competência essencial NÃO é apenas uma capacidade bem
desenvolvida… é a
fonte das vantagens competitivas sustentáveis
da organização.

Análise VRIO
Ferramentas que auxiliam a empresa
a identificar/criar as suas
competências essenciais:
Análise da
Cadeia de Valor

32
Análise VRIO

Valor: as competências e recursos que existem são

V considerados valiosos pelos consumidores e permitem à
organização responder às oportunidades e ameaças?

Raridade: Os concorrentes possuem recursos e

R competências idênticos?

Inimitabilidade: Os recursos e competências são

I difíceis/custosos de imitar/obter?

Organizacional (Apoio): A organização está adequadamente

O estruturada para explorar tais recursos e competências?

33
Análise VRIO
As capacidades de difícil imitação não
conseguem ser desenvolvidas facilmente por
outras empresas, o que pode ocorrer graças a:

Histórico que desenvolve a cultura organizacional

Causa incerta/duvidosa que não permite que os

concorrentes entendam como é que a competência essencial
foi criada.

Complexidade social como relacionamentos interpessoais,

confiança, amizade entre funcionários e reputação da empresa
perante fornecedores e clientes

34
 Análise VRIO
O recurso e competência é…
Suportado Implicações
Valioso? Raro? Inimitável? pela competitivas
organização?
Desvantagem
Não - - Não
competitiva
Paridade
Sim Não - Não
competitiva
Vantagem
Sim Sim Não Não competitiva
temporária
Vantagem
Sim Sim Sim Sim competitiva
sustentável

O enquadramento VRIO
Source: Adapted with the permission of J.B. Barney and W.S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson, 2012.

35
Análise da Cadeia de Valor
Infra-estrutura da empresa
Direção geral, Finanças, Contabilidade, SI
Atividades
de Apoio

Gestão de Recursos Humanos

Recrutamento, Formação, Desenvolvimento
Desenvolvimento de Produtos e Processos
Margem

Mercado
Aprovisionamento e Gestão de Stocks de
Lucro/
Prejuízo
Logística/in Produção Logística/out Marketing e Serviços
Vendas
Manuseamento Fabrico, Armazenamento Instalação,
e Armazenamento avaliação e distribuição Publicidade, informação
da matéria-prima de qualidade produto promoção,
acabado preços
canais de
distribuição

Atividades Primárias

36
 ANÁLISE SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos

Strengths Weaknesses
Oportunidades Estratégia Estratégia de
Ofensiva Reorientação /
Opportunities Analítica

Ameaças Estratégia Estratégia de

Defensiva Sobrevivência
Threats

Relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as

oportunidades e ameaças do meio envolvente.
Objectivo: gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e
ameaças identificadas.
37
4.4 Estratégia corporativa, de negócio e funcional
Diagnóstico

Análise
Análise
da envolvente
interna
externa

Desenv. de mercado
Formulação
estratégica

Implementação

Concentração
estratégica

Controlo
estratégico

Desenv. de produto
Integração horizontal
De crescimento
Integração Vertical A montante
A jusante
Formulação
estratégica Diversificação
(ao nível
corporativo) De estabilidade
Turnaround
Defensivas Desinvestimento
Liquidação
Combinadas

38
Formulação estratégica
Diagnóstico

Análise
Análise
da envolvente
interna
externa

(ao nível do negócio) Formulação

estratégica

Implementação
estratégica

Controlo
estratégico

Uma empresa possui vantagem competitiva quando a sua taxa de

rendibilidade a longo prazo é superior à média da indústria num dado
mercado ou segmento de mercado.

Fo nte s ge ra i s d e Va n ta ge m C o m p et i t i va

Superioridade na
Qualidade

Superioridade na Baixo Custo Superioridade na

Eficiência Diferenciação Adequação

Superioridade na
Inovação

39
 Formulação estratégica
Diagnóstico

Análise
Análise
da envolvente
interna
externa

(ao nível do negócio) Formulação

estratégica

Implementação
estratégica

Controlo
estratégico

M o d e l o d a s e s t ra té g i a s ge n é r i c a s
( Po r te r )
De acordo com o este modelo, a empresa deve fazer 2 opções-chave na sua estratégia:
Âmbito Competitivo: servir a globalidade do mercado /um conjunto restrito de segmentos
Vantagem Competitiva: superiorizar-se à concorrência na área dos custos ou diferenciação.

Vantagem Competitiva:

Custos
Diferenciação
Baixos

Mercado Liderança de
Diferenciação
Âmbito Amplo Custos
Competitivo:
Mercado Foco com Foco com
Restrito Custos Baixos Diferenciação

40
Formulação estratégica
Diagnóstico

Análise
Análise
da envolvente
interna
externa

(ao nível funcional) Formulação

estratégica

Implementação
estratégica

Controlo
estratégico

As estratégias de nível funcional são formuladas pelos

departamentos da empresa e são planos de ação que
servem para sustentar a estratégia de negócio.

É através das estratégias funcionais que se define o papel

de cada área funcional (ex: RH ou Marketing) de forma a
apoiar a estratégia de negócio.

É fundamental que as estratégias funcionais estejam

coordenadas para evitar conflitos e a natural tendência de
tratar o departamento como uma unidade organizacional
independente.

41
4.5 Implementação e controlo Análise
da envolvente
externa
Diagnóstico

Análise
interna

Formulação
estratégica

Implementação
estratégica

Implementação
Controlo
estratégico

estratégica
A implementação estratégica é uma das mais difíceis
etapas do processo de administração estratégica e engloba
a execução de um conjunto de tarefas e ações com o
objetivo de colocar a estratégia em prática.

Diagnóstico

Análise
Análise
da envolvente
interna
externa

Formulação
estratégica

Controlo Implementação
estratégica

estratégico
Controlo
estratégico

Por fim, toda estratégia deve ser avaliada e controlada de

forma a perceber-se se está a ser implementada corretamente
e a tomar medidas corretivas quando se verifiquem desvios
significativos.

42