MBA em Governança de Tecnologia

da Informação – Aula 2

Pós-Graduação – Faculdade Estácio de Sergipe

07/12/2013

Questão para Discussão

Preciso de um Planejamento Estratégico

como requisito para o BSC?

O BSC e o Planejamento Estratégico

 Todas as organizações têm uma estratégia. Nem todas têm

um Planejamento Estratégico.
 A estratégia pode ser explícita ou implícita.
 Não é requisito, portanto, para o BSC a existência de um
processo formal de Planejamento Estratégico.
 Quando já há um processo de Planejamento Estratégico,
devemos integrá-lo ao processo do BSC.

1
As “Entradas” e “Saídas” do BSC

Missão Objetivos
Valores Indicadores
BSC
Visão Metas
Estratégia Iniciativas

O trabalho

A empresa A TI

Missão
Missão
Valores
Valores
Visão
Visão
Matriz SWOT
Objetivos
Objetivos
Mapa Estratégico
Indicadores
Metas

Fases de Projeto

1 2 3
Preparação Construção Implementação
do BSC do BSC do BSC

2
 Fases de Projeto

1 2 3
Preparação Construção Implementação
do BSC do BSC do BSC

OBJETIVO: Por que queremos usar o BSC?

Melhorar
desempenho?

Alinhar a
Buscar uma
Equipe?
transformação?

Redefinir a
Implementar a
Estratégia?
Estratégia?

ABRANGÊNCIA: Onde iremos implementar o BSC?

 Opções: Corporativo ou em uma Unidade.

 Razões para o BSC Corporativo:
 A Estratégia é um processo hierárquico;
 Parte-se de uma visão única;
 Razões para o BSC de uma Unidade (parte da organização):
 A iniciativa ou motivação está focada em determinada
Unidade;
 Necessidade de mudança é na Unidade;
 Falta “força” para o BSC Corporativo;
 Testar (reduzir riscos).

3
HORIZONTE: Qual o período a ser planejado?

 1 ano?
 2 anos?
 5 anos?
 10 anos?
 20 anos?

Fases de Projeto

1 2 3
Preparação Construção Implementação
do BSC do BSC do BSC

Construção do BSC - Etapas de Projeto

(1) (2) (3) (4) (5)

Mapear a Definir os Definir Definir Definir

Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

4
 Etapa 1 – Mapear a Estratégia

(1) (2) (3) (4) (5)

Mapear a Definir os Definir Definir Definir

Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

O que devemos mapear

1. Missão: Por que nós existimos?

2. Valores: O que é importante para nós?
3. Visão: O queremos ser?
4. Estratégia: Como iremos fazer?

1. Mapear a Estratégia

1.1 Missão
1.2 Valores
1.3 Visão
1.4 Estratégia

5
 Missão – O que é

 Define o propósito da organização, a razão de ser.

 Dá sentido ao trabalho dos colaboradores.
 Ajuda nas decisões nos momentos de crises e
incertezas.

Missão – Como deve ser a definição

 Simples, clara, prática;

 Gerar foco e inspiração;
 Não ser simplista;
 Natureza de longo prazo.
 Fácil comunicação.

Missão – Exemplos
 Captar recursos financeiros para atender às demandas da
sociedade. (SEFAZ Ceará)
 Prestar a tutela jurisdicional, a todos e a cada um, indistintamente,
conforme garantida na Constituição e nas leis, distribuindo justiça
de modo útil e a tempo. (TJ RS)
 Promover o desenvolvimento do País, elevando a competitividade
da economia brasileira, priorizando tanto a redução de
desigualdades sociais e regionais como a manutenção e geração
de emprego. (BNDES)
 Prover a Administração Pública com informações para a tomada de
decisão e gestão. (SERPRO)
 Alegrar as pessoas. (Disney)

6
Missão – Como definir

 Respondendo algumas perguntas...

 Quais as necessidades que suprimos?
 Para quem?
 Por que isto é importante?
 No que nos diferenciamos?
 Como melhoramos a qualidade de vida de nossos
clientes, acionistas e colaboradores?

Missão – Quem define

 Principais líderes.
 Como ela visa gerar foco e inspiração, sugere-
se envolver o maior número possível de
pessoas.
 Debates, pesquisas, campanhas...

Missão e BSC

 Para quem tem, o projeto de BSC pode ser

uma oportunidade de revisá-la.
 Não é pré-requisito para o BSC, mas é com ela
que se começa a gerar foco e alinhamento.

7
Exercício

 Qual é a missão da empresa do seu trabalho

em grupo?
 A missão está alinhada à razão de existir da
empresa?
 O que você mudaria?

1. Mapear a Estratégia

1.1 Missão
1.2 Valores
1.3 Visão
1.4 Estratégia

Valores – O que são

 Também chamados de Princípios ou Crenças.
 Mostram o que é importante, o que é valorizado, no
que se acredita.
 Visa inspirar o comportamento desejado na
organização.
 Visualizada pelo comportamento das pessoas no dia-
a-dia.
 São os mesmos no tempo.

8
Exemplo

Valores – Como definir

 Perguntar ao(s) líder(es) no que acreditam.

 Verificar o comportamento praticado na organização.
 Focar em poucos valores (aquilo que realmente é
significativo e autêntico).
 Não existe fórmula pronta (cada organização tem
que ser autêntica nas suas crenças).
 Deve ser independente do cenário vigente no
ambiente.

Valores – Quem deve definir

 Os líderes, ou o líder maior.
 O importante é não só a definição por parte dos
mesmos, mas as ações destes devem
permanentemente mostrar e provar estes valores,
nas suas palavras, gestos e decisões.
 Diferente da Missão, não recomenda-se o
envolvimento de qualquer colaborador na
definição dos valores.

9
Valores e BSC

 Para quem tem, o projeto de BSC pode ser

uma oportunidade de revisá-la.
 Não é pré-requisito para o BSC, mas ajuda a
gerar foco e alinhamento.

Exercício

 Quais são os valores da empresa do seu

trabalho em grupo?
 Você concorda?
 Qual é para você o valor mais importante?

1. Mapear a Estratégia

1.1 Missão
1.2 Valores
1.3 Visão
1.4 Estratégia

10
Visão – O que é
 Mostra como a organização quer ser ou estar em 5
ou 10 ou 20 anos.
 Dá um sentido prático e direcionado para a
Missão.
 É mais concreta que a Missão, servindo como base
para a Estratégia.
 É o slogan para o futuro.

Visão – Exemplos
 Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia
de uma justiça acessível, rápida e efetiva. (STJ)
 Contribuir para a inserção e a permanência igualitárias de
homens e mulheres no processo de desenvolvimento
sustentável a partir da proteção dos direitos humanos no
trabalho. (Delegacia Regional do Trabalho do Maranhão)
 Ser um hospital geral e auto-sustentável, com atendimento
universal, dedicado ao ensino e pesquisa, com busca
permanente da excelência no atendimento aos clientes.
(Santa Casa de Belo Horizonte).

Visão – Como deve ser a definição

 Simples e facilmente lembrada.

 Trazer inspiração e foco.
 Verificável.
 Alcançável.
 Consistente com a Missão e Valores.

11
Visão – Como definir
 Entrevistas e debates (iniciando com os líderes), para
a busca do consenso.
 Importante que vá havendo consenso nos vários
níveis hierárquicos.
 Perguntar:
 O que nossos clientes e acionistas esperam de nós?
 Como você gostaria de ver a organização daqui a 5 e 10
anos?
 O que é essencial para isto?
 O que nos fará diferente?

Exercício

 Qual é a visão da empresa do seu trabalho em

grupo?
 Você acredita que ela conseguirá alcançar esse
objetivo?

1. Mapear a Estratégia

1.1 Missão
1.2 Valores
1.3 Visão
1.4 Estratégia

12
 Estratégia – O que é
 É o modo pelo qual a organização procura alcançar
sua visão.
 Descreve como a organização pretende criar valor para
seus acionistas, clientes e colaboradores.

O Processo de Formulação da Estratégia

1. Analisar o Ambiente Interno:

 Pontos Fortes;
 Pontos Fracos.

2. Analisar o Ambiente Externo:

 Ameaças;
 Oportunidades.

3. Formular as Estratégias.

Conteúdos da Estratégia
 Estratégia Financeira
 Qual a nossa prioridade econômica-financeira?
 Estratégia de Posicionamento
 Qual o nosso foco de mercado?
 Qual a nossa proposta de valor para este mercado?

 Estratégia Operacional
 O que deve ser melhorado na organização para a busca
das estratégias financeira e de posicionamento?

13
 Exemplo: Banco Público
Estratégia Financeira
 Crescimento (crescer 20% nos ativos com 10% de
rentabilidade).
Estratégia de Posicionamento
 Oferecer aos nossos clientes serviços amplos e completos,
com a melhor relação custo/benefício.
Estratégia Operacional
 Completar portfólio de serviços;
 Comunicação mais intensiva com o mercado;
 Padronizar e otimizar processos de atendimento ao cliente.

Etapa 2 – Definir os Objetivos

(1) (2) (3) (4) (5)

Mapear a Definir os Definir Definir Definir

Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

O que são Objetivos ?

 Descrevem as “coisas específicas” que devem ser bem
executadas para implementar a estratégia.
 São declarações de ações prioritárias para se alcançar a
estratégia.
 Transforma a estratégia em algo explícito e testável,
através de uma série de relacionamentos de causa-efeito.
 É o que separa a estratégia dos indicadores.
 São compostas por um verbo (ação) + substantivo
(resultado) + adjetivo (descrição) (desejável mas não
requisito).

14
 Exemplos de Objetivos

Objetivos
Aumentar a receita
Melhorar as entregas

Como definir Objetivos

 Dificuldade dependerá do quanto conseguimos na fase de
mapeamento da estratégia.
 Nas primeiras iterações não se preocupar com as relações
de causa-efeito e a forma de medir os objetivos.
 Descrever o significado e as justificativas de cada objetivo.
 Usar o “Mapa Estratégico Genérico” como referencial.

Perspectivas
 São grupos de objetivos necessários para “contar” a
estratégia.
 As quatro perspectivas servem como um referencial.
 Exemplos de outras perspectivas: Governo,
Fornecedores, Meio-Ambiente.
 Sugestão: iniciar (e de preferência manter) as quatro
perspectivas padrão.

15
 Mapa Estratégico
 Instrumento para definir os objetivos.
 Documento gráfico de uma página mostrando os
objetivos e suas relações de causa e efeito, segundo
as perspectivas.

Mapa Estratégico Genérico

 Padrão básico de composição e relacionamento
entre objetivos, verificado a partir da construção
de mapas em diferentes empresas de diferentes
portes e setores de atuação.
 Sugere que tipos de objetivos devem ter cada
perspectiva.

Mapa Estratégico Genérico (fins lucrativos)

FINANCEIRA

Resultado

Crescimento Produtividade
CLIENTES

Posição de Proposta de
Mercado Valor
PROCESSOS

Relacionamento Regulatórios
Operação Inovação
c/ clientes e Sociais
APRENDIZADO

Capital da Capital
Capital Humano
Informação Organizacional

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 Mapa Estratégico Genérico (sem fins lucrativos)
CLIENTES FINANCEIRO

Resultado

Posição com Proposta de

Clientes Valor
Crescimento Produtividade

PROCESSOS

Regulatórios
Relacionamento Operação Inovação
e Sociais

APRENDIZADO

Capital da Capital
Capital Humano
Informação Organizacional

Objetivos Financeiros do Mapa Estratégico Genérico

Resultado

Crescimento Produtividade

Objetivos de Resultado

Resultado

Crescimento Produtividade

 Mostram o valor gerado aos acionistas.

 Mostram, também, o resultado gerado pelas iniciativas da
organização.
 Exemplos de objetivos:
 Aumentar a rentabilidade do patrimônio;
 Aumentar a margem de lucro;
 Aumentar o retorno dos novos projetos;
 Maximizar os investimentos estratégicos.

17
Objetivos de Crescimento

Resultado

Crescimento Produtividade

 Vender mais (maior volume) ou

vender melhor (maior preço).

Objetivos de Produtividade

Resultado Produtividade

 Relacionados à melhoria na estrutura de custos (fixos e

variáveis) e ao aumento da utilização dos ativos físicos e
financeiros (gerando menor necessidade de capital de giro e
de investimentos).
 Exemplo de objetivos:
 Reduzir os custos fixos.
 Otimizar o uso dos recursos.

Objetivos de Clientes do Mapa Estratégico Genérico

Posição de Proposta de
Mercado Valor

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 Objetivos de Proposta de Valor
CLIENTES

Posição com Proposta de

Clientes Valor

 Define o que faremos diferente e para quem.

 Representam os objetivos sob o ponto de vista do cliente.
 Exemplos de objetivos:
 Melhorar o atendimento ao cliente;
 Reduzir os prazos de entrega ao cliente;
 Melhorar a qualidade do produto final.

Objetivos de Posição com Clientes

CLIENTES

Posição com Proposta de

Clientes Valor

 Mostram qual o resultado que a proposta de valor deve gerar.

 Mostram o que queremos com nossos clientes.
 Exemplos de objetivos:
 Aumentar a satisfação dos clientes;
 Aumentar o uso dos serviços;
 Aumentar o número de usuários.

Objetivos de Processos do Mapa Estratégico Genérico

Relacionamento Regulatórios
Operação Inovação
c/ clientes e Sociais

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Objetivos de Relacionamento

Relacionamento Regulatórios
Operação Inovação
c/ clientes e Sociais

 São os processos através dos quais ampliamos e

aprofundamos os relacionamentos com os “clientes”.
 Exemplos de objetivos:
 Aumentar a interação com os usuários;
 Melhorar os serviços de suporte.

Objetivos de Operação

Relacionamento Regulatórios
Operação Inovação
c/ clientes e Sociais

 São os processos básicos do dia-a-dia através dos quais se

produz os produtos e serviços e os entregam aos clientes.
 Exemplos de objetivos:
 Reduzir os prazos das avaliações administrativas;
 Reduzir os erros no processamento;
 Melhorar a qualidade dos serviços internos.

Objetivos de Inovação

Relacionamento Regulatórios
Operação Inovação
c/ clientes e Sociais

 São os processos para pesquisar e testar novas tecnologias

e métodos.
 Exemplos de objetivos:
 Pesquisar novas tecnologias de armazenamento de
dados;
 Organizar as ações de inovação.

20
 Objetivos Regulatórios e Sociais

Relacionamento Regulatórios
Operação Inovação
c/ clientes e Sociais

 São os processos para ajudar a organização no seu

relacionamento com a comunidade e governo, seja porque a
lei exige ou mesmo como forma de melhorar a sua imagem na
comunidade em que opera.
 Exemplos de objetivos:
 Aumentar o uso de materiais recicláveis;
 Aumentar as ações em projetos comunitários.

Objetivos de Aprendizado do Mapa Estratégico Genérico

Capital da Capital
Capital Humano
Informação Organizacional

Capital Humano (CH)

 Representam os conhecimentos, habilidades e atitudes
existentes entre os colaboradores, tornando-os capazes
de executar os processos internos críticos para o sucesso
da estratégia.
 Exemplos de Objetivos de Capital Humano:
 Atrair e reter talentos.
 Desenvolver as competências de inovação de produto.
 Desenvolver habilidades de relacionamento.
 Melhorar os conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

21
Quantos Objetivos?

 Devem ser o suficiente para contar a estratégia.

 Um bom mapa contém de 10 a 20.
 No início, melhor menos que mais.

Causa-Efeito
 Após definição dos objetivos.
 Discute-se o que impacta e pelo que é impactado cada
objetivo.
 Ajudam a: 1) traduzir e comunicar a estratégia e visão; 2)
mostrar relacionamentos conflitantes; 3) consistência entre
as perspectivas; 4) gaps estratégicos não atendidos pelos
objetivos.
 Quando não se consegue relacionamentos individuais, pode-
se trabalhar com “pacotes”.
 Dica: ler o mapa de cima para baixo e vice-versa para testar
a “lógica da estratégia”.

Etapa 3 – Definir os Indicadores

(1) (2) (3) (4) (5)

Mapear a Definir os Definir Definir Definir

Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

22
Etapa 3 – Definir os Indicadores

 Objetivo: Relacionar indicadores aos

objetivos, permitindo a medição dos mesmos.
 Como iremos tratar:
1. O que são e como devem ser definidos;
2. Exemplos por perspectiva.

O que é um Indicador?

 Aquilo que indica, demonstra, revela, explicita.

 Pode ser em: percentual, número absoluto, valor
monetário, índice, ranking, etc.
 Deve-se escolher o formato que melhor se
enquadra na necessidade e que seja possível de
levantamento.

Exemplos de Indicadores

Objetivos Indicadores
Aumentar a receita Crescimento da Receita
Melhorar as entregas Eficiência de Entregas
Prazo de Entregas

23
 Por que usar indicadores ?

1. É a forma de dar tangibilidade ao objetivo,

permitindo a medição do progresso do mesmo.
2. Permitem o aprendizado dos objetivos e
estratégia.

Alguns cuidados ao definir indicadores

 Deve comunicar claramente o objetivo a ser atingido.

 Deve ser quantificável, confiável e atualizado.
 Utilizar o que é passível de levantamento.
 Quanto menor sua subjetividade, melhor.
 No BSC focar em indicadores estratégicos (indicadores
dos objetivos).
 Usar uma combinação de indicadores de resultado e de
tendência.

Tipos de Indicadores Estratégicos

Indicadores de Resultado
Propósito
 Foco nos resultados de
desempenho ao final de um
período ou atividade.
Exemplos
 Colaboradores com as
Competências Desejadas (%)
 Satisfação dos Clientes.
Vantagens
 Mais objetivo e fácil de ser
levantado.
Cuidados
 Refletem decisões do passado,
não decisões atuais.
Indicadores de Tendência
Propósito
 Mede processos, atividades e
comportamentos.
Exemplos
 Horas de Treinamento por
Colaborador (N)
 Número de Reclamações.
Vantagens
 Mais preditivo.
Cuidados
 Não é conclusivo por si só.

24
Quantos Indicadores?
 Geralmente para cada objetivo define-se 1 ou 2 indicadores.
 Considerando um média de 1,5 indicador/objetivo e
considerando um mapa de 20 a 30 objetivos, temos um
número entre 30 a 45 indicadores.
 Exemplo de mix por perspectiva:
Perspectiva Indicadores
Financeira 3a5
Clientes 6 a 12
Processos 6 a 18
Aprendizado 5 a 10
TOTAL 20 a 45

Dificuldades em Indicadores

 Indisponibilidade de dados.
 Dificuldade de representar um objetivo através
de indicadores (principalmente na perspectiva de
Aprendizado).
 Gerar causa-efeito.
 Abrir mão de indicadores existentes.

Dicas para Indicadores

 Evitar usar muitos indicadores por objetivo.

 Não inchar o mapa com indicadores (melhor
começar com menos do que com mais).
 Se não for possível conseguir o indicador ideal,
use algo que represente o objetivo e monte um
plano de ação para melhorar a medição.
 Invista e insista no entendimento.

25
 Etapa 4 – Definir as Metas

(1) (2) (3) (4) (5)

Mapear a Definir os Definir Definir Definir

Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Exemplos de Metas

Objetivos Indicadores Metas

Aumentar a receita Crescimento da Receita 30%
Melhorar as entregas Eficiência de Entregas 95%
Prazo de Entregas 48 horas

Por que definir metas?

 Uma meta define o que a organização espera das
pessoas.
 Mostra o esforço necessário para se atingir um objetivo.
 Mostra onde estamos bem ou mal.
 Mostra onde devemos focar as prioridades.
 Dá movimento ao BSC. A partir da meta que se gera
ação à estratégia.
 O ser humano é por natureza movido a desafios. Isto
significa definir e superar metas.
 A performance aumenta em média 16% quando se
estabelecem metas. (Pesquisa HBR com 500 empresas, Nov/01).

26
 Níveis de Metas
 Geralmente se define para um indicador metas em 2 ou 3 níveis.
 Metas de longo prazo: define onde se quer chegar (ex: 20% de
participação de mercado em 5 anos).
 Metas de médio prazo: mostra os incrementos anuais na meta de
longo prazo (ex: 12% no ano 1).
 Metas de curto prazo, dentro de períodos do ano (ex: meses):
mostra o quanto devemos melhorar em cada momento; usada
para as avaliações de desempenho.
 Primeiro se define as metas de longo prazo. As demais são
derivações.
 Amplitude das metas dependerá da cultura da organização e da
amplitude do planejamento.

Exemplo de Definição de Metas

Indicador Crescimento da Receita (%)

Status Atual (2004) R$ 400 milhões

Meta de Longo Prazo Meta 5 anos (2009)

Receita (em R$ milhões) 1.000,00
Crescimento da Receita (%) 150%

Meta de Médio Prazo 2005 2006 2007 2008 2009

Receita (em R$ milhões) 520 640 760 880 1000
Crescimento da Receita (%) 30,0% 23,1% 18,8% 15,8% 13,6%

Meta de Curto Prazo jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05

Receita (em R$ milhões) 30 25 40 50 50 45
Crescimento da Receita (%) 30,4% 31,6% 29,0% 28,2% 28,2% 32,4%

jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05

40 45 50 55 55 35
37,9% 36,4% 28,2% 25,0% 27,9% 29,6%

Fontes
 Expectativa dos dirigentes;
 Expectativas e crenças dos funcionários (quem
conhece o indicador);
 Expectativas dos clientes;
 Análise histórica;
 Avaliações de pontos fracos e fortes;
 Projeções matemáticas;
 Referências de concorrentes;
 Benchmarking com organizações “best in class”.

27
 Processo de definição de metas
1) Estabelecer metas para os indicadores
financeiros, depois para os clientes, etc.;
2) Simular alternativas, avaliar impactos;
3) Revisar, se necessário;
4) Buscar consenso dos responsáveis e
envolvidos;
5) Aprovação da Diretoria.

Critérios para definição de metas

 Apenas uma meta para cada período;
 Deve existir uma melhoria lógica;
 Deve ser quantificável e compreensível;
 Regra de medição deve ser clara (de preferência simples);
 Comunicar claramente o desempenho desejado para o
indicador;
 “Tem a ver” com o indicador;
 Deve haver uma lógica entre as metas (conforme causa-
efeito);
 Deve haver uma lógica entre os BSC desdobrados;
 Verificar se haverá os recursos necessários para o
incremento.

Dificuldades
 Não há histórico para apoiar a definição de
meta;
 Dificuldade de medição;
 Dificuldade de processamento dos dados;
 Questões políticas;
 Descrença em função de experiências
anteriores;
 Medo e ansiedade.

28
 Etapa 5 – Definir as Iniciativas

(1) (2) (3) (4) (5)

Mapear a Definir os Definir Definir Definir

Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

O que são Iniciativas

 Iniciativas são programas, projetos e ações necessárias
para garantir o atingimento das metas definidas.
 Enquanto que os objetivos, indicadores e metas definem o
que e como será medido e gerenciado o desempenho, as
iniciativas definem o que deverá ser executado para a
melhoria do desempenho.
 Ajudam a aproximar o diferencial entre o desempenho atual
e o desejado.
 Iniciativas não são rotinas do negócio. São ações que tem
um início, um fim e objetivos definidos.
 Associadas às perspectivas de processo e aprendizado.

Exemplos de Objetivos x Iniciativas

Objetivo
 Disponibilizar informações
para a gestão do negócio;
 Reduzir erros nos serviços;
 Melhorar prazos de entrega;
 Capacitar equipe de
atendimento;
 Mobilizar para a mudança;
Iniciativa
 Implantação de Sistema de
inteligência (BI);
 Programa de Qualidade;
 Revisão dos Processos;
 Treinamento da Equipe de
Atendimento;
 Gestão da Mudança.

29
 Por que alinhar Iniciativas
 É comum não existir relacionamento (ou não estar claro)
entre as iniciativas atuais e a estratégia. São lideradas por
diferentes áreas trabalhando muitas vezes de forma
independente, disputando os recursos escassos da
organização.
 O BSC deve ser utilizado para integração e
aperfeiçoamento destas iniciativas existentes. Aquelas que
se alinham com um ou mais objetivos devem ser
continuadas e até reforçadas. Outras, não tão claramente
relacionadas com um objetivo estratégico, devem ser
questionadas e até descontinuadas.

Processo de Definição de Iniciativas

1) inventariar iniciativas existentes;

2) mapear relacionamentos entre iniciativas e
objetivos;
3) identificar gaps existentes;
4) definir novas necessidades de iniciativas;
5) avaliar custos e benefícios;
6) definir iniciativas e alocar recursos;
7) planejar (ou replanejar) iniciativas;

Passo 2 – Mapear Iniciativas

Projetos CRM Otimização PLR Desenvolvimento

Objetivos dos Processos Gerencial
Aumentar Receita X
Reduzir Custos Fixos X
Aumentar Participação nos Clientes X
Melhorar qualidade do atendimento X
Reduzir as devoluções por qualidade X
Reduzir prazo de entrega X
Aumentar satisfação dos funcionários X X
Melhorar compromisso com os objetivos X X
Desenvolver novos líderes X

30
Passo 3 – Avaliar Iniciativas

 Quais objetivos estão descobertos?

 Quais objetivos não terão suas metas
alcançadas somente com as iniciativas atuais?

Passo 4 – Definir novas necessidades

 Quais os objetivos com maior desafio?

 O que as empresas benchmarking estão
fazendo?
 O que nossos concorrentes estão fazendo?
 Qual o nosso conhecimento e experiência para
a iniciativa?

Critérios de Seleção

 Status da iniciativa (está/não está em andamento);

 Investimentos;
 ROI;
 Conhecimento existente;
 Disponibilidade de recursos;
 Impacto no objetivo;
 Etc.

31
Passo 6 – Definir Iniciativas

 Definir critérios de seleção das iniciativas;

 Avaliar iniciativas (com pesos e notas);
 Simular cenários de investimentos;
 Definir iniciativas.

Passo 7 – Planejar iniciativas (5W2H)

 What: qual o objetivo?

 Why: por que se justifica?
 Who: quem gerenciará? Quem executará?
 When: quais os prazos e cronograma?
 Where: onde será executada?
 How: quais as etapas e métodos?
 How much: quais os investimentos e custos?

32