ADMINISTRAÇÃO GERAL

BSC Balanced Scorecard II

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BSC BALANCED SCORECARD II

Continuando com o Balanced Scorecard, vamos aprender a implementar essa técnica

até chegarmos às questões e poder revisar tranquilamente.

Etapas para implantação do BSC

A fim de atender às crescentes demandas dos clientes, especialistas em gestão criaram

metodologias para facilitar a implantação da gestão da estratégia em organizações. Trata-se
de um fluxo lógico de ações que, se adequadamente encadeadas e conduzidas, levam aos
resultados desejados, ou seja, é só administrar corretamente. A metodologia apresentada a
seguir vem sendo aplicada com sucesso em organizações de diferentes naturezas, deven-
do-se sempre atentar para diferentes abordagens e ênfases necessárias, conforme espe-
cificidades.
Em nossa abordagem, será utilizada a gestão da estratégia com o uso do BSC, utilizando
um modelo adaptado da Macroplan (2001), no qual o processo de implantação se subdivide
em cinco etapas:
Etapa 1: Preparação – preparar o uso da ferramenta;
Etapa 2: Definições Estratégicas;
Etapa 3: Implantação e Comunicação da Estratégia;
Etapa 4: Monitoração e Avaliação; e
Etapa 5: Comunicação e Aprendizado.
Essas são as etapas para que se possa inserir a implementação.

Etapas para implantação do BSC

1. Preparação

1.1 Diagnóstico Organizacional.

1.2 Projeto Executivo.
1.3 Mobilização das Lideranças que vão participar dessa preparação.
ANOTAÇÕES

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2. Definições Estratégicas

2.1 Referenciais Estratégicos, ou seja, para onde direcionar as ações;

2.2 Mapa Estratégico, gráfico;
2.3 Painel de Indicadores para avaliar os objetivos;
2.4 Iniciativas em decorrência dos objetivos;
2.5 Sistematização do Processo de Gestão da Estratégia.

3. Implantação e Comunicação da Estratégia

3.1 Gestão das Iniciativas

3.2 Plano de Comunicação

4. Monitoramento e Avaliação

4.1. Monitoramento e Análise Crítica das Iniciativas

4.2 Avaliação da Gestão Estratégica

5. Comunicações e Aprendizado

5.1 Ações de Melhoria e Prevenção para o próximo plano.

Preparação

Nessa etapa, serão estudadas as premissas do planejamento estratégico, ou seja, a

missão organizacional e os valores, os documentos que definem as atribuições e marcos
regulatórios da organização, além de trabalhos anteriores sobre planejamentos ou diagnós-
ticos institucionais. Serão analisados também os ambientes internos e externos para a con-
solidação de um Diagnóstico Estratégico atualizado, sendo necessária, obviamente, uma
mobilização das lideranças para o sucesso do processo de planejamento estratégico.
Exemplo: Aplicação da matriz SWOT. Apesar de o BSC trabalhar muito internamente, é
possível analisar.
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Diagnóstico Organizacional

Essa etapa tem como objetivo formar uma percepção sobre como a Organização empre-
ende esforços para desempenhar suas atribuições, quais têm sido seus resultados e quais
desafios precisa superar. Ou seja, verificar como ela está situada. O plano estratégico não
deve partir do “zero”, deve-se considerar como insumos os esforços realizados anteriormente.
Por isso é importante e necessário resgatar as principais lições aprendidas dentro dos ciclos
anteriores de planejamento e estudar os planos já existentes em áreas como tecnologia da
informação e comunicação, gestão de pessoas, projetos e processos.

Projeto Executivo

Uma vez definida, pela Alta Administração, a necessidade de empenhar esforços em

uma iniciativa de gestão estratégica, é fundamental elaborar e publicar um documento (plano
estratégico) que autoriza formalmente a iniciativa. Tal autorização deve conter elementos
que definam:
• os objetivos da iniciativa;
• a delimitação de seu escopo, ou área de abrangência. Exemplo: área de RH;
• a designação de um gerente que vai conduzir essas iniciativas, projetos e de uma
equipe responsável, com respectivas atribuições e responsabilidades;
• a fixação de etapas, cronograma e marcos.
5m
Quanto à forma, pode ser adotada conforme a cultura organizacional vigente. Em organi-
zações com uma cultura estabelecida de gerenciamento de projetos, a iniciativa poderá trans-
formada em um projeto e, nesse caso, um documento adequado seria o denominado “Termo
de Abertura de Projeto”, conforme definido no Guia PMBOK de gerenciamento de projetos.

Mobilização das Lideranças

São necessárias pessoas para conduzir o planejamento.

As lideranças devem não apenas participar, mas conduzir a gestão estratégica, de forma
a legitimar o processo de mudança.
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Definições Estratégicas

Referenciais Estratégicos

Missão;
•
• Visão;
• Valores.
Os projetos e iniciativas têm que estar alinhados à missão (razão de ser), visão (onde
quer chegar) e valores (princípios).
Tem que ter o referencial estratégico porque o BSC está sendo alinhamento ao planeja-
mento estratégico de acordo com essa técnica.

O Mapa Estratégico

Trata-se de um gráfico que vai dar base (aprendizado e crescimento), que avança para
os processos internos, que avança para os clientes, que avança para o financeiro. É comum
colocar no topo do mapa estratégico a missão, a visão, depois o financeiro, o cliente, os pro-
cessos internos e, por fim, o aprendizado e crescimento.
O mapa estratégico é uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os
objetivos estratégicos que serão considerados pela alta administração. Ele materializa a
visão e a estratégia que a organização adotará para transformar a visão de futuro em reali-
dade, norteada pela missão e pelos valores.
O mapa é composto por um conjunto de objetivos estratégicos balanceados em diversas
perspectivas, interligados por relações de causa e efeito e gerenciados por indicadores.
Assim, os propósitos do mapa estratégico são:
• definir e comunicar (gráfico), de modo claro e transparente a todos os níveis (todos têm
que entender), o foco e a estratégia de atuação escolhidos (quem vai fazer), e a forma
como as ações impactam no alcance dos resultados desejados;
• subsidiar a alocação de esforços; e
• evitar a dispersão de ações e de recursos, ou seja, evitar que o plano se disperse.
O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia em objetivos (conforme vai
montando vai trazendo essas informações), organizados segundo diferentes perspectivas.
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O exemplo abaixo traz um mapa estratégico qualquer:

• Perspectiva de contribuição para a sociedade: “Qual é o resultado final esperado
pela sociedade?
• Perspectiva de resultados institucionais: “Quais os resultados esperados pela ação
da empresa?”
• Perspectiva de processos internos: “Para atender nossos públicos e cumprir nosso
papel institucional, em que processos internos devemos ser excelentes?”
Perspectiva das Pessoas: “Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve
aprender, comunicar e trabalhar juntos?”
Perspectiva da Tecnologia: “Quais as ferramentas de TI necessárias? Quais as neces-
sidades de infraestrutura?”
Perspectiva orçamentária: “Qual o orçamento adequado?”
Na base, última parte, estão pessoas (aprendizado e crescimento), tecnologia (cresci-
mento) e aspecto orçamentário.
O termo “aspecto orçamentário” demonstra que se trata de um mapa estratégico de um
órgão público, pois foi retirado o aspecto financeiro e substituído para uma base denominada
aspecto orçamentário. Além disso, incluiu TI, utiliza-se muito TIC (tecnologia da informação
e comunicação) com a base que sustenta o processo interno. Ou seja, trata-se de uma ade-
quação de um mapa estratégico com base no BSC.
O objetivo não é lucro, mas quem vai financiar esse planejamento.
Depois, acima, estão os processos internos gerando resultados aos clientes/sociedade.
Mapa estratégico é isso, um gráfico que vai mostrar qual é o objetivo estratégico.
10m

Painel de Indicadores (serve para mensurar os objetivos)

A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma mensurável, determinado

aspecto de uma realidade de maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação.
O Painel de Indicadores é formado por um conjunto de indicadores que traduzem de
forma numérica os resultados alcançados quanto aos objetivos estratégicos.
Quando se fala de forma numérica, o indicador pode ser de forma quantitativa ou
qualitativa.
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Qualitativo é forma numérica? Sim. Por exemplo, uma aula pode ser numerada com uma
taxa de reclamação. Se tiver reclamação é porque a aula não é boa, se não tiver reclamação
é porque a aula é boa e assim pode gerar uma taxa de porcentagem, mensurada em núme-
ros para um indicador qualitativo e não apenas quantitativo.
Iniciativas: São projetos ou vão se desdobrar em projetos.
Iniciativas são as ações a serem implementadas a curto e médio prazos para assegurar
a realização dos objetivos estabelecidos no Mapa Estratégico, bem como preencher as lacu-
nas existentes entre o desempenho atual da organização e a situação desejada. São habitu-
almente representadas por projetos, mas podem incluir ações isoladas, como a elaboração
de atos normativos ou a melhoria de processos.
Sistematização do Processo de Gestão da Estratégia: Consiste em criar um fluxo,
uma rotina.
Para tornar perene a iniciativa de gestão estratégica, é necessário definir uma siste-
mática, ou seja, um ciclo contendo ações periódicas de planejamento, execução, avaliação
e melhoria.
Plano de Comunicação: Consiste em comunicar todos os envolvidos. O plano de comu-
nicação abrange os diferentes públicos.
Monitoramento e análise crítica das iniciativas: O projeto foi implementado e durante
ou até mesmo antes da implementação é preciso avaliar, monitorar. Por exemplo, há uma
análise de prioridade (monitoramento anterior), quando está em andamento há monitora-
mento durante o projeto, verifica se está dando resultado, o que está pendente. Finalização:
Direciona o pessoal para outro projeto.
O monitoramento auxilia muito, inclusive facilita os processos decisórios. Monitorar é
verificar se está tudo correndo bem ou se precisa de mudanças. Lembrando que no plane-
jamento também há mudanças em seu decurso. Às vezes, não é mais necessário, não está
dando certo, está com problemas...
Avaliação da Gestão Estratégica: Avaliação da própria gestão. As perguntas abaixo
são muito úteis:
• O que nós prometemos fazer?
• O que foi realmente feito?
• O que foi feito de modo diferente? Teve desvio positivo ou negativo?
• O que foi feito para corrigir erros? Ou seja, medidas de ajuste adotadas que vão se
transformar em lições aprendidas.
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• O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas estão fora da
nossa governabilidade (demanda por operações)?
• Quais os nossos compromissos e metas para o próximo período? (Precisa atuali-
zar o plano?)

Ações de Melhoria e Prevenção

Ajustes, ações de melhoria para prevenir a ocorrência de desvios em próximos projetos,

podem ocorrer em quaisquer etapas do ciclo de gestão da estratégia, atuais ou futuros.
As ações de melhoria ou prevenção podem ser:
• Análise efetuada durante o monitoramento tendo reflexo na forma ou na responsabili-
dade pela implementação;
• Avaliação do reflexo em referenciais como missão, visão, valores, no mapa estraté-
gico, indicadores.

Na próxima aula faremos diversas questões.

15m

�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo Martins.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
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