03 - Gestão Pública - EaD - CFS 2019.3 - Módulo 3

FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA APLICADA À SEGURANÇA PÚBLICA – Página 1
GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANÇA PÚBLICA E DA DEFESA
SOCIAL
POLICIA MILITAR
DIRETORIA DE ENSINO
CENTRO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DA POLÍCIA
MILITAR – CFAPM
FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA APLICADA À SEGURANÇA
PÚBLICA
NATAL/RN
2019
MÓDULO 3. FERRAMENTAS DE MODERNIZAÇÃO DO SETOR PÚBLICO:
Apresentação do Módulo
As rápidas mudanças sociais, políticas e econômicas marcam o atual cenário mundial,
provocando importantes transformações em vários âmbitos; levando os governos a enfrentar
os mais variados e complexos problemas. Assim, ideias inovadoras são necessárias para dar
resposta às demandas da sociedade e para a modernização da gestão pública.
Este tópico tem como objetivo avaliar a tendência à inovação no setor público, bem
como identificar os cuidados necessários na condução do processo de inovação na gestão
pública, fazendo um sucinto levantamento de possibilidades para a promoção de um ambiente
de inovação na administração pública do Brasil.
Objetivos do Módulo
Ao final deste módulo, você será capaz de:
Criar condições para que o profissional da área de segurança pública possa:
• Ampliar conhecimentos para:
— Conceituar Políticas Públicas.
— Compreender as Ferramentas gerenciais, as Tendências conceituais sobre gestão
de banco de dados para o setor público, a Gestão por competências a Qualidade em serviço;, o
Foco em resultados, a Avaliação das políticas públicas a Análise de indicadores, Noções de
orçamento público, o Planejamento: plano plurianual de ação governamental, a Lei de
diretrizes orçamentárias e a Lei orçamentária anual.
• Desenvolver e exercitar habilidades para:
— Utilizar os conceitos aprendidos tanto internamente como no contato com a
sociedade e o cidadão.
• Fortalecer atitudes para:
— Cumprir a missão institucional, dentro dos padrões de cidadania, ética, legalidade,
moralidade, transparência e accountability, entre outros pertinentes à ação profissional,
dentro de um Estado Democrático de Direito.
Estrutura do Módulo.
Aula 1. Ferramentas gerenciais;
Aula 2. Tendências conceituais sobre gestão de banco de dados para o setor público;
Aula 3. Gestão por competências;
Aula 4. Qualidade em serviço;
Aula 5. Foco em resultados;
Aula 6. Avaliação das políticas públicas;

Aula 7. Análise de indicadores.
Aula 8. Noções de orçamento público
Aula 9. Planejamento: plano plurianual de ação governamental;
Aula 10. Lei de diretrizes orçamentárias;
Aula 11. Lei orçamentária anual
AULA 1. FERRAMENTAS GERENCIAIS
As ferramentas gerenciais são extremamente importantes para um melhor
gerenciamento das práticas da organização. Através delas, buscamos a resolução de
problemas, o aumento de receita, redução de despesas e a melhoria contínua. Quando bem
aplicadas, as ferramentas podem trazer benefícios para a governança e trazer uma gestão mais
eficiente das ações.
Ao analisar a atual situação da organização pode-se direcionar esforços na intenção de
explorar os pontos fortes e as oportunidades existentes de forma objetiva; também podemos
aproveitar o levantamento para eliminar pontos fracos encontrados e reduzir ou, pelo menos,
minimizar os impactos das ameaças existentes no ambiente. Dessa forma, os objetivos
poderão ser traçados de forma realista e mensurável.
A seguir, serão apresentadas diversas ferramentas gerenciais que apoiam os gestores
dos projetos como PDCA, diagrama tartaruga e outros! O intuito é apoiar a resolução de ações
de forma prática e eficiente.
1.1. 10 ferramentas de gestão essenciais para a sua empresa.
Toda empresa necessita de ferramentas de gestão visando auxiliar os processos e
beneficiando toda a equipe e negócio.
1.1.1 – Ciclo PDCA
Objetivo: reduzir custos, estender os lucros e aumentar a satisfação do cliente;
Tipo: técnica, metodologia aplicada para empresas de forma constante visando
sempre melhorias;
Funcionalidades: gera um controle eficiente de processos, tanto para atividades
internas quanto externas; padronizam dados e informações e minimiza falhas e erros.
O que é ciclo PDCA?
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão essencial para a sua empresa porque ele
segue 4 etapas indispensáveis para mantê-la ativa e funcionando de maneira eficiente.
A sigla PDCA é de origem americana, muito popularizada na década de 50 e criada

pori William Edwards Deming, professor de gerenciamento de qualidade dos EUA. Seu
significado traduzido seria planejar, executar, analisar e corrigir.
1.1.2 – Canvas
Objetivo: permite ter uma visão global do seu negócio e estender todo o seu
potencial, planejar como atingir o público específico e obter um excelente ROI;
Tipo: planejamento estratégico, desenvolve e esboça modelos de negócios, tanto os
que já existem quanto os novos;
Funcionalidades: quadro com 4 pilares: infraestrutura (recurso para chegar ao valor
do produto para o cliente), oferta (produto e quanto custa), cliente (público específico, canais
de contato com o consumidor e relacionamento pós-venda) e finanças (custos gerais e fontes
de receitas da empresa).
O que é Canvas?
É uma ferramenta estratégica de gestão e empreendedorismo que permite descrever,
projetar, desafiar, inventar e articular seu modelo de negócios.
O Canvas divide seu modelo de negócios em segmentos de fácil compreensão:
parceiros-chave, atividades-chave, recursos-chave, propostas de valor, relacionamentos com
clientes, canais, segmentos de clientes, estrutura de custos e fluxos de receita. Você pode
montá-lo em forma de quadro.
1.1.3 – O plano de negócios
Objetivo: descreve quais os objetivos que se quer para o negócio e os passos a serem
dados a fim de atingi-los. Tem como meta diminuir os riscos e as incertezas para iniciar o
projeto tendo um plano bem elaborado e com etapas;
Tipo: planejamento estratégico com passo a passo;
Funcionalidades: permite que o empreendedor reflita sobre as variáveis e invariáveis
de seu negócio, realize o seu projeto de maneira organizada, estruturada e sequencial. Tem a
ver com utilidade, quem será o responsável por cada atividade dentro do projeto e como
chegar lá.
O que é um plano de negócios?
É um detalhamento do objetivo do negócio com um passo a passo simples, prático e
concreto. Alguns empresários e empreendedores confundem o plano de negócios com

o modelo de negócios.
Quer saber como montar um plano de negócios? É bem fácil com as dicas da Ambra
College!
Enquanto que o plano detalha o objetivo do negócio e o passo a passo para efetivá-lo,
o modelo de negócio se prende ao valor que a ser entregue ao público, bem como o seu
conceito, visão, estrutura, inovação, necessidade etc.
1.1.4 – Mapas Mentais Gerenciais (e de hierarquia de cargos)
Objetivo: potencializar a mente para concretizar ideias a partir de um ponto central
(ideia-chave). É desse ponto que se alinha as demais ideias que surgirem, como se fosse uma
cadeia a fim de organizar o pensamento;
Tipo: Diagramas, gráficos, cadeia mental, mapa para concretizar tudo sobre o
negócio;
Funcionalidades: dá direção para solucionar problemas, divide tarefas, já que
trabalha com hierarquias, auxilia na gestão estratégica, estrutura o pensamento.
O que são mapas mentais gerenciais?
São ferramentas poderosas para gerenciar seus projetos e determinar a hierarquia de
cargos. Também permitem administrar os seus objetivos e até mesmo suas listas de tarefas.
Os mapas mentais são muito orientados visualmente e permitem unir, gerenciar e
compartilhar uma grande variedade de informações e recursos de forma rápida e fácil –
tornando-os um elemento útil e fundamental para administrar o seu negócio.
1.1.5 – Análise SWOT
Objetivo: ajudar a identificar e qualificar os objetivos estratégicos, fazendo chamadas
de julgamento sobre onde a empresa está atualmente internamente, no que diz respeito ao
seu desenvolvimento e, externamente, em relação ao seu mercado e concorrência;
Tipo: análise de cenário, planejamento, metodologia estratégica;
Funcionalidades: descobrir as forças e fraquezas na empresa para enfrentar ameaças
e potencializar oportunidades, aumentando vendas.
O que é análise SWOT?
É uma ferramenta de análise fundamental que pode ajudar na fase de descoberta e
avaliação do seu planejamento estratégico.

Swot é a sigla que significa, traduzindo, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Força: valoriza, em primeiro lugar, os pontos fortes da empresa.
Fraquezas: identifica os pontos fracos a fim de melhorá-los para ir além do proposto.
Visa ultrapassar limites.
Oportunidades: elas são identificadas e consideradas relativas aos pontos fortes e
fracos da empresa. São vistas através do olhar para as fraquezas da empresa, evolução do
mercado ou inovações tecnológicas. Elas formam a base dos objetivos estratégicos em que
uma oportunidade pode ser adotada como uma meta.
Ameaças: analisa ou possíveis problemas enfrentados pela empresa. Exemplos de
ameaças incluem a consolidação da concorrência, o aumento do preço do dólar, a evolução
das tendências dos consumidores e a saturação do produto. As ameaças também podem advir
de mudanças na legislação, leis tributárias ou requisitos de licenciamento. A identificação
delas pode ajudar uma empresa a se preparar para problemas que possam surgir e desviar os
seus objetivos estratégicos.
Saiba como realizar uma análise SWOT.
1.1.6 – KPI – Key Performance Indicator
Objetivo: saber se a empresa atingiu os objetivos propostos no por meio de um
indicador e, com isso, aperfeiçoá-los continuamente;
Tipo: indicativo, avaliação, controle e desempenho;
Funcionalidades: mede o nível do desempenho de um projeto com o propósito de
verificar se as metas determinadas foram cumpridas.
O que é KPI?
É um valor mensurável que demonstra quão efetivamente uma empresa está
atingindo os principais objetivos de negócios. As corporações usam KPIs em vários níveis
para avaliar seu sucesso na obtenção de metas.
Os KPIs de alto nível podem se concentrar no desempenho geral da empresa,
enquanto os de baixo nível podem se concentrar em processos de departamentos como
vendas, marketing ou call center.
1.1.7 – 5W2H
Objetivo: trazer praticidade para executar um plano de ação de qualidade e que traga
maior controle nas tarefas;
Tipo: metodologia que cria planos de ação, checklist de tarefas a serem cumpridas;
Funcionalidades: fazer perguntas em busca de respostas simples, evitar falhas na
comunicação, otimizar o desempenho da equipe, organizar as funções e o que cada um deve
executar.
O que é 5W2H?
É uma ferramenta de gestão administrativa contendo um checklist de determinadas
tarefas que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos
colaboradores da empresa.
Ela funciona como um mapeamento destas tarefas, onde fica estabelecido o que será
feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os
motivos pelos quais esta tarefa deve ser feita.
A sigla 5W2H significa:
What? – qual o objetivo do projeto
Why? – Justifica os motivos para realizar
Where? – determina o local de aplicação
When? – estipula o tempo que foi gasto para a finalização da tarefa
Who? – Quem são os envolvidos da equipe
How – métodos da execução
How much – custo total bem definido
1.1.8 – OBZ: Orçamento Base Zero
Objetivo: estabelecer recursos financeiros para atingir metas na empresa com o valor
mínimo possível. Visa eliminar desperdícios e economizar ao máximo;
Tipo: planejamento orçamentário, ter o mínimo de gasto na empresa;
Funcionalidades: entende de onde se original os principais gastos da empresa,
estabelece metas de corte, prioriza o fundamental e elimina o supérfluo. Estabelece os
recursos mínimos para a empresa atingir suas metas.
O que é OBZ – Orçamento base zero?
É um planejamento orçamentário que visa minimizar despesas e aumentar a receita
da empresa.
Para isso, são elaboradas estratégias a fim de otimizar valores para serem bem usados
evitando gastos desnecessários e fazendo bom uso de todo recurso financeiro.
1.1.9 – 4PS DA GESTÃO DA INOVAÇÃO
Objetivo: oferece uma visão abrangente sobre como gerir uma empresa de porte
menor. No entanto, pode ser aplicado em grandes empresas, também. Pretende
trazer inovaçãofortalecendo a competitividade no mercado;
Tipo: ferramenta de inovação;
Funcionalidades: funciona em 4 áreas de precisão:
1) propósito;
2) processos;
3) pessoas; e
4) políticas.
O que é 4Ps da gestão da inovação?
É uma ferramenta inovadora que trata de 4 Ps para que o seu negócio seja bem-
sucedido e se mantenha bem posicionado no mercado: propósito, processos, pessoas e
políticas.
Cada ponto é abordado com o objetivo de deixar a sua empresa como referência no
setor de atuação.
Ele tem tudo a ver com mudanças e busca sempre melhorar e aumentar a influência
da empresa.
1.1.10 – Crm – Customer Relationship Management
Objetivo: gerenciar o relacionamento da empresa com o cliente visando a sua
fidelização. O CRM também integra funções por meio de um software para que exista uma
gestão eficaz com foco sempre no cliente;
Tipo: software com dados e informações integrados de todos os clientes da empresa;
Funcionalidades: fidelizar clientes, gerenciar dados e informações, manter um
relacionamento de longo prazo com o cliente, melhorias nos produtos e serviços, dar suporte
aos clientes e sempre procurar satisfazê-los.
O que é CRM?
É um sistema em formato de software capaz de gerenciar o relacionamento com

clientedesde o início da venda até a pós venda. É formado por dados, informações
importantes de clientes para o negócio.
Ao usar o sistema CRM, você pode armazenar informações de contato com os
clientes e prospects, contas, leads, oportunidades de vendas em um único local. Certamente,
um CRM agiliza muito o trabalho da equipe de vendas.
É armazenado, preferencialmente, na nuvem, a fim de que o acesso a esses dados
estejam disponíveis a todos, em qualquer lugar e horário.
Para essa ferramenta de gestão, o foco no cliente sempre está em primeiro plano para
a empresa. Por isso, ela é tão importante para aplicar nos negócios.
Você descobriu 10 ferramentas de gestão que são essenciais para que sua empresa
esteja funcionando de forma organizada e harmoniosa. Cada uma possui um objetivo
específico e funcionalidades peculiares. O ideal é que a escolha seja feita conforme a
necessidade de sua empresa e projeto a ser executado.
1.2.NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS
Com o aumento da competitividade entre as empresas (e por que não dizer entre as
nações?), houve uma intensa busca por inovações – amparadas em grande parte nas novas
tecnologias – como forma de superação dos concorrentes na procura por novos mercados,
melhoria de produtos, novos produtos, redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da
eficiência, incremento nos lucros etc.
As organizações se tornaram, sistemas abertos, sujeitas a mudanças como forma
de se adaptar ao ambiente e como meio de garantir a própria sobrevivência no longo
prazo. A competitividade, a globalização, as novas tecnologias tornaram-se um desafio a
ser enfrentado também pelas entidades públicas. Em decorrência dessas fortes mudanças
oriundas das empresas privadas, constatou-se a necessidade de novas formas de
administrar/gerir a coisa pública, pois esta encontrava-se incapacitada de dar conta das novas
demandas impostas pela reestruturação produtiva e pela mundialização da economia.
As estruturas governamentais foram fortemente afetadas pelas inovações tecnológicas,
pelo ritmo intenso/contínuo das mudanças, pelo surgimento de uma economia global pós-
industrial e por uma sociedade baseada no conhecimento e na informação. Com as inovações
tecnológicas, não só as organizações privadas, mas também as públicas, mudaram suas

configurações.
1.2.1 - MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN)
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional lenta, suave e
ininterrupta, centrada nas atividades em equipes. Visa aumentar a qualidade dos
produtos e serviços dentro de programas a longo prazo. Seu foco é a melhoria gradual e
contínua, através da colaboração e participação das pessoas, para realizarem suas tarefas um
pouco melhor a cada dia. O Kaizen promove a melhoria através da eliminação de
problemas identificados, objetivando fazer melhor as atividades/tarefas e conquistar
resultados específicos relacionados à satisfação dos clientes, ou relacionados com a redução
de custos de fabricação, estoques e distribuição.
Figura 14. Kaisen. Disponível em:

<https://medium.com/@mayrarodriguesdesouza/melhoriacont%C3%ADnua-lean-
%C3%A1gil-descubra-o-poder-das-retrospectivas-com-kaizen-e8c53e0bade9 >. Acesso
em 22 out 2019
1.2.2 - DOWNSIZING (ENXUGAMENTO)
Figura 15:Tipos de Enfoques e Objetivos do Downsizing. Disponível em:

<https://www.portal-administracao.com/2013/12/downsizing-saiba-o-que-e.html>. Acesso em
22 out. 2019. e em: <https://www.portal-administracao.com/2013/12/downsizing-saiba-o-que-
e.html >. Acesso em 22 out. 2019.
A teoria que fundamenta o uso dessa ferramenta surgiu no final do século XX. O
downsizing promove redução de níveis hierárquicos (mediante a fusão de departamentos ou
gerências intermediárias) e o enxugamento organizacional, para reduzir as operações ao
essencial do negócio (core business); e transfere as operações não essenciais para terceiros
com capacidade de fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O foco do
downsizing é concentrar as atividades da empresa no que ela tem de melhor: na sua
competência principal (core business). O downsizing reduz custos e aumenta a flexibilidade
da organização e a capacidade de resposta às constantes mudanças no ambiente.
1.2.3 - CICLO PDCA
Figura 16: Ciclo PDCA. Disponível em:

<https://www.siteware.com.br/metodologias/ciclo-pdca/ >. Acesso em 22 out. 2019.
O Ciclo PDCA teve origem na década de 1920, com Shewhart, nos Estados Unidos,
mas tornou-se conhecido como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japão. Para o glossário
do Programa GesPública, Ciclo PDCA é uma ferramenta que busca a lógica para fazer
certo desde a primeira vez. PDCA é uma ―ferramenta oficial da qualidade‖, utilizado em
processos de trabalho com vistas a maximizar a eficiência e alcançar a excelência de
produtos e serviços. Em regra, quando aplicado na melhoria de processos, significa
estabelecer uma nova diretriz de controle, da qual decorre um novo nível de controle. O
PDCA parte da insatisfação com o “estado atual das coisas‖ e analisa os processos com
vistas a realizá-los de maneira otimizada. Inclui as seguintes etapas:
Planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcançá-los;
Execução (Do): executar as atividades propostas no planejamento;
Controle/verificação (Check/Control): monitora/controla a execução e verifica o
grau de cumprimento do que foi planejado;
Ação Avaliativa/Corretiva (Act to corret): identifica eventuais falhas e corrige-as, a
fim de melhorar a execução das atividades
Figura 17. Ciclo PDCA Disponível em:<https:// www.siteware.com.br > Acesso em

16 fev 2019.
1.2.4 - PROGRAMA 5S
Criado no Japão, o Programa 5S proporciona melhor organização, arrumação,
limpeza, asseio e disciplina, eliminando os desperdícios, aumentando a produtividade e
criando um excelente ambiente de trabalho. Senso significa faculdade de apreciar, sentir,
julgar. Os cinco sensos estão promovendo mudanças nas organizações e dando sustentação
aos programas de Qualidade e Produtividade. Várias palavras diferentes vêm sendo
utilizadas para definir as palavras japonesas que compõem os 5S:
Seiri – senso de utilização, seleção;
Seiton – senso de ordenação, arrumação;
Seiso – senso de limpeza;
Seiketsu – senso de asseio, saúde, padronização;
Shitsuke – senso de autodisciplina, harmonia, educação.
O 5S é um programa, voltado para os funcionários, que busca promover os bons
hábitos no ambiente de trabalho, como forma de melhorar a produtividade.
Figura 18. 5S. Disponível em:<http://www.corporativabrasil.com.br/cursos/cursos-

presenciais/programa-5s.html>. Acesso em 16 fev 2019.
1.2.5 - DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama ou princípio de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras

verticais (histograma) que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.
Esse histograma direciona os esforços para os problemas mais importantes, visto que
permite selecionar e visualizar itens ou fatores em sua ordem crescente de importância, e
utilizá-los para melhora da qualidade, redução de custos etc.
O diagrama de Pareto baseia-se em fatos e dados e poderá ser usado sempre que for
preciso ressaltar a importância relativa entre os vários problemas ou condições, no sentido de
escolher o ponto de partida para a solução de um problema: identificar a causa básica de
um problema ou avaliar o progresso de uma operação. Identifica as causas que mais se
repetem nos problemas que estão continuamente sendo enfrentados pela organização.
Figura 19. Diagrama de Pareto. Disponível em: <http://gestao-de-

qualidade.info/ferramentas-da-qualidade/diagrama-de-pareto.html>. Acesso em 16 fev 2019.
1.2.6 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Criado pelo químico japonês Kaoru Ishikawa, e também conhecido como Diagrama
de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, esse diagrama expressa, de modo simples e
fácil, a série de causas e efeitos de um processo ou um problema. O diagrama é uma forma
sequencial e ordenada para se descrever ou separar todas as fases e partes de um problema.
Parte-se dos efeitos dos problemas para a identificação das causas que o provocaram,
colocando-as em grau de importância da esquerda para a direita. Toda a equipe deve participar
na identificação das causas, como forma de garantir que todas as causas potenciais sejam
consideradas. O diagrama pode ser utilizado para identificar as causas de qualquer problema.
O nome ―espinha de peixe‖ vem da semelhança do desenho gráfico com um peixe.
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito ou Diagrama Espinha de peixe, é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio
em discussões de um problema prioritário, em processos diversos, especialmente na produção
industrial. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e
aperfeiçoado nos anos seguintes.
O diagrama foi desenvolvido com o objetivo de representar a relação entre um
“efeito” e suas possíveis “causas”. Esta técnica é utilizada para descobrir, organizar e resumir
conhecimento de um grupo a respeito das possíveis causas que contribuem para um
determinado efeito. Disponível em:<https://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa>.
Acesso em 16 fev 2019.
Figura 20. Diagrama de Ishikawa. Apostila de Fundamentos da Gestão Pública

Aplicada à Segurança Pública. Hudson Martini.
Aula 2. TENDÊNCIAS CONCEITUAIS SOBRE GESTÃO DE BANCO DE
DADOS PARA O SETOR PÚBLICO
2.1 - GESTÃO DE BANCO DE DADOS PARA O SETOR PÚBLICO (TI, SI,
GOVERNO ELETRÔNICO E TRANSPARÊNCIA)
As tecnologias da informação são instrumentos utilizados para alavancar a
modernização, aumentar a competitividade e apoiar o desenvolvimento econômico e social de
todos os setores da economia: local, nacional e mundial – públicos e privados. As tecnologias
abrangem todos os aspectos da vida humana. Elas provocaram uma gama de mudanças que
envolvem toda a estrutura da empresa, incluindo os recursos humanos, e não somente o
ambiente tecnológico.
2.1.1 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
A Tecnologia da Informação pode ser definida como o conjunto de todas as atividades
e soluções providas por recursos de computação; designa o conjunto de recursos tecnológicos
e computacionais para geração e uso da informação. O termo Tecnologia da Informação serve
para designar o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais (hardware, software,
dados e telecomunicações) para geração, armazenamento, processamento, uso e difusão
(comunicação) da informação – em suas variadas formas – como: dados, voz e imagens. O
glossário disponível na página do GesPública define que a ― Área de TI compreende todos
os setores e subprocessos de trabalho inerentes. O desenvolvimento de novas tecnologias
modificou o armazenamento da informação, assim como possibilitou novas formas de
organização e acesso aos dados e às obras armazenadas; reduziu custos, facilitou a produção
de jornais e permitiu a formação de redes televisivas de âmbito mundial.
2.1.2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)
Os Sistemas de Informação abrangem o estudo e o desenvolvimento de modelos,
técnicas e ferramentas computacionais para auxiliar as pessoas e organizações a utilizarem as
informações de forma eficiente: eles transformam dados em informações úteis mediante três
atividades básicas: entrada, processamento e saída. Sistemas de informação são um
―conjunto de componentes inter-relacionados‖, utilizados para coletar, processar, armazenar
e distribuir a informação. Independente de qual seja o Sistema de Informação, ele apresenta
duas finalidades principais: dar suporte à tomada de decisões; e dar suporte ao controle de
uma organização.
Para facilitar essa tomada de decisão, pessoas e organizações vêm utilizando sistemas
de informação capazes de processar uma grande quantidade de dados e transformá-los em
informações válidas – reduzindo assim as incertezas e proporcionando maior assertividade às
decisões. O objetivo clássico de um SI é proporcionar a informação certa para a pessoa certa
na hora certa, em formato, tempo e custos adequados. O objetivo moderno dos SI é melhorar
o desempenho dos trabalhos realizados dentro de uma organização (melhorar a eficiência
organizacional).
2.1.3 - GOVERNO ELETRÔNICO
O termo Governo Eletrônico começou a ser utilizado por volta dos anos 1980, após a
disseminação do e-commerce pelas empresas privadas, sempre associado às Tecnologias da
Informação e Comunicação – TIC.
No contexto do Governo Eletrônico ―a internet surge como facilitadora da
participação da sociedade no Governo e do exercício do controle social‖ (José Pinho, 2008).
No meio público, as primeiras ações de TIC sempre estiveram mais associadas às questões
operacionais e internas do que às estratégicas ou de relacionamento com a sociedade. Mas
isso mudou, e é possível afirmar que hoje a relação está equilibrada: utilizam-se em larga
escala os recursos das TIC nos dois sentidos – tanto interna quanto externamente.
Mesmo atrasada em relação à iniciativa privada, houve evolução na gestão das TIC na
área pública: de administração de sistemas de informações passou para administração dos
Recursos de Informação, e atualmente consiste na administração de Tecnologia da Informação
na Era da Informação. Esses estágios passam do operacional para o estratégico, partindo da
busca da eficiência administrativa, na automação e agilização dos procedimentos operacionais
e burocráticos, à melhoria da atividade-fim, na relação direta do Governo com o cidadão.
Governo Eletrônico não significa apenas colocar os serviços públicos online ou melhorar sua
prestação, mas compreende também ―um conjunto de processos, mediados pela tecnologia,
que pode modificar as interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o Governo
(Comissão Europeia, 2006).
Assim, podemos definir Governo Eletrônico – GE – como as ações de governo
direcionadas a disponibilizar informações e serviços à sociedade e novos canais de
relacionamento direto entre governo e cidadãos, mediante o uso de recursos da Tecnologia da
Informação e Comunicação, em especial a internet, a prioridade do Governo Eletrônico é a
promoção da cidadania.
2.1.4 - Transparência Eletrônica
A transparência viabilizada pela internet inclui a disponibilização de todo o tipo
de informação sobre: o Governo, a Administração, a estrutura de governo e dos órgãos, o
processo decisório, as políticas públicas, as contratações e compras públicas em geral, a
prestação de contas dos recursos utilizados, legislação etc. A disponibilização da prestação de
contas através da internet proporciona a transparência da gestão governamental no contexto
democrático, e é uma forma de concretização do accountability governamental.

A transparência é inerente aos Estados democráticos modernos; insere-se no bojo
da democracia. Num ambiente democrático a sociedade tem direito a informações
transparentes: quanto mais houver transparência nas informações, mais democráticos serão
os governos e a sociedade.
Aula 3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
GESTÃO POR RESULTADOS
Gestão por Resultados caracteriza-se por ser o ciclo que começa com o
estabelecimento dos resultados desejados, a partir da tradução dos objetivos de governo;
prescreve o monitoramento e a avaliação do desempenho da organização ou da política
pública a partir do alcance desses resultados; e retro-alimenta o sistema de gestão,
propiciando ações corretivas decorrentes dessa avaliação (Gomes, 2009).
Independente do modelo de administração por resultados adotado, o planejamento
estratégico deve orientar a atuação administrativa amparada numa visão de longo prazo
(Paludo, 2013, p. 227).
A gestão por resultados é uma das principais recomendações da Nova Gestão Pública.
Isso decorre do argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente: focar na
efetividade ou no que de fato interessa ao cidadão e a sociedade; flexibilizar a condução dos
processos e assim remediar as disfunções burocráticas, relacionadas ao apego excessivo às
normas e procedimentos; e propiciar mais eficiência e accountability. Em qualquer modelo
de gestão por resultados deverá ser definida a missão, a visão, os objetivos, as metas e os
indicadores (Paludo, 2013, p. 227).
Aula 4. QUALIDADE EM SERVIÇO
A qualidade de um serviço é percebida diferentemente da qualidade de um
produto porque: o serviço é intangível; não pode ser armazenado; não pode ser
inspecionado; não tem tempo médio de vida; envolve relacionamento entre pessoas; em geral,
sua qualidade é subjetiva.
Não podemos falar em serviço sem relacioná-lo a cliente, toda organização possui
clientes internos e externos. Os clientes internos são os funcionários da organização, que
utilizam resultados de processos criados por outros colaboradores da empresa, enquanto os
clientes externos, são os que pagam pelo produto final, ambos são importantes e devem ser
atendidos com qualidade. Algumas empresas cobram de seus funcionários excelência em
qualidade na prestação do serviço, como esse funcionário poderá prestar um serviço de
qualidade e atender realmente as necessidades do cliente se as entradas do seu processo tem
pouca qualidade? A qualidade oferecida ao cliente Interno, acaba refletindo na hora da
prestação do serviço ao cliente externo. O que pode ser um serviço de qualidade para um
cliente, pode ser considerado de má qualidade por outro, vamos então identificar alguns
elementos da qualidade de serviço:
4.1. ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM SERVIÇO
Confiabilidade: prestar um serviço confiável ao cliente, por exemplo, quando
contratar um prazo de entrega, esse terá que ser respeitado para que o serviço seja considerado
confiável;
Cortesia: ser gentil e paciente com o cliente, procurando entender suas necessidades;
Comunicação: usar uma linguagem clara e acessível, simplificando a prestação do
serviço;
Capacidade para entender as necessidades dos clientes: colocar-se no lugar do cliente
e procurar entender o que realmente ele precisa para atendimento de suas necessidades;
Credibilidade: fazer com que o cliente acredite naquilo que está lhe oferecendo;
Competência: apresentar competência, mostrando ser conhecedor do serviço prestado;
Segurança: transmitir segurança ao cliente na prestação do serviço;
Rapidez na resposta: sanar todas as dúvidas do cliente no momento em que for
solicitado;
Aspectos visíveis: percepção do serviço prestado, envolvendo vários aspectos que vão
desde a aparência do vendedor e do local onde o serviço é prestado, até os aspectos sentidos
pelo cliente na prestação do serviço. Ferramentas de gestão: Quais são as essenciais para sua
empresa?.
ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM SERVIÇO. Disponível em:
<https://blog.ambracollege.com/ferramentas-de-gestao-essenciais/ >. Acesso em 25 ago 2019.
Aula 5. FOCO EM RESULTADOS.
FOCO EM RESULTADOS: COMPETÊNCIA ESSENCIAL PARA SEU
NEGÓCIO
O foco em resultados é crucial para o sucesso
É imprescindível que todo empreendedor possua competências para manter seu
negócio em perfeita harmonia. Nesse sentido, sabe-se que essas competências são inúmeras,
e algumas delas, com certeza, você já deve ter escutado de alguém, são elas: habilidade de
planejar, senso de oportunidade, autoconfiança, otimismo, criatividade, flexibilidade e outras
competências mais. E para completar o fluxo de competências que todo empreendedor precisa
ter, considera-se inevitável que todos eles possuam foco em resultados.
Diante disso, manter o foco em resultados pode ser considerada como uma das
competências mais importantes que um empreendedor pode ter, e para mostrar a importância
dessa competência dentro de uma empresa, quero apontar como o foco em resultados age
quando é aplicado diretamente nos colaboradores, nas equipes e até mesmo em líderes.
Primeiramente, o ideal é que o empreendedor entenda o que é foco em resultados, para
a partir disso começar a pensar em como agir em relação a sua empresa, seus colaboradores,
suas equipes e líderes.
Saiba como manter o foco em resultados
Quando se fala sobre manter o foco, como você se sente? Você é uma pessoa que
consegue manter o foco e a atenção em tudo a todo momento? Não se sinta inferior a ninguém
se você não consegue manter o foco em suas atividades. Saiba que são inúmeras as pessoas
que não conseguem cumprir com esse objetivo.
Normalmente, essa dificuldade existe por conta da predisposição que as pessoas têm
em se dispersarem por conta de outras demandas, ou seja, enquanto ela tenta focar em
resolver uma questão, seu telefone toca, um novo e-mail surge, alguém aparece com outra
demanda, uma conversa paralela se inicia, tudo isso são ruídos que conseguem interromper o
raciocínio de uma pessoa que procura manter o foco. O mesmo pode acontecer quando o foco
é destinado as demandas e atividades de uma empresa.
O foco em resultados aplicado em equipes
Agora que você já sabe que um empreendedor deve desenvolver várias competências
para manter sua empresa em um alto nível de excelência, manter o foco em resultados é uma
dessas competências essenciais para um negócio conquistar grandes resultados. Nesse
sentido, selecionei algumas dicas que você pode aplicar em suas equipes para que essa
estratégia de manter o foco em resultados realmente funcione. São elas:
Delegue as atividades por afinidade. As pessoas trabalham melhor quando realizam
atividades das quais sentem afinidade e aptidão.
Defina prioridades para cada membro da equipe. Quando as pessoas sabem o que
fazer primeiro e o que é mais importante, as chances de perderem o foco são menores.
Aplique a motivação dentro da sua equipe. Motive seus colaboradores e veja o
quanto a produtividade de cada um deles pode aumentar significativamente.
Estabeleça metas e crie premiações para cada meta atingida. Essa é uma forma
de motivar e também de deixar os colaboradores por dentro dos resultados que a empresa
gera.
Com o tempo, ao exercer essas e outras dicas, você verá que cada uma delas pode te
auxiliar a manter o foco em resultados que sua empresa for conquistando. Esse processo é
extremamente viável por simplesmente instigar o colaborador a buscar formas de obter mais
resultados, e com isso o foco é voltado a esse objetivo.
O foco em resultados aplicado individualmente
Assim como é preciso desenvolver estratégias para manter uma equipe com foco em
resultados, é fundamental que cada indivíduo, pessoa e colaborador sinta essa necessidade, e
entenda que é através dos resultados obtidos que a empresa poderá crescer e se desenvolver.
Dessa forma, uma pessoa que não consegue desenvolver a habilidade de manter o foco
em suas atividades precisa encontrar maneiras de manter o equilíbrio emocional para
conseguir aumentar essa competência que é fundamental para os negócios.
Pensando nessa possibilidade de desenvolvimento pessoal que influenciará nos
resultados profissionais, a melhor dica que tenho é: Coaching! Você poderá adquirir esse tipo
de desenvolvimento (foco em resultados além de equilíbrio emocional) através do coaching, e
o PSC-Professional & Self Coaching é uma excelente alternativa para quem deseja
desenvolver essa competência. Vale a pena conhecer um pouco mais sobre essa formação para
alcançar o objetivo principal, que é manter o foco nos resultados da sua empresa.
Outras dicas valiosas para aplicar o foco em resultados individualmente é mostrar que
o tempo não pode ser desperdiçado. Por isso, quando acontecer uma das situações que
mencionei no início do artigo; um telefonema que interrompe seu foco, pessoas que
conversam ao seu lado, um e-mail novo, a dica é: repense se vale a pena parar o que você está
fazendo para dar prioridade a outra coisa. No caso de uma conversa paralela, peça silêncio
para as pessoas e explique que naquele momento você precisa manter o foco, explique suas
condições e volte ao trabalho.
Aplicar estratégias que disseminam o foco em resultados é verdadeiramente
positivo tanto para os colaboradores, quanto para a empresa, veja alguns dos benefícios:
➢ A equipe se mostra mais unida e com mais performance;
➢ As chances de erros são baixas, e quando ocorrem rapidamente são
corrigidos;
➢ Ideias e inovações surgem a todo momento;
➢ O crescimento da empresa será visível.
➢ O retrabalho é praticamente nulo;
➢ Os colaboradores produzem mais;
➢ Os resultados são satisfatórios;
O foco de resultados para líderes
Se você é um leitor assíduo do Portal IBC, com certeza você já deve ter lido vários
artigos meus sobre líderes, liderança e gestão de equipes. Em cada um deles, falo muito sobre
como um líder ou gestor deve guiar sua equipe, e para falarmos sobre foco em resultados para
líderes, quero lembrar que chefes cobram resultados, líderes caminham junto aos seus
liderados em busca de resultados. Nesse sentido, entende-se que uma conquista é, e sempre
será de todos, assim como um fracasso também será de toda a equipe.
Para um líder conseguir desenvolver a habilidade de manter o foco em resultados,
acredito que algumas coisas são essenciais, como:
Colete todas as informações que puder, mantenha-as em um lugar seguro, ou seja,
documente cada uma delas. Mantenha suas informações organizadas, isso facilitará a manter o
foco;
Analise os itens coletados. Decida quem poderá realizar cada um dos itens. Defina
prazos e classifique cada uma das ações como: em atividade / entregue / aguardando.
Revise todas as etapas, esteja sempre por perto, ou seja, acompanhe o processo e deixe
sua equipe focada em todas as atividades.

Assim como sugeri a formação PSC para aqueles que precisam desenvolver algumas
competências para manter o foco em resultados, sugiro o LCT – Leader Coach Trainning
para os líderes que desejam se aperfeiçoar em sua jornada de liderança. Nessa formação que
também é criada com a metodologia do coaching, os líderes e aqueles que pretendem seguir
uma carreira de liderança, podem desenvolver inúmeras habilidades para aplicar em suas
equipes e empresas sempre mantendo o foco em resultados.
Você acredita que manter o foco nos resultados da empresa pode ser positivo para o
crescimento da mesma? Com base em tudo que mencionei, deixe sua opinião no espaço
abaixo, aproveite para curtir e compartilhar esse conteúdo nas redes sociais.
FOCO EM RESULTADOS: COMPETÊNCIA ESSENCIAL PARA SEU NEGÓCIO.
DISPONÍVEL EM: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/metas-e-objetivos/foco-em-
resultados-competencia-essencial-seu-negocio/ .> Acesso em 25 ago 2019
Aula 6. AVALIAÇÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS;
A verificação da efetividade de uma política passa, necessariamente, por seu
monitoramento e sua avaliação. Avaliações qualificadas que produzam resultados confiáveis
possibilitam o aprimoramento de políticas e justificam investimentos ou economia de
recursos, já que evidenciam se os resultados esperados estão sendo alcançados e se os
recursos estão sendo utilizados de modo eficiente. Assim, no contexto das políticas públicas,
essas análises desempenham papel essencial na determinação e no alcance dos objetivos e das
prioridades de governo.
A avaliação ex post, tema desta publicação, consiste em uma ferramenta fundamental
para orientar a tomada de decisão durante – ou após – a execução de uma política pública.
Nesse sentido, cumpre a importante função de levantar evidências sobre o desempenho da
política, indicando se os recursos públicos estão sendo aplicados em consonância com os
parâmetros de economicidade, eficiência, eficácia e efetividade.
A implementação eficiente das políticas e dos programas, focada em garantir o
máximo retorno possível à sociedade, deve ser objetivo permanente do gestor público. A
própria Constituição Federal elenca a eficiência como um dos princípios a serem seguidos
pela administração pública em sua atuação.
Nesse sentido, o lançamento desta publicação se soma a outras iniciativas e

complementa o trabalho iniciado com a publicação do Guia de Análise Ex Ante. O documento
tem por objetivo nortear os órgãos e entidades públicos nos processos avaliativos das políticas
que conduzem, descrevendo e exemplificando diferentes metodologias que podem ser
utilizadas na avaliação da política pública a partir de sua implementação até a gestão de
resultados. Em outras palavras, não basta apontar quanto determinada política consome do
orçamento público, é necessário relacionar seus custos e benefícios, avaliar a qualidade de
suas entregas e seu grau de focalização.
Esteves Colnago Júnior1
Ministro do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão

Aula 7. ANÁLISE DE INDICADORES.
7.1. CONCEITUAÇÃO BÁSICA DE INDICADORES
Para Merico (1996 apud REIS 2005, p. 34), “o termo indicador origina-se do latim
indicare que significa destacar, anunciar, tornar público, estimar. Indicadores comunicam
informações que podem ser simplesmente luzes acesas ou piscando em um aparelho
eletrônico, bem como tornar perceptível um conjunto de fenômenos que não é
imediatamente detectável”.
Segundo Waterhouse (1984 apud GRATERON 1999, p.9), os indicadores podem ser
definidos como “unidades de medição que permitem acompanhar e avaliar em forma
periódica, as variáveis consideradas importantes em uma organização. Esta variação é feita
através da comparação com os valores ou padrões correspondentes preestabelecidos como
referência, sejam internos ou externos à organização".
Os indicadores são medidores de uma atividade. Expressam um número que indica
que as coisas podem ser medidas; e, se, podem ser medidas, podem ser comparadas e
administradas, como preconizam Globerson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao
afirmarem que “você não pode administrar o que não pode medir”.
Outra definição trazida por Fernandes (2004, p.3) mostra que "a tarefa básica de um
indicador é expressar, da forma mais simples possível, uma determinada situação que se
1Esteves Pedro Colnago Junior é um economista brasileiro que ocupou o cargo de ministro do Planejamento
durante o Governo Temer e atual secretário adjunto da Fazenda durante o Governo Bolsonaro.
deseja avaliar. O resultado de um indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra,

sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito".
Fernandes (2004, p.5) dissertando ainda sobre o assunto diz que "levando em conta
que um indicador é um número que expressa o estado de alguma coisa que se considera
relevante e importante para a empresa, sua construção passa, primeiramente, pela análise da
contribuição para a tomada de decisão. O indicador deve ser representante de algo que se
toma como necessário para a rotina de gerenciamento da empresa. Em função disso, são
necessários cuidados quando do estabelecimento da coleta e tratamento de dados, que
constituem a base para a formação de um indicador".
7.2. IMPORTÂNCIA DO INDICADOR
Conforme Furtado (2003), um grupo especial de indicadores de desempenho de
gestão tem como objetivo medir os níveis de eficiência e eficácia das decisões tomadas,
verificando se as ações implementadas estão atingindo os resultados esperados, a que custos
e outros impactos que estão gerando e suas tendências. Esses indicadores são essenciais ao
planejamento e ao controle dos processos porque possibilitam o estabelecimento de metas e
visualização de seus desdobramentos, ao tempo em que permitem a análise crítica que
embasará o re-planejamento ao longo da gestão.
Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que
estão fazendo, como estão se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles comunicam
o que é importante para a organização: a estratégia do primeiro escalão para os demais
níveis, resultados de processo, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, o controle e
melhoria dentro dos processos. Os indicadores devem interligar estratégia, recursos e
processos. Hronec (apud REIS, 2005, p.37)
Wright citado por Neves Júnior (2003, p.10), destaca que o processo de controle
estratégico é exercido pela alta administração, que decide quais elementos do ambiente e da
empresa devam ser avaliados e controlados. Segundo o autor, o processo de controle
estratégico possibilita a adoção de alguns passos que visam à tomada de decisão corretivas:
1) dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização,
determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas; 2) estabelecer
padrões; 3) mensurar o desempenho; 4) comparar desempenho com padrões; 5) não tomar
medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padrões; 6) tomar medidas corretivas

se o desempenho não se harmonizar com os padrões.
Para Kaplan e Norton (1997, apud REIS 2005, p. 38), os indicadores são usados para
controlar e melhorar a qualidade e o desempenho de produtos e processos. A apuração dos
resultados através dos indicadores permite avaliar o desempenho em relação à meta e a
outros referenciais, possibilitando o controle e a tomada de decisão gerencial. Outra
importante função é a de induzir atitudes nas pessoas cujo desempenho está medido, pois as
pessoas tendem a agir influenciadas pela forma como são avaliadas.
7.3. O CONTROLE DA GESTÃO PÚBLICA
Segundo Cruz Silva (1999, p.1), “os mecanismos de controle representam o elemento
essencial para assegurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos nos programas de
longa duração com eficiência, efetividade e dentro dos preceitos legais da ordem
democrática”.
Para Grateron (1999, p.2) “o sistema tradicional de contabilidade e de informação
que auxilia o gestor não cumpre sua missão de garantir as melhores decisões ou, no mínimo,
prestar-lhes suporte; por isso, é necessário considerar a possibilidade de um modelo que
responda às necessidades de informação para contribuir com a melhoria de uma gestão que
tem sido objeto permanente de crítica: a gestão pública”.
O autor ressalta ainda que "a gestão pública precisa ser avaliada para conhecer e dar
respostas ao cidadão, comum quanto o grau de adequação e coerência existente entre as
decisões dos gestores e a eficácia, eficiência e economia com que foram administrados os
recursos públicos para serem atingidos os objetivos e metas da organização, estabelecidos
nos planos e orçamentos e; para realizar avaliação da gestão pública, é necessário considerar
a possibilidade de um modelo de contabilidade desenhado para a gestão, que considere
indicadores ou parâmetros de gestão adequados".
Cruz Silva afirma ainda que: “sem controle, os rumos não são corrigidos, os
objetivos fundamentais ficam colocados em segundo plano, há desperdício e inadequação no
uso dos recursos”.
7.4. INDICADORES DE GESTÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
“Na avaliação das organizações públicas é usual que resultados sejam definidos por
indicadores físicos ou qualitativos”. (CATELLI, 2001, p. 6).

Ainda segundo Catelli (2001, p.174), "não é possível administrar algo que não tenha
seus resultados mensurados, pois, as decisões devem ser tomadas sobre elementos que
representem a realidade da forma mais precisa possível. Esta é uma característica essencial
do sistema de medição que são instrumentos de gestão para diversos modelo de
administração dos negócios" .
De acordo com Toscano Jr. (2000, p.12) o desenvolvimento de sistemas contábeis
gerenciais que permitam a criação de informações úteis para a tomada de decisão, é de
importância fundamental para a instrumentalização do processo de geração e monitoramento
de indicadores de performance, a fim de viabilizar a mensuração do desempenho da gestão
pública.
Conforme Grateron (1999, p. 15), a variação fundamental para a mensuração da
gestão de um organismo público é avaliar a gestão através da análise e confrontação restrita
dos valores monetários da contabilidade tradicional, ou introduzir, na análise e avaliação,
outras variáveis não monetárias que permitam relacionar as variáveis tradicionais à
finalidade da entidade pública. Segundo a Associación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas (apud Grateron, 1999, p. 15), a utilização e a aplicação de
técnicas de gestão, como por exemplo, os indicadores para medir e comparar o desempenho
dos gestores no setor publico, são muito mais complicados, se comparados como setor
privado.
Algumas das limitações mais conhecidas são a falta de indicadores, a dificuldade
para fixar e quantificar os objetivos sociais, a utilização de termos não monetários, a falta de
clareza nos objetivos, metas e atividades realizadas, entre outros.
ANÁLISE DE INDICADORES . Disponível em
<http://ead2.fgv.br/ls5/centro_rec/docs/uma_analise_indicadores_gestao.pdf>. Acesso em 26
ago 2019.
Aula 8. NOÇÕES DE ORÇAMENTO PÚBLICO
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS
CONSTITUCIONAIS
Resultado da experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios
orçamentários foram sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às

normas orçamentárias adquirirem crescente eficácia.
Assim, os princípios, sendo enunciados em sua totalidade de maneira genérica que
quase sempre se expressam em linguagem constitucional ou legal, estão entre os valores e as
normas na escala da concretização do direito e com eles não se confundem.
Os princípios representam o primeiro estágio de concretização dos valores jurídicos a
que se vinculam. A justiça e a segurança jurídica começam a adquirir concretitude normativa e
ganham expressão escrita.
Mas os princípios ainda comportam grau elevado de abstração e indeterminação.
Os princípios financeiros são dotados de eficácia, isto é, produzem efeitos e vinculam
a eficácia principiológica, conducente à normativa plena, e não a eficácia própria da regra
concreta, atributiva de direitos e obrigações.
Assim, os princípios não se colocam, pois, além ou acima do Direito (ou do próprio
Direito positivo); também eles - numa visão ampla, superadora de concepções positivistas,
literalista e absolutizantes das fontes legais - fazem parte do complexo ordenamental.
Não se contrapõem às normas, contrapõem-se tão- -somente aos preceitos; as normas
jurídicas é que se dividem em normas-princípios e normas disposições. Resultado da
experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios orçamentários foram
sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias
adquirirem crescente eficácia, ou seja, que produzissem o efeito desejado, tivessem
efetividade social, e fossem realmente observadas pelos receptores da norma, em especial o
agente público.
Como princípios informadores do direito - e são na verdade as ideias centrais do
sistema dando-lhe sentido lógico - foram sendo, gradativa e cumulativamente, incorporados
ao sistema normativo. Os princípios orçamentários, portanto, projetam efeitos sobre a criação
- subsidiando o processo legislativo -, a integração - possibilitando a colmatagem das lacunas
existentes no ordenamento - e a interpretação do direito orçamentário, auxiliando no exercício
da função jurisdicional ao permitir a aplicação da norma a situação não regulada
especificamente.
Alguns desses princípios foram adotados em certo momento por condizerem com as
necessidades da época e posteriormente abandonados, ou pelo menos, transformados,

relativizados, ou mesmo mitigados, e o que ocorreu com o princípio do equilíbrio
orçamentário, tão precioso ao estado liberal do século XIX, e que foi em parte relativizado
com o advento do estado do bem-estar social no período pós-guerra.
Nos anos oitenta e noventa, em movimento pendular, o princípio do equilíbrio
orçamentário foi revigorado e dada nova roupagem em face dos crescentes déficits estruturais
advindos da dificuldade do Estado em financiar os extensos programas de segurança social e
de alavancagem do desenvolvimento econômico.
Nossas Constituições, desde a Imperial até a atual, sempre deram tratamento
privilegiado à matéria orçamentária. De maneira crescente, foram sendo incorporados novos
princípios orçamentários às várias cartas constitucionais reguladoras do Estado brasileiro.
Instaura-se a ordem constitucional soberana em nosso Império, e a Carta de 1824, em
seus arts.171 e 172, institui as primeiras normas sobre o orçamento público no Brasil .
Estatui-se a reserva de lei - a aprovação da peça orçamentária deve observar regular processo
legislativo - e a reserva de parlamento - a competência para a aprovação é privativa do Poder
Legislativo, sujeita à sanção do Poder Executivo - para a aprovação do orçamento. Insere-se
O PRINCÍPIO DA ANUALIDADE, ou temporalidade- significa que a autorização
legislativa do gasto deve ser renovada a cada exercício financeiro - o orçamento era para viger
por um ano e sua elaboração competência do Ministro da Fazenda, cabendo à Assembleia
Geral - Câmara dos Deputados e Senado - sua discussão e aprovação. Pari passu com a
inserção da anualidade, fixa-se o PRINCÍPIO DA LEGALIDADE DA DESPESA - advindo
do princípio geral da submissão da Administração à lei, a despesa pública deve ter prévia
autorização legal. Entretanto, no período de 1822 a 1829, o Brasil somente teve orçamentos
para a Corte e a Província do Rio de Janeiro, não sendo observado o PRINCÍPIO DA
UNIVERSALIDADE - o orçamento deve conter todas as receitas e despesas da entidade, de
qualquer natureza, procedência ou destino, inclusive a dos fundos, dos empréstimos e dos
subsídios. O primeiro orçamento geral do Império somente seria aprovado oito anos após a
Independência, pelo Decreto Legislativo de 15.12.1830, referente ao exercício 1831-32.
Este orçamento continha normas relativas à elaboração dos orçamentos futuros, aos
balanços, à instituição de comissões parlamentares para o exame de qualquer repartição
pública e à obrigatoriedade de os ministros de Estado apresentarem relatórios impressos sobre

o estado dos negócios a cargo das respectivas pastas e a utilização das verbas sob sua
responsabilidade. A reforma na Constituição imperial de 1824, emendada pela Lei de
12.08.1834, regulou o funcionamento das assembleias legislativas provinciais definindo-lhes
a competência na fixação das receitas e despesas municipais e provinciais, bem como
regrando a repartição entre os municípios e a sua fiscalização.
A Constituição republicana de 1891 introduziu profundas alterações no processo
orçamentário. A elaboração do orçamento passou à competência privativa do Congresso
Nacional. NOÇÕES DE ORÇAMENTO PÚBLICO Embora a Câmara dos Deputados tenha
assumido a responsabilidade pela elaboração do orçamento, a iniciativa sempre partiu do
gabinete do ministro da Fazenda que, mediante entendimentos reservados e extraoficiais,
orientava a comissão parlamentar de finanças na confecção da lei orçamentária. A experiência
orçamentária da República Velha revelou-se inadequada. Os parlamentos, em toda parte, são
mais sensíveis à criação de despesas do que ao controle do déficit.
A reforma Constitucional de 1926 tratou de eliminar as distorções observadas no
orçamento da República. Buscou-se, para tanto, promover duas alterações significativas: a
proibição da concessão de créditos ilimitados e a introdução do princípio constitucional da
exclusividade, ao inserir-se preceito prevendo: “Art. 34. § 1º As leis de orçamento não podem
conter disposições estranhas à previsão da receita e à despesa fixada para os serviços
anteriormente criados.
Não se incluem nessa proibição:
a) a autorização para abertura de créditos suplementares e para operações de crédito
como antecipação da receita;
b) a determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o
deficit.” O PRINCÍPIO DA EXCLUSIVIDADE, ou da pureza orçamentária, limita o
conteúdo da lei orçamentária, impedindo que nela se pretendam incluir normas pertencentes a
outros campos jurídicos, como forma de se tirar proveito de um processo legislativo mais
rápido, as denominadas “caudas orçamentárias”, tackings dos ingleses, os riders dos norte-
americanos, ou os Bepackungen dos alemães, ou ainda os cavaliers budgetaires dos franceses.
Prática essa denominada por Epitácio Pessoa em 1922 de “verdadeira calamidade nacional”.
No dizer de Ruy Barbosa, eram os “orçamentos rabilongos”, que introduziram o

registro de hipotecas no Brasil e até a alteração no processo de desquite propiciaram. Essa foi
a primeira inserção deste princípio em textos constitucionais brasileiros, já na sua formulação
clássica, segundo a qual a lei orçamentária não deveria conter matéria estranha à previsão da
receita e à fixação da despesa, ressalvadas: a autorização para abertura de créditos
suplementares e para operações de crédito como antecipação de receita; e a determinação do
destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o déficit. O princípio da
exclusividade sofreu duas modificações na Constituição de 1988.
Na primeira, não mais se autoriza a inclusão na lei orçamentária de normas sobre o
destino a dar ao saldo do exercício como o fazia a Constituição de 1967. Na segunda, podem
ser autorizadas quaisquer operações de crédito, por antecipação de receita ou não. A mudança
refletiu um aprimoramento da técnica orçamentária, com o advento principalmente da Lei
4.320, de 1964, que regulou a utilização dos saldos financeiros apurados no exercício anterior
pelo Tesouro ou entidades autárquicas e classificou como receita do orçamento o produto das
operações de crédito.
A Constituição de 1934 restaurou, no plano constitucional, a competência do Poder
Executivo para elaboração da proposta, que passou à responsabilidade direta do Presidente da
República. Cabia ao Legislativo a análise e votação do orçamento, que podia, inclusive, ser
emendado. Além disso, a Constituição de 1934, como já mencionado anteriormente,
estabelecia que a despesa deveria ser discriminada, obedecendo, pelo menos a parte variável,
a rigorosa especialização. Trata-se do PRINCÍPIO DA ESPECIFICAÇÃO, ou
especialidade, ou ainda, da discriminação da despesa, que se confunde com a própria questão
da legalidade da despesa pública e é a razão de ser da lei orçamentária, prescrevendo que a
autorização legislativa se refira a despesas específicas e não a dotações globais. O princípio da
especialidade abrange tanto o aspecto qualitativo dos créditos orçamentários quanto o
quantitativo, vedando a concessão de créditos ilimitados.
Tal princípio só veio a ser expresso na Constituição de 1934, encerrando a
explicitação da finalidade e da natureza da despesa e dando efetividade à indicação do limite
preciso do gasto, ou seja, a dotação. Norma no sentido da limitação dos créditos
orçamentários permaneceu em todas as constituições subsequentes à reforma de 1926, com a
exceção da Super lei de 1937.

O princípio da especificação tem profunda significância para a eficácia da lei
orçamentária, determinando a fixação do montante dos gastos, proibindo a concessão de
créditos ilimitados, que na Constituição de 1988, como nas demais anteriores, encontra-se
expresso no texto constitucional, art. 167, VII (art. 62, § 1º, “b”, na de 1969 e art. 75 na de
1946). Pode ser também de caráter qualitativo, vedando a transposição, remanejamento ou a
transferência de recursos de uma categoria de programação para outra ou de um órgão para
outro, como hoje dispõe o art. 167, VI (art. 62, §1º, “a”, na de 1969 e art. 75 na de 1946).
Ou, finalmente pode o princípio referir-se ao aspecto temporal, limitando a vigência
dos créditos especiais e extraordinários ao exercício financeiro em que forem autorizados,
salvo se o ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício,
caso em que reabertos nos limites dos seus saldos, serão incorporados ao orçamento do
exercício financeiro subsequente, ex vi do atual art. 167, § 2º (art. 62, § 4º, na de 1969 e sem
previsão na de 1946).
Exceção a este princípio basilar foi a Constituição de 1937, que previa a aprovação
pelo Legislativo de verbas globais por órgãos e entidades. A elaboração do orçamento
continuava sendo de responsabilidade do Poder Executivo - agora a cargo de um
departamento administrativo a ser criado junto à Presidência da República - e seu exame e
aprovação seria da competência da Câmara dos Deputados e do Conselho Fiscal.
Durante o Estado Novo, entretanto, nem mesmo essa prerrogativa chegou a ser
exercida, uma vez que as casas legislativas não foram instaladas e os orçamentos do período
1938-45 terminaram sendo elaborados e aprovados pelo Presidente da República, com o
assessoramento do recém-criado Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP.
O período do Estado Novo marca de forma indelével a ausência do estado de direito,
demonstrando cabalmente a importância da existência de uma lei orçamentária,
soberanamente aprovada pelo Parlamento, para a manutenção da equipotência dos poderes
constituídos, esteio da democracia.
A Constituição de 1946 reafirmaria a competência do Poder Executivo quanto à
elaboração da proposta orçamentária, mas devolveria ao Poder Legislativo suas prerrogativas
quanto à análise e aprovação do orçamento, inclusive emendas à proposta do governo.
Manteria, também, intactos os princípios orçamentários até então consagrados.

Sob a égide da Constituição de 1946 foi aprovada e sancionada a Lei nº 4.320, de
17.03.64, estatuindo “Normas Gerais de Direito Financeiro para a elaboração e controle dos
orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal”.
Verdadeiro estatuto das finanças públicas, levando mais de dez anos sua tramitação
legislativa, tal lei incorporou importantes avanços em termos de técnica orçamentária,
inclusive com a introdução da técnica do orçamento-programa a nível federal.
A Lei 4.320/64, art. 15, estabeleceu que a despesa fosse discriminada no mínimo por
elementos. A Constituição de 1967 registrou pela primeira vez em um texto constitucional o
PRINCÍPIO DO EQUILÍBRIO ORÇAMENTÁRIO. O axioma clássico de boa
administração para as finanças públicas perdeu seu caráter absoluto, tendo sido abandonado
pela doutrina o equilíbrio geral e formal, embora não se deixe de postular a busca de um
equilíbrio dinâmico.
Inserem-se neste contexto as normas que limitam os gastos com pessoal, acolhidas nas
Constituições de 67 e de 88 (CF art. 169) e a vedação à realização de operações de créditos
que excedam o montante das despesas de capital (CF art. 167, III). Hoje não mais se busca o
equilíbrio orçamentário formal, mas sim o equilíbrio amplo das finanças públicas. O grande
princípio da Lei de Responsabilidade Fiscal é o princípio do equilíbrio fiscal. Esse princípio é
mais amplo e transcende o mero equilíbrio orçamentário.
Equilíbrio fiscal significa que o Estado deverá pautar sua gestão pelo equilíbrio entre
receitas e despesa. Dessa forma, toda vez que ações ou fatos venham a desviar a gestão da
equalização, medidas devem ser tomadas para que a trajetória de equilíbrio seja retomada. Os
PRINCÍPIOS DA UNIDADE E DA UNIVERSALIDADE também sofreriam alterações na
Constituição de 1967.
Esses princípios são complementares: todas as receitas e todas as despesas de todos os
Poderes, órgãos e entidades devem estar consignadas num único documento, numa única
conta, de modo a evidenciar a completa situação fiscal para o período. A partir de 1967, a
Constituição deixou de consignar expressamente o mandamento de que o orçamento seria
uno, inserto no texto constitucional desde 1934.
Coincidentemente, foi nessa Constituição que, ao lado do orçamento anual, se
introduziu o orçamento plurianual de investimentos. Desta maneira, introduziu-se um novo

PRINCÍPIO CONSTITUCIONAL ORÇAMENTÁRIO, O DA PROGRAMAÇÃO - a
programação constante da lei orçamentária relativa aos projetos com duração superior ao
exercício financeiro devem observar o planejamento de médio e longo prazo constante de
outras normas preordenadoras.
Sem ferir o princípio da unidade, por se tratar de instrumento de planejamento,
complementar à autorização para a despesa contida na lei orçamentária anual, ou o princípio
da universalidade, que diz respeito unicamente ao orçamento anual, veio propiciar uma
ligação entre o planejamento de médio e longo prazo com a orçamentação anual. O
Orçamento Plurianual de Investimentos - OPI não chegou a ter eficácia, não encontrando
abrigo na Constituição de 1988, que estabeleceu, ao invés, um plano plurianual (PPA).
Não obstante o fato das Constituições e normas a ela inferiores alardearem os
princípios da universalidade e unidade orçamentária, na prática, até meados dos anos oitenta,
parcela considerável dos dispêndios da União não passavam pelo Orçamento Geral da União -
OGU.
O orçamento discutido e aprovado pelo Congresso Nacional não incluía os encargos
da dívida mobiliária federal, os gastos com subsídios e praticamente a totalidade das
operações de crédito de responsabilidade do Tesouro, como fundos e programas. Tais
despesas eram realizadas autonomamente pelo Banco Central e Banco do Brasil por
intermédio do denominado “Orçamento Monetário-OM” E “Conta-movimento”,
respectivamente. Ainda tinha-se o Orçamento- -SEST, que consistia no orçamento de
investimento das empresas públicas, de economia mista, suas subsidiárias e controladas direta
ou indiretamente pela União. Todos estes documentos eram aprovados exclusivamente pelo
Presidente da República.
Somente a partir de 1984, com a gradativa inclusão no OGU do OM, extinção da
“conta-movimento” no Banco do Brasil e de outras medidas administrativas, coroadas pela
promulgação da carta constitucional de 1988, passou-se a dar efetividade ao princípio da
unidade e universalidade orçamentária. A aplicação do PRINCÍPIO DA UNIDADE foi
elastecido na Constituição de 1988, embora o art. 165 § 5º diga “A lei orçamentária anual
compreenderá”, porquanto deixou de fora do orçamento fiscal as ações de saúde e assistência
social, tipicamente financiadas com os recursos ordinários do Tesouro, para compor com elas
um orçamento distinto, em relação promíscua com as prestações da Previdência Social. Esta
última sim, e somente esta, merecedora de tratamento em documento separado, observadas
em seu âmbito a unidade e a universalidade, já que se trata de um sistema distinto de
prestações e contraprestações de caráter continuado, que deve manter um equilíbrio
econômico-financeiro autossustentado.
Outra inovação da Constituição de 1988 foi o orçamento de investimentos das
empresas estatais. Não há aqui, entretanto, quebra da unidade orçamentária, uma vez que se
trata, obviamente, de um segmento nitidamente distinto do orçamento fiscal, a não ser no que
se refere àquelas unidades empresariais dependentes de recursos do Tesouro para sua
manutenção, caso em que devem ser incluídas integralmente no orçamento fiscal, como vem
ocorrendo por força de disposições contidas nas últimas LDOs.
A adoção do Orçamento de Investimento nas empresas nas quais a União, direta ou
indiretamente, detenha a maioria do capital com direito a voto, nos termos do art. 165, § 5º,
correspondeu a um avanço na aplicação do princípio da universalidade dos gastos, ainda que
excluídos os dispêndios relativos à manutenção destas entidades. O PRINCÍPIO DA NÃO
AFETAÇÃO DE RECEITAS determina que essas não sejam previamente vinculadas a
determinadas despesas, a fim de que estejam livres para sua alocação racional, no momento
oportuno, conforme as prioridades públicas.
A Constituição de 1967 o adotou, relativamente aos tributos, ressalvados os impostos
únicos e o disposto na própria Constituição e em leis complementares. A Carta de 1988, por
sua vez, restringe a aplicação do princípio aos impostos, observadas as exceções indicadas na
Constituição e somente nesta, não permitindo sua ampliação mediante lei complementar.
A emenda constitucional revisional nº 1, de 1994, ao criar o Fundo Social de
Emergência - FSE e desvincular, ainda que somente para os exercícios financeiros de 1994 e
1995, 20% dos impostos e contribuições da União, demonstrou a necessidade de se permitir a
flexibilidade na alocação dos recursos na elaboração e execução orçamentária.
A Constituição de 1988 inovou em termos de constitucionalização de princípios
regentes dos atos administrativos em geral e aplicando-os à matéria orçamentária, elevando a
nível constitucional os PRINCÍPIOS DA CLAREZA E DA PUBLICIDADE, a exemplo do
previsto no art. 165, § 6º - que determina que o projeto da lei orçamentária venha
acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despesas,
decorrentes de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira,
tributária e creditícia - e no art. 165, §3º - que estipula a publicação bimestralmente de
relatório resumido da execução orçamentária
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS
CONSTITUCIONAIS. Disponível em:<https://www.novaconcursos.com.br/blog/pdf/errata-
nocoes-orcamento-publico-trt-pe.pdf>. Acesso em 23 ago. 2019.
Aula 9. PLANEJAMENTO: PLANO PLURIANUAL DE AÇÃO
GOVERNAMENTAL
O Plano Plurianual (PPA), no Brasil, previsto no artigo 165 da Constituição
Federal e regulamentado pelo Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998 [1] é um plano

de médio prazo, que estabelece as diretrizes, objetivos e metas a serem seguidos pelo Governo
Federal, Estadual ou Municipal ao longo de um período de quatro anos.
É aprovado por lei quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de tramitação.
Tem vigência do segundo ano de um mandato presidencial até o final do primeiro ano do
mandato seguinte. Também prevê a atuação do Governo, durante o período mencionado, em
programas de duração continuada já instituídos ou a instituir no médio prazo.
Com a adoção deste plano, tornou-se obrigatório o Governo planejar todas as suas
ações e também seu orçamento de modo a não ferir as diretrizes nele contidas, somente
devendo efetuar investimentos em programas estratégicos previstos na redação do PPA para o
período vigente. Conforme a Constituição, também é sugerido que a iniciativa privada volte
suas ações de desenvolvimento para as áreas abordadas pelo plano vigente.
O PPA é dividido em planos de ações, e cada plano deverá conter: objetivo, órgão do
Governo responsável pela execução do projeto, valor, prazo de conclusão, fontes
de financiamento, indicador que represente a situação que o plano visa alterar, necessidade de
bens e serviços para a correta efetivação do previsto, ações não previstas
no orçamento da União, regionalização do plano, etc.
Cada um desses planos (ou programas), será designado a uma unidade responsável
competente, mesmo que durante a execução dos trabalhos várias unidades da
esfera pública sejam envolvidas. Também será designado um gerente específico para cada
ação prevista no Plano Plurianual, por determinação direta da Administração Pública Federal.
O decreto que regulamentou o PPA prevê que sempre se deve buscar a integração das várias
esferas do poder público (federal, estadual e municipal), e também destas com o setor privado.
3A cada ano, será realizada uma avaliação do processo de andamento das medidas a
serem desenvolvidas durante o período quadrienal – não só apresentando a situação atual dos
programas, mas também sugerindo formas de evitar o desperdício de dinheiro público em
ações não significativas. Sobre esta avaliação é que serão traçadas as bases para a elaboração
do orçamento federal anual.
A avaliação anual poderá se utilizar de vários recursos para sua efetivação, inclusive
de pesquisas de satisfação pública, quando viáveis.
Embora teoricamente todos os projetos do PPA sejam importantes e necessários para
o desenvolvimento socioeconômico do Brasil, dentro dele já são estabelecidos projetos que
detêm de maior prioridade na sua realização.
Pode-se afirmar que o Plano Plurianual faz parte da política de descentralização do
governo federal, que já é prevista na Constituição vigente. Nas diretrizes estabelecidas em
cada plano, é fundamental a participação e apoio das demais esferas da administração pública,
que, sem dúvida, têm mais conhecimento dos problemas e desafios que são necessários
enfrentar para o desenvolvimento sustentável local.
Plano plurianual. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_plurianual >.
Acesso em 26 ago 2019.
Aula 10. LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS.
No Brasil, a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) tem como a principal
finalidade orientar a elaboração dos orçamentos fiscais e da seguridade social e de
investimento do Poder Público, incluindo os poderes Executivo, Legislativo, Judiciário e
as empresas públicas e autarquias. Busca sintonizar a Lei Orçamentária Anual(LOA) com as
diretrizes, objetivos e metas da administração pública, estabelecidas no Plano Plurianual. De
acordo com o art. 165, § 2º da Constituição Federal, a LDO:
Compreenderá as metas e prioridades da administração pública, incluindo as despesas
de capital para o exercício financeiro subsequente;
Orientará a elaboração da LOA;

Disporá sobre as alterações na legislação tributária;
Estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
A iniciativa do projeto da LDO é exclusiva do chefe do Poder Executivo (no âmbito
federal, o Presidente da República, por meio da Secretaria de Orçamento Federal). O projeto
é, então encaminhado ao Congresso Nacional até o dia 15 de abril de cada ano, para
aprovação.
O poder executivo deve encaminhar o projeto de lei de diretrizes orçamentárias até
uma data limite, definida pela Lei Orgânica do Município. A Câmara dos vereadores tem um
prazo para realizar a votação - que varia de cidade para cidade. Caso contrário, esta não
poderá entrar em recesso.
Lei de diretrizes orçamentárias. Disponível em:
<https://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_de_diretrizes_or%C3%A7ament%C3%A1rias >. Acesso
em 25 ago 2019.
ORÇAMENTO PARTICIPATIVO
O orçamento participativo é uma técnica orçamentária em que a alocação de
alguns recursos contidos no orçamento público é decidida com a participação direta da
população, ou através de grupos organizados da sociedade civil, como a associação de
moradores. É um importante espaço de debate e decisão político- participativa. Nele, a
população interessada decide as prioridades de investimentos em obras e serviços a serem
realizados, a cada ano, com os recursos do orçamento. Vale ressaltar que somente são
colocados para decisão da população uma parte dos recursos disponíveis para
investimentos, e a participação do cidadão ocorre no momento de elaboração e muito
timidamente na fiscalização de sua execução. Esse mecanismo foi reforçado pela LRF.
Aula 11. LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL.
A Lei Orçamentária Anual (LOA) é uma lei elaborada pelo Poder Executivo que
estabelece as despesas e as receitas que serão realizadas no próximo ano.
A Constituição determina que o Orçamento deve ser votado e aprovado até o final de cada
ano (também chamado sessão legislativa). Compete ao Presidente da República enviar ao
Congresso Nacional o Plano plurianual, o projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias e as
propostas de orçamento previstas nesta Constituição;

A Lei Orçamentária Anual estima as receitas e fixa as despesas do Governo para ano
subsequente. Se durante o exercício financeiro houver necessidade de realização de despesas
acima do limite que está previsto na Lei, o Poder Executivo emite medida provisória,
submetendo-a a aprovação do Congresso Nacional solicitando crédito especiais ou
suplementares, ou nos casos especiais, como: guerra, calamidade, comoção internas, dentre
outros, emite créditos extraordinários, sem autorização prévia do legislativo, apenas anuência
posterior. No caso dos créditos suplementares, estes podem ser solicitados através da própria
LOA.
Por outro lado, a necessidade de contenção dos gastos obriga o Poder Executivo
muitas vezes a editar Decretos com limites orçamentários e financeiros para o gasto, abaixo
dos limites autorizados pelo Congresso. São os intitulados decretos de
CONTINGENCIAMENTO (Contingenciamento. substantivo masculino – ECONOMIA -
política econômica de intervenção governamental que estabelece limites à produção,
comercialização interna e importação ou exportação de determinado produto [Freq. com a
intenção de sustar a importação do produto e impulsionar sua produção no país.].), que
limitam as despesas abaixo dos limites aprovados na lei orçamentária.
O Orçamento anual visa concretizar os objetivos e metas propostas no Plano
Plurianual (PPA), segundo as diretrizes estabelecidas pela Lei de Diretrizes Orçamentárias
(LDO).
A Lei Orçamentária Anual compreenderá:
➢ Orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e
entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo
Poder Público, e estatais chamadas de dependentes(deficitárias).
➢ Orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou
indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto;
➢ Orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela
vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e
mantidos pelo Poder Público.
➢ Orçamentos são disponibilizados pelos sites dos municípios.
Lei orçamentária anual. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_or

%C3%A7ament%C3%A1ria_anual >. Acesso em 25 ago 2019.
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. art. 165 §5º;
art. 84 XXIII. Brasília, DF: Senado Federal, 1988.
ANGÉLICO, João. Contabilidade Pública. São Paulo, Atlas, 1991.
“Com planejamento cuidadoso e detalhado, pode-se vencer; com planejamento
descuidado e menos detalhado, não se pode vencer. A derrota é mais do que certa se não
se planeja nada! Pela maneira como o planejamento antecipado é feito, podemos predizer
a vitória ou a derrota.”
• Sun Tzu A Arte da Guerra
CONCLUSÃO
No Brasil, como em diversos países, passou-se a evidenciar a importância do
acompanhamento das atividades governamentais, a atuação dos atores do processo político, da
política e da tomada de decisão priorizando projetos e programas sociais.
A avaliação e o monitoramento são ferramentas essenciais no controle e
acompanhamento das políticas e programas de governo, principalmente, para aqueles que
tratam da proteção e assistência social. A incorporação desses instrumentos é uma inovação
aplicada à gestão, à tomada de decisão, agregando qualidade ao gerenciamento de programas,
planejamento de atividades, correção de distorções, aumento da eficiência de administração
pública e melhorando a transparência governamental.
Toda a política de modernização do Estado, portanto, deve focar seus esforços em
alcançar resultados sociais, pautados na eficiência, eficácia e efetividade das ações
governamentais e, consequentemente, ganhos para toda a sociedade, para empresas, entes
governamentais, desenvolvimento nacional e bem-estar de todos
Nas últimas décadas vem crescendo nas sociedades democráticas de economias
avançadas e emergentes a demanda pelo melhor uso dos recursos arrecadados pelo governo e
a prestação de serviços públicos de qualidade para atendimento das demandas sociais.
Surge, assim, uma administração pública gerencial voltada para o cidadão, buscando
padrões otimizados de eficiência e eficácia numa gestão pública por resultados, orientada por
processos de avaliação contínua e de legitimação pela sociedade.
O cidadão, cada vez mais consciente de seus direitos, inserido agora em um contexto
democrático, passa a exigir que suas demandas sejam atendidas de maneira eficaz, eficiente e
efetiva, aliando rapidez na prestação dos serviços públicos, economicidade nas ações,
transparência na gestão e prestação de contas sobre os atos dos gestores.
Frente a esta nova demanda por serviços públicos de qualidade, a Administração
Pública vê-se diante de um ponto de inflexão: ou abdica da responsabilidade de oferecer aos
cidadãos os serviços necessários e, assim, de receber, por meio de tributos arrecadados, os
valores correspondentes a estes; ou qualifica seus profissionais para que se alinhem com a
nova ordem estabelecida – realizar mais por menos, mais rápido e melhor. A segunda hipótese
se apresenta como a única aceitável do ponto de vista ético e institucional por parte da
Administração.
A formação dos profissionais da área da Segurança Pública visa a responder às
deficiências teóricas e técnicas desse profissional, de modo a torná-lo um profissional
multifuncional e multidisciplinar, aliando conhecimentos, habilidades e atitudes em busca de
um objetivo único: o cumprimento da missão institucional, dentro dos padrões de cidadania,
ética, legalidade, moralidade, transparência e accountability, entre outros.
As próprias estruturas orgânica e normativa das instituições contemporâneas de
Segurança Pública demonstram a preocupação com o alcance de tal missão institucional, com
a criação de uma legislação que dê celeridade à tomada de decisão, em substituição a um
modelo tipicamente burocrático, marcado pela inoperância. Somado a isso, a divisão interna
em órgãos de atividade finalística e órgãos de apoio logístico são pontos fortes da
racionalização das atividades sem a perda de efetividade. É conveniente observar que a área
de atividades finalísticas se desdobra em dois campos: o das funções estratégicas e o das
funções táticas, traduzindo-se em uma bipartição entre o planejamento suporte estratégico e a
execução propriamente dita da atividade típica de defesa social.
A finalidade é valorizar cada elemento organizacional e humano, seja pelo incremento
do potencial operativo de cada um, seja pela melhor apuração das competências e funções
atribuídas a eles: profissionais ou instituições.
Toda esta racionalidade traz definições muito firmes para o decurso eficiente do
caminho procedimental dos serviços administrativos e os estritamente policiais, dando-lhes
consistência e interatividade.
A estrutura conceptual da área de atividades finalísticas, com seus órgãos e unidades
de funções estratégicas e táticas, deve conceber um sistema tecnicamente íntegro, bem
amarrado e construído de modo a encurtar não só o processo decisório, como também a
positivar a harmonia técnico-científica de todo o complexo organizacional.
Todo esse sistema deve voltar-se para a construção dinâmica da política de formação,
aprimoramento profissional, pesquisa e normalização técnico-científica; para a captação,
análise e difusão de dados e conhecimentos do cotidiano referentes a todos os passos do ciclo
e da ação dos profissionais da área de Segurança Pública; e para os cenários criminais no
tempo e no espaço, com ênfase na permanente avaliação de qualidade dos processos
produtivos.
As organizações policiais precisam adotar rotinas de inovação científica no processo
de produção de seus serviços. Isso exige não apenas a superação de hábitos organizacionais,
como também a própria evolução do modelo de carreiras na descrição de suas funções,
sobretudo no que se refere ao modo como se articulam na busca da descrição transparente dos
cenários conflituosos. O profissional da área de Segurança Pública é, antes de tudo, um
cidadão cuja missão requer equilíbrio moral e competência técnica.
Este é o final do MÓDULO 3. FERRAMENTAS DE MODERNIZAÇÃO DO

SETOR PÚBLICO:
Além das telas apresentadas, o material complementar está disponível para acesso
e impressão.
Bons Estudos.

03 - Gestão Pública - EaD - CFS 2019.3 - Módulo 3

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03 - Gestão Pública - EaD - CFS 2019.3 - Módulo 3

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA APLICADA À SEGURANÇA PÚBLICA – Página 1

GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Aula 6. Avaliação das políticas públicas;

A sigla PDCA é de origem americana, muito popularizada na década de 50 e criada

concreto. Alguns empresários e empreendedores confundem o plano de negócios com

avaliação do seu planejamento estratégico.

É um sistema em formato de software capaz de gerenciar o relacionamento com

tecnológicas, não só as organizações privadas, mas também as públicas, mudaram suas

Figura 14. Kaisen. Disponível em:

Figura 15:Tipos de Enfoques e Objetivos do Downsizing. Disponível em:

Figura 16: Ciclo PDCA. Disponível em:

Figura 17. Ciclo PDCA Disponível em:<https:// www.siteware.com.br > Acesso em

Figura 18. 5S. Disponível em:<http://www.corporativabrasil.com.br/cursos/cursos-

1.2.5 - DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama ou princípio de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras

Figura 19. Diagrama de Pareto. Disponível em: <http://gestao-de-

Figura 20. Diagrama de Ishikawa. Apostila de Fundamentos da Gestão Pública

democrático, e é uma forma de concretização do accountability governamental.

sua equipe focada em todas as atividades.

Nesse sentido, o lançamento desta publicação se soma a outras iniciativas e

Ministro do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão

deseja avaliar. O resultado de um indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra,

medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padrões; 6) tomar medidas corretivas

indicadores físicos ou qualitativos”. (CATELLI, 2001, p. 6).

orçamentários foram sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às

necessidades da época e posteriormente abandonados, ou pelo menos, transformados,

pública e à obrigatoriedade de os ministros de Estado apresentarem relatórios impressos sobre

No dizer de Ruy Barbosa, eram os “orçamentos rabilongos”, que introduziram o

exceção da Super lei de 1937.

Manteria, também, intactos os princípios orçamentários até então consagrados.

introduziu o orçamento plurianual de investimentos. Desta maneira, introduziu-se um novo

O Plano Plurianual (PPA), no Brasil, previsto no artigo 165 da Constituição

Federal e regulamentado pelo Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998 [1] é um plano

Orientará a elaboração da LOA;

propostas de orçamento previstas nesta Constituição;

Lei orçamentária anual. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_or

Este é o final do MÓDULO 3. FERRAMENTAS DE MODERNIZAÇÃO DO

Você também pode gostar