Plano de Negócio Modelo de Negócio

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PLANO DE NEGÓCIO E
MODELO DE NEGÓCIO
Professor (a) :
Me. Kênia Cristina Gonçalves dos Santos
Objetivos de aprendizagem
• Introduzir o conceito de plano de negócios e modelo de negócio e conhecer os principais objetivos.
• Conhecer a importância do processo criativo e do planejamento para o desempenho do negócio e também o público-alvo do
plano de negócio.
• Apresentar a estrutura básica do plano de negócios.

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Plano de Negócio e Modelo de Negócio
• Aplicações e Processo Criativo
• Etapas do Plano de Negócio
Introdução
Neste encontro, para embasar nossos conhecimentos sobre o assunto, estudaremos as razões que levam o empreendedor a
elaborar um plano de negócios. Descobriremos que essa ferramenta é básica no processo de amadurecimento da ideia de negócio
e de planejamento para o dia a dia do empreendedor, esteja essa ideia de negócio na fase inicial ou na fase de expandir um negócio
já existente.
A falta de planejamento é um dos grandes responsáveis pelo fechamento precoce das empresas. Desta forma, percebe-se que a
utilização do plano de negócio é uma ferramenta relevante para o empreendedor que busca planejar- se em busca da consolidação
do seu negócio no mercado, alcançando, assim, resultados de alta performance, em que, por meio dos estudos e pesquisas
realizados na elaboração do plano, diminui a possibilidade de erros na execução e na implantação do negócio, orientando esse
empreendedor a alcançar os objetivos iniciais da sua ideia.
Para quem deseja abrir um novo negócio ou tem algum projeto em mente
para colocá-lo em prática, o plano de negócio é a ferramenta ideal. No seu processo de elaboração, é feito o detalhamento das
etapas e a definição de um cronograma que servirá de guia nessa viagem ao mundo do empreendedorismo.
Sendo assim, ao longo deste encontro será apresentada a importância do detalhamento do modelo de negócio e da elaboração do
plano de negócio, permitindo ao empreendedor ter uma visão de alavancagem na organização já existente, além de engajar
colaboradores em novas metas e objetivos organizacionais, bem como captar recursos e apresentação a possíveis investidores
para negócio iniciantes.
Vamos lá? Navegue nesses estudos com a certeza de que, quando (ou se) o desejo de empreender chegar até você, nessas páginas
você encontrará um importantíssimo aliado para o sucesso do mundo dos negócios.
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PLANO DE NEGÓCIO E MODELO DE

NEGÓCIO
Olá, caro(a) aluno(a)! Na nossa aula, conheceremos o plano de negócio e as suas etapas, bem como a sua importância para o
empreendedor que pretende iniciar seu negócio de forma inovadora, organizada e planejada, de modo a reduzir os riscos do
empreendimento.
Aprenderemos a identificar e a pesquisar oportunidades no mercado, para que o modelo de negócio lançado venha a suprir a
verdadeira necessidade do cliente.
Vamos adiante?
Definição
Afinal, o que é modelo de negócio? E plano de negócio? Por onde o empreendedor deve iniciar a caminhada em busca do sucesso?
As ferramentas para modelagem de negócio, ou definição do modelo de negócio, buscam auxiliar os empreendedores a definir um
modelo de negócio a partir da identificação de uma ideia que, por sua vez, transforma-se em uma proposta de valor principal. É o
processo de maturação da ideia de negócio, de forma que essa ideia torne-se viável para investimento. Tal viabilidade está
relacionada ao valor do produto ao cliente, na inovação que esse produto oferece no mercado. Algumas ferramentas utilizadas
nesse processo são: Canvas e Design Thinking .
O modelo de negócio apresenta a lógica da criação do negócio, aquilo que entrega e capta valor para a organização. Teece (2010)
descreve modelo de negócio como um conjunto de dados e de outras evidências que apresentam a proposta de valor aos clientes, a
estrutura viável de receitas e os custos para entregar esse valor. O plano de negócio é utilizado para identificar a oportunidade de
negócio, inicia-se com a parte de planejamento, a definição de objetivos e os estudos necessários para ajudar o empreendedor a
enfrentar os desafios do mercado e a direcionar melhor os seus esforços.
Desta forma, pode-se afirmar que não existe um caminho único que garanta o sucesso do negócio, porém a utilização dessas
ferramentas garante ao empreendedor uma escala no mercado de forma planejada, em que o Canvas apresenta uma
esquematização da ideia de negócio de forma estratégica, a ser implementada por meio das estruturas organizacionais dos
processos e sistemas. O Design Thinking oferece uma abordagem estruturada para a geração e a evolução de ideias. Assim, elas
devem anteceder o plano de negócio, pois o empreendedor já tem seu objetivo bem definido para melhor elaborar as etapas do
plano, lançando, assim, um novo olhar para o negócio.
Vejamos a seguir uma síntese sobre as ferramentas que o empreendedor pode utilizar no processo de maturação da ideia de
negócio.
Design Thinking
• O que é: uma abordagem processual coletiva e colaborativa que auxilia, por meio de pesquisas, na solução de problemas, na
geração, construção e sistematização de ideias a partir de uma motivação específica. É bastante utilizada em projetos de design.
• Vantagens: busca novos ângulos para a compreensão de situações recorrentes, problemas ou oportunidades. Por meio dos
agentes responsáveis por impactar ou por serem impactados pela inovação, promove a construção colaborativa de soluções
inovadoras.
• Objetivo: pensar, projetar e atuar de forma não convencional e inovadora para gerar (criatividade) e implantar ideias
(inovação), a partir das necessidades dos stakeholders .
• Convergência: está relacionado à geração de ideias ( brainstorming ).
Canvas
• O que é: metodologia que facilita visualizar, em uma folha, o modelo de negócio desejado.
• Vantagens: permite uma visão completa da ideia de negócio numa rápida observação do quadro, identificação e organização
lógica das ligações do processo da gestão, facilita a aplicação estruturada e efetiva de ideias, a flexibilidade para chegar num
consenso, a unificação de entendimento e a linguagem comum para todos.
• Objetivo: organizar, numa linguagem comum, em uma única folha, ideias sobre como buscar resultados de impacto, por meio do
preenchimento de um mapa com elementos, utilizando post-its.
• Convergência: está relacionado ao amadurecimento de uma ideia específica.
Plano de Negócio
• O que é: metodologia descritiva e analítica da ideia de negócio, que congrega apresentações, análises e planejamentos e que
auxilia o empreendedor a definir se o negócio em que pretende investir é viável economicamente.
• Vantagens: ajuda a descrever e também a entender o modelo de negócio da uma empresa. Auxilia na busca do que será
necessário para implementar o negócio. Mostra os custos e as despesas, o investimento inicial necessário, a estratégia de
crescimento, de marketing e vendas, e também a projeção de receita e de lucro para os próximos anos. Demonstra a viabilidade, ou
não, de seu empreendimento.
• Objetivo: apresentação do empreendimento a possíveis parceiros comerciais, como sócios, incubadoras e investidores.
Quando interno, define as ações estratégicas da empresa em busca de otimização de resultados em um negócio já existente.
• Convergência: está relacionado à estruturação da ideia para analisar a viabilidade, definir ações e captar recursos para a
implantação do negócio.
Para a PricewaterhouseCoopers, também conhecida como PWC (2010), a elaboração do plano de negócio permite olhar para o
futuro, alocando recursos humanos, tecnológicos e financeiros, observando os pontos chaves, identificando as oportunidades e
antecipando possíveis dificuldades.
Segundo Chiavenato (2007, p. 132):
o Plano de Negócios - Business Plan - descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta os aspectos
mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos, geralmente, para os próximos três ou
cinco anos. Seu preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro empreendedor a evitar uma
trajetória decadente que o levará do entusiasmo".
Neste processo de visualizar o futuro da organização é que muitos empreendedores encontram dificuldade na elaboração do
plano de negócio. Por esta razão, faz-se necessária a utilização de ferramentas que auxiliem na estruturação do modelo de negócio.
Daí a importância da sua elaboração, conhecer, estudar e pesquisar o setor em que se pretende atuar, bem como toda a cadeia
envolvida no processo, desde o fornecedor dos insumos até o cliente final.
A Biblioteca Interativa Sebrae (SEBRAE, [2022], on-line)1 é a maior biblioteca digital sobre
empreendedorismo do Brasil (Disponibiliza mais de 4 mil documentos digitais produzidos pelo Sebrae.
Acesse e amplie seus conhecimentos sobre Plano de Negócio e empreendedorismo.
Disponível em: < https://bis.sebrae.com.br/ >.
Fonte: a autora.
APLICAÇÕES E PROCESSO CRIATIVO

O mercado consumidor atual exige que as organizações estejam cada vez mais atentas às necessidades de consumo da população;
a inovação e a diminuição das barreiras comerciais fazem com que as organizações tenham o mercado mundial como consumidor
do seu produto, exigindo, assim, constante inovação de produtos no mercado.
Para a oferta de produtos e serviços inovadores, o processo de geração de ideias é um dos desafios das organizações. Podemos
verificar todos os dias quantas ideias surgem quando pensamos em resolver problemas que se apresentam no nosso cotidiano.
A percepção do empreendedor em identificar uma necessidade não atendida no mercado ou uma ideia que possa ser explorada é
tão significante quanto a fase de execução, de pôr em prática o que idealizamos. Vejamos: quantas vezes imaginamos algo e,
tempos depois, nos deparamos com a cena acontecendo, lembramos e dizemos “nossa, eu tinha pensado nisso!”, ou ainda,
“roubaram minha ideia!”.
Para empreendedores, este importante exercício de gerar ideias e soluções é uma ferramenta muito útil no momento de se criar ou
incrementar negócios com diferencial e valor agregado, projetando-se no mercado, gerando renda e conquistando mais e mais
clientes.
As necessidades identificadas, bem como as ideias geradas para disponibilizar algo inovador no mercado, novos produtos ou
serviços, podem vir de empresas já consolidadas no mercado, ou como maneira de formatar um novo modelo de negócio, bem
como para iniciar uma empresa.
No processo criativo de geração de ideias e de implementação de uma ideia de negócio, Drucker (2003, p. 23) acredita que:
a inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança
como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente".
Assim, o processo de inovação é uma oportunidade de identificar e explorar novos negócios. Para Dornelas (2008), essa é a
primeira etapa do processo empreendedor, em que se identifica e avalia uma oportunidade. Analisando essa fase, ela pode ser
considerada muito exigente e difícil, pois implica em verificar as reais necessidades do mercado, como eles estão formados, quem
são os principais concorrentes, qual o ciclo de vida desse produto que poderá ser feito, verificando, assim, o potencial da ideia e sua
viabilidade.
Nessa etapa é sugerida, também, a pesquisa junto ao nicho de clientes pretendido, visando a validar se o produto gera interesse de
compra, a levantar a probabilidade de quais as reais probabilidades desse cliente adquirir o produto ou serviço, qual a dimensão
desse mercado que se pretende atingir, se ele tem o perfil de capacidade de absorção e se esse mercado está em crescimento, ou
tem características estáticas, ou está estagnado. Levantar os pontos fortes e mais vulneráveis dessa ideia é a chave para sua
melhor avaliação. Por sua dimensão e complexidade, essa etapa é considerada difícil e exige muito empenho do empreendedor.
Aplicações
Após o processo de geração de ideias, bem como de maturação da ideia de negócio, que pode ocorrer por meio de pesquisas de
mercado, observação e conhecimento desse, é chegada a hora de desenvolver o plano de negócio. Mas qual a sua aplicabilidade? O
plano de negócio tem basicamente duas aplicações: para implantação de novos empreendimentos e para expansão empresarial,
quando a empresa quer explorar novos negócios no mercado.
Nakagawa (2013) acrescenta que o plano de negócio pode ser aplicado de duas formas, vejamos: quando redigido para uso
interno, o principal objetivo é estabelecer um planejamento estratégico para desenvolver um negócio de sucesso, já quando ele é
elaborado para utilização externa, tem como objetivo apresentar para pessoas de fora a proposta de negócio, por exemplo, para
captar recursos de investidores. Vejamos no Quadro 1 as especificidades de cada plano.
Assim, o plano de negócio pode ser utilizado para diferentes perfis organizacionais, necessidades e público-alvo dos negócios.
Dados do IBGE (2015) indicam que 50% das empresas fecham após quatro anos de atividade. Empresas
maiores tendem a sobreviver mais do que as menores. Isto é resultado de fatores externos (burocracia e
carga tributária) e internos (falta de planejamento das micro e pequenas empresas).
ETAPAS DO PLANO DE NEGÓCIO
Nesta aula, conheceremos detalhadamente as etapas do plano de negócio. Após realização da pesquisa de mercado em que o
empreendedor amadureceu sua ideia de empreender, é chegado o momento de colocar no papel todas as informações sobre o seu
negócio, de forma a tornar sua ideia sustentável e viável para investimentos.
As pesquisas sobre plano de negócio não definem de forma unificada a estrutura ou o roteiro correto para a elaboração do plano
de negócio. O que existe de comum, entretanto, é a ideia de que qualquer roteiro preexistente serve apenas como sugestão, uma
vez que sua composição final deve ser resultado de um conjunto de variáveis, como o tipo de negócio a ser planejado, o objetivo
dele e do plano, o segmento, o público-alvo, e assim por diante.
Dentre as diversas bibliografias existentes, destacam-se as estruturas a seguir.
Dentre os modelos apresentados, o apresentado por Nakagawa (2013) servirá como base para a apresentação detalhada das
etapas do plano de negócio. Para o autor, a ordem de escrita inicia-se com a apresentação da oportunidade, passa para a
apresentação do produto/serviço, a análise do mercado consumidor e a análise da concorrência até chegar à apresentação da
empresa (NAKAGAWA, 2013, p. 190).
O modelo defendido por Nakagawa (2013) apresenta a seguinte estrutura:
Figura 1 - A estrutura do plano de negócio

Fonte: Nakagawa (2013, p. 191).
Inicia-se sua elaboração pela base da pirâmide, seguido pelo desenvolvimento do plano de produção e de operações, marketing e
vendas e recursos humanos, então termina com o planejamento financeiro.
Vejamos detalhadamente cada etapa.
Oportunidade de Negócio e Apresentação do Produto/Serviço

A ideia do plano de negócio deve iniciar com a apresentação da oportunidade de negócio vislumbrada pelo empreendedor,
também conhecida como sumário executivo ou resumo executivo.
Sua escrita deve ser clara, simples e de fácil entendimento, as informações devem vir de forma que deixem claro o que o plano de
negócio propõe, sendo um resumo sucinto do que será apresentado no decorrer do documento.
É o momento de convencer o leitor de que, dado um contexto, há um problema, uma necessidade ou uma oportunidade que ainda
não foi resolvido satisfatoriamente ou explorado de forma adequada em um mercado consumidor específico (NAKAGAWA, 2013,
p. 119).
Dornelas (2008) acredita que o sumário executivo deve responder as seguintes questões.
• Onde? Ex.: onde sua empresa (empresa) está localizada? Onde está seu mercado/clientes?
• Por quê? Ex.: por que você precisa do dinheiro requisitado?
• Como? Ex.: como você empregará o dinheiro na sua empresa? Como está a saúde financeira de seu negócio? Como está
crescendo sua empresa (faturamento dos últimos três anos etc.)?
• Quanto? Ex.: de quanto dinheiro você necessita? Como se dará o retorno sobre o investimento?
• Quando? Ex.: quando seu negócio foi criado? Quando você precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrerá o
pagamento do empréstimo obtido?
Para a PWC (2010, p. 5), o sumário executivo apresenta:
uma visão geral do conteúdo do seu plano de negócio e permite que gestores, parceiros estratégicos ou investidores
captem rapidamente o conceito e a direção de seu plano de modo que, à medida que lerem as páginas seguintes".
Nessa etapa do plano de negócio, deve-se descrever os principais itens que serão fabricados e vendidos, para as empresas de
serviço deve-se apresentar os serviços que a empresa vai oferecer. Por que a empresa é capaz de fornecê-los, como eles são
fornecidos no mercado, quem fará o trabalho e onde o serviço será realizado. Especifique quais as linhas de produtos,
apresentando detalhes como: tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentação, rótulo, marca etc. (ROSA, 2013, p. 49).
Na apresentação do negócio, destaca-se a importância de apresentar os benefícios do produto/serviço para o público-alvo e

depois as características descritivas, tentando organizar o texto de forma ordenada e lógica. Sendo, portanto, o momento de
convencer o leitor de que seu produto atende o objetivo proposto e, consequentemente, sua necessidade.
Análise de Mercado Consumidor e Apresentação da Empresa

A fase de análise do mercado consumidor requer o estudo do mercado que a empresa vai atuar, daí inicia-se o trabalho de
marketing. O entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e o quanto a empresa conhece, em dados e
informações, o mercado onde atua.
Nakagawa (2013) orienta para que a introdução da análise do mercado consumidor comece com um breve panorama em que seja
comentado o perfil geral dos consumidores e o tamanho do mercado, tanto em número de consumidores quanto em valores
financeiros. Rosa (2013) sugere que se façam os seguintes esclarecimentos.
A análise da concorrência tem por objetivo convencer o leitor de que existe espaço no mercado para a oportunidade apresentada.
Por isto, Nakagawa (2013) sugere que se comece esse texto com uma explicação de como funciona a concorrência no mercado
consumidor em que o empreendedor vai atuar.
Na apresentação da empresa, são definidos a data da fundação, a localização da sede, o perfil e a participação dos acionistas, bem
como missão, visão, valores e objetivos estratégicos do negócio, ou seja, são definidas as estratégias gerais que serão utilizadas
para consolidar a empresa.
Planejamento de Produção e Operações

A etapa de planejamento consiste em entender como um determinado objetivo pode ser atingido (NAKAGAWA, 2013). O
planejamento de produção e de operações marca o início de um novo tipo de abordagem da informação no plano de negócio. Neste
item, define-se a capacidade de produção do negócio e tudo o que envolve essa capacidade: layout, necessidade de pessoal,
capacidade de produção e processos
operacionais.
Nakagawa (2013) destaca que deve ser realizada uma estimativa da capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser
produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente, de modo que, com isto, seja possível diminuir a
ociosidade e o desperdício.
Na definição da estrutura física, é necessário pensar em todos os setores organizacionais, de forma a otimizar todo o processo.
Para Rosa (2013, p. 58) um bom arranjo físico deve apresentar “uma série de benefícios, como: aumento da produtividade;
diminuição do desperdício e do retrabalho; maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas; melhoria
na comunicação entre os setores e as pessoas”.
É nessa etapa que se estabelece também os processos operacionais e os responsáveis por sua execução: quem fará o quê? Bem
como os materiais e equipamentos necessários.
Planejamento de Marketing e Vendas

É nessa etapa que se definem as ações estratégicas de marketing e de vendas para a empresa e quais canais e ações serão
utilizadas para alcançar o objetivo traçado.
Quando se fala em estratégia de marketing, deve-se ter em mente os chamados 4P’s do marketing: Produto (posicionamento),
Preço, Praça (canais de distribuição), Propaganda e Promoção.
PWC (2010, p. 10) acrescenta aos três pontos de relevância para essa parte do plano: canais de distribuição, remuneração da
equipe de vendas e estratégia de preços.
Planejamento de Recursos Humanos e Planejamento Financeiro

Considerado por Nakagawa (2013) a etapa mais fácil de elaborar em todo o plano de negócio, também chamado de planejamento
de pessoas, de time, de talentos, ou de qualquer outro nome de preferência.
Nessa etapa, definem-se as habilidades e competências pessoais necessárias para compor o quadro de pessoas do negócio. Para
Nakagawa (2013, p. 221), tais habilidades e competências incluem:
• FUNÇÕES de desenvolvimento do negócio: liderança em estratégia empresarial, desenvolvimento de novos negócios, gestão
de pessoas.
• FUNÇÕES de geração de receitas: vendas e marketing.
• FUNÇÕES gerenciais administrativas: contabilidade, finanças, jurídico.
• FUNÇÕES gerenciais produtivas ou de prestação de serviços: produção e operação;
• FUNÇÕES de apoio: assistentes, analistas, auxiliares (NAKAGAWA, 2013, p. 221).
Dicas para elaboração dessa etapa: determine os objetivos do planejamento de recursos humanos pensando sempre na eficiência
das atividades; apresente um organograma inicial, bem como uma estrutura para os próximos anos, pensando na evolução da
empresa (NAKAGAWA, 2013).
O planejamento financeiro é o momento para analisar a viabilidade do negócio. Validar todas as informações coletadas para
implantá-las de forma a minimizar os riscos no mercado, identificar a viabilidade e a sustentabilidade desse negócio.
Para Nakagawa (2013), a parte financeira tende a ser a principal do plano por demonstrar que a oportunidade de negócio é
viável e rentável. As principais informações que compõem esse item são: Demonstração do Resultado do Exercício (DRE),
Demonstração do Fluxo de Caixa e Balanço Patrimonial, o qual DRE é o demonstrativo que apresenta os dados da receita (bruta,
líquida) e os lucros (bruto, líquido, operacional), a Demonstração do Fluxo de Caixa mostra as entradas e as saídas de caixa e o
Balanço Patrimonial mostra as situações de ativo, passivo e patrimônio líquido (NAKAGAWA, 2013, p. 225).
Nessa etapa, a depender do nível de conhecimento do empreendedor, é imprescindível a orientação de um profissional. Ele terá
conhecimento suficiente para esclarecer melhor cada valor, item e investimento. E por tratar de investimento financeiro, as
informações devem ser utilizadas da melhor forma, para minimizar os riscos de implementação do plano de negócio.
Para a PWC (2010, p. 14), o plano financeiro deve conter um mínimo de informações a seguir: demonstrações financeiras (balanço
e lucros e perdas) do último ano e, caso seja possível, dos últimos dois anos; demonstrações de fluxo de caixa dos últimos dois ou
três anos; projeções financeiras e fluxo de caixa para o período mínimo de três a cinco anos e análises econômicas, como: ponto de
equilíbrio, lucratividade, retorno sobre investimento etc.
Dentre os diversos modelos de plano de negócio existentes na literatura, a versão apresentada por
Nakagawa (2013) em seu livro intitulado Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e faça a diferença
apresenta:
Oportunidade de negócio.
Apresentação do produto/serviço.
Análise do mercado consumidor.
Análise da concorrência.
Apresentação da empresa.
Planejamento de produção e operações.
Planejamento de marketing e vendas.
Planejamento de recursos
Fonte: adaptado de Nakagawa (2013).
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ATIVIDADES
1.A última etapa de planejamento do plano de negócio é o planejamento financeiro. Nele é realizada a quantificação das demais
etapas do plano de negócios. Referente ao plano financeiro, analise as afirmativas a seguir.
I) O plano financeiro deve apresentar como a empresa se comportará ao longo do tempo sob o ponto de vista financeiro, por
meio da análise dos custos, receitas e indicadores.
II) Independentemente do investidor, o empreendedor precisará de projeções financeiras sólidas, e o plano financeiro é
fundamental. Para a maioria das pessoas, a parte financeira é a mais importante do plano de negócios.
III)O plano financeiro pode ser usado para conduzir as atividades fora dos parâmetros planejados, sem se adaptar às novas
variáveis decorrentes de mudanças na conjuntura.
IV) No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações planejadas para o negócio.
É correto o que se afirma em:
a) I, II e III, apenas.
b) II, III e IV, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
2.No processo de análise do ambiente interno de uma organização, observa-se a existência de fatores de ordem interna que estão
relacionados diretamente ao funcionamento da organização, sejam essas características funcionais, organizacionais ou
econômicas. Desta forma, em relação aos fatores internos, analise as alternativas a seguir.
I) Qualificação da mão de obra.
II) Posicionamento de fornecedores no mercado.
III) Cenário político e econômico do país.
IV) Composição de custo operacional efetivo e custo operacional total. V) Capacidade de produção e estoque.
a) IV e V, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I, IV e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
3.Leia o texto a seguir, e, a partir das informações que ele traz, assinale a alternativa correta em relação ao que o empreendedor
deve considerar ao elaborar um plano de negócios.
O plano de negócios é um exercício de planejamento da criação de um empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido
sobre bases realistas. Um plano de negócios bem feito deve estar em condições de ser implantado (...). Há mais de um caminho para
se chegar ao mesmo objetivo e mais de uma solução para resolver os diferentes problemas.
É melhor fazer uma escolha que garanta sucesso no longo prazo do que escolher a solução mais imediatista de sucesso aparente. O
plano de negócios pode também conduzir à conclusão de que o empreendimento deva ser adiado ou suspenso por apresentar alta
probabilidade de fracasso.
O plano de negócios contém os principais pontos de cunho gerencial a serem considerados criação de um empreendimento.
Fonte: DOLABELA, F. O segredo de Luísa - uma ideia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria
uma empresa. 1 ed. São Paulo: Sextante, 2008, cap. II (adaptado).
a) A análise estratégica de oportunidades e ameaças tem o objetivo de formular estratégias baseados em dados projetados.
b) O planejamento da necessidade de mão de obra para o primeiro ano de funcionamento do empreendimento é suficiente para
atender ao aumento da produção no longo prazo.
c) Os valores estabelecidos no planejamento podem ser alterados no decorrer da elaboração, visando adequar-se à realidade.
d) Os elementos previstos no planejamento operacional, no início do planejamento, serão suficientes para atender à demanda de
um mercado em expansão.
e) As estratégias definidas inicialmente, a partir da análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são suficientes para
futuro aumento da produção.
Resolução das atividades
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RESUMO
Neste encontro, estudamos o processo de geração de ideias com a definição do modelo de negócio, seguido pela elaboração do
plano de negócio de empreendedores ou futuro empreendedores.
Identificar uma necessidade não atendida no mercado, inovar um produto ou processo já existente ou ter uma ideia de negócio
com características de novo modelo de negócio é o que faz com que empreendedores pesquisem incessantemente para manter a
sua empresa competitiva no mercado.
O processo de geração de ideias, iniciado e amadurecido com a utilização de ferramentas como o Canvas e o Design Thinking ,
permite ao empreendedor uma visão ampliada da sua ideia, definindo seu modelo de negócio e o projetando de forma que fique
claro para o público consumidor o que realmente pretende-se desenvolver e oferecer no mercado, ampliando os horizontes e
alcançando os objetivos desejados.
Aprofundar os estudos sobre o plano de negócio permite ao empreendedor aprimorar sua ideia, tornando-a clara, e conhecer as
etapas e aplicações do plano de negócio amplia sua percepção sobre a real viabilidade da ideia. Sendo assim, é uma ferramenta
relevante para o empreendedor, que, por vezes, negligencia sua utilização seja por falta de conhecimento ou até de interesse por
parte do empreendedor.
A falta de planejamento e de análise adequada dos estudos e pesquisas que, por sua vez, devem ser realizados ao longo da
elaboração do plano de negócio no momento inicial da empreitada, tem como consequência um alto índice de fechamento, no país,
das empresas nos primeiros anos de funcionamento.
Sendo assim, a definição do modelo de negócio, bem como a elaboração do plano de negócio, não são garantias de sucesso para o
empreendimento, mas garantem que as ações implementadas sejam baseadas em estudos e projeções que minimizem os riscos do
investimento, feito após a análise da viabilidade econômica ao final do plano.
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Material Complementar
Leitura
Nome do livro: O Segredo de Luísa
Autor: Fernando Dolabela
Editora: Sextante
Sinopse o Segredo de Luísa tornou-se referência quando o assunto é

:
empreendedorismo. De forma interativa e dinâmica, Dolabela mostra

como cada um pode desenvolver seus próprios talentos para obter
sucesso como empresário, contanto que possua uma enorme vontade de
realizar seus sonhos.
Na Web
Para saber mais sobre como traçar um plano de negócio, fique por dentro
do processo no site do SEBRAE. Assim, você conseguirá ter um retrato
fiel das formas de agir de um empreendedor, do produto e, é claro, do
mercado.
Acesse
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REFERÊNCIAS
CASAROTTO FILHO, N. Elaboração de projetos empresariais: análise estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócios. 1 ed.
São Paulo: Atlas, 2011.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
DOLABELA, F. O segredo de Luísa. 30. ed. São Paulo: Editora de Cultura, 2008.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
______ et al. Como conseguir investimentos para o seu negócio. Rio de Janeiro: Campus/ Elsevier, 2008.
DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 2003.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA - IBGE. Coordenação de Metodologia das Estatísticas de Empresas,
Cadastros e Classificações. Demografia das empresas 2013 Rio de Janeiro: IBGE, 2015..
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
NAKAGAWA, M. Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e faça a diferença. São Paulo: Editora Senac, 2013.
PRICEWATERHOUSECOOPERS BRASIL - PWC. Como criar um plano de negócio. Ferramenta vital para a continuidade da
empresa. São Paulo: PWC, 2010.
ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: SEBRAE, 2013.
TEECE, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation Long Range Planning, . v. 43, n. 2/3, p.172-194, abr. 2010.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1 Em: < http://bis.sebrae.com.br/ >. Acesso em: 4 nov. 2022.
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APROFUNDANDO
Aqui vamos aprofundar sobre os assuntos trabalhados nesta unidade de estudo, vamos lá?
Uma sociedade que passa por constantes processos de reinvenção carece de indivíduos criativos que possam contribuir com a
transformação que a sociedade demanda, e daí surge a figura do empreendedor, cada vez mais comum no nosso dia a dia. Seja por
necessidade ou por oportunidade, ele identifica uma oportunidade de negócio no mercado e vai em busca do seu sonho.
Para Maximiano (2006, p. 57), o termo empreendedorismo, derivado da palavra entrepreneurship é utilizado para “designar o
,
comportamento do empreendedor”, tal comportamento é caracterizado pela ação de iniciar um novo negócio. O SEBRAE (2008)
diz que “empreendedorismo é o ato de criar e gerenciar um negócio, assumindo riscos em busca de lucro”.
Neste contexto, a decisão de empreender deve ser pautada por ações que visem a garantir a redução dos riscos de investimento, e
esse planejamento empreendedor passa pela fase de geração de ideias, definição do modelo de negócio e elaboração do plano de
negócio.
Quando um indivíduo ou grupo de indivíduos decide empreender, esta atitude, segundo Dornelas (2008), é influenciada por
fatores externos, ambientais e sociais, assim como por aptidões pessoais ou um somatório de todos esses fatores, que são
determinantes para o surgimento, a implementação e o crescimento de uma nova empresa.
O alto índice de mortalidade das empresas nascentes justifica-se pela falta de atenção em algum momento de sua criação, bem
como pela falta de planejamento, ou falhas na identificação da oportunidade que pode tornar o negócio inviável. Nesta discussão,
surge a necessidade de alinhar a ideia de negócio ao gosto pessoal do empreendedor, atuar em um mercado onde ele identifica-se
e que vai gerar maior satisfação quando analisado o tempo e a dedicação necessários para implantar e gerenciar o negócio.
Dornelas (2008) apresenta as fases do processo empreendedor como:

identificar e avaliar a oportunidade;
desenvolver o plano de negócio;
determinar e captar os recursos necessários;
identificar e gerenciar a empresa criada.
A primeira etapa, a de identificação e avaliação da oportunidade no mercado, leva em consideração a abrangência do mercado cuja
oportunidade de negócio pretende explorar; os valores percebidos e reais da oportunidade; os riscos e retornos da
oportunidade; a sincronia entre objetivos pessoais e organizacionais, bem como a posição dos concorrentes. Quanto mais clara
ficar essa identificação da oportunidade, mais alinhada estará a ideia.
Na fase seguinte, de desenvolvimento do plano de negócio, deve-se escolher, dentre os modelos existentes no mercado, um que se
encaixe na necessidade e no perfil do negócio que será montado, com destaque para a veracidade das informações coletadas, para
que o resultado final gere uma análise de viabilidade capaz de orientar para a melhor tomada de decisão, entre investir ou não na
empreitada.
Na fase de determinar e captar os recursos necessários, o empreendedor precisa ter visão sistêmica para identificar os recursos
necessários para executar o projeto, sejam eles humanos, financeiros, materiais e imateriais. Essa etapa é essencial para que o
projeto não seja inviabilizado mais adiante por falta de algum recurso.
Por fim, na fase de gerenciar a empresa criada, é chegado o momento de gerir o seu negócio. O que antes era um sonho, agora está
nas mãos do empreendedor para, assim, operacionalizar a ideia. Nessa fase, é necessária a implantação de uma série de tarefas
para que a empresa entre em funcionamento, e o empreendedor precisa estar atento às atividades necessárias para, desta forma,
manter essa empresa em perfeita harmonia.
Para empreendedores de primeira viagem, a gestão pode ser um desafio, e um ponto que deve ser avaliado é o momento de
definição dos recursos humanos necessários, de forma a identificar possíveis colaboradores com os quais serão divididas as
responsabilidades de gestão do negócio. Neste momento, deve-se evitar a centralização nas mãos do gestor, a fim de tornar o
processo de decisão rápido e as ações estratégicas, mais eficientes.
Assim refletimos sobre a importância do processo de geração de ideias até a execução do projeto, e também quais ações devem ser
realizadas pelo empreendedor ao analisar as quatro fases do processo para, desta forma, minimizar os riscos do investimento.
Bons estudos!
REFERÊNCIAS
DORNELAS, J. C. A. et al. Como conseguir investimentos para o seu negócio. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
PARABÉNS!
Você aprofundou ainda mais seus estudos!
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EDITORIAL
DIREÇÃO UNICESUMAR
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .
a Distância; SANTOS Kênia Cristina Gonçalves dos.

,
Novos Modelos de Negócio. Kênia Cristina Gonçalves dos
Santos.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimp. 2022.
30 p. Reimp. 2022
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Negócio 2. Gestão 3. EaD. I. Título. ISBN: 978-85-459-1470-9
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A INOVAÇÃO DO
MODELO DE NEGÓCIO
Professor (a) :
• Introduzir os conceitos de modelo de negócio e as diferentes formas de pensar um modelo de negócio.
• Conhecer a importância do processo inovador no ambiente corporativo.
• Identificar as barreiras, dimensões e motivações para o processo de inovação do modelo de negócio.

Plano de estudo
• Definição da Inovação do Modelo de Negócio
• Inovação e Cultura da Inovação
• Inovação do Modelo de Negócio
Introdução
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Nesse encontro, estudaremos as novas nuances nos negócios, o modelo de negócio e todo o processo de criação de empresas de
sucesso. Conhecer o ambiente que propicia o empreendedor a tirar suas ideias do papel e a concretizar seu sonho passa por várias
etapas que podem ser determinantes para o sucesso. A inovação é cada vez mais exigida pelo mercado e pelo público consumidor,
desta forma, torna-se um desafio para o empreendedor ofertar sempre novas perspectivas de consumo para seu cliente.
Nesse processo de criação, na utilização de ferramentas que torne uma ideia na cabeça do empreendedor em algo robusto e
consistente, que venha a resultar em um negócio lucrativo, é necessário o amadurecimento e a reflexão por meio da definição do
modelo de negócio.
As etapas do processo inovador garantem ao empreendedor a identificação de todos os aspectos do novo empreendimento e
solidez nas decisões de investir. Para chegar ao processo de tomada de decisão, alguns questionamentos são necessários, tais
como: qual cliente eu pretendo atender? Quais produtos ou serviços ofertarei? Quais os recursos necessários? Quais
competências e habilidades eu preciso desenvolver? Qual a vantagem competitiva do meu produto ou serviço?
Responder a essas e outras perguntas leva o empreendedor a conhecer seu negócio, tornando-o sólido e fortalecendo-o para as
barreiras que venham a encontrar, preparando-o, assim, para as incertezas do mercado desde a implantação até a consolidação,
garantindo, desta forma, a viabilidade do negócio.
Sendo assim, ao longo desse encontro, conheceremos o modelo de negócio, a importância do processo criativo na definição de
novos negócios, bem como o processo de criação que venha a facilitar a definição do modelo e a decisão do empreendedor em
investir.
Vamos lá? Navegue nesses estudos, conheça os desafios do processo de criação e da definição do modelo de negócio.

DEFINIÇÃO DA INOVAÇÃO do modelo

de negócio
Um dos termos mais definidos ao longo dos últimos anos é a definição de modelo de negócio. Desenvolver novas tecnologias e
novas formas de criação de valor para as organizações que, por sua vez, atuam cada vez mais em um mercado sem fronteiras
comerciais, são os desafios ao se desenvolver um modelo.
Apesar do modismo na utilização do termo‘modelo de negócio’, seu conceito é um constructo que pode ser
apresentado como a descrição da lógica de como uma organização pode criar, distribuir e captura valor para
a organização (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 28).
O modelo de negócios é a possibilidade de visualizar a descrição do negócio e das partes que o compõem, de forma que a ideia
sobre ele seja visualizada como um sistema, constituído de diferentes partes que se integram e que sejam interdependentes entre
si.
Ao longo da nossa aula, conceituaremos o Modelo de Negócios Canvas como uma ferramenta de representação visual em que se
ilustra um sistema administrativo que sustentará um determinado modelo de negócio. Aqui, a representação visual nos dá a noção
gráfica da ferramenta, e por sistema administrativo compreendemos a junção das funções administrativas que sustentarão a
estratégia do negócio.
Para Osterwalder (2004), o modelo de negócio é composto pela palavra“modelo”, a qual se refere a uma descrição simplificada de
um processo complexo que requer um importante esforço de conceituação, e pela palavra“negócio” que diz respeito às atividades
relacionadas com a oferta de produtos (bens e serviços).
Assim, o modelo de negócio apresenta a lógica da criação do negócio, aquilo que entrega e captura valor para a organização. Teece
(2010) descreve modelo de negócio como um conjunto de dados e outras evidências os quais apresentam a proposta de valor aos
clientes, a estrutura viável de receitas e os custos para entregar esse valor.
Desta forma, Osterwalder (2004) define modelo de negócio como:

uma representação de um modelo abstrato conceitual que representa a lógica do negócio de uma empresa
em ganhar dinheiro, e suas relações entre os elementos que o compõem. Modelos de negócios ajudam a
capturar, visualizar, compreender, comunicar e compartilhar a lógica de negócios de uma organização.
Zott e Amit (2009) apresentam o modelo de negócio como a estrutura, o conteúdo e a gestão das transações entre uma empresa e
seus parceiros, definindo os vínculos decorrentes.
Para Teece (2010), um modelo de negócio define como a empresa cria e agrega valor aos clientes e como converte os pagamentos
recebidos em lucro.
Desta forma, percebe-se que o modelo de negócio é a definição da empreitada a ser lançada no mercado com a apresentação do
seu processo, de forma a facilitar a identificação das relações existentes entre os componentes organizacionais em todas as suas
etapas, incluindo clientes, processos produtivos, mercado e geração de receitas, além de outros fatores relevantes que agreguem
valor à organização e obtenção de vantagem competitiva.
Alguns sites oferecem plataformas online criadas com o objetivo de fomentar, socializar e compartilhar a
geração de ideias e o empreendedorismo. Elas servem também como um espaço de discussão,
compartilhamento de conhecimentos e de alternativas diante de um impasse ou projeto. Vale a pena
acessar e acompanhar a evolução de uma ideia, até a geração de um negócio.
Fonte: o autor.
Composição do Modelo de Negócio

As formas como os componentes relacionam-se é o que determina o sucesso da organização. Buscar a melhor relação entre eles de
forma a ofertar tecnologia e inovação é o que espera o empreendedor ao longo da definição do processo de criação do modelo de
negócio.
Na estruturação dos componentes do modelo de negócio, são apresentados diferentes elementos.

Dos diversos modelos de negócio existentes no mercado, um dos validados e utilizados na atualidade é o modelo Canvas , também
chamado de Business Model Canvas ou Modelo de Negócios Canvas Neste modelo, proposto por Osterwalder (2010),
. a sua
composição é formada por nove blocos, que devem responder as seguintes perguntas.
1. Proposta de valor: o que você oferece que é único no mercado?
2. Segmento de clientes: quem é o cliente-alvo?
3. Atividades-chave: o que exatamente você realiza, que é o produto ou serviço ofertado?
4. Parcerias estratégicas: quais empresas ajudarão a compor melhor esta oferta?
5. Fontes de receita: como você cobra, e quais são os drivers de receita? (Drivers, ou direcionadores, são aquelas premissas que
mais afetam o fluxo de caixa e, consequentemente, o valor da empresa. Drivers são “as premissas mais importantes”).
6. Estrutura de custos: quais drivers são geradores de custos?
7. Recursos principais: quais são a infraestrutura, os recursos ou serviços de base necessários para a entrega da proposta de
valor?
8. Canais de comunicação e distribuição: como o produto/serviço chega até o cliente?
9. Relacionamento com o cliente: como a empresa e a marca comunicam-se com ele?
Esta ferramenta ganhou relevância com a publicação do livro Business Model Generation, do suíço Alex Osterwalder e do belga
Yves Pigneur. No Brasil, podemos encontrar essa obra sob o título de Business Model Generation modelo de negócios inovadores,
:
publicado em 2011. Nas nossas próximas aulas, falaremos mais detalhadamente sobre essa forma de estruturar as ideias para
desenvolver e implantar um novo negócio.
INOVAÇÃO E CULTURA DA
INOVAÇÃO
O crescimento econômico do país e das organizações está intimamente ligado à capacidade de inovação, seja no aspecto macro, do
país ou continente, como no aspecto micro, da área de atuação da organização. Sobrevive no mercado quem responde com mais
rapidez às novas necessidades geradas por um mercado amplamente competitivo.
A capacidade de transformar ideias e implementá-las em um modelo de negócio lucrativo, transformando a economia, é o desafio
do empreendedor e das organizações modernas.
Desta forma, atribui-se ao empreendedor o papel de“motor da economia”, sendo um importante agente das mudanças vivenciadas
ao longo dos últimos anos no mundo dos negócios. E, para sobreviver nesse mercado ávido por mudanças e cada vez mais
competitivo, o empreendedor precisa estar aberto às novas características e necessidades do mercado. Todos os setores
econômicos são caracterizados por tendências e novos acontecimentos que, de um modo gradual ou acelerado, produzem
modificações, exigindo respostas rápidas da empresa.
Neste contexto de mudanças no mercado e de inovação constante em produtos e serviços, Kotler e Keller (2006) afirmam que os
setores passam por um ciclo de vida: lançamento, crescimento, maturidade e declínio. Esta hipótese ajuda a explicar as mudanças
no mercado, bem como a importância do processo de inovação para as organizações. Vejamos essas etapas.
• Introdução ou lançamento do produto ou serviço: após a concepção, a produção começa em passos pequenos, as propagandas
e a distribuição têm sua partida, o lucro é negativo ou pequeno.
• Crescimento: o mercado e os consumidores começam a perceber o produto ou serviço e, muitas vezes, começam a surgir os
concorrentes, é necessário criar algo que se diferencie. Com o aumento da oferta, os preços podem cair, mas, ainda assim, existirá
lucro.
• Maturidade: os clientes já foram conquistados, as vendas estabilizam-se e como há concorrentes, os lucros diminuem.
• Declínio: o produto atinge sua obsolescência, podendo ser substituído pelo concorrente mais inovador, a empresa começa a
rever sua estratégia de atuação.
Considerando que o ciclo de vida de um produto, serviço ou sistema de gestão é determinante na decisão de compra do
consumidor, nas ações dos concorrentes e na resposta do mercado a essas mudanças, faz-se cada vez mais necessário que as
organizações busquem modelos de negócio inovadores, com oferta de serviços e produtos que venham suprir a necessidade do
cliente, assim como a obtenção de vantagem competitiva pela organização.
Desta forma, a competitividade das organizações e a grande exposição de produtos e serviços apresentada ao consumidor,
atualmente, fazem com que os produtos tornem-se obsoletos rapidamente e, assim, o surgimento de produtos similares e/ ou
substitutos requer das organizações capacidade de inovação, para que elas não percam espaço no mercado.
Nesse processo de inovação no mercado, o insight, seguido pela decisão de empreender, segundo Dornelas (2005), é influenciado
por fatores externos, ambientais e sociais, por aptidões pessoais ou por um somatório de todos esses fatores, que são
determinantes para o surgimento, implementação e crescimento de uma nova empresa.
A inovação é considerada fonte transformadora da realidade social, o que se torna evidente em fases de prosperidade econômica
e, nessa jornada em busca da inovação, as organizações não atuam sozinhas, o desenvolvimento de políticas públicas que
fomentam a inovação nas organizações é cada vez maior, tanto nas esferas públicas quanto privadas.
Com esta premissa, para as políticas industriais e de ciência, tecnologia e inovação do governo federal, o objetivo atual é fazer com
que as empresas no Brasil aumentem seu esforço de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) interno e financiado com recursos
privados, uma vez que a P&D pública brasileira já possui um nível de dispêndio compatível com o de países desenvolvidos. Várias
leis de incentivo fiscal, como a Lei da Inovação, programas de subsídio à P&D privada (subvenção Finep), programas de crédito
favorecido (BNDES-Inovação, Finep Juro Zero) e de subvenção à pesquisa cooperativa empresa-universidade (fundos setoriais,
PIPE Fapesp), foram lançados nos últimos dez anos buscando esse objetivo.
É preciso, entretanto, ir além: o sistema de inovação brasileiro possui gargalos, porém tem muito potencial para ser desenvolvido.
Cabem aos atores envolvidos e ao governo os desafios para a ampliação da competitividade brasileira baseada em sua capacidade
produtiva de inovação.
Michael Porter, especialista em estratégia e competitividade, afirmava que a competitividade é a“habilidade

ou talento, resultantes de conhecimentos adquiridos, capazes de criar e sustentar um desempenho superior
ao desenvolvido pela concorrência”. Porter defendia a ideia de que a produtividade vinha do ato de fazer
mais com menos recursos, e sua otimização serve como estratégia competitiva das organizações, pois há
metas a serem alcançadas. A diferenciação no mercado é essencial, já que só assim é possível obter
vantagens.
Fonte: o autor.
A INOVAÇÃO DO MODELO DE
NEGÓCIO
Por mais que o empreendedor seja um indivíduo que, por meio de suas aspirações e sonhos, busca torná-los realidade, criando
transformações sociais e econômicas, sempre questionamos: o que realmente pode determinar um processo empreendedor como
criativo e inovador? Um empreendedor possui qualidades inerentes em sua natureza, ou estas virtudes podem ser apreendidas por
meio de uma educação empreendedora?
Segundo Dornelas (2005), o processo empreendedor dá-se, de forma geral, em quatro etapas.
• Primeira etapa: o empreendedor identifica e avalia uma oportunidade, analisando as reais necessidades do mercado, quem
serão seus consumidores, quem são os principais concorrentes e qual o ciclo de vida desse produto que poderá ser feito,
verificando, assim, o potencial da ideia e sua viabilidade.
• Segunda etapa: o empreendedor dispende maior parte de tempo e dedicação para desenvolver um plano de negócios, que, por
sua vez, buscará contemplar o diferencial do negócio pretendido, como se comporta o mercado e os concorrentes frente a este
segmento e como esta iniciativa pretende tornar-se sustentável. Neste documento, são descritas ações quanto ao planejamento
estratégico do negócio e às formas de expansão.
• Terceira etapa: o empreendedor determina o quanto irá investir e quais as formas de captar recursos. Aqui, é necessário um
planejamento cuidadoso apoiado em pesquisas para verificar formas de financiamento, a necessidade de empréstimos formais e
informais (entre amigos e parentes), bem como avaliar a necessidade de disponibilização de bens e economias pessoais, como
poupança, carros ou imóveis, para formar o patrimônio inicial da empresa.
• Quarta etapa: o empreendedor gerencia o negócio que foi criado. Esta fase irá validar as etapas anteriores, que, caso tenham
sido feitas com esmero e dedicação, ajudarão o empreendedor a seguir as etapas planejadas. Essa fase exige do empreendedor
conhecimento para gerenciar o negócio.
Da ideia à concretização de um novo modelo de negócio, passam-se várias etapas de aprendizado e desafio para o empreendedor,
afinal, transformar uma ideia em um negócio inovador e rentável não é uma tarefa fácil. Após a implementação, para que a
empresa possa tornar-se eficiente, o empreendedor, entre outros fatores importantes, deverá cercar-se de pessoas qualificadas,
construindo uma equipe de trabalho competente, engajada, motivada e criativa.
Depois de lançada no mercado e consolidada a empresa, como inovar o modelo de negócio? Quais fatores devem ser levados em
consideração? Qual o impacto interno e externo à organização?
Alterar as decisões estratégicas estruturadas nas etapas já vistas nessa aula não é tarefa fácil, requer pesquisa e planejamento,
pois vai alterar as próprias capacidades, recursos ou processos que foram otimizados na implantação da empresa até torná-la
rentável e de sucesso, podendo essas alterações ameaçar elementos da identidade da empresa e entrar em conflito com as
expectativas da marca ou com suas promessas. Essas inovações incluem opções como as listadas a seguir.
• Mercado-alvo (clientes): as decisões estratégicas de inovação no plano de negócio, nessa etapa, visam a focar ofertas aos
clientes ou aos segmentos específicos que melhor responderem às ofertas do negócio.
• Ofertas para os clientes: como será criado o valor para o cliente, quais os produtos e serviços serão ofertados de forma a dar
resolução aos problemas e satisfação para necessidades e desejos específicos.
• Identidade: nesta etapa, a inovação diz respeito à definição e/ou alteração de missão, visão, valores e identidade da marca,
determinando como a empresa quer ser conhecida no mercado pelos seus clientes.
• Recursos-chave: esta etapa inclui a definição do que é necessário para o negócio funcionar, envolvendo competências
essenciais, processos e parceiros estratégicos que permitam a realização da oportunidade de negócio.
• A estratégia de canais: definição dos canais que serão utilizados para se chegar ao cliente e para manter o relacionamento com
ele.
O processo de inovação de um modelo de negócio já validado e aceito no mercado pode trazer riscos para as organizações, um
ponto chave para o sucesso dessa mudança é identificar o momento certo no mercado para tal inovação, e estar atento a
indicadores como:
• Evidência de comoditização ou de declínio em margens da indústria.
• Indicações de possibilidade de aumento de clientes atendidos.
• Incapacidade de manter o ritmo diante das mudanças no setor de atuação.
• Tecnologia de base da indústria sendo usada em produtos externos à indústria.
• Oportunidades provenientes do portfólio de produtos/serviços atuais para atender clientes externos da indústria.
• A degradação dos indicadores de inovação, tais como vendas atribuídas a novos produtos.
Mensurar estas informações pode minimizar os riscos da inovação quando a empresa já está consolidada no mercado, garantindo,
assim, novos ares para a organização.
Identificado o momento de inovar o modelo de negócio, é chegado o momento de definir as dimensões principais para essa
inovação. Entre as etapas que são definidas no modelo de negócio, as mais comuns são apresentadas a seguir.
• Proposta de valor: ofertar produtos e serviços inovadores que trazem valor, que sejam únicos e encantem os consumidores.
Um exemplo é a Disney com seus personagens. A empresa cria uma série de novos produtos e serviços, sempre gerando novo valor
para o cliente.
• Os consumidores: na dimensão de consumidores, as possibilidades de inovação estão na busca de novos segmentos de

consumidores ou na redefinição das formas de interação com os já existentes.
• Processos: nesta dimensão, pode-se criar novos processos que resultem na criação de novas linhas de produtos e serviços,
utilizando as competências essenciais e os recursos da empresa.
• Canais de distribuição: nos canais de distribuição, a empresa pode buscar novas maneiras de chegar ao cliente, planejando a
distribuição e a interação com os consumidores por meio da criação de novos canais.
Por fim, após o processo de inovação do modelo de negócio, faz-se necessária também a alteração no plano de negócio, de forma a
alinhar a nova forma como o negócio será construído, analisando todas as etapas que o envolve.
Assim, para a inovação do modelo de negócio, a organização precisa criar um novo DNA, quebrar barreiras internas e externas,
mudar a maneira de pensar para desenvolver novas competências fundamentais necessárias à execução e ao sucesso do novo
modelo de negócio.
Algumas empresas utilizam o processo de captação de ideias externas ao seu campo de atuação como
ferramenta para geração de ideias. A General Eletric (GE) foi identificada como a empresa mais criativa do
século XX: as equipes da empresa são treinadas com técnicas de criatividade e inovação. O próprio site da
GE disponibiliza acesso para que qualquer pessoa possa registrar e contribuir com ideias, ou apoiar as que
ela considerar importantes.
Fonte: David; Carvalho; Penteado (2011).

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ATIVIDADES
1. Leia o excerto a seguir.
“Grandes mudanças são acompanhadas por um contexto de incertezas em que inú meras forças interagem simultaneamente,
desafiando a capacidade humana de projetar como o caos irá evoluir. Diferentemente do impacto de um míssil, o choque causado
por importantes inovações não é previsível – ao contrário, se apresenta como uma terrível tempestade de areia”.
Fonte: Koulopoulos (2011, p. 10).
Com base nesse excerto, avalie as afirmações a seguir.
I) Para um empreendedor, os impactos da inovação na sociedade poderão ser previstos, pois houve um estudo prévio de
informações de mercado e de clientes, mesmo porque essa inovação foi direcionada levando em consideração as informações do
mercado e dos clientes.
II) O ambiente externo da empresa é dinâmico e imprevisível, a inovação pode encontrar um ambiente não muito favorável e
trazer novos resultados não previstos.
III) Toda invenção é previsível, senão não seria invenção.
IV) A citação de Koulopoulos é aplicável apenas nas inovações incrementadas nos modelos de negócio (pequenas melhorias).
a) I, apenas.
c) II, apenas.
d) IV, apenas.
e) I e IV, apenas.
2. O relatório GEM (2013-2014) mostra que a competitividade da América Latina está estagnada, somos considerados“pobres em
inovação”, sendo necessária a realização de reformas e investimentos para garantir o futuro crescimento econômico.
Fonte: adaptado de GEM (2014).
Considerando este excerto, avalie as seguintes asserções e a relação proposta entre elas.
I. O Brasil deve incluir capacitação e educação nas escolas infantis, técnicas e superiores sobre inovação e empreendedorismo,
estimular as instituições de ensino em direção à criatividade e à conscientização da importância do empreendedorismo.
PORQUE
II. O desenvolvimento do país nesta área passa pela educação de todos, com metodologias modernas de tomada de decisão, risco
e desenvolvimento da criatividade por meio de jogos e vivências em todos os níveis educacionais.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
b) As asserções I e II são proposições falsas, mas a II não é uma justificativa da I.
c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
d) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
e) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
3. Leia os excertos a seguir.
Modelo de negócio pode ser conceituado como“a descrição da lógica de como uma organização cria, distribui e captura valor”
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p.14).
A inovação como condição de sobrevivência das empresas tem forçado a introdução de formas explícitas de gestão do
conhecimento, obrigando as empresas a adotarem estratégias planejadas para a coleta e documentação de ideias e de sugestões
dos seus colaboradores (OECD, 2003).
Sobre o processo de modelo de negócio e inovação em modelo de negócio, analise as assertivas a seguir.
I) A criação de modelos de negócio inovadores representa uma nova fonte de vantagem competitiva, considerando que pode
resultar na criação de valor organizacional e na mudança da forma de fazer negócio.
II) O modelo de negócio é a reunião dos fluxos organizacionais relativos ao valor, à receita e à logística que não se relacionam na
implantação do negócio.
III)Modelos de negócios ajudam a capturar, visualizar, compreender, comunicar e compartilhar a lógica de negócios de uma
organização para os stakeholders .
IV) A inovação do modelo de negócio não leva em consideração aspectos internos, pois eles não influenciam a implantação de
um novo produto ou serviço no mercado.
c) II, III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I e III, apenas.

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RESUMO
Neste estudo, conhecemos o modelo de negócio, sua estruturação e principais aspectos que são determinantes e relevantes na
elaboração de um modelo de negócio. A definição, apesar dos últimos estudos, ainda está em construção, porém os diversos
autores pesquisados apresentam uma similaridade que permite perceber sua estrutura.
Aprendemos que a elaboração do modelo de negócios é uma ferramenta que permite o empreendedor e a organização modelarem
negócios inovadores, o que subsidia, consequentemente, um plano de negócios futuro. É por meio da análise e da reflexão sobre
esse modelo que será possível perceber se a ideia original terá validade e se todas as partes encaixam-se, formando,
verdadeiramente, um sistema viável e com valor agregado para o cliente e lucrativo para os investidores.
Após a consolidação do modelo de negócio no mercado, percebe-se que diversos fatores exigem e permitem que as organizações
atuem constantemente em busca de inovação e que venham a ofertar novos produtos e serviços geradores de valor para o cliente,
este cada vez mais exigente.
Essa percepção de novas oportunidades a serem exploradas no mercado faz com que as organizações sejam cada vez mais
inovadoras, e aperfeiçoem constantemente seu modelo de negócio. São exemplos perceptíveis mundialmente de organizações
inovadoras em seu modelo de negócio e que mantêm a proposta de valor ao cliente final: Nespresso, Disney, IBM, Apple, entre
outras.
Desta forma, percebe-se a importância da elaboração do modelo de negócio como forma de amadurecer a ideia de
empreendimento e entender suas conexões com todas as dimensões que vão compor esse negócio, sendo o primeiro passo para o
empreendedor que deseja definir os principais elementos estratégicos, como produtos, clientes, tecnologias, recursos e mercado,
bem como a definição das capacidades e do processo necessários para a entrega de valor ao cliente e a geração de vantagem
competitiva para a organização.
Avançar

Leitura
Modelos de Negócios Imbatíveis
Autor: Saul Kaplan
Editora: Saraiva
Sinopse os executivos da Blockbuster viram o exemplo da Netflix, mas

:
ficaram com o seu modelo convencional adepto da presença física,

perdendo bilhões de acionistas. Eles foram“netflixados”. Os modelos de
negócios simplesmente já não duram mais como duravam. Antigamente
um CEO gerenciava um modelo de negócios durante toda a carreira. Hoje
toda empresa precisa estar apta a criar, a produzir protótipos e a
experimentar novos modelos.
Filme
A Rede Social
Ano: 2010
Sinopse o filme conta a história de Mark Zuckerberg (Jesse Eisenberg), o

:
fundador do Facebook, mostrando a criação da rede dentro da

universidade de Harvard, em 2003. A trama mostra a controversa relação
de Zuckerberg com outros fundadores, como o brasileiro Eduardo
Saverin (Andrew Garfield) e com empreendedores, como Sean Parker
(Justin Timberlake), o primeiro presidente do Facebook.
Avançar

REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei n° 13.243, de 11 de janeiro de 2016 Dispõe sobre estímulos ao desenvolvimento científico, à pesquisa, à capacitação
.
científica e tecnológica e à inovação e altera a Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004, a Lei no 6.815, de 19 de agosto de 1980, a
Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, a Lei no 12.462, de 4 de agosto de 2011, a Lei no 8.745, de 9 de dezembro de 1993, a
Lei no 8.958, de 20 de dezembro de 1994, a Lei no 8.010, de 29 de março de 1990, a Lei no 8.032, de 12 de abril de 1990, e a Lei no
12.772, de 28 de dezembro de 2012, nos termos da Emenda Constitucional no 85, de 26 de fevereiro de 2015. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ ccivil_03/_ato2015-2018/2016/lei/l13243.htm>. Acesso em: 4 nov. 2022.
CHESBROUGH, H.; ROSENBLOOM, R. S. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from
Xerox Corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, Oxford, v. 11, n. 3, p. 529-555, 2002.
DAVID, D. E. H.; CARVALHO, H. G.; PENTEADO, R. S. Gestão de Ideias. Curitiba: Aymará, 2011. DORNELAS, J. C. A.
Transformando idéias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR - GEM. Empreendedorismo no Brasil - Relatório Executivo. Curitiba: IBPQ, 2014.
KOTLER, P.; KELLER K. Administração de Marketing 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. KOULOPOULOS,
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TEECE, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, v. 43, n. 2/3, p. 172-194, 2010.
ZOTT, C.; AMIT, R. Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, v. 43, n. 2/3, p. 216-226, 2009.
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APROFUNDANDO
O Brasil e a inovação - O Impacto Econômico do Processo de

Inovação das Organizações
O crescimento econômico do país e das organizações está diretamente ligado à capacidade de inovação das suas empresas, no
registro de patentes e marcas e no retorno econômico desses investimentos, seja no aspecto macro, do país ou continente, como
no aspecto micro, da área da atuação da empresa. Sobrevive no mercado quem responde com mais rapidez às novas necessidades
geradas por um mercado amplamente competitivo.
A capacidade de transformar ideias em negócios lucrativos impacta e transforma a economia do país, e se utilizarmos o conceito de
que a inovação é o conhecimento transformado em dinheiro, estamos confirmando esta premissa.
Atualmente o Brasil ocupa a 70º posição no The Global Innovation Index de 2015. Isto mostra que o país ainda tem muito que
desenvolver quando o aspecto é a inovação. No Índice de Eficácia da Inovação, que mede a forma com que um país transforma
insumos de inovação em produtos, a classificação foi o 99º lugar.
De acordo com a Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), o número de pedidos de patentes tem crescido na
ordem de 2,5 milhões a cada ano, que resultam em mais de 1 milhão de 500 mil patentes concedidas (INSTITUTO NACIONAL DA
PROPRIEDADE INDUSTRIAL, 2016, on-line). As empresas utilizam cada vez mais este instrumento como insumo estratégico de
importância fundamental em suas atividades competitivas no mundo globalizado, tais como: desenvolvimento de novas
tecnologias, monitoramento de concorrentes, identificação de tendências tecnológicas, investimentos.
No Brasil, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) é responsável por receber os pedidos, examinar e conceder ou não
o direito de patente. Entre 2003 e 2013, foram concedidas 34.189 patentes, em média, 3.108 por ano. Além de o volume ser baixo
em relação aos outros países, o tempo médio de espera por uma resposta do INPI quase dobrou no mesmo período.
Percebe-se, no entanto, que a economia é influenciada pela inovação, pois é capaz de gerar dinamismo macro e microeconômico. E
quando nos deparamos com números insignificantes diante da capacidade qualitativa e quantitativa do país, é o momento de rever
o investimento e o fomento à inovação no país.
Em janeiro de 2016, foi aprovada a Lei nº 13.243/2016, que dispõe sobre os estímulos ao desenvolvimento científico, à pesquisa, à
capacitação científica e tecnológica e à inovação. Ela é vista como o primeiro passo para a desburocratização da inovação no país.
Em seu Art. 1º, ela apresenta:
"esta Lei estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à
capacitação tecnológica, ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento do sistema produtivo nacional e regional do
País" (BRASIL, 2016, on-line).
Entre os destaques estão:
• Dispensa da obrigatoriedade de licitação para compra ou contratação de produtos para fins de pesquisa e desenvolvimento;
• Regras simplificadas e redução de impostos para importação de material de pesquisa;
• Permite que professores das universidades públicas em regime de dedicação exclusiva exerçam atividade de pesquisa também
no setor privado, com remuneração.
• Aumenta o número de horas que o professor em dedicação exclusiva pode dedicar a atividades fora da universidade, de 120
horas para 416 horas anuais (oito horas/semana).
• Permite que universidades e institutos de pesquisa compartilhem o uso de seus laboratórios e equipes com empresas, para fins
de pesquisa (desde que isso não interfira ou conflite com as atividades de pesquisa e ensino da própria instituição).
• Permite que a União financie, faça encomendas diretas e até participe de forma minoritária do capital social de empresas com
o objetivo de fomentar inovações e resolver demandas tecnológicas específicas do país.
• Permite que as empresas envolvidas nesses projetos mantenham a propriedade intelectual sobre os resultados (produtos) das
pesquisas.
A inovação é considerada fonte transformadora da realidade social. A expectativa com a aprovação dessa Lei é de que ela possa ser
um marco para o avanço da pesquisa e inovação no Brasil.
E não para por aí, ao longo dos últimos anos percebe-se investimentos relevantes, tais como: várias leis de incentivo fiscal, como a
Lei da Inovação; programas de subsídio à P&D privada (subvenção Finep); programas de crédito favorecido (BNDES Inovação,
Finep Juro Zero) e de subvenção à pesquisa cooperativa empresa-universidade (Fundos setoriais, PIPE Fapesp) foram lançados
nos últimos dez anos buscando esse objetivo.
Para conhecer mais sobre o Marco Legal de Ciência e Tecnologia, acesse a Lei nº 13.243/2016 de 11 de janeiro de 2016, lá você
terá acesso às disposições da lei, às leis que foram alteradas e conhecerá com mais detalhes sobre a nova fase de fomento à
pesquisa e inovação tecnológica no Brasil.
PARABÉNS!
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EDITORIAL
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação

.
a Distância; SANTOS, Kênia Cristina Gonçalves dos.
Novos Modelos de Negócio.
Kênia Cristina Gonçalves dos Santos.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimp. 2022.
27 p. Reimp. 2022
1. Negócio 2. Gestão 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 650
Fotos Shutterstock
:
Retornar

INOVAÇÃO GLOBAL
Professor (a) :
• Conhecer os principais conceitos e o contexto atual do processo de inovação.
• Conhecer os conceitos e exemplos da oportunidade de inovação nas cidades criativas.
• Conhecer a estrutura e as etapas do processo de Desing Thinking .

Plano de estudo
• Definição e Contexto da Inovação
• Cidades Criativas
• Do Processo Criativo à Execução: Design Thinking
Introdução
Olá, aluno (a)!
Neste estudo, abordaremos a importância da inovação para a competitividade das organizações e para a economia global. O
processo de inovação é uma necessidade do mercado e do público consumidor, cada vez mais ávido por produtos e serviços
inovadores. Desta forma, as organizações são desafiadas a buscarem constantemente a capacidade de desenvolver processos
inovadores que venham saciar essa necessidade.
É necessário destacar a importância da inovação para o avanço da humanidade em diferentes áreas, desde elementos simples e
corriqueiros do nosso dia a dia, como o aparelho celular, até os medicamentos e descobertas da medicina que garantem mais
longevidade e qualidade de vida à população.
Tendo a inovação como um dos pilares para a sustentabilidade das organizações no mercado, entenderemos como o ambiente em
que a empresa está inserida pode favorecer esse processo por meio das Cidades Criativas, que se tornaram sinônimo de ambiente
com potencial para a transformação urbana e social, graças ao reconhecimento e à valorização de sua potencialidade local.
Como forma de potencializar a capacidade criativa dos municípios, a geração e a implementação de ideias, conheceremos a
ferramenta Design Thinking, que é o processo de desenvolvimento do pensamento crítico criativo, o qual permite o
amadurecimento de ideias inovadoras, a aquisição de conhecimentos e o processo de tomada de decisão, visando à resolução de
problemas e ao atendimento às necessidades latentes dos clientes.
Um termo cada vez mais utilizado e que vai permitir a você, aluno(a), conhecer e encantar-se por esse processo de geração de
ideias, empreendedorismo e modelo de negócio, despertando você cada vez mais para a importância da inovação e da criação de
novos modelos de negócio de sucesso.
Espero que todos tenham um bom estudo!

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DEFINIÇÃO E CONTEXTO DA
INOVAÇÃO
Para sobreviver no mercado é preciso INOVAR! Mas como inovar? Em que consiste a inovação e para que ela serve? Quem pode
inovar? Estas e outras inquietações rondam a mente dos empreendedores que buscam a sobrevivência do seu negócio no mercado
por meio da identificação da necessidade em inovar.
A inovação no meio empresarial é a exploração de novas ideias para manter os negócios competitivos, ofertando novos produtos e
serviços no mercado e gerando sucesso no mercado para as organizações.
O Manual de Oslo, elaborado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), na sua terceira
edição (2007), define inovação como a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou
um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do
local de trabalho ou nas relações externas. Para Prahalad e Hamel (1997), inovação é adotar novas tecnologias que aumentem a
competitividade da companhia. Drucker (1985) afirma que inovação é atribuir novas capacidades aos recursos existentes na
empresa, gerando riqueza.
Desta forma, percebe-se que a inovação não está restrita às grandes empresas, nem às empresas de tecnologia avançada. Todas
podem inovar desde que procurem pôr em prática ideias e métodos diferentes, que resultem em novos produtos e processos
inovadores. Com as características atuais do mercado, a inovação é essencial para que a empresa continue a ser competitiva em
um ambiente cada vez mais dinâmico, exigente e globalizado.
O papel da inovação organizacional é ressaltado por Lam (2005, p. 35), pois “os economistas supõem que a mudança
organizacional é uma resposta a uma mudança técnica, quando, de fato, a inovação organizacional poderia ser uma condição
necessária para a inovação técnica”. As inovações organizacionais não são apenas um fator de apoio para as inovações de produto e
processo; elas podem ter um impacto importante sobre o desempenho da organização e da economia global, o quanto melhoraria a
qualidade e a eficiência do trabalho, além de acentuar a troca de informações e refinar a capacidade empresarial de aprender e
utilizar conhecimentos e tecnologias.
A contribuição da inovação para a humanidade é imensa. Ela torna o mundo mais interessante, agradável e habitável. É a fonte de
prosperidade de uma nação, e também de progresso e competitividade. Ela ajuda a melhorar a qualidade de vida e melhora a
experiência humana. Para as empresas, a inovação ajuda a capitalizar as oportunidades do mercado, traduz ideias brilhantes em
práticas, por meio da introdução de produtos novos ou melhorados, serviços, tecnologias e processos, bem como capacidades
organizacionais. Pode-se afirmar, então, que a inovação é também o resultado de pesquisa da organização, assim como de
descobertas científicas e tecnológicas.
Classificando a Inovação
Para facilitar o entendimento, pode-se classificar a inovação de diversas formas: em função do atributo que se está analisando ou
do critério que se usa para analisá-la, como podemos ver a seguir.
O Manual de Oslo (2007) apresenta os tipos de inovação sob as diferentes perspectivas: por tipo de novidade, usando variáveis
técnicas, as inovações podem ser em produtos ou em processo; e por tipo de novidade, em termos de mercado, as inovações
podem ser novas apenas para a empresa, novas para a indústria no país ou para o mercado em que a empresa opera ou novas no
mundo.
Schumpeter (1982, p. 48) destaca cinco tipos de inovação, sendo esta responsável pelo desenvolvimento e que as empresas, por
sua vez, podem adotar de acordo com seus recursos.
(1) Introdução de um novo bem, um bem que os consumidores ainda não estiverem familiarizados ou uma
nova qualidade do bem.
(2) Introdução de um novo método de produção, um método que ainda não tenha sido testado pela
experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseada numa
descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em uma nova maneira de manejar
comercialmente uma mercadoria.
(3) Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da indústria de
transformação do país em questão não tenha entrado, quer esse mercado tenha existido antes ou não.
(4) Conquista de uma nova fonte de ofertas de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, mais uma
vez independentemente do fato de que essa fonte já existia ou que teve de ser criada.
(5) Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de
monopólio ou fragmentação de uma posição de monopólio.
Inovação Incremental, Semirradical e Radical

Analisando apenas os aspectos tecnológicos, torna-se fácil diferenciar uma inovação incremental de uma inovação radical. Quando
analisa-se, porém simultaneamente os aspectos tecnológicos e as características do modelo de negócio, surgem correlações que
possibilitam a identificação de três grupos diferentes de inovações: as radicais, as semirradicais e as incrementais.
De acordo com o Manual de Oslo (2007, p. 10),“inovação está no cerne da mudança econômica”. Nas palavras de Schumpeter
(1982, p. 32),“inovações radicais provocam grandes mudanças no mundo, enquanto inovações ‘incrementais’ preenchem
continuamente o processo de mudança”.
Desta forma, a inovação radial oferece um elemento novo, nunca antes visto no mercado e, por vezes, torna o usual obsoleto.
Exemplo: o CD tornou obsoleto o uso de fita cassete. A inovação incremental, por sua vez, inova constantemente o produto. Por
exemplo, o aparelho celular, desde o seu surgimento, recebe inovações incrementais por meio de um número maior de funções.
As Dez Características da Inovação

Inovar é algo que todas as organizações buscam e, desta forma, tem-se as seguintes características.
1. O risco de insucesso está sempre presente quando se busca inovar.
2. Pessoas criativas são a matéria-prima básica do processo de geração de inovações, valorize os talentos.
3. Ambientes adequados geram transbordamentos favoráveis capazes de gerar insights criativos e inovações.
4. A inovação é um processo aberto.
5. A inovação pode ser obtida de formas distintas, inclusive por meio do uso de métodos estruturados.
6. Inovação é um fenômeno que acontece em todas as áreas do conhecimento, inclusive nos negócios.
Nos negócios
7. A inovação deve estar alinhada à estratégia.
8. A maioria das inovações vêm de três fontes básicas: clientes, concorrentes e funcionários.
9. A inovação é um fenômeno que acontece no mercado.
10. Inovar é criar valor para a empresa.
Somos inspirados pelas maneiras como as pessoas encontram formas de interagir, mudar e reinventar seu
habitat urbano.
(Regina Miranda)
CIDADES CRIATIVAS
Em relação ao ambiente, como ele influencia e estimula a inovação e o empreendedorismo? Existem fatores determinantes e
propícios para a inovação? Como a diversidade urbana e cultural influencia o processo inovador? Existe um local onde a inovação é
estimulada?
Sim, esse local existe! É onde a economia criativa flui naturalmente, se fortalece e conquista cada vez mais o seu espaço. Onde o
artesanato, a moda, a arquitetura, o design, a comunicação e os softwares são fontes de expressão de conhecimento,
funcionalidade, arte, manufatura, tradição e cultura. Um lugar projetado e produzido com consciência desde a forma de extrair a
matéria-prima, pessoas e recursos envolvidos, até o seu descarte, e que este produto ou serviço expresse e dissemine cultura e
valores.
O desenvolvimento de um modelo de negócio em uma área onde se utiliza o conhecimento, a criatividade e o capital intelectual
com o objetivo de gerar trabalho e renda, nós chamamos de economia criativa (VICTORINO; PEZZONI, 2015, on-line) 1 Desta .
forma, a produção de bens e serviços diferenciados, inovadores, com características exclusivas e com acréscimo de valor por meio
da criatividade pode impactar favoravelmente a economia em diversos setores. Um exemplo é a cadeia têxtil de moda, calçados e
acessórios, ela converge várias áreas para a criação do produto com um valor agregado cada vez maior pela criatividade e
exclusividade desse produto.
Num ambiente urbano e criativo, quantas oportunidades há para um empreendedor que deseja integrar-se neste cenário dinâmico
e que constantemente busca por inovações? Uma cidade é um espaço onde existe muita diversidade, que convive e compartilha,
existe uma troca constante de ideias, estilos de vida, costumes, hábitos, é um sistema vivo em constante ação e reação
(KAGEYAMA, 2015, on-line)2.
A economia criativa pode ser estimulada quando um ambiente urbano favorece o empreendedorismo, colaborando para a criação
ou o incremento de negócios que estejam em consonância com a originalidade, a inovação e a cultura de uma região, estimulando e
incentivando mudanças, além da participação de organizações de desenvolvimento socioeconômico, na representação política, na
participação em ações comunitárias, econômicas e sociais com o apoio do poder público e das instituições de fomento ao
empreendedorismo e à inovação (REIS, 2011a).
Com essas características, surgem as cidades criativas, que são cenários especialmente promissores para que iniciativas de
negócios possam ser implementadas, espelhando toda a particularidade e a originalidade de setores que conseguem mostrar a
valiosa diversidade de uma região, como a arquitetura, o design, a moda, a comunicação e a propaganda, o artesanato, a
gastronomia, o turismo, entre outros, utilizando principalmente as características e as potencialidades locais. Para Reis (2011a), a
bússola da economia criativa é uma excelente estratégia para chegar ao porto da cidade criativa.
Conceito
A primeira definição de cidade criativa vem de Depiné (2021, on-line)3, que apresenta um lugar onde artistas tinham papel central,
e a imaginação definiria os traços e o espírito da cidade. Essa definição limita a produção a um cenário puramente artístico e coloca
o desenvolvimento ao acaso da imaginação.
Para Charles Landry (apud Depiné)3, a cidade criativa é um lugar de inspiração. Já para Reis e Kageyama (2011), uma cidade
criativa surpreende, provoca a criatividade, o questionamento e o pensamento alternativo e, assim, busca soluções mais
adequadas. Na cidade criativa estão presentes alguns elementos, como os apresentados a seguir.
• A inovação: como elemento fundamental para solução de problemas e geração de novos negócios.
• As conexões entre o governo, a população e demais atores relevantes no desenvolvimento da cidade, sendo regional ou mesmo
global, entre cidades vizinhas, ou mesmo entre bairros.
• A cultura não apenas como tradição local, mas também pelas artes, entretenimento e turismo cultural, impactando
favoravelmente a economia, conduzindo a cidade a tornar-se um local propício à criatividade, à imaginação, à realização e, a partir
disto, tornar-se um local inovador.
Essas cidades promovem uma articulação entre atividades sociais, industriais, artísticas, culturais e poder público, trabalhando em
sinergia, produzindo efeitos multiplicadores na cultura; estes espaços urbanos possibilitam o desenvolvimento de conhecimento,
atraindo e retendo talentos. Assim, aumenta a oferta de postos de trabalho, gera maior conhecimento entre a população, aumenta
o potencial criativo de indivíduos e organizações, tornando-se atrativa para turistas, gerando renda e melhoria da qualidade de
vida (MIRANDA, 2015, on-line)5.
Um local que inspira o sentimento de liberdade de exploração, de indagação e de formulação de novas concepções, provocando a
capacidade de flexibilidade e aprendizado. Para Howkins (apud REIS, 2011b, p. 24), a reflexão sobre cidades criativas consiste em:
“onde você se sente livre para explorar ideias por meio de aprendizados e adaptações”.
Essa exploração de ideias resulta em ambientes propícios ao desenvolvimento de novos negócios, onde os diferentes atores, por
meio da reinvenção de seu potencial e dos talentos locais, unem esforços e ações estratégicas que resultem no progresso local.
No Brasil, temos um exemplo: a cidade de Guaramiranga, no Ceará, com 5 mil habitantes, a 100 km de Fortaleza. No período áureo
do café, a cidade produzia muito e, depois, caiu no ostracismo. Antigas serestas e tertúlias promovidas por famílias abastadas
inspiraram duas produtoras culturais de Fortaleza, que criaram o Festival de Jazz e Blues na cidade, já está na 12º edição, em uma
cidade que nem tinha infraestrutura para receber turistas. Os habitantes locais, porém, inventaram: fazendas converteram-se em
pousadas, gaiteiros e sanfoneiros foram mapeados. Guaramiranga reconectou-se à sua história, e o festival assumiu papel
reconhecido na economia da região.
Outra cidade brasileira com destaque e denominada como cidade criativa é Curitiba. Desde 2014 integra a Rede de Cidades
Criativas da UNESCO, e esta classificação reconhece a cidade como inovadora, principalmente no quesito design, o que facilita o
investimento para o município e exige do poder público ações estratégicas para continuar alavancando a inovação e a economia da
região.
As cidades criativas necessitam de um sistema de gestão com mentalidade compatível, daí a necessidade de cobrar do poder
público ações de fomento à inovação, bem como criar programas e projetos que deem continuidade a algumas ações e projetar
estrategicamente outras com visão de futuro, que fomentem a possibilidade de prosperidade econômica e estabilidade social, sem
que, para isso, a cidade torne-se estática e monótona. A liderança deverá contar com o apoio de representantes públicos, ativistas
urbanos e agentes sociais de mudança, tornando-se colaborativa, com integração entre os poderes e as responsabilidades da
sociedade civil, e que representantes da economia, da sociedade privada e dos governos possam unir-se em planejamentos,
estratégias e ações (REIS; KAGEYAMA, 2011).
Cidades Criativas no Brasil

A Unesto deu o título de Cidade Criativa do Design para Fortaleza. Além da capital cearense cidades de outros paises também
receberam a chancela como: Asahikawa (Japão), Bangkok (Tailândia), Baku (Azerbaijão), Hanói (Vietnã), Cebu City (Filipinas), San
José (Costa Rica), Muharraq (Bahrain), e Querétaro (México). Belo Horizonte, capital mineira, foi designada Cidade Criativa da
Gastronomia. Veja notícia completa em (Socialismo Criativo, 2020, on-line, )4
No Brasil temos 12 cidades consideradas criativas pela Unesco, são elas: Brasília (DF); Belém (PA); Belo Horizonte (MG); Campina
Grande (PB); Curitiba (PR); Florianópolis (SC); Fortaleza (CE); João Pessoa (PB); Paraty (RJ); Recife (PE); Salvador (BA); e Santos
(SP). No campo criativo da gastronomia estão: Belém, Belo Horizonte, Florianópolis e Paraty. No campo design estão inseridas as
cidades de Brasília, Curitiba e Fortaleza. No campo as categorias de artesanato e arte popular, filme e música são constituídas por:
João Pessoa, Recife, Santos e Salvador. E Campina Grande entrou para na categoria artes midiáticas. Veja a matéria completa em
(Via, 2022, on-line )5
DESIGN THINKING
No processo de criação e execução de ideias inovadoras, empreendedores e organizações precisam estruturar suas ideias de
forma a torná-las viáveis. Como ser inovador? Como colocar a ideia inovadora no papel? Como gerar soluções inovadoras?
Conceitos
Ao longo do tempo, pesquisadores e designers desenvolveram uma série de ferramentas para auxiliar no processo de criação.
Segundo Brown (2010), os três espaços da inovação são: inspiração, idealização e implementação. Desta forma, as ferramentas são
utilizadas na orientação de empreendedores e administradores na gestão do design.
O design significa desenho, projeto, plano e concepção. Em diferentes formas em que ele é usado, a sua interpretação poderá
diferenciar-se um pouco. E thinking? É um verbo que, na tradução do inglês para o português, recebe o significado de pensando,
achando, compreendendo, imaginando, ou ainda, lembrando. Assim, Design Thinking pode ser entendido como o pensamento de
design, a forma como se estruturam as ideias do que será implementado.
Seguindo a trajetória da evolução do design para Design Thinking é como se observássemos a evolução na criação de produtos
, e
serviços para uma análise perceptiva entre pessoas e produtos, e de pessoas para pessoas (BROWN, 2010).
Imagine que uma cafeteira veja como o produto foi evoluindo em seu desenvolvimento, sem deixar de ter a sua função principal,
que é fazer café; esta seria a concepção do design segundo Brown (2010). Para o design thinking essa mesma cafeteira é vista
,
como a experiência de tomar um bom café, e aí nós temos a cafeteira Nespresso que oferece mais do que somente fazer a bebida, é
degustar, é viver uma nova experiência. Para elaborar esse produto, foi investigada a relação das pessoas com o prazer de tomar
café, elas foram observadas e seus desejos e suas impressões foram identificados para criar um produto que fizesse café, mas que
este fosse um momento especial. Para Brown (2010), essa experiência é produzida pela relação de empatia originária da
metodologia do Design Thinking .
Segundo Ambrose e Harris (2011), o Design Thinking seria o modo como o design,
que é um processo interativo, é pensado. Desde o briefing do cliente até o produto final, considerando que todas as etapas
envolvem um pensamento voltado para o usuário, para suas experiências e a necessidade de encantar e fidelizar.
Por vezes utilizado na busca de solução de problemas, na geração, construção e sistematização de ideias a partir de uma motivação
específica, o Design Thinking é utilizado de forma coletiva e colaborativa, utilizando a empatia e envolvendo todos os interessados.
As pessoas são o foco central de todo o desenvolvimento em produtos e serviços, elas não são apenas vistas como consumidores e
clientes, para seu desenvolvimento é comum a formação de equipes multidisciplinares (ENDEAVOR, 2021, on-line)6. Assim temos:
Design Thinking
• O que é: uma abordagem processual coletiva e colaborativa que auxilia, por meio de pesquisas, na solução de problemas, na
geração na construção e sistematização de ideias a partir de uma motivação específica. É bastante utilizada em projetos em design.
• Vantagens: busca novos ângulos para a compreensão de situações recorrentes, problemas ou oportunidades. Promove a
construção colaborativa de soluções inovadoras por meio dos agentes responsáveis por impactar ou por ser impactados pela
inovação.
• Objetivo: pensar, projetar e atuar de forma não convencional e inovadora para gerar (criatividade) e implantar ideias (inovação)
a partir das necessidades dos stakeholders .
• Convergência: está relacionado à geração de ideias (brainstorming ).
Alguns autores classificam o Design Thinking como uma metodologia, outros como uma abordagem, mas o que parece comum a
todos é que a abordagem tem como foco principal a experiência do consumidor ou do público-alvo, respondendo aos problemas
identificados.
Para Nakagawa (2014), o Design Thinking é um método que todo empreendedor deveria compreender como uma filosofia para o
desenvolvimento de negócios, pois pode ser aplicado em qualquer área que se deseje empreender, com o objetivo de desenvolver
não apenas um produto ou serviço, mas uma desejável experiência para o consumidor, que possa ser tecnologicamente
implementada, e também tornar- se rentável e sustentável.
Briefing é um termo em inglês que traduzido quer dizer“resumo”, a expressão é muito usada nas áreas de
design e publicidade, consiste num conjunto de informações, ou ainda, um documento com a coleta de
dados relevantes para o desenvolvimento de um trabalho, por vezes, fornecidos pelo cliente ou coletados
pela equipe de projeto.
Fonte: a autora.
Aplicações e Etapas
A razão principal da aplicação do Design Thinking é a busca pela satisfação do cliente. Para que ela ocorra, é necessário entender a
necessidade desse cliente, ter empatia e conhecer as pessoas, os seus desejos, as suas aspirações e as suas percepções de mundo.
Para Nakagawa (2014), a aplicação do Design Thinking é capaz de ampliar o conhecimento e a compreensão sobre o consumidor,
sugerindo como transformar as informações em negócios mais lucrativos.
O processo de aplicação ocorre por meio do mapeamento, da experiência cultural, da visão do mundo e dos processos de vida do
indivíduo, a forma com que ele relaciona-se e interage com determinados produtos e serviços, como é seu processo de
aprendizado, como elabora suas experiências, a sua maturidade situacional, o quanto ele está aberto para novas tecnologias,
assuntos e experiências, entre outros fatores determinantes para a aquisição de produtos/serviços. Quanto mais conhecermos o
usuário, na sua forma e estilo de viver, mais chances teremos de oferecer um produto ou serviço que atenda às suas necessidades e
às suas expectativas. Esta é uma abordagem perceptiva de natureza humana, e não analítica e matemática (BROWN, 2010).
Para aplicar a abordagem do Design Thinking, Brown (2010) e Ambrose e Harris (2011) apresentam a ferramenta em cinco etapas,
as quais são apresentadas a seguir.
1. Etapa da definição do problema, ou entendendo o problema, também chamada de identificação da oportunidade de inovação,
empatia, insight ou briefing esta fase procura identificar o problema, tudo que lhe cerca por meio de informações coletadas e muita
:
observação, assim como vivenciar o problema, para que essa vivência possa oferecer uma visão de dentro do ambiente onde se
pretende solucionar o problema (BROWN, 2010). Segundo Ambrose e Harris (2011), para definir o problema com precisão, pode-
se usar um checklist.
• Está claro o que o cliente deseja?

• O cliente está ciente do que deseja?
• Existe acordo com a definição do problema?
• É possível realizar a gestão das expectativas do cliente?
As respostas dessas perguntas poderão verificar se existem informações que precisam ser melhor detalhadas e, assim, definir
melhor o problema para seguir à próxima etapa.
2. Etapa de pesquisa e coleta de informações, também chamada de descoberta de oportunidade para a inovação, observar, ou
ainda, mapa mental: esta é a fase de mergulhar no problema, coletando todos os dados possíveis para compreendê-lo
profundamente, iniciando pelas pessoas que se relacionam diretamente com esse problema. Ambrose e Harris (2011) sugerem um
checklist para a fase de pesquisa e coleta de informações.
• Tem acesso ao feedback de projetos anteriores?
• Tem análise estatística do conjunto de usuários?
• Está claro para equipe o mercado-alvo?
• Quais os interesses e desejos dos usuários?
As respostas dessas perguntas poderão auxiliar a fase de coleta de informações, conduzindo a equipe para a próxima etapa.
3. Etapa de gerar ideias e possíveis soluções, definição, ou também desenvolver a oportunidade de inovação, ou parada
estratégica: a equipe, nesta etapa, tendo em mãos muitos dados e informações, chega ao momento de realizar uma pequena pausa
para reflexão e, assim, permitir que a mente possa expandir diante de tantas respostas, permitindo que o pensamento siga fazendo
conexões e vislumbrando soluções (BROWN, 2010). Ambrose e Harris (2011) sugerem outro checklist para a fase de geração de
ideias e criação de soluções.
• O briefing está claro e compreensível?
• A pesquisa forneceu informações suficientes?
• Quais ferramentas serão usadas para gerar ideias?
Para gerar ideias, algumas equipes criativas utilizam brainstorming O método utilizado pode variar segundo o perfil da equipe,
. e o
feedback, nessa etapa, poderá revelar se existe alguma deficiência nas etapas anteriores. Caso haja, retorne, verifique e
complemente.
4. Etapa de testar as ideias, idealizar, testar protótipos, ou também chamada de hora de criar, ou prototipagem: a equipe possui
dados e informações, ela conduziu esses dados para gerar muitas ideias, conhece as premissas e restrições do projeto. Essa fase é o
momento de colocar as ideias para serem testadas. Isto poderá acontecer por meio de desenhos, descrição, protótipos, ou seja, de
alguma forma, a ideia terá que ser representada numa perspectiva tangível. Assim, ficará compreensível para a equipe visualizar e
analisar as propostas e várias ideias de melhorias que surgem a partir dessa etapa (BROWN, 2010). Ambrose e Harris (2011)
sugerem, para a fase de prototipagem, esse checklist.
• Todas as ideias promissoras precisam de prototipação?
• Quais os principais elementos que o protótipo precisa evidenciar?
• Quais as funções que o protótipo precisa apresentar?
Nessa fase, algumas soluções mais promissoras são aprimoradas e o objetivo é testar as alternativas e verificar alguns aspectos
relevantes. Quando a ideia torna-se fisicamente demonstrável, é comum haver algumas intervenções, melhorias e
aprimoramentos.
5. Etapa de implementar a solução, implementar, também chamada de entrega, ou fase de teste: após os testes serem realizados e
obter resultado positivo, será a hora de lançar o produto ou o serviço no mercado. É importante compreender que o processo de
desenvolvimento pode ser continuado, a ideia poderá ser melhorada mesmo depois que o produto ou serviço for lançado. Ambrose
e Harris (2011), sugerem, após a fase de testes, a elaboração de checklist para a fase de aprendizado, ou de feedback.
• Houve comunicação com o cliente sobre a implementação?
• A implementação foi um sucesso?

• O cliente solicitou ou recebeu feedback?
• Quais aspectos podem ser melhorados?
A etapa de aprendizado é uma oportunidade de grande valor para a equipe envolvida no processo, pois, por meio dela, a equipe
será capaz de analisar e aprender com o exercício de Design Thinking contribuindo para a melhoria em trabalhos futuros.
,
Conheça mais sobre a aplicação passo a passo da ferramenta de Design Thinking para empreendedores e
visite o portal da Endeavor Brasil. Para saber mais, acesse: < https://endeavor.org.br/design-thinking-
inovacao/ >. Fonte: a autora.
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ATIVIDADES
1. Quando um modelo de negócio é desenvolvido em uma área onde se utiliza o conhecimento, a criatividade e capital intelectual
com o objetivo de gerar trabalho e renda, nós chamamos de economia criativa (VICTORINO; PEZZONI, 2015, on-line)1. A
economia, dita tradicional, está alicerçada na produção industrial de manufatura, agricultura e comércio, enquanto a economia
criativa visa à valorização das potencialidades coletivas ou individuais, gerando produtos e serviços criativos, diferenciados e
singulares.
Em relação à economia criativa, avalie as seguintes afirmações.
I) Esta forma de empreendedorismo repensa as relações sociais, econômicas e sustentáveis, como uma iniciativa transformadora
que visa a utilizar a criatividade e, a partir dela, gerar resultados.
II) A indústria criativa demanda a necessidade da propriedade intelectual e do reconhecimento de direitos.
III) Essa forma de empreender estagna a educação, promovendo a desvalorização da criatividade, da cultura e das artes.
IV) Uma das principais características é a promoção da cultura como fonte de estímulo.
a) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) II e IV, apenas.
2. A inovação é mais facilmente percebida quando ela traz consigo a transformação e a melhoria em algum aspecto de nossas vidas,
solucionando algum problema que nos causa incômodo, desgaste, ou mesmo, sofrimento. O Design Thinking tem este objetivo,
trazer algo de bom, partindo de um problema real, sem que, com isto, o desafio restrinja a percepção do problema, mas seja um
norteador na busca de soluções (BROWN, 2010).
Em relação ao Design Thinking assinale , a alternativa correta.

a) O Design Thinking procura revolucionar a maneira de encontrar soluções inovadoras para os problemas, deixando de lado
alguns pressupostos estatísticos, para elaborar soluções criativas em necessidades reais do mercado, dos indivíduos e da
sociedade.
b) Considerado também como uma abordagem que busca a geração de ideias para novos negócios, o Design Thinking é aplicado de
forma individual e com equipe homogênea.
c) É uma representação visual que nos dá a noção gráfica da ferramenta, e por sistema administrativo, compreendemos a junção
das funções administrativas que sustentarão a estratégia do negócio.
d) É um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.
3. A importância da inovação, de uma maneira geral, é percebida como essencial para a sobrevivência num cenário cada vez mais
competitivo e globalizado. Poucas empresas exercem algum tipo de iniciativa para colocá-la em prática. Existem duas causas para
que isto não ocorra com tanta frequência: a visão ultrapassada sobre inovação e desconhecimento de ferramentas que ajudam
colocá-la em prática. O processo estratégico de inovação é muito mais que o desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e
serviços. Envolve a criação de novos modelos de negócios, novas formas de atender necessidades dos consumidores, novos
processos organizacionais, novos meios de competir e cooperar no ambiente empresarial (FNQ, 2008, on-line)7.
Sobre a inovação, analise as assertivas a seguir.
I) A inovação é sempre um processo dispendioso de tempo e de recurso financeiro e pode não gerar o resultado organizacional
esperado.
II) A inovação é capaz de gerar vantagens competitivas em médio e longo prazo e, por isto, inovar torna-se essencial para a
sustentabilidade das empresas.
III)A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos de uma empresa no ambiente competitivo em que essa está
inserida.
IV) Inovar significa avançar os negócios de sua empresa, reinventar os processos internos e identificar oportunidades de
ganhar mais gastando menos.
V) As organizações inovadoras adaptam-se mais rapidamente às mudanças mercadológicas, colocando produtos e serviços
melhores e mais úteis em menor espaço de tempo.
a) I, II, III e IV, apenas.
c) I, II, IV e V, apenas
d) II, III, IV e V, apenas.
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RESUMO
Perceber a necessidade do mercado e investir em novas formas de oferecer produtos e serviços aos clientes torna a inovação um
dos pilares para a sustentabilidade das organizações no mercado atual, que é extremamente competitivo e com grande oferta de
consumo.
O processo de inovação pode ser estimulado pelo ambiente no qual a organização está inserida e, neste contexto, as cidades
criativas valorizam sua população, seus costumes e singularidades, que transformam essas características em grandes e
promissoras oportunidades para empreendedores de diversas áreas. Profissionais capacitados são fundamentais, preservar suas
riquezas naturais, seus encantos, não é manter-se estagnado, mas uma forma de crescer e desenvolver-se com consciência e
responsabilidade.
Assim, entender a inovação em sua essência, deixando o estigma de que o processo de inovação é dispendioso e requer altos
investimentos, permite o empreendedor e as organizações enxergarem seu potencial e, identificando possíveis inovações de
acordo com sua capacidade de investimento, também permite destacar os tipos de inovação para os quais a organização pode
direcionar seus esforços, sejam eles inovação em produto, em processo, em marketing ou organizacional.
Ter ideias inovadoras que garantam retorno sobre o investimento é o desafio das organizações modernas, e uma das ferramentas
disponíveis para conhecer o mercado e amadurecer a ideia é o Design Thinking.
A utilização dessa ferramenta requer um processo de conhecimento e imersão da organização no problema que se quer solucionar,
bem como na oferta de inovação para seu cliente.
Desta forma, aprendemos a importância da inovação para a sustentabilidade dos negócios, como as organizações podem usufruir
de fatores ambientais na geração de ideias para originar inovações baseadas no potencial das cidades criativas, finalizando com o
processo de pensamento crítico, conhecimento e tomadas de decisão por meio da utilização da ferramenta de Design Thinking .
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Leitura
Manual de Oslo - Diretrizes para a Coleta e Interpretação de Dados
sobre Inovação
Autor: OCDE
Editora: FINEP
Sinopse o manual é uma proposta de diretrizes para a coleta e a

:
interpretação de dados sobre inovação tecnológica, que tem o objetivo

de orientar e padronizar, em países industrializados, conceitos,
metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de
P&D.
Na Web
A Inovação, revista eletrônica de PD&I é uma publicação online, feita a
partir de uma parceria entre a agência de inovação Inova Unicamp e o
Labjor. Lançada em setembro de 2014, a revista eletrônica é fruto da
junção de dois projetos anteriores: Conhecimento & Inovação e o Boletim
Inovação Unicamp.
Acesse
Filme
A Invenção de Hugo Cabret
Ano: 2011
Sinopse: Hugo é um garoto de doze anos que vive em uma estação de

trem em Paris no começo do século XX. Seu pai, um relojoeiro que
trabalhava em um museu, morre momentos depois de mostrar a Hugo a
sua última descoberta: um autômato, sentado numa escrivaninha, com
uma caneta na mão, aguardando para escrever uma importante
mensagem. O problema é que o menino não consegue ligar o autômato,
nem resolver o mistério.
Comentário: além de possuir uma estética belíssima, Hugo Cabret

impressiona pela maneira singela e correta de usar referências em seu
enredo. Aqui é possível encontrar o que já foi feito de melhor no cinema,
sem parecer cópia.
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REFERÊNCIAS
AMBROSE, G.; HARRIS, P. Design Thinking Porto Alegre: Bookman, 2011.
.
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor São Paulo: Cengage Learning Brasil, 1985.
.
LAM, A. Organizational innovation. In: FAGERBERG, J.; MOWERY, D. C.; NELSON, R. R. The Oxford Handbook of Innovation.
Oxford: Oxford University Press, 2005.
Organização para a cooperação e desenvolvimento econômico - OCDE. Manual de Oslo: diretrizes para a coleta e interpretação
de dados sobre Inovação. 3. ed. Trad. Paris: FINEP, 2007.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. In: FOSS, N. (ed.). Resources, Firms and Strategies. New
York: Oxford University Press, 1997.
REIS, A. C. F. Cidades criativas - burilando um conceito em formação. Iara - Revista de Moda, Cultura e Arte, São Paulo, v. 4, n.1, p.
128-139, abr. 2011a.
_______. Introdução. In: REIS, A. C. F.; KAGEYAMA P. (orgs.). Cidades criativas: perspectivas. São Paulo: Garimpo de Soluções,
2011b. Disponível em: <https://garimpodesolucoes.com.br/wp-content/uploads/2014/09
/Livro_Cidades_Criativas_Perspectivas_v1.pdf>. Acesso em: 04 nov. 2022.
SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo
econômico. Trad. Maria Sílvia Possas. São Paulo: Abril Cultural, 1982.
1 Em: < https://endeavor.org.br/voce-ja-ouviu-falar-em-economia-criativa/ >. Acesso em: 04 nov. 2022.
2 Em: < http://fortheloveofcities.com/ >. Acesso em: 04 nov. 2022.
3 Em: <https://via.ufsc.br/sao-cidades-criativas/>. Acesso em: 04 nov. 2022.
4 Em: < https://www.socialismocriativo.com.br/claudia-leitao-fala-sobre-o-titulo-cidade-criativa-do-design-de-fortaleza/ >.

Acesso em: 04 nov. 2022.
5 Em: < https://via.ufsc.br/novas-cidades-brasileiras-na-rede-de-cidades-criativas/#:~:text=S%C3%A3o%20elas%3A%20Florian

%C3%B3polis%20(SC)%3B,na%20leitura%20para%20saber%20mais! >. Acesso em: 04 nov. 2022.
6 Em: < https://endeavor.org.br/design-thinking-inovacao/ >. Acesso em: 04 nov. 2022.
7 Em: <https://fnq.org.br/comunidade/a-importancia-da-inovacao-para-a-sobrevivencia-das-organizacoes/#:~:text=A%20inova
%C3%A7%C3%A3o%20como%20estrat%C3%A9gia%20central,necess%C3%A1rias%20para%20se%20chegar%20l%C3%A1.>.
Acesso em: 04 nov. 2022.
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APROFUNDANDO
A Necessidade de Proteção Intelectual
A organização investe em P&D, lança novos produtos e serviços no mercado, e surge daí o fantasma da pirataria e da falsificação. O
que fazer? Proteger-se!
Percebida em diferentes segmentos, acarretando prejuízos e transtornos no mercado de medicamentos, cosméticos e perfumaria,
roupas, softwares e outros itens, que são oferecidos com valor e, consequentemente, de qualidade inferior. Porém, sabe-se que
existem os consumidores dispostos a correr o risco de adquirir esse tipo de produto. Isto é o resultado da pirataria e da falsificação,
tão comuns no mercado atual.
A globalização criou um mercado mundial para mercadorias baratas produzidas por falsificadores, que se aproveitam da vantagem
de não gastarem em pesquisas e desenvolvimento, muitas vezes pegando “carona” e copiando produtos ou serviços já
desenvolvidos. Uma das formas de combater a pirataria é a proteção dos produtos por meios dos processos de patentes (item que
iremos explicar logo em seguida). O que se discute com frequência, porém, é o alto valor a ser investido no processo de
patenteamento, seja ele recurso financeiro, humano e tempo. Desta forma, as organizações ainda atribuem a isso a justificativa de
não realizarem tal processo. De fato, no Brasil, esses custos são elevados, porém, se compararmos com outros países, os custos
também são altos. Além de que os processos legais e julgamentos sobre as patentes são diferentes em cada país. Por exemplo, um
produto com patente no Brasil nem sempre terá sua patente válida na Europa e vice-versa.
Bateman e Snell (2007) acreditam que as tecnologias facilitaram a cópia gratuita de programas de computador, músicas, filmes e
muitos outros produtos. Os segmentos de maior interesse dos falsificadores são os produtos da moda, como bolsas, tênis e roupas
de marcas consagradas como Prada, Louis Vuitton e Nike, além de remédios como o Lipitor e o Viagra, os cartuchos de tinta HP e
Epson, as baterias de celulares Nokia e Motorola, assim como os artigos eletrônicos Sony e Nintendo, principalmente os
desenvolvidos na China.
Na tentativa de barrar esse processo, as empresas têm investido em detetives e investigadores dentro e fora da empresa para
tentar monitorar os transgressores. Meios como selos e etiquetas holográficas têm sido usados para tentar proteger os produtos.
O desenvolvimento de uma nova tecnologia pode criar na mente a imagem de cientistas trabalhando em laboratórios de pesquisas
e desenvolvimento. Contudo, para o empreendedor, essas tecnologias podem vir de diversas outras fontes, inclusive de
fornecedores, fabricantes, usuários, universidades, governos e empresas estrangeiras. As tecnologias inovadoras podem advir
direta e indiretamente, ou seja, em uma pesquisa científica, podem ser geradas tecnologias para um determinado projeto, mas
depois, elas podem ser usadas para outro fim. Exemplo clássico é a máquina de filtragem de urina dos astronautas, criada pela
NASA para a Apolo 11. Ela foi utilizada num hospital experimentalmente para filtragem do sangue e tornou-se a máquina de
hemodiálise.
Quando o empreendedor deseja atuar em um novo mercado, o caminho ideal é reunir informações de quem já está no mercado,
concorrentes, consumidores e possíveis fornecedores de matéria-prima, gerando, assim, o conhecimento sobre o que já está
previamente identificado e, dependendo do que for, esse conhecimento pode ser comprado. Um exemplo: se desejo controlar o
caixa do meu salão de beleza, possibilitando levantar os trabalhos desempenhados pelos meus colaboradores de forma individual
durante o mês, para, desta forma, estabelecer o valor da comissão, posso comprar softwares prontos que já existem no mercado,
ou desenvolver um próprio de acordo com minhas necessidades, utilizando empresas de tecnologia da informação.
Afinal o que é a propriedade intelectual? Segundo Jungmann (2010, p. 27), o “sistema de propriedade intelectual não apenas
protege os frutos derivados da atividade criativa, mas também os investimentos que são feitos para levar esses frutos ao mercado”
onde “detentores de direitos de propriedade intelectual são protegidos por leis específicas contra o uso não autorizado de seus
trabalhos, produtos, processos, marcas e serviços”.
No intuito de proteger-se cada vez das ameaças de concorrentes que não investiram recursos humanos e financeiros em pesquisas
e desenvolvimentos, em treinamentos e em capacitações, a propriedade intelectual deve estar bem definida no planejamento
estratégico da empresa, como forma de não perder mercado com a ameaça da pirataria.
Criado em 1970, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial, o INPI (2015, on-line)1, é uma autarquia federal vinculada ao
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), responsável pelo aperfeiçoamento, disseminação e gestão
do sistema brasileiro de concessão e de garantia de direitos de propriedade intelectual para a indústria.
Jungmann (2010, p. 54) apresenta alguns termos comuns e relevantes usados em propriedade intelectual, conforme o Quadro 1 a
seguir.
REFERÊNCIAS
BATEMAN, S. T.; SNELL, A. S. Administração – Liderança & Colaboração no Mundo Competitivo São Paulo: McGraw Hill, 2007.
.
JUNGMANN, D. M. Proteção da criatividade e inovação: entendendo a propriedade intelectual: guia para jornalistas. Brasília: IEL,
2010. 1 Em: <http://www.inpi.gov.br/>. Acesso em: out. 2022.
PARABÉNS!
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EDITORIAL

,
Novos Modelos de Negócio. Kênia Cristina Gonçalves dos Santos.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimp. 2022
30 p.
1. Negócio 2. Gestão 3. EaD. I.
Título. ISBN: 978-85-459-1470-9
CDD - 22 ed. 650
Fotos Shutterstock
:
Retornar

O CONCEITO DE
BUSINESS MODEL
CANVAS
Professor (a) :
• Introduzir o conceito de Business Model Canvas .
• Apresentar a estrutura básica do Business Model Canvas .
• Conhecer as aplicações e exemplos do Business Model Canvas .

Plano de estudo
• Business Model Canvas
• Etapas do Business Model Canvas
• Aplicações e Exemplos
Introdução
Olá, alunos(as)!
Neste estudo, ampliaremos nossos conhecimentos sobre um dos modelos de negócio mais validados e utilizados no mundo, o
Modelo de Negócio Canvas A metodologia Canvas auxilia os empreendedores inovadores a definir e estruturar um modelo de
.
negócio a partir da identificação de uma ideia que, ao ser implementada, transforma-se em uma proposta de valor inovadora no
mercado.
A estruturação do Modelo Canvas ou simplesmente Canvas faz a geração e a identificação de uma ideia em blocos conectados, que
, ,
se relacionam de forma dinâmica e simples, mas que permitem ao empreendedor visualizar toda a sua proposta de negócio em
uma folha de papel. Possibilitando ao empreendedor visualizar, propor, construir, amadurecer e reconstruir propostas inovadoras
de negócios de forma rápida, prática e de fácil interpretação.
O Canvas é um modelo de negócio a partir do inter-relacionamento de nove fatores-chave para iniciar uma empreitada: proposta
de valor em oferta, segmento de clientes a ser atendido, tipo de relacionamento que se buscará e canais por meio dos quais se dará
esse relacionamento, principais parcerias a serem estabelecidas, atividades-chave e recursos-chave para a proposta e, por fim,
estrutura de custos e receitas.
A aplicação do Canvas é possível tanto para a proposição de novas ideias e negócios no mercado quanto para a reformulação de
ideias já validadas, implementadas e de sucesso no mercado, apresentando, assim, relevância significativa na importante fase de
ideação de novos projetos, em que o empreendedor tem a oportunidade de apresentar a ideia e colher opiniões visando
aperfeiçoar sua proposta de valor. O desenvolvimento do Canvas deve ser aceito como o primeiro passo para amadurecer uma
ideia de negócio.
Então, vamos começar? O conhecimento aqui adquirido permitirá abrir novas possibilidades de identificar oportunidades de
negócio, bem como de amadurecer aquela ideia guardada em sua mente.
Avançar

BUSINESS MODEL CANVAS

Olá, caro(a) aluno(a)! Na nossa aula conheceremos o Modelo de Negócio Canvas as nove etapas que compõem a ferramenta, bem
,
como a importância de sua aplicabilidade para o empreendedor que precisa definir um novo modelo de negócio a partir de uma
ideia.
Vamos adiante?
Definição
A rapidez das informações e a dinamicidade do mundo dos negócios fez com que surgissem novas técnicas para estruturar as
ideias empreendedoras de forma a facilitar seu desenvolvimento e implantação.
Uma das ferramentas mais utilizadas para estruturar essas ideias é a do modelo de negócios, que se tornou grande sucesso
mundial, adotado pelas novas gerações de empreendedores.
O Modelo de Negócios Canvas ou Business Model Canvas ganhou destaque no mercado com a publicação do livro Business Model
, ,
Generation do suíço Alex Osterwalder e do belga Yves Pigneur. No Brasil, podemos encontrar essa obra sob o título de ‘‘ Business
,
Model Generation modelo de negócios inovadores’’, publicada em 2011.

:
A dinamicidade do mercado, seguida pelo aumento do consumo, exige dos empreendedores inovação constante em produtos e
serviços e, com isto, a necessidade de novos modelos de negócios, que crie valor para cliente, empresa e sociedade. Diante desta
realidade, o Modelo de Negócios Canvas ganhou destaque no âmbito dos estudos sobre empreendedorismo e inovação,
colocando-o lado a lado com abordagens bastante conhecidas e de referência para o empreendedor da atualidade, como o Design
Thinking e o Mapa Mental, entre outros.
O Canvas é descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização vai desenvolver-se para gerar
valor para o cliente, para a organização e para a sociedade. Os nove componentes envolvem as quatro áreas principais de um
negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.
Desta forma, é realizada uma esquematização da estratégia a ser desenvolvida e implementada por meio das estruturas
organizacionais englobadas no Canvas .
O desenvolvimento do quadro Canvas é o momento para o empreendedor soltar a imaginação sobre a sua ideia de negócio, pensar
de forma inovadora e estruturar essa ideia de modo a identificar recursos e processos necessários para ofertar uma proposta de
valor única para o cliente. Após a estruturação das hipóteses necessárias, define-se o modelo de negócios, que será o insumo para
o planejamento e a execução da ideia.
O quadro Canvas é simples, facilmente entendido por todos que o visualizam pela primeira vez e completo por permitir uma
visualização geral do negócio, facilitando o entendimento das necessidades para, assim, elaborar o plano de negócios.
Ao elaborar um Canvas da sua ideia de negócio, o empreendedor faz uma representação ilustrativa, em que é definida a sua ideia
baseada em nove itens indispensáveis para um modelo de negócio, conforme o modelo desenvolvido por Alexandre Osterwalder
(2011), os quais são apresentados a seguir.
1. A sua proposição de valor: o que você oferece que é único no mercado?
2. Os segmentos de clientes: quem é o cliente final?
3. Suas atividades-chave: o que exatamente você realiza e que irá consistir no produto ou serviço ofertado?
4. Suas parcerias estratégicas: quais empresas ajudarão a compor melhor essa oferta?
5. Suas fontes de receita: como você cobra e quais são os drivers de receita?
6. Sua estrutura de custos: quais drivers são geradores de custos?
7. Os recursos principais: quais são a infraestrutura, os recursos ou os serviços de base?
8. Os canais de comunicação e distribuição: como o produto chega até o cliente?
9. O relacionamento com o cliente: como a empresa e a marca comunicam- se com ele?
Ao longo desse estudo, visualizaremos essa ferramenta de forma ilustrativa, com uma representação visual detalhada das nove
etapas e exemplos práticos, já validados e de sucesso no mercado.
Para aprofundar os estudos e o que dizem pesquisados e curiosos de todo o mundo sobre o tema, você pode
conferir o Business Model Innovation Hub (OSTERWALDER, [2022], on-line)1 e fazer parte deste grande
movimento. Aproveite a oportunidade para se conectar e trocar ideias e experiências com outros
empreendedores na comunidade brasileira. Para saber mais, acesse: <http://businessmodelhub.com/>.
Fonte: a autora.
ETAPAS DO BUSINESS MODEL CANVAS

Nesta aula, conheceremos as nove etapas que compõem o Business Model Canvas o que precisa ser definido
, e estruturado em cada
etapa e como elas relacionam-se.
É o momento de tirar a ideia da mente e estruturá-la de forma que possibilite a identificação da viabilidade ou não do negócio.
Estrutura Básica do Canvas

O Modelo de Negócios Canvas é uma representação gráfica em um quadro dividido em nove blocos representativos de nove
funções ou áreas de uma empresa e que, visualmente, é montado em uma folha de papel. Esses nove blocos são relacionados e
conectam-se como um quebra-cabeças, promovendo uma reflexão sobre cada função e a lógica de como a organização pretende
gerar e entregar valor para o cliente.
O SEBRAE (2013), em sua cartilha “O Quadro de Modelo de Negócios”, apresenta o Canvas como uma ferramenta que possibilita o
empreendedor criar modelos de negócios utilizando o quadro como um guia de hipóteses a serem validadas.
Desta forma, o objetivo principal no preenchimento do quadro é extrair propostas de valor que atendam e potencializem os
principais objetivos desejados, definindo a melhor forma da organização estruturar seus recursos e processos para atender à
demanda dos clientes e obter lucro, antes de partir, de fato, para a formatação do produto ou serviço.
No processo de construção de um Modelo de Negócio Canvas, Osterwalder e Pigneur (2011) recomendam que o Canvas seja
impresso e as ideias construídas por meio de post-its. Desta forma, é possível que várias pessoas possam discutir juntas os
elementos do Canvas O uso do post-it deixa o processo mais dinâmico e flexível, de forma a modificar as propostas e ideias de
.
maneira rápida e prática.
Para a elaboração do Modelo de Negócios Canvas utilizamos como base o quadro mostrado na Figura
, 1.
O primeiro bloco a ser preenchido é a proposta de valor ( Value Proposition ), em que são identificadas as propostas que atendam às
necessidades dos potenciais clientes, sempre com os objetivos de negócio direcionando a definição. Ele responde a pergunta: Por
que o cliente escolhe uma empresa? É uma agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes.
Os segmentos de clientes e as propostas de valor são os principais elementos sobre os quais todo o restante do Canvas se baseará.
Vejamos alguns exemplos de proposta de valor na Tabela 1 a seguir.
O processo de construção da proposta de valor baseia-se nas respostas a seguintes perguntas, segundo Nakagawa (2013).
• O que será ofertado?
• Qual valor (benefício) sua empresa entregará aos clientes?
• Qual problema do seu cliente será resolvido?
• Qual tipo de pacote de produtos/serviços será oferecido para cada segmento de clientes?
• Quais necessidades dos clientes serão satisfeitas?
• Para quem a empresa estará criando valor?
• Quem são seus clientes mais importantes?
Com a definição da proposta de valor, o próximo passo é definir o bloco segmentos de clientes ( Customers Segments ). Nessa etapa,
busca-se mapear para quem se está criando valor e quem são os potenciais clientes para os objetivos pretendidos. Quanto melhor
a compreensão sobre os clientes que se pretende atender, mais clara a definição do negócio.
O SEBRAE (2013) apresenta quais grupos de clientes representam segmentos distintos se:
• Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente.
• São alcançados por canais de distribuição diferentes.
• Exigem diferentes tipos de relacionamento.
• Têm lucratividades substancialmente diferentes.
• Estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.
O passo seguinte é o bloco canais de distribuição ( Channels ). Essa etapa decide como o seu produto ou serviço chegará ao cliente.
Exemplos: entrega em domicílio, site de conteúdo, newsletter, atendimento presencial, entre outros, por meio dos quais será
possível distribuir e entregar as propostas de valor.
Os canais podem ser operacionalizados pela empresa ou terceirizados, segundo critérios que garantam a excelência do processo.
Vejamos a seguir, segundo o SEBRAE (2013), os diferentes tipos de canais de distribuição.
A etapa seguinte é a definição do processo de Relacionamentos com os Clientes ( Customer Relationships ). Essa etapa tem como
propósito fortalecer o envolvimento dos clientes com o negócio. Além de definir as ações que serão realizadas para conquistar e
manter uma boa relação com esses clientes, para ampliar as vendas e fidelizá-los.
Vejamos a seguir alguns tipos de relacionamento com o cliente que pode ser desenvolvido pela empresa.
Esses quatro blocos apresentados mostram a composição do lado direito do quadro, ou seja, a essência do negócio, aquilo que será
percebido pelo cliente.
A próxima etapa é identificar como e o quanto a empresa ganhará dinheiro. A definição dos recursos-chave ( Key Resources ) está
ligada diretamente ao funcionamento do modelo de negócio. Podendo ser recursos físicos, intelectuais, humanos e financeiros,
conforme exemplos apresentados pelo SEBRAE (2013).
A próxima etapa é chamada de atividades-chave ( Key Activities ), em que são definidas todas as atividades necessárias para atender
às propostas de valor, construir os canais necessários e manter os relacionamentos.
Para Nakagawa (2013), é nessa etapa que se define quais atividades-chave serão realizadas para a concretização da proposta de
valor e quais outras serão realizadas para a execução dos canais de distribuição, para o relacionamento com clientes e para a
geração de receitas (NAKAGAWA, 2013, p. 94).
Vejamos a relação de atividades-chave apresentada pelo SEBRAE (2013).

A etapa seguinte é a definição dos parceiros-chave ( Key Partners ), em que são apresentados todos os que podem contribuir tanto
com as atividades-chave quanto com os recursos-chave para que a empresa desenvolva sua proposta de valor. Para Nakagawa
(2013, p. 94), é necessário responder as perguntas apresentadas a seguir.
• Quem são os parceiros-chave?
• Quem são os fornecedores-chave?
• Quais recursos-chave serão adquiridos dos parceiros?
• Quais atividades-chave serão executadas pelos parceiros?
Estas respostas facilitam a escolha de três tipos de parceiros, conforme apresenta o SEBRAE (2013).
A etapa seguinte é a definição do quanto, ou seja, quanto vai ganhar e quanto vai gastar, sendo, desta forma, as etapas de fontes de
receita e custos, conforme a Figura 2 a seguir.
Para Nakagawa (2013, p. 94), para definir as fontes de receita, é preciso responder as seguintes perguntas.
• O que os clientes estão realmente prontos para comprar?
• Como pagarão pelas compras?
• Com quanto cada fonte de receita contribuirá para as receitas totais?
Nessa etapa, são definidas as diferentes formas possíveis de cobrar pelo produto ou serviço e quanto cobrar por eles. As diferentes
fontes de receita, apresentadas pelo SEBRAE (2013), são mostradas a seguir.
Definida as fontes de receitas, é o momento de definir quanto custará colocar em prática a ideia ou o modelo de negócio. A
estrutura de custos ( Costs Structure ) indica o investimento necessário para criar e manter a proposta de valor.
Alguns tipos de estrutura de custos são apresentados a seguir.
Com essas definições, encerra-se o Canvas O preenchimento das nove etapas permitiu o empreendedor pensar estrategicamente
.
na sua ideia, de forma a conhecer e a definir os principais processos e recursos necessários para colocar em prática seu modelo de
negócio.
APLICAÇÕES E EXEMPLOS
Nesta aula, aprofundando nossos estudos sobre o Canvas conheceremos sua aplicabilidade
, e alguns exemplos de Modelo de
Negócio Canvas desenvolvidos e validados no mercado. Vamos lá?
Aplicações do Canvas
O objetivo da criação do Canvas é permitir a qualquer pessoa interessada criar ou modificar um modelo de negócio, uma vez que o
Canvas apresenta uma linguagem clara, possibilitando o intercâmbio de ideias entre os envolvidos no processo de modelagem do
negócio (OROFINO, 2011).
Desta forma, sua aplicação é válida em diferentes momentos de desenvolvimento e implementação de ideias: empreendedores
iniciantes, organizações de sucesso que necessitam inovar seu modelo de negócio, lançar ou inovar determinados produtos ou
serviços no mercado. Assim, a sua aplicabilidade é percebida para empreendedores, empresários e organizações que desejam:
1. Abrir empresa.
2. Formalizar negócios.
3. Atuar em novo(s) segmento(s) e/ou lançar novos produtos e/ou serviços. Para a efetivação do processo de criação do Canvas , é
necessário ter em mente:
1. Clareza do segmento que deseja atuar.
2. Breve conhecimento do mercado desse segmento:
a. Hábitos do consumidor/usuário.
b. Oportunidades e ameaças reconhecidas.
c. Pontos fortes e fracos dos concorrentes.
3. breve análise de qual seria o diferencial competitivo do seu negócio.
Com estas informações estruturadas, é chegada a hora de montar o seu Modelo de Negócio Canvas.
Exemplos
Apesar de seu lançamento no mercado ter sido em 2011, Osterwalder e Pigneur (2011), criadores do Canvas, acreditam que
inovar modelos de negócio não é uma prática recente. Prova disso é a Xerox, que, em 1959, inovou no mercado ao apresentar seu
esquema de leasing de máquina fotocopiadora e o sistema de pagamento por cópia, inovando, assim, o modelo de negócio
praticado pela organização.
As pesquisas sobre exemplos de Modelo de Negócio Canvas orientam empresas, hoje, conhecidas mundialmente, como Netflix,
Skype, Uber, Facebook, Nespresso, Peixe Urbano, entre outros.
O caso do Canvas da Nespresso é apresentado por Osterwalder e Pigneur (2011) como sucesso, pois as alterações desenvolvidas
no modelo de negócio da empresa transformaram um produto “quebrado” nos anos 80 em uma marca desejada e de sucesso
atualmente, destacando que o produto era o mesmo, assim como a tecnologia, mas antes o seu modelo de negócio não funcionava.
Vejamos na Figura a seguir.
A proposta de valor que a empresa pretende entregar ao cliente é o café expresso de alta qualidade preparado com facilidade em
sua casa, tendo como segmentos de cliente as residências e empresas que gostam de café expresso. O relacionamento com o
cliente é feito por meio do Nespresso Club, que é um clube de fidelização para clientes. Os canais utilizados são: Nespresso.com.
(site), lojas Nespresso, pedido via e-mail e call center. As atividades principais são: a manutenção do clube, fabricação e patente. Os
recursos-chave: café, canais de distribuição, marca e fábrica. As parcerias principais estão relacionadas à fabricação da máquina e
aos produtores de café. A estrutura de custos está definida em marketing, fabricação e canais de distribuição. Por fim, as fontes de
receitas são as vendas de máquinas com baixa margem de lucro e a venda recorrente de cápsulas com altíssima margem.
Outro Modelo de Negócio Canvas validado com sucesso no mercado é o da Netlfix. O Modelo de Negócio da Netflix caracteriza-se
pela inovação. Iniciou com a locação de DVD via Internet, migrou, em seguida, o serviço para o streaming on-line, inovando no
modelo de negócio, quebrando paradigmas e tornando obsoletas até então as locadoras de filmes, tendo como grande diferencial a
comodidade no serviço.
Agora, você quer colocar em prática o que aprendeu? O SEBRAE disponibiliza um site para
desenvolvimento do Canvas on-line (SEBRAE, [2022], on-line)3 e também é possível baixar o aplicativo para
celular. Disponível em: < https:// www.sebraecanvas.com/#/ >.
Fonte: a autora.
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ATIVIDADES
1. O Business Model Canvas permite uma visão holística e flexível do modelo de negócio de forma a facilitar a estruturação da ideia
de negócio que se deseja gerar e a proposta de valor para o cliente. Sobre o Modelo Canvas analise as assertivas a seguir.
,
I) Quatro etapas básicas compõem o quadro: o que, quem, como e quanto. As quatro são divididas entre nove blocos.
II) Netflix, Uber, Nespresso, Peixe Urbano e Apple são exemplos de empresas que inovaram o modelo de negócio com a entrega
de proposta de valor para o cliente, quebrando paradigmas no mercado.
O Canvas ajuda na definição

III) e na análise da oportunidade de mercado percebida pelo empreendedor, mas não ajuda
diretamente no planejamento.
IV) O Modelo de Negócio Canvas é o conjunto de informações e análises que o empreendedor deveria realizar a fim de
confirmar se o negócio em que pretende investir é viável economicamente.
a) I, II e IV, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II e III, apenas.
2. O Business Model Canvas ou Modelo de Negócios Canvas trabalha nove esferas de um sistema administrativo representado nos
, ,
limites de uma única folha, e cujo entendimento representa um modelo de negócio. Os nove componentes básicos mostram a
lógica de como uma organização pretende gerar valor para o cliente, para a organização e a sociedade.
Desta forma, relacione os nove blocos do Canvas à sua pergunta-chave.
1. Proposta de valor (_) o que você oferece que é único no mercado?
2. Segmento de clientes (_) o que exatamente você realiza, que é o produto ou serviço ofertado?
3. Atividades-chave (_) quais empresas ajudarão a compor melhor esta oferta?
4. Parcerias estratégicas (_)quais são a infraestrutura, os recursos ou os serviços de base

necessários para a entrega da proposta de valor?
5. Fontes de receita
(_) como o produto/serviço chega até o cliente?
6. Estrutura de custos
(_) como você cobra, e quais são os elementos de receita?
7. Recursos principais
(_) quais drivers são geradores de custos? (_) quem é o cliente-alvo?
8. Canais de comunicação e distribuição
(_) como a empresa e a marca comunicam-se com ele?
9. Relacionamento com o cliente
Assinale a alternativa com a sequência correta.
a) 1, 3, 4, 7, 8, 5, 6, 2 e 9.
b) 2, 3, 4, 7, 8, 6, 9, 1 e 5.
c) 1, 4, 3, 8, 7, 6, 9, 2 e 5.
d) 2, 5, 4, 8, 7, 6, 1, 9 e 3.
e) 1, 4, 8, 7, 3, 5, 9, 1 e 2.
3. A proposta de valor de um empreendimento consiste na junção das diversas partes do negócio, de forma a criar um valor
apropriado. Desta forma, há diversos fatores que podem influenciar o processo de compra do consumidor, dentre eles, podemos
destacar o aspecto de novidade do produto, a complexidade, a qualidade percebida, a aparência do produto, além da embalagem e
do rótulo. Assim, a proposta de valor que a empresa moveleira apresenta ao seu segmento de clientes é do tipo qualitativo, em que
o foco está nas características diferenciadas dos produtos (MACEDO et al., 2013).
Desta forma, sobre a etapa de definição da proposta de valor que as organizações entregam aos clientes, analise as assertivas a
seguir.
I) Conveniência e usabilidade são valores muito procurados por conta da vida agitada e corrida da geração atual, principalmente
nas cidades grandes.
II) Nessa etapa, também são colocadas as ideias sobre como se comunicar com os clientes e como alcançá-los da maneira mais
efetiva.
III)Um valor percebido pelo cliente pode ser quantitativo, como preço e prazo de entrega, ou qualitativo, como design,
funcionalidade e durabilidade.
IV) A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolherão a sua empresa ou outra.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

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RESUMO
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Neste último encontro sobre os novos modelos de negócio, aprofundamos nossos estudos e conhecemos em detalhes o modelo
mais validado no mercado, o Canvas Conhecemos os nove blocos que o compõem e o que deve ser definido em cada etapa.
.
Divididas em três aulas, pudemos abordar as definições do Business Model Canvas além de suas etapas, aplicações
, e exemplos.
O exemplo da Nespresso permite-nos a visualização do desenvolvimento de cada bloco, o que deve ser definido em cada etapa
para que a proposta de valor seja entregue ao mercado. A marca vende a ideia da possibilidade de se fazer um café de alta
qualidade sem muito esforço, o que permite ao cliente ver a facilidade como uma das vantagens.
A dinamicidade da ferramenta, a forma como ela é estruturada e as relações entre as etapas permitem ao empreendedor visualizar
o todo da ideia, os recursos e processos necessários para que a proposta de valor seja desenvolvida e entregue no mercado.
Sua utilização é válida para a empresa iniciante, na qual se pretende dar clareza às ideias para serem lançadas no mercado, bem
como para as empresas já consolidadas no mercado que desejam inovar seu modelo de negócio, como o exemplo da Nespresso.
Desta forma, enxergamos a ferramenta como fundamental no processo de inovação nos produtos e nos serviços que serão
lançados no mercado, como forma de amadurecer as ideias, possibilitando apresentar, discutir e repensar seus projetos,
fornecendo mais segurança no planejamento das ações e estruturação necessária para a criação da proposta de valor estabelecida,
evitando, assim, possíveis erros ao longo da implementação da ideia e que podem ocasionar a inviabilidade do negócio.
Sendo assim, é uma oportunidade para repensar as novas ideias e perceber que ferramentas como Modelo de Negócios Canvas são
essenciais para facilitar a vida do empreendedor que busca inovação e consolidação no mercado.

Leitura
Nome do livro: Business Model Generation: Inovação em Modelos de
Negócios
Autor: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
Editora: Alta Books
Sinopse Business Model Generation é um manual para visionários,

:
trocadores de jogos e desafiadores que se esforçam para desafiar

modelos de negócios antiquados e projetar as empresas do futuro. Se a
sua organização precisa adaptar-se às novas realidades difíceis, mas você
ainda não possui uma estratégia que o levará à frente de seus
concorrentes, você precisa do Business Model Generation É didático e foi
.
elaborado pelos criadores do Modelo Canvas .
Na Web
O site do SEBRAE oferece conteúdos diversos sobre o Canvas permitindo
,
ampliar seu conhecimento sobre a ferramenta e também desenvolver o

Canvas online.
Acesse
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REFERÊNCIAS
MACEDO, M. A. et al. Bussines Model Canvas a construção do modelo de negócio de uma empresa de móveis. In: SIMPÓSIO DE
:
EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA – SEGET. 10, 2013, Resende. Anais ... Resende: SEGET, 2013. Disponível em:
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/ artigos13/59618733.pdf>. Acesso em: 4 nov. 2022.
NAKAGAWA, M. Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e faça a diferença. São Paulo: Editora Senac, 2013.
OROFINO, M. A. R. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimento de modelos de negócio 2011. 233 f. (Dissertação) .
- Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2011.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: inovação em modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books,
2011.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE. O Quadro de Modelo de Negócios - Um
caminho para criar, recriar e inovar em modelos de negócios. Cartilha Brasília: SEBRAE, 2013. 44p.
.
1 Em: < http://businessmodelhub.com/ >. Acesso em: 04 nov. 2022.
2 Em: < http://www.buildbox.com.br/posts/modelo-de-negocio-por-que-quando-e-como-idealizar-um/ >. Acesso em: 04 nov. 2022.
3 Em: < https://www.sebraecanvas.com/#/ >. Acesso em: 04 nov. 2022.
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APROFUNDANDO
A elaboração do Modelo de Negócio Canvas deve anteceder o plano de negócio. Sendo assim, pergunta-se: qual a diferença entre
modelo de negócio e plano de negócio?
Um tem característica descritiva e longa, e o outro permite uma visão sistêmica e rápida, apresentada em apenas uma folha.
O plano de negócio, segundo Salim et al. (2001, p. 16), “é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de
operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados
financeiros”. Já Dornelas (2001, p. 96) acredita que o plano de negócios é um documento usado para descrever o empreendimento
e o modelo de negócios que sustentam a empresa. As seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas
para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Um plano de negócios para uma
pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando, talvez, de dez a quinze páginas. Muitas
seções podem ser mais curtas que as outras e até serem menores do que uma única página de papel. Mas para chegar ao formato
final, geralmente, são feitas muitas versões e revisões do plano até que ele esteja adequado ao público-alvo.
Enquanto que o Modelo de Negócios Canvas é apresentado de forma ilustrativa, a qual o empreendedor define sua ideia de
negócio baseado em nove etapas inter-relacionadas, conforme estudado aqui.
A dinamicidade do Modelo de Negócio Canvas apresenta um diferencial pautado em quatro pontos principais.
• Pensamento visual: consiste em usar desenhos para representar ideias ou situações. A utilização do pensamento visual permite
ver o modelo como um desenho e não como uma folha de texto. Ao olhar para o quadro do Canvas, é possível compreender
rapidamente sobre que tipo de negócio se trata.
• Visão sistêmica: é a possibilidade de compreender o todo se baseando em uma análise das partes e da interação entre elas. Ao
olhar para o quadro, é fácil ver o todo na relação das partes, ou seja, ver todo o negócio pelos nove blocos relacionados.
• Cocriação: pela possibilidade de ser visual e permitir a visão sistêmica, torna-se muito mais simples que pessoas não envolvidas
diretamente no negócio possam apoiar, ajudar, colaborar na construção e na análise do modelo.
• Simplicidade e aplicabilidade: o modelo de negócios é uma das ferramentas mais utilizadas por empreendedores e empresas,
seja para iniciar um negócio, seja para inovar em empresas já constituídas.
Sendo assim, o Canvas auxilia na análise e no desenho da oportunidade de negócio, enquanto que o plano de negócio auxilia na
busca de recursos e de capacidades necessários para implementar o projeto.
REFERÊNCIAS
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo, transformando idéias em negócios Campus: Rio de Janeiro, 2001.

.
SALIM, C. S. et al. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios com sucesso.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
PARABÉNS!
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EDITORIAL

,
Novos Modelos de Negócio. Kênia Cristina Gonçalves dos Santos.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimp. 2022
32 p.
1. Negócio 2. Gestão 3. EaD. I.
Título. ISBN: 978-85-459-1470-9
CDD - 22 ed. 650
Fotos Shutterstock
:
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Me. Kênia Cristina Gonçalves dos Santos

• Apresentar a estrutura básica do plano de negócios.

• Plano de Negócio e Modelo de Negócio

• Aplicações e Processo Criativo

• Etapas do Plano de Negócio

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

PLANO DE NEGÓCIO E MODELO DE

• Convergência: está relacionado à geração de ideias ( brainstorming ).

• Convergência: está relacionado ao amadurecimento de uma ideia específica.

Segundo Chiavenato (2007, p. 132):

Disponível em: < https://bis.sebrae.com.br/ >.

APLICAÇÕES E PROCESSO CRIATIVO

ETAPAS DO PLANO DE NEGÓCIO

Figura 1 - A estrutura do plano de negócio

Vejamos detalhadamente cada etapa.

Oportunidade de Negócio e Apresentação do Produto/Serviço

• Por quê? Ex.: por que você precisa do dinheiro requisitado?

Para a PWC (2010, p. 5), o sumário executivo apresenta:

Na apresentação do negócio, destaca-se a importância de apresentar os benefícios do produto/serviço para o público-alvo e

Análise de Mercado Consumidor e Apresentação da Empresa

Planejamento de Produção e Operações

Planejamento de Marketing e Vendas

Planejamento de Recursos Humanos e Planejamento Financeiro

• FUNÇÕES de geração de receitas: vendas e marketing.

• FUNÇÕES gerenciais administrativas: contabilidade, finanças, jurídico.

• FUNÇÕES gerenciais produtivas ou de prestação de serviços: produção e operação;

• FUNÇÕES de apoio: assistentes, analistas, auxiliares (NAKAGAWA, 2013, p. 221).

Fonte: adaptado de Nakagawa (2013).

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É correto o que se afirma em:

b) II, III e IV, apenas.

d) I, III e IV, apenas.

e) I, II, III e IV.

I) Qualificação da mão de obra.

II) Posicionamento de fornecedores no mercado.

III) Cenário político e econômico do país.

Resolução das atividades

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Autor: Fernando Dolabela

Sinopse o Segredo de Luísa tornou-se referência quando o assunto é

empreendedorismo. De forma interativa e dinâmica, Dolabela mostra

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: SEBRAE, 2013.

1 Em: < http://bis.sebrae.com.br/ >. Acesso em: 4 nov. 2022.

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Dornelas (2008) apresenta as fases do processo empreendedor como:

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .

a Distância; SANTOS Kênia Cristina Gonçalves dos.

Novos Modelos de Negócio. Kênia Cristina Gonçalves dos

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimp. 2022.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Negócio 2. Gestão 3. EaD. I. Título. ISBN: 978-85-459-1470-9