FUNDAMENTOS DE GESTÃO

AULA 6

Prof. Cláudio Aurélio Hernande

CONVERSA INICIAL

Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos

relacionados às funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional. Ela
está dividida em cinco temas principais: (1) Modelagem de Negócios Canvas; (2)
Design Thinking; (3) Métodos Ágeis; (4) Estratégias Colaborativas; e (5) “A lógica
do Oceano Azul”. O objetivo principal desta aula é apresentar ao aluno as
abordagens que compreendem tanto a modelagem de negócios e seu processo
criativo quanto ferramentas de gestão de projetos orientados para resultados.

CONTEXTUALIZANDO

Nos últimos 15 anos, as tecnologias da informação passaram a integrar a

vida cotidiana de modo nunca visto. A internet e outras tecnologias móveis de
comunicação abriram um novo mercado de serviços caracterizados pela
praticamente indissociabilidade dos softwares. Por esta razão, é natural que os
profissionais de tecnologia da informação tenham tido papel cada vez mais
relevante na constituição destes serviços. Os métodos ágeis, a modelagem de
negócios e as estratégias colaborativas representam algumas dessas práticas
surgidas neste contexto e empregadas originalmente por profissionais de TI,
para, depois, se propagarem noutros ramos da nossa sociedade de
organizações. Vamos aprofundar cada uma delas nos próximos temas.

TEMA 1 – MODELAGEM DE NEGÓCIOS CANVAS

Um dos idealizadores da modelagem de negócios Canvas foi um

pesquisador formado na área de ciência política e sistemas de informação da
Suíça, Alex Osterwalder. A metodologia tem origem na sua pesquisa de
doutoramento, em que Alex se propôs a investigar como modelos de negócios
podem ser representados de modo a possibilitar a constituição de conceitos e
ferramentas aplicados a tecnologias da informação (Osterwalder, 2004). Neste
trabalho, portanto, o investigador estava fortemente comprometido a analisar e
propor soluções no âmbito de modelos de negócios ligados a tecnologias e a
aplicativos móveis de celular.
Com base nesse trabalho original, Alex e seu professor orientador Yves
Pigneur conceberam o processo de modelagem de negócios Canvas, que tem
como propósito, de acordo com dados fornecidos pelo Sebrae (2013), possibilitar
 ao empreendedor explicitar sua ideia de negócio, utilizando um mapa visual para
validar hipóteses junto aos seus potenciais clientes. Após esta validação, o
empreendedor terá, em tese, a possibilidade de reduzir incertezas de negócio,
bem como ter subsídios para o planejamento e a execução do negócio.
Segundo Osterwalder (Sebrae, 2013), um negócio pode ser
compreendido como um sistema formado de várias partes inter-relacionadas.
Um modelo constitui um modo de representar o sistema, possibilitando àqueles
que o enxergam ter a mesma compreensão que seu idealizador. De acordo com
o autor, ainda, o modelo de negócios possibilita maior facilidade para as
contribuições colaborativas de várias pessoas, ao pensar a modelagem de um
negócio. O modelo de negócios trata-se, portanto, de um mapa para discutir e
testar ideais, a fim de que, após esta análise, aquelas que foram validadas
possam ser implementadas.
Enquanto o modelo de negócios possibilita conceber a ideia do negócio,
o plano de negócios indica como este será constituído, com etapas, prazos,
planos de receitas e despesas. Portanto, a modelagem precede a elaboração do
plano de negócios (Sebrae, 2013). A modelagem de negócios Canvas apresenta
quatro características essenciais: o pensamento visual, ou seja, a expressão do
negócio por meio de ferramentas visuais e não de forma meramente descritiva;
a visão sistêmica, que compreende conceber um negócio como um conjunto de
partes inter-relacionadas; a cocriação, que possibilita as contribuições de várias
pessoas na sua concepção e validação; e a simplicidade na aplicação,
considerando que a limitação de tempo dos envolvidos demanda clareza e
objetividade.
O modelo Canvas se constitui basicamente de um mapa visual, um
quadro, que serve de guia para a modelagem, conforme pode ser exemplificado
na Figura 1. Seu propósito é auxiliar o empreendedor a responder às seguintes
perguntas: O que será feito? Para quem? Como será feito? Quanto?

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 Figura 1 – Modelo Canvas

COMO? O QUÊ? PARA QUEM?

Parcerias Atividades Proposta de Relacionamento Segmentos

Principais principais Valor com clientes de Clientes

Recursos Canais
Principais

QUANTO?

Estrutura de Custos Fontes de Receita

Fonte: elaborada pelo autor.

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 O modelo sugerido pelos idealizadores do Canvas para utilização do
mapa visual acima compreende a seguinte dinâmica:
Se existe uma ideia para um novo negócio ou para um negócio
preexistente, ela deve ser descrita no quadro.
Para preenchê-lo, afixe-o em um local amplo e acessível e prefira o uso
de papeis adesivos ou post its em vez de escrever diretamente na folha do
quadro. Isto possibilitará a contribuição de várias pessoas e a revisão, se
necessário, com a substituição de textos, bem como o reagrupamento de ideais
para cada contexto.
A ordem das perguntas pode ser alterada, mas a sequência geralmente
se inicia pela pergunta “O quê?”. Dê preferência para iniciar com as perguntas
“O quê?” e “Para quem?”.
Se você empregou o modelo para iniciar um negócio, deve mantê-lo
sempre atualizado, pois os negócios são dinâmicos, de modo que é
recomendável sempre revisitar o modelo e fazer os ajustes que se fizerem
necessários. Por exemplo, você desenvolveu um aplicativo voltado para o
mercado jovem, mas, aos poucos, descobriu que o público de uma faixa etária
mais avançada também emprega seu produto ou serviço.
De acordo com Alex Osterwalder, o modelo é essencialmente uma
ferramenta de validação de ideais. Após concluído seu preenchimento, busque
testar suas hipóteses. Para tanto, discuta com pessoas que apresentam
conhecimento na área de atuação de seu negócio, com potenciais.

Para saber mais

Veja alguns exemplos de negócios modelados no Canvas.

Disponível em: <https://pt.slideshare.net/joaopnogueira/75-exemplos-de-
modelagem-e-prototipagem-de-negcios-inovadores>. Acesso em: 6 maio 2019.

TEMA 2 – DESIGN THINKING

De acordo com a organização Endeavor Brasil (2018), o conceito de

Design Thinking é um processo que fomenta a inovação entre empreendedores.
Trata-se de:

[...] solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma

perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders (interessados):
as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto –
não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia

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 (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito).
(2018).

De acordo com esta organização, a abordagem do Design Thinking deve

contemplar cinco passos de ação:

1. Identificar oportunidades de inovação;

2. Descobrir “a oportunidade” de inovação;
3. Desenvolver a oportunidade que pode resultar em um produto ou serviço;
4. Testar ideias, produtos e ou serviços;
5. Implementar.

Segundo o Sebrae (2019), o processo de Design Thinking possibilita,

ainda, a criação de projetos mais coesos e com maior qualidade porque permite
organizar ideais e informações, possibilitando, assim, tomar melhores decisões,
aprimorar situações e adquirir novos conhecimentos. Sua aplicação pode se dar
tanto em projetos sociais e governamentais quanto na implementação de novos
negócios.
De acordo com Vianna et al. (2011), a abordagem de processos de
criação baseada no Design Thinking tem origem nos profissionais do design que
promovem seu processo de criação centrado na experiência emocional,
cognitiva e estética do indivíduo, este que fará uso da solução proposta por tais
profissionais. Portanto, nesta abordagem, são formuladas perguntas por meio da
observação dos fenômenos vivenciados e na própria experiência dos indivíduos
que buscam responder a essas questões. De acordo com os autores, trata-se de
uma abordagem abdutiva. Os autores entendem que esta abordagem pode ser
expandida para além do universo dos profissionais do Design de produtos e
aplicada também de forma ampliada ao ambiente de negócios.
Na prática, o que se tem observado é que a prática de Design Thinking
nada mais é do que um modo de conceber produtos e serviços, e até modelos,
de negócios com vários produtos ou serviços, com base em uma lógica antes
restrita a um grupo profissional.
Se, de um lado, temos abordagens e ferramentas de gestão de projetos e
modelagem de negócios apropriadas por meio de profissionais de tecnologias
da informação, o mesmo ocorre com fontes relacionadas à atividade de design
profissional.
Segundo Vianna et al. (2011), a apropriação do Design Thinking no
ambiente de negócios considera algumas etapas similares às descritas pela

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 Endeavor Brasil. Descrevemos a seguir algumas das propostas de Vianna et al
(2011) para a aplicação do Design Thinking na prática.
Na primeira etapa, ocorre o processo de imersão, em que existe uma
forte atividade de observação, pesquisa e experimentação. Nesta etapa, busca-
se compreender um problema.
Na segunda etapa, ocorre a “ideação”, em que são realizadas, de maneira
individual ou coletiva, ações para criação intensiva de ideais.
Na terceira etapa, realiza-se o processo de prototipação, em que as
ideais selecionadas são testadas e, por fim, implementadas.
Cada uma destas etapas pode empregar diferentes técnicas para chegar
ao resultado proposto. Discutiremos algumas delas na sequência.
A primeira etapa de imersão compreende duas subfases chamadas de
imersão preliminar e imersão em profundidade.
Na imersão preliminar, toma-se contato com o problema ou a
oportunidade em reuniões realizadas com a equipe demandante do projeto.
Paralelamente, realiza-se uma pesquisa de caráter exploratório sobre o tema do
projeto para que essas informações compreendam seu contexto. Outra
modalidade de pesquisa, chamada de Pesquisa Desk, também deve ser
realizada para avaliar tendências relativas ao tema do projeto.
Na fase de imersão em profundidade, o que se busca é compreender as
demandas do potencial cliente que será atendido: busca-se responder desde às
perguntas sobre o que pensam, falam, fazem, utilizam, até seus conhecimentos,
sonhos e sentimentos. Para isso, são empregadas diversas técnicas para coleta
de informações diretas com pessoas-chave escolhidas para o processo:
entrevistas, observações anotadas em cadernos de sensibilização e sessões
generativas ou grupos focais que constituem dinâmicas de grupo específicas
para estimular os indivíduos a relatarem suas experiências e vivências. Os
resultados da imersão são expressos por meio de modelos conceituais, como
“personas” que representam, por exemplo, diferentes perfis de potenciais
clientes; blueprints, que constituem esquemas visuais (matrizes) e representam
todas as interações que o cliente travará com o produto ou serviço; e, ainda,
mapas conceituais.
Concluída esta etapa de imersão, para servir de base para a fase de
idealização, as principais informações obtidas na imersão são sintetizadas e

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 registradas em cartões impressos. Facilitarão a consulta e o manuseio das
informações.
Estes cartões podem ser afixados em diagramas de afinidades para
facilitar sua interpretação posterior, de acordo com os temas relacionados.
Na etapa de ideação, como o próprio nome indica, são empregadas
técnicas para o desenvolvimento de ideais para geração de oportunidades. Após
o estímulo do processo, as melhores opções devem ser selecionadas. Entre as
técnicas empregadas estão o processo de brainstorming, espaços de cocriação.
As ideais são registradas em um modelo de “cardápio de ideais” e, por fim,
analisadas em uma matriz de retorno x inovação. O evento de brainstorming
busca estimular a geração de ideais pelo grupo e a cocriação geralmente é
realizada por meio de um encontro organizado na forma atividades em grupo,
com o propósito de estimular a criação de soluções inovadoras para determinado
problema. A seleção das ideais passa, após seu registro, por uma análise em
uma matriz, que contempla o grau de retorno x o grau de inovação. As ideais
mais bem posicionadas na matriz, de acordo com a avaliação da equipe, serão
selecionadas.
Na fase de prototipação, são testadas e validadas as ideias. Caso se trate
de uma oportunidade de negócio relacionada a um produto, por exemplo,
dinâmicas com o emprego de desenho ou de modelos de representação com
brinquedos de encaixe podem ser adotados. Podem ser usados, ainda, recursos
mais sofisticados, como laboratórios de prototipação de produtos. Encenações
dramáticas também podem ser realizadas para simular situações como a
prestação de serviços e o atendimento ao cliente.
A fase de implantação é descrita também, mas extrapola o processo de
Design Thinking. Alcançar esta etapa é desfecho do processo. Logicamente, um
(mas não apenas este) dos aspectos que possibilitarão avaliar se o processo de
desenvolvimento da ideia foi bem-sucedido é se sua implementação ocorrer de
forma satisfatória.

Para saber mais

VIANNA, M. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MVJ

Press. 2013.

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 TEMA 3 – MÉTODOS ÁGEIS

Métodos ágeis, ou métodos leves, correspondem a metodologias de

gerenciamento de projetos bastante empregadas no desenvolvimento de
softwares. Têm origem tanto do modelo Toyota de produção desenvolvido no
Japão quanto de práticas de desenvolvimento de projetos de software. Portanto,
entre profissionais de tecnologias da informação e comunicação, essa
metodologia torna-se bastante difundida e, atualmente, pode ser também
empregada no contexto das organizações sociais e de negócios.
De acordo com a empresa de software Stackify (2017), as metodologias
ágeis ou métodos de entregas ágeis (este é o objetivo deles), têm como
característica confiar à equipe de projeto o contato direto com o futuro cliente
para entender suas demandas e objetivos e atendê-lo de forma rápida e
incremental, ou seja, buscando sempre a melhoria contínua. Tais características
estão fortemente associadas às características do desenvolvimento voltado para
softwares.
Além disso, destacam-se também como propriedades das metodologias
ágeis:
Diferentemente de metodologias tradicionais de softwares, as ágeis
prometem o delineamento em poucas semanas e o desenvolvimento final do
produto em poucos meses. Comunicação diária e feedbacks contínuos entre
colaboradores e futuros clientes fazem parte das iniciativas.
Os métodos ágeis, também conhecidos como métodos leves de
gerenciamento de projetos, apresentam vários formatos. Podem ser citadas as
metodologias: Scrum, Extrem Programing (XP), Feature Driven Development
(FDD), Dynamic Systems Development Method (DSDM), Adaptive Software
Development (ASD), Crystal, e Lean Software Development (LSD). A
metodologia Scrum é a mais difundida e é empregada, segundo a Stackify
(2017), em 90% dos desenvolvimentos de produtos e serviços relacionados a
softwares.
Vamos aprofundar a metodologia Scrum para que o aluno possa
compreender de forma sintetizada seu modo de operacionalização.
Na metodologia Scrum, segundo Brasileiro, projetos apresentam
princípio, meio e fim, e devem ser orientados para gerar valor por meio de

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 entregas contínuas do produto proposto. As entregas normalmente são
realizadas em ciclos com prazos definidos, chamados de Sprint.
O cliente demandante, que será o proprietário do produto, denominado
em inglês de Product Owner, aponta as funcionalidades a serem desenvolvidas
e que ficam em um artefato chamado de Product Backlog. As funcionalidades do
produto ou serviço devem estar priorizadas por valor de negócio.
Para iniciar os trabalhos, a equipe responsável pelo desenvolvimento de
produto realiza uma reunião de planejamento denominada Sprint Planning.
Nesta ocasião, o Product Owner apresenta para a equipe os itens mais
prioritários das funcionalidades demandadas para o produto e a equipe seleciona
aquelas que farão parte do desenvolvimento Sprint Backlog. Em um segundo
momento da reunião, a equipe detalhará e definirá como serão desenvolvidos os
itens do Sprint Backlog.
De acordo com a Stackify (2017), o desenvolvimento dos itens
selecionados deve ocorrer em um período de duas a quatro semanas. O
acompanhamento do progresso diário do desenvolvimento é realizado por meio
de reuniões chamadas de Daily, com 15 minutos de duração em média. A
reunião final para apresentação da solução ao cliente é denominada Review
Meeting e tem o propósito de não só apresentar a solução do item desenvolvido,
mas avaliar o que pode ser melhorado para o próximo Sprint, ou seja, a próxima
seleção de funcionalidades da lista do cliente, que será escolhida para o
desenvolvimento.
Os projetos sob o modelo Scrum adotam um responsável que deve se
comprometer com o resultado e as cobranças da equipe.

Para saber mais

Cruz, F. Scrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos. São Paulo:

Brasport, 2013.

TEMA 4 – ESTRATÉGIAS COLABORATIVAS

Estratégias colaborativas de ação podem se dar em diversos âmbitos das

relações sociais. Do ponto de vista sociológico, segundo Weber (2009),
podemos verificar a existência de relações colaborativas de caráter comunitário
e associativo. As relações de caráter comunitário são aquelas vinculadas ao
compartilhamento de culturas, hábitos, tradições ou, ainda, relações de

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 proximidade afetiva, religiosa e de parentesco. Já as relações de caráter
associativo são direcionadas pelos interesses individuais, que podem ser
alcançados por meio das interações com grupos e outros indivíduos. Podemos
exemplificar as relações de trabalho, as relações sindicais e as cooperativas.
Portanto, mesmo em um mundo interconectado por tecnologias da
informação e comunicação, sabe-se as estratégias colaborativas existem há
séculos e são uma constante em nossa sociedade.
Além disso, as organizações, sejam elas empresas ou outros tipos de
organizações, como o Estado, e de caráter voluntário, também realizam
estratégias de cooperação. Alianças estratégicas entre empresas, parcerias
público-privadas entre o Estado e empresas privadas ou mesmo parcerias entre
organizações não governamentais (ONGs) também fazem parte da nossa
realidade. É possível vislumbrar, segundo Boehs (2006), uma grande variedade
de modelos de parcerias entre organizações.
Neste sentido, é necessário ter em mente que quaisquer tipos de relações
colaborativas pressupõem interações entre grupos e indivíduos. Estas
interações podem conduzir aos resultados esperados pelas partes, ou seja, de
maneira que cada um dos envolvidos na cooperação saia ganhando com a
relação, do contrário, pode resultar em algum conflito. Para tanto, grande parte
das relações colaborativas estabelecem meios de garantir um mínimo de
previsibilidade, a fim de que as expectativas das partes envolvidas não sejam
frustradas (Boehs, 2006). Você pode pensar as relações colaborativas na forma
de ciclos de interação, em que geralmente podem ser identificadas três principais
fases no relacionamento. Na primeira, as partes se conhecem e criam
expectativas iniciais sobre a contraparte, ou seja, o possível parceiro. Na
segunda, são estabelecidos acordos, seja de modo informal ou por meio de
processos formalizados, como a assinatura de um contrato de negócios ou de
trabalho, por exemplo. Na terceira etapa, encerra-se a parceria, seja de modo
benéfico para as partes ou de modo litigioso. Quando um projeto de parceria e
colaboração se encerra entre dois indivíduos ou organizações, de modo positivo
para ambas as partes, elas podem resolver dar continuidade no processo
colaborativo. Portanto, ao pensar dessa forma, seja no contexto das relações
sociais, seja entre empresas, ou, ainda, no ambiente virtual da internet, tenha
como recomendação sempre estabelecer parcerias com alguém que você
acabou de conhecer, evitando incorrer em grandes riscos ou dispender muitos

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 recursos. Quando a interação demonstrar que sua contraparte é confiável, aí sim
você deve investir recursos e tempo, intensificando tais relações.
As estratégias colaborativas podem se estabelecer de várias formas,
como dito anteriormente. Podem estar baseadas em contratos ou em
expectativas informais estabelecidas entre pessoas. Podem se estabelecer
também no ambiente virtual da internet, à medida que você concede informações
a outras pessoas e empresas na internet, ou, ainda, quando aprova termos e
condições de provedores de serviços, por exemplo.
Agora que discutimos o processo colaborativo, vamos debater alguns
conceitos bastante difundidos atualmente, mas que podem gerar algum tipo de
confusão a respeito de estratégias colaborativas no contexto em que vivemos,
ou seja, no contexto imerso do uso de tecnologias de informação e comunicação.
Desde o surgimento da Internet, diversas práticas colaborativas têm se
consolidado. A própria ferramenta, surgida para a efetivação de práticas
colaborativas no âmbito militar nos Estados Unidos, acabou se difundindo na
sociedade civil inicialmente entre profissionais da área acadêmica e, depois,
para toda a sociedade. Na década de 1990, século XX, era possível identificar
como uma das práticas mais comuns na internet a troca de mensagens e
conteúdo de informação entre universitários e profissionais de especialidades
específicas. Atualmente, com a adoção comercial da Internet, as práticas
colaborativas se difundiram ainda mais com a emergência das redes sociais e
dos serviços pagos. As empresas têm estimulado a adoção da Internet por meio
de plataformas que permitem práticas colaborativas, a fim de promover ações de
publicidade e contratação de outros serviços vinculados às ferramentas que
permitem os mais variados tipos de serviços colaborativos. Por fim, o celular,
multiplicador das possibilidades de uso da Internet, veio potencializar ainda mais
as alternativas de tecnologias de informação que possibilitam estratégias
colaborativas entre pessoas e empresas. Os serviços de contratação e
prestação de serviços alternativos aos táxis, às ferramentas de avaliação de
serviços de empresas em tempo real, à contratação de serviços de locação
individual de imóveis em concorrência aos serviços tradicionais de hotelaria são
exemplos evidentes de serviços pagos que representam novas estratégias de
colaboração entre prestadores de serviços e consumidores do mundo real, que
transacionam suas parcerias no mundo virtual por meio de plataformas
tecnológicas de interação.

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 As atividades colaborativas, atualmente, assumem um papel importante
no processo de inovação e modelagem de novos negócios. Vimos até aqui que
em processos de Design Thinking são desenvolvidas atividades em grupo, com
o objetivo de rever processos, responder a problemas buscando soluções
inovadoras. Estas atividades também são classificadas como cocriação, em que
um grupo se organiza com o objetivo de resolver problemas e projetos
específicos.
Atividades colaborativas orientadas por objetivos pontuais costumam ser
diferentes do que se costuma chamar de “gestão colaborativa”.
De acordo com Camargo (2016), é possível identificar, dentro das
organizações, modos de orientar diversos processos de gestão por meio de
formas colaborativas, em oposição à realização destes processos sob a
orientação de uma autoridade ou liderança única.
Ainda segundo a autora, atividades como planejamento, atendimento ao
consumidor, gestão de projetos e orçamentos podem ser orientadas de forma
colaborativa. De fato, existem inúmeras iniciativas entre organizações e na
sociedade civil que evidenciam tais práticas. No entanto, é preciso estar atento
ao fato de que tais condições não necessariamente se tornaram uma tendência
entre as organizações tradicionais. Assim, diversas podem ser as vantagens na
adoção da gestão colaborativa, tais como o enriquecimento de iniciativas de
brainstorming, maiores chances de aprendizado e obtenção de conhecimento. A
autora alega, ainda, o potencial para a participação igualitária nas decisões e a
rapidez nos processos de mudança. Quanto a estes dois itens (decisões e
rapidez) há que se tomar cuidado ao afirmar que a gestão colaborativa possa
ser, de fato, uma vantagem. Muitas vezes, a falta de direcionamento no processo
colaborativo pode justamente atrasar o processo decisório por falta de consenso
e, com isso, afetar a rapidez necessária para processos de mudança.
Por fim, destacamos o conceito de economia colaborativa. De acordo com
o Sebrae, a economia colaborativa compreende todo tipo de iniciativa, seja no
âmbito individual ou entre organizações e indivíduos, em que se busca o
compartilhamento de recursos visando benefícios mútuos. Já citamos as
plataformas de internet relacionadas a serviços de transporte e hotelaria. No
entanto, tais iniciativas não se restringem apenas ao âmbito da Internet.
Iniciativas colaborativas que preveem a troca de serviços entre artistas
(fotógrafos, por exemplo, e profissionais da saúde ou construção, como dentistas

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 e engenheiros), modelos de negócio de lojas colaborativas, em que o dono de
um espaço cede o local para comercialização de diversos proprietários. Em
parceria, ambos saem ganhando. Há inúmeras possibilidades de modelos de
negócio colaborativos e a internet tem auxiliado pessoas a identificarem
potenciais parceiros. Plataformas de negócios específicas que aproximam estes
potenciais parceiros têm sido cada vez mais difundidas, de maneira que, a cada
dia, novas delas são criadas.
Portanto, o universo é vasto e promissor no âmbito das iniciativas
colaborativas. É preciso ter em mente que as iniciativas de colaboração
envolvem processos interativos que demandam relações de confiança entre os
parceiros. Pensar nesse processo como uma dinâmica cíclica de conhecer o
parceiro, firmar acordos e encerrar ou perpetuar parcerias pode ser útil na
manutenção do processo colaborativo a longo prazo.

Para saber mais

CAMARGO, R. F. D. Gestão Colaborativa: descubra os ganhos que trabalhar

com cooperação pode trazer para sua empresa!, 2016. Disponível em:
<https://www.treasy.com.br/blog/gestao-colaborativa/>. Acesso em: 06 maio
2019.

TEMA 5 – A LÓGICA DO OCEANO AZUL

Neste último tema da aula, trataremos de uma proposta de conteúdo

estratégico proposto para o ambiente de negócios empresariais, segundo Kim e
Mauborgne (2005), professores de estratégia do Insead, renomada escola de
negócios internacional. Os autores propõem, no âmbito das estratégias de
negócios para empresas, uma abordagem de diagnóstico e planejamento de
ações que visem suplantar os concorrentes.
Para isso, os autores exemplificam uma série de casos históricos de
empresas que apresentaram este tipo de atuação e venceram seus concorrentes
com estratégias inovadoras. Ao final, destacam seis princípios que orientam sua
proposta estratégica.
O nome da proposta de Kim e Mauborgne (2005) é descrita como a
Estratégia do Oceano Azul. De acordo com os autores, as empresas enfrentam
um ambiente concorrencial que faz com que seja necessário buscar valor
diferenciado perante seus clientes. Este valor pode estar baseado em
14
 estratégias de preço diferenciadas ou de serviços agregados diferenciados. À
medida que a competição se torna mais acirrada, as margens obtidas com os
ganhos se tornam menores, pois os concorrentes também tomarão tais
iniciativas. Este ambiente altamente competitivo é denominado oceano
vermelho.
No entanto, nestes contextos, há empresas que enxergam oportunidades
de diferenciação radical. Quando determinadas empresas são capazes de gerar
inovações que as tornam radicalmente superiores aos seus concorrentes, seja
por meio da oferta de produtos altamente diferenciados ou de serviços e
estratégias comerciais diferenciadas, os concorrentes se tornam irrelevantes do
ponto de vista competitivo. É como se descrevêssemos como exemplo a
competição entre fabricantes de carros de Fórmula 1 que, de tempos em tempos,
são capazes de produzir tecnologias altamente inovadoras. Tais fabricantes se
tornam imbatíveis por longos períodos, até que seus competidores os alcançam
em termos dos seus avanços tecnológicos conquistados.
Kim e Melbourgne (2005) relatam vários exemplos de empresas que
seguiram tais estratégias. No início do século XX, a Ford foi capaz de inovar a
produção de veículos com a produção do modelo T. Seu diferencial estava
associado aos ganhos obtidos com a revolucionária linha de produção móvel de
Henry Ford, que não alcançava similaridade com qualquer outra produção de
veículos à época. Nesta linha de produção, o veículo se movimentava ao longo
da linha de montagem, algo revolucionário para a época, enquanto hoje, todas
as linhas de produção ainda seguem este paradigma.
Entre outros diversos exemplos, os autores citam o caso do modelo de
negócios do Cirque du Soleil, companhia circense canadense. Ao expandir a
oferta dos serviços de um circo tradicional para um público mais amplo e
sofisticado, seus idealizadores ultrapassaram a concorrência dos circos
tradicionais e se tornaram um novo modelo de negócios do mercado artístico e
cultural, que ultrapassa fronteiras.
Estes são apenas alguns exemplos de iniciativas que caracterizam o que
os autores denominam de estratégia do Oceano Azul, ou seja, elevar a
competitividade de uma empresa antes num mercado acirrado associado ao
“oceano vermelho”, para novos patamares denominados de “oceanos azuis”.
Seis princípios regem a estratégia do oceano azul, segundo seus
idealizadores.

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  Reconstrução de fronteiras de mercado;
 Foco no panorama concorrencial, não nos números;
 Atuação além da demanda atual;
 Definição da sequência estratégica;
 Superação das principais barreiras organizacionais;
 Introdução da execução da estratégia.

Os quatro primeiros princípios dizem respeito à formulação da estratégia,

os dois últimos são referentes à sua execução.
É preciso ter em mente que abordagens como a Estratégia do Oceano
Azul constituem caráter heurístico, ou seja, representam formulações sobre
modos de operar negócios, baseados na interpretação de pessoas que se
aprofundam no estudo do ambiente de negócios.
Tais abordagens não necessariamente são baseadas em dados
estatísticos, ou seja, podem não ter um embasamento totalmente científico por
conta disso, mas podem auxiliar muitos empreendedores a alcançar seus
resultados.
Sempre é válido avaliar se abordagens como essas se aplicam à sua
realidade, ou à realidade de negócios que você busca conhecer.

Para saber mais

KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul. Como criar novos

mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2005.

TROCANDO IDEIAS

Você é dono de uma empresa e passou a competir com um concorrente

que possui, a seu favor, tecnologias e investimentos que você não consegue
enfrentar sozinho. Você seria capaz de formar alianças com outros concorrentes
menores em busca de alcançar maior vantagem competitiva para se tornar mais
forte que o primeiro concorrente?
Que tipos de cuidados você deveria tomar caso viesse a formar alianças
com concorrentes menores? Retome o tema 4 para refletir sobre o assunto.

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 NA PRÁTICA

Você atua em um projeto social que pretende apoiar pessoas em situação

de pobreza e vulnerabilidade social. Você e seus amigos propõem um projeto de
mutirão para atuar em ações de reformas de residências. No entanto, vocês não
sabem como pôr o projeto em prática. Com base nos métodos de Design
Thinking e de modelagem de negócios Canvas, você seria capaz de descrever
quais ações devem ser executadas para tirar o projeto do papel?
Empregue o detalhamento das duas metodologias para pôr em prática
esta proposta de projeto social ou outra ideia que você tenha em mente para
melhorar o mundo.
Mapeadas as ações, você pode realmente avaliar se é possível colocar
estas ideias em prática!

FINALIZANDO

Até aqui foi uma longa jornada! Falar e exemplificar ideais, modelos,
conceitos sobre os fundamentos da gestão nos trazem um repertório enorme de
ferramentas que podem ser empregadas tanto no âmbito pessoal quanto no
profissional, que atua em um ambiente de negócios.
É preciso ter em mente que, seja qual for nossa área de atuação, sempre
teremos de lidar com aspectos de gestão de recursos, gestão de
relacionamentos e gestão de rotinas, e isso independentemente do ambiente,
que pode ser doméstico, familiar, profissional empresarial, público ou no âmbito
do voluntariado.
Um profissional com formação em gestão deve ser ainda mais cobrado
pela sua capacidade de utilizar ferramentas adequadas em busca de resultados
e eficiência e, acima de tudo, respeitando sempre princípios éticos. Nos dias
atuais, no contexto político e econômico em que vivemos, não basta mais a
busca pela eficiência a qualquer custo. É preciso refletir e agir com coerência,
sabendo respeitar aspectos da limitação de recursos que exigem ações
sustentáveis e o bem comum por meio de ações que demonstrem princípios
éticos e transparência.
Portanto, desejamos que você explore ao máximo estas ferramentas que
lhe apresentamos: teste-as, reavalie-as, pesquise novas práticas e revise-as

17
 sempre em favor da busca pelo aperfeiçoamento. As práticas atuais estão aí
para serem aperfeiçoadas e reinventadas!
Boa sorte!

18
 REFERÊNCIAS

BOEHS. C. G. E. Identificação de mecanismos de controle em Alianças

Tecnológicas Estratégicas – um estudo múltiplo de casos entre empresas do
setor metal-mecânico. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
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