MODELO DE NEGÓCIOS

“O QUE É MODELO DE NEGÓCIOS”

Antes dos anos 1990, raramente o termo Modelo de Negócios era encontrado na literatura
acadêmica, e, até hoje, notamos que isto ainda é muito escasso. Este termo surgiu em decorrência
do comércio eletrônico, basicamente o e-commerce.
Na medida em que as empresas realizavam as suas transações comerciais neste ambiente,
de modo diferente do convencional, começou-se a dizer que o seu Modelo de Negócio era digital.
Aos poucos, observou-se que Modelos de Negócios sempre existiram. Empresas sempre tiveram
formas de negociar e ter seus modelos de remuneração ou de ofertas de valor. Por exemplo, o
Brasil é precursor de um Modelo de Negócios em alimentação: o buffet a quilo.
Assim, o tema começou a ser estudado em universidades e pouco a pouco foi incorporado
no ambiente organizacional.

“QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS”

A ferramenta Quadro de Modelo de Negócios teve origem na tese de doutorado de Alexander
Osterwalder, defendida na Universidade de Lausanne, na Suíça, em 2004. Posteriormente, em
2009, com a ajuda de Yves Pigneur e de 470 colaboradores de 45 países, Osterwalder publicou o
livro “Business Model Generation”. Por ter sido construída de forma colaborativa e ter sido
disponibilizada no formato de direitos autorais livres, a ferramenta Business Model Canvas
(BMGen), também chamada de Quadro de Modelo de Negócios, tornou-se muito popular
principalmente nas empresas de base tecnológica.
 Esta ferramenta auxilia empreendedores a definirem o Modelo de Negócios de suas
empresas e observá-las de forma sistêmica, integrada, rápida e visual. Permite discutir e integrar
diversas percepções sobre como a empresa pode/deve atuar, os principais elementos e suas
interações.
O Quadro de Modelo de Negócios pode ser utilizado em diversas situações, seja no início
de uma atividade empreendedora, seja no planejamento de atividades ou para conhecer melhor o
negócio de um produto específico. São considerados nove componentes essenciais para as
principais atividades de qualquer empreendimento, sem as quais um negócio dificilmente pode ser
iniciado.
A seguir, serão apresentados os nove blocos do Quadro de Modelo de Negócios. Seu
preenchimento pode ocorrer por qualquer um dos blocos, mas recomenda-se iniciar pelo segmento
de clientes, seguido da proposta de valor, porque qualquer negócio só tem sentido se fizer sentido
para alguém.
Para ilustrar a apresentação, em todos os blocos será fornecido o exemplo do Modelo de
Negócios de uma pizzaria tipo rodízio.
1) Segmento de clientes: A quem sua organização pretende atender ou resolver algum
problema? Identifique para quem você entregará um valor ou um serviço representativo. Procure
identificar uma categoria de clientes pelos seus hábitos ou costumes. Evite segmentar por faixa
etária ou classe social. Agrupe-os pelos gostos ou pelas necessidades em comum. Exemplo:
pessoas que gostam de pizzas de diferentes sabores e que dispõem de tempo para saboreá-las.
2) Proposta de valor: A proposta de valor descreve o pacote de produtos e serviços que
criam valor para um segmento de clientes específicos. É o motivo pelo qual os clientes mudam de
uma empresa em detrimento de outra. Deve resolver necessidades ou dores dos segmentos de
clientes atendidos. Exemplo: oferecer alimento de forma variada e diversifica, por meio de pizzas
saborosas e diferenciadas.
3) Canais: O bloco dos canais descreve como uma organização interage com o segmento
de cliente para a entrega da proposta de valor. Identifica os principais meios físicos de contato com
os clientes, seja na fase de aquisição, seja na de manutenção ou no pós-venda. Exemplos: site,
redes sociais, aplicativo para mobile, jornal do bairro.
4) Relacionamento com clientes: Este bloco descreve os tipos de relacionamentos que
cada empresa pretende estabelecer com segmentos específicos de clientes. O tipo de
relacionamento pretendido deve ficar definido, podendo variar entre um sistema automatizado até
o contato pessoal. Exemplo: de forma dedicada, gerando fidelização e empatia.
5) Fontes de receita: O fluxo de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a
partir de cada segmento de cliente. Compete à organização questionar qual o valor que cada
segmento de clientes está disposto a pagar. Pode ser por diferentes maneiras: taxa de uso, leasing,
venda de produtos, assinatura, aluguel, publicidade e propaganda, licenciamento, comissão etc.
Exemplos: venda de produtos, clube de assinantes e propaganda nas toalhas de mesas.
6) Recursos principais: Os recursos principais são os elementos ativos para oferecer e
entregar a melhor proposta de valor ao segmento de clientes. Podem ser os recursos físicos,
humanos, financeiros etc.
Exemplos: pizzaiolo, ambiente agradável, matéria-prima de qualidade, atendentes treinados.
7) Atividades-chave: As atividades principais são aquelas que são necessárias e
imprescindíveis para uma adequada entrega da proposta de valor. Normalmente começam com um
verbo de ação, conforme o que se segue.
Resolução de problemas: O negócio relaciona-se à solução de problemas vinculados a algum
serviço.
Produção: Desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos.
Plataformas ou redes: Solução de relacionamento ou de comunicação para redes.
Tarefa a ser executada para a efetivação do negócio: Atividades relacionadas ao dia a dia da
organização e que sejam fundamentais para o seu funcionamento. Exemplos: desenvolver novas
receitas para o cardápio, treinar pessoal e capacitá-los, adquirir as matérias-primas, promover a
divulgação dos serviços, selar parcerias-chave.
8) Parcerias principais: É a rede de fornecedores e parceiros necessária para o
funcionamento do negócio.
Normalmente são elementos externos à organização e efetivamente contribuem para que tudo
ocorra de maneira adequada. Exemplos: fornecedor da máquina de cartão de crédito, associação
de bairro.
DICAS DE UTILIZAÇÃO DO QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS
Desenhe o seu negócio: O Quadro de Modelo de Negócios é uma excelente ferramenta para que
empreendedores de primeira viagem desenhem e testem suas ideias da empresa de forma
integrada, pois não exige conhecimentos aprofundados de negócios.
Valide e atualize as informações: A ferramenta exige respostas integradas. Por isso, o que é
escrito em uma parte deve fazer sentido com as demais. Isto obriga o empreendedor a visualizar
seu negócio de forma sistêmica e integrada. Por ser mais visual, permite que outras pessoas –
especialistas, mentores, investidores – comentem as respostas dos empreendedores de forma
mais abrangente.

PADRÕES DE MODELO DE NEGÓCIOS

 Os padrões de Modelos de Negócios apresentam características, comportamentos,
funcionamento ou desenhos similares. Observe que adotar alguns padrões nos auxilia a entender
as dinâmicas dos Modelos
de Negócios, bem como estes padrões servem como fonte de inspiração para a criação de um
novo Modelo de Negócios.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de padrões de Modelos de Negócios.
Modelo Isca e Anzol : Consiste em oferecer um produto básico a um preço baixo, e
posteriormente cobrar um preço excessivo pela recarga. Exemplos: aparelhos de barbear,
impressoras, cafeteiras de café expresso.
Publicidade e propaganda: De um lado o modelo é projetado para atrair usuários com
conteúdo, produtos e serviços gratuitos. De outro, a geração de receita é proveniente da venda de
espaços de publicidade. Exemplos: editoras de jornais e revistas, sites de relacionamento como
Facebook, eventos esportivos e culturais.
Modelo freemium: Uma junção das palavras em inglês free – que significa gratuito – e
premium – que significa especial –, o modelo freemiun apresenta um conjunto de produtos básicos
gratuitos com serviços pagos. É caracterizado por uma grande base de usuários que se beneficiam
do uso gratuito, e cerca de 10% de usuários que pagam pelos serviços. Exemplos: algumas
plataformas de serviços disponíveis na internet, como o serviço de armazenamento de dados
chamado Dropbox, ou o serviço de transmissão de voz e dados Skype.
Plataformas multilaterais: São Modelos de Negócios baseados em plataformas múltiplas
que têm como fim reunir dois ou mais grupos interdependentes e distintos de clientes, em que um
acontece somente se o outro existir. A plataforma proporciona valor, ao facilitar a interação entre
os diferentes grupos de usuários.
Exemplo: os desenvolvedores de aplicativos para telefones celulares ou smartphones. Para que
eles possam produzir seus conteúdos e oferecer aos usuários seus serviços, eles dependem da
empresa que produz os aparelhos.
Cauda longa: O padrão cauda longa – expressão criada por Chris Anderson (2006) –
representa a força de segmentos de clientes altamente identificados, ou seja, um grande público
que deseja produtos muitos específicos e em pequenas quantidades, gerando um grande volume
no todo. Este Modelo de Negócio exige como recurso-chave uma plataforma de sistema muito
robusta, para receber todas as transações comerciais
inerentes ao padrão. Exemplos: as plataformas de compras on-line Amazon ou Americanas.com.
Modelo aberto: Este termo teve origem a partir do conceito de inovação aberta, criado por
Henry Chesbrough (2012) – escritor, professor e diretor executivo do Centro de Inovação Aberta,
da Universidade de Berkeley, nos Estados Unidos. Os Modelos de Negócios abertos são aplicados
pelas empresas para criar e capturar valor a partir da colaboração com os clientes e sócios
externos. Esse processo pode acontecer tanto de dentro para fora da empresa, explorando novas
ideias propostas por ela em conjunto com os clientes e parceiros, como de fora para dentro,
aplicando as sugestões recebidas dos clientes. O autor afirma que a inovação aberta é
fundamentalmente reconhecer que se opera em um mundo de conhecimento abundante, e que
nem todas as pessoas que possuem os conhecimentos necessários para inovar trabalham na
empresa em questão. Deste modo, é melhor encontrá-las, conectar-se com elas e se inspirar
naquilo que cada uma sabe fazer em particular. Exemplo: a Natura, empresa brasileira de produtos
de beleza, que criou uma rede de pessoas interessadas em contribuir com sugestões e participar
de sessões de cocriação organizadas por ela.

LOPES, Mauro Pedro. Disciplina de empreendedorismo: manual do professor. Brasília : Sebrae, 2016.