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Gesto Estratgica - O que Estratgia?

Sucesso organizacional + Ambiente de Mudana Adotar uma ESTRATGIA (Elemento unificador que d coerncia
e Direo s decises individuais da empresa) Criar vantagem competitiva sustentada


Estratgia inclui uma enorme diversidade de sectores :
Finanas, Marketing, Servio ao cliente, Recursos humanos, Produo, I&D, Tecnologias de Informao e
Comunicao

Segmentao de Mercado
Segmentao consiste em dividir o Mercado em pequenos grupos Segmentos de Mercado
Segmentos de Mercado:
- Grupos de Clientes e/ou Organizaes que tm caractersticas, necessidades e preferncias semelhantes;
- Cada Segmento de Mercado tende a responder de forma similar a uma determinada estratgia


Objectivo Conquista e controlo de mercados
Analise
Estudo de mercado
Estrutura da Indstria
Pontos fortes e fracos
Organizao e liderana

Resultado
Estratgia de empresa
Plano estratgico








O Processo de Gesto Estratgica
Anlise da Envolvente:Identificar factores estratgicos externos e internos
Formulao Estratgica : Desenvolver planos para a gesto efectiva das oportunidades e ameaas considerando as
foras e fraquezas da empresa. (Estratgias competitivas de Porter, Dimenses estratgicas, Anlise de carteiras de
produtos, ...) Planos: Quem, o qu, quando, como e por quanto!


Implementao da Estratgia Colocar a estratgia em aco : Planos, oramentos e procedimentos
Avaliao e Controlo Compara a performance actual com a desejada
Utilizar informao gerada para tomar aces correctivas


Criticas ao planeamento
Separao entre pensamento e aco ; Falta de originalidade/inovao ; Aumento da burocracia ;
Impossibilidade de previso ;Rigidez processual ;Ineficcia





O que estratgia?
Chandler: "a determinao do longo prazo metas e objetivos de uma empresa ea adoo de cursos de
ao e a alocao de recursos necessrios para a execuo esses objetivos "
Johnson et al:. "A direco de longo prazo de um organizao "
Porter: "Estratgia competitiva sobre ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto
diferente de atividades para fornecer uma combinao nica de valor "
Mintzberg: "um padro em um fluxo de decises"


Levels of strategy Niveis de estrategia
1.Corporate-level strategy: Organisation as a whole
2.Business-level strategy: Individual businesses (incl. Business units) competitive strategy
3.Operational-level strategy: (also Functional-level) Components of organisations (resources, processes, people
Nveis de estratgia
Estratgia de nvel 1. Corporate: Organizao como um todo
Estratgia de nvel 2. Business: empresas individuais (unidades de negcios incl.) estratgia competitiva
Estratgia de nvel 3 .Operational: (tambm de nvel funcional) Componentes de organizaes (recursos,
processos, pessoas)

Elementos da estratgia
1. Misso 2. Viso 3. Objetivos 4. Scope (clientes, localizao geogrfica, a integrao vertical) 5.
Advantage

Strategy Model
1. Posio estratgica: Meio Ambiente; Capacidade; Objetivo; Cultura
2. As escolhas estratgicas: Negcios; Corporate & diversificao; Internacionais
Inovao e empreendedorismo; Aquisies e Alianas
3. Aes estratgicas: Avaliao; Os processos de desenvolvimento; Organizar
Mudana e liderana; Prtica
4.Explorando estratgia em diferentes contextos: Pequenas empresas (PMEs); corporaes multinacionais;
Setor pblico e sem fins lucrativos

Different Strategic Lenses
1.Strategy como o projeto: Planejamento desenvolvimento
2.Strategy como experincia: desenvolvimento futuro influenciado por experincias
3.Strategy como a variedade: Emergent de dentro ao invs de projetado de cima, mais flexvel
4.Strategy um discurso: o uso de linguagem; Influncia, Identidade, Legitimidade, Power
Questes importantes
Posio estratgica: Oportunidades e ameaas; Pontos fortes e fracos
Objetivo da organizao; Influncia da cultura
Opes estratgicas: Como competir? , Portfolio; Onde competir internacionalmente? , Inovao apropriado?
, Competir sozinho, desenvolver estratgias de colaborao ...
Estratgia em Ao: estratgias adequadas e viveis; processos necessrios
estruturas e sistemas necessrios; Gesto da Mudana; Responsabilidades

Diferentes lentes-PRESOECTIVAS- Estratgicas
1.Strategy como design: desenvolvimento de Planeamento
2.Strategy como experincia: desenvolvimento futuro influenciada por experincias
3.Strategy como a variedade: Emergent de dentro ao invs de desenhado a partir de cima, mais flexvel
4.Strategy um discurso: o uso de linguagem; Influncia, Identidade, Legitimidade, Power


Analise estrategica
O que viso, misso, objetivos e estratgia?
Quais so as diferenas/relaes entre estes conceitos?
Uma grande parte das empresas nacionais, principalmente micro e pequenas, no possuem qualquer ligao de
metas e objetivos e no compreendem a sua importncia.
importante certificar que os vrios elementos que integram a estratgia da empresa so consistentes entre si,
para garantir a uniformidade da atuao no mercado.

Ser a partir da viso e do seu propsito estratgico futuro que sero definidas a misso, os objectivos e a
estratgia da empresa para ter uma continuidade lgica de raciocnio estratgico.


Viso
A Viso composta pelos sonhos de uma Organizao que deve ser em situao futura desejada, ou seja, onde a
Organizao pretende chegar e o que pretende ser, mas no determina a forma de as alcanar e realizar.
Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro.

A IMPORTNCIA DA VISO
Para controlar melhor o destino da Organizao, servindo assim de linha de orientao;
Perceber que o atual sucesso no garantia para o futuro;
Para existir a necessidade de se desligar de problemas atuais;
Deve motivar primeiro os funcionrios, promovendo o trabalho em equipa;
Para existir a necessidade de explorar uma nova oportunidade ou at mesmo uma ameaa;
Entre outros

CARACTERSTICAS DA VISO
Clara, Abrangente e Detalhada;
Desafiadora, Inspiradora e Inovadora;
Deve estar alinhada com os valores centrais da organizao;
Deve dispensar de maiores explicaes;
Deve confrontar padres atuais;
Alcanvel
Focada no futuro
Idealizada pelo Lder


EXEMPLO DE VISO
Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas. Walt Disney
Our vision is a world where everyone can be connected. Our promise is to help people feel close to what is important
to them. - Nokia
A explicitao de uma Viso d geralmente origem Misso da empresa.


MISSO
Uma Organizao no se define pelo seu nome ou pelo seu produto, mas pela sua Misso. A misso da empresa
diz respeito razo da existncia da organizao, com nfase nas necessidades que ela ir atender de seus clientes
por meio de seus produtos e servios.
ERROS A EVITAR NA FORMULAO DA MISSO
No despejar descries do negcio sobre uma folha de papel;
Usar uma linguagem simples;
Bastam algumas linhas e no uma folha;
Escrever de maneira a no aborrecer o leitor;
A declarao no deve parecer artificial, porque quem a ler achar o mesmo da Organizao.
A Misso deve ter duas partes, uma referente s pessoas e a outra relativa ao negcio e deve traduzir uma
necessidade permanente.
EXEMPLOS DE MISSO :Disney Alegrar as pessoas Fiat Produzir automveis que as pessoas desejam
comprar e tenham orgulho de possuir.
Volvo Criar valor para os nossos clientes, criando assim tambm valor para os nossos acionistas. Ns utilizamos
o nosso conhecimento para desenvolver solues de transporte para clientes exigentes em sectores selecionados,
com nveis superiores de qualidade, segurana e respeito pelo meio ambiente. Trabalhamos com energia, paixo e
respeito pelas pessoas.

DIFERENAS ENTRE VISO E MISSO
Viso
o que se sonha para o negcio ; o passaporte para o futuro ;Diz para onde vamos
inspiradora ;Focaliza o futuro

Misso
Identifica o negcio ; a carteira de identidade da empresa ; Diz onde estamos
motivadora ;Foca no presente para o futuro

OBJECTIVOS da VISO E MISSO
Objectivos, so converter a viso estratgica e a misso em alvos especficos de desempenho, ou seja ajuda a
detectar eventuais melhorias que se possam introduzir para aumentar o desempenho da Organizao. Os objetivos,
qualquer que seja a empresa/instituio, no podem ter em conta somente os interesses dos seus gestores mas
tambm de todos os outros os elementos que a constituem, desde os internos e externos .
IMPORTNCIA DE DEFINIR OS OBJECTIVOS
Ajudar a definir a Organizao face ao ambiente; Ajudar a coordenar as decises, orientando a ateno dos
colaboradores face aos standards a atingir; reduzindo conflitos na tomada de deciso, j que todos sabem onde se
pretende chegar; Permitir avaliar o desempenho da Organizao, o seu xito; Serem mais concretos do que a
misso dando orientao mais clara tomada de deciso; Aumentar a motivao e comportamentos positivos dos
colaboradores.

TIPOS DE OBJECTIVOS
Objectivos financeiros esto relacionados com o crescimento dos lucros, com um retorno do investimento
aceitvel (cash-flows).
Objectivos estratgicos esto relacionados com conquistar mais quota de mercado, ou seja, alcanar vantagem
competitiva e capturar oportunidades atractivas de crescimento

CARACTERISTICAS DE OBJECTIVOS
Hierarquizados ;Consistentes ;Desafiantes mas atingveis ;Mensurveis e Verificveis ;Com Mecanismos de
Controlo Definidos ;Datveis, com uma deadline ;Negociados
Desenvolver uma viso, misso para a LEGo

Viso:
inspirar e ajudar a explorar o lado criativo das Crianas. Contribuir por meio de nossas solues de aprendizagem
a inspirar e ajudar a explorar/desenvolver o lado criativo das crianas.

Misso: oferecer experiencias de aprendizagem inspiradoras que contribuam para o desenvolvimento de
habilidades, comnpetencias, atitudes e valores em crianas, jovens e adultos por toda a vida.
Fazer chegar os legos a todas as casas.

Valores: Comprometimento empreendorismo criatividade inovao e sociabilizao. Inspirando os construtores do
amanh.

3.Brinquedos eram de madeira e as pessoas no estavam habituadas
. Cadeias de distribuio elevadas, gesto de stocks errada q no permitia escoarem produtos antigos
.novo gestor no ter know hwo .muitas mudanas estratgicas .no controlarem a produo(por isso acabaram
parceria com a flextronic.legolandia no ter corrido bem

4 -Controlo produo
Diminuio dos funcionrios / Diminuio na cadeia de distribuio/ Parceria com a warner Bros
Lanamento do vdeo jogo

5 Manter a identidade dos legos e no querer diversificar muito (jogos de vdeo)
No invar muito na publicidade
Mudar o target, as mes so um target


Aula 3 - Liderando Perspectivas Econmicas: Posicionamento contra Viso Baseada em RecursosPerspectivas
Posicionamento (Positioning) vs. Baseada nos recursos (Resource-based)
Foco do posicionamento : Como a"mdia" das empresas dentro de uma indstria competem
Foco da perspectiva baseada nos recursos : -Como que empresas individuais diferem entre si dentro de uma
indstria e podem superar a mdia do setor de forma consistente e significativa
Rentabilidade da Indstria vs rentabilidade Firma: --Escolher a posio certa indstria / vs escolher / desenvolver
os recursos adequados

Capacidades estratgicas - recursos, capacidades e competncia
Recursos (ou capacidade) - Os ativos tangveis e intangveis de uma empresa usa para escolher e implementar suas
estratgias.
recursos tangveis e capacidades - Ativos que so observveis e facilmente quantificadas.
recursos intangveis e capacidades - Ativos que so difceis de observar e difcil (ou mesmo impossvel) para
quantificar

Baseada nos recursos
Os fundamentos da teoria baseada nos recursos de Penrose (1959), defendem a conceptualizao da empresa
como um conjunto de recursos produtivos.
De acordo com esta perspectiva, as competncias distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e
capacidades, que podem ser representados por activos tangveis, tais como sistemas de distribuio, invenes
patenteadas ou economias de escala ou por activos intangveis, tais como reputao, imagem de marca ou o
potencial dos recursos humano.
As empresas expandem-se utilizando estes recursos pr-existentes.

Tipos de capacidades
Os recursos dinmicos
-Para garantir recursos de longo prazo estratgicos de sucesso no pode ser esttica.
- ". Capacidade de uma organizao para renovar e recriar suas capacidades estratgicas para atender s
necessidades de ambientes em mudana"
-Pode assumir a forma de sistemas organizacionais relativamente formais, por exemplo, Desenvolvimento de
processos de recrutamento e gesto

Limite ou capacidades distintivas
- "Capacidades limiar": necessrio para ser capaz de competir em um mercado.
- "Capacidades distintivas": Necessrio para alcanar vantagem competitiva.
Capacidades = Recursos + Competncias
Capacidades Organizaes
Competncias Indivduos

1.Recursos
2.Capacidades
3.Competncias
4.Competncias chave
5.Competncias distintivas
exemplos

Competncias
O que voc capaz de fazer
O que voc bom em fazer
A 'nadador competente : ativos fsicos + know-how.
Recursos combinada com as habilidades / capacidades
Competncias si s no so uma vantagem competitiva

Competncias-chave
H trs critrios pelos quais se pode reconhecer uma competncia como ncleo:
oferece acesso potencial a uma ampla variedade de mercados (largura);
faz uma contribuio significativa para os benefcios percebidos dos clientes do produto final (profundidade);
difcil para os concorrentes imitar, como ser se envolve harmonizao complexo de tecnologias individuais e
habilidades de produo (valor comercial duradouro).

Competncias essenciais: a unidade da diversidade
Uma grande empresa pode ter uma variedade de produtos. Qual ento a mantm unida? Por que no dividi-lo em
uma srie de melhor-focalizados unidades menores?
Talvez tenha competncias essenciais que se estendem atravs de produtos aparentemente diferentes. Em cada
uma das suas divises de produtos existem outras competncias diferentes
Ex. Empresa 1 tem divises A e B, que partes do ncleo competncia X e Y A tem competncia, tem competncia B
Z.
Competncias essenciais: Usos do conceito
Direes de expanso
-Expandir onde voc pode usar as competncias essenciais da empresa
A reconfigurao da empresa
- Elimine as unidades que no usam CCs da empresa
Prioridades na estratgia
-Enhance, atualizar R CCs thro & D ou aquisio

Competncias, capacidade e recursos (grfico)

Capacidades estratgicas como vantagem competitiva (Vrin)
Valor (fornecendo vantagens competitivas) (Valioso)
Raridade (capacidades nicas) (raro)
Inimitabilidade (dificil de imitar)
-Complexidade, ambiguidade causal, cultura e histria de mudana,
substituibilidade no (dificil de substituir)

CADEIA DE VALOR
Categorias dentro de uma organizao para criar um produto ou servio
A cadeia de atividades verticais usada na produo de bens e servios que agregam valor
Realizar uma anlise SWOT bsica da cadeia de valor para decidir se quer manter uma atividade em casa ou
terceirizar

Anlise Interna
Anlise da Cadeia de Valor
Examinar ligaes entre as varias actividades na criao de valor do produto.
Aumentar custos de produo com maior controlo qualidade, pode diminuir custos de servios ps-venda.
Encontrar economias de gama e escala entre a CV de diferentes produtos.
As diferenas entre as CV dos competidores.
Vantagem competitiva.

Anlise Interna Anlise da Cadeia de Valor





Mercrio Telecomunicaes ' - Estrutura
da Cadeia de Valor

Cadeia de Valor
Cadeia de valor pode ser usado para entender a posio estratgica
Descrio das atividades
1.Descrio Generica da Posio
2.Competitive (Vrin)
3.To analisar o custo e o valor das atividades

Formulao da Estratgia
BUSINESS LEVEL STRATEGY - ESTRATGIA nvel de negcios
Quais so as estratgias possveis?
1-liderana de custo
2 -Diferenciao
3- estratgias de Focos



1-liderana de custo
Tornar-se a organizao de menor custo Fatores que influenciam o custo:
Entrada de custos; Economias de escala ; Experincia; -Product/process projeto
2 -Diferenciao
Singularidade ao longo de alguma dimenso que valorizado pelos clientes para permitir um prmio de preo.
A importncia de escolher cuidadosamente os fatores de diferenciao Estratgico cliente ; Principais
concorrentes
3- Estratgias de Focos
Metas segmento estreito de domnio de actividade e alfaiates seus produtos ou servios para as necessidades desse
segmento especfico para a excluso de outros.
foco Custo vs diferenciao foco
3 principais fatores de sucesso
-Distinto necessidades do segmento (Blackberry, por exemplo)
-Distintas cadeias de valor do segmento
-Viveis economia segmento

Definio da Estratgia Como podemos escolher a estratgia adequada?
Porter: Escolha importante; Temos de fazer uma escolha clara! stuck in the middle E.g. RIM: Move into
consumer markets



Estratgia da organizao
ESTRATGIA CORPORATIVA Penetrao de mercado
-Aumentar a quota de mercados atuais com os produtos atuais / servios
-Usando as capacidades estabelecidas
-Problemas: Normalmente aumenta restries da concorrncia e jurdica

ESTRATGIA CORPORATIVA Desenvolvimento de produto
-Entregar produtos modificados ou novos / servios para mercados existentes
-Pode ser de alto risco e caro
-Necessita de desenvolvimento de novas capacidades estratgicas
Incerto-gesto do projecto (por exemplo Dreamliner)
ESTRATGIA CORPORATIVA Desenvolvimento do mercado
-Oferecer produtos existentes para novos mercados
Normalmente, o desenvolvimento de produtos inclui algumas pequenas (por exemplo, embalagens)
-Novos usurios contra novas geografias
ESTRATGIA CORPORATIVA Diversificao
- (Conglomerado) diversificao leva a organizao alm dos mercados existentes e seus produtos j existentes.
-Difcil de implementar / riscos
Drivers para Diversificao:
1-Explorao de economias de escopo: ganhos de eficincia pela aplicao dos recursos existentes ou competncias
para novos mercados ou servios.
2-Explorar superiores processos internos: processos internos dentro de uma corporao diversificada muitas vezes
pode ser mais eficiente do que os processos externos no mercado aberto.
3- Aumentar o poder de mercado: Diversificao aumenta o poder de mercado. (1) amplo portflio de produtos,
desencoraja um concorrente para fazer um movimento agressivo, (2) Potencial para subsidiar
Criao de valor, devido diversificao:
Sinergias: Benefcios onde ganhou actividades ou activos complementares entre si, de modo que o seu efeito
combinado seja maior que a soma das partes.
Driveres Negativos na diversificao:
Respondendo ao declnio do mercado (por exemplo, Xbox)
Divulgao de risco atravs de uma variedade de mercados
ambio Gerencial: Diversificao como um meio para aumentar o prestgio da organizao.
(Por exemplo, Royal Bank of Scotland, a DaimlerChrysler?)

A integrao vertical Outro sentido para a estratgia corporativa
Integrao para trs - Backward integration : as atividades relativas com entradas (por exemplo, fabricante de carro
compra fornecedor de componentes)
Integrao Forward: atividades em causa com sadas (por exemplo, fabricante de carro integra retalho, reparaes
e manuteno)

Integrao ou outsourcing?
Terceirizao/outsourcing: atividades Anteriormente internos so subcontratados a fornecedores externos
Deciso envolve mais do que apenas recursos (custo de longo prazo por exemplo de oportunismo subcontratado)

Aula 5 - Inovao e a vantagem competitiva
Contexto de Mudana Acelerada
As organizaes de hoje vivem confrontadas com um meio envolvente em acelerada alterao, extremamente
competitivo e cada vez mais exigente, sujeito, ao contrrio do passado, aos princpios da concorrncia. ento
neste contexto, de mudana acelerada, que para haver sucesso empresarial, necessrio que as organizaes
saibam planear as estratgias mais adequadas de forma a responderem eficazmente aos desafios que lhes so
colocados;
A opo estratgica pela inovao passou a ser um factor de diferenciao.
Inovao pode ser definida como:
Algo novo para a organizao;
A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovao traduz-se pelo acto de inovar;
Desta forma, quem fala em inovao, fala essencialmente em mudana.

Definio de Inovao : Innovation involves the conversion of new knowledge into a new product, process or service
and the putting of this new product, process or service into actual use.
Johnson et al. (2012)

Tipos de Inovao
Existem dois tipos de inovao:
Inovao de produtos/servios: introduo no mercado de novos ou significante melhorados, produtos ou
servios.
Exemplo: Novo modelo de carro, um novo pacote de frias, etc.
Inovao de processos: consiste na alterao do processo de produo, do equipamento utilizado, dos
procedimentos;
Exemplo: Alterao do equipamento utilizado na produo do automveis. Pacote das frias, os procedimentos
administrativos.
Dilemas da Inovao
Technology push vs. market pull :
Technology push: Innovation created by scientists
Market pull: Importance in the actual use

Product innovation vs. process innovation
Product innovation: targets the final product
Process innovation: production and distribution
Particularly: cost or reliability

Open vs. closed innovation
Open: deliberate import/expert by an organisation to enhance or accelerate innovation
Closed: Secretive innovation with necessity to protect intellectual property

Technological vs. business-model innovation
New business models are equally innovative
Usually is more radical and involves a wide range of the firms activities
E.g. Ryanair

Tipos de Inovao
Estas tambm podem ser:
Inovaes incrementais: So aquelas que vemos todos os dias. Inclui a modificao, aperfeioamento,
simplificao, consolidao e melhoria de produtos, processos, servios e actividades de produo e distribuio
existentes.
Exemplo: Muitos automveis, com pequenas melhorias ao longo dos anos forneceram benefcios substanciais na
segurana, eficincia e conforto.
Inovaes radicais: Baseada no desenvolvimento e introduo de um novo produto, processo ou forma de
organizao da produo inteiramente nova.

As inovaes so to radicais que provocam uma mudana profunda na sociedade:
Mquina a vapor; Lmpada elctrica; Telefone; Internet, etc.
importante no desprezar o potencial que tem a mudana incremental sustentada;
geralmente maiores do que aqueles que resultam de mudanas
radicais espordicas.
Tipos de Inovao A inovao pode ainda ser classificada como contnua ou descontnua.
A inovao contnua incremental e d-se com base nos projectos j existentes, representando melhoria dos
produtos e servios, sendo responsvel por maiores ganhos de eficincia.
J a inovao descontnua faz emergir novas condies e requer a aquisio de novos conhecimentos, diferentes
da base pr-existente.

Importncia da Inovao
Reactiva (lidar com a mudana)
Necessidade em caso de mudanas evidentes no contexto (tendncias)
Mudana nos gostos dos clientes, Reposta concorrncia, Mudanas no ambiente
Proactiva (provocar a mudana)
Relanar a procura em mercados saturados
Evitar guerra de preos
Ganhar poder negocial junto dos clientes e distribuidores
Antecipao concorrncia = vantagem competitiva

VANTAGEM COMPETITIVA
Porter: desempenho especfico empresa depende muito da capacidade da empresa indivduo para organizar e
gerir os factores de custo / diferenciao envolvidos, de modo a produzir uma vantagem de custo ou uma vantagem
de diferenciao.

Limitaes viso de Porter Vista de recursos com base: capacidades, competncias, recursos


Exemplos: Dell - Clientes Online pode produtos sob medida para as necessidades individuais; -Minimizao de
capital de giro no processo de produo; -Confiveis produtos e preos competitivos
Tesco (online shopping) -Confivel e eficiente infra-estrutura de entrega;
-Customizveis interface com o cliente ; -Fornecer sistemas que efetivamente ligam as lojas e no site

Inovao e Vantagem Competitiva Inovao como uma capacidade distinta
A capacidade de reduo de custos ou melhorar os seus produtos ou introduo de novos produtos frente de
seus concorrentes.
Inovao por si s como uma fonte de vantagem competitiva realmente muito raro.
Inovao muito difcil. incerto, e difcil de gerir adequadamente. No h receitas. Pode ser difcil para as
empresas que investem em P & D para assegurar ou apropriar-se de todos os retornos. Portanto, ser capaz de faz-
lo razoavelmente bem, sem dvida, dar-lhe uma vantagem.
No entanto muitas empresas que buscam vantagem competitiva por esta falha de rota.
Muitas vezes o que parece ser vantagem competitiva baseada em uma capacidade de inovao realmente
baseado em ltima anlise, na arquitetura. por exemplo Sony e Glaxo

A concorrncia extremamente agressiva que se comeou a registar a todos os nveis e uma maior exigncia por
parte dos consumidores, fez com que as empresas apostassem na inovao como factor diferencial.
A investigao sobre a gesto confirma que as empresas que so capazes de usar a inovao para melhorar os seus
processos ou diferenciar os seus produtos/servios:
Tm um melhor desempenho do que as suas concorrentes

A existncia de uma relao em novos produtos/processos/servios e desempenho de mercado faz com que a
inovao seja usada como uma arma de competio entre organizaes;

A ausncia de capacidade inovadora, alm de constituir um entrave na vida de qualquer empresa, compromete a
mesma, ditando seus dias de vida no mercado.

Em seguida podemos ver algumas formas pelas quais a empresa pode obter vantagens estratgicas atravs da
inovao.


Desenvolvimento Tecnolgico como Vantagem Competitiva

Um exemplo mais concreto da inovao como fonte de vantagem competitiva, o desenvolvimento tecnolgico,
que permitiu no s melhorar produtos/servios e processos, como modificar o pensamento de toda uma sociedade.
Os computadores pessoais, a internet, os telemveis, so tecnologias que emergiram do contexto da globalizao.
Estas inovaes fizeram com que as empresas tivessem uma maior vantagem competitiva;
A internet permitiu a criao de um espao virtual de relaes comerciais;
O Telemvel e o Computador Porttil trouxeram uma maior mobilidade, que at ento no era imaginvel.

inovar no fcil
Contudo, a gesto da inovao difcil e arriscada: a maior parte das novas tecnologias falham quando se pretende
utiliz-las em produtos e servios e a maior parte dos novos produtos e servios no so sucessos comerciais.
Exemplo: Criao de um medicamento.

Gastar milhes de euros em recursos humanos qualificados e tecnologias de ltima gerao para criar um s
medicamento. Quando este objectivo no atingido o prejuzo enorme.
Fracasso de Novos Produtos
Incompreenso do comportamento do consumidor
Sobreavaliao do mercado
Erros na elaborao e/ou interpretao dos estudos de mercado
Subavaliao da concorrncia
Negligencia de outros factores ambientais
Marketing Mix desadequado
Erros tcnicos
Time to market incorrecto

Concluso
Com as alteraes da envolvente, onde a volatilidade uma constante, a inovao passa a ser vista como um factor
de vantagem competitiva.
A inovao deve ser, vista como uma preocupao permanente das empresas e um risco por elas assumido, inserido
numa estratgia de sobrevivncia e competitividade a mdio e longo prazo.
Contudo a gesto da inovao muito difcil e arriscada, pois verifica-se que das muitas inovaes criadas, a maior
parte delas falham quando se utilizam.


Aula 6 - PESQUISA DE MERCADO
O que pesquisa de mercado?Por que importante?
Importncia da Pesquisa de Mercado
Para satisfazer as necessidades do mercado-alvo, as organizaes devem dispor do mximo de informao
possvel sobre o seu campo de actuao, o seu negcio, a sua concorrncia e especialmente sobre os seus clientes
Diagnstico da Situao

fulcral que o Marketer conhea muitssimo bem o tipo de Clientes e o Mercado em que a Empresa actua!
As Pesquisas de Mercado so cruciais para o sucesso da Empresa, nomeadamente para a elaborao de uma
Estratgia de Marketing consistente e coerente.
Quanto mais informao tivermos sobre todos os clientes (e sobre os concorrentes!),maior a possibilidade de:
Aumentar o volume de vendas ; Criar relacionamentos com os clientes

Aumentar o volume de vendas, Criar relacionamentos com os clientes
Esta a essncia do Marketing:
Vender e simultaneamente desenvolver relacionamentos com os Clientes.
Ser assim em Mercados de Consumo e Mercados Organizacionais?

Est provado que mais fcil criar relaes Empresa / Cliente em Mercados BTB do que em Mercados BTC.
As Empresas conseguem maior Confiana e Compromisso da parte dos Clientes em Mercados Organizacionais do
que em Mercados de Consumo.Porqu?
Nos Mercados Organizacionais h uma maior possibilidade de adaptar os Produtos/Servios s Necessidades dos
Clientes
O tipo de Interao distinta ;por exemplo pode haver mais Dilogo.
Est tambm provado que a Lealdade do Cliente mais fcil de conseguir em Mercados BTB do que em Mercados
BTC

Principal Objectivo da Pesquisa de Mercado:Descoberta de Oportunidades no Mercado
Aps a Pesquisa de Mercado, a Empresa dever avaliar quais as suas oportunidades e decidir em que Mercados quer
entrar.
Anlise Interna & Anlise Externa & Anlise SWOT
Diagnstico Situao Actual Primeiro Fase num Plano de Marketing!

Sistema de Informao de Marketing (SIM)
Um conjunto de procedimentos e mtodos atravs dos quais informao pertinente, atempada e precisa
continuamente recolhida, classificada, analisada, avaliada e distribuda para uso pelos responsveis pelas decises
de marketing. Zikmundandd`Amicoem Brassigtonetal., 1998, p. 240.
Informao necessria:
Registos internos; Marketing intelligence ; Competitorintelligence
(materiais publicados e fontes pblicas, observar concorrentes e analisar produtos, pessoas que negoceiam com
concorrentes, recrutamento e empregados de concorrentes)
Pesquisa de Marketing
A pesquisa de marketing a funo que relaciona o consumidor, o cliente e o pblico como marketer atravs da
informao informao usada para identificar oportunidades de marketing e problemas; gerar,refinar e avaliar
aces de marketing,monitorizar o desempenho de marketing; e melhorar acompreenso do marketing como um
processo. A pesquisa de marketing especifica a informao necessria para tratar estes aspectos; desenha o mtodo
para recolher informao; gere e implementam processo de recolha de dados; analisa os resultados e comunica os
resultados descobertos e suas implicaes.
McDaniele Gates, 1993, p. 7















Pesquisade Mercado:
Qualitativa
Normalmente efectuada com amostras pequenas. Objectivo: No pretende generalizar resultados mas sim
perceber as percepes subjectivas das necessidades, preferncias, desejos e estruturas de pensamento dos
Clientes. Exemplos: entrevistas (Estruturadas, Semi-Estruturadas, No Estruturadas -em profundidade); Discusses
de Grupo (Focus Groups); Observaes (qualitativas)

Pesquisa de Marketing
Types of data: Dados secundrios ; Dados primrios
Research Methodology: Pesquisa qualitativa (ex. grupos de foco, entrevistas em profundidade) ; Pesquisa
quantitativa (ex. questionrios )
Mtodos de Recolha de Dados
Entrevistas (telefone, cara-a-cara, em profundidade, estruturado, semi-estruturado e no estruturado)
Os grupos de foco
Os questionrios / inquritos
Observao

O AMBIENTE EMPRESARIAL







PESTEL
The PESTEL framework categorises
environmental influences into six main types:
Political, Economic, Social, Technological and Legal

Anlise Externa Anlise PESTLE
Foras Polticas
Taxas importao; Estabilidade poltica; etc.
Foras Econmicas
Taxa de juro; Inflao; IRC; Taxa desemprego; Tendncia do PIB; custo da energia; etc.
Foras Scio-culturais
Taxa de crescimento da populao; Estilo de vida; Cultura; Religio; Distribuio etria; Distribuio do rendimento;
etc.
Foras Tecnolgicas
Patentes; Elevados investimentos em R&D; Automao; Inovaes tecnolgicas, etc.
Foras Legais
Leis anti-monoplio; Leis do trabalho; Leis ambientais; etc.
Foras Ecologicas
Poluio, Consideraes sobre reciclagem, Percepes do ambiente do governo, da mdia e dos consumidores, etc.

Informao de anlise PESTEL pode ser utilizado numa anlise de cenrio:
1.Identifying o escopo (mercados, regies, etc)
2.Identifying os drivers para a mudana
3.Selecting opostas principais impulsionadores
4.Developing 'histrias' cenrio
5.Identifying impactos (incluindo testes de robustez e planos de contingncia)

Anlise Externa






Anlise da Indstria 5 Foras competitivas de Porter
Potencial de novas entradas
Varia inversamente com barreiras entrada
Acesso: canais de distribuio ou fornecimento
Diferenciao do produto
Legais (Monoplios)
Tecnolgicas
Custos de mudana
Economias de escala e experincia
Varia diretamente com a rendibilidade da indstria
Presso de substitutos
Relao preo/desempenho
Propenso do comprador
Poder negocial dos fornecedores
N. de fornecedores

Nossa importncia na facturao do fornecedor
Risco de integrao a jusante (cadeia de valor)
Poder negocial dos clientes
Quantos clientes
Volume das suas compras
Inexistncia de diferenciao
Produtos substitutos
Integrao a montante (cadeia de valor)
Low sitching costs
Rivalidade entre concorrentes actuais
-Crescimento da industria
Nmero de concorrentes
Custos fixos elevados
Reduzida diferenciao
Barreiras sada

Anlise da Indstria 5 Foras competitivas de Porter
Concluso:
Industrias: Entrar ou sair?
As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades situao da indstria
Posicionamento do negcio
Qualidade/Preo: Baixo custo vs. Diferenciao

Exemplos
Apple-Concentrao em marketing e design produo terceirizada/outsorcing
-poder sobre os fornecedores atravs da concentrao de poder no meio
Amazon - Capacitando os clientes e integrao de distribuio, armazenamento e vendas
Ikea- Normalizao, de baixo custo, produzida em massa





Anlise InternaCiclo de Vida dos Produtos
Ajuda a perceber a interdependncia entre os vrios departamentos funcionais da organizao; Impacto que o
momento das aces tem na performance
A durao depende do tipo de produto- Micro processador vs. Automvel

Pr-comercializao / INOVAR
I&D Previso de vendas
Testes de mercado e Produo Pessoal
Introduo / INFILTRAR
Fornecedores Financiamento
Programar a produo e o MK Concorrncia
Crescimento / AVANAR
I&D em inovaes Economias de escala
Concorrncia Fidelizao
Maturidade / DEFENDER
Cortar custos Re-introduo do
produto
Servio ao cliente Segmentos de
mercado

Declnio / RETIRAR
Reduzir produo e MK
Inventrios Pessoal
Promoes vs. Preo
Planear fim da produo


Anlise SWOT
S Strengths - Pontos fortes
W Weaknesses - Pontos fracos
O Opportunities - Oportunidades
T Threats - Ameaas

FORMULAO ESTRATGICA


Estratgias Competitivas Genricas de
Porter
Liderana pelos Custos
Manter custos e preo mais baixo que a
concorrncia
Elevada quota de mercado
Baixa margem
Diferenciao
Produtos e servios nicos
Lealdade marca
Prmio de preo
Elevada margem

Focalizao
Mercado restritamente pequeno Diferenciao / Liderana pelos custos

Matriz Produtos Mercados de Ansoff
Penetrao de Mercado
Aumentar o consumo dos clientes Atrair clientes da concorrncia
Atrair novos clientes para o produto Conquista de quota de mercado

Extenso/Desenvolvimento de Produto
Desenvolver novas caractersticas Criar diversas verses de qualidade
Desenvolver novos modelos e tamanhos Aumentar gama / Criar novos produtos

Extenso/Desenvolvimento de Mercado
Expandir em novas reas geogrficas. Servir mais segmentos de mercado. Converter no clientes.

Diversificao
Sinergias tecnolgicas Sinergias comerciais

Concluso
Tomar decises relativas a:
Gama de produtos
Segmentos de mercado servidos
Natureza da vantagem competitiva
Diferenciao da oferta

Integrao Vertical
Que tipo de operaes realizar internamente?
Internalizao de operaes;
Subcontratao estratgica;
Coordenao da cadeia operacional;






Anlise de Carteiras de Produtos BCG
Estrelas: Elevados investimentos para acompanhar crescimento da indstria Manter a liderana

Vacas leiteiras: Reduzidas necessidades de investimento
Custos competitivos
Abastecimento de fundos
Pontos de Interrogao: Avaliar a capacidade de investir para acompanhar o crescimento do mercado e melhorar a
sua posio competitiva. Aumenta quota de mercado ou sai!

Ces: Produtos com menos interesse Dada a estabilidade do mercado a concorrncia elevada.
Baixos investimentos

SEGMENTAO E POSICIONAMENTO
"Eu no sei a chave para o sucesso, mas a chave para o fracasso tentar agradar a todos"Def.Mercado Segmentao

Razes da Segmentao:
Massas consiste em ignorar deliberadamente as diferenas que possam existir entre os consumidores, orientando
a sua aco para o consumidormdio.Esta noo,no entanto, estatstica,abstracta que no existe na realidade.
Individualizado consiste em tomar em considerao as particularidades de cada um dos indivduos que compe o
mercado, atravs de uma actuao por medida. (pequeno n de clientes potenciais)
Segmentado Entre estas duas atitudes extremas existe a via intermdia que a segmentao.

Razes e Processo da Segmentao
A Segmentao consiste em dividir o mercado global num nmero reduzido de subconjuntos a que se chamam
segmentos, devendo cada um deles ser suficientemente homogneo quanto aos seus comportamentos,
necessidades, motivaes, etc. Os segmentos escolhidos devem ser suficientemente diferentes para justificar em
polticas de marketing diferentes.

Exerccio: Procter & Gamble
Porque razo empresas como P&G dispersam o seu esforo de marketing em tantas marcas distintas em vez de se
concentrar s numa?

Benefcios da Segmentao
As empresas podem conhecer as oportunidadesde negcio dentro de cada segmento e as possibilidades que
detm em cada um deles;
A segmentao ajuda a empresa a estabelecer prioridades;
Permite identificar quem so os concorrentesmais directos
Permite conhecer os desejos e os gostosdos consumidores

Razes e Processo daSegmentao
Escolha dos critrios de segmentao (em funo da idade, rendimentos, etc.)
Descrio das caractersticas de cada segmento
A escolha de um ou mais segmentos (estratgia concentrada se a escolha recair em um segmento, ou estratgia
diferenciada, se incluir mais segmentos)
Definio da poltica de marketing para cada um dos segmentos escolhidos

Premissa inicial: mercado no homogneo mas grupos de consumidores podem apresentar
caractersticas/comportamentos semelhantes
Exige: melhor conhecimento por parte da organizao dos seus pblicos para melhor adaptao e aco eficaz.

PROCESSO DESEGMENTAO - PASSOS:
1. LEVANTAMENTOEntrevistas; Questionrios; Recolha dados; Percepo Marca; Categoria Prod., etc.
2. ANLISEAnalisar e correlacionar dados e variveis para identificar segmentos c/diferenciao.
3. DETERMINAO DO PERFIL

CRITRIOS:
GEOGRFICOS: Regio; Dimenso; Densidade; rea.
DEMOGRFICOS: Idade; Composio familiar; Ciclo vida familiar; Sexo; Rendimento; Profisso; Instruo; Classe
social; etc.
PSICOGRFICOS: Estilo de Vida; Personalidade. (+p/servios)
COMPORTAMENTAIS: Ocasies; Benefcios; Status; ndice Utilizao; Atitude em relao ao Produto (+ nos
Servios)
PROCESSO DE SEGMENTAO
MERCADOS EMPRESARIAIS -Critrios:
DEMOGRFICOSSector; Dimenso; Localizao.
OPERACIONAISTecnologia; Status; Recursos Clientes.
Abordagens ComprasPolticas gerais/ Organiz. compras.
Factores Situacionais
Urgncia; Dimenso
encomenda...
Caractersticas Pessoais
Similaridade comprador/
vendedor; Atitude perante
o Risco; Fidelidade.

OS SEGMENTOS DEVEM
SER :Mensurveis;
Substanciais; Acessveis;
Diferenciveis; Accionveis;
Atractivos; Atender aos
Objectivos/ Recursos da
empresa



Consideraes na Segmentao
Relevncia:
-Fortemente ligada a comportamentos e atitudes
-Os segmentos definidos deve mostrar diferentes comportamentos e atitudes em relao ao produto

Possibilidade de medir/identificar (measurability)
dimenso, poder de compra e caracterstica do segmento(s) devem ser medidos
Ex: personalidade difcil de medir

Substancialidade:
dimenso suficiente para ser lucrativo
Valor Operacional (acessvel):
pode ser utilizado de um modo prtico?
conheo suficientemente o segmento para poder escolher canais de distribuio, publicidade, etc. que o permita
atingir?

Mtodos para Formar Segmentos
Segmentao a priori:
escolhe-se antecipadamente a(s) varivel(eis) para segmentar o mercado, baseando-se em conhecimentos,
intuies e experincia
Segmentao a posteriori:
pesquisa qualitativa
pesquisa quantitativa
Avaliar a Atractividade de cada Segmento
Para escolher o(s) segmento(s) onde ir actuar, a empresa tem que fazer uma avaliao dos diversos grupos em
que dividiu o mercado

dimenso e crescimento do segmento
atractividade estrutural do segmento
objectivos e recursos da empresa

Nicho de Mercado
Focaliza-se em pequenos sub-gruposque procuram uma combinao especfica de benefcios
Sendo menores tendem a experimentar menos presso concorrencial
Boa compreenso dos clientes que justifica que estes paguem preo premium.
Examples: Specialised/customisedsoftware

Escolha da Cobertura/Abordagem ao Mercado
Recursos da Empresa
Variabilidade do Produto e do Mercado
Estado do Ciclo de Vida do Produto
Estratgia dos Concorrentes
resumo
O mercado composto por consumidores diferentes, que variam em suas necessidades, desejos, recursos, posies,
atitudes e comportamento de compra.
A segmentao o processo de diviso de um grande mercado heterogneo, em segmentos menores e mais
uniforme. Isso permite que a oferta de produtos / servios de forma mais eficiente e atender s necessidades
exclusivas.
Realizao / concentrando os recursos para esses segmentos que so mais propensos a oferecer melhores retornos
.O sucesso das empresas caracterizadas por um alto crescimento est em identificar e satisfazer as necessidades de
certos tipos de consumidores, nem todos os consumidores, para alguns tipos de produtos e servios, nem todos os
produtos e gesto acadmica services.The de segmentao denominado este fato. Empresrios cham-lo de bom
senso.

Formulao da estratgia
Estratgia um processo de organizao e de muitas maneiras inseparveis de estrutura, comportamento e
cultureof uma organizao.
Dois aspectos importantes
Formulao:
1.Strategy 2.Strategy implementao (Gesto Estratgica II)

Formulao da Estratgia
Identificar oportunidades e threatsin ambiente da empresa
Colocar alguma estimativa ou potenciais alternativas riskto
Antes de uma escolha pode ser feita, a fora do negcio e weaknes shave a ser analisado, considerando os
recursos disponveis
Estimativa da capacidade real ou potencial para aproveitar percebido needsor mercado de lidar com o risco de
atendente

Economic Strategy
The strategic alternative which results from matching opportunity and corporate capability atan acceptablelevel of
risk.( A alternativa estratgica que resulta de oportunidade e capacidade empresarial correspondente a
uma aceitao do risco ".)










O que um problema em potencial neste processo?
Formulao da estratgia assume que os gerentes so analiticamente objectivein estimar e avaliar o negcio de
capacidade, oportunidade e risco.
No entanto, a realizao de alto ou baixo risco geralmente depende dos objetivos de lucro.
objetivos de lucro mais elevadas levar a um maior tomada de riscos

Implementao da Estratgia
Estrutura Organizacional
-A diviso do trabalho
-Coordenao de responsabilidades
Sistemas de Informao
processos e prticas organizacionais
-Padres e medio
Sistemas de controle
-Recruitment
Liderana
-Estratgico, organizacional, pessoal

Avaliao de estratgia
avaliao da Estratgia necessrio, a fim de formular ou ajustar estratgias.
A prtica comum: o crescimento, a taxa de lucro, ...
avaliao mais complicado do que simples anlise das medidas de estratgia de negcios.
avaliao da Estratgia uma tentativa de olhar para alm das medidas de negcios de curto prazo.

Avaliao de estratgia Trs questes fundamentais:
1.Serem os objectivos do negcio apropriadas?
2. So as principais polticas e metas apropriadas?
3.Do os resultados obtidos at data confirmar ou refutar hipteses crticas em que assenta a estratgia?
Trs dificuldades principais:
1.Cada negcio nico!
2.Strategy est centralmente preocupado com a seleo de metas e objetivos!
-Soluo de problemas versus problema estruturao Sistemas
3.Formal de reviso estratgica pode causar problemas!
-Gesto por "mais do que apenas os resultados"

O que estratgia?
"A estratgia um conjunto de objectivos, polticas e planos de tat, em conjunto, definir o escopo da empresa e sua
abordagem para a sobrevivncia e sucesso." (R. Rummelt

Princpios Gerais de Avaliao de Estratgia
1.Consistency - consistencia
2.Consonance - consonancia
3.Advantage. -vantagem
4.Feasibility- viabilidade

1. consistncia
Muitas estratgias tm evoludo ao longo do tempo
Muitas estratgias conter arranjo compromisso entre grupos de poder opostos
Inconsistncia leva ao conflito organizacional
-Problemas de coordenao e planejamento
-Um sucesso para um departamento significa fracasso para outro Operacional problemas, apesar de delegao,
continuam a ser levado ao topo para a resoluo de questes polticas.
valores versus objetivos organizacionais
2. consonncia
O negcio deve tanto corresponder e ser adaptada ao seu ambiente e deve, ao mesmo tempo competir com
outras empresas que tambm esto tentando se adaptar.
Consonncia = correspondncia entre a estratgia genrica e competitivo
Problemas: foco na estratgia competitiva pode perder negcios ameaas ambientais.
3. vantagem
vantagem competitiva muito forte (CA) necessrio
geralmente trs razes da CA
Habilidades Superior
Recursos superior
Posio Superior
Consulte a palestra anterior sobre CA
4. viabilidade
Pode a estratgia de ser alcanado com os recursos fsicos, humanos e financeiros?
Problema certos recursos no so quantificveis
Habilidades, resoluo de problemas?
-Coordenativas e habilidades de integrao?
-Estratgia desafiante e motivador para o pessoal-chave

Avaliao de estratgia
Estratgia de avaliao pode ser feita internamente ou externamente por consultores
No entanto, deve ser parte integrante do planejamento, avaliao e controle de uma organizao
melhor chance de manter uma posio competitiva atravs de uma viso dual da estratgia e avaliao da
estratgia.

Internacionalizao & Globalizao
Negcios Internacionais: business (empresa), que se envolve em atividades internacionais (cross-border),
econmicos ou a ao de fazer negcios no exterior
-International Trade (troca de produtos e servios)
-International Investment (transferncia / aquisio de propriedade internacional em ativos)

Negcios Globais e Internacionais
Global Business: negcios ao redor do globo, incluindo tanto as atividades de negcios nacionais actividades
internacionais (cross-border) e
-A globalizao dos mercados
-A globalizao da produo
-Inter-dependncia entre os pases

Globalizao
A globalizao refere-se transio para uma economia mundial mais integrada e interdependente.
-A Globalizao de Mercados (Coca-Cola, Visa Carto de Crdito, Sony PlayStation)
-A Globalizao da Produo (Boeing, IKEA)

1.Aumento e expanso da tecnologia
2.Liberalisation de comrcio e de recursos movimentos transfronteirios
3.Desenvolvimento de servios que suportam os negcios internacionais
4.Growing presses de consumo
Competio global
5.Increased
6.Changing situaes polticas
7.Expandir cooperaes transacionais

debate: Por que o comrcio internacional diferente do comrcio interno?
Internacionalizao
Objectivo: Criar opes nos mercados externos

Para onde? Mercados prioritrios
Os que permitem maximizar a competitividade conjunta das actividades no pais de origem e no estrangeiro.
Critrios: comerciais, operacionais, risco
Porqu? Expandir as vendas Adquirir recursos Gesto do risco
Como? Transaces: exportaes e licenciamento ... Contratos de produo: subcontracoda produo no pais
de destino Investimento directo: Jointventurese subsidiarias


Custos e Riscos da Internacionalizao
Barreiras entrada
Teste capacidade e versatilidade dos recursos da empresa
Disperso dos esforos, dificultando a conquista da liderana
Pode facilitar o acesso s tecnologias e produtos da empresa por parte dos concorrentes estrangeiros

Globalizao e Riscos
Cross-cultural risco de lnguas, estilos de vida, atitudes, religio, etc
Pas de riscos polticos, legais e econmicos regimes, leis e regulamentos, IP,
flutuaes nas taxas de cmbio ou de troca de risco financeiro, a inflao
entrada risco modo / parceria seleo, o calendrio entrada comercial de mercado, precificao falhas nos
mercados internacionais so muito mais caros do que erros de negcios nacionais!

MODOS DE ENTRADAENTRY STRATEGIES
Anlise de Mercado Externo
Avaliar mercados alternativos
Avaliar os respectivos custos, benefcios e riscos de entrar em cada
Escolha aqueles que detm o maior potencial para a entrada ou expanso

Internacionalizao Critrios de deciso para o modo de entrada:
Dimenso e taxa crescimento do mercado
Regulamentaes governamentais
Infraestruturas
Controlo sobre as operaes
Acesso ao mercado
Risco
Ambiento competitivo
Objectivos da empresa
Flexibilidade face mudana
Recursos e experincia
Retorno do investimento
Economias de localizao

Fatores na avaliao das oportunidades do Novo Mercado
dimenses do mercado de produtos
Principais diferenas do produto no mercado
caractersticas estruturais do mercado nacional
Anlise da concorrncia
mercados-alvo potenciais
tendncias relevantes
Explicao da mudana
Fatores de sucesso
Opes estratgicas

Barreiras comerciais
Tarifas- Os impostos sobre as importaes
As barreiras no-tarifrias ao comrcio (NTB)
-Quotas
-Embargos
Prticas de anti-dumping
-Taxas
Prticas de compras Governamentais
Limites de preo de importao-mnimo
Modos de entrada Transaces
Exportaes
Exportao Directa
Exportao cooperativa
Exportao via agentes ou distribuidores (indirecta
Licenciamento
Licenciamento da tecnologia ou marca
Franchising
Transaces : Comercializao de mercadorias, servios, patentes e marcas da empresa e entidades estrangeiras.

Modos de Entrada: Exports Exportaes
vantagens
relativamente baixa exposio financeira
permitir a entrada gradual do mercado
Adquirir conhecimentos sobre o mercado local
Evitar restries ao investimento estrangeiro
desvantagens
Vulnerabilidade s tarifas e BNTs
complexidades logsticas
Potenciais conflitos com distribudo

Modos de entrada Contratos de produo


Contract Manufacturing
vantagens
riscos financeiros baixo
minimizar os recursos dedicados fabricao
recursos da empresa se concentrar em outros elementos da cadeia de valor
desvantagens
Reduo do controle (pode afetar a qualidade, prazos de entrega, etc)
Reduzir o potencial de aprendizagem
Potenciais problemas de relaes pblicas

Modos de Entrada Investimento Directo
JointVenture
Jointventure de distribuio e marketing
JointventureIntegrada
Subsidiaria
Subsidiaria de distribuio e marketing
Subsidiaria Integrada
Investimento Directo: Realizao pela prpria empresa da totalidade ou parte das actividades da sua cadeia
operacional

Investimento Estrangeiro Direto
construo de novas instalaes (a estratgia Greenfield)
Compra de ativos existentes em um pas estrangeiro (estratgia de aquisio)
Participar de uma joint venture

Vantagens
potencial de lucro alta
Manter o controle sobre as operaes
Adquirir conhecimento de mercado local
Evitar tarifas e BNTs
Desvantagens
investimentos financeiros e gerenciais de alta
maior exposio ao risco poltico
Vulnerabilidade s restries ao investimento estrangeiro
Maior complexidade gerencial

Licenciamento
Licensingis quando uma empresa, chamada concedente, aluga o direito de usar sua propriedade tecnologia,
mtodos de trabalho, as patentes intelectual, direitos autorais, marcas, marcas comerciais ou para outra empresa,
chamada de licena, em troca de uma taxa
Vantagens
riscos financeiros baixo
forma de baixo custo para avaliar o potencial de mercado
Evitar tarifas, barreiras no pautais, restries ao investimento estrangeiro
Licenciado fornece o conhecimento dos mercados locais
Desvantagens
oportunidades / lucros mercado limitado
Dependncia de licenciado
Potenciais conflitos com o Licenciado
Possibilidade de criao de futuro concorrente

A franchising agreement permite que um empresrio independente ou organizao, chamado o franqueado, para
operar um negcio sob o nome de outro, chamado franqueador, em troca de uma taxa.
Questes bsicas em International Franchising
Ser que existe uma vantagem diferencial no mercado interno?
So estes os factores de sucesso transferveis para locais estrangeiros?
Tem franchising sido uma estratgia nacional bem-sucedida?
Vantagens
riscos financeiros baixo forma de baixo custo para avaliar o potencial de mercado
Evitar tarifas, barreiras no pautais, restries ao investimento estrangeiro
Manter um controle maior do que com o licenciamento franqueado fornece conhecimento do mercado local
Desvantagens
oportunidades / lucros mercado limitado Dependncia de franqueado
Potenciais conflitos com franqueado Possibilidade de criao de futuro concorrente

Adaptao vs.Estandardizao
Adaptao - A adaptao das prticas de gesto a cada mercado externo pode propiciar maior volume de vendas
locais mas obriga a incorrer em maiores custos relacionados com as alteraes da estratgia de marketing.
Estandardizao - A uniformizao das operaes e produtos permite um aproveitamento extensivo das economias
de escala e da experincia com o risco de diminuio das vendas.

Selecionado Gesto Questes-Risk
Instituies de afetar a estratgia das empresas por:
-Reduzir a incerteza.
-Sinalizao conduta como aceitvel ou no, o que restringe o leque de aes aceitveis.
A incerteza pode levar a custos de transao
Custos da Transao: custos associados com as operaes-ou econmicas de forma mais ampla, os custos de fazer
negcios
-A principal fonte de custos de transao: Oportunismo
"busca auto-interesse com astcia" (Williamson)
-A possibilidade de oportunismo introduz incerteza

Por que importante para reduzir a incerteza?
Sem estruturas institucionais estveis
Custos de transao, pode ser to alto (por exemplo, uma extensa oportunismo) que determinadas operaes no
aconteceria.
Exemplo: Se quadros institucionais credveis esto ausentes, os investidores podem optar por colocar o dinheiro no
exterior (por exemplo, a fuga de capitais da Rssia).
-Investimento severamente limitada, sem um sistema eficaz dos direitos de propriedade (Argentina).

Sistemas de Assuntos Jurdico-Polticas e selecionados
sistema de uma poltica conjunto de instituies formais que constituem um governo. Ele inclui rgos legislativos,
partidos polticos, grupos de lobby, e os sindicatos. Um sistema de poltica tambm define como esses grupos
interagem uns com os outros.
sistema de um sistema jurdico para a interpretao e aplicao de leis. As leis, regulamentos e regras estabelecem
normas de conduta. Um sistema legal incorpora instituies e procedimentos para garantir a ordem e resoluo de
conflitos nas atividades comerciais, bem como a proteo da propriedade intelectual e taxando a produo
econmica.
Sistemas Jurdicos
-Regras do sistema Legal do jogo sobre como as leis de um pas so promulgadas e executadas
Direito Civil derivada do direito romano e reforada pela Frana de Napoleo, o mais antigo, mais influente e
mais amplamente distribudo lei em todo o mundo
Common Law-moldada pela precedentes e tradies, de origem inglesa, com base em decises judiciais anteriores
teocrtica Lei baseada em ensinamentos religiosos
Direitos de Propriedade
Direitos de Propriedade direitos legais de usar uma propriedade econmica (recursos) e para obter renda e
benefcios da mesma
direitos de patentes legais concedidos pelas autoridades governamentais para inventores de novos produtos ou
processos, que so dadas exclusividade (monoplio) para obter renda a partir de invenes por meio de atividades,
tais como fabricao, licenciamento ou venda
propriedade intelectual propriedade intangvel que resulta da atividade intelectual (tais como livros, vdeos e sites
.Direitos de direitos de propriedade intelectual relacionados com o direito de propriedade intelectual
direitos autorais exclusivos de autores e editoras para publicar e divulgar o seu trabalho
direitos legais marcas exclusivas de empresas para usar nomes especficos, marcas e desenhos para diferenciar
seus produtos dos outros
uso de pirataria no autorizada de direitos de propriedade intelectual

Alianas e colaboraes
Acordos de colaborao
Aliana Estratgica

Alianas estratgicas:
Os acordos voluntrios entre empresas envolvendo troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos,
tecnologias ou servios.

Com o aumento da globalizao, alianas estratgicas e redes tm proliferado no mundo.
Em 1990, 7% das receitas das principais empresas norte-americanas de 1000 foram gerados atravs de alianas e
redes.
Em 2007, alianas e redes produzido 35% do faturamento dessas empresas.
30-70% das alianas e redes supostamente falhar
Definio de Alianas Estratgicas
Alianas Estratgicas
Um compromisso entre operaes de curto prazo, puros de mercado (por exemplo, operaes vista) e solues
organizacionais de longo prazo, puros (por exemplo, fuses e aquisies)
Alianas vs Joint Ventures
Nem todas as alianas estratgicas so joint ventures.
A joint venture (JV) uma nova organizao com uma "criana corporativa" criado por duas ou mais empresas-
me que possuem a propriedade parcial equidade no novo empreendimento.
Alianas vs Joint Ventures
A no-JV empresas allianceis duas (ou mais) que trabalham em conjunto, "casar-se", mas no ter "filhos".
Renaultis um investidor estratgico em aliana com a Nissan. Ambos funcionam de forma independente e que no
tenham criado uma nova empresa.

Redes Estratgicas
As alianas estratgicas formadas por mltiplas empresas para competir contra outros tais grupos, e contra as
empresas individuais tradicionais
Tambm conhecido como constelaes
-Star Alliance: United, Lufthansa, Air Canada, SAS, etc
-Sky Team: Delta, Air France, Korean Air, etc
-Um Mundo Americana, British, Cathay Pacific, Qantas, etc
Em geral, as alianas estratgicas e redes so relaes inter-firmas cooperativas


Definies
Fuso : As empresas concordam em integrar as operaes em uma base geralmente amistosa e co-igual
Aquisio: Empresa adquire o controle acionrio de outra empresa (amigvel ou hostil)
Takeover (Oferta pblica de Aquisio): oferta de aquisio no solicitada
Aliana: Parceria entre empresas que combinam as capacidades para defender os interesses comerciais mtuos;
Tipos: equidade e no-equidade contratual
Joint Venture: Duas ou mais empresas combinam partes de seus ativos para formar uma entidade independente
de propriedade conjunta

Tipos de Alianas Estratgicas
Joint Venture: Duas ou mais empresas criam uma empresa legalmente independente atravs da partilha de alguns
dos seus recursos e capacidades.
Aliana Estratgica Equidade: Parceiros que possuem diferentes percentagens de capital de uma empresa
separada, eles formaram.
Aliana Estratgica Non-equity: Duas ou mais empresas a desenvolver uma relao contratual de compartilhar
alguns de seus recursos e capacidades nicas
Consrcios: Grupo de empresas

Tipos de Alianas Funcionaisalianas de produoAs alianas de marketing alianas financeiras Alianas de
R & D
O que uma aliana?
1.Abra-incompletude (incompleto) acordo; 2 . Entre Firmas separadas ; 3. Com controle compartilhado
Aliana = uma forma de gerenciar incompletude

Contrato incompleto Eventos externos Imprevistas Ambientes Internos imprevistas

Motivaes para Alianas Estratgicas
A partilha de competncias essenciais ligados
Gerao de novos conhecimentos competitivo
A expanso internacional e entrada no mercado
A integrao vertical
A partilha de riscos
Economias de escala e escopo
O acesso s tecnologias de cortesia
Reduo da concorrncia
Superar barreiras governamentais entrada para os mercados

Quais so os factores negativos de alianas?
KPMG Alliancia Pesquisa




Estratgias Cooperativas
alianas estratgicas complementares
-Vertical
-Horizontal
estratgia de resposta da Concorrncia
Incerteza reduzindo estratgia
Competio reduzindo estratgia
Riscos competitivos
Comportamento oportunista
Contratos inadequados
Falsificao de competncias
Parceiros deixar de utilizar os seus recursos complementares (por exemplo, exemplo do caso da Skype!)

Questes inImplementing Alianas
Deciso de formar uma Aliana Estratgicanegociao e seleoFase de GestoSeleo de Parceiros
Armadilhas de Alianas Estratgicas
Armadilhasincompatibilidade de parceirosO acesso a informaodistribuio de lucrosA perda de
autonomiaChanging circumstance (Alterar as circunstncias)
O que influencia o desempenho de Alianas?
Capital Aprendizagem e experincia
Nacionalidade
Culturas nacionais e as diferenas institucionais
Soft, capacidades relacionais
Nenhuma das anteriores um nico fator determinante
Sua combinao afeta o desempenho em conjunto

O que uma aliana de sucesso? Como o sucesso medido?
cuja perspectiva determina o sucesso?
Medio de desempenho problemtico
Problemas com indicadores financeiros (lucratividade, ROI; Market Share)
As medidas objetivas (durao; sobrevivncia)
medidas subjetivas (percepo satisfao / sucesso; medida os objectivos foram alcanados)

Resumo
Como na vida escolher o seu parceiro com cuidado
Compatibilidade de culturas
A criao de valor claro o papel de cada parceiro
Deve ser Win-winnot ganha-perde
A arquitetura clara
razes de marketing dominar motivao
Controlo, Risco e capacidade so os principais problemas
Por as pessoas a pensar se preciso mesmo do casaco, pensar na compra que vo fazer.A estratgia normal de
mktg, querer vender, e no ter esta preocupao com o ambiente, como neste caso.