Treinamento White Belt 12 Abr10

Introdução
White belt
Capacitação de alta performance
LSS – YELLOW BELT 1 REVISÃO 2009

O que é Seis Sigma ?
................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

A EVOLUÇÃO
- Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da década de 80 em conjunto com

empresas técnicas de consultoria;
- Focado na redução de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente nos custos
da área;
- Trouxe a ruptura dos paradigmas clássicos de qualidade, em que 99% de qualidade era
sinônimo do melhor processo existente;
- Metodologia para resolução estruturada de problemas;
- Utilização de ferramentas clássicas da Qualidade;
- Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de um problema;
- Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organização: US$16 Bi documentados
como benefícios do programa na empresa;
MAIORES INFORMAÇÕES: www.isixsigma.com

................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

A EVOLUÇÃO
- Explosão da metodologia ao redor do mundo, chegando em fim com força também no Brasil;
- Grande parcela do “boom” do Seis Sigma deve-se a sua implantação na GE – General
Electric – liderada pelo então CEO e considerado por muitos o maior executivo do século XX,
Jack Welch;
“We have set for ourselves the goal of becoming, by the year 2000, a Six Sigma quality
company, which means a company that produces virtually defect-free products, services and transactions.
“We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their
success that our products become their only real value choice.”
“Uma empresa 6 Sigma é a única opção do cliente quando colocar seu próximo pedido – este deverá ser o
futuro da General Electric”

................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

A EVOLUÇÃO
- Com a GE – aplicação do Seis Sigma em todas as área de Negócios das organizações;

- Ruptura do paradigma de que Seis Sigma era apenas para áreas produtivas – áreas
transacionais também deveriam utilizar a metodologia para resolução de problemas;
- Forte foco gerencial da Organização – foco na Gestão do Negócio, e não apenas na gestão
da rotina / melhorias específicas;
- Utilização da metodologia como formadora de lideranças dentro da Organização;
- Aplicação do Seis Sigma em diversas organizações, como Allied Signal (através do então
CEO Larry Bossidy), Texas Instruments, Ford, Caterpillar, Dupont, Dow, entre outras;

................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

A EVOLUÇÃO
- Grande evolução e dinamização do Seis Sigma em diversas empresas, em diversos

segmentos: maior utilização em serviços, como hospitais (Hospital das Clínicas/ SP),
empresas de telecomunicações (Telefônica, Telemar), instituições governamentais (INPE,
Forças Armadas Norte-Americanas), bancos (Bank of Boston, Bank of America, Citigroup),
entre outras;
- Grande foco comercial em algumas empresas, desde levar o Seis Sigma à casa do cliente,
realizando os projetos, até usar a marca Seis Sigma para atrair novos negócios e/ou fidelizar
clientes;
- Observa-se progressivamente o uso do Seis Sigma dentro do sistema de Gestão das
empresas, alinhado à estratégia organizacional;
- Grande valorização no mercado dos profissionais com conhecimento e habilidade em gestão
de projetos através do Seis Sigma.

PROJETO REBARBAÇÃO - DAVID
Seis Sigma – A Metodologia D-M-A-I-C (Início Meio Fim)
Definição 1. Qual processo será melhorado ?
Medição 2. Qual é freqüência dos defeitos ?
Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?
Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo ?
Controle 5. Como podemos manter o processo correto ?
TRABALHO EM EQUIPE ENVOLVENDO AS ÁREAS

Definição
Introdução ao
Definição
Seis Sigma
Iniciando o Projeto Seis Sigma
Seis ... O Quê???

Pontos-Chave
1 - Qual o processo a ser melhorado?

2 - Qual a razão de existência do meu projeto?

Definição
O que é?
INDICADOR
X1
X2 Y
Fornecedores . Requisitos dos
. PROCESSO Clientes
.
Xn
Fusão Moldação Acabamento Inspeção
Para obtermos resultados, deveríamos focar nosso comportamento no Y ou no X?
Y: CUSTOS TOTAIS DE FABRICAÇÃO (R$) Y: PREÇO FINAL DO PRODUTO (R$ / PEÇA)

y: REDUÇÃO DE PERDAS (KG / DIA) E ELIMINAÇÃO
DO PROCESSO DE PINTURA (R$ / PEÇA)
y: REDUÇÃO DE PESO POR PEÇA (KG / PEÇA)
QUAL É O PROCESSO A SER MELHORADO?

Projetos Black Belt
Reduzir consumo de areia shell na Fábrica II em BP Roberto Pereira
Reduzir consumo de resina e catalisador em MTZ Guilherme Ferreira
Reduzir consumo/desperdício de granalha de encosto na Fábrica II - BP Octávio Henrique
Natália A.
Reduzir o giro do estoque
Pereira
Reduzir custo de embalagens one way e retornáveis em Barra Ugo Homem
Reduzir refugo do grupo 76 na Fábrica I Leonardo Almeida
Reduzir refugo em Matozinhos - exceto isopor Fábio Couto
Reduzir consumo variável de energia elétrica em Barra
Reduzir a % do consumo da energia no horário de ponta Rodrigo Almeida
Reduzir o custo por ton fundida da energia contradada
Reduzir custo dos elementos de liga do virabrequim na Fábrica II em BP Marcelo Pedrosa
Reduzir custo logístico do mercado externo em BP e MTZ
Leonardo C.
Reduzir custo logístico do mercado interno em BP
Mietherhofer
Reduzir custo logístico do fornecimento em BP
Reduzir perdas de material na fusão/vazamento da Fábrica 2 em BP Pablo Fontana
Reduzir custo de processo de utilização do refratário em BP Wagner Dutra
Aumentar a produção horário dos fornos da Fábrica II - Virabrequim Fábio Junqueira
Reduzir consumo de areia nova na Fábrica I André Pereira
Aumentar o preço médio Geraldo Muniz
QUAL É A RAZÃO DE EXISTÊNCIA DO PROJETO?

PROJETO USINABILIDADE TAMBOR

TÍTULO DO PROJETO Green Belt
Redução do Custo de Inspeção de Entrada - Areia Shell, Ferro Gusa e Resina Paulo Henrique Gomes
Reduzir o custo da não qualidade da Caterpillar no grupo 81 - SQEP Deize Ramos
Reduzir o custo de transporte de funcionários Adriana Batista
Redução do custo operacional do fornos a canais, viabilizando a fusão de ferro nodular Evandro Quaggio
Aumentar % PPAP entregue dentro de prazo planejado - SQEP Mariane Bastos Guimarães
Melhorar usinabilidade do tambor de freio 8205 Carlos Henrique Lopes
Atender SQEP da Caterpillar em Delivery Performance Ana Paula Marques
Reduzir sobremetal nas peças usinadas na Karmann Ghia Nelson Pereira Filho
Aprimorar os Procedimentos para atuação em Vendas Victor Naia
Definição clara e controle de KPIs de Vendas Juliano Laurindo
Reduzir o consumo de óleo lubrificante em BP Wellington Vasconcelos
Melhorar sistema de Formação dos Custos Industriais (taxas) - Fábrica I Chrislian Aguieiras
Melhorar Acuracidade dos gastos dos itens de lista técnica e tempos nos Roteiros Rodrigo Fernandes
Melhorar sistema de Formação dos Custos Industriais (taxas) - Fábrica II Amanda Vieira
Reduzir Absenteísmo em BP Carlos Hugo Faria
Aumentar a produtividades na rebarbação dos Virabrequins da VW David Lidugério
Aumentar margem de tambores de freio na linha 2 Eduardo Oliveira
Reduzir paradas das pontes rolantes Marlon Almeida



SQEP 2009 Certification Levels & Requirements 1
1
Requirements / Recognition Bronze Silver Gold Platinum

3rd Party ISO 9001:2000
(or) Registered Registered Registered Registered
Registration ISO/TS 16949:2001
Special / Key
Characteristics (Cpk) 1.1 1.33 1.67 2.00
Parts Per Million (PPM) 500 200 50 10
% Dollars ($) Rejected 0.30 0.15 0.08 0.05
% PPAPs Completed
On-Time 90% 95% 100% 100%
Shipping
Supplier Delivery
Performance
(Production Facilities) 95% 96% 97% 98%
MQ11005
Shipping
Supplier Delivery
Performance
Metrics (Service Parts Facilities) 80% 85% 90% 95%
No
No Deviations
Deviations from
from Supplier
Supplier No Deviations from Supplier
Supplier-Caused Nonconformances
Nonconformancesininmostmostrecent
recent Nonconformances in most recent
Engineering Deviations 6-months6-months
(Initial Cert) or 6-months (Initial Cert) or
10-months
(Initial Cert(Annual
or AnnualRecert)
Recert) 10-months (Annual Recert)
6 Sigma Deployment Deployed Completed Committed Embedded

Supplier Capacity 2-Yr 3-Yr 5-Yr 5-Yr
May 2009 Planning Horizon Horizon Horizon Horizon
Cat Supplier Quality Excellence Process (SQEP) Caterpillar Confidential Yellow © 2007 Caterpillar All Rights Reserved
FUTURO – NOVOS PRODUTOS SOMENTE COM A CERTIFICAÇÃO

Das metas
- Performance de Expedição
- Peças refugadas na Cat
- Documentação engenharia
EQUIPES DE TODAS AS ÁREAS ENVOLVIDAS

Escopo do
Projeto
Introdução ao Definição
Seis Sigma
Seis ... O Quê???

Escopo
Escopo do Projeto Matriz “Dentro e Fora”
Fora Dentro Fora

<elementos que <elementos que farão parte do projeto> <elementos que
não farão parte do <podem envolver fatores limitantes ou barreiras> não farão parte do
projeto>
projeto>
<podem envolver <podem envolver
fatores limitantes fatores limitantes
ou barreiras> ou barreiras>
Utilize amplamente esta ferramenta para melhor

dimensionar o seu projeto Lean Seis Sigma

Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC
Ferramenta que auxilia no desenvolvimento e elaboração de uma seqüência lógica de ações com foco
no cliente.
Utilize o conceito do SIPOC para lhe ajudar no desenvolvimento de cada etapa do processo e do seu
mapa de processo de alto nível
Função
Requerimentos Requerimentos
S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Fronteira
Fluxo de Elaboração

MAPA MACRO DO PROCESSO DE ACABAMENTO

Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC
- Fornecedor: Para quem a ação proporciona a entrada do processo?
- Entrada: Entrada/Informação/Material Necessário para realizar a ação
- Etapas do Processo: Atividades principais de um processo específico. Deve

conter uma palavra de ação (verbo). Exemplo: Entrar, verificar, organizar
- Saída: Resultado do seu processo
- Cliente: O que é crítico para o cliente externo? Identificar os CTQ`s e os clientes

Contrato de
Projeto

Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento
Parte I:
- Cabeçalho,
- Descrição do Problema,
- Histórico do Problema,
- Definição da Meta,
- Descrição do KPI do Projeto
Parte II:
- Inclui / Exclui,
- Restrições e Suposições,
- Equipe de Trabalho
Parte III:
- Requisitos do Cliente,
- Contribuições para o Negócio
- Impacto Financeiro
- Formalização das Aprovações

Medição
Introdução ao
Definição
Seis Sigma
Seis ... O Quê???

Pontos-Chave
1 - Qual o tamanho do problema?

2 – Entendimento do processo via conhecimento da equipe

Ferramenta
O quê deve ser entregue?
S-I-P-O-C Entender em nível macro a relação Y = F(x)
Entender com mais detalhes a relação Y =

F(X), explicitando a relação dos CTQ’s com
Mapa de Processo cada etapa do processo e buscando
entender / levantar potenciais X’s
Espinha de Peixe Levantar potenciais X’s
Classificar os X’s de acordo com a

Matriz Causa e Efeito importância e impacto nos CTQ’s
Com a relação de X’s (já com os respectivos impactos

Matriz Esforço e Impacto validados), avaliar agora o esforço para implementação e
levantamento dos dados dos X’s
FERRAMENTAS PARA FASE DE MEDIÇÃO

Mapa de
Processo

X13 – Queimador
X14 – vedação da
X10–densidade da estufa
X6 – mão de obra tinta
X1 – % de resina / X3 – granulometria
X15 – velocidade
catalisador da areia X7 – ponte X11–mão de obra da esteira
X 17 – Mão de obra X19.- Mão de
X2 – Grau de X4 – mão de obra X8 - caixa X12 - ponte obra
X16 –cumprimento
homogeneidade
da estufa X 18–acuidade visual X20- Máquina
X5 - máquina X 9–acuidade visual
3 8
ok
4 11
ok
n ok Y1 n ok
Y1 Y1
10
12 13 14 15 X21- Temp. do Metal
X22- Limpeza do Metal
X23- Condições da Panela
X24- Máquina
X25- Mão de obra
Y2 LEGENDA
1. Adição de resina e catalisador 13. Inspecionar tempo de nodularização
2. Adição de areia. 14. Resfriamento Processo
3. Armazenamento para cura da areia 15. Desmoldagem
4. Extração Inspeção
5. Inspeção visual da integridade do molde
6. Pintura Armazenament
7. Estufagem
8. Retirada do molde da estufa o
9. Avaliação
10. Shake out (para moldes condenados) Transporte
11. Posicionamento do molde para fechamento
MAPA DO PROCESSO DE MOLDAÇÃO DO GRUPO 81

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Y1 Y1 Y1 Y1 Y1 Y1 Y1 Y1 Y1
EQUIPE MAPEANDO O PROCESSO DE CONFECÇÃO DE CASCA SHELL

Mapa de Processo Símbolos
Sugestões de Uso
Etapa do Processo ou Operação
Atraso
Verificação ou Inspeção de Qualidade
Armazenamento
Decisão
Transporte ou movimento

Mapa de Processo Uso em Diferentes Fases
MEDIÇÃO ANÁLISE MELHORIA & CONTROLE
O QUE VOCÊ ACHA QUE É... O QUE REALMENTE É... COMO GOSTARIA QUE FOSSE...
NESTA FASE DO PROJETO SEIS SIGMA, ESTA

DEVE SER A UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA:
- ENTENDER A REALIDADE DO PROCESSO
- COMBINAR E COMPARTILHAR AS
DIFERENTES VISÕES DO MESMO PROCESSO
- DISCUTIR AS DIFERENÇAS ENTRE AS

VERSÕES SOBRE O MESMO PROCESSO

Espinha de
Peixe

Diagrama Espinha de Peixe Etapas do Preenchimento
Faça um Brainstorming de possíveis causas anexando às categorias apropriadas.

Para cada causa pergunte o seguinte: “Por que será que isto acontece?”
MEDIÇÃO MATERIAL MÃO DE OBRA
ENTRADAS DO
PROCESSO
<POSSÍVEL CAUSA
DO PROBLEMA DECLARAÇÃO
DESCRITO> DO PROBLEMA
MEIO MÉTODO MÁQUINA
Analise os resultados. Há causas que se repetem?

Com o time, determine as 3 ou 5 causas mais prováveis.
Identifique as causas mais prováveis que devem ser verificadas em comparação com os
dados.
ESPINHA DE PEIXE – CAUSAS PROVÁVEIS

Priorização
de Causas
- Matriz Causa e Efeito

- Matriz Esforço v. Impacto
Matriz Causa e Efeito Introdução
A Matriz Causa e Efeito é utilizada para priorizar as entradas do processo de

acordo com o impacto de cada uma nas saídas ou requerimentos do cliente.
Recomenda-se inclusive que sejam tomadas as informações (principais entradas

– X’s) levantadas inicialmente no SIPOC, Mapa de Processo e Diagrama Espinha
de Peixe para desenvolvimento da ferramenta.

Projeto rebarbação TF 8478 - David
PRIORIZANDO AS CAUSAS PROVÁVEIS ATRAVÉS DE

PONTUAÇÃO
Matriz Esforço e Impacto Introdução
A matriz Causa e Efeito pode ser complementada pela Matriz Esforço x

Impacto, onde o grupo avaliará para cada entrada, quais são aquelas em que
vale à pena começarmos a tomar ações para reduzir os defeitos no processo,
coletarmos os dados para as análises, empreender recursos (tempo, dinheiro,
pessoas) para estudar o fator.

ESFORÇO PARA:
-IMPLEMENTAÇÃO DAS
Matriz Esforço e Impacto
MUDANÇAS
ALTO
ESFORÇO
BAIXO
ALIMENTADO PELA MATRIZ CAUSA

E EFEITO
MAIOR MENOR
IMPACTO IMPACTO
ALTO BAIXO
IMPACTO
PRIORIZANDO AS CAUSAS PROVÁVEIS ATRAVÉS DE

PONTUAÇÃO
Matriz Esforço e Impacto Etapas do Preenchimento
Propor as Ações de Acordo com Cada
Quadrante da Matriz
PODE REQUERER
ALTO
PODE REQUERER INVESTIMENTOS, MAIORES
INVESTIMENTOS, MAIORES ESFORÇOS E CUSTOS, ALÉM
ESFORÇOS E CUSTOS DE NÃO TRAZER IMPACTOS
ESFORÇO
TÁO SENSIVEIS
BAIXO
EVENTUAIS AÇÕES VER-E-

AGIR, QUE PORÉM PODEM
NÃO TRAZER IMPACTOS
SIGNIFICATIVOS
FOCO!
-TOMAR AÇÕES VER-E-AGIR
- ELABORAR O PLANO DE COLETA DE ALTO BAIXO
DADOS
- ELABORAR PLANO DE ANÁLISE DO IMPACTO
POTENCIAL PROBLEMA

Projeto rebarbação TF 8478 - David
QUAL É O QUADRANTE PRIORITÁRIO???

Estatística
Básica

Estatística Focada em Gestão de Negócios Problema
O que é um problema?
 É qualquer requerimento ou necessidade não atingida;
 É o mesmo que defeito;
 Através dos indicadores de desempenho (Y), e das metas estabelecidas para os
mesmos, podemos verificar a performance dos processos críticos observando se
estamos gerando defeitos.
Faturamento
R$
Meta
Indicador Problema
Tempo

Estatística Focada em Gestão de Negócios Variação
Qualquer atividade humana (processo) tem variabilidade...
Especificação do Cliente
X
X Limite
X
XXXX
XX
XX
XX
XX
Máximo
XX 1
X
XXXXXXXXXX
X XXXXXXXXXXXXXX
Defeitos
Objetivo
Tempo
Redução da Variabilidade é a Essência de Melhoria de Processos

Estatística Termos Básicos
Inferência Estatística
População DADOS CONTÍNUOS OU DISCRETOS?

Amostra
(ou Universo)
Probabilidade (associado às distribuições) _

- Média (X)
- Média () ~
- Mediana (X)
- Desvio Padrão 
- Desvio Padrão (S)
- Variância (2)
- Variância (S2)
- Formato da Curva / Modelos Populacionais
- Amplitude (R)
- Probabilidade p ( )
- Quartis (Qn)
Estatística Tipos de Dados
Contínuos ou Discretos?
Dados Discretos – Conhecidos como atributos também. Resultados da utilização dos
instrumentos de medição “passa não passa”, ou da inspeção de defeitos visuais, problemas
visuais, peças faltando, ou de decisões passar/falhar ou sim/não. Entre dois pontos quaisquer
há finitas possibilidades de outros pontos.
Dados Contínuos – Conhecidos também como variáveis. Resultados da real medição de uma
característica tal como a impedância de uma bobina de motor, força de tração do aço,
diâmetro do tubo, peso de uma pessoa, tempo para executar uma tarefa, etc. Entre dois
pontos quaisquer há infinitas possibilidades de outros pontos

Estatística Medidas Descritivas
Relacionadas à Amostra
1. Medidas de Posição:
 Média ( X-barra)
 Mediana ( X-til ou Q2 )
2. Medidas de Dispersão:
 Amplitude ( R )
 Desvio-padrão ( s )

Média
A média é o centro de massa de um conjunto de dados:
Exemplo:
4,1 - 2,7 - 3,3 - 4,2 - 6,0 - 5,4 - 8,3 -7,2 - 19,7
x
x  
n

Mediana
É medida de posicionamento dos pontos.
VALORES
ORDENADOS
100
67
50% DOS PONTOS ESTÃO
ACIMA
50
24
* SE A DISTRIBUIÇÃO DE PONTOS CONTÉM UM
Mediana = É o valor ~que ocupa a NÚMERO PAR DE DADOS, NÃO HÁ UM MEDIANA BEM
22 posição do meio ( X ). CARACTERIZADA.
POR CONVENÇÃO ESTATÍSTICA, TOMA-SE A MÉDIA
É também conhecido também ENTRE OS DOIS VALORES VIZINHOS (ACIMA E
13 como P50. ABAIXO).
09
50% DOS PONTOS ESTÃO
ACIMA
08
02

Amplitude
A amplitude é a diferença entre o maior e o menor valores de um conjunto de dados:
Exemplo:
4,1 - 2,7 - 3,3 - 4,2 - 6,0 - 5,4 - 8,3 -7,2 - 19,7
R = XMáximo – XMínimo =
( ) 19,7 – 4,1
( ) 19,7 – 3,3
( X ) 19,7 – 2,7

Objetivo
Estatística Focada em Gestão de Negócios
Processo Fora do alvo Variação Excessiva
Defeitos Defeitos Defeitos
Média LS LI Média LS
LI Alvo Alvo
Bom Controle de Processo
LI Média LS
Alvo

Análise
Introdução ao
Definição
Seis Sigma
Seis ... O Quê???

Pontos-Chave
1 – Quais são as causas vitais dos problemas?

Fase de Análise Efeito Funil
X’S POTENCIAIS
<MEDIÇÃO>
- Mapa de Processo
- Diagrama Espinha de Peixe
- Matriz Causa e Efeito
- Matriz Esforço e Impacto
<ANÁLISE>
Para os X’s identificados como vitais (ou
- FTA importantes para a melhoria do
- FMEA processo), deve-se realizar o plano de
- Box Plot
ação, concretizando-as mediante sejam
- Diagrama de Dispersão
observadas durante o projeto
- Pareto
- Teste de Hipótese
- ANOVA
- Mood’s Median Test
- Test for Equal Variances
- Teste Chi-Quadrado
- Análise de Regressão X’S VITAIS
- Regressão Logística

Fase de Análise Analisando o Processo
Quais as Reais Fontes de Variação?
NATUREZA DOS DADOS
X (Fonte de Variação) Tratado como:
Cada X potencial – Um X de cada vez
CONTÍNUO DISCRETO (ATRIBUTO)

Cada Y do projeto – Um Y de cada vez
Y (Variável Resposta)
Box Plot
CONTÍNUO
Diagrama de Dispersão Teste de Hipótese

Regressão Simples ANOVA
Tratado como:
Mood’s Median Test

(ATRIBUTO)
DISCRETO
Pareto
Regressão Logística
Tabela Análise de Contingência
Chi Quadrado: Independência
Pergunta Chave:
O X analisado tem impacto significativo na variável resposta Y do processo estudado?

Análise Exploratória de Dados Ferramentas Comuns
Gráficos
Avaliação de Variações Avaliação de Correlações
Box Plot Diagrama de Dispersão
Avaliação de Perfis e Pontos Avaliação de Concentrações

Extremos
Gráfico de Tendência
Pareto

Análise Exploratória de Dados Diagrama de Dispersão
X
X
X
X
Y X X
X
X
POSITIVA
X
X NEGATIVA
X X
Y X
X X
X X X
X
X X
X X X
X X X X
X
Y X
OBSERVE A TENDÊNCIA X X
APRESENTADA PELO GRÁFICO: X
NULA
QUANTO MAIOR O ‘X’, MAIOR O ‘Y’
X
Análise Exploratória de Dados Gráfico de Tendência
Time Series Plot of DBP Propósito: Rastrear variáveis ao

110 decorrer do tempo para focar a
atenção nas mudanças do
105 processo
DBP
Quando:
100
 Estabelecer uma linha base
do desempenho do
95 melhoramento;
 Desvendar mudanças no seu
1 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70
Index processo;
SEQUÊNCIA DE OBSERVAÇÕES  Comparar o desempenho

histórico com o desempenho
atual.

CATERPILLAR – PIORES DEFEITOS

Melhoria
Introdução ao
Definição
Seis Sigma
Seis ... O Quê???

Pontos-Chave
1 – Gerar as mudanças necessárias sobre as causas vitais

identificadas para atingir o nível de performance esperado.

Fase de Melhoria Tomando Ações de Melhoria
FERRAMENTAS ANALÍTICAS
(QUALITATIVAS E QUANTITATIVAS)
FASE DE ANÁLISE
SIM NÃO
SÃO APLICÁVEIS FERRAMENTAS
QUANTITATIVAS PARA OTIMIZAÇÃO ?
FERRAMENTAS FERRAMENTAS
QUANTITATIVAS QUALITATIVAS
- PLANO DE AÇÃO
- DOE
- BRAINSTORM
- SUPERFÍCIE DE RESPOSTA
- FERRAMENTAS PARA ACELERAÇÃO DE
- SIMULADORES
MUDANÇAS
- EVENTOS KAIZEN

Fase de Melhoria
Na fase de Melhoria o documento mais importante a ser elaborado pela equipe Lean Seis
Sigma é o Plano de Ação.
Nele devem constar, no mínimo :
a-) ação a ser tomada (com base nas fontes de variação identificadas durante a fase de
Análise);
b-) responsável por cada ação;
c-) data prevista de implementação;
d-) data de emissão do documento e data de revisão;
e-) se possível, um indicador de acompanhamento da ação.
Uma boa recomendação é o uso da ferramenta conhecido como 5W2H.

Fase de Melhoria 5W2H
Plano de Ação - modelo 5W 2H

Área: Fábrica de Virabrequins Responsável: David

Data de atualização: 18/06/09 N° seqüencial do projeto Seis Sigma: GB BRM 0017/ 2009

Título do projeto Seis Sigma: Redução do consumo de areia shell
Statu
Açõe Quanto s
X potncial X`s s O que? Quem? Quando? Onde? Por que? Como? ? (data)
Valdo /
Alterar raios da caixa de 25/8/200 modelaçã Reduzir rebarbas Alterar ângulo dos
1 Rodrig Ok
macho de produção 9 o nas marcações raios
o
Confeccionar
Reduzir folga do macho de 26/8/200 modelaçã Reduzir rebarbas
2 Valdo nova caixa de Ok
produção 9 o nas marcações
macho
Rodrig 11/10/20 modelaçã para confecção da Retirada do

3 Retirar macho padrão Ok
o 09 o nova caixa de macho negativo de resina
Realizar alterações Planejar parada

Interromper Ferramental de 12/8/200
4 David Produção para redução de de produção com Ok
Produção 9
Ferramenta rebarbas PCP.
11
l
Retirar folgas nas regiões do 12/8/200 modelaçã Corrção
5 Valdo Reduzir rebarbas Ok
bolo 9 o dimenional
Colocando pino
Colocar pino extrator na 25/9/200 modelaçã Facilitar extração da
6 Valdo na marcação do Ok
marcação - bolo 9 o casca sem empeno
bolo
Confecionar nova caixa de 28/11/20 modelaçã
7 Valdo Redução da rebarba Caixa mais justa Ok
Macho 09 o
Fundir lote de
Fundir e acompanhar lote de 01/12/20 Validar eficácia da amostra e medir
8 David Shell II Ok
peças com novo macho 09 ação 7 desempenho de
produtividade
As Mudanças em um Processo
MEDIÇÃO ANÁLISE MELHORIA & CONTROLE
O QUE VOCÊ ACHA QUE É... O QUE REALMENTE É... COMO GOSTARIA QUE FOSSE...
NESTA FASE DO PROJETO LEAN SEIS SIGMA,

ESTA DEVE SER A UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA:
- INDICAR AS AÇÕES TOMADAS

- INDICAR A ELIMINAÇÃO DE GARGALOS,
PONTOS DE RETRABALHO, ATRASO...
- INDICAR UM PROCESSO MAIS ENXUTO E
ATENDENDO AOS REQUERIMENTOS DO CLIENTE

Fase de Melhoria Passo Fundamental
- Durante esta fase é necessário, uma vez executadas as ações de Melhoria, deve-se realizar
o novo cálculo da capabilidade  e do ppm do processo e observar se houve uma
melhoria significativa;
- Espera-se , no mínimo, 50% de redução do ppm;
- Eventuais benefícios econômicos (“Savings”) também podem ser validados neste

momento do projeto para ver se estão de acordo com o que havia sido estabelecido durante
a fase de Definição do Projeto.

Teste de Hipótese
Média
Tempo de
12,52 rebarbação por peça
P-Value = 0,000
7,75 P- Value < 0,05
FERRAMENTAL É UM “X” VITAL

“Redução do tempo de rebarbação em 39% ”
Capabilidade Peso da Casca – TF 8469
Fev-Mar Junho
Antes :
Depois :
Zst = 1,29 σ % Falha = 52 % Zst = 7,52 σ % Falhas = 0 %
Média = 6,3 Kg
Média = 5,0 Kg

Controle
Introdução ao
Definição
Seis Sigma
Seis ... O Quê???

Pontos-Chave
1 – Sustentar as mudanças no longo prazo, ou seja, na

rotina diária do processo

Sistemas de Controle de Processos Plano de Controle
Identificação dos Métrica / Racional de Responsável e
Novo Mapa de Processo Pontos de Controle Cálculo Freqüência de Revisão
• •
• •
E1
• •
• •
E2 • •
X1
• •
X3 X2 X4
• •
• •
E3 • •
• •
• •
S1 • •

Fase de Controle
Nessa etapa, a finalidade é verificar se as ações implementadas realmente eliminaram a raiz
do problema.
O acompanhamento pode ser executado de várias formas:
1. Auditoria;
2. Pesquisas;
3. Acompanhamento dos indicadores relacionados ao problema;
4. Acompanhamento do desempenho de dispositivos à prova de erros;
5. Acompanhamento de Cartas de Controle de Processo.

Exemplos de
Projetos
Introdução ao
Definição
Seis Sigma
Seis ... O Quê???

Melhoria da Produtividade de Zinco na Planta ABC
PROBLEMA PRATICO PROBLEMA ESTATISTICO

Business Case: melhorar o volume
de produção de zinco, uma vez que Estudo da Capabilidade do Processo: em
há uma forte demanda de compra 30% das situações, produziu-se abaixo da
no mercado: quando maior meta dos últimos 12 meses.
Meta
produção, mais vendas podem ser Media = 12.5 ton em uma hora
feitas. Desvio Padrão = 2.9 ton em uma hora
Histórico: grande varriação de
produção, não podendo chegar na
meta todos os meses = alta
variabilidade do processo. 30% de defeitos!
SOLUÇÃO ESTATÍSTICA SOLUÇÃO PRÁTICA

Variáveis Críticas:
- Disponibilidade dos equipamentos
- Diferenças entre os turnos Impacto:
- Diferenças entre os fornos 1 e 2 - U$ 1.4 MM impacto no EBTIDA
- Projeto concluído em 5 meses
- Redução de 30% para 15% na
Principais Ações: geração de defeitos
- Redução do tempo de set up - Ampliação da participação de
- Melhorias nos equipamentos do forno 1 mercado (market share)
- Padronização das atividades
Impacto: US$ 1.4MM em Receita em 5 meses

Redução do Consumo de Óleo
PROBLEMA PRATICO PROBLEMA ESTATISTICO
Time Series Plot of Consumo Específico (Kg/cx) Business Case: Óleo cosbustível
2,0
VA R IÄVE L D E S C R IÇÃO D A VA R IÁVE L
trabalhar com 2
F ER R A M EN TA E F EIT O D A VA R IÁVE L
Estudo das Variáveis
represnta 25% de todos os custos da X4 secadores em baixa Box Plot / T.H. IMPAC TA
Críticas do Processo:
Consumo Específico (Kg/cx)
1,5 capacidade
unidade, e segue sofrendo forte pressão
X6 pressão das prensas Regressão IMPAC TA - Variáveis definidas
1,0
externa para o aumento de preços pelos
através de análise de
0,5
0,6
fornecedores. O impacto é direto no X 10 estabilidade do pH Regressão IMPAC TA
queima de finos como

dados
EBTIDA da empresa. X 15
combustível auxiliar
Box Plot / T.H. IMPAC TA
0,0
1 66 132 198 264 330 396 462 528 594
- Comprovação estatística
Turnos Histórico: forte variação, muito próxima temperatura do óleo na
X 29
entrada dos secadores
Regressão IMPAC TA da influência dos X´s nos
da meta.
- Média = 0,60023 X 31
qualidade do óleo
Box Plot / T.H. IMPAC TA
Y´s
combustível 4A/7A
- Desvio Padrão = 0,09467
SOLUÇÃO ESTATÍSTICA SOLUÇÃO PRÁTICA
VA R IÄVE L D E S C R IÇÃO D A VA R IÁVE L A ÇÃO 1,2 Variable

Regular o Kg/cx_2005
trabalhar com 2 1,1 Kg/cx_2004
processamento para
X4 secadores em baixa
com os secadores 1,0
capacidade
disponíveis
Realizar D.O.E. Principais Ações: 0,9 Impacto:
X6 pressão das prensas Ajustar pressão para
0,8
3,5Kgf/cm 2 - O plano de ação do lado está colocado Kg/cx - U$ 0.8 MM impacto no EBTIDA
Realizar D.O.E. 0,7
X 10 estabilidade do pH Trabalhar com p.H na
faixa 6-7
para cada um dos X’s estudados nas fases 0,6 - Tempo de execução do projeto =
X 15
queima de finos como
combustível auxiliar
Não queimar finos na
safra 06/07
de análise e melhoria. 0,5 4 meses
Desenvolver e 0,4
implementar novo
0,3
temperatura do óleo na procedimento de
X29 1 11 22 33 44 55 66 77 88 99 110
entrada dos secadores análise. Usar
Turnos
benchmarking com
mercado
qualidade do óleo Utilizar óleo com maior
X 31
combustível 4A/7A viscosidade ANTES DEPOIS
Impacto: US$ 0.8MM Redução de Custos em 4 Meses


Treinamento White Belt 12 Abr10

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Introdução

LSS – YELLOW BELT 1 REVISÃO 2009

................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

- Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da década de 80 em conjunto com

MAIORES INFORMAÇÕES: www.isixsigma.com

LSS – YELLOW BELT 2 REVISÃO 2009

................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

LSS – YELLOW BELT 3 REVISÃO 2009

................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

- Com a GE – aplicação do Seis Sigma em todas as área de Negócios das organizações;

LSS – YELLOW BELT 4 REVISÃO 2009

................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

- Grande evolução e dinamização do Seis Sigma em diversas empresas, em diversos

LSS – YELLOW BELT 5 REVISÃO 2009

Seis Sigma – A Metodologia D-M-A-I-C (Início Meio Fim)

Definição 1. Qual processo será melhorado ?

Medição 2. Qual é freqüência dos defeitos ?

Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?

Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo ?

Controle 5. Como podemos manter o processo correto ?

TRABALHO EM EQUIPE ENVOLVENDO AS ÁREAS

LSS – YELLOW BELT 7 REVISÃO 2009

Seis ... O Quê???

1 - Qual o processo a ser melhorado?

LSS – YELLOW BELT 8 REVISÃO 2009

Fusão Moldação Acabamento Inspeção

Para obtermos resultados, deveríamos focar nosso comportamento no Y ou no X?

Y: CUSTOS TOTAIS DE FABRICAÇÃO (R$) Y: PREÇO FINAL DO PRODUTO (R$ / PEÇA)

QUAL É O PROCESSO A SER MELHORADO?

LSS – YELLOW BELT 9 REVISÃO 2009

QUAL É A RAZÃO DE EXISTÊNCIA DO PROJETO?

LSS – YELLOW BELT 10 REVISÃO 2009

QUAL É A RAZÃO DE EXISTÊNCIA DO PROJETO?

LSS – YELLOW BELT 11 REVISÃO 2009

LSS – YELLOW BELT 12 REVISÃO 2009

Requirements / Recognition Bronze Silver Gold Platinum

6 Sigma Deployment Deployed Completed Committed Embedded

FUTURO – NOVOS PRODUTOS SOMENTE COM A CERTIFICAÇÃO

LSS – YELLOW BELT 13 REVISÃO 2009

EQUIPES DE TODAS AS ÁREAS ENVOLVIDAS

LSS – YELLOW BELT 14 REVISÃO 2009

Seis ... O Quê???

LSS – YELLOW BELT 15 REVISÃO 2009

Fora Dentro Fora

Utilize amplamente esta ferramenta para melhor

LSS – YELLOW BELT 16 REVISÃO 2009

LSS – YELLOW BELT 17 REVISÃO 2009

LSS – YELLOW BELT 18 REVISÃO 2009

- Fornecedor: Para quem a ação proporciona a entrada do processo?

- Entrada: Entrada/Informação/Material Necessário para realizar a ação

- Etapas do Processo: Atividades principais de um processo específico. Deve

- Saída: Resultado do seu processo

- Cliente: O que é crítico para o cliente externo? Identificar os CTQ`s e os clientes

LSS – YELLOW BELT 19 REVISÃO 2009

LSS – YELLOW BELT 20 REVISÃO 2009

LSS – YELLOW BELT 21 REVISÃO 2009

Seis ... O Quê???

1 - Qual o tamanho do problema?

LSS – YELLOW BELT 25 REVISÃO 2009

S-I-P-O-C Entender em nível macro a relação Y = F(x)

Entender com mais detalhes a relação Y =

Espinha de Peixe Levantar potenciais X’s

Classificar os X’s de acordo com a