7 Mapeamento e Controle de Processos

MAPEAMENTO E
CONTROLE DE PROCESSOS
Autoria: Lilian Cristiane Silva de Oliveira
SUMáRIO
APRESENTAÇÃO......................................................................... 07
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO CONCEITO LEAN E GEsTÃO DE PROCEssOs .......... 09
CAPÍTULO 2
PROCEssOs ADMINIsTRATIVOs – APLICAÇÃO DO CICLO DE VIDA DO
BUsINEss PROCEss MANAGEMENT (BPM) – PARTE 1...................... 37
CAPÍTULO 3
PROCEssOs ADMINIsTRATIVOs – APLICAÇÃO DO CICLO DE VIDA DO
BUsINEss PROCEss MANAGEMENT (BPM) – PARTE 2...................... 67
CAPÍTULO 4
PRODUÇÃO - MAPEAMENTO DE PROCEssOs INDUsTRIAIs ................ 91
APRESENTAÇÃO
A disciplina Mapeamento e Controle de Processos aborda a
perspectiva do mapeamento em um contexto mais amplo que é a Gestão
de Processos. Assim, no capítulo 1, denominado “Introdução ao conceito
Lean e Gestão de Processos” serão apresentados conceitos sobre o
Pensamento Enxuto, definições relacionadas a processos, sua hierarquia
e categorização. Será também introduzido o estudo sobre a Gestão de
Processos, e a abordagem escolhida para esta disciplina, que se trata do
Business Process Management (BPM).
Em seguida, no capítulo 2, “Processos Administrativos – Aplicação do

ciclo de vida do BPM”, será dada continuidade ao estudo do ciclo de vida
do Business Process Management (BPM). Serão enfatizadas as fases
1, 2, 3 e 4, que tratam respectivamente de identificar processos, mapear
processos, analisar processos e redesenhar processos.
O capítulo 3, assim como o capítulo 2, também trata de “Processos

Administrativos – Aplicação do ciclo de vida do BPM”, contudo este
capítulo avança para as fases 5 e 6 do BPM, que se referem a implementar
as melhorias propostas e o estado futuro do processo, e, posteriormente,
monitorar e controlar seus indicadores, resultados e desempenho.
Por fim, o capítulo 4, “Produção – Mapeamento de Processos

Industriais”, aborda o mapeamento de processos do ponto de vista dos
sistemas de produção e melhorias de processos industriais, dando ênfase
ao mapeamento de fluxo de valor.
Bons estudos!
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AOCONCEITO LEAN E
GEsTÃO DE PROCEssOs
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
🗸 Conhecer os conceitos de lean e produção enxuta.
🗸 Compreender as diferenças entre macroprocessos, processos,

subprocessos, atividades e tarefas.
🗸 Conhecer a metodologia de gestão de processos – Business Process

Management (BPM) – e suas etapas.
🗸 Refletir sobre os conceitos apresentados, em especial sobre a

importância da mentalidade enxuta nos ambientes organizacionais.
🗸 Identificar, em seu ambiente organizacional, macroprocessos, processos

etc.
MAPEAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS
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Capítulo 1 INTRODUçÃO AO CONCEITO LEAN E GEsTÃO DE PROCEssOs
CONTEXTUALIZAÇÃO
Nossa disciplina trata de mapeamento e controle de processos, contudo,
tanto o mapeamento quanto o controle fazem parte de um contexto amplo que é
a gestão de processos. Assim, neste primeiro capítulo, vamos conhecer alguns
conceitos que influenciam e apoiam a implantação eficiente de uma gestão de
processos. Inicialmente, vamos conhecer um pouco sobre a manufatura enxuta e
como ela evoluiu, apresentando um conceito conhecido como pensamento enxuto.
Em seguida, vamos expor alguns conceitos relacionados a processos, sua hier-
arquia e categorização. Por fim, vamos encerrar este capítulo com uma introdução
sobre a gestão de processos e a abordagem escolhida para esta disciplina, que
trata do BPM.
CONCEITO LEAN E PRODUÇÃO ENXUTA

Para entendermos a importância do mapeamento e controle de processos
na gestão de empresas, precisamos retomar um conceito mais amplo de modelo
de gestão. Isso porque não basta apenas mapear e controlar processos. Quando
se fala em processos, pressupõe-se a importância de colocar em prática os
fundamentos da gestão de processos, visando atingir melhores resultados para
os negócios.
A gestão de processos desenvolveu-se a partir da evolução de outras linhas

de gestão organizacional. Durante as décadas de 1970 e 1980, estavam vigentes
a gestão da qualidade total e a melhoria de processos de negócio. Na década de
1990, os grandes expoentes foram a reengenharia dos processos de negócio,
a filosofia ou conceito lean e o seis Sigma. A partir dos anos 2000, inicia-se a
moderna gestão organizacional, tendo como um dos marcos o lançamento do livro
Business Process Management – The Third Wave (Gerenciamento de processos
de negócios – a terceira onda), de Peter Fingar e Howard Smith (CAPOTE, 2012).
Considerando a evolução das linhas de gestão organizacional, observa-se

que a gestão de processos é influenciada pelos modelos que a antecederam e
apoia-se neles, inclusive os de manufatura/produção enxuta e a filosofia/conceito
lean. Neste contexto, e entendendo que a gestão de processos e a manufatura
enxuta/lean compartilham de conceitos, abordagens e instrumentos em comum,
neste capítulo serão apresentados características e fundamentos tanto da
manufatura enxuta quanto do conceito lean, visando ampliar o conhecimento e
a aplicação acerca da gestão de processos que será apresentada nos capítulos
seguintes.
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A manufatura enxuta trata-se de um modelo de gestão composto por um

conjunto de recomendações, princípios e técnicas, surgido da necessidade
imposta pela abertura dos mercados e aumento da concorrência para que as
empresas se tornassem mais eficientes e flexíveis, em especial quanto à redução
de custos, melhoria da qualidade e dos prazos de entrega. Este modelo surgiu no
Japão, após a Segunda Guerra Mundial, e foi criado pela Toyota Motors Company,
a princípio sendo conhecido como sistema Toyota de produção (STP). Hoje, já é
consolidado e propagado como manufatura enxuta (ME), ou, originalmente, lean
manufacturing (SILVA, 2009).
As ideias do sistema Toyota de produção ou manufatura enxuta foram

disseminadas por meio da publicação do livro A máquina que mudou o mundo
(WOMACK; JONES; ROOS, 1990). Esta publicação tornou conhecida a pesquisa
de benchmarking realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que
comparou o desempenho das principais montadoras existentes e constatou a
vantagem competitiva das montadoras orientais diante das ocidentais, atribuída,
pelos autores da obra, ao fato de que os orientais conseguiam fazer mais com
menos. Por meio deste livro, foi cunhado e difundido o termo lean manufacturing –
manufatura, ou produção enxuta (SILVA, 2013).
Se tiver curiosidade de conhecer as ideias do Sistema Toyota

de Produção, leia: A máquina que mudou o mundo de James P.
Womack, Daniel T., Jones e Daniel Roos.
ME, em conjunto Desde então, empresas de diversos ramos de atividade e países

com outros vêm adotando a manufatura enxuta como modelo de gestão da
modelos, práticas produção, adaptando as práticas e conceitos a suas realidades, a fim
e tendências de de produzirem mais, com menor custo, maior rapidez e maior qualidade.
gestão, evoluiu rumo
a uma filosofia lean,
que vem sendo Criado para a indústria automobilística, o modelo de manufatura
muito difundida enxuta (ME) vem sendo expandido, adaptando-se e aplicando-se não
nas últimas apenas aos segmentos da indústria, mas também aos setores público
décadas e traz, e de serviços. Desta forma, a ME, em conjunto com outros modelos,
em sua essência, práticas e tendências de gestão, evoluiu rumo a uma filosofia lean,
o pensamento
que vem sendo muito difundida nas últimas décadas e traz, em sua
enxuto, ou a prática
de fazer mais com essência, o pensamento enxuto, ou a prática de fazer mais com menos
menos e eliminar e eliminar desperdícios.
desperdícios.
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Na sequência, vamos conhecer um pouco mais acerca da manufatura

enxuta e da filosofia/conceito lean, pois ambos atuam como pano de fundo para a
implantação eficiente de uma gestão de processos.
Atividade de Estudos:
1) Com relação à origem e fundamentos da manufatura enxuta,

assinale V para as sentenças verdadeiras ou F para as falsas:
a) ( ) Surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, foi criada

pela Toyota Motors Company, a princípio sendo conhecida
como Sistema Toyota de Produção.
b) ( ) Trata-se de um modelo de gestão composto por um
conjunto de recomendações, princípios e técnicas e tem
como objetivo mobilizar as organizações para produzir
mais, com menor custo, mais rápido e com maior qualidade.
c) ( ) O modelo de Manufatura Enxuta (ME) aplica-se
exclusivamente à indústria automobilística.
AlICERCE DA MANUFATURA ENXUTA

Na composição da manufatura enxuta, afirma Silva (2013), utilizam-se os
conceitos básicos do sistema Taylor de trabalho padronizado (administração
científica) e do sistema Ford de fluxo contínuo (linha de montagem em massa).
Dentre os conceitos que compõem e orientam a manufatura enxuta,

destacam-se, a seguir, algumas técnicas e/ou abordagens consideradas parte do
seu alicerce:
• Identificação e eliminação de desperdícios: a eliminação dos

desperdícios, segundo Ohno (1997), é fundamentalmente a base do
sistema Toyota de produção. A saber, os principais desperdícios a serem
combatidos são: de superprodução; de tempo disponível (espera); em
transporte; do processamento em si; de estoque disponível (estoque); de
movimento; de produção de produtos defeituosos.
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• Sistema puxado pelo cliente/usuário: é baseado no sistema Just in

Time, que consiste em produzir as unidades e quantidades necessárias
no tempo necessário (MONDEN, 1984). Assim, o objetivo do sistema
puxado é fabricar o produto, elaborar a informação ou oferecer o
serviço a partir da demanda do cliente, para que não haja desperdícios,
excesso de produção ou estoques desnecessários. A ideia de puxar a
produção foi concebida a partir dos supermercados americanos, hoje
universalmente difundidos, em que o cliente do supermercado obtém
o que é lhe essencial, no momento e na quantidade necessários. Para
organizar o sistema puxado, foi criado um sistema de informação que
consiste na utilização de um cartão chamado Kanban. Neste cartão são
descritos quantidades e tipos de unidades a serem produzidos, o que irá
“puxar”, ou seja, fomentar o início da produção, a partir do momento em
que o pedido é enviado para as pessoas pertencentes a um processo
precedente ao processo subsequente, interligando muitos processos
(SILVA, 2013).
• Controle de qualidade: no modelo de manufatura enxuta, a ideia de

controle de qualidade é baseada em sua realização durante todas as
etapas de um ciclo de produção ou em todas as etapas de um processo
produtivo, ao contrário da realização da inspeção de qualidade que
ocorre apenas ao final do ciclo. Assim, todos os atores são inspetores
de qualidade. A inspeção pode ser realizada, também, de forma
automatizada, de acordo com o contexto em que está sendo executada e
dos recursos disponíveis. De qualquer forma, seja por meio automatizado
ou não, o objetivo é que, a partir da identificação da falha de qualidade,
realize-se uma investigação sobre as causas de problemas e haja
definição de ações corretivas para preveni-los.
• Melhoria contínua (Kaizen): falar em melhoria contínua significa dizer

que nenhum dia deve suceder sem que algo evolua, exigindo, assim,
que todos dentro da empresa sejam responsáveis pelas melhorias
e trabalhem neste sentido, de forma constante e sistemática. Nesta
perspectiva, todo erro, problema ou defeito é visto como oportunidade
de aprimoramento. De acordo com Silva (2009), a busca pela melhoria
contínua nas empresas tem sido efetiva por meio da aplicação da
metodologia Kaizen. Kaizen é uma palavra de origem japonesa que
significa “mudar para melhor” (IMAI, 1996 apud SILVA, 2009). Nesta visão,
é importante estabelecer metas otimistas para direcionar o incremento
da produtividade, buscando atingir: zero defeitos, zero estoques, zero
transporte de materiais, zero movimentações, zero tempos de setups e
lotes unitários (SILVA, 2009).
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• Fluxo contínuo: pressupõe que o processo seja realizado sem

interrupções. No caso dos processos produtivos, sua viabilidade requer
a redução dos tamanhos dos lotes de produção e o ajuste do layout
das células de produção. Porém, seus pressupostos também podem
ser adaptados ao contexto de outros segmentos além do industrial,
buscando-se trabalhar, por exemplo, com informações acessíveis, claras
e com ampla divulgação, resultando, assim, um fluxo contínuo também
para a oferta de um serviço ou informação.
• Ciclo plan do check action (PDCA): também conhecido como ciclo

de Deming, sustenta um método que possibilita organizar as etapas de
um processo de melhoria contínua. Ele propõe que sejam realizadas as
fases descritas na Figura 1.
• Planejar (plan): estabelecer objetivos, caminhos e métodos para atingir

as metas definidas, além de identificar e descrever os problemas a serem
solucionados. Com base nisso, elaborar um plano de ação.
• Executar/realizar (do): colocar as tarefas em prática conforme

planejado, realizar capacitação quando necessário e coletar dados para
futuro acompanhamento.
• Verificar (check): avaliar as ações realizadas e comparar o resultado

alcançado com a meta planejada.
• Atuar corretivamente (action): identificar falhas ou ajustes necessários

e atuar no sentido de realizar correções.
Figura 1 – Ciclo PDCA
Fonte: A autora.
15
Certamente existem outros conceitos, ferramentas, técnicas e/

ou abordagens que embasam e também fazem parte do alicerce da
manufatura enxuta, contudo, optou-se por apresentar aqueles que se
relacionam com a gestão de processos (seja por serem aspectos comuns
ou complementares) e que sejam úteis para a compreensão e para
utilização no momento de colocar a gestão de processos em prática.
1) Quais são os conceitos que compõem o alicerce da manufatura

enxuta?
CONCEITO LEAN / PENsAMENTO ENXUTO

Ao longo das últimas décadas, a filosofia presente na manufatura enxuta
expandiu-se para outros segmentos além da indústria automobilística e se
diversificou. Assim, os princípios que estão por trás deste modelo de gestão
adaptaram-se e se consolidaram por meio do lean thinking, ou pensamento enxuto,
também denominado mentalidade enxuta.
Assim, além da manufatura enxuta, ou lean manufacturing, ao se expandir

para outros segmentos, o lean também surgiu como: lean service, lean
A essência do startup, lean green, lean construction, lean office, lean healthcare e lean
pensamento logistics.
enxuto é, eliminar
desperdícios É importante perceber que, embora possa apresentar diferentes
continuamente e
facetas, a essência do pensamento enxuto é sempre a mesma:
resolver problemas
de maneira eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira
sistemática. sistemática.
16
Na reflexão acerca da manufatura enxuta, na item anterior, os princípios

do pensamento enxuto já foram introduzidos, ainda que para um segmento
específico. Contudo, estes princípios serão apresentados a seguir sob uma ótica
mais generalista e não vinculados apenas à manufatura, o que permite que sejam
adaptados e aplicados em distintos cenários.
Para saber mais sobre lean, acesse e navegue nos sites

indicados. Você irá encontrar artigos interessantes sobre o tema:
<https://www.glean.com.br/publicacoes>. Acesso em: 16 maio 2018.
<https://www.lean.org.br/artigos.aspx>. Acesso em: 16 maio 2018.
PRINCípIOs LEAN
A mentalidade enxuta segue princípios que, além de úteis, assemelham-se
ou complementam a realidade da implantação de gestão de processos. Assim,
apresenta-se a seguir os princípios elencados por Womack e Jones (2004), que
servem como um guia confiável para colocar em prática esta filosofia.
• Especificar valor: definir o valor do produto ou serviço a partir da

perspectiva do cliente.
• Identificar e mapear o fluxo de valor: mapear todas as etapas do
processo, incluindo as atividades que agregam e as que não agregam
valor.
• Criar fluxo contínuo: estabelecer o fluxo, sem interrupções, do início
ao final do processo, eliminando, se possível, as atividades que não
agregam valor.
• Responder à puxada do cliente: iniciar o fluxo somente quando o
cliente/usuário solicitar, e puxar toda a cadeia de valor.
• Perseguir a perfeição: buscar a completa eliminação dos desperdícios,
para que todas as atividades agreguem valor e contribuam para o
resultado final.
Os princípios apresentados podem ser visualizados na Figura 2.
17
Figura 2 – Princípios lean
Fonte: A autora.
Com os conceitos que conhecemos até aqui, tivemos uma visão geral
acerca da manufatura enxuta e do conceito lean que irão apoiar as informações
e reflexões que virão a seguir. A seguir, iniciaremos o estudo sobre a gestão de
processos, partindo das definições e hierarquia dos processos e, no decorrer do
curso, estaremos aptos a correlacionar todos os assuntos que serão abordados
ao longo de todos os capítulos.
O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM)

E A FILOSOFIA LEAN: DUAS FACES DA MESMA MOEDA?
(Ézio Rosso Junior, Maurício Uriona Maldonado, Caroline

Rodrigues Vaz, João Pedro Filimberti Uczai)
Análise comparativa: duas faces da mesma moeda?
Anteriormente foram apresentadas as abordagens do BPM e

da filosofia lean, quanto às suas origens, definições e ciclo de vida.
Neste momento, destacamos algumas de suas similaridades e
diferenças, para entender suas possíveis complementariedades.
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Quanto à origem do lean e BPM, o lean teve sua origem oriental,

no Japão no pós guerra (década de 1950) com base nos conceitos
que formaram o sistema Toyota de produção, porém, as primeiras
publicações disseminadas sobre o tema foram em torno de 1990,
com a publicação de livros como A study of the Toyota production
system: from an industrial engineering viewpoint, de Shingo,
publicado em 1989. A base dos conceitos veio da necessidade de
aumentar a competitividade da indústria japonesa, diante da grande
diferença quanto ao modelo de produção americano. O BPM, por
sua vez, teve origem americana, mais recentemente, na década de
1980, sendo precedida da reengenharia dos processos de negócios
(Business Process Reengineering – BPR), e formalizado como BPM
apenas em 2003, por Smith e Fingar, no livro Business process
management: the third wave. Assim, os conceitos do lean já estavam
estruturados e, de certa forma, bem conhecidos, o BPM teve suas
primeiras publicações, o que abre oportunidade para que conceitos
do lean tenham influenciado sua conceituação.
Em relação às definições, considerando principalmente o lean

office e o BPM, possuem foco no incremento dos resultados por
meio da eliminação de desperdícios nos processos, desta forma, são
similares nestas características centrais, mas o BPM com foco mais
estruturante de formalização dos processos e o lean com foco na
produção puxada do sistema.
O ciclo de vida de ambas abordagens constitui um ciclo de

melhoria contínua, no qual o lean começa pela atividade de identificar
o que tem valor para o cliente, para, com base nisso, identificar o
quê do processo atual está de acordo, agregando valor à visão do
cliente. No BPM, já está destacada a fase de redesenho do processo,
enquanto no lean a implementação da produção puxada via demanda
do cliente é a principal linha de raciocínio para melhoria do fluxo do
processo. Ainda assim, ambas as metodologias aplicadas no ciclo
de vida possuem foco na otimização dos processos, e consideram
a necessidade de monitoramento e de melhoria contínua dos fluxos
dos processos.
A filosofia lean traz como conceito o foco na eliminação dos

desperdícios nos processos, para que a alocação dos recursos
disponíveis seja realizada da forma mais racional possível. O
BPM surge, então, como uma metodologia que visa facilitar desde
o conhecimento do processo atual até o desenho de uma revisão
dos fluxos de atividades com objetivo de melhorar a forma como
as etapas dos processos são conduzidas. Desta forma, a filosofia
19
do lean pode ser utilizada como modelo mental de referência,

para incrementar o potencial de resultados de um processo, que
está sendo transformado através do redesenho dos processos via
metodologia de gerenciamento de processos de negócio (BPM).
Considerações Finais
O Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process

Management – BPM) pode ser considerado uma metodologia de
descoberta, revisão e melhoria de processos organizacionais, que,
quando está sendo aplicada, pode utilizar dos conceitos da filosofia
lean para incrementar o seu potencial de resultados, uma vez que os
conceitos do lean visam também à melhor utilização dos recursos e
maior resultado dos esforços aplicados em um processo.
O lean traz em sua base conceitual o direcionamento de esforços

para eliminar desperdícios, tendo uma utilização mais racional
dos recursos, sendo que o BPM surge como uma metodologia
em que estes conceitos podem ser aplicados, contribuindo para a
estruturação deste processo de melhoria, com base nos passos
determinados em seu ciclo de vida. Assim, o lean e o BPM são
complementares.
Quando da aplicação do BPM, possuindo o conhecimento

dos conceitos do lean, estes são utilizados até mesmo de forma
inconsciente durante os passos do BPM, mas para melhor
estruturação com foco em potencializar a aplicação destes conceitos
ao longo do ciclo de vida do BPM, é indicada a realização da
formalização de alguns passos de análise e verificação com base no
ciclo de aplicação do lean office.
Fonte: Disponível em: <http://www.aprepro.org.br/conbrepro/2017/

down.php?id=3640&q=1>. Acesso em: 16 maio 2018.
20
1) Pensamento enxuto, filosofia lean, conceito lean, mentalidade

enxuta e lean thinking são termos sinônimos. Associe as colunas
entre os princípios do pensamento enxuto e seus respectivos
conceitos.
a) Especificar valor.
b) Identificar e mapear o fluxo de valor.
c) Criar fluxo contínuo
d) Responder à puxada do cliente
e) Perseguir a perfeição
( ) Buscar a completa eliminação dos desperdícios, para que todas

as atividades agreguem valor e contribuam para o resultado
final.
( ) Definir o valor do produto ou serviço a partir da perspectiva do
cliente
( ) Iniciar o fluxo somente quando o cliente/usuário solicitar, e
puxar toda a cadeia de valor.
( ) Estabelecer o fluxo, sem interrupções, do início ao final do
processo, eliminando, se possível, as atividades que não
agregam valor.
( ) Mapear todas as etapas do processo, incluindo as atividades
que agregam, e as que não agregam valor.
DEFINIÇÃO DE PROCEssOs E HIERARQUIA

DOs PROCEssOs
O que são processos? Qual a diferença entre macroprocessos, processos,
subprocessos, atividades e tarefas? É comum existirem dúvidas quanto a
estes conceitos, por isso, serão apresentadas definições fundamentais para
compreendermos adequadamente a gestão de processos.
Visando elucidar o que são processos, apresenta-se, a seguir, algumas

definições encontradas na literatura, destacando que estamos tratando aqui de
processos dentro de um contexto organizacional.
21
Segundo Werkema (1995), processo é uma combinação dos elementos:

equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais,
pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação
de um bem ou o fornecimento de um serviço.
Para Davenport (1993), processo de trabalho é uma ordenação específica de

atividades de trabalho realizadas em determinado tempo e espaço, com começo,
meio, fim e um conjunto claramente definido de entradas (inputs) e saídas (outputs).
Para Hammer e Champy (1994 apud FERREIRA, 2013), processo é um

grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Um processo se De acordo com Garvin (1998 apud FERREIRA, 2013), o conceito

caracteriza por de processo é uma coleção de tarefas e atividades que, juntas – e
uma sequência de somente juntas – transformam entradas em saídas.
eventos, atividades
e decisões,
apresenta entradas Percebem-se pontos em comum nas definições apresentadas,
e saídas e possui o inferindo-se que um processo se caracteriza por uma sequência de
objetivo de produzir eventos, atividades e decisões, apresenta entradas e saídas e possui
um bem ou entregar o objetivo de produzir um bem ou entregar um serviço com valor
um serviço com agregado para o cliente final. Na Figura 3, visualiza-se a representação
valor agregado para
deste conceito.
o cliente final.
Figura 3 - Processo
Fonte: A autora.
Além da definição de processos, é importante conhecer outros conceitos de

termos diretamente relacionados, apresentados a seguir.
Os macroprocessos, conforme apontado pelo Ministério de Planejamento

e Gestão (MPOG, 2007), correspondem às funções da organização, ou seja, um
conjunto de processos pelos quais a organização cumpre sua missão, como, por
exemplo, gestão de pessoas, marketing, logística, vendas etc.
22
Quanto aos subprocessos, estes também são processos, mas como

diferencia o Ministério de Planejamento e Gestão (MPOG, 2007), constituem-se em
um nível maior de detalhamento, ou seja, são componentes de um processo maior.
Com relação à definição de atividade, o Ministério de Planejamento e Gestão

(MPOG, 2007) traz que a atividade tem por finalidade dar suporte aos objetivos da
organização. As atividades são um conjunto de tarefas e correspondem a “o quê”
é feito, sendo que a descrição do objeto “atividade” deve seguir o padrão de iniciar
a frase com o verbo no infinitivo, ex.: “atender às demandas”.
Por fim, chega-se às tarefas. As tarefas são uma sequência de etapas

necessárias para realizar uma atividade e correspondem ao “como” realizar cada
atividade. Este “como” pode demandar a necessidade de explicação mais detalhada,
justificando a construção de procedimentos documentados e/ou manuais.
Em suma, apresenta-se a Quadro 1, que contempla um resumo simplificado

dos conceitos vistos anteriormente.
Quadro 1 – Quadro-resumo com definições que envolvem processos
Fonte: A autora.
23
1) A partir dos exemplos, reflita e apresente um item do seu

conhecimento:
a) Macroprocesso: Gestão de Pessoas /
b) Processo: Admissão de novos funcionários /
c) Subprocesso: Entrevista de seleção /
d) Atividade: Divulgar a vaga em site de busca de empregos /
e) Tarefa: Acessar o site de busca de empregos com login e senha da

empresa, incluir os dados da vaga nos campos específicos etc.
Reflita sobre o ambiente organizacional em que está inserido

e procure identificar, ao menos, um exemplo de macroprocesso,
processo, subprocesso, atividade e tarefa.
24
HIERARQUIA DOs PROCEssOs

Percebe-se que há uma hierarquia entre os termos apresentados,
que ajuda a compreender como estes termos interagem em um contexto
organizacional, seja o contexto de uma indústria, comércio, prestação de
serviços ou mesmo do setor público, pois, embora os cenários sejam distintos,
a dinâmica dos processos carrega diversas características comuns. Veremos
a seguir uma representação desta hierarquia, na Figura 4.
Figura 4 – Hierarquia dos processos
Fonte: A autora.
25
CATEGORIZAÇÃO DOs PROCEssOs

Ferreira (2013) traz à tona a importância de categorizar os tipos de processo,
de modo que seja possível determinar os procedimentos mais adequados para
cada tipo de processo. Segundo sua visão, corroborada por outros autores, as
categorias básicas de processos, são:
• Processos de negócio, de trabalho ou finalísticos são aqueles que

caracterizam a atuação da empresa ou organização e que são suportados
por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é
recebido por cliente externo.
• Processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e

incluem as ações de mediação e ajustes do desempenho da organização,
promovem o funcionamento da organização de seus processos.
• Processos organizacionais ou de integração organizacional são

centralizados na organização e viabilizam o funcionamento dos vários
subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
Já com relação a uma categorização específica para os processos de

negócio, Capote (2011) agrupa esta modalidade de processos em três categorias:
• Processos primários ou essenciais possuem como principal característica

o contato direto com os clientes e representam as atividades essenciais
de uma organização. O conjunto de processos primários de uma
organização tende a representar a sua cadeia de valor, ou seja, o que
entrega valor ao cliente ou usuário final.
• Processos de suporte ou apoio são processos que colaboram com a

realização dos processos primários, sua característica mais marcante
é o fato da ausência de relacionamento direto com os clientes. Os
processos desta categoria, embora não entreguem valor diretamente aos
clientes, são de alta importância, uma vez que possuem impacto direto
no desempenho dos processos primários.
• Processos de gestão ou gerenciais são processos que desempenham o

papel de coordenar as atividades dos processos primários e de suporte,
de modo a garantir que atinjam suas metas. Eles não entregam valor
ao cliente, contudo, ajudam na garantia da eficiência e eficácia da
organização e de seus processos.
26
GEsTÃO DE PROCEssOs DE NEGóCIO

(BUsINEss PROCEss MANAGEMENT – BPM)
Quando se fala em gestão de processos, refere-se a abordagens Quando se fala
gerenciais utilizadas nas organizações ou empresas, visando adicionar em gestão de
valor e/ou implementar inovações nos processos organizacionais processos, refere-
de forma a auxiliar estas organizações e empresas a alcançarem se a abordagens
gerenciais utilizadas
seus objetivos. Também é possível afirmar que, por meio da gestão
nas organizações ou
de processos, busca-se o alinhamento dos processos às metas e empresas, visando
estratégicas organizacionais, utilizando-se, para tanto, de desenho adicionar valor e/
de processos, controles, melhorias, mudanças, acompanhamento, ou implementar
coordenação, aprendizado contínuo, tecnologia de apoio à gestão, inovações nos
entre outros instrumentos e métodos (FERREIRA, 2013). processos
organizacionais
de forma a auxiliar
Existem diversos caminhos para se colocar em prática a estas organizações
gestão de processos, um deles é o Business Process Management, e empresas a
popularmente conhecido pela sigla BPM, e traduzido para o português alcançarem seus
como gerenciamento de processos de negócio ou gestão de processos objetivos.
de negócio.
Para conhecer mais sobre BPM, acesse: <https://goo.gl/

TKYdRw>. Acesso em: 16 maio 2018.
Também é interessante conhecer o site da ABPMP, que é uma

associação internacional de profissionais de BPM (Business Process
Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. A ABPMP é
responsável pela publicação do BPM – CBOK (2013), uma referência
literária sobre a metodologia BPM. Para conhecer mais, acesse:
<http://www.abpmp-br.org>. Acesso em: 16 maio 2018.
27
Segundo Dumas et al. (2013), o BPM é a arte e ciência de revisar como

o trabalho é desenvolvido em uma organização, a fim de garantir resultados
consistentes e tirando proveito das oportunidades de melhoria existentes.
Para Capote (2011), o BPM leva a entender como as coisas acontecem

dentro das organizações, ou seja, o entendimento dos processos de negócio.
Tal entendimento abre caminhos para que seja possível trazer bons resultados à
gestão, resultados estes alcançados por meio de agregação e inovação de valor.
Neste sentido, Capote (2011) defende que é essencial absorver nas práticas
de BPM o conceito de adicionar valor, pois uma vez que ocorre a mobilização de
esforço e recursos para concluir as etapas que envolvem o BPM, estas atividades
precisam adicionar algo positivo e perceptível pela organização e especialmente
pelos clientes e usuários finais. CAPOTE (2011) destaca que o conceito de inovar
valor também é muito interessante para as práticas de BPM, diferenciando que,
enquanto o conceito de adicionar valor trata-se de agregar valor a
O BPM é, uma algo que já existe, o conceito de inovação busca criar novos produtos,
abordagem
serviços ou oportunidades.
disciplinar para
identificar,
desenhar, executar, O BPM é apresentado por Capote (2011) como uma abordagem
documentar, disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
medir, monitorar, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados
controlar e ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os
melhorar processos
objetivos estratégicos da organização. Contudo, Capote (2012)
de negócio,
automatizados complementa que o BPM é também uma mudança de mentalidade, que
ou não, para nasce com os profissionais, permeia as organizações e espalha seus
alcançar resultados resultados por toda a sociedade e destaca que o mais importante para
consistentes e o BPM é entregar valor para o cliente.
alinhados com
os objetivos
O principal desafio das organizações, no que se refere a entregar
estratégicos da
organização. valor para o cliente, é entender e entregar o que o cliente realmente
valoriza. Entendendo cliente como toda as pessoas que consomem ou
utilizam os serviços e produtos fornecidos pelas organizações, sejam
BPM, um conjunto elas públicas ou privadas (CAPOTE, 2012).
de métodos,
técnicas e Entre outras reconhecidas definições de BPM, tem-se a abordagem
ferramentas utilizado apresentada por Dumas et al. (2013), cuja definição vê o BPM como
para mapear,
um conjunto de métodos, técnicas e ferramentas utilizado para mapear,
analisar, redesenhar,
implementar e analisar, redesenhar, implementar e monitorar processos de negócio ou
monitorar processos processos de trabalho. Nesta perspectiva, o BPM possui como ponto
de negócio ou focal os processos de trabalho e pode ser visto como um ciclo contínuo
processos de que compreende as seguintes fases: identificar, mapear, analisar,
trabalho.
redesenhar, implementar e monitorar processos.
28
Quer conhecer mais definições sobre gestão de processos? Visite

o site: <http://www.venki.com.br/blog/definicao-gestao-processos/>.
Acesso em: 16 maio 2018.
O ciclo composto pelas fases do BPM, proposto por Dumas et al. (2013) é
denominado ciclo de vida do BPM e está representado na Figura 5. As etapas deste
ciclo serão apresentadas na seção seguinte e detalhadas nos Capítulos 2 e 3, em
conjunto com a apresentação de outros instrumentos, ferramentas e técnicas.
Figura 5 – Ciclo de vida do BPM
Fonte: Adaptado de Dumas et al. (2013).
29
1) O que é gestão de processos?
CICLO DE VIDA DO BPM

Nesta seção, o ciclo de vida do BPM proposto por Dumas et al. (2013) será
brevemente apresentado. Nos capítulos seguintes, as etapas serão detalhadas
em conjunto com outros instrumentos que apoiam sua implementação.
a) Identificação do processo
Esta é a etapa que dá início ao ciclo do BPM. A partir da definição

A partir da definição do problema que a organização deseja resolver ou das melhorias
do problema que que deseja promover, os processos relevantes ou críticos são
a organização
identificados, delimitados e relacionados entre si. O resultado desta
deseja resolver ou
das melhorias que identificação fornece uma visão geral dos processos da organização e
deseja promover, seus relacionamentos (DUMAS et al., 2013). A partir da identificação
os processos dos processos, além de tornar claro o que a organização faz, quais
relevantes ou as categorias dos seus processos e quem são os responsáveis por
críticos são eles, a realização desta etapa permite priorizar os processos a serem
identificados
mapeados, analisados, melhorados e acompanhados.
O mapeamento do b) Mapeamento do processo

processo, também
conhecido como Segundo Dumas et al. (2013), o mapeamento do processo,
modelagem de
também conhecido como modelagem de processo, consiste em
processo, consiste
em desenhar ou desenhar ou documentar o estado atual dos processos. Esta etapa
documentar o consiste em conhecer o fluxo do processo de ponta a ponta e envolve
estado atual dos a descrição das atividades e a realização de uma representação do seu
processos. fluxo por meio de um fluxograma.
30
Para a realização do mapeamento de processo, realizam-se técnicas de

entrevista, observação, coleta de dados, análise de documentos, entre outras
possibilidades que serão exploradas no capítulo seguinte.
Cabe mencionar que a modelagem do processo, além de ser realizada para

documentar o estado atual do processo, também é utilizada para desenhar o seu
estado ideal ou estado futuro.
c) Análise dos processos
É o momento, em
Esta é uma etapa fundamental, pois é o momento, conforme que as dificuldades
corroborado por Dumas et al. (2013), em que as dificuldades ou ou problemas
problemas associados aos processos do estado atual são documentados associados aos
e quantificados, entendendo-se que não há uma única maneira de processos do
realizar uma consistente análise qualitativa de processo, mas sim, estado atual são
documentados e
uma série de princípios e técnicas que pode ser aplicada no sentido de
quantificados,
identificar e documentar as dificuldades presentes no processo.
Uma das técnicas sugeridas por Dumas et al. (2013) trata da análise de valor
agregado, que visa identificar etapas desnecessárias em um processo, tendo em
vista eliminá-los. Neste contexto, uma etapa pode ser uma atividade ou parte
dela. Depois de identificadas, as etapas são classificadas em uma das seguintes
categorias (adaptadas do modelo sugerido por Dumas et al (2013):
• Agrega valor (AV): esta é uma atividade que produz valor ou satisfação
ao cliente/usuário, é útil para o resultado final ou necessária, devido ao
ambiente regulatório.
• Sem valor agregado (SV): a atividade não é relevante para o processo.
Após a classificação das atividades, é possível direcionar os esforços no

sentido de eliminar ou reduzir as atividades que não agregam valor.
Dumas et al. (2013) também sugerem a análise de causa raiz, um conjunto

de técnicas que auxiliam na identificação e compreensão da causa, problema
ou evento indesejável. No contexto da análise de processos, essa técnica é útil
para identificar e compreender os problemas que impedem um processo de ter
um desempenho melhor. A análise da causa raiz engloba uma variedade de
métodos, que incluem entrevistas orientadas por roteiro e técnicas para organizar
e documentar as ideias geradas durante essas entrevistas. Outro destes métodos
é o diagrama da árvore, baseado na aplicação de perguntas que conduzem à
identificação da causa raiz do efeito indesejável.
31
Identificadas as causas, pode-se utilizar o diagrama de causa e efeito, também

conhecido como espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. De acordo com Dumas
et al. (2013), o diagrama causa-efeito mostra a relação entre um efeito negativo e
suas causas, podendo apresentar as dificuldades agrupadas em categorias.
Uma categorização para a realização da análise causa-efeito é a técnica

dos 4Ps (políticas, procedimentos, pessoas e plantas/equipamentos). Dumas
et al. (2013) apontam que a categorização é útil, servindo como um guia para o
brainstorming durante a análise de causa raiz.
d) Redesenhar o processo
Utilizando-se
a técnica de
modelagem A partir da análise realizada na etapa anterior, torna-se viável
de processo, o realizar propostas de melhorias que irão definir o estado futuro do
estado futuro (to processo. Então, após avaliação e considerações do ponto de vista
be) do processo estratégico, são definidas quais melhorias serão implementadas e
é desenhado e
então, utilizando-se a técnica de modelagem de processo, o estado
representado por
meio de fluxograma. futuro (to be) do processo é desenhado e representado por meio de
fluxograma.
Implementar o e) Implementação
processo consiste
em providenciar Implementar o processo consiste em providenciar as mudanças
as mudanças necessárias para alterá-lo do estado atual para o estado futuro, assim,
necessárias para
esta fase é o momento em que se colocam em prática as ações
alterá-lo do estado
atual para o estado definidas em prol das melhorias do processo. Para que o estado futuro
futuro, seja concretizado, são utilizados instrumentos de gestão como o ciclo
PDCA, abordagem de gestão à vista, indicadores de desempenho,
realização de planos de ação e definição de prioridades.
A fase de
monitoramento
f) Monitoramento e controle
e controle do
processo trata de
coletar e analisar A fase de monitoramento e controle do processo trata de coletar e
dados importantes analisar dados importantes que revelem o andamento das mudanças
que revelem implementadas e se os indicadores de desempenho e objetivos
o andamento organizacionais estão sendo atingidos. A partir desta análise, são
das mudanças
identificadas as ações corretivas ou outras medidas que precisam
implementadas e
se os indicadores ser realizadas, requerendo que o ciclo seja reiniciado ou repetido de
de desempenho forma contínua.
e objetivos
organizacionais Após a implementação, é fundamental acompanhar o que foi
estão sendo realizado, visando conhecer e avaliar se o resultado esperado está
atingidos.
sendo alcançado e se está agregando valor ao produto, serviço e/
32
ou informação. É importante também monitorar e controlar, pois levando em

consideração o princípio da melhoria contínua, os processos podem e devem
sempre ser melhorados.
Para realizar o monitoramento e o acompanhamento, podem ser utilizados

gráficos de controle. Também se sugere a padronização do processo, por meio
da elaboração de manuais e da divulgação e formalização dos novos fluxos, de
modo que as melhorias realizadas sejam incorporadas ao dia a dia e à cultura
organizacional.
1) Vimos que existem diversos caminhos para se colocar em

prática a gestão de processos, um deles é o Business Process
Management, popularmente conhecido pela sigla BPM e
traduzido para o português como gerenciamento de processos
de negócio ou gestão de processos de negócio. Apresente as
definições relacionadas ao BPM.
AlGUMAs CONsIDERAÇõEs
Neste capítulo demos o primeiro passo para conhecer e compreender a
gestão de processos e como o mapeamento e controle de processos se insere
neste contexto. Vimos que a gestão de processos é influenciada por diversos
elementos e hoje se encontra como um modelo de gestão consolidado em
diversos ramos, tanto da indústria, quanto de serviços e também do setor público.
Conhecemos, também, algumas definições e princípios relacionados

à manufatura enxuta, que a princípio foi criada para atender à indústria
automobilística, porém, este modelo acabou evoluindo e hoje as práticas do
33
pensamento enxuto, ou seja, de eliminar desperdícios e priorizar um fluxo contínuo,

estão presentes nos mais diversos segmentos e guardam muitas características
comuns ao que propõe a gestão de processos. Podemos verificar que, na verdade,
o pensamento enxuto e a gestão de processos se complementam, e, se utilizados
em conjunto, podem ter sua eficiência potencializada.
A abordagem escolhida para apresentar a gestão de processos nesta

disciplina foi o Business Process Management, que será aprofundado nos dois
capítulos seguintes. No entanto, já começamos a conhecer suas definições,
inclusive um ciclo de etapas que propõe uma orientação para sua implementação.
Para reforçar o que aprendemos até agora e preparar o campo para os

capítulos seguintes, sugerimos as leituras complementares indicadas ao longo do
capítulo. Além disso, orientamos que sejam observadas as rotinas e práticas do
seu ambiente organizacional, a fim de correlacionar a teoria com a prática e refletir
sobre a forma como o conteúdo visto até agora pode contribuir com o seu contexto.
REFERÊNCIAs
CAPOTE, G. BPM para todos. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2012.
. Guia para formação de analistas de processos. Rio de Janeiro: Gart

Capote, 2011.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa

através da
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
DUMAS, M.; et al. Fundamentals of business process management. Berlin:

Springer, 2013.
FERREIRA, E. A. Modelo para condução de mapeamento de processo

organizacional: uma abordagem BPM com base no MAIA. 2013. 213 f.
Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Ciência da Informação, Programa de Pós-
graduação em Ciência da Informação. Universidade de Brasília, Brasília, 2013.
MPOG. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Padrão de trabalho

de modelagem de processos: escritório de processos. Brasília, 2007.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção. São Paulo: IMAM, 1984.
34
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala.

Porto Alegre: Bookman, 1997.
SILVA, G. G. M. P. Linhas de montagem e estratégias competitivas: estudo de

múltiplos casos. 2013. 309 f. Tese (Doutorado). Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
2013.
. Implantando a manufatura enxuta: um método

Estruturado. 2009. 157 f. Dissertação (Mestrado). Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2009.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de

processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo.

São Paulo: Campus: 1990.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
35
36
CAPÍTULO 2
PROCEssOs ADMINIsTRATIVOs –
APLICAÇÃO DO CICLO DE VIDA DO
BUSINESS PROCEss MANAgEMENT
(BPM) – PARTE 1

🗸 Conhecer os passos das seguintes etapas do ciclo de vida do BPM: identificar/

mapear processos e analisar/redesenhar processos.
🗸 Conhecer a simbologia utilizada na notação BPM.
🗸 Conhecer ferramentas da qualidade
🗸 Modelar um processo de negócio/trabalho no software Bizagi.
🗸 Aplicar ferramentas da qualidade e conceitos lean para análise de processos

de negócios.
🗸 Realizar análise crítica sobre processos de negócio/trabalho.
🗸 Identificar desperdícios e pontos críticos no processo de negócio.

38
Capítulo 2 PRocEssos ADMiNisTRATivos – APlicAçÃo Do Ciclo DE
ViDA Do BusiNEss PRocEss MANAgEMENT (BPM) – PARTE 1
CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo, iremos dar continuidade ao estudo do ciclo de vida do Business
Process Management (BPM), também conhecido como gestão de processos de
negócios. As fases enfatizadas serão 1, 2, 3 e 4, que tratam, respectivamente, de
identificar processos, mapear processos, analisar processos e redesenhar
processos.
Cada uma destas fases envolve etapas de extrema importância para que a
gestão de processos seja bem-sucedida. Tais etapas também serão abordadas ao
longo do capítulo.
No decorrer do capítulo, veremos que o BPM, assim como tantas outras

abordagens gerenciais, não se trata de uma fórmula pronta que impõe a utilização
desta ou daquela ferramenta, contudo, iremos conhecer práticas que são
consolidadas e amplamente utilizadas e que podem ser adaptadas a diversos
contextos organizacionais.
MAPEAR/MODELAR
IDENTIFICAR E
PROCEssOs DE NEGóCIO
No capítulo anterior, conhecemos o ciclo de vida do BPM proposto por
Dumas et al (2013). Vimos que o ciclo de vida do BPM compreende as fases
demonstradas na Figura 1 e a que se refere cada uma dessas fases. Nesta
seção, iremos, então, aprofundar nosso conhecimento acerca das fases 1 e 2,
que tratam, respectivamente, da identificação e do mapeamento de processos.
39
Figura 1 – Ciclo de vida do BPM
Fonte: Adaptado de Dumas et al (2013).
a) Identificação dos processos
Antes de apresentarmos as fases iniciais do ciclo BPM, é importante

esclarecer que não existem fórmulas que possam ser aplicadas a qualquer
situação, sem restrições.
Também é importante esclarecer que os caminhos e sugestões que

iremos apresentar não são os únicos. Contudo, as soluções apresentadas são
consolidadas, amplamente utilizadas e, se estudadas e adaptadas, podem se
aplicar a todo tipo de contexto: indústria, prestação de serviços, educação, saúde,
serviço público etc.
Realizadas tais ponderações, podemos, então, retomar nossos estudos.
40
Como vimos no capítulo anterior, a fase de identificação de A fase de

processos dá início ao ciclo do BPM. O resultado da identificação identificação de
fornece uma visão geral dos processos da organização, o que a processos dá
início ao ciclo do
organização faz, com quem se relaciona, quais as categorias dos seus
BPM. O resultado
processos e quem são os responsáveis por eles. da identificação
fornece uma visão
Capote (2011) denomina esta fase de planejamento e geral dos processos
alinhamento estratégico, cujos objetivos são entender o contexto dos da organização, o
processos por meio da análise documental da organização e possibilitar que a organização
faz, com quem se
uma visão geral dos seus processos em relação à cadeia de valor, aos
relaciona, quais as
serviços de atenção ao cliente e aos processos de apoio e gestão. categorias dos seus
processos e quem
Considerando que esta fase demanda o levantamento de são os responsáveis
informações e a compreensão do contexto organizacional, o qual é por eles.
objeto de estudo, a seguir, serão apresentados o que podemos chamar
de passos que conduzem a identificação de processos.
1 Quais as necessidades da organização?
A gestão de processos inicia a partir da definição das melhorias que se

deseja promover, pois, sabendo-se qual é o problema que precisa ser resolvido,
torna-se mais fácil identificar os processos críticos ou relevantes que devem ser
priorizados para dar início ao ciclo de vida do BPM.
Para perceber o que precisa ser aprimorado e quais as necessidades da

organização, podem ser realizados diagnósticos, entrevistas com os
gestores e também consulta ao planejamento estratégico da empresa. Além de entender
o que precisa
ser resolvido ou
2 Quais são os macroprocessos, processos, subprocessos, aprimorado, para
atividades e tarefas? que seja possível
identificar os
Além de entender o que precisa ser resolvido ou aprimorado, processos críticos,
para que seja possível identificar os processos críticos, é importante é importante avaliar
o que a organização
avaliar o que a organização faz e isso pode ser realizado por meio
faz e isso pode
da diferenciação entre macroprocessos, processos, subprocessos, ser realizado
atividades e tarefas daquela organização. por meio da
diferenciação entre
Esta classificação é importante, pois é comum haver confusão entre macroprocessos,
estas categorias e, para se iniciar o ciclo de vida do BPM, é necessário processos,
subprocessos,
identificar corretamente quais são os processos da organização, uma
atividades e
vez que o ciclo do BPM é realizado a partir dos processos de negócios. tarefas daquela
organização.
41
Para que seja possível classificar os processos, pode-se recorrer ao conteúdo

do Capítulo 1 – no qual estudamos a descrição de cada categoria – e realizar uma
coleta de dados junto à equipe e gestores da organização. O ciclo de vida do
BPM é realizado a partir dos processos, ou seja, os macroprocessos, para este
fim, não serão mapeados, apenas os processos e, de acordo com a situação, os
subprocessos. As atividades e tarefas fazem parte destes.
3 Quais são os processos críticos e como priorizá-los?
Sugere-se que a A partir das informações levantadas sobre o que a organização

implantação da deseja resolver e o que a organização faz, inicia-se, então, a
gestão de processos
identificação dos processos críticos. Sugere-se que a implantação da
inicie por meio
dos processos gestão de processos inicie por meio dos processos mais críticos ou
mais críticos ou relevantes para a organização, por este motivo, é importante identificá-
relevantes para los e estabelecer uma ordem de priorização. Existem diversos métodos
a organização, que conduzem a priorização de processos, aqui, vamos apresentar a
por este motivo, é matriz Gravidade, Urgência e Tendência (GUT).
importante identificá-
los e estabelecer
uma ordem de Silva (2009) aponta que a matriz GUT é uma ferramenta utilizada
priorização. para determinar a escala de prioridade dos problemas ou processos,
a fim de priorizar a ação do grupo de melhoria nos itens que
requerem ação mais imediata. Para isto, são atribuídos pesos um, três ou cinco
no que se refere à: gravidade (qual o impacto do problema/causa no contexto
organizacional?); urgência (que prazos dependem da solução do problema/causa
e qual é a consequência no caso de o prazo não ser cumprido?); tendência (o
problema/causa está piorando, melhorando ou ficando igual? Qual o impacto do
problema/causa relativo ao tempo de ação?). O funcionamento da matriz GUT
pode ser visualizado no Quadro 1.
Quadro 1 – Matriz GUT
Fonte: Adaptado de Silva (2009).
42
4 Identificação de processos
A partir da compreensão das dificuldades da organização, da diferenciação

entre macroprocessos e processos e da priorização dos processos críticos,
chega-se, então, à identificação dos processos, que se apresenta sob a forma de
um escopo de processos de trabalho/negócio que serão mapeados, analisados,
aprimorados e monitorados.
1) Reflita sobre o seu contexto profissional, a respeito da

organização ou do setor em que você atua e responda a esses
questionamentos:
• Quais as necessidades da organização?

• Quais são os macroprocessos, processos, subprocessos,
atividades e tarefas?
• Quais são os processos críticos?
• Se você fosse o responsável por implementar a gestão de
processos na sua empresa, qual processo escolheria, com base
na resposta das perguntas anteriores?
43
b) Mapeamento dos processos
O mapeamento de Lembrando o que vimos no capítulo anterior, o mapeamento de

processos, também
processos, também denominado modelagem de processos, consiste
denominado
modelagem de em desenhá-los de ponta a ponta e representá-los por meio de um
processos, consiste fluxograma.
em desenhá-los
de ponta a ponta Esta etapa precede algumas atividades essenciais para que seja
e representá-los realizada com a devida fidedignidade, tais como: entrevista com os
por meio de um
atores, observação da realidade, coleta de dados por meio de análise
fluxograma.
documental e reuniões. A seguir, veremos formas de como conduzir o
mapeamento de processos.
1 Observação da realidade e análise documental
Para conhecer um processo de ponta a ponta e saber como ele realmente

acontece no dia a dia, é fundamental observar e conhecer a realidade, bem como
acessar a documentação e levantar as informações pertinentes e disponíveis
relacionadas ao processo para compor um escopo de dados, como: legislação,
resultados, pontos fortes, dificuldades, indicadores etc. Sugere-se que esta etapa
seja realizada antes das entrevistas e reuniões com os atores, para que se possa
conduzi-las com mais insumos e preparo.
2 Entrevista com os atores, reuniões, técnica do post-it e planilha de

descrição de atividades
Com o escopo de informações já iniciado, indica-se que sejam realizadas

entrevistas e reuniões com os atores principais e secundários vinculados ao
processo para que, então, seja possível relatar a sequência e as interações das
atividades que o compõem.
Convém mencionar que é fundamental que os atores envolvidos no processo

sejam ouvidos e participem ativamente de todas as etapas do BPM. Segundo
Capote (2011), os donos do processo são os responsáveis por ele de ponta a
ponta, tendo a responsabilidade da prestação de contas sobre o resultado dele.
Durante a condução das entrevistas e reuniões, é importante deixar claro

que o objetivo não é criticar o trabalho realizado, mas conhecê-lo. Também é
fundamental focar nos assuntos pertinentes, prestar atenção ao que é falado e
às críticas realizadas, falar menos e ouvir mais, registrando o que foi discutido e
acordado durante os encontros.
44
Um dos caminhos possíveis na condução de entrevistas e reuniões que

prepara e facilita o terreno para a modelagem dos processos é a aplicação da
técnica do post-it, em conjunto com a elaboração de uma planilha de descrição de
atividades baseada no modelo 5W2H.
A técnica do post-it (ou qualquer outro adesivo autocolante similar) consiste

em realizar uma modelagem prévia do processo antes da versão definitiva ou da
modelagem em software específico. Esta etapa permite que as correções sejam
feitas facilmente, até que se chegue à versão mais próxima da realidade. Ela deve
ser realizada na presença dos atores vinculados ao processo, em especial dos
donos do processo, utilizando-se post-it em conjunto com uma cartolina (ou outro
tipo de mural) para registrar o fluxo de atividades vinculadas ao processo que
está sendo mapeado. Como o post-it pode ser removido ou trocado de lugar com
facilidade, este método torna-se mais eficiente do que desenhar o fluxograma
com papel e caneta, por exemplo.
Em cada post-it deve ser escrita e numerada uma atividade, sendo que é
importante manter um padrão de nomenclatura que também será utilizada em
etapas futuras. Por isso, orienta-se que cada atividade ou subprocesso seja
representado por um (1) verbo no infinitivo mais o substantivo. Exemplo: Escolher
o sabor da pizza.
Na Figura 2, podemos ver um exemplo de uma parte do processo modelado

inicialmente por meio de post-it.
Figura 2 – Exemplo post-it
Fonte: A autora.
45
Para complementar o mapeamento do processo, sugere-se que seja realizada

uma planilha de descrição de atividades, nos mesmos moldes de uma planilha
5W2H. 5W2H é uma ferramenta que visa responder a sete perguntas: what? (o
quê?), why? (por quê?), where? (onde?), when? (quando?), who? (quem?), how?
(como?) e how much? (quanto?). Pode haver uma variação para 5W1H, em que
se exclui o how much? (quanto?).
No caso do mapeamento de processos, esta ferramenta é útil para

complementar a modelagem ao descrever as atividades que fazem parte do
processo. Para cada atividade, será respondido, então: o que é realizado, o
porquê é feito, onde acontece, quando é feito e como se realiza. No Quadro 2, é
demonstrado um exemplo que dá continuidade ao exemplo da Figura 2.
Quadro 2 – Exemplo de planilha de descrição de atividades – estado atual
46
Fonte: A autora.
1) Você lembra que, na última atividade de estudo, perguntamos

qual o processo que você escolheria para implementar a gestão
de processos de negócios no seu contexto profissional? Agora, o
desafio é aplicar a técnica do post-it para realizar o mapeamento
do estado atual e elaborar a planilha de descrição de atividades
deste processo. Dica: comece por um processo mais simples!
Você também pode escolher um processo do seu dia a dia, desde
que tenha todas as informações possíveis sobre ele.
47
3 Notação BPM – BPMN
Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam

o significado desses símbolos. Já Business Process Modeling Notation
BPMN é uma (BPMN), ou Notação BPM, de acordo com Capote (2011), é a linguagem
notação gráfica que utilizada para representação e diagramação de processos de negócio
transmite a lógica mais adotada e utilizada no mundo.
das atividades,
as mensagens
entre os diferentes BPMN é uma notação gráfica que transmite a lógica das
participantes e atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e toda a
toda a informação informação necessária para que um processo seja analisado, simulado
necessária para que e executado. Sendo assim, a notação usa um conjunto de figuras que
um processo seja permite diagramar modelos de processos, ajudando a melhorar a gestão
analisado, simulado
de processos de negócios, além de documentar o funcionamento real
e executado.
deles e possibilitar um melhor desempenho (MPF, 2013).
Para acessar o guia completo BPMN e entender seus elementos,

regras e objetivos é possível fazer o download gratuito pelo endereço:
<http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 17 maio 2018.
A seguir, veremos as principais figuras que são utilizadas pela BPMN, nos
Quadros 3 a 6.
No Quadro 3, vemos as representações das figuras pool (piscina) e lane

(raia/linha). A piscina/pool representa um container que armazena o desenho do
processo e seu conjunto de atividades. Já a raia/lane é uma subdivisão da piscina
que organiza o fluxo das atividades. Por exemplo, a piscina pode ser utilizada
para armazenar o processo como um todo, enquanto as raias podem representar
os departamentos por onde o processo caminha.
48
Quadro 3 – Raias (swimlanes)
Fonte: A autora.
O Quadro 4 apresenta a simbologia dos objetos que irão compor o desenho do

processo. O evento pode ser o início, o fim do processo ou eventos intermediários
que acontecem ao longo do fluxo. As atividades são as etapas que compõem o
processo e as decisões servem para indicar diferentes caminhos que o fluxo do
processo pode seguir, de acordo com uma decisão a ser tomada.
Quadro 4 – Objetos de fluxo
Fonte: Adaptado de MPF (2013).
49
O Quadro 5 apresenta os objetos de conexão, os quais conectam as

atividades, subprocessos, eventos, decisões ou artefatos. Podem ser fluxos de
sequência, fluxos de mensagem ou associações.
Quadro 5 – Objetos de conexão
O Quadro 6 demonstra a simbologia dos artefatos. Os artefatos podem ser

objetos de dados, grupos ou anotações, que fazem parte das atividades que
compõem um determinado processo.
Quadro 6 – Artefatos
50
O Bizagi Modeler
4 Software para modelagem de processos: Bizagi Modeler é uma ferramenta
de gestão de
O software que iremos apresentar como referência de ferramenta processos que
para modelar os processos com a notação BPM é o Bizagi Process permite desenhar,
diagramar,
Modeler ou modelador de processos Bizagi. O Bizagi Modeler é uma
documentar
ferramenta de gestão de processos que permite desenhar, diagramar, e publicar os
documentar e publicar os processos utilizando o padrão BPMN. processos utilizando
o padrão BPMN.
Para saber como utilizar o Bizagi Modeler, no próprio software

você pode encontrar instruções sobre sua utilização. É um sistema
de utilização fácil e intuitiva, mas você pode, também, navegar na
internet ou acessar o Youtube e irá localizar tutoriais interessantes e
úteis para orientar o mapeamento.
O download do Bizagi Modeler pode ser realizado de forma

gratuita no endereço: <https://www.bizagi.com/pt>. Acesso em: 17
maio 2018.
5 Modelando um processo
A partir da conclusão das informações obtidas por meio da observação,

da análise documental, das entrevistas e reuniões, da modelagem prévia do
processo realizada com os adesivos post-it, da construção da planilha 5W1H e
da utilização da notação BPMN, pode-se, então, modelar o processo no software
Bizagi Modeler.
Inicialmente, realiza-se o mapeamento do processo no seu estado atual,

também denominado as-is, ou seja, exatamente como ele é realizado no presente.
O mapeamento do estado atual irá permitir que o fluxo do processo seja analisado
e, de acordo com o resultado, serão propostas melhorias e intervenções. Somente
após as melhorias propostas e visando a sua implementação, é que o processo
voltará a ser mapeado tendo como base o seu estado ideal, ou estado futuro,
também chamado de to-be.
A Figura 3 apresenta um exemplo de processo mapeado em seu estado

atual, em continuidade ao exemplo das Figuras 2 e o Quadro 2.
51
Figura 3 – Exemplo de modelagem de processo – Pedido de Pizza – Estado Atual
Fonte: A autora.
1) Vamos dar continuidade à atividade de estudo anterior? Retome

o processo de trabalho que você escolheu e realize a modelagem
do processo em seu estado atual, utilizando o software Bizagi
Modeler. Baseie-se no processo mapeado por meio de post-it e
na sua planilha de descrição de atividades.
52
ANALIsAR E REDEsENHAR PROCEssOs

DE NEGóCIO
A partir de todas as informações levantadas e estando o processo mapeado,
pode-se, enfim, iniciar sua análise. A análise do processo, embora seja a terceira
fase do ciclo de vida do BPM, inicia em paralelo às fases 1 (identificação) e 2
(mapeamento). Isso porque, durante as etapas precedentes, ao se levantar todo
o escopo de informações e ao escutar os atores do processo, inevitavelmente,
as reflexões e diagnóstico típicos da análise começam a acontecer. Contudo, é
importante reservar um momento específico para realizar a análise do processo
com cautela e consolidar todas as informações levantadas utilizando os métodos
adequados.
Capote (2011) defende que a análise do processo deve ser realizada a partir
de uma visão imparcial, retratando fielmente o que está acontecendo no negócio.
Esta análise possibilita-nos entender como os processos são realizados, sendo
de fundamental importância, uma vez que só podemos propor mudanças para
algo que conhecemos.
A partir da análise do processo, torna-se viável realizar propostas de melhoria

que irão definir o estado futuro do processo. Diante das decisões que
A análise de
envolverão o nível estratégico da organização, são definidas quais processos de
melhorias serão implementadas e, então, utilizando-se a técnica de negócio é um
modelagem de processo (apresentada anteriormente), o estado futuro conjunto de
do processo é mapeado para sua posterior implementação. tarefas e técnicas
usadas com o
intuito de entender
a) Análise dos processos
a organização
e propor
Para Pavani Junior e Scucuglia (2011), a análise de processos recomendações
de negócio é um conjunto de tarefas e técnicas usadas com o intuito de soluções que
de entender a organização e propor recomendações de soluções que facilitem o alcance
facilitem o alcance dos seus objetivos. dos seus objetivos.
Neste sentido, podemos afirmar que, assim como acontece em A análise dos
processos de
outras etapas do BPM, não há um único caminho possível para que a
negócio pode
análise de processos seja realizada. Iremos, então, apresentar alguns ser realizada a
caminhos conhecidos e possíveis que podem facilitar este trabalho. partir de três (3)
perspectivas:
A análise dos processos de negócio pode ser realizada a partir de análise das
três (3) perspectivas: análise das atividades, análise do fluxo e análise atividades, análise
do fluxo e análise
dos resultados, apresentadas a seguir e representadas na Figura 4.
dos resultados,
53
Figura 4 – Análise dos processos
Fonte: A autora.
b) Análise das atividades
Existem diversos instrumentos e ferramentas disponíveis que podem

ser utilizados para analisar as atividades que compõem um processo. Vamos
apresentar algumas possibilidades, mas, basicamente, o importante é olhar o
processo e questionar cada atividade: se deveria existir, se está sendo realizada
da maneira correta, se ocorrem desperdícios etc.
Sugere-se observar o mapeamento do estado atual do processo em conjunto

com a planilha de descrição de atividades do estado atual (5W1H), com o objetivo
de (a) detalhar e conhecer cada atividade; (b) fazer uma análise crítica de cada
atividade; (c) traçar planos de ação.
O Quadro 7 exemplifica um roteiro de análise das atividades, realizado a

partir da planilha de descrição de atividades (5W1H).
54
Quadro 7 – Análise das atividades
Fonte: A autora.
c) Análise de valor agregado
Para verificar se a atividade deve mesmo existir, orienta-se que seja realizada
a análise de valor agregado com relação às atividades que compõem o processo
de trabalho. Conforme visto no capítulo anterior, de acordo com Dumas et al.
(2013), a análise de valor agregado visa identificar etapas desnecessárias em
um processo, tendo em vista eliminá-los. Neste contexto, uma etapa pode ser
uma atividade ou parte dela. As atividades podem ser classificadas em uma das
seguintes categorias:
• Agrega valor (AV): esta é uma atividade que produz valor ou satisfação
ao cliente/usuário, é útil para o resultado final ou necessária devido
ao ambiente regulatório. Além disso, as atividades que agregam valor
transformam materiais ou informações, o cliente está disposto a pagar
por eles e estão sendo realizadas da maneira correta.
• Sem valor agregado (NAV): a atividade não é relevante para o processo,

consome esforços e recursos, mas não cria valor para o cliente e o
cliente não pagaria por ela.
• Não agrega valor, mas é necessária (NAVN): não cria valor, mas não
pode ser eliminada atualmente, pode ser necessária para atender a leis,
normas etc.
Sugerimos que o registro da análise de valor agregado seja realizado na

planilha de descrição de atividades (5W1H) e para complementar, sugerimos,
ainda, o acréscimo de mais uma coluna para o registro de uma análise crítica, com
relação às dificuldades, problemas e desperdícios de cada atividade. A análise
55
crítica, inclusive, pode ser utilizada para registrar não somente as percepções
de quem está facilitando e conduzindo o processo de análise, mas também dos
demais atores que estejam participando e sejam vinculados ao processo.
O Quadro 8 apresenta um exemplo da análise de valor agregado e uma

análise crítica aplicada a cada atividade do processo.
Quadro 8 – Análise de valor agregado
Fonte: A autora.
d) Identificação e eliminação de desperdícios
Tendo como base os princípios do pensamento e da manufatura enxuta,

outra perspectiva que complementa a análise das atividades é a identificação e
eliminação de desperdícios.
A Figura 5 demonstra os desperdícios que devem ser levados em

consideração ao se analisar as atividades do processo.
56
Figura 5 – Análise de valor agregado
Fonte: A autora.
e) Análise do fluxo
Novamente, levando em consideração os pressupostos da filosofia enxuta, a

análise do fluxo demanda verificar se o encadeamento das atividades está sendo
realizado da maneira mais eficiente. Para que o fluxo seja contínuo, o processo
deve ser realizado sem interrupções, o que gera a necessidade do ajuste do
layout das unidades de trabalho e a disponibilização de informações acessíveis,
claras e com ampla divulgação.
No caso dos processos produtivos, sua viabilidade requer a redução dos

tamanhos dos lotes de produção e o ajuste do layout das células de produção.
Seus pressupostos também podem ser adaptados ao contexto de outros
segmentos que não o industrial, buscando-se trabalhar, por exemplo, com
informações acessíveis, claras e com ampla divulgação e, assim, buscando um
fluxo contínuo também para a oferta de um serviço ou informação.
Além disso, existem algumas medidas que podem ser tomadas em prol do
fluxo contínuo, uma delas é eliminar atividades que não agregam valor.
57
Outra ação que também está vinculada ao pensamento lean é a produção

puxada. A produção puxada consiste em acionar a produção a partir da
necessidade exata do cliente e permite agregar valor no momento e quantidade
necessários, evitando superprodução, estoques, filas, esperas, reduzindo
tempo do processo, facilitando a priorização do trabalho e propiciando o melhor
aproveitamento dos recursos (pessoas, máquinas, insumos). A Figura 6 reflete a
ideia principal da produção puxada.
Figura 6 – Produção puxada
Fonte: A autora.
Conforme vimos no capítulo anterior, para organizar o sistema puxado, foi

criado um sistema de informação que consiste na utilização de um cartão chamado
Kanban. Neste cartão, são descritos quantidades e tipos de unidades a serem
produzidas, o que irá puxar, ou seja, iniciar a produção, a partir do momento em
que o pedido é enviado para as pessoas envolvidas em um processo precedente
ao processo subsequente, interligando muitos processos.
A Figura 7 representa um exemplo de como o sistema Kanban pode ser

utilizado para priorizar e organizar a fila de trabalho de um processo de negócio
no âmbito administrativo.
58
Figura 7 – Sistema Kanban
Fonte: A autora.
Para saber mais sobre gestão visual, acesse o site: <https://goo.

gl/VkH78v>. Acesso em: 18 maio 2018.
f) Análise dos resultados
Para analisar os resultados, deve-se verificar se o processo está gerando um

bom resultado em termos de tempo, qualidade, custo e flexibilidade. Para tanto,
pode-se acessar, se possível, os números, relatórios, indicadores relacionados
àquele processo.
A partir dos dados e indicadores levantados, serão percebidos problemas que

precisam ser solucionados. Antes de iniciar o plano de melhorias, é fundamental
entender as causas destes problemas, para que possam ser eliminados e as
melhorias propostas serem efetivas.
Para que estas etapas possam ter o resultado desejado, orienta-se a

aplicação de ferramentas de qualidade que irão apoiar o diagnóstico, facilitar a
proposição de soluções ideais, contribuir com planos de ações consistentes, com
avaliação de melhorias e, por fim, com a padronização do processo. A Figura 8
demonstra como este ciclo acontece.
59
Figura 8 – Análise dos resultados
Fonte: A autora.
Com relação às ferramentas da qualidade que podem ser aplicadas, iremos

apresentar como possibilidade a análise da causa raiz, que, por sua vez, utiliza o
diagrama de causa efeito e a ferramenta de cinco porquês para identificar a causa
raiz de um problema.
g) Análise da causa raiz
A análise de causa raiz é útil para identificar e compreender os problemas

que impedem um processo de ter um desempenho melhor. Ela engloba uma
variedade de técnicas, dentre elas, temos o diagrama de causa e efeito e a
técnica dos cinco porquês.
O diagrama de causa e efeito é também conhecido como espinha de peixe ou

diagrama de Ishikawa. De acordo com Dumas et al. (2013), ele mostra a relação
entre um efeito negativo e suas causas, e pode ter suas dificuldades agrupadas
em categorias. Este diagrama está exemplificado na Figura 9.
60
Figura 9 – Diagrama de causa e efeito
Fonte: A autora.
A ferramenta dos cinco porquês baseia-se na aplicação de perguntas que

conduzem à identificação da causa raiz do efeito indesejável e está representada
na Figura 10.
Figura 10 – Cinco porquês
Fonte: A autora.
61
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Para se resolver um problema de uma forma eficaz, garantindo

que não vá ocorrer novamente, é necessário descobrir e entender
suas causas potenciais e então focar nas mais significativas. É
preciso que se efetue uma análise profunda e não se detenha
somente às causas mais aparentes, mas sim encontrar as causas
raiz do problema. Em geral, as empresas que adotam o conceito de
TQC já conhecem e dominam as técnicas para a análise e solução
de problemas voltados para a qualidade. Nesta tarefa, algumas
recomendações sugeridas por Liker e Meier (2007) são:
1 não influenciar a análise por ideias pré-concebidas das causas

do problema. Isso possibilitará que as ações sejam tomadas de
forma errônea e conduzam a maus resultados;
2 analisar a fonte do problema no chão de fábrica. Informações
e dados devem ser utilizados para embasamento (Gráficos:
pareto, barras, correlação, histograma), porém a causa deve ser
observada e analisada onde ela ocorre;
3 utilizar o método dos cinco porquês para descobrir as causas raiz
do problema;
4 analisar de forma abrangente as causas do problema. Pode ser o
diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe;
5 limitar a análise às causas mais significativas para evitar grandes
esforços em ações que trarão poucos resultados. Aplica-se a
ferramenta de Matriz GUT para a priorização;
6 resolver as causas com as pessoas envolvidas no grupo de
Kaizen (Brainstorming, 5W2H), evitando, assim, delegar os
problemas ou ações a terceiros;
7 realizar uma análise meticulosa e completa, gerando causas que
indicarão claramente as ações a serem tomadas.
Liker e Meier (2007) enfocam a importância da identificação

e solução dos problemas em suas causas raízes. Para isso, é
necessário conhecer o processo, identificar claramente o problema
e suas causas para que seja possível propor uma solução definitiva.
Para saber mais, inclusive sobre as ferramentas da qualidade

e sua aplicabilidade, acesse: <http://www.tede.ufsc.br/teses/
PEPS5296-D.pdf>. Acesso em: 18 maio 2018.
62
Na fase de
h) Redesenho dos processos redesenho dos
processos,
Concluídas as etapas anteriores, chegou a hora de propor melhorias sugere-se que
para desenhar o estado futuro do processo. Na fase de redesenho todo o escopo de
dos processos, sugere-se que todo o escopo de conhecimento que as conhecimento que
as etapas anteriores
etapas anteriores ajudaram a construir seja utilizado e que o processo
ajudaram a construir
de redesenho conte com a construção coletiva e com o envolvimento seja utilizado e
dos atores vinculados ao processo, em especial os donos do processo que o processo de
e os gestores que são tomadores de decisão. redesenho conte
com a construção
Após a definição a respeito do que será aprimorado, o que passa coletiva e com o
envolvimento dos
a ser diferente da prática atual, o processo do estado atual (As-Is)
atores vinculados
deve ser novamente mapeado e sua versão do estado ideal passará ao processo, em
a ser designada como estado futuro do processo (To-Be). A Figura 11 especial os donos
demonstra o ciclo que o redesenho de processos envolve. do processo e
os gestores que
são tomadores de
Figura 11 – Redesenho dos processos decisão.
Fonte: A autora.
O redesenho do processo depende do perfil da organização, dos seus

recursos e de quais objetivos se pretende alcançar. Contudo, de forma geral,
sugere-se algumas boas práticas que devem ser levadas em consideração para o
sucesso desta etapa:
• Implemente um processo puxado, sempre que possível.

• Mantenha um fluxo unitário (evitar lotes).
• Evite responsabilidades compartilhadas.
63
• Componha atividades: pequenas – agregue; \grandes – separe.

• Elimine atividades que não agregam valor.
• Evite paralelismo de atividades.
• Isole exceções e casos específicos do fluxo. O fluxo deve se ater aos
casos rotineiros.
• Reduza número de interações com o cliente e terceiros.
• Automatize atividades.
• Incentive autonomia e poder de decisão dos colaboradores.
1) Agora que você já concluiu as fases 1 e 2 do ciclo de vida do

BPM, que tal, com base no mesmo processo que escolheu,
analisar o seu processo, levantar suas dificuldades e, por fim,
redesenhá-lo?
AlGUMAs CONsIDERAÇõEs
Neste capítulo estudamos as quatro das fases do ciclo de vida do BPM que
são extremamente relevantes. Vimos como identificar os processos, como mapeá-
los, como analisar seu desempenho e, enfim, como redesenhá-lo, visando a um
estado futuro ideal.
No capítulo seguinte, daremos sequência ao estudo da gestão de

processos, conhecendo as fases de implementação das melhorias propostas e,
consequentemente, do redesenho do processo e formas de monitorar e controlar
seus resultados e desempenho, visando a sua melhoria contínua.
64
REFERÊNCIAs
CAPOTE, Gart. Guia para formação de analistas de processos. Rio de
Janeiro: Gart Capote, 2011.
DUMAS, Marlon, et al. Fundamentals of business process management.

Berlin: Springer, 2013.
MPF. Ministério Público Federal. Manual de gestão por processos. Secretaria

Jurídica e de Documentação / Escritório de Processos Organizacionais do MPF.
Brasília: MPF/PGR, 2013.
PAVANI JÚNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e gestão

por processos – BPM: gestão orientada à entrega por meio dos objetos.
Metodologia GAUSS. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2011.
SILVA, Glauco Garcia Martins Pereira da. Implantando a manufatura enxuta:

um métodoestruturado. 2009. Dissertação (Mestrado). Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa
Catarina. Florianópolis, 2009.
65
66
CAPÍTULO 3
PROCEssOs ADMINIsTRATIVOs –
APLICAÇÃO DO CICLO DE VIDA DO
BUsINEss PROCEss MANAGEMENT
(BPM) – PARTE 2
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes

🗸 Conhecer os passos das seguintes etapas do ciclo de vida do BPM:

implementar e controlar processos.
🗸 Conhecer definições acerca do PDCA, indicadores de desempenho, gestão à vista.
🗸 Identificar as necessidades de aplicação e aplicar os instrumentos de

implementação e controle/monitoramento: indicadores de desempenho,
murais de gestão à vista, gráficos de controle, manuais e procedimentos para
padronizar o processo de negócio.
68
CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos capítulos anteriores, conhecemos o ciclo de vida do Business Process
Management (BPM) proposto por Dumas et al (2013). O ciclo de vida do BPM
compreende seis fases. Até o momento, nós já conhecemos da primeira à quarta
fase: identificar, mapear, analisar e redesenhar processos.
Estas fases implicam em identificar os processos críticos, mapeá-los de ponta

a ponta em seu estado atual, analisar de maneira crítica suas atividades e o seu
fluxo e, por fim, propor melhorias para então desenhar o estado futuro do processo.
Concluídas estas fases, é o momento de implementar as melhorias propostas

e o estado futuro do processo e, posteriormente, monitorar e controlar seus
indicadores, resultados e desempenho. Estas situações referem-se às fases cinco
e seis do BPM, as quais estudaremos neste capítulo.
IMPLEMENTAR EMONITORAR/CONTROLAR
PROCEssOs DE NEGóCIO
Após a proposta de melhorias e conclusão do desenho do processo para
seu estado futuro, é necessário colocar tudo isso em prática, a começar pela
implementação. Segundo Capote (2011), a implementação é a realização do
modelo do novo processo aprovado, sendo retratado na forma de procedimentos,
fluxos e trabalhos acordados entre os atores. Implementar é
colocar em prática
Em outras palavras, implementar é colocar em prática uma uma melhoria ou um
melhoria ou um processo melhorado e aprovado, significa, também, processo melhorado
transformar um desenho aprovado em um novo processo, aceito pelas e aprovado,
significa, também,
partes envolvidas e capacitadas para sua realização.
transformar um
desenho aprovado
Capote (2011) destaca que o sucesso da implementação depende em um novo
diretamente da aceitação e do suporte continuado de toda a equipe: processo, aceito
gestão executiva, donos do processo e executores das atividades do pelas partes
envolvidas e
processo, reforçando a necessidade de envolvimento de todos, em
capacitadas para
todas as etapas do ciclo de gestão de processos. sua realização.
Observamos que o conhecimento construído nas etapas anteriores, em

especial com relação às informações adquiridas durante as fases de análise e
redesenho, irá subsidiar a implementação do processo. Isso porque durante
a fase da análise de processos, ocorre o levantamento dos pontos críticos do
69
processo de trabalho e de seus indicadores de desempenho, o que, por sua vez,

embasa propostas de melhorias e redesenho do estado futuro, ou seja, todo o
escopo construído anteriormente é o que dá suporte para que as melhorias sejam
implementadas.
Após a implementação, é o momento de avaliar as ações realizadas e

comparar o resultado alcançado com as metas planejadas, para, no caso de
identificação de eventuais ajustes, atuar de modo a realizar as intervenções
necessárias. Este momento é conhecido como a fase seis do ciclo BPM, em que
se monitora e controla os processos de negócio.
A seguir, conheceremos um pouco mais a respeito destas etapas.
a) Utilizando o ciclo PDCA para implementar e monitorar processos
O ciclo PDCA, retomando o que vimos no Capítulo 1, segundo Silva (2013),

trata-se de um método que possibilita organizar as etapas de um processo de
melhoria contínua. Ele propõe que sejam realizadas as seguintes fases: planejar (P
– plan), executar (D – do), verificar (C – check) e atuar corretivamente (A – action).
Pelas fases que compõem o ciclo BPM e o ciclo PDCA, verifica-

Pelas fases que se que ambos apresentam semelhanças entre si com relação aos
compõem o ciclo princípios da melhoria contínua. Inclusive, observa-se que, pelas
BPM e o ciclo características do PDCA, ele pode ser utilizado em todas as fases do
PDCA, verifica- BPM.
se que ambos
apresentam
Neste momento, veremos como o PDCA pode ser útil para
semelhanças entre
si com relação implementar e monitorar melhorias em um processo de negócio.
aos princípios da
melhoria contínua. b) Implementação de processos – planejar e executar
Inclusive, observa-
se que, pelas
Tendo como referência o ciclo PDCA, podemos dizer que, na
características do
PDCA, ele pode ser fase da implementação, tudo começa com o planejamento (plan – P).
utilizado em todas Planejar consiste em estabelecer objetivos, caminhos e métodos a fim
as fases do BPM. de atingir uma meta. No caso da gestão de processos, a definição dos
objetivos e metas inicia nas etapas anteriores à implementação, quando
os processos são analisados e redesenhados.
Na fase da implementação, contudo, os objetivos e metas serão novamente

utilizados para que se definam os caminhos que serão seguidos para a
concretização dos resultados esperados. Este planejamento irá apoiar a execução
(do – D), em que o processo futuro finalmente será colocado em prática.
70
Para planejar a execução, considerando como, quando, onde e quem serão

os responsáveis pela implementação, sugere-se um plano de ação como ponto de
partida.
O plano de ação
O plano de ação colabora com a implementação no sentido de colabora com a
implementação no
facilitar o acompanhamento das ações, inclusive com relação às
sentido de facilitar
dificuldades que podem estar interferindo na implementação das o acompanhamento
melhorias. Para estimular o comprometimento e a adesão da equipe, das ações, inclusive
recomenda-se que o plano de ação seja construído coletivamente. com relação às
dificuldades que
É interessante utilizar o plano de ação para listar todas as podem estar
interferindo na
ações necessárias para se colocar em prática o novo processo e
implementação das
suas respectivas melhorias, assim, pode-se acompanhar e atuar melhorias.
pontualmente, a fim de garantir que todas as ações sejam concluídas.
Algumas ações são específicas e relacionadas aos tipos de problemas e

contexto organizacional como, por exemplo, uma mudança no fluxo do processo,
a delegação de competências entre os atores, o desenvolvimento de um sistema
operacional etc. Contudo, outras ações assemelham-se e são importantes nos
mais diversos ambientes, como reuniões entre os atores, reuniões com os
gestores, sensibilização dos envolvidos, capacitação da equipe, divulgação das
alterações realizadas etc.
Partindo da definição de quais ações são necessárias para implementar o

processo, elabora-se o plano de ação. Os meios para se executar e acompanhar
um plano de ação são diversos, inclusive, atualmente, conta-se com opções em
meio eletrônico, como aplicativos para uso em aparelho celular, por exemplo.
Independentemente da opção escolhida, o mais importante é que o plano de ação
seja acompanhado e cumprido de forma a garantir a execução das ações.
Para saber um pouco mais sobre o uso da ferramenta 5W2H

para elaborar planos de ação, acesse:
<http://blog.iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-
elaboracao-de-planos-de-acao/>.
<https://uvagpclass.wordpress.com/2017/03/30/simplifique-sua-
gestao-de-processos-com-a-metodologia-5w2h/>.
71
Vejamos alguns exemplos para elaborar um plano de ação.
Na figura a seguir, apresenta-se um modelo baseado na planilha 5W2H. A

vantagem da planilha 5W2H é que se trata de um modelo versátil e muito difundido
nos ambientes organizacionais, além de ser abrangente nas informações que o
compõem e de fácil preenchimento.
Quadro 1 – Exemplo de plano de ação – 5W2H
Fonte: A autora.
No Quadro 2, apresenta-se uma opção simplificada, porém efetiva, de

acompanhamento do plano de ação. Neste modelo, também é possível utilizar
cores para distinguir as ações concluídas (exemplo: verde), em andamento
(exemplo: amarela) e atrasadas (exemplo: vermelha).
Quadro 2 – Exemplo de plano de ação
Fonte: A autora.
72
1) No que consiste a fase de Implementação do ciclo de vida

do BPM?
Com base no planejamento e, apoiando-se do plano de ação, inicia-se então

a execução (D – do), que consiste em colocar as ações em prática, conforme
planejado.
A fase de execução requer o apoio da alta gestão e o comprometimento de

toda a equipe envolvida no processo que está sendo melhorado. Neste sentido,
o desenvolvimento do plano de ação colabora para que as responsabilidades
possam ser compartilhadas e acompanhadas. Para aprimorar este
acompanhamento, pode-se utilizar um recurso que, assim como os que
A gestão à vista,
vimos até o momento, é versátil e adaptado a diversas circunstâncias.
é uma forma de
Trata-se da gestão à vista. comunicação
que difunde
A gestão à vista, de acordo com Milnitz (2013), é uma forma informações e pode
de comunicação que difunde informações e pode ser observada por ser observada por
qualquer pessoa que trabalha numa área específica, ou que esteja de qualquer pessoa
que trabalha numa
passagem por um determinado setor ou que se disponha a visualizá-la,
área específica,
o que promove a agregação de novas ideias e contribui com a cultura ou que esteja de
no local de trabalho. passagem por um
determinado setor
Para Milnitz (2013), além de assumir um papel de apoio, a gestão à ou que se disponha
vista também pode ser útil a várias funções dentro de uma organização, a visualizá-la, o
que promove a
especificamente ao nível operacional. Dentre tais funções, destaca-
agregação de novas
se oferecer informações acessíveis capazes de facilitar o trabalho ideias e contribui
diário, aumentar o conhecimento do maior número de pessoas, com a cultura no
reforçar a autonomia dos funcionários no sentido de enriquecer os local de trabalho.
73
relacionamentos, incentivando a participação e facilitando a comunicação entre as

pessoas e entre os turnos de trabalho.
Com relação à melhoria contínua, que é o pano de fundo da implementação de

processos no ciclo BPM, a gestão à vista ou gestão visual estimula a participação
dos colaboradores para gerir e melhorar a qualidade. Além de influenciar a adesão à
implementação de mudanças, colabora para que a equipe possa observar com maior
facilidade os desvios e dificuldades que estão interferindo nas rotinas de trabalho.
Milnitz (2013) reforça que as ferramentas visuais são empregadas com

finalidades diversas, como: ver o problema, comunicar sugestões, compreender
e aplicar técnicas de resolução; comunicar a resolução e os resultados para
outras pessoas.
As finalidades apresentadas quanto à gestão visual aplicam-se de forma

direta na gestão de processos e, embora estejamos tratando nesta seção da
etapa de implementação, podemos perceber que a gestão à vista é aplicável e
útil em todas as etapas do ciclo de vida do BPM, inclusive vimos um exemplo no
Capítulo 2, quando tratamos da fase de análise de processos.
Percebe-se, então, que, além de todas as funções anteriormente citadas,

a gestão à vista utilizada no contexto da gestão de processos possibilita o
acompanhamento frequente das ações, a gestão ágil da mudança e a divulgação
de informações para que todos saibam o que está acontecendo no processo.
Demonstra-se, na figura a seguir, um exemplo em que o plano de ação foi

apresentado em um quadro com cartões representando cada ação. Neste cartão,
consta o processo a que se refere, a ação, o responsável e a data limite para sua
realização. No quadro, podemos ver que as ações estão classificadas em: a fazer,
em andamento, concluídas e interferências (que são as ações em atraso ou que
não foram concluídas).
74
Figura 1 – Exemplo de gestão à vista
Fonte: A autora.
Existem diversas possibilidades de instrumentos e ferramentas de gestão

capazes de orientar a implementação de um processo. Tratamos de algumas
delas, diretrizes gerais e alternativas para a implementação por meio de uma
gestão visual. Logicamente, cabe ao gestor ou ao responsável pela implementação
a opção pelo caminho que se adeque ao ambiente organizacional.
Considerando a forma como o processo foi implementado, após realizada

esta etapa, entende-se que o estado futuro do processo e suas melhorias estão
em prática, o que requer o seu controle, de forma a verificar se os objetivos e
metas estão sendo alcançados e se as melhorias realizadas estão surtindo o
efeito desejado. Neste momento, chegamos à fase seguinte do ciclo BPM, a etapa
de monitorar e controlar os processos de negócio.
75
1) Qual a relação que se pode fazer entre a fase de implementação

do BPM e o ciclo PDCA?
UM MÉTODO ESTRUTURADO PARA

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO À VISTA
Diego Milnitz (Dissertação apresentada ao corpo docente

do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina)
Funções da Gestão à Vista
Segundo Mello (1998), as principais funções da gestão à vista

são: oferecer informações acessíveis capazes de facilitar o trabalho
diário, aumentar o conhecimento de informações ao maior número
de pessoas, reforçar a autonomia dos funcionários no sentido de
enriquecer os relacionamentos incentivando a participação e facilitar
a comunicação entre as pessoas e entre turnos de trabalho. Dessa
forma, possibilitando que a disponibilização das informações torne-
se uma ação cultural da empresa.
Diante disso, fica evidente a relevância dessa prática no

desempenho organizacional, mas, para que os resultados da gestão
à vista sejam expressivos, é necessário que esse conceito seja
conectado a outros tipos de gestão.
76
Assim, o controle visual da produção, o sistema Kanban,

a organização visual no local de trabalho ou 5S, o controle de
qualidade visual, são alguns dos vários exemplos dessa síntese.
Além de assumir um papel de apoio, a gestão à vista também pode
servir a uma ampla gama de funções dentro de uma organização,
especificamente ao nível operacional.
Segundo Tezel et al (2009b), existem várias funções para

o gerenciamento visual no nível operacional, como a função de
transparência, da disciplina, da melhoria contínua, da facilitação
do trabalho, do treinamento no trabalho, de criação de propriedade
compartilhada, da gestão por fatos, da simplificação e da unificação,
a saber:
a) Transparência: pode ser definida como a capacidade de um

processo produtivo (ou suas partes) para se comunicar com as
pessoas (FORMOSO et al., 2002). Isto é alcançado, tornando o
processo principal visível e compreensível do início ao fim, através
de elementos organizacionais e físicos, medidas e exibição
pública de informação (KOSKELA, 1992). A transparência facilita
a gestão pela visão, que requer a compreensão do ambiente de
trabalho num relance aparente. Portanto, essa função serve de
informação para o gerente e para o trabalhador.
b) Disciplina: na gestão à vista, reflete a aderência das pessoas às

expectativas dos processos, transformando o conceito abstrato
de disciplina diretamente observável em práticas concretas
(MANN, 2005). Disciplina pode ser definida como ter um hábito
de manter os procedimentos de forma adequada e corretos
(HIRANO, 1995).
c) Melhoria contínua: na função da melhoria contínua, as

ferramentas visuais são empregadas para ver o problema (através
da transparência e disciplina), para comunicar sugestões (por
exemplo, o quadro de ideias) (MANN, 2005), para compreender
e aplicar técnicas de resolução de problema (por exemplo, as
sete ferramentas básicas da qualidade total), para comunicar
a resolução de problemas no processo e os resultados para as
outras pessoas (por exemplo, o story board, a folha A3) (LIFF;
POSEY, 2004).
77
d) Facilitação de trabalho: a aplicação do conceito da gestão

à vista facilita a realização das tarefas na rotina de trabalho
das pessoas, oferecendo uma compreensão rápida, correta
e holística de suas necessidades de trabalho (GREIF, 1991;
SUZAKI, 1993; GALSWORTH, 1997). Quando a quantidade de
informações necessárias para completar uma tarefa for muito
grande ou complexa, inviabilizando a capacidade de memória
sobre o trabalho, devem ser utilizados no ambiente de processo,
indicadores visuais que facilitem a execução dessa tarefa, assim,
facilitando o próprio trabalho (NORMAN, 1998).
e) Treinamento no trabalho: informações visuais no ambiente de

trabalho permitem a formação profissional, que é uma forma
eficaz de aprendizagem, uma vez que está integrada com o
trabalho, ajudando os funcionários a aprenderem pela experiência
prática (TEZEL et al., 2009b).
f) Criação de propriedade compartilhada: domínio psicológico pode

ser definido como um sentimento de possessividade que pode ser
vinculado a um objeto (material ou imaterial) (PIERCE et al., 2001). A
gestão à vista pode ser usada para criar e instituir áreas de reuniões
e equipes de trabalho (GREIF, 1991; SUZAKI, 1993).
g) Gestão por fatos: essa função é baseada no uso de fatos e

dados com base em estatísticas (GUNASEKARAN et al.,1998).
A gestão à vista é utilizada para facilitar o entendimento das
pessoas sobre a realidade prática da organização através do fluxo
de informação (GREIF, 1991; LIFF; POSEY, 2004; GALSWORTH,
2005; MANN, 2005). Quando os indicadores de desempenho do
grupo são apresentados numericamente na área de trabalho, fica
claro quem está contribuindo para os resultados e quem não está
contribuindo para alcançar os resultados. Gestão à vista por meio
de fatos, portanto, ajuda os gestores da fábrica a persuadirem as
pessoas para melhores resultados organizacionais.
h) Simplificação: organizações usam principalmente informações

estratégicas para tomar decisões, para fazer sentido nas
mudanças e nos desenvolvimentos de seus ambientes externos,
assim, gerando novo conhecimento através da aprendizagem
organizacional (CHOO, 1996). Por outro lado, a deficiência de
informação ou uma quantidade grande de informações pode
simplesmente levar a um desempenho improdutivo, à desordem,
78
à discordância e assim por diante. Portanto, a simplificação das

informações estratégicas é fundamental para a melhoria dos
processos de decisão (CHOO, 1996; BIERLY et al. 2000).
i) Unificação: as organizações são constituídas por departamentos

interligados com vários setores. Uma das questões gerenciais
é estabelecer a sincronização e harmonia (entendimento
compartilhado) entre esses setores, já que as pessoas podem
pensar que trabalham de forma isolada, apenas de acordo com
os valores e as condições do departamento ao qual pertencem.
Fonte: Disponível em: <https://goo.gl/zJZF5y>. Acesso em: 15 abr. 2018.
c) Monitorar/controlar processos – verificar e atuar corretivamente
Dando continuidade ao paralelo entre o ciclo PDCA e o ciclo de vida do

BPM, constata-se que, durante a fase seis do BPM – monitorar/controlar os
processos de negócios, são realizadas as fases de verificar (C – check) e atuar
corretivamente (A – action).
Monitorar os
Monitorar os processos consiste basicamente em verificar, ou seja, processos consiste
basicamente
avaliar as ações realizadas e comparar o resultado alcançado com
em verificar, ou
as metas planejadas e atuar corretivamente, que remete a identificar seja, avaliar as
falhas ou ajustes necessários e atuar no sentido de realizar correções. ações realizadas
e comparar o
Para Capote (2011), a monitoria ou controle de atividades resultado alcançado
possibilita enxergar o resultado das atividades e processos durante a com as metas
planejadas e atuar
sua execução, por meio de medidores – indicadores de desempenho –
corretivamente, que
importantes para o processo. remete a identificar
falhas ou ajustes
Neste mesmo sentido, Pavani Junior e Scucuglia (2011) necessários e
consideram a fase de controle como o momento de estabelecer atuar no sentido de
parâmetros e pontos de controle para a manutenção dos processos. realizar correções.
Percebemos, então, que o uso de indicadores de desempenho tem sua

indicação reconhecida como um caminho para viabilizar o acompanhamento dos
processos e de seus resultados durante a fase de controle/monitoria.
Vejamos um pouco mais sobre o que são indicadores de desempenho e

como utilizá-los.
79
Os indicadores de desempenho, key performance indicators (indicadores-

chave de performance), KPI, são a principal ferramenta para o gerenciamento de
processos no dia a dia, pois permitem resumir as informações sobre os processos
em métricas objetivas de claro entendimento, capazes de transmitir informações
relevantes acerca do desempenho do processo. Além disso, estes indicadores
(KPI) possibilitam o estabelecimento de metas de melhorias que
Os indicadores mensurem de forma objetiva a eficácia da execução de ações, desde
de desempenho
que coerentemente definidos, conforme argumentam Pavani Junior e
(KPI) são medidas
objetivas e claras e Scucuglia (2011).
servem para avaliar
o desempenho do Em suma, os indicadores de desempenho (KPI) são medidas
processo, facilitar objetivas e claras e servem para avaliar o desempenho do processo,
a comunicação, facilitar a comunicação, identificar desvios no processo, traçar metas de
identificar desvios
melhoria, direcionar esforços para um objetivo comum e acompanhar a
no processo,
traçar metas de evolução de um processo ou de uma melhoria implementada.
melhoria, direcionar
esforços para um Um ponto importante a ser levado em consideração é como
objetivo comum selecionar os indicadores de desempenho. Recomenda-se selecionar
e acompanhar a indicadores que representem fatores críticos de sucesso para os
evolução de um
respectivos processos, que sejam mensuráveis e que tenham relevância
processo ou de
uma melhoria para serem monitorados constantemente, a fim de gerarem análises e
implementada. estudos cotidianos em prol do controle e, consequentemente, da gestão
de processos.
Além disso, no momento de selecionar um indicador de desempenho, é

importante considerar as seguintes características:
• Ser específico – a medição é lógica, clara e objetiva.

• Ser mensurável – é possível traduzir para números precisos.
• Ser alcançável – deve ser de possível alcance no prazo projetado.
• Ser relevante – deve medir aspectos importantes do processo.
• Tempo – deve medir algo em um horizonte de tempo pré-definido.
Assim como é importante selecionar corretamente os indicadores, é preciso

atenção na coleta de dados, pois esta permite consolidá-los e torná-los acessíveis
para que possam ser monitorados, bem como definir as métricas de mensuração
e as fórmulas que irão representá-los.
A figura a seguir apresenta exemplos de indicadores classificados a partir

de dimensões de desempenho, no intuito de orientar quanto às possibilidades
existentes para a definição destes indicadores, de acordo com as recomendações
apresentadas.
80
Quadro 3 – Exemplos de indicadores por dimensão

Índices de defeito, produtos não conformes, índices de
QUALIDADE
dispersões de resultados, reclamações, retrabalho etc.
Custo financeiro do processo, hora-homem por unidade
CUSTO do produto, produtividade, número de cópias/xerox por
pessoa, consumo de água, energia etc.
Pedido perfeito, entrega fora do prazo, entregas erradas,
ENTREGA
tempo médio de ciclo etc.
Turn-over, absenteísmo, índices de causas trabalhistas,
MORAL clima organizacional, número de sugestões, % de pessoas
que participam de grupos de melhorias etc.
Número de acidentes, gravidades de acidentes, frequência
SEGURANÇA
de acidentes etc.
Fonte: Adaptado de Pavani Junior e Scucuglia (2011).
Destaca-se que, embora todas as diretrizes – inclusive os exemplos

apresentados –sejam relevantes para o controle de processos por meio do
acompanhamento de indicadores, é importante relembrar que o ambiente
organizacional sempre deve ser considerado, pois é o contexto ou ambiente que
aponta a direção e apresenta suas necessidades e particularidades que precisam
ser conhecidas e compreendidas no momento da definição dos indicadores de
desempenho.
Além de definir indicadores de desempenho, para dar continuidade à fase de

controle de processos do ciclo BPM, ou às fases de verificar (C – check) e atuar
corretivamente (A – action) do ciclo PDCA, deve-se definir metas ou utilizar as
já selecionadas em etapas anteriores da gestão de processos, que viabilizem o
acompanhamento do desempenho dos processos.
Pavani Junior e Scucuglia (2011) definem metas como níveis de desempenho

pretendidos para determinado nível de tempo com base em três fatores: desejo
humano latente, nível de desempenho histórico, referenciais comparativos e
requisitos de partes interessadas.
As metas permitem verificar os resultados dos indicadores, se estes estão

ou não melhorando, se as ações e melhorias implementadas estão repercutindo
positivamente ou, em caso contrário, quais as ações corretivas que precisam ser
tomadas visando à melhoria do desempenho dos processos.
81
Para saber um pouco mais sobre o uso de indicadores de

desempenho:
<https://www.opservices.com.br/kpis/>.
<http://www.mereo.com/pt/blog/indicadores-de-desempenho-
em-cada-area/>.
<https://blog.gs1br.org/6-dicas-para-definir-os-indicadores-de-
desempenho-de-sua-empresa/>.
Com os indicadores de desempenho e metas definidos, é possível, então,

coletar os dados de forma periódica e acompanhar seus resultados. Este
acompanhamento é de fundamental importância, pois torna os indicadores,
metas e resultados visíveis e acessíveis para a avaliação dos responsáveis,
bem como colaboram com a internalização dos indicadores e metas por parte da
organização. Uma maneira eficiente de realizar o acompanhamento é por meio de
representações gráficas.
As representações ou visualizações gráficas mostram a variação dos

indicadores de desempenho, permitem acompanhar se o processo está estável
ou se tem apresentado variações anormais positivas ou negativas, o que é muito
útil para a gestão de processos. Ademais, a visualização gráfica é uma ferramenta
muito importante para análise das causas de problemas, pois permite ao grupo ter
uma dimensão clara e objetiva das informações.
Uma das visualizações gráficas possíveis é o gráfico de barras. O gráfico

de barras permite comparar facilmente as informações, facilitando a análise. Este
tipo de gráfico é normalmente utilizado para analisar custos, número de defeitos
no processo etc.
Também podem ser utilizados outros tipos de gráficos para realizar uma
análise quantitativa, como o gráfico de linhas que permite uma análise de
variações ao longo do tempo, e o gráfico de setores que permite uma análise
comparativa entre porcentagens. Segundo Silva (2009), um bom gráfico deve:
• oferecer uma visão geral por meio de uma breve visualização;

• ser simples e claro: o significado do gráfico deve ser óbvio;
• comunicar imediatamente: o significado do gráfico deve ser
compreensível sem explicações;
82
• permitir a interpretação correta: por meio de escalas corretas, espessuras

das linhas, legendas, unidades etc.;
• oferecer uma pista para a solução: o gráfico deve sugerir a solução mais
adequada para corrigir o problema.
As figuras a seguir demonstram exemplos de gráficos de barras que ilustram

o desempenho de indicadores mensalmente ao longo de determinado período.
A Figura 2 traz o exemplo do acompanhamento de um indicador de

desempenho, com suas metas e resultados, de forma simplificada, mas de fácil
compreensão, mesmo para quem não possui informações a respeito do que está
sendo melhorado e medido.
Figura 2 – Exemplo 1 – Gráfico de barras
Fonte: A autora.
Assim como a figura anterior, a Figura 3 traz mais um exemplo do

acompanhamento de um indicador de desempenho que está sendo
acompanhado mês a mês e tem seu resultado verificado com o apoio de
relatórios e gráficos de controle.
83
Figura 3 – Exemplo 2 – Gráfico de barras
Fonte: A autora.
Além dos exemplos demonstrados com relação às visualizações

gráficas, por meio dos gráficos de barra, para acompanhar o
desempenho dos processos é possível também utilizar os gráficos
de controle.
Os gráficos de controle são uma representação gráfica da

interação de variáveis para determinar se estão dentro dos limites
aceitáveis, sendo que, quando um processo está dentro dos
limites aceitáveis, ele não precisa ser ajustado e quando está fora dos
limites aceitáveis, deve ser ajustado. Seus objetivos são determinar
se um processo é ou não estável ou se tem desempenho previsível;
mostrar quando um processo está sujeito a uma variação de causa
especial que cria uma condição fora de controle e ilustrar como um
processo se comporta ao longo do tempo.
Fonte: Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/

grafico-de-controle>. Acesso em: 22 maio 2018.
84
Sugere-se a pesquisa por este assunto para aprofundar o conhecimento

acerca deste conceito!
1) O que representa a fase de monitorar e controlar processos do

ciclo de vida do BPM? Qual o paralelo que pode ser realizado
entre esta fase e o ciclo PDCA?
Após identificar, mapear, analisar, redesenhar e implementar as melhorias

nos processos, dando continuidade à fase de monitorá-los, é o momento de
realizar a padronização desses processos.
O que significa padronizar processos?

A padronização
refere-se a um
Para Pavani Junior e Scucuglia (2011), as etapas que antecedem a
detalhamento
fase de monitorar os processos, concentram-se em estudar e melhorar procedimental,
as atividades que compõem um determinado processo. Lembrando descrevendo a
que, no contexto de gestão de processos, entende-se atividade como forma como cada
um conjunto de tarefas, ou seja, o que é feito. Enquanto tarefas uma das atividades
representam uma sequência de passos necessários para realizar deve ser executada,
em seu nível mais
uma atividade, ao como fazer. Neste sentido, considerando que as
minucioso. Para
atividades são estudadas ao longo da gestão de processos, torna-se padronizar as
latente a demanda por padronizá-los no nível das tarefas. tarefas, sugere-
se a elaboração
Pode-se perceber, portanto, que a padronização dos processos, de manuais, que
embora esteja vinculada a ele como um todo, tem um olhar especial servem para explicar
o como fazer de
para as tarefas.
forma detalhada.
85
A padronização refere-se a um detalhamento procedimental, descrevendo

a forma como cada uma das atividades deve ser executada, em seu nível mais
minucioso. Para padronizar as tarefas, sugere-se a elaboração de manuais, que
servem para explicar o como fazer de forma detalhada.
A elaboração de manuais deve ser realizada na etapa final da gestão de

processos, pois, caso contrário, corre-se o risco de padronizar rotinas que não
deveriam existir ou que não são realizadas de maneira eficiente.
Assim como a elaboração dos manuais deve ser realizada após o processo
ter sido mapeado, analisado, redesenhado e implementado, recomenda-se que
a automatização, quando realizada, ocorra também somente após as melhorias
terem sido implementadas e acompanhadas. Isso porque, da mesma forma, como
acontece com os manuais, automatizar um processo com atividades e tarefas
que não deveriam existir, irá surtir o efeito contrário do que se pretende com as
melhorias.
Com relação à automatização, é importante destacar que tanto o

desenvolvimento quanto a aquisição de software, visando à melhoria de um
determinado processo, são recomendados somente após percorridas todas as
etapas do ciclo de vida do BPM, a gestão de processos. Afinal, um software por
mais desenvolvido que seja, apenas irá automatizar rotinas já existentes. Se estas
rotinas apresentam falhas que estão impactando os resultados de um processo, o
que ocorre é apenas a automatização do erro.
Convém mencionar que nem todas as atividades e tarefas precisam ser

padronizadas e registradas em manuais. Pavani Junior e Scucuglia (2011)
sugerem que aquelas mais simples, cujo impacto no resultado do processo não
é significativo, em que eventuais discrepâncias de modo de execução entre
profissionais diferentes não influenciam diretamente o resultado do processo e/
ou cuja complexidade não demanda nenhum tipo de esforço de padronização,
não requerem a construção de manuais. Por outro lado, atividades de execução
mais complexa, cuja padronização é crítica para o sucesso do processo e/ou
contenham especificações primordiais, devem ser manualizadas.
A decisão sobre as atividades que necessitam de padronização e de

manualização é de responsabilidade do gestor do processo, que conhece
sua rotina, suas dificuldades e problemas de modo suficiente para tomá-la,
considerando, também, as competências necessárias aos atores que irão
executar as atividades do processo.
Com relação à adoção e elaboração de manuais, existem alguns profissionais

que resistem ao seu uso, com o argumento de que estas documentações
86
engessam a flexibilidade, contudo, Pavani Junior e Scucuglia (2011) defendem

que este engessamento não é de responsabilidade dos manuais, uma vez que
estes apenas refletem o sistema de trabalho, logo, se o engessamento ocorre é
sinal de que o processo está truncado, e não a documentação.
Assim como ocorreu na apresentação das demais etapas da gestão de

processo, o momento de padronizar os processos também pode ocorrer de acordo
com cada perfil de profissional e de contexto organizacional. Apresentamos como
opção a adoção de manuais, que facilitam e garantem a documentalização das
melhorias implementadas. No entanto, a metodologia adotada para elaborar um
manual fica a critério de cada organização. Os manuais podem assumir formas
diferentes como orientações normativas, normas técnicas etc., assim como
atender a normatizações variadas, como as certificações ISO e as normas da
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
1) Vamos dar continuidade às atividades de estudo do Capítulo 2?

Retome o processo de trabalho que você escolheu e elabore:
• para a fase de implementação: plano de ação (indique uma

ou duas ações que serão necessárias para implementar o
estado futuro do processo selecionado, de acordo com o modelo
proposta na Figura 1).
• para a fase de monitoria e controle: indicadores de

desempenho – um a dois indicadores de desempenho sugeridos
para acompanhar as ações descritas no plano de ação.
87
ALGUMAs CONsIDERAÇõEs
Neste capítulo, foram abordadas as fases cinco e seis do BPM,
respectivamente: implementar e monitorar/controlar os processos de negócios.
Com este capítulo, somado aos capítulos anteriores em que foram apresentadas
as fases um a quatro (identificar, mapear, analisar e redesenhar processos), pode-
se dizer que foi concluído o estudo acerca do ciclo de vida do Business Process
Management (BPM), ou, como também é conhecido, gestão de processos.
O BPM, de forma geral, consiste em identificar os processos críticos,

mapeá-los de ponta a ponta em seu estado atual, analisar de maneira crítica
suas atividades e seu fluxo, propor melhorias para desenhar seu estado futuro
e implementar as melhorias propostas e, posteriormente, monitorar e controlar
seus indicadores, resultados e desempenho, visando verificar se as melhorias e o
estado futuro do processo estão apresentando os objetivos esperados.
Todas estas etapas compõem um ciclo, como foi visto até agora e são
constituídas a partir de fundamentos como a melhoria contínua. Portanto, a gestão
de processos não tem um fim. Ao se realizar o ciclo BPM em um determinado
processo, a qualquer momento ele pode ser novamente identificado como um
processo crítico e passar por todas as etapas novamente, o que garante que será
constantemente aperfeiçoado.
Esta é uma Esta é uma importante premissa para ter em mente quando se
importante premissa trata de gestão de processos, ela não é linear, mas apresenta-se sob
para ter em mente a forma de um ciclo, um processo dinâmico que pode recomeçar a
quando se trata
qualquer momento.
de gestão de
processos, ela
não é linear, mas Assim, também é importante saber, com relação à aplicação da
apresenta-se sob gestão de processos, que a metodologia e as ferramentas sugeridas
a forma de um ao longo dos capítulos são flexíveis e podem ser aplicadas nos mais
ciclo, um processo diversos segmentos. Fazem-se necessários estudo, discussão e análise
dinâmico que
do ambiente e dos perfis dos profissionais que serão envolvidos.
pode recomeçar a
qualquer momento.
Realizadas tais considerações, almeja-se que o estudo realizado
até o momento tenha contribuição com as perspectivas do saber/fazer
propostas pelo curso.
88
REFERÊNCIAs
CAPOTE, G. Guia para formação de analistas de processos. Rio de Janeiro:
Gart Capote, 2011.
DUMAS, M.; et al. Fundamentals of business process management. Berlin:

Springer, 2013.
MILNITZ, D. Um método estruturado para implantação da gestão à vista.

2013. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção). Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2013.
PAVANI JÚNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos

– BPM: gestão orientada à entrega por meio dos objetos. Metodologia GAUSS.
São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2011.
SILVA, G. G. M. P. Implantando a manufatura enxuta: um método estruturado.

2009. Dissertação (Mestrado). Centro Tecnológico. Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2009.
. Linhas de montagem e estratégias competitivas: estudo de múltiplos

casos. 2013. 309 f. Tese (Doutorado). Centro Tecnológico. Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa
89
90
CAPÍTULO 4
PRODUÇÃO: MAPEAMENTO DE PROCEssOs
INDUsTRIAIs

🗸 Conhecer as definições de mapeamento de processos industriais e as

abordagens de mapeamento de fluxo de valor e fluxograma.
🗸 Realizar mapeamento de processos no ambiente industrial.
🗸 Identificar desperdícios e pontos críticos no processo produtivo.
🗸 Propor melhorias no ciclo do processo produtivo.
🗸 Identificar a necessidade e aplicar o uso de ferramentas da qualidade e

conceitos lean.
92
Capítulo 4 PRODUçÃO - MAPEAMENTO DE PROcEssOs INDUsTRiAis
CONTEXTUALIZAÇÃO
No Capítulo 1, vimos que processos são uma sequência de eventos,
atividades e decisões que apresentam entradas e saídas e possuem o objetivo de
produzir um bem ou entregar um serviço com valor agregado para o cliente final.
Esta definição de processos também se aplica ao contexto industrial, pois,

usualmente, quando se fala em processo produtivo, refere-se ao tipo de processo
no qual os insumos são transformados em produtos finais.
Em outras palavras, os processos produtivos, também denominados

industriais, tratam do fluxo de produtos de um trabalhador para outro, ou seja, os
estágios pelos quais a matéria-prima se move até se tornar um produto acabado
(SHINGO, 1996).
Vimos também, nos capítulos anteriores, que a gestão de processos é

influenciada e apoia-se em modelos gerenciais reconhecidos e na evolução das
linhas de gestão organizacional que a antecederam, dentre elas, a manufatura/
produção enxuta e a filosofia/conceito lean, conceitos que nasceram na indústria
automobilística.
Uma vez que a gestão de processos tem sua origem ligada ao contexto
industrial, conclui-se que as diretrizes e definições estudadas nos capítulos
anteriores são aplicáveis também ao mapeamento de processos industriais.
Contudo, considerando que a abordagem do BPM, apresentada nos capítulos

anteriores, tem um viés voltado aos processos administrativos, neste capítulo,
serão apresentadas orientações específicas voltadas à realidade dos processos
industriais e/ou produtivos.
SIsTEMAs DE PRODUÇÃO E MELHORIAs

DE PROCEssOs INDUsTRIAIs
Este capítulo aborda os processos e o mapeamento de processos a partir da
perspectiva industrial, assim, é importante entendermos inicialmente o conceito
de sistemas de produção, um termo amplamente utilizado neste contexto.
93
Sistemas de Sistemas de produção são sistemas que transformam insumos

produção são em produtos de maior valor dentro de um sistema controlado. Isto
sistemas que é, quando várias atividades e operações se unem com o objetivo de
transformam
desenvolver um produto ou serviço. A função básica dos sistemas de
insumos em
produtos de maior produção é converter insumos em algum resultado desejado.
valor dentro de um
sistema controlado. Convém mencionar, porém, que os sistemas de produção não são
Isto é, quando observados somente no contexto industrial, visto que seu objetivo pode
várias atividades e ser tanto fabricar um produto quanto um serviço.
operações se unem
com o objetivo de
desenvolver um MacCarthy e Fernandes (2001), por exemplo, definem sistema de
produto ou serviço. produção industrial como um conjunto de elementos humanos, físicos
e gerenciais inter-relacionados, projetados para que a geração de
produtos se dê de tal forma que o valor final destes supere os custos
incorridos para obtê-los. Já Moreira (1998) define que um sistema de produção
pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na
produção de bens (caso de indústrias) ou de serviços. Para Sipper e Bulfin (1997),
a manufatura é a base de qualquer sistema produtivo industrial, um processo com
fluxo de dois componentes principais: material e informação. Segundo os autores,
a principal atividade de um sistema de produção é a transformação e o principal
resultado esperado é a agregação de valor ao produto.
Em suma, os sistemas de produção são responsáveis pelos processos

produtivos de uma indústria e se apresentam de diversas formas, de acordo
com a gestão de cada indústria, o tipo de produção e a forma como as indústrias
interagem com seus ambientes externos e internos.
Quanto aos tipos de sistemas de produção, existem classificações diversas

entre os estudiosos da área. Tubino (2007) e Slack et al. (2008) classificam os
sistemas produtivos segundo as características da demanda e da variedade de
produtos. Estes autores classificam os tipos de processo de acordo com o volume de
produção e variedade de produtos, indo desde o processo de projeto (para sistemas
produtivos com baixa demanda e alta variedade), passando por processos de tarefa
e em lotes, até processos em massa e contínuos (para os sistemas produtivos que
atendem a altas demandas e possuem pouca variedade de produtos).
Para Silva (2013), a forma com que os sistemas de produção estão

estruturados impacta diretamente nas características dos fluxos dos processos
e nas tarefas a serem executadas, pois nos processos em que a característica
de variedade é alta e o volume é baixo, o fluxo do processo é mais truncado e de
grande complexidade. À medida que a variedade diminui e o volume aumenta,
tem-se, nos sistemas produtivos industriais, maior continuidade em termos de
fluxo dos processos, com atividades mais curtas e repetitivas.
94
1) O que é um sistema de produção industrial? Qual é sua

função?
a) Melhoria de processos industriais
Há uma variedade de sistemas, tecnologias e técnicas disponíveis que

se propõem a melhorar a produtividade das indústrias e de seus processos
produtivos. Porém, as melhorias não irão se consolidar, a não ser que se realizem
mudanças significativas, ou seja, um sistema ou uma técnica por si só não irá
proporcionar resultados completos e inovadores. Para atingir este objetivo é
necessário melhorar o sistema de produção.
Ao tratar de melhorias aplicadas aos sistemas de produção, Shingo (1996)

argumenta que, inicialmente, é necessário conhecer e dominar os conceitos
básicos. Em outras palavras, identificar o que envolve os processos, seus atores
e sua realidade. Para o autor, também é importante contar com sistemas que
viabilizem a execução dos processos e, finalmente, dominar as técnicas que irão
viabilizar a implementação de melhorias e dos processos produtivos.
Melhorias
Shingo (1996) propõe que melhorias significativas e realistas significativas e
requerem o seguinte fluxo de pensamento: observação, formulação realistas requerem
da ideia, julgamento, sugestão e execução. Nesta mesma linha, o o seguinte fluxo
autor desenvolveu um sistema intitulado Mecanismo de Pensamento de pensamento:
observação,
Científico (STM) que se propõe como um sistema integral de melhoria
formulação da
de plantas industriais. ideia, julgamento,
sugestão e
Este sistema está estruturado nas seguintes fases: estágio 1 execução.
– identificação dos problemas; estágio 2 – abordagens conceituais
95
básicas para melhorias, estágio 3 – planejando melhorias e estágio 4 –

transformando planos em realidade.
O estágio 1 consiste, basicamente, em identificar os problemas. Para tanto,

é necessário conhecer o processo industrial, a linha de produção e tudo o que
envolve a indústria que está em análise, para levantar quais os problemas e
desperdícios devem ser combatidos.
O estágio 2 trata de entender as abordagens conceituais básicas para

melhorias. Em outras palavras, é o momento de entender os fatos que permeiam
os processos e os problemas enfrentados. Existem muitas formas de se coletar
estas informações, uma delas é por meio da técnica do 5W1H, já apresentada nos
capítulos anteriores.
O estágio 3 reflete o momento de planejar melhorias. Com base nas

informações coletadas nos estágios anteriores, é quando se decide o que
se pretende mudar no processo produtivo e mobilizar recursos para planejar
melhorias. Nesta fase, recomenda-se o envolvimento com o problema e a
formulação de ideias, o que envolve a consideração e avaliação de possibilidades
de modo a procurar as melhores opções para o desenvolvimento de um plano de
melhoria.
Por fim, o estágio 4 requer a implementação dos planos de melhorias. Após

um problema ser identificado, ideias são formuladas e avaliadas e, se for o caso, o
processo é repetido, até culminar com o desenvolvimento de um plano de melhoria,
que não deve ser abstrato, mas específico. Também não deve ser algo isolado, mas
fazer parte do contexto. Além disso, precisa ser viável, contínuo e eficiente, para
que os esforços realizados nos estágios anteriores sejam reconhecidos.
Esta abordagem, denominada Mecanismo de Pensamento Científico (STM),

proposta por Shingo (1996), apresenta diversas semelhanças em relação à
abordagem da gestão de processos apresentada nos capítulos anteriores.
Percebe-se que as propostas de identificação, análise, propostas futuras,
implementação e acompanhamento seguem a mesma lógica, pois são elaboradas
com base nas mesmas fontes e fundamentações, ainda que se desenvolvam em
ambientes distintos: de produção ou serviços.
Nesta mesma linha, será apresentada, a seguir, uma abordagem conhecida

como mapeamento de fluxo de valor, que orienta o mapeamento e melhorias
de processos industriais e está vinculada aos conceitos de manufatura enxuta,
também conhecida como Sistema Toyota de Produção e lean manufacturing.
96
1) O que deve ser considerado para que melhorias em

processos industriais sejam bem-sucedidas?
MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

Fluxo de valor é toda ação necessária para trazer um produto por todos
os fluxos essenciais a cada produto. Já o mapeamento do fluxo de valor é uma
ferramenta que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação, à
medida que um produto segue o seu fluxo de valor.
Rother e Shook (2003) defendem o uso do mapeamento do fluxo de valor,

por apresentar os seguintes benefícios:
• Ajuda a visualizar o fluxo do processo.

• Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes no fluxo de valor.
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, o que permite uma
discussão mais ampla sobre os caminhos a serem tomados.
• Reúne conceitos e técnicas da manufatura enxuta.
• Forma a base de um plano de implementação, pois os mapas do
fluxo de valor tornam-se referência para a implementação enxuta.
• Mostra a relação entre o fluxo de informações e o fluxo de
material.
• O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa que permite
descrever com detalhes como a unidade produtiva deveria operar
para criar o fluxo de valor, ou seja, o mapeamento do fluxo de
valor é bom para descrever o que se deve fazer para alcançar
bons resultados.
97
Existem algumas premissas que são importantes para a realização do

mapeamento de fluxo de valor. Uma delas é entender que este é realizado a partir
do fluxo do material, que é o movimento do material dentro da fábrica e também do
fluxo da informação, que informa, para cada processo, o que se deve fabricar ou
se fazer em seguida. Os fluxos do material e da informação são duas perspectivas
distintas para um mesmo processo, daí a importância de mapear ambos.
Também é importante considerar, para a realização do mapeamento do

fluxo de valor, a presença de um gerente, uma pessoa cuja responsabilidade
seja entender o fluxo do processo e, preferencialmente, reportar-se à pessoa
com maior autoridade na unidade produtiva, de modo que haja poder sobre as
tomadas de decisão, a fim de fazer a mudança acontecer.
A partir destas considerações, então, podemos partir para o como fazer, ou

seja, como colocar em prática o mapeamento do fluxo de valor.
Para mais informações sobre mapeamento de fluxo de valor,

indicamos a leitura dos sites:
<https://www.lucidchart.com/pages/pt/o -que-%C3%A9-
mapeamento-de-fluxo-de-valor>. Acesso em: 5 jun. 2018.
<http://www.leanti.com.br/conceitos/6/Mapeamento-do-fluxo-de-
valor.aspx>. Acesso em: 5 jun. 2018.
<https://www.lean.org.br/material-de-estudo-lean.aspx>. Acesso
em: 5 jun. 2018.
1) Cite alguns benefícios trazidos pelo mapeamento do fluxo de valor.
98
a) Etapas para o Mapeamento do Fluxo de Valor
Por onde começar? Rother e Shook (2003) sugerem que, a princípio, é

necessário selecionar uma família de produtos, pois é inviável mapear todos os
fluxos que existem em um chão de fábrica, a não ser que seja de uma pequena
empresa ou a planta de um único produto.
E o que é uma família de produtos? É um grupo de produtos que passa por

etapas semelhantes de processamento e utiliza equipamentos comuns nos seus
processos. Desta forma, concentra-se e organiza-se o mapeamento de fluxo de
valor a partir de famílias de produtos.
A etapa seguinte é desenhar o estado atual, o que ocorre por meio da coleta
de informações no chão de fábrica. Seguido do mapeamento do estado futuro,
viabilizado a partir de uma análise da situação atual, pois as ideias para o estado
futuro virão à tona enquanto se realiza o mapeamento do estado atual.
Após os mapeamentos do estado atual e do estado futuro, o passo seguinte

é preparar um plano de implementação que descreva como se pretende chegar
ao estado futuro.
Embora se proponha a realização de etapas para realizar o mapeamento

do fluxo de valor, é importante ponderar que estas etapas não são lineares, mas
se apresentam em forma de um ciclo. Assim, quando o estado futuro passa a
ser uma realidade, a qualquer momento, ele pode ser novamente mapeado com
vistas a um novo estado futuro, que nada mais é do que a melhoria contínua,
conceito já visto nos capítulos anteriores. A figura a seguir demonstra as etapas
do mapeamento do fluxo de valor.
Figura 1 – Etapas do mapeamento do fluxo de valor
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003).
99
1) Quais são as etapas que compõem o mapeamento do fluxo de

valor?
b) Mapeamento do estado atual
O mapeamento inicia na planta do sistema de produção, o que permite que

seja realizado a partir de informações coletadas onde as coisas acontecem e
viabiliza conhecer e entender o que está acontecendo, de fato, na produção.
Recomenda-se que o desenho do processo seja realizado, inicialmente, a

partir de uma visão ampla, com o objetivo de obter uma compreensão do fluxo e
da sequência do processo, sem tantos detalhamentos. Em seguida, complementa-
se o mapeamento a partir das etapas individuais, com o cuidado de que todo
o mapeamento seja realizado pelo mesmo responsável ou equipe, pois quando
diferentes pessoas mapeiam o processo em etapas separadas, pode ser que o
todo não fique claro ou não represente a realidade da forma fidedigna.
Outra prática recomendada é que seja realizada uma primeira versão em

rascunho do mapeamento, para, somente depois, elaborar a sua versão final.
Para desenhar o fluxo do processo, existe uma simbologia que ajuda a

representar o fluxo do material e da informação, a qual pode ser visualizada na
figura a seguir.
Para representar cada processo, indica-se utilizar um ícone que representa

uma caixa de processo, conforme lista exposta na figura. Alguns destes ícones
também serão apresentados a seguir.
100
Enquanto se realiza o mapeamento do estado atual, é importante coletar

determinados dados que serão relevantes para se definir como será o estado futuro e
que podem ser registradas em uma caixa de dados junto a cada etapa do processo,
como modelo da figura. Rother e Shook (2003), listam alguns destes dados:
• tempo de ciclo (T/C);

• tempo de troca (TR);
• disponibilidade real da máquina;
• tamanho dos lotes de produção (TPT);
• número de operadores;
• número de variações do produto;
• tamanho da embalagem;
• tempo de trabalho;
• taxa de refugo.
À medida que se percorre o fluxo de material do processo, deve-se ficar

atento aos pontos em que pode existir acúmulo de estoque, importante a ser
desenhado no mapa do estado atual, pois tais acúmulos indicam onde o fluxo está
sendo interrompido. Para demonstrar esta interrupção, utiliza-se o ícone triângulo
de advertência, que pode ser visto na Figura 2.
Quanto ao fluxo de informações, utilizam-se setas para sua representação,

que devem ser desenhadas da direita para a esquerda, na parte superior do mapa.
Uma linha estreita demonstra o fluxo de informação, enquanto uma linha na forma
de um raio demonstra a informação que flui eletronicamente (vide Figura 2).
Em alguns momentos do fluxo, pode ocorrer de o processo estar sendo

empurrado, ou seja, um processo produz alguma coisa independentemente das
necessidades reais do processo seguinte, empurrando o material produzido para
frente. A representação do movimento de material empurrado é uma seta listrada,
vide exemplo da figura.
Para complementar o mapeamento do processo, desenha-se uma linha do

tempo embaixo das caixas do processo para registrar o lead time de produção, isto é,
o tempo que uma peça leva para percorrer todo o caminho no chão de fábrica. Assim,
pode-se chegar a uma boa estimativa do lead time total da produção. Além do lead
time do processo, a linha de tempo também pode conter o tempo de agregação de
valor. A representação da linha do tempo pode ser visualizada no Quadro 1.
101
O que é lead time?
Por Gilberto Kosaka
Expressa um tempo. Na filosofia lean é um termo bastante

usado e de suma importância. Entende-se por lead time um intervalo
de tempo compreendido entre o início e o término de uma atividade.
É fácil de ser confundido com tempo de ciclo, e às vezes, quando
a atividade é simples, esses tempos se confundem. Todavia, vamos
manter uma distinção para o lead time como tal para que possamos
entender e esclarecer melhor os conceitos.
Por exemplo, na área de compras, as pessoas envolvidas nos

processos devem saber claramente qual é o lead time, o intervalo
de tempo para comprar os materiais necessários para a sua
produção, desde a emissão do pedido até realmente o material estar
à disposição para uso. Na produção, o lead time é o intervalo de
tempo necessário para que o material passe pela fabricação – do
primeiro até o último processo e esteja pronto para outra etapa. Ou
ainda, o lead time de entrega, intervalo de tempo necessário desde o
momento em que o cliente adquiriu a mercadoria até realmente tê-la
em suas mãos, e assim por diante.
Fonte: Disponível em: <https://www.lean.org.br/artigos/384/

lead-time.aspx>. Acesso em: 5 jun. 2018.
Quadro 1 – Ícones do fluxo de materiais e do fluxo de

informação – mapeamento de fluxo de valor
102
Fonte: Salgado et al. (2009).
A figura a seguir complementa a anterior, apresentando elementos, ou seja,

ícones gerais do mapeamento de fluxo de valor que não se encaixam como ícones
do fluxo de materiais ou de informação.
Quadro 2 – Ícones gerais do mapeamento de fluxo de valor

103
A partir da simbologia representada nos dois quadros anteriores, é possível

desenhar o mapa do fluxo de valor.
Como deve ser o resultado final de um mapa do fluxo de valor desenhando a

partir de tais elementos? A figura a seguir apresenta um exemplo de mapeamento
de fluxo de valor do estado atual de um processo industrial, em que se utilizam os
ícones apresentados nas figuras anteriores.
Figura 2 – Exemplo de estado atual de um mapeamento de fluxo de valor
c) Fluxo de valor enxuto
O desenho do mapa
O desenho do mapa futuro deve ser precedido por uma análise
futuro deve ser
precedido por uma criteriosa do estado atual, considerando princípios enxutos que
análise criteriosa possibilitem melhorias sólidas ao processo. Lembrando que a premissa
do estado atual, básica do pensamento enxuto é eliminar desperdícios e suas causas,
considerando visando a um processo que faça somente o que o processo seguinte
princípios enxutos necessita e quanto necessita, gere o menor lead time, com a mais alta
que possibilitem
qualidade e custo mais baixo.
melhorias sólidas ao
processo.
104
Recomenda-se, portanto, que o mapa futuro seja desenhado a partir da

perspectiva do fluxo de valor enxuto.
Para implementar um fluxo de valor enxuto, deve-se eliminar as Para implementar

causas dos desperdícios. Considerando que uma das mais importantes um fluxo de valor
fontes de desperdício é o excesso de produção, ou seja, produzir mais, enxuto, deve-se
eliminar as causas
antes ou mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte, surge
dos desperdícios.
a orientação para que se produza de acordo com o ritmo de vendas, de
forma a atender especificamente à demanda dos clientes.
Também é importante, do ponto de vista do fluxo de valor enxuto, desenvolver

um fluxo contínuo sempre que possível. Um fluxo contínuo significa que um item
deve ser passado de um estágio do processo para outro sem que haja interrupções
e desperdícios.
Outra alternativa que contribui com o fluxo de valor enxuto é implementar um

sistema puxado entre processos quando não for possível estabelecer um fluxo
contínuo, com objetivo de garantir que seja emitida uma ordem adequada de
produção ao processo anterior.
Indica-se, ainda, que a programação do cliente se concentre em somente

um processo de produção. Este passa a atuar como um processo puxador, que
geralmente será o último em fluxo contínuo. O processo puxador é aquele que é
controlado pelos pedidos dos clientes externos.
Rother e Shook (2003) indicam que a produção de diferentes produtos

seja distribuída uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador, o
que também é conhecido como nivelar o mix de produção. Agrupar os mesmos
produtos e produzi-los de uma vez, dificulta o atendimento aos clientes que
querem algo diferente. Nivelar o mix de produção significa distribuir a produção de
diferentes produtos durante um período de tempo, pois, quanto mais isso ocorre
no processo puxador, mais perto se estará para responder às demandas dos
clientes com um pequeno lead time, enquanto se mantém um pequeno estoque
de produtos acabados.
Rother e Shook (2003) destacam também a necessidade de se criar uma

puxada inicial com a liberação e a retirada de somente um pequeno e uniforme
incremento de trabalho no processo puxador. Em outras palavras, nivelar o
volume de produção. Esta medida é importante, pois ajuda a estabelecer um ritmo
de produção consistente, cria um fluxo de produção previsível, evita o volume
irregular de trabalho e facilita o seu acompanhamento.
105
Por fim, recomenda-se desenvolver a habilidade de fazer todas as peças,

todos os dias nos processos anteriores ao processo puxador. Qual é a motivação
para esta recomendação? Ocorre que, por meio da redução dos tempos de troca e
da produção de lotes menores nos processos anteriores, os processos puxadores
serão capazes de responder às mudanças posteriores mais rapidamente. Por sua
vez, irão demandar menos estoque.
1) Quais são as principais premissas no que tange à elaboração de

um fluxo de valor enxuto?
d) Mapeamento do estado futuro
Rother e Shook (2003) indicam refletir a respeito das seguintes questões-

chave para definir o estado futuro, questões estas que podem atuar como um
guia, um roteiro com o objetivo de apoiar o seu planejamento e implementação.
• Qual o takt time, ou seja, qual a frequência de produção de uma peça

ou produto, com base no ritmo de vendas, para atender à demanda do
cliente? É preciso olhar para o processo em seu estado atual e verificar
quais problemas são notados, que podem ser: grande quantidade de
estoques, processos desconectados entre si (nos quais cada um produz
conforme sua própria programação), um lead time longo comparado com
o tempo de processamento do produto etc.
106
O que é takt time?
Por Rosymary Martins
Takt time é um termo que vem do alemão taktzeit, no qual takt

significa compasso, ritmo e zeit significa tempo, período. Podemos
defini-lo como o tempo em que se deve produzir uma peça ou
produto, baseado no ritmo de vendas, para atender à demanda dos
clientes. É calculado dividindo-se o volume da demanda do cliente
por turno (necessidade programada) pelo tempo disponível de
trabalho por turno, subtraindo-se os tempos de perdas, interrupções,
setups, refeição etc.
Exemplo: Uma fábrica trabalha oito horas/dia (480 minutos) e

a demanda do mercado é de 120 unidades/dia. Desta forma, o takt
time é de quatro minutos (480/120).
Sabemos que um ritmo de produção mais rápido gera estoque,

enquanto um ritmo mais lento cria a necessidade de aceleração
do processo que gera perdas. O takt time é usado para sincronizar
o ritmo de produção com o de vendas, por isso deve-se atuar na
mesma velocidade de vendas e quanto mais reduzirmos nossas
perdas, mais produzimos, com menos recursos.
A utilização do takt time no programa de produção proporciona uma

visão enxuta, que produz de acordo com uma programação nivelada,
focada nos sistemas Just in time (JIT) e Controle da Qualidade Total –
Total Quality Control (TQC), sem perdas e interrupções no processo,
que fluirá conforme a necessidade do cliente.
Fonte: Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.

br/takt-time/>. Acesso em: 6 jun. 2018.
107
• Onde o fluxo contínuo poderá ser utilizado? Deve-se avaliar o que

impede a linha de produção de ter um fluxo contínuo completo e priorizar
um enfoque enxuto, o que implica em manter os processos próximos, em
um arranjo celular, de modo que os operadores transportem as peças de
uma etapa do processo para outra com facilidade.
• Onde os sistemas puxados podem ser implementados? O processo do

sistema puxado começa com as necessidades dos clientes, por isso,
é importante considerar quais os momentos críticos da produção que
requerem o sistema puxado. Para sinalizar e acionar a produção de
peças, utiliza-se o kanban, que é um cartão de sinalização que indica o
que e o quanto deve ser produzido.
Kanban
O kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá

instruções para a produção ou retirada de itens em um sistema
puxado. O termo significa “sinais” ou “quadro de sinais” em japonês.
Os cartões kanban são o exemplo mais conhecido e comum

de sinalização. Com frequência, são simples cartões de papelão, às
vezes protegidos por envelopes de plástico, contendo informações
como o nome da peça, o código, o fornecedor externo ou processo,
fornecedor interno, o local de armazenamento e consumo. Um
código de barras pode ser impresso no cartão com a finalidade de
rastreamento ou cobrança automática.
Além de cartão, kanban pode ser uma placa triangular de metal,

bolas coloridas, sinais eletrônicos ou qualquer outro dispositivo que
forneça as informações necessárias, evitando instruções erradas.
Leia mais sobre kanban e como fazer um sistema puxado em:

<https://www.lean.org.br/conceitos/62/o-que-e-kanban-e-como-fazer-
um-sistema-puxado.aspx>. Acesso em: 6 jun. 2018.
108
• Em qual ponto da cadeia de produção o processo puxador será

introduzido, ou seja, a produção será programada? Esta questão é
importante, pois este ponto único de programação irá regular o fluxo
completo de valor da produção.
• Como o mix de produção será nivelado no processo puxador? O

adequado nivelamento de mix de produção de maneira uniforme
possibilita que as células de produção tenham tempo hábil para reagir
às puxadas e reabastecer os insumos, sem a necessidade de tanto
estoque. Além disso, nivelar o mix de produção traz como benefícios:
melhorias no lead time, qualidade e custo.
• Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o

fluxo de valor? Analisar possibilidades de melhorias de acordo com o
fluxo da produção, como melhorias nos equipamentos, melhorias nos
procedimentos, reduzir tempos de trocas, melhorias no tempo útil das
máquinas etc. Antes de lançar os projetos de melhorias, no entanto, é
fundamental criar a puxada destas melhorias, ou seja, definir as metas a
serem alcançadas e criar um senso de urgência para implantá-las.
A figura a seguir demonstra o exemplo de um mapeamento de estado futuro

realizado a partir das premissas citadas anteriormente. O estado futuro deste
exemplo refere-se ao exemplo do estado atual da figura anterior.
Figura 3 – Exemplo de estado futuro de um mapeamento de fluxo de valor
109
e) Implementação do estado futuro
Rother e Shook (2003) defendem que a implementação deve ser encarada

como um processo de construção de uma série de fluxos conectados entre si.
Segundo os autores, para que a implementação aconteça de modo ordenado,
é necessário elaborar um plano de implementação que contemple os passos e
sequência necessários para viabilizar o mapa do estado futuro.
Por sua vez, para constituir um plano de implementação, prioritariamente,

deve-se definir o seu ponto de partida. Esta definição deve levar em consideração:
onde o processo está bem entendido pelo pessoal; onde a probabilidade de
sucesso é alta e, por fim, onde é possível prever um grande impacto financeiro.
Uma boa estratégia é iniciar pelo processo puxador e pelo fluxo relacionado
a ele. O chamado loop puxador. O loop puxador, em geral, é mais próximo do
cliente e age como um cliente interno, responsável por controlar a demanda nos
loops anteriores.
Além do ponto de partida, o plano de implementação deve conter uma

sequência ou plano de ações. A sequência da implementação deve levar em
consideração as necessidades e características do ambiente, variando caso a
caso, mas, frequentemente, obedece ao seguinte padrão:
• desenvolver um fluxo contínuo;

• estabelecer um sistema puxado para controlar a produção;
• praticar a melhoria contínua visando à eliminação de desperdícios, à
redução dos tamanhos dos lotes, à diminuição de estoques e a ampliação
do alcance do fluxo contínuo.
Rother e Shook (2003) sugerem esta sequência, argumentando que o fluxo

contínuo com desperdícios mínimos elimina o excesso de produção, implica
em padronizar os elementos de trabalho, utilizar a produção puxada como uma
maneira de instruir a produção e nivelar o volume de produção.
Os autores orientam ainda que a melhoria do fluxo de valor é uma

responsabilidade da administração. Neste sentido, o papel da administração é
entender o fluxo de maneira holística, desenvolver a visão de um fluxo enxuto
melhorado e conduzir a sua implementação.
Neste sentido, a atuação da administração visando ao sucesso da

implementação do fluxo de valor deve ser pautada em elementos como:
110
• esforço contínuo para eliminar o excesso de produção, pois irá resultar

em um bom fluxo;
• convicção de que os princípios enxutos podem ser adaptados para
funcionar em qualquer ambiente;
• dedicação de tempo para aprender tudo o que envolve o mapeamento e
implementação do fluxo de valor;
• liderança para mobilizar a equipe;
• manter um gerente de fluxo de valor;
• investir em especialistas em produção enxuta, que apoiem os gerentes
de fluxo de valor.
• utilizar indicadores de desempenho focados na redução do lead time, do
esforço, do espaço, dos defeitos e das falhas ao longo do processo, que
encorajem o comportamento desejado nas linhas de frente (objetivos
enxutos) e forneçam informações úteis para a tomada de decisão dos
gestores.
Desenvolver e
Desenvolver e implementar um fluxo de valor enxuto expõe as implementar um
fontes de desperdícios existentes na organização, o que irá demandar fluxo de valor enxuto
mudanças de hábitos entre os envolvidos no processo produtivo, ou expõe as fontes
de desperdícios
seja, gestores e colaboradores têm um papel relevante para o sucesso
existentes na
da implementação enxuta. organização, o
que irá demandar
O fluxo de valor enxuto oferece como benefício o aumento mudanças de
da competitividade da companhia, mas a conduta dos gestores e hábitos entre os
colaboradores precisa estar alinhada com os princípios enxutos de modo envolvidos no
processo produtivo,
a promover um melhor ambiente de trabalho, consolidar a confiança
entre a equipe e desenvolver o senso de realização em servir ao cliente.
1) Como a implementação do estado futuro em um mapeamento de

fluxo de valor deve ser conduzida?
111
ALGUMAs CONsIDERAÇõEs
Neste capítulo, foram abordados aspectos relevantes para a melhoria dos
processos industriais, com enfoque no mapeamento do fluxo de valor.
Vimos que fluxo de valor é toda ação necessária para trazer um produto
por todos os fluxos essenciais a cada produto, ou seja, o fluxo que é realmente
essencial na cadeia de produção e que agrega valor ao produto final.
Neste sentido, o mapeamento do fluxo de valor atua como uma importante

ferramenta que ajuda a enxergar qual é e como deve se apresentar este fluxo.
Ele tem o intuito de tornar as indústrias mais competitivas, realizar processos

mais ágeis, reduzir custos, melhorar a qualidade e oferecer entregas mais
confiáveis.
Também é importante relembrar que o mapeamento do fluxo de valor

e suas etapas (mapeamento do estado atual, mapeamento do estado futuro e
implementação) compõem um ciclo que não tem fim e que todas as etapas estão
alinhadas com os preceitos da melhoria contínua e da manufatura enxuta, isso
quer dizer que, a qualquer momento, o estado presente de um processo pode ser
reavaliado, novos desperdícios serem detectados e, assim, um novo estado futuro
passa a ser necessário.
REFERÊNCIAs
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of production systems for the design and selection of production planning and
control systems. Production Planning & Control, v.11, n. 5, 2001.
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TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São

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113

7 Mapeamento e Controle de Processos

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MAPEAMENTO E

Em seguida, no capítulo 2, “Processos Administrativos – Aplicação do

O capítulo 3, assim como o capítulo 2, também trata de “Processos

Por fim, o capítulo 4, “Produção – Mapeamento de Processos

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

🗸 Conhecer os conceitos de lean e produção enxuta.

🗸 Compreender as diferenças entre macroprocessos, processos,

🗸 Conhecer a metodologia de gestão de processos – Business Process

🗸 Refletir sobre os conceitos apresentados, em especial sobre a

🗸 Identificar, em seu ambiente organizacional, macroprocessos, processos

CONCEITO LEAN E PRODUÇÃO ENXUTA

A gestão de processos desenvolveu-se a partir da evolução de outras linhas

Considerando a evolução das linhas de gestão organizacional, observa-se

A manufatura enxuta trata-se de um modelo de gestão composto por um

As ideias do sistema Toyota de produção ou manufatura enxuta foram

Se tiver curiosidade de conhecer as ideias do Sistema Toyota

ME, em conjunto Desde então, empresas de diversos ramos de atividade e países

Na sequência, vamos conhecer um pouco mais acerca da manufatura

1) Com relação à origem e fundamentos da manufatura enxuta,

a) ( ) Surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, foi criada

AlICERCE DA MANUFATURA ENXUTA

Dentre os conceitos que compõem e orientam a manufatura enxuta,

• Identificação e eliminação de desperdícios: a eliminação dos

• Sistema puxado pelo cliente/usuário: é baseado no sistema Just in

• Controle de qualidade: no modelo de manufatura enxuta, a ideia de

• Melhoria contínua (Kaizen): falar em melhoria contínua significa dizer

• Fluxo contínuo: pressupõe que o processo seja realizado sem

• Ciclo plan do check action (PDCA): também conhecido como ciclo

• Planejar (plan): estabelecer objetivos, caminhos e métodos para atingir

• Executar/realizar (do): colocar as tarefas em prática conforme

• Verificar (check): avaliar as ações realizadas e comparar o resultado

• Atuar corretivamente (action): identificar falhas ou ajustes necessários

Figura 1 – Ciclo PDCA

Certamente existem outros conceitos, ferramentas, técnicas e/

1) Quais são os conceitos que compõem o alicerce da manufatura

CONCEITO LEAN / PENsAMENTO ENXUTO

Assim, além da manufatura enxuta, ou lean manufacturing, ao se expandir

Na reflexão acerca da manufatura enxuta, na item anterior, os princípios

Para saber mais sobre lean, acesse e navegue nos sites

• Especificar valor: definir o valor do produto ou serviço a partir da

Os princípios apresentados podem ser visualizados na Figura 2.

Figura 2 – Princípios lean

O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM)

(Ézio Rosso Junior, Maurício Uriona Maldonado, Caroline

Análise comparativa: duas faces da mesma moeda?

Anteriormente foram apresentadas as abordagens do BPM e

Quanto à origem do lean e BPM, o lean teve sua origem oriental,

Em relação às definições, considerando principalmente o lean

O ciclo de vida de ambas abordagens constitui um ciclo de

A filosofia lean traz como conceito o foco na eliminação dos

do lean pode ser utilizada como modelo mental de referência,

O Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process

O lean traz em sua base conceitual o direcionamento de esforços

Quando da aplicação do BPM, possuindo o conhecimento

Fonte: Disponível em: <http://www.aprepro.org.br/conbrepro/2017/

1) Pensamento enxuto, filosofia lean, conceito lean, mentalidade

( ) Buscar a completa eliminação dos desperdícios, para que todas

DEFINIÇÃO DE PROCEssOs E HIERARQUIA

Visando elucidar o que são processos, apresenta-se, a seguir, algumas

Segundo Werkema (1995), processo é uma combinação dos elementos:

Para Davenport (1993), processo de trabalho é uma ordenação específica de

Para Hammer e Champy (1994 apud FERREIRA, 2013), processo é um