A Qualidade Na Prespetiva Estrategica Da Gestão

M£9-
'15887
UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO
Mestrado em: Gestão e Estratégia Industrial
A QUALIDADE NA PERSPECTIVA
ESTRATÉGICA DA GESTÃO
JOÃO DANIEL ALMEIDA MORAIS
Orientação: Mestre Francisco António Lopes dos Santos
Júri:
Presidente: Professor Doutor Vítor Fernando da Conceição Gonçalves (ISEG)
Vogais: Professor Doutor Eduardo da Cruz Gomes Cardoso (ISCTE)
Professor Doutor Alberto Augusto Ferreira Pereira (ISEG)
Mestre Francisco António Lopes dos Santos (AGESFAL)
Lisboa
Out/1996
AGRADECIMENTOS (*' 0
Vi W
XÇ- t
Quando, no decorrer do ano lectivo de 1994/95, foi colocada a questão de elaborar uma
dissertação para concluir o curso de mestrado em Gestão e Estratégia Industrial, debrucei-me sobre
alguns temas da actualidade e, rapidamente, cheguei à conclusão que nenhum trabalho deste género
seria possível sem o contributo dos "gurus" da Estratégia espalhados pelo mundo que, com a sua visão,
criatividade, inovação e investigação, enriquecem o Saber da Gestão. O primeiro e merecido
agradecimento vai, pois, para eles.
Mas, mais próximo, a lista de agradecimentos é muito longa, pois os conhecimentos e incentivos
para que fosse possível a concretização deste trabalho, resultaram sobretudo do relacionamento com
professores, colegas de curso, colegas de trabalho e amigos que, de forma directa ou indirecta,
contribuíram decisivamente. Por este motivo, é-me impossível agradecer individualmente a todos os que
me ajudaram.
Não posso, contudo, deixar de citar alguns "contribuintes" mais directos:
Os meus superiores, Senhor General Fernando Seabra (ex-Comandante), Senhor Brigadeiro
Taveira Martins (Comandante), Senhor Coronel Armando Barros (Director de Ensino Universitário) e os
meus camaradas na Academia da Força Aérea pelo incentivo e apoio prestado;
Os professores do mestrado, dos quais destaco o Professor Doutor Vitor Gonçalves (ISEG),
pelos conhecimentos e orientações transmitidas nas suas aulas na disciplina de Gestão Estratégica.
Devo, no entanto, um agradecimento especial ao Dr. Francisco Lopes dos Santos (AGESFAL),
pois com ele aprendi e dei os primeiros passos no estudo da Estratégia Empresarial em 1991 na disciplina
de Estratégia e Planeamento da Empresa e, para que este trabalho fosse possível muito contribuíram os
seus incentivos, a sua paciência para me ouvir, ler os "rascunhos" e dar valiosas sugestões e orientações
com a Qualidade que o caracteriza.
Mas, a minha maior gratidão vai para a minha esposa Ana e a minha filha Joana, a quem dedico
este trabalho, pelos momentos de convívio que inevitavelmente perdemos.
"Bem hajam "

,•'1*
> -%
A Ana
eà Joana
RESUMO
A competitividade é um fenómeno das últimas décadas, portanto estrutural, onde a mudança e a

constante adaptação ao meio envolvente se tomou um imperativo de sobrevivência para as empresas.
Os novos desafios, com a globalização dos negócios, da informação e da economia em geral, não
se compadecem mais com técnicas de gestão tradicionais que procuravam a melhoria da competitividade
unicamente através da redução dos custos de produção.
Responder de uma forma competitiva passa, portanto, a ser a preocupação central das estratégias
actuais. Não basta ter um planeamento bem delineado, tudo previsto e actuar em conformidade. É
necessário estar atento às oportunidades e antecipar as tendências da própria mudança. O sucesso não é
mais possível sem ter Visão Estratégica.
Os negócios actuais centram todo o seu esforço no Cliente. A informação faz com que, os clientes
actuais, mais exigentes, porque mais bem informados sobre o seu poder negocial, escolham duma forma
"pensada", o produto que julgam satisfazer as suas necessidades.
Assim, a única forma de garantir o sucesso, no longo prazo, é "dari* ao Cliente aquilo que ele
realmente valoriza. É acrescentar Valor aos produtos ou serviços no sentido de satisfazer ou exceder as
suas expectativas.
Um modo universalmente aceite para acrescentar valor a qualquer produto ou serviço é a
Qualidade, que passou, assim, a ser uma preocupação estratégica. As empresas procuram, então, obter
vantagem competitiva através da Qualidade
Primeiro foi implementada unicamente no fim do processo produtivo, através de verificações - era o
controlo da Qualidade; depois alargou-se a toda a organização - era da Qualidade Total; actualmente já se
fala da Qualidade Global - não estando em causa só a organização mas todo o meio envolvente.
A Qualidade, quer interna, quer externamente, sempre houve alguma forma de a medir. A partir da
década de 60 essa "medição" alargou-se a um reconhecimento institucional através do implementação de
certificados de garantia ou prémios da Qualidade.
O presente trabalho desenvolve os temas atrás descritos, mostrando a evolução da Qualidade,
apresentando-a como factor de chave sucesso na gestão das organizações.
PALAVRAS CHAVE: Mudança, Competitividade, Estratégia, Qualidade, Vantagem Competitiva.
2
ABSTRACT
Competitiveness has become a structurai issue in the past few decades, where change and
permanent adaptation to the surrounding environment become imperative for the survival of companies.
The new challenges that the globalization of business, information and economy in general, brought
about are not compatible with traditional management techniques that seek an improvement in
competitiveness through production costs reduction alone.
To respond in a competitive way has become the main concem of current strategies. It is not only
necessary to have good planning, with accurate forecasts and act in accordance with them. It is also
necessary to seek opportunities and anticipate new trends. It ali comes down to having a Strategic Vision,
whom without the success is not possible.
Business currently customeroriented. Information has led to more demanding customers, are more
aware of their negotiating power, and choose the product they think will satisfy their needs in a "rational" way.
As a result, the only way to ensure success in the future, is to ugiveu the customers what he values
most. It is to add Value to goods or services in order to satisfy or even exceed the customers expectations.
A broadly accepted way of adding Value to goods or services is Quality which became a strategic
concem. Companies seek a competitive advantages through Quality.
At first, Quality was implemented only at the end of the production process, through checking -
product oriented quality contrai. Then it spread out to the organization as a whole - the age of a system
oriented Total Quality. Currently are already thinking in terms of Global Quality - in which the main concem is
not organization but every things that sunrounds it, We talk about metaoríented.
Since the concept of Quality was first introduced several ways of assessing it, both intemally and
extemally, have been established. In the sixties that assessment evolved to institutional recognition through
the implementation of warranty certificates, or Quality prizes and awards.
KEY WORDS: Change, Competitiveness, Strategy, Quality, Competitive Advantage.
3
índice geral
ÍNDICE GERAL
ÍNDICE DE QUADROS 7
ÍNDICE DE FIGURAS 8
INTRODUÇÃO 9
CARI - COMPETITIVIDADE E ESTRA TÉGIA 14
1. A COMPETITIVIDADE 14
1.1. COMPETITIVIDADE: CLARIFICAÇÃO METODOLÓGICA 14
1.2. A EMPRESA COMPETITIVA 15
1.2.1. Determinantes da Competitividade 16
1.2.2. Imperativo da mudança 18
2. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 20
2.1. NOÇÃO DE ESTRATÉGIA 20
2.2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 21
2.3. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 22
2.3.1. Orientação do planeamento estratégico 24
2.4. QUESTÕES IMPORTANTES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 25
2.4.1. Onde competir 25
2.4.2. Em que base 28
2.4.3. Em que direcção 29
2.4.4. De que forma 30
2.4.5. Como 30
3. O NOVO MODELO DE MUDANÇA E OS NOVOS DESAFIOS 31
3.1. FACTORES DE MUDANÇA 32
3.2. O DECLÍNIO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 33
3.3 VISÃO ESTRATÉGICA 34
3.3.1. Bonzai tecnológico como ajuda na busca de oportunidades 36
4. ESTRATÉGIAS COM VISTA À EXCELÊNCIA 38
4.1. O CLIENTE COMO CENTRO DA ESTRATÉGIA 38
4.2. IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO 39
4.3. O ELEMENTO HUMANO 39
4.4. LIDERANÇA PARA A MUDANÇA 40
4.5. O NOVO CONTROLO 41
5. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO 43
5.1. A QUALIDADE COMO FACTOR CRÍTICO DE SUCESSO 45
CAP. II-A EVOLUÇÃO DO CONCEITO - QUALIDADE 47
1. A QUALIDADE 47
1.1.0 QUE É A QUALIDADE 47
2. A QUALIDADE NUMA PERSPECTIVA HISTÓRICA 48
2.1. O APARECIMENTO E A EVOLUÇÃO DO CONCEITO 48
2.1.1. O desenvolvimento da Qualidade nos E.U.A. 49
2.1.2. O movimento da Qualidade no Japão 50
2.1.3. O movimento da Qualidade na Europa 52
2.1.4. A internacionalização da Qualidade 53
4
índice geral
2.2. OS FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 54

2.3. A FUNÇÃO QUALIDADE 55
2.4. O CONTROLO DA QUALIDADE 57
2.5. OS CUSTOS DA QUALIDADE 58
2.6. "ZERO DEFEITOS" 59
2.7. OS CÍRCULOS DA QUALIDADE 60
3. UM NOVO MOVIMENTO 62
3.. I. OUTROS DESAFIOS 62
3.2. A FUNÇÃO QUALIDADE 63
3.3. RECEITAS PARA A QUALIDADE 65
3.3.1. Edwards Deming 65
3.3.2. Joseph Juran 66
3.3.3. Kairu Ishikawa 66
3.3.4. Phillip Crosby 66
3.3.5. Genichi Tagushi 66
3.4. A IMPLEMENTAÇÃO DA QUALIDADE 67
3.4.1. Fases da implementação 67
4. A GARANTIA DA QUALIDADE 68
4.1. EXPERIÊNCIAS DA GARANTIA 69
4.2. OS EFEITOS DA GARANTIA 69
5. OS CUSTOS DA QUALIDADE 71
5.1. A INVERSÃO DA SUA FOCALIZAÇÃO 71
5.2. OS PROGRAMAS DOS CUSTOS DA QUALIDADE 72
6. A QUALIDADE TOTAL 74
6.1. O EXEMPLO JAPONÊS 74
6.2. AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES 74
6.3. A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL 76
6.3.1. O TQM como filosofia social 77
6.3.2. O TQM como gestão de processos 78
6.3.3. A melhoria contínua da Qualidade 80
6.3.4. Algumas questões importantes do TQM 86
6.3.5. O TQM visto como um modelo economicista 86
CAP. IH-A IMPORTÂNCIA EA GLOBALIZAÇÃO DA QUALIDADE 89
1. OS ANOS 90 89
1.1. NOVOS DESAFIOS 89
1.2. NOVAS ORIENTAÇÕES 90
2. A "QUALIDADE ACTUAL" 92
2.1. A QUEDA DO TQM 93
2.1.1. TQM versus Downsizing 93
2.1.2. TQM versus Empowerment 94
2.1.3. TQM versus Reengenharia 94
2.2. LEARNING ORGANIZATION 95
2.3. EXCEDER AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES 97
2.3.1. "Como encantar" 97
2.3.2. Do cliente à concepção 98
2.4. MELHORIA CONTÍNUA 99
2.4.1. O Benchmarking 99
2.5. A EXCELÊNCIA 100
2.5.1. Auto-avaliação 100
3. NOVO MODELO DE QUALIDADE GLOBAL 103
3.1. A CAMINHO DO SÉC XXI - A GLOBALIZAÇÃO DA QUALIDADE 103
5
índice geral
4. OS ESTUDOS EFECTUADOS 109

4.1. MEDIDAS GLOBAIS DA QUALIDADE DO SERVIÇO DE INFORMAÇÕES 109
4.2. TRANSPORTAR A ABORDAGEM JAPONESA DA MELHORIA CONTÍNUA
PARA A INDUSTRIA AMERICANA: O PAPEL DA ORIENTAÇÃO PARA O
PROCESSO E DAS COMUNICAÇÕES 111
4.3. O MODELO ANALÍTICO DE UMA TEORIA DE GESTÃO DA QUALIDADE
SUBLINHANDO O MÉTODO DE GESTÃO DE DEMING: DESCOBERTAS
EMPÍRICAS PRELIMINARES 113
4.4. O IMPACTO DAS PRATICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NO
DESEMPENHO E NA VANTAGEM COMPETITIVA 116
4.5. A ESTRATÉGIA INDUSTRIAL: TESTAR O MODELO CUMULATIVO NUM
CONTEXTO MULTINACIONAL 119
5. A QUALIDADE COMO FACTOR ESTRATÉGICO 124
5.1. COMO FACTOR CRÍTICO DE SUCESSO 124
5.3. FACTOR CENTRAL DA VANTAGEM COMPETITIVA 124
6. O RECONHECIMENTO INSTITUCIONAL DA QUALIDADE 128
6.1. A CERTIFICAÇÃO 128
6.1.1. A internacionalização da Certificação 128
6.1.2. A questão da Certificação 129
6.1.3. Certificação como meta 129
6.1.4, Impacte da Certificação 130
6.2. OS PRÉMIOS DA QUALIDADE 131
6.2.1. Os diferentes prémios 131
6.2.2. Importância e comparação dos prémios 135
6.3. CERTIFICAÇÃO VERSUS MODELO DE AUTO AVALIAÇÃO EUROPEU 138
CONCLUSÃO 139
BIBLIOGRAFIA 142
ANEXO I 146
ANEXO 2 148
ANEXO 3 155
ANEXO 4 157
ANEXOS 168
6
índice de quadros
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro n.0 I - Novo Modelo de Competitividade 17

Quadro n.0 2 - Estratégia, um guia de decisão 26
Quadro n.0 3 - Estratégias Genéricas 28
0
Quadro n. 4 - Factores Críticos de Sucesso 44
0
Quadro n 5 — Evolução da forma de pensar a Qualidade 76
Quadro n.0 6 - O Ciclo de Deming no Processo de Ozeki 85
Quadro n.0 7 - "Visões" da Qualidade 87
0
Quadro n. 9 - TQM versus Reengenharia 95
0
Quadro n 10 - Evolução conceptual da Qualidade 104
Quadro n0 11 - Posicionamento nas dimensões de Hofstede 111
Quadro n0 12 — Prioridades competitivas 121
Quadro n0 13 - Correlações entre as prioridades 121
0
Quadro n 14 — Resumo dos estudos efectuados 123
Quadro n.0 15 - Critérios dos Prémios da Qualidade 137
Quadro n.0 16 - Sistema de defesa e melhoria do SGQ 150
7
índice de figuras
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura n.0 1 - Processo de Planeamento Estratégico Tradicional 24

Figura n.0 2 - Factores de Turbulência 32
0
Figura n. 3 - Bonzai Tecnológico 37
Figura n.0 4 - Pirâmide Invertida 40
Figura n.0 5 - A Vantagem Competitiva 46
0
Figura n 6 - Mecanismo de Gestão da Qualidade Reactiva, ou da Qualidade pela
Conformidade 57
Figura n.0 7 - Modelos de estudo dos Custos da Qualidade 59
Figura n.0 8 - Mecanismo de Gestão da Qualidade Proactiva, ou da Qualidade pela Prevenção65
Figura n.0 9 - Quality Gap 75
0
Figura n. 10 - Quality Edge 75
Figura n.0 11- Ciclo da Qualidade Total 76
Figura n.0 12 - Melhoria versus Inovação 82
Figura n.0 13 - Visão antiga versus Actual 98
Figura n.0 14 - "Espinha de peixe" do Modelo da Qualidade Global 106
0
Figura n. 15 - Modelo da Qualidade Global 107
0
Figura n 16 — Teoria da gestão da Qualidade proposta pelo método de gestão de Deming 114
Figura n0 17 - Modelo proposto 117
Figura n0 18 - Modelo revisto 119
Figura n0 19 - Pirâmide das prioridades competitivas. 121
Figura n.0 20 - Modelo europeu de auto-avaliação na gestão pela Qualidade 134

Figura n.0 21 - ISO 9000 versus Modelo europeu de auto-avaliação 138
Figura n.0 22 - Níveis de conformidade 152
Figura n.0 23 - As 20 funções da Norma ISO 9001 154
8
Introdução
INTRODUÇÃO
PROBLEMÁTICA
Desde os tempos mais remotos que se fala em mudança, ou melhor, o Homem gera a mudança e
adapta-se às novas situações que, por sua vez, não estabilizam, mudam.
A Mudança é, por conseguinte, um tema pouco original e ligado, inclusive, ao senso comum. No
entanto, ao longo dos tempos, gente que marcou a Humanidade sempre se referiu a esta qualidade do
Universo, o que leva realmente a crer que a mudança é uma qualidade eterna, crescentemente acelerada,
isto é, ir-se-à processando a um ritmo cada vez mais rápido.
Mas, neste mundo em mudança, se olharmos para as organizações, que vemos? Umas paralisam
no tempo e morrem; outras adaptam-se e vão sobrevivendo, e outras antecipam a própria mudança e vão
garantindo o sucesso.
A grande questão, até aqui, é saber porque não antecipam a mudança todas elas, parecendo,
obviamente, ser o melhor caminho.
A resposta parece simples: é uma questão de ter ou não visão estratégica da tal lei do universo
social e empresarial - a mudança.
As empresas de sucesso sempre tiveram , e continuam a ter, a tão importante Visão Estratégica.
E se, para simplificar, só nos referirmos aos tempos em que a gestão passou a ser uma
preocupação do Homem, mais profissional e com bases científicas, desde o início deste século que essa
Visão também foi olhando cada vez mais além e, se há uns bons anos atrás o garante do sucesso passava
por estratégias de volume com grande intensidade de mão-de-obra, uma super-especialização, por
estruturas rígidas onde tudo estivesse previamente definido, mais tarde a questão dos processos de
trabalho e a tecnologia e a diferenciação de produtos passaram a ser determinantes.
Até há umas décadas atrás, os objectivos estratégicos das empresas centravam-se em processos,
produtos, custos, quotas de mercado, etc., pouco ligando à razão da sua própria existência - o seu Cliente.
Só há bem pouco tempo as empresas olharam "com olhos de ver", para o seus clientes e se
aperceberam de que algumas coisas teriam de mudar.
A tal Visão Estratégica determinou que o factor central de qualquer estratégia era o Cliente.
Aperceberam-se, então, de que o sucesso é atingível se, e só se, satisfizerem as necessidades ou
desejos dos clientes.

É aqui que se dá a inversão da lógica de funcionamento dos mercados, habituados a impor os
seus produtos e a conseguir vencer a concorrência com base nos preços, para uma orientação para o
9
Introdução
cliente, que passa a ser cada vez mais exigente e informados, fazendo depender a sua preferência do
"valor" que dá a cada produto ou serviço.
O negócio antigo era "produzir mais, mais e mais para cada vez maiores mercados"; e nesta altura
é "criar «valor acrescentado», fazendo cada vez melhor para um mercado segmentado e exigente".
Assim, a ideia "dar valor ao cliente" foi amadurecendo e cimentando-se na "mente" das empresas.
Mas, como "dar" esse valor, garantindo o sucesso e mantendo-se sempre na vanguarda da
competitividade?
A forma seguida por algumas empresas foi a de ganhar vantagens competitivas através da
Qualidade.
Assim, as questões que se colocam, e que vamos tentar responder com este trabalho, são:
Será a Qualidade uma prioridade estratégica das organizações que procuram o sucesso?
A Qualidade é um factor de Vantagem Competitiva?
DESENVOLVIMENTO
A competição é algo que nos é incutido à nascença, e que permanece em nós até à morte. É tão
abrangente que podemos questionar-nos se existe ao cimo da Terra algum organismo que não compita.
A competitividade entre organizações é, portanto, natural. Mas mais do que natural, com a
evolução meteórica do mundo em geral, passa a ser sinónimo de sobrevivência. Só sobrevive quem for
competitivo (verdade insofismável no mundo dos negócios).
Assim, vamos, neste trabalho, estudar as estratégias empresariais com vista à competitividade,
demonstrando como evoluiu o próprio conceito de estratégia e a sua forma de a planear e implementar.
Mas, para poderem ser competitivas, as empresas têm de centrar a sua estratégia em algum factor
de sucesso ou, dito por outras palavras, devem ter vantagens competitivas.
Vamos, ao longo deste trabalho, ver como a Qualidade pode ser considerada uma vantagem
competitiva.
Há umas décadas atrás, a "qualidade" fazia parte do dia-a-dia. Os negociantes tinham orgulho em
oferecer produtos e serviços que satisfariam as condições para as quais tinham sido por si criados e
imaginados. Os negócios cresciam, porque os seus fundadores eram melhores a proporcionar "qualidade"
do que a concorrência. A sua reputação atraía mais clientes e a "qualidade" mantinha-os.
Acontece então que, a maior parte do mundo adoptou a produção em massa. "Empilhem-nos
depressa - vendam-nos depressa". Os princípios da "qualidade" muitas vezes eram perdidos na
complexidade dos negócios das corporações. Volume, operações em grande escala, serviços mínimos
eram as regras do jogo. Isto estava bem nos anos cinquenta e sessenta, quando havia sempre alguém a
quem vender os produtos. "Pegar ou largar. Se não o quiser mais alguém quer".
10
Introdução
Esta situação mudou no final dos anos setenta princípios dos anos oitenta. Gradualmente o mundo
saturou-se. Muitos produtos e muitos serviços estavam disponíveis para poucos Clientes, que por sua vez
estavam mais exigentes. Os Clientes começaram a exigir os standards antigos e, mais ainda: atenção
individual, entregas em casa, classes diferentes nas viagens de avião, juros, etc.
Hoje a Qualidade retomou... de uma maneira estrondosa. As melhores companhias responderam
ao desafio, e estão a pôr Qualidade em tudo; as outras estão a segui-las, e as que não aderirem morrem.
Quotidianamente, a empresa deve pôr tudo em causa; e, então, fazer bem, já não basta; é preciso
fazer melhor, sempre melhor.
O mundo redescobriu a Qualidade como um factor de negócio. Será o mais importante?
METODOLOGIA
Com este trabalho não se pretende apresentar um manual sobre competitividade, estratégia ou
qualidade mas, com a apresentação de algumas ideias de autores mais ou menos conceituados,
experiências de organizações e estudos efectuados nestas áreas, pretende-se verificar se a Qualidade é
realmente uma prioridade estratégica das organizações de sucesso.
Assim, está estruturado da seguinte forma:
♦ Capítulo I: Estratégia com vista à Competitividade - Onde é abordado o tema - competitividade, e a
forma de a garantir. É ainda referida a estratégia empresarial, a evolução do seu conceito, do seu
planeamento e a utilização das estratégias genéricas de Michael Porter como guia de decisão.
Apresenta-se um novo contexto de mudança, onde o planeamento clássico deixa de ter razão de existir,
dado o seu imobilismo, aparecendo o conceito de Visão Estratégica. Apresentam-se por último as
Estratégias com vista à Excelência e os seus factores críticos de sucesso.
♦ Capitulo II: A Evolução do Conceito - Qualidade. - É apresentado o "nascimento" da Qualidade, fazendo
um resumo histórico da sua evolução e o seu desenvolvimento na "tríade" (Europa, EUA, e Japão).
Mostra-se a evolução do conceito da Qualidade. A garantia da Qualidade, os programas de custos da
Qualidade e a sua implementação. Aparece o conceito da Qualidade Total e da Gestão pela Qualidade
Total (TQM) e a preocupação com os programas de melhoria contínua. Apresenta-se uma crítica ao
modelo TQM.
♦ Capítulo III: A Importância e a Globalização da Qualidade - São apresentados os desafios actuais às
empresas, onde o TQM pode deixar de ser o "best way", pelo aparecimento de novas filosofias de
gestão - downsizing, empowerment, reengenharia e leaming organization. A capacidade de exceder as
expectativas dos clientes logo na fase de concepção, é muito importante. O Benchmarking é
apresentado como uma ferramenta potente para a melhoria contínua com vista à Excelência. É
apresentado um novo Modelo da Qualidade Global para os anos 90. São apresentados alguns estudos
11
Introdução
efectuados nos EUA sobre a Qualidade e, por último demonstra-se que a Qualidade pode, realmente,
ser encarada como vantagem competitiva. Apresenta-se ainda o reconhecimento institucional da
Qualidade; a Certificação e os prémios da Qualidade.
♦ Anexo 1: O Valor como Vantagem Competitiva - É apresentado um estudo, e as suas conclusões, sobre
as "disciplinas do valor": excelência operacional, intimidade com o cliente e liderança no produto.
♦ Anexo 2: O Processo de Certificação e as Normas - Apresentam-se as fases do processo de
Certificação, as Normas ISO e as funções da ISO 9001.
♦ Anexo 3: O Prémio Excelência (PEX) - São apresentados os critérios para avaliação do prémio
português da Qualidade; o PEX.
♦ Anexo 4: As ferramentas para a melhoria da Qualidade - Apresenta-se uma descrição breve sobre
algumas ferramentas da Qualidade Total.
♦ Anexo 5: Conceitos - Uma descrição sumária dos conceitos mais importantes que têm a ver com a
Qualidade.
CONDICIONANTES
Aquando da escolha do tema e o primeiro pensamento em relação a esta dissertação, a ideia era
fazer um trabalho com duas partes distintas:
♦ Um quadro teórico que visasse a construção de um suporte de análise e de referência para a
interpretação dum Estudo de Caso;
♦ Um Estudo de Caso.
A ideia, quanto ao estudo de caso, era a de ver como uma empresa (a Rank Xerox, Portugal) tinha
aplicado as várias ferramentas da Qualidade no sentido desta se tomar uma filosofia de gestão. Estudar
alguns indicadores de gestão no antes e pós implementação dos programas da Qualidade. Ver o impacte
interno e externo, ao nível da satisfação dos clientes (internos e externos), do seu concurso ao PEX, onde
se consagrou vencedora. Por último fazer uma breve análise das "receitas" que a RXP implementou para
vencer o PEX.
Por motivos de diversa natureza não houve essa possibilidade.
Seria óptimo analisar estudos sobre a realidade portuguesa no que diz respeito à Qualidade mas o
próprio Instituto Português da Qualidade não os possui. Está a decorrer no âmbito da Associação Industriai
Portuguesa (AIP) um programa de análise das empresas certificadas mas os resultados não foram ainda
divulgados.
Existe, em Portugal, pouca documentação sobre esta matéria, pelo que se teve de recorrer a cinco
estudos efectuados nos Estados Unidos da América a empresas americanas, europeias e asiáticas. Esta
limitação tem alguma importância porque, se julga que. teria interesse concluir este trabalho com dados
12
Introdução
actuais da realidade empresarial portuguesa no que diz respeito à Qualidade como factor de Vantagem
Competitiva..
13
A competitividade
CAP.I - COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA
1. A COMPETITIVIDADE
Nos últimos anos, vem-se acentuando um conjunto de tendências económicas e sociais com
implicações profundas na gestão das organizações, de que se salientam:
• Uma mudança acelerada, geradora de turbulência e potenciais conflitos;
• Uma situação de competitividade sem precedentes em que se esbatem as fronteiras entre negócios e
tecnologias e se encurtam ciclos de vida dos produtos;
• Sofisticação do consumidor, cada vez mais "bem educado" e melhor informado e, por isso, mais
exigente, tanto mais que depara com muitas opções alternativas e em melhoria contínua;
• Globalização, com profundas implicações culturais e na estrutura da oferta e da procura de bens e
serviços.
Recordando Alvin Toffler, em A Terceira Vaga e Os Novos Poderes, que caracterizou a revolução
agrícola de há 10 mil anos, como a primeira grande vaga de mudança humana, a revolução industrial, como
a segunda vaga e, a era da informação, como a terceira vaga, podemos dizer que caminhamos para a
quarta vaga de mudança da sociedade humana, em que o valor acrescentado resulta da criatividade e da
inovação. A manufactura cede o lugar à mentefactura (CARDOSO - 1995).
1.1. COMPETITIVIDADE: CLARIFICAÇÃO METODOLÓGICA

A competitividade é vista por alguns autores como um conceito que se pode aplicar às várias
economias de uma forma global (competitividade das nações), para outros, esse conceito, só faz sentido
aplicar às empresas e a sectores ou grupo de sectores interrelacionados (perspectiva de M. Porter). No
nosso trabalho, vamos optar pelo elemento básico onde se testa a competitividade, a empresa.
Para Augusto Mateus1, a noção de competitividade deve ser construída tendo em atenção quatro
"balizas" fundamentais:
• A competitividade é uma noção relativa, comparativa, dinâmica;
• A competitividade só pode ser referida a um período mais ou menos longo (trata-se de um fenómeno
muito mais estrutural do que conjectural);
• Os indicadores de competitividade devem privilegiar variáveis em valor e não em volume;
• A competitividade constitui uma variável, pluridimensional resultante de processos económicos, sociais e
políticos complexos.
1 Mateus,. 1995
14
A competitividade
As tendências da globalização geraram um quadro crescentemente concorrencial, onde a restrição

de competitividade se tende a impor progressivamente a todas as empresas, seja através do nivelamento
dos preços dos bens transaccionáveis, no domínio da "competitividade-custo", seja através da difusão de
novas formas de organização da produção e de gestão que, no essencial, assentam numa progressiva
valorização da adaptação da produção à procura.
1.2. A EMPRESA COMPETITIVA

Segundo António Romão2, existe um conjunto de elementos, que se podem agrupar em quatro
grandes áreas, que concorrem para que uma empresa se tome competitiva:
1) Sector, ramo ou sub-ramo, em que a empresa opera ou pretende vir a operar;
2) Organização interna e capacidade de gestão;
3) Processo de produção;
4) Processo de comercialização.
Vejamos cada uma destas áreas.
1) Sector, ramo ou sub-ramo em que a empresa opera.
Trata-se de fazer uma boa escolha em termos internos ou internacionais. Há que fazer uma análise
interna da experiência, conhecimentos e tradições da empresa. Deve ter-se também em conta a fase do
ciclo de vida do produto bem como eventuais oportunidades emergentes no mercado.
2) Organização interna e capacidade de gestão.
Uma organização interna, com circuitos simples, curtos mas eficazes, onde a iniciativa e a
responsabilização sejam claras, tendo em vista objectivos previamente definidos. Ter uma perspectiva de
médio/longo prazo, não prescindindo do planeamento estratégico, sob pena de cair em decisões casuísticas
que podem ser rentáveis a curto prazo mas fatais a prazos alargados.
3) Processo de produção.
Sem uma adequada junção dos vários elementos, como sejam o tipo de equipamentos, a
tecnologia utilizada, a capacidade de fixação, de adaptação e inovação tecnológica, como também, a
organização do processo de trabalho e a qualificação dos recursos humanos, não se podem obter níveis de
produtividade consentâneos com o nível competitivo que hoje é exigido às empresas.
4) Processo de comercialização.
É neste domínio que a empresa se vai pôr em contacto com o mundo exterior, defrontando a
concorrência e, assim, aquilatar das suas capacidades competitivas.
2 Romão, 1995
15
A competitividade
1.2.1. Determinantes da Competitividade

Há muitas vezes tendência para levar em consideração na análise da competitividade somente o
preço, mas este, sendo um elemento decisivo, é tão somente um dos elementos a considerar no verdadeiro
estudo da competitividade. É certo que no preço se reflecte um conjunto de factores e há mercados e/ou
segmentos de mercado nos quais o preço tem maior influência na decisão do consumidor como, por
exemplo, em produtos de grande consumo e orientados para estratos sociais de médio/baixo poder de
compra. Regra geral, hoje, uma empresa será tanto mais competitiva quanto mais conseguir aliar ao
"elemento preço" um conjunto vasto de outros elementos, que podem variar de mercado para mercado e de
produto para produto, mas que são considerados como determinantes da competitividade.
Para Augusto Mateus3, existem nove eixos determinantes da "competitividade não-custo"
(estrutural, adaptação à procura), onde a empresa aparece como "price-maker" (preço = custo + margem)
fazendo uma gestão pela margem e actuando com estratégias activas. Os eixos determinantes da
competitividade são:
1) Produtividade:
2) Qualidade;
3) Gestão;
4) Tecnologia;
5) Organização;
6) Rendibilidade:
7) l&D de base empresarial;
8) Relações empresariais;
9) Energia e ambiente
Constrói, ainda um novo modelo de competitividade que se apresenta no Quadro 1.
3 Mateus, 1995
16
A competitividade
Quadro n0l- Novo Modelo de Competitividade
CONSTRUÇÃO DE UM NOVO MODELO DE COMPETITIVIDADE COMO BASE DA

"CONVERGÊNCIA ESTRUTURAL"
ASPECTOS "MODELO" NECESSÁRIO

CONCORRENCIAIS NA "MODELO" INVIABILIZADO AJUSTAMENTO E
ECONOMIA MUNDIAL DIVERGÊNCIA PROGRESSIVA CONVERGÊNCIA
ESTRUTURAL
FORMAÇÃO DOS PREÇOS E "PRICE-TAKER" "PRICE MAKER"

PODER DE MERCADO
(Gestão pelo custo: Margem = Preço (Gestão pela margem: Preço = Custo
Custo) Margem)
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO PASSIVAS ACTIVAS

DOS FACTORES PRODUTIVOS
(Aceitação factores, Dependência (Criação factores, Inovação tecnológica)
tecnológica)
NATUREZA DAS VANTAGENS COMPARATIVAS COMPETITIVAS

NO COMÉRCIO
INTERNACIONAL (Reveladas, Estáticas) (Sistémicas, Dinâmicas)
EIXOS DETERMINANTES NA CUSTO NAO-CUSTO

COMPETITIVIDADE
(Preço dos inputs, Eficiência produtiva) (Estrutural, Adaptação à procura)
(Fonte; Portugal XXI - Cenários de Desenvolvimento)
No entanto, a ideia de competitividade aparece, cada vez mais, ligada ao sen/iço (que está
associado ao bem vendido) do que ao produto em si, ou à sua produção. Não resultando daí que o processo
produtivo seja menos importante mas, em iguais condições de produção, levará vantagens quem apresentar
um circuito de distribuição e comercialização mais de acordo com as técnicas actuais do marketing.
17
A competitividade
1.2.2. Imperativo da mudança

A mudança e a constante adaptação ao meio envolvente tomou-se, assim, um imperativo face aos
novos desafios da competitividade. Mas, se para algumas empresas as mudanças operadas, tendentes a
aumentar a competitividade, são apenas parcelares e tipicamente manobras de cosmética, em muitas
outras, os valores de uma sociedade individualista são transpostos para o interior das empresas, com a
introdução de estruturas participativas e modelos de organização flexíveis, em que a criatividade e o
empenhamento coexistem com uma transformação dos papéis dos diversos actores que se confundem e
diluem ao mesmo tempo, reduzindo a rigidez das organizações e dos processos decisórios, afastando
práticas autoritárias e coercivas, prioritarizando a comunicação, a solicitação, a descentralização e a
participação4.
Os métodos tradicionais de gestão procuravam a melhoria da competitividade, através da redução
dos custos de produção. Não deixa de ser verdade, que as estratégias das empresas de produção em
massa ainda continuam, de alguma forma, ligadas a este principio mas, com o aparecimento de um número
crescente de sectores de actividade, em que os imperativos do mercado impelem à produção de bens
diferenciados, busca-se a optimização dos mais variados factores de competitividade, incluindo,
designadamente e entre outros, o design e a qualidade dos produtos, a melhoria dos processos, os serviços
de venda e de pós-venda.
Há uma grande "importância" da pessoa na mudança. Uma estratégia de melhoria da
competitividade, centrada na tecnologia dos produtos, e processos . com a minimização do factor humano,
tende a ser substituída por uma visão que releva a pessoa como factor essencial de sucesso e, a própria
sofisticação e crescente complexidade da tecnologia tende a reafirmar esta convicção5.
Só é competitivo quem tiver a pessoa como fulcro da preocupação. Para Michel Robert6, a
empresa existe, acima de tudo, para satisfazer os clientes, senão veja-se o exemplo da Johnson & Johnson;
"... Há várias décadas a J&J se mantém uma das companhias mais bem geridas da América. As suas
prioridade são claras e evidentes para todos os membros da equipa de gestão. Estão bem articuladas no
credo da J&J: a sua primeira responsabilidade é para com os clientes; a segunda para com os empregados
- hierarquia de critérios estratégicos posta em prática desde a década de 60, a funcionar como principio
regente na tomada de grandes decisões. Há alguns anos decidiu retirar um produto de todas as prateleiras
4
Kovács, I. (1992)
^ Ainda recentemente, em 1994, o ex-Presidente da Comissão da UE, Jacques Delors, na apresentação das ideias em
debate na Comissão sobre o Livro Branco para o crescimento, a competitividade e o emprego, defendia a
necessidade de procurar um modelo de crescimento diferente do dos anos 60 e 80 capaz de equilibrar a
solidariedade e a competitividade.
6
Michel Robert, norte americano, inventor da frase "Pensamento estratégico".
18
(a' i
do mundo; uma decisão que lhe custou 350 milhões de dólares. Esse produto era uma cápsula envenenada*
que, no entanto, só tinha afectado a região de Chicago!"
Para outros, entre os quais estão os japoneses em particular, que argumentam que a empresa
existe, em primeiro lugar e acima de tudo, para benefício dos seus trabalhadores - um ponto de vista
difícil de rebater, considerando o sucesso que têm tido durante os últimos 30 anos - mas, a realidade é
que têm também como preocupação central a pessoa (neste caso o cliente interno).
19
Estratégias competitivas
2. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
"Aquele que não espera ganhar já perdeu."
José Joaquim Olmedo
Poeta equatoriano - 1780/1847.
Deste modo, a globalização dos negócios, da informação, da economia e toda esta mudança de
atitude em geral, implica, na actividade empresarial, um redefinir de estratégias num contexto concorrencial
cada vez mais alargado e desconhecido. A salvaguarda da posição competitiva de cada empresa é, cada
vez mais, uma questão a ter em conta porque as mudanças são rápidas e factores como a qualidade, a
diversidade, os prazos de entrega, as condições de pagamento, a assistência após venda e "outras
facilidades", tomaram-se os principais elementos geradores de competitividade.
A competitividade passa, portanto, a será preocupação central das estratégias empresariais.
2.1. NOÇÃO DE ESTRATÉGIA

Mas, vejamos o que pode entender-se por estratégia.
Conforme refere Vasconcellos e Sá no seu Guia de Planeamento Estratégico (1994) "a palavra
"estratégia" vem do grego strategos, que significa literalmente a arte do general. Na arte da guerra, onde o
conceito foi inicialmente desenvolvido, estratégia diz respeito à decisão onde combater o inimigo, por
oposição à táctica, que respeita a como combater o inimigo.
A decisão estratégica antecede, pois, a decisão táctica. Na guerra escolhe-se primeiro o local onde
combater o inimigo (estratégia) e só depois se decide como explanar as forças no campo de batalha
(táctica)".
Pode, pois, dar-se dois exemplos, um antigo e outro mais actual. Comecemos pelo primeiro
exemplo da crise dinástica de 1383/85. Quando da segunda invasão castelhana, D. João, rei de Castela,
penetrou pelas Beiras e se dirigiu à capital do reino - Lisboa.
"As opções estratégicas que se colocavam ao condestável D. Nuno Álvares Pereira eram duas.
Primeira, recuar para Lisboa e aceitar o cerco (como fez quando da primeira invasão castelhana): ou
segunda, interceptar o passo às forças inimigas e oferecer-lhes batalha campal.
Como é sabido, a opção foi a segunda alternativa estratégica e deu-se, então, a famosa Batalha de
Aljubarrota, em que a táctica usada pelo condestável foi dispor as suas forças em forma de quadrado entre
Ribeiras de Medeiros, Calvaria e Vale de Mata, com o único lado acessível protegido por covas de lobo
(fossos tapados com ramagens e com magotes de madeira aguçados cravados no fundo para trespassar
animais e homens que lá caíssem). O combate demorou meia hora, após o qual D. João de Castela
pernoitou em Leiria e, no dia seguinte, fugiu para Castela de onde nunca mais regressou."
20
O outro exemplo é mais actual; as forças multinacionais (onde se enquadra a NATO), nestes
últimos conflitos optaram, como dizia Giulio Douhet7, por "partir os ovos no ninho", dito de outra forma,
combater o potencial do inimigo na sua origem, veja-se a "Guerra do Golfo". Esta é uma opção estratégica
do "onde" combater o inimigo.
Na II Guerra Mundial, a estratégia utilizada pelos alemães foi exactamente a mesma. Só que,
nessa altura, houve um pequeno senão, a opção táctica não foi a melhor. Os alemães desenvolveram
bombardeiros e atacaram Inglaterra, esquecendo-se dos radares e dos caças ingleses com mais
mobilidade. Estes iam para o ar muito antes dos bombardeiros chegarem, uma vez que os tinham
antecipadamente detectado.
No caso das forças multinacionais, por que já prevenidos, a táctica utilizada foi a de desenvolver
aviões de combate "invisíveis" aos radares, para poder ser eficaz com a estratégia escolhida. Assim nasceu
o F 117.
2.2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Então, e no meio empresarial, o que é uma estratégia?
Não existe consenso quanto à sua definição.
A forma de abordar e utilizar o termo "estratégia", muda consoante os autores e a situação. No
entanto, como refere Henry Mintzberg,8 já existe algum consenso quanto ao sucesso de qualquer estratégia;
este depende muito do contexto em que é formulada. É, deste modo, posta em causa a separação clássica
entre formulação e implementação de estratégias.
Na realidade, a formulação e implementação estão intimamente associadas, como processos
interactivos complexos, nos quais a missão, os valores, a cultura empresarial e os estilos de gestão
determinam ou condicionam as decisões estratégicas.
Para o mesmo autor, a estratégia empresarial pode ser assumida como um plano, uma ou várias
linhas de orientação, para encarar uma dada situação. Assim, as estratégias deverão reunir duas
características essenciais: são formuladas antes das acções a que se aplicam e desenvolvidas consciente e
deliberadamente. Com esta noção de intenção que a ideia de plano nos dá poderá enquadrar-se o conceito
de estratégia de Peter Dmcker como "acção finalizada"9 ou ainda o de William Glueck como "plano global,
unificado e integrado capaz de assegurar a consecução dos objectivos da empresa"10. Essencialmente, a
óptica que prevalece é sempre a da concepção precedendo a acção.
7
Giulio Douhet, 1869-1930, militar de carreira, grande analista das questões da guerra aeronáutica.
8 Henry Mintzberg, artigo intitulado "Crafting Strategy" publicado na Harvard Business Revicw Jul/Ago87.
9 Peter Drucker, "Management: Tasks, Responsabilities, Practices", Harper & Row, New York, 1974, pág. 104.
10 William F. Glueck, "Business Policy and Strategic Management", McGraw Hill, New York, 1980, pág. 9.
21
A estratégia "vista como um plano" ou o planeamento estratégico nasceu na década de 60 e

rapidamente se tomou moda.
Para Gluck, Kaufman e Walleck11, as mudanças no mundo empresarial fizeram evoluir aquilo a que
se chama actualmente a Gestão Estratégica, em quatro fases:
Vhase 1. Basic financial planning: seeking better operational control through the meeting
ofbudgets.
Phase 2. Forecast-based planning: seeking more effective planning for growth by trying to
predict the beyond the nextyear
Phase 3. Extemally oriented planning (strategic planning): seeking increased
responsiveness to markets and competition by trying to think strategically.
Phase 4. Strategic management: seeking to menage ali resources to develop competitive
advantage and to help create a sucessful future."
2.3. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

"Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir."
Séneca
Filosofo romano - 4 aC./65.
Mas, porquê do planeamento estratégico?
O planeamento é uma preparação para o futuro e deve ser entendido como um processo de
escolha entre alternativas, que visam optimizar a utilização de recursos escassos para satisfazer as
necessidades.
O planeamento (no sentido tradicional) é fundamentalmente estático, centralizador, retrospectivo,
rígido, de longo prazo e desenvolve-se num sistema fechado.
Durante a década de 70, surgiu o planeamento estratégico, como um tipo de planeamento, mais
ajustado às constantes mudanças do meio ambiente. Foi inicialmente desenvolvido nos sectores
empresariais, passando nos últimos anos a ser implementado na grande maioria das organizações. Esse
incremento do planeamento deve-se à sua função informativa e, ao apoio dado à tomada de decisões para
afectação de recursos financeiros e de outra natureza. O planeamento é, assim, entendido como um
instrumento, uma técnica, susceptível de ser posta ao serviço de diversas políticas. Tradicionalmente, o
planeamento era feito baseando-se nos aspectos internos da organização, a partir do momento em que à
preocupação da integração do ambiente externo e da organização surge o planeamento estratégico.
O planeamento estratégico refere-se, assim, a um processo continuado e adaptativo, através do
qual uma organização define (e redefine) as suas finalidades, objectivos e metas, selecciona as estratégias
i i Artigo intitulado "The Four Phases of Strategic Management" no Journal of Business Strategy, 1982, pp. 9-21.
22
e meios para atingi-los, num determinado período de tempo, através da constante interacção com o
ambiente envolvente (ANSOFF, DECLER, HAYES- 1987).
O planeamento estratégico caracteriza-se por
* Ser função básica dos dirigentes mas, deve ser descentralizado e "pensado" com a participação dos
elementos que compõem a organização;
* A perspectiva da organização corresponder à noção de sistema aberto, examinando os aspectos
internos e externos;
* Visar a eficácia e a eficiência, com base em informações qualitativas e quantitativas;
* Análise prospectiva da previsão do futuro com amplitude de curto/médio prazo;
* O produto, do processo de planeamento, são as decisões críticas materializadas nas estratégias (ao
contrário do plano escrito - produto por excelência - do planeamento tradicional);
* Preocupar-se com o controlo e execução, tendo como finalidade (evolutiva) a redefinição dos objectivos
e das estratégias.
Dizem, os defensores do planeamento estratégico, que é importante e necessário nas
organizações porque:
* Permite que a organização se aproxime dos seus objectivos e metas, a partir da análise do ambiente
externo e interno;
* Prepara as organizações para funcionarem e enfrentarem um ambiente em rápida transformação;
* Surge como um meio de crescimento e aperfeiçoamento das organizações;
* É balizador do processo decisório;
* É um instrumento para maximizar resultados obtidos na utilização estratégica de recursos escassos;
* Favorece um processo de mudança;
* Analisa alternativas para construir um estado futuro melhor e desejado.
O planeamento estratégico tradicional é dividido em três fases (figura n01):
1. A análise estratégica;
2. A selecção ou escolha da estratégia;
3. A implementação estratégica.
23
Figura n.0 1 - Processo de Planeamento Estratégico Tradicional
EXPECTATIVAS
OBJECTIVOS
PODER
ANALISE ANALISE
INTERNA EXTERNA
ANALSE
CENÁRIOS
RECURSOS
ESCOLHA
IMPLEMENTAÇÃO
QUANTIFICAÇÃO ESTRUTURA
PESSOAS
OPÇÃO E
SISTEMAS
(Fonte; Excelência Estratégica)
2.3.1. Orientação do planeamento estratégico

Tendo um horizonte de longo prazo, o planeamento estratégico é bastante eficiente em empresas
e negócios onde o Top Management' tem a técnica, o bom senso e a habilidade para fazer uma boa
análise e consegue conjugar todas as informações, de forma a poder fazer uma boa previsão sobre a
evolução do meio envolvente, sobre as mutações organizacionais e de recursos internos.
Quem o conseguir ganha competitividade.
Porque é com a análise do passado, olhando para o presente, que se pode agir "controlando" o
futuro, podemos dizer que esta orientação estratégica passa também por essas fases.
Sucintamente pode, então, dizer-se que as etapas deste planeamento estratégico, são:
1. Definição da área de actuação.
Com a escolha da área em que a organização desenvolve as suas actividades;
2. Identificação dos valores, interesses e expectativas.
De todos os elementos que compõem a organização;
24
3. Análise ambiental, externa e interna.

Procedendo à análise dos pontos fracos e fortes da organização e análise das oportunidades e
ameaças do ambiente externo que podem facilitar ou dificultar as acções da organização;
4. Identificação das finalidades, objectivos e metas.
Explicitar os objectivos, tendo em consideração a missão, a cultura da organização e buscar as
orientações que compatibilizam a acção e os objectivos:
5. Identificação e selecção das estratégias.
Combinando a análise externa e interna com valores, interesses e expectativas e relacionando-os
com os objectivos:
6. Implementação.
De uma forma participativa e com o empenhamento de toda a organização;
7. Avaliação.
Sendo um processo contínuo, o controle e a avaliação visam fundamentalmente a identificação
das situações problemáticas, a detecção de erros ou falhas, a verificação da acção (se está no
caminho dos objectivos) e ainda da informação.
2.4. QUESTÕES IMPORTANTES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Desde a sua origem, o planeamento estratégico teve os seus críticos. Mas, para lá de toda essa
questão em volta da estratégia e de todas as novidades que foram surgindo, parece haver, no entanto, um
núcleo crítico que é partilhado pela maioria dos teóricos e pela grande parte das empresas, que assumem o
trabalho estratégico como vital. Trata-se de um patamar comum, que se encontra a montante dos novos, e
dos velhos, desenvolvimentos da estratégia empresarial; são as questões críticas a que, qualquer gestor,
deve responder e manter claras na sua mente (quadro n0 2).
Onde competir?
Em que base?
Em que direcção?
De que forma?
Como?
2,4.1. Onde competir

A definição da área de actuação, ou seja, a escolha da área em que a organização desenvolve as
suas actividades, é o onde estratégico (onde combater o inimigo da estratégia militar). Este trabalho tem por
objectivo estabelecer cuidadosamente as fronteiras de actuação da empresa. Ao avaliar as suas
competências internas e, ao cruzá-las com factores críticos de sucesso, dos segmentos em consideração, a
gestão deve assumir, claramente, três tipos de compromissos; a área geográfica em que actua e aquelas
que lhe estão próximas ou lhe são relacionadas e onde não está presente a indústria ou negócio dentro
25
dessa área geográfica e os segmentos de mercado (segmentos estratégicos) dessa indústria. É a escolha
do negócio da organização.
Quadro n.02 - Estratégia, um guia de decisão
ONDE EM QUE BASE EM QUE DE QUE FORMA COMO

DIRECÇÃO
Area Global pelo Consolidação Desenvolvimento Guerrilha
geográfica baixo custo interno
Indústria Global pela Retirada Aquisições Isolamento
diferenciação
Segmento Focalização por Desenvolvimento Alianças Flanqueamento
baixo custo de produto
Focalização por Desenvolvimento Ataque frontal
diferenciação de mercado
Escolha do negócio:
A organização escolhe o seu negócio de forma a ser competitiva. Na analise das áreas geográficas
e dos negócios possíveis (compatíveis) e mais atractivos para actuar, há que escolher os segmentos
estratégicos.
A entrada em novos segmentos deve partir de uma análise estratégica apropriada e nunca da
intuição do momento. O sucesso de uma organização não reside na capacidade de "agarrar" as
oportunidades que surgem, mas antes, no discernimento de identificar e construir oportunidades várias e só
aceitar as "certas". A capacidade para dizer "não", é crítica para o sucesso de longo prazo da empresa.
Para analisar os segmentos estratégicos podemos socorrer-nos do Modelo de Michael Porter
sobre as cinco forças determinantes da rendibilidade ou atractividade de cada segmento. São elas:
a) Grau de rivalidade entre os concorrentes actualmente no segmento;
b) Poder negocial dos fornecedores do segmento;
c) Poder negocial dos clientes do segmento;
d) Ameaça de entrada de novos concorrentes;
e) Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Quanto ao primeiro aspecto, há que não confundir rivalidade com competitividade. Enquanto a
rivalidade tem como determinantes o crescimento do segmento (da industria), a relação dos custos
fixos/valor acrescentado, a sazonalidade e sobrecapacidade intermitente, a diferenciação de produtos, o
montante das despesas irreversíveis de investimento, a concentração e o equilíbrio, as barreiras à saída, as
26
necessidades de fundo de maneio, etc.12, a competitividade persegue o domínio dos factores críticos de
sucesso e, tem como determinantes os atrás expostos. Este ponto consiste na análise interna ao segmento,
às oportunidades e ameaças que lhe estão inerentes.
Os outros pontos são análises externas do segmento que evidenciam o valor actualmente
existente na actividade e as ameaças ou oportunidades futuras.
Assim, em primeiro lugar, há que identificar os segmentos estratégicos em que se está ou se
deseja actuar. Pode dizer-se, que pertencem ao mesmo segmento estratégico, negócios que sejam
influenciados pelos mesmos factores internos, que são os que determinam se a empresa sabe, e pode,
fazer o negócio e factores externos, que determinam as regras do negócio, a saber
• Factores internos: tecnologias, know-how, competências e recursos;
• Factores externos: fornecedores, concorrentes, clientes, meio em geral.
De uma forma mais simplista, pode dizer-se, que pertencem ao mesmo segmento estratégico os
negócios, para os quais, são exigidas as mesmas competências organizacionais e possuem os mesmos
factores críticos de sucesso.
Quanto às competências organizacionais, pode dizer-se que resultam de uma acção de conjunto
que agrega recursos materiais, pessoais, formas organizativas, capacidades técnicas e de gestão, dispostas
de forma ao melhor atingimento de objectivos bem definidos.
Os factores críticos de sucesso são uma variável exógena, que a empresa procura dominar, e
podem ser diagnosticados de duas formas: através duma análise ao que a empresa líder faz, melhor que as
restantes (tentando estabelecer assim uma relação causa-efeito); ou analisando os factores determinantes
da atractividade do segmento, detectando aqueles que são decisivos e que, sendo dominados pela
empresa, duma forma mais eficaz que os concorrentes, constituirão uma vantagem competitiva.
Após a identificação e análise dos segmentos estratégicos, deve a empresa definir o seu mercado
pertinente. Que é a área desse segmento (geralmente uma fatia e não a totalidade) em que a empresa tem
condições de possuir vantagem competitiva.
Pode, assim, escolher-se o(s) negócio(s), com base no conhecimento dos segmentos estratégicos.
Este segmentos para serem bem descritos devem conter (definir) quatro elementos:13 o produto ou serviço,
a necessidade servida (satisfeita), o tipo de cliente alvo e a área geográfica de actuação.
^2 Lopes dos Santos, 1993

13 Vasconcellos e Sá, 1993
27
2.4.2. Em que base

A base estratégica do negócio respeita ao compromisso de fundo, que a empresa pretende
assumir na condução do negócio. O modelo a utilizar pode ser o das "estratégias genéricas" de M. Porter
(figura n0 3). A empresa escolhe, assim, o seu posicionamento.
Escolha do posicionamento:
Pode posicionar-se segundo dois eixos; quanto ao nível de diferenciação do produto/serviço
oferecido (de nulo a grande) e quanto ao mercado alvo (de restrito a global). Escolhendo, assim, uma das
três estratégias genéricas: baixo custo, diferenciação ou focalização.
Quadro n.03 - Estratégias Genéricas
GLOBAL
BAIXO CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
QUANTO (VOLUME)
AO
MERCADO
FOCALIZAÇÃO
RESTRITO
NULO GRANDE
QUANTO AO NÍVEL DE
DIFERENCIAÇÃO
(Fonte: Estratégia e Competitividade)
A estratégia de baixo custo, também chamada de volume, é escolhida quando existe vantagem
competitiva com base nos custos e quando uma empresa tem um grande volume de mercado e se baseia
nas economias de escala que essa condição permite.
Mas, por baixo custo, deve entender-se, a capacidade de colocar no mercado produtos ou
serviços, a preços comparáveis aos dos concorrentes, mas obtidos a mais baixo custo, gerando por isso
lucros mais elevados.
28
As empresa que escolhem este posicionamento têm, geralmente, competências nas seguintes
áreas: produção, supervisão do trabalho, concepção dos produtos de moldes a facilitar a sua fabricação, um
sistema de distribuição eficaz e de baixo custo, um controlo de custos apertado, uma organização bem
estruturada, onde as responsabilidades estão bem definidas e um sistema de incentivos adequado (com
metas quantitativas). Devem, ainda, ter acesso fácil a capital para proceder a um investimento sustentado
(por exemplo, possuir um prazo médio de pagamento bastante superior ao prazo médio de recebimento).
Por diferenciação, entende-se a oferta de um produto ou serviço, percebido pelo mercado como
"único", proporcionando por isso a prática de um "premium price".
A diferenciação pode ser conseguida de várias formas: imagem de marca e design, tecnologia,
modelos, serviços a clientes, rede de distribuição e outras.
Com a estratégia de diferenciação consegue-se criar uma forte barreira a ataques rivais (pela
lealdade à marca) e diminuir o poder negocial dos clientes (por falta de alternativas por parte deste).
Com esta estratégia, procura-se atingir uma faixa de mercado mais pequena do que com a
estratégia anterior.
As competências necessárias são: uma forte capacidade ao nível do marketing, criatividade,
capacidade de investigação, reputação de qualidade e boa tradição no negócio, bem como uma forte
coordenação interdepartamental Marketing/l&D/Produção.
Finalmente, com a estratégia de focalização, pretende-se atingir uma parcela específica do
mercado quer por diferenciação, quer por baixo custo do produto ou serviço (ou por ambos).
O compromisso de fundo da empresa deve ser claro, embora a intensidade da estratégia genérica
seguida possa variar. Contudo, não é possível prosseguir simultaneamente mais de uma estratégia
genérica, a médio/longo prazo, sem que a empresa seja relegada para "performances" medíocres.
Esclarecidas as duas primeiras questões, negócio e posicionamento da empresa, pode dizer-se
que existem mais três "passos a dari1.
2.4.3. Em que direcção

É necessário relacionar a "performance" dos produtos ou serviços da empresa, com a evolução do
mercado actual e potencial, de forma a fixar uma direcção consistente para a companhia. Os mercados
estão em permanente evolução, pelo que, a tomada de qualquer decisão, no plano da direcção dos
negócios da companhia, necessita ajustar as suas capacidades internas à evolução provável do mercado ou
dos mercados a considerar.
Consolidação, retirada ou desenvolvimento de mercado traduzem direcções estratégicas nos
mercados e nos produtos existentes. Desenvolvimento de produto representa o lançamento de novos
produtos nos mercados actuais.
29
2.4.4. De que forma

0 passo seguinte é o estudo da forma como a empresa leva à prática os compromissos anteriores.
Ou seja, deve perguntar se tem capacidades e competências internas para o fazer sozinha, ou deve entrar
em alianças, ou fusões ou aquisições. Trata-se, pois, de escolher o método mais apropriado.
2.4.5. Como
Por último, mas não menos importante, trata-se de determinar a forma de "combate". Neste ponto
deve, também, ter-se em consideração a estrutura da actividade, o poder dos actuais e potenciais
competidores, a intersubstituibilidade entre produtos, a atractividade dos segmentos em análise e as
margens de comercialização.
O principio-base a seguir, para entrar num mercado, é o de se fazer uma "guerrilha". Nesta
tipologia estratégica, não se entra em concorrência com os "grandes". O negócio é suficientemente atractivo
para quem faz a "guerrilha", e razoavelmente pequeno para os "grandes".
Se não for possível fazer a "guerrilha", então, deve considerar-se a hipótese de concretizar um
"isolamento". Neste tipo de estratégia, o produto em causa não vai concorrer directamente com os
"grandes", embora, a necessidade que o produto satisfaz, seja a mesma. No médio/longo prazo, os
"grandes" irão responder, pelo que se deve negociar com menores margens de comercialização.
Não sendo possível "isolar", pode considerar-se a possibilidade de um "ataque de flanco". Neste
tipo de estratégia entra-se em concorrência directa com os "grandes". Deve, portanto, escolher-se uma área
geográfica, uma actividade, um segmento ou um produto onde, a presença dos "grandes", se faz sentir
duma forma fraca. Desta forma, minimiza-se as probabilidades duma retaliação. É evidente que, o segmento
a escolher para o "ataque de flanco", deve ser aquele, onde a empresa reúne mais pontos fortes em
factores críticos de sucesso.
Por fim, se nenhuma hipótese anterior for possível, pode considerar-se um "ataque frontal". Esta
opção requer um sofisticado grau de análise na detecção dos pontos fortes e fracos das empresas
competidoras. O ataque deve sempre recair onde a "vítima" é mais vulnerável. Nada será como dantes, pelo
que deve esperar-se sempre uma forte reacção. É fundamental que a empresa atacante tenha uma
capacidade financeira superior à visada.
30
O novo modelo de mudança e os novos desafios
3. O NOVO MODELO DE MUDANÇA E OS NOVOS DESAFIOS

"Quando escrita em chinês, a palavra «crise» compõe-se de
dois caracteres: um representa perigo e o outro representa
oportunidade".
John F. Kennedy
Estadista americano - 1917/1963.
0 modelo de planeamento, atrás descrito, é tanto mais eficaz quanto mais concentrado for o
segmento estratégico onde a empresa está a negociar. É, em sistemas concorrenciais de baixo custo
(volume) ou focalizadas com base nos custos, onde a diferenciação não revela grande importância (por
exemplo na industria cimenteira), que este tipo de planeamento se toma mais eficaz e rende maiores
benefícios.
Mas, no contexto estratégico actual, onde o planeta se tomou no mercado pertinente para, cada
vez um maior número de empresas, o modelo clássico de planeamento e o modelo simples de escolha do
posicionamento com base numa das estratégias genéricas é manifestamente insuficiente.
A mudança é uma evidencia. Empresas que foram excelentes já o não são porque rotinizaram
processos, empresas que emergiram e se adaptam continuamente tem sucesso, os clientes não tem os
mesmo gostos, os colaboradores são mais exigentes, a concorrência mais apertada, os prazos mais curtos.
Enfim, aquele contexto de aparente estabilidade já não existe, estamos num outro contexto que
recentemente se começou a denominar de "caos".
Devido a esta mudança, a competição está a tomar-se mais difícil de antecipar, acompanhar,
compreender e muito mais difícil combater. A competição, já não se reduz aos concorrentes tradicionais.
Actualmente, engloba tudo, qualquer pessoa ou organização que lhe roube o seu dinheiro e o seu cliente14.
Por isso, as salas de cinema competem com os clubes de vídeo e com a televisão por cabo, os serviços
postais dos correios competem com os telefones ou com o correio electrónico, as companhias de seguros
competem com os bancos e estes com outras instituições que fornecem produtos financeiros. Os autocarros
da rodoviária competem com os caminhos de ferro e estes com as companhias aéreas. Os jogos de
tabuleiro competem com os de vídeo e estes com os de computador. Os sumos competem com as cervejas
e estas com outras bebidas alcoólicas!
Tentar identificar quem são os concorrentes é, por vezes, tão difícil como descobrir quem está em
primeiro lugar. O maior concorrente pode ser o maior fornecedor ou mesmo o melhor cliente.
14
Michel Robert, 1993.
31
3.1. FACTORES DE MUDANÇA

Actualmente, e devido a toda esta turbulência, usando pura e simplesmente, o modelo atrás
descrito, pode ser perigoso para a empresa.
Mas quais os determinantes que estão directamente ligados a toda esta turbulência?
Pode dizer-se que existem três factores como mais importantes na mudança (figura n0 2):
• O factor tecnológico;
• O factor cliente;
• O factor pessoal.
A tecnologia deixou de ser estável no longo prazo, como o era antigamente, e passou a estar cada
vez mais acessível a qualquer concorrente.
O cliente passou a ter, e perceber, o seu poder de escolha, pelo que força a empresa a encontrar
continuamente melhores soluções para os seus problemas.
O pessoal passa a ser cada vez mais importante, na definição das estratégias, porque, cada vez
menos , o cliente procura o produto por si só. Este, muitas vezes, é escolhido, tendo em conta os actos do
pessoal da organização, a sua eficiência, atendimento, etc.
( CLIENTES )
MAIS / \ MAIS
INFORMAÇÃO / X AUTONOMIA
MAIS OFERTAS / MAIS OFERTAS
f MAIS
í TECNOLOGIAS ) COMODIDADE 1 PESSOAS )
\. y MAIS
^ — AUTONOMIA
(Fonte: Excelência Estratégica)
Figura n.02- Factores de Turbulência
32
É fundamental, para a empresa, reconhecer o seu triângulo dos factores que se inter-relacionam e
que criam uma dinâmica de evolução permanente e acelerada, para se armarem e poderem responder
competitivamente.
As economias de escala que caracterizam as estratégias de baixo custo, dão lugar às economias
de gama onde além da problemática dos custos, está também patente a questão da diferenciação de
produtos.
E, esta diferenciação, começa a ser habitual caracterizá-la em dois estágios distintos:
• A diferenciação "hard", feita através de qualidades (atributos) do produto e que é cada vez mais fácil de
imitar;
• A diferenciação "soft", realizada, com base no serviço intangível prestado ao cliente e, na qual,
indiscutivelmente, cada empresa será singular.
3.2. O DECLÍNIO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

"O plano que não pode ser mudado é um mau plano."
Públio Sírio
Filosofo romeno - 85/43 a.C.
O planeamento estratégico começou a ganhar inimigos quando se verificou que a dimensão dos
departamentos, por ele responsável, estava a ficar incontrolável e devido à crescente turbulência do meio.
Hoje têm, em relação às origens, uma menor amplitude temporal. Actualmente, os homens preferem falar
em atitude estratégica, cuja filosofia está mais orientada para factores qualitativos enquanto o planeamento
formal é mais "quantitativo".
O professor Igor Ansoff foi o primeiro "guru" a defender o conceito de atitude estratégica em
substituição de planeamento estratégico. Esta Atitude estratégica, exige do gestor atenção permanente às
mutações do meio envolvente, observação dos sinais de alerta e preparação para reagir após uma grande
surpresa. Como as empresas tendem a ficar presas aos acontecimentos passados, a organização ideal será
aquela que se adapta rapidamente. A flexibilidade das estruturas e das pessoas é, portanto, o grande
requisito.
Para estes, qualquer organização, grande ou pequena, deve desenvolver um pensamento
estratégico, avaliando continuamente o contexto, aproveitando as oportunidades e protegendo-se das
ameaças, escolhendo a estratégia em que tire mais partido dos seus pontos fortes, quando eles sejam
factores críticos de sucesso e, por isso, se traduzem em vantagens competitivas decisivas sobre a
concorrência. Esta atitude deve ser animada por uma visão, que seja partilhada e desenvolvida de forma
contínua e flexível. Ora, a rigidez e formalidade do planeamento estratégico, em que se separa a formulação
da implementação, conduz, por norma, a más decisões, e não desenvolve nem motiva os colaboradores.
33
Henry Mintzberg15 arrasa definitivamente a orientação, centralizada e analítica, que imperou nos
negócios até aos anos 80, diz: "...0 próprio termo planear é imbecil: tudo pode mudar amanhã... Enquanto
os dados quantitativos informam o intelecto, os qualitativos geram sabedoria. São difíceis de analisar, mas
indispensáveis à síntese - a chave para as opções estratégicas... A ênfase dos números favorece as
estratégias de liderança em custos que são mensuráveis, em relação às estratégias de diferenciação, cuja
ênfase vai para o design inovador, qualidade e outros aspectos dificilmente mensuráveis... Os bons
estrategos não são os que se abstraem dos detalhes diários, mas os que se envolvem neles, sendo
capazes, no entanto, de retirar as mensagens estratégicas desejáveis... Planeamento estratégico não é
pensamento estratégico, que envolve criação e criatividade. O planeamento é imobilista, dificulta as
mudanças organizacionais profundas, retira autonomia e, por isso motivação operacional."
Em França, surgiu recentemente um defensor de Prospectiva Estratégica - Michel Godet - que diz,
tratar-se de uma metodologia de antecipação para guiar a acção. Serve para agarrar o futuro em mão,
tentando dominá-lo, moldá-lo, e não sofrê-lo passivamente ou reactivamente. Para o autor, existem duas
atitudes: a da prè-actividade, que nos leva a antecipar e a prevenir, e a da pró-actividade, que nos
transforma em "conspiradores do futuro", gente voluntariosa, possuída de uma visão global e de um projecto
de longo prazo, mas também com os pés assentes na tenra, que age para provocar mudanças desejadas
"num futuro que está sempre por escreveri*.
3.3 VISÃO ESTRATÉGICA

"A sorte não faz nada que não tenha sido preparado antes."
Aléxis Tocqueville
Filosofo francês - 1805/1859.
Actualmente, fala-se, sobretudo, de Visão estratégica. E esta sobrepõe-se ao planeamento
estratégico, pela simples razão de que, a previsibilidade dos acontecimentos é manifestamente precária. A
visão estratégica preocupa-se com a restruturação estratégico-organizacional, que habilite a empresa a ter
controlo sobre os factores de incerteza e mudança. Enquanto que, o planeamento estratégico centra-se na
planificação, o mais quantificada possível, da adequação de recursos e competências às variáveis externas,
as quais necessitam de ser previstas com alguma razoabilidade.
Existem dois factores fundamentais que alteraram a competitividade: a informação e o acesso.
A informação faz, os cliente actuais, mais exigentes, porque mais bem informados sobre o seu
poder negocial, escolhem, duma forma "pensada", o produto que julgam satisfazer as suas necessidades.
Neste contexto, os clientes não compram produtos, compram soluções.
O acesso, porque todos os mercados, pequenos ou grandes, são hoje acessíveis à grande maioria
das empresas.
15 Mintzberg, 1993.
34
Estes factores tomam-se, assim, geradores de oportunidades estratégicas. Isto, obviamente, é

verdade, para as empresas que nào ficarem à espera da mudança para poderem adaptar-se, mas sim
aquelas que tiverem uma postura estratégica pró-activa, movendo-se para antecipar as mudanças. Criando
a própria mudança.
Nada será como antigamente. Senão, reflictamos nas palavras que Hervé Serieyx atribuiu a um
presidente japonês:
"Nós vamos ganhar e o Ocidente Industrial vai perder, e não há grande coisa que
vocês possam fazer sobre isso, porque as causas para a vossa derrota vivem bem dentro
de vocês. As vossas empresas estão construídas com base no modelo de Taylor. Pior
ainda, a vossa mentalidade também. Com os vossos quadros a pensarem enquanto os
trabalhadores executam é assim que vocês pensam que um negócio deve ser conduzido.
Para vocês, a essência da gestão é fazer passar as ideias das cabeças dos quadros para
os braços dos trabalhadores.
Nós estamos muito para além deste paradigma. Nós somos, pós-taylonstas. Nós
sabemos quão complexos e difíceis são os negócios nos dias de hoje, e que a
sobrevivência das empresas num ambiente crescentemente imprevisível, competitivo e
ligado ao perigo, é cada vez mais incerta e que a sua existência depende da mobilização,
dia a dia, de todos os gramas de inteligência".
As novas condições de competitividade, exigem novos modelos de estratégia para a Excelência,
que ajude a empresa a ter uma nova forma de estar e de actuar, de forma a poder evoluir no
posicionamento e a ser continuamente competitiva.
Pode afirmar-se que os dois pilares fundamentais dessa acção estratégica são:
• Visão. A via de garantir coesão e de definir orientações-guia para as decisões em toda a organização, é
criar, desenvolver e partilhar uma visão coerente e consistente da empresa e dos seus negócios. A
filosofia central que distingue estas empresas das tradicionais está bem sintetizada na seguinte frase:
"Os planificadores perguntam: - como é que será o próximo ano? Pelo contrário, os vencedores
perguntam: - o que é que nós devemos fazer de forma diferente?"16
• Inovação. Toda a empresa deve ser "empurrada" e incentivada no sentido de se submeter a pressões de
inovação. Para isso a empresa conta com duas fontes únicas e valiosas - os clientes e o seu pessoal.
A visão é o "para onde" a organização tende. A definição da Visão Estratégica, como guia que
permita orientar as escolhas que a organização vai fazer para o futuro, habilita a empresa a responder a
algumas questões chave, como:
16 Frase retirada do artigo de Prahalad and Hamel, "Stralegic Intent", publicado na Harvard Business Review, em
Maio/Junho de 1989.
35
• Quais são os objectivos ou as tendências de desenvolvimento das actividades futuras?

• Quais serão os tipos de mercados e as gamas de produtos a manter ou não?
• Quais serão as prioridades futuras e quais são as combinações de produtos e mercados que
correspondem ao campo de acção definido?
• Quais são os factores chave a implementar para atingir os objectivos definidos pela visão estratégica?
• Que implica essa visão no que concerne às previsões de crescimento de resultados?
Como refere F. Lopes dos Santos17, a trilogia visão/coesão/posicionamento, enquanto sistema de
preocupação estratégica é talvez considerada por cada um dos autores (Tom Peters, Henry Mintzberg e
Kenichi Ohmae) como o vértice ou agente principal para o sucesso dos tempos actuais.
3.3.1. Bonzai tecnológico como ajuda na busca de oportunidades

Para ajudar a compreender, com maior clareza, os componentes do negócio da empresa e
evidenciar as competências necessárias a cada uma das fases, os japoneses, inventaram uma metodologia
de análise baseada no "Bonzai Tecnológico" (figura n0 3).
O negócio é assim analisado em quatro grandes fases:
1. Competências comerciais;
2. Know-how industrial;
3. Definição do negócio a partir da integração das competências comerciais, industriais e genéricas;
4. Competências em tecnologias genéricas.
Para a definição a jusante do negócio, determina-se as competências necessárias para
determinado segmento produto-mercado e decompõe-se os tipos de know how industrial requeridos para a
produção dos vários produtos ou serviços a oferecer nesse segmento.
A montante, o negócio requer o domínio de competências tecnológicas genéricas, que constituem
a base do desenvolvimento das acções industriais e comerciais.
!? Revista Executivc Digest, 1.
36
Figura n."2 - Bonzai Tecnológico
PRODUTOS
MARCADOS KNOW-HOW
COMPETÊNCIAS INDUSTRIAL
COMERCIAIS
CTO
^lO O
o
o
o
o
o o
INTEGRAÇÃO DAS
COMPETÊNCIAS
COMERCIAIS E
INDUSTRIAIS COM AS
TENOLOGIAS
GENÉRICAS DEFININDO
O NEGÓCIO ESPECIALIZAÇÃO
DOMINANDO
OS CUSTOS
COMPETÊNCIAS NAS
TECNOLOGIAS
GENÉRICAS
(Fonte: Excelência Estratégica)
A definição do negócio resulta, então, da integração das competências comerciais, industriais e

know-how a jusante com as competências tecnológicas genéricas a montante.
Este modelo toma mais fácil a identificação das "verdadeiras" oportunidades para a empresa e,
permite uma grande flexibilidade estratégica habilitando-a a responder a cada oportunidade com as
competências e estruturas adequadas. Ajuda ainda a empresa a detectar as ameaças tecnológicas, quer
das tecnologias genéricas quer das de processo, possibilitando, assim, uma constante adaptação ao meio
envolvente.
37
Estratégias com vista à excelência
4. ESTRATÉGIAS COM VISTA À EXCELÊNCIA

Assim, definindo o negócio, estando sempre atento às oportunidades e ameaças, as empresas,
para dar uma resposta eficaz ao novo contexto competitivo, tomam novos rumos adoptando estratégias que
visam a Excelência.
Existem cinco variáveis que estas empresas tentam "controlar": clientes, inovação, pessoas,
liderança e controlo.
4.1. O CLIENTE COMO CENTRO DA ESTRATÉGIA

"O consumidor é o elo mais fraco da economia. E nenhuma
corrente pode ser mais forte do que o seu elo mais fraco."
Henry Ford
Industrial americano - 1863/1947.
Existe uma obsessão pelos clientes. Do Marketing de Massa, dos anos 60, passou-se para o
Marketing de Diferenciação, nos anos 70, posteriormente para o Marketing de Nicho, nos anos 80 e,
actualmente, nos anos 90, estamos perante o Marketing Cliente a Cliente.
A empresa preocupa-se em criar valor percebido para o cliente, conforme se conclui dum inquérito
efectuado em Abril de 1995 a 6308 empresas norte americanas18, procurando assim uma postura de
especialização, criação de nichos e diferenciação.
A estratégia é orientada a um determinado cliente com o objectivo de que ele, por fazer parte do
segmento alvo, escolha o produto que a empresa lhe oferece.
Ao penetrar no segmento alvo, a "estratégia" do lado da oferta, transforma-se ou traduz-se numa
"interpretação" ou "percepção" do lado da procura. Por isso, o problema estratégico actual, consiste na
apresentação competitiva entre percepções do cliente, e não entre produtos tangíveis das empresas
concorrentes.
O cliente constrói uma interpretação do produto e da empresa. É uma determinada configuração
entre os diversos atributos que percebe. A percepção, o conjunto percebido de cada produto, não é
integrada, portanto, pelos atributos "dados" pela empresa ao produto, mas pela interpretação dos atributos
percebidos realizada pelo cliente, conscientemente ou não.
Cada produto (marca) é, então, um conjunto percebido ou uma estrutura de atributos que "significa"
algo para o cliente. Dois produtos diferenciam-se entre si quando os conjuntos percebidos "significam"
coisas diferentes ou quando o cliente percebe um ou mais atributos diferenciadores nas suas estruturas.
Cada conjunto percebido é comparado pelo cliente. Não directamente com produtos concorrentes,
mas com uma estrutura ideal de atributos. Essa estrutura ideal é uma "representação" de atributos que, para
1
8 Anexo 1.
38
o cliente, significa a configuração que considera óptima para satisfazer o seu desejo. A isso chama-se o
conjunto esperado. É o produto ideal.
Para ser escolhido o produto de determinada empresa, conjunto percebido, deve significar para o
cliente a configuração de atributos o mais próxima possível com o conjunto esperado.
Assim, acrescentar valor para o cliente, é aproximar o produto do seu produto ideal.
Para essa aproximação, as empresa procuram:
• A alta qualidade na percepção do cliente;
• Atendimento superior;
• Forte ligação ao cliente;
• Perspectiva internacionalista;
• Singularidade.
4.2. IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO

Uma outra questão chave é a inovação. Esta deve ser constante e em todas as áreas da empresa,
mas é decisivo que, tenha como filosofia subjacente um entendimento de que, a missão de empresa é servir
o cliente, através de soluções globais e, portanto, agindo como intermediária para a busca dessas soluções.
Toda a pesquisa, desenvolvimento e inovação tem um só fim: gerar aquilo que o cliente quer.
4.3. O ELEMENTO HUMANO

A flexibilidade, base das estratégias de excelência, consegue-se, sobretudo, através das pessoas.
A garantia do sucesso tem-se, através do comprometimento puro das pessoas. Todas devem estar
envolvidas nos objectivos da empresa e a estrutura deve ser simplificada (esta existe para apoiar o Trabalho
de campo" e não o contrário).
Ao contrário da visão clássica, as empresas de sucesso têm aligeirado as suas estruturas, usando
a Pirâmide Invertida (figura n0 4) como principio básico de organização, complementando-a com o modelo
OXEAMME de Claude Zarrouk.
39
Figura n0 4 - Pirâmide Invertida
Este modelo, considera que uma

empresa só tem sentido, devido à existência de CLIENTES
dois tipos de cliente: - os clientes externos e os PESSOAL DE VENDAS E DE APOIO ÀS

VENDAS
clientes internos.
Os clientes (externos) são a razão de ser
duma empresa, pelo que no topo desta pirâmide
está o pessoal (clientes internos) que lida
directamente com O CLIENTE, estando no fundo
da pirâmide a gestão de topo. O papel desta é
efectivamente apoiar as pessoa do topo, que estão
em contacto com o CLIENTE.
Os cliente internos são as pessoas que
trabalham na empresa e que constituem os principais (Fonte: Estratégia e Competitividade)
agentes para o sucesso junto dos clientes externos. Sendo assim, os cliente internos têm de ser
cuidadosamente atraídos, mantidos e apoiados pela estrutura, que assume a forma de pirâmide invertida, e
através de uma política cuidada de Marketing In, constituída pelo mesmo mix do Marketing Out (product,
place, promotion, price), embora revestindo formas de aplicação adequadas ao cliente In. A contrapartida
será o preço que o cliente In se dispõe a pagar, composto pela produtividade, motivação, fidelidade,
feedback activo e promoção da empresa num processo de Marketing de boca em boca.
A relevância do modelo não se restringe aos princípios enunciados, mas vai mais além, apontando
que os órgãos e pessoas que compõem a estrutura da empresa só terão razão de existir se estiverem
ligados aos clientes in e out, sendo redundantes todos os restantes elementos.
A consequência da aplicação do modelo leva a uma predisposição para a qualidade em todas as
pessoas e departamentos da empresa, uma vez que, mesmo internamente, todos os elementos, quer sejam
pessoas, quer sejam órgãos, quer sejam departamentos, são entendidos como clientes uns dos outros,
constituindo canais de intermediários para o cliente Out.
4.4. LIDERANÇA PARA A MUDANÇA

Outra palavra chave é liderança. Liderança para a mudança constante porque, paradoxalmente,
deve criar-se estabilidade interna para incentivar a busca da mudança constante.
Ao contrário dos axiomas propostos pela gestão clássica, onde a burocracia (Max Weber) gerava a
estabilidade interna, tudo estava previsto e portanto havia uma aversão à mudança, Tom Peters, no seu
40
livro Thriving on Chãos", aponta exactamente o contrário com alguns paradoxos, dando a indicação qu^ttó
de uma forma estável se pode partir para a mudança, e que esta é necessária:. Eis alguns: $
• A uma menor estabilidade do ambiente é necessário responder com uma maior estabilidade de metas e"
empregos:
• Maior qualidade consegue-se com menos supervisores;
• Alta qualidade gera custos mais baixos;
• O sucesso virá para aqueles que amarem o Caos - a Mudança constante - e não para os que tentarem
eliminá-lo.
4.5. O NOVO CONTROLO

Finalmente, o controlo. Os complexos sistemas de medida baseados na contabilidade de custos
começam a estar ultrapassados dando, assim, lugar à medição daquilo que é importante para a geração de
receitas.
Deve medir-se só aquilo que é importante. Neste contexto, Tom Peters, aponta um painel
exemplificativo daquilo que deve ser medido, por ser realmente importante:
• Atenção ao cliente:
0
Número de diferenciadores criados;
0
Custo da má qualidade;
0
Avaliação dos fornecedores com base na qualidade;
0
Qualidade relativa percebida pelo cliente;
0
Avaliação dos atributos intangíveis pelo cliente;
0
Velocidade de reacção às necessidades do cliente;
0
Clientes cobertos por conexões fortes;
0
Clientes visitados por semana pelo Top;
0
Visitas dos clientes à empresa;
0
Visitas às instalações dos clientes pelos executivos;
0
Taxa de crescimento da força de vendas;
0
Qualidade da força de vendas.
• Inovação:
0
Número de pequenos começos;
0
Percentagem de tempo/orçamento dedicados;
0
Número de testes piloto;
0
Número de ideias inspiradas nos concorrentes;
0
Percentagem do orçamento para o Marketing de boca em boca;
0
Número de prémios aos inovadores;
41
0
Número de prémios a fracassos interessantes;
0
Percentagem de vendas oriundas de novos produtos.
• Equipas (pessoas):
0
Percentagem de pessoas em configurações de equipas;
0
Número de actos de reconhecimento de mérito;
0
Tempo/orçamento dedicado ao aperfeiçoamento de qualificações;
0
Percentagem da remuneração total vinda de lucros ou de prémios de reconhecimento;
0
Número de actos de redução de barreiras na estrutura;
0
Número de regulamentos, humilhantes ou debilitantes, abandonados.
• Liderança:
0
Tempo dedicado à mais alta prioridade:
0
Percentagem de tempo fora do gabinete;
0
Percentagem do tempo com cliente e com a linha da frente;
0
Indicador linha/staff em pessoas e remunerações;
0
Volume de coisas mudadas;
0
Avaliação formal de cada pessoa de acordo com as mudanças efectuadas.
42
Factores críticos de sucesso
5. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Todos estes factores são relevantes para o sucesso da organização. Mas, e as outras variáveis?
Parafraseando George Orwell,19 todas as tarefas variáveis são igualmente importantes para o bom
desempenho, mas há umas mais importantes que outras.
E, quais são essas variáveis?
Os factores críticos de sucesso.
É importante notar que os factores críticos de sucesso são completamente exógenos à
organização, são algo que pertence a uma actividade (culturais, desportivas ou de negócio). Por exemplo,
no salto em altura, um dos factores críticos de sucesso é a altura dos atletas.
Os factores críticos de sucesso são os processos, meios ou pessoas que permitam alcançar o
sucesso numa determinada indústria, produzir a custos mais baixos ou fazer melhor que os seus
concorrentes.
Os factores críticos de sucesso são, portanto, aqueles que , se dominados pela empresa,
constituirão vantagem competitiva.
No nosso meio negocial, a Telecel, desde o seu lançamento em 1992, identificou os seguintes
factores críticos de sucesso na indústria das telecomunicações móveis, para poder actuar positivamente
como um operador global no mercado português:20
• Cobertura - Uma rede de âmbito nacional em contínuo reforço e expansão, com capacidade para
suportar elevados níveis de tráfego e assegurando altos padrões de qualidade das comunicações;
• Serviço de apoio a clientes - Todo o seu sistema foi concebido e posto em prática na perspectiva de
apoiar o cliente 24 horas por dia.
• Inovação em Marketing - Criou forte competências centrais na área de Marketing, com o objectivo de
rapidamente avaliar a evolução do mercado, identificar as possibilidades de segmentação e definir os
produtos/serviços, pianos tarifários, canais de distribuição e os planos de comunicação adequados a
cada segmento.
A Telecel tomou-se, desde o final de 1994, líder do mercado das telecomunicações móveis
celulares.
A Deloitte & Touche elaborou um estudo21, onde identificou 10 factores críticos de sucesso para os
próximos três anos (quadro n0 4). Responderam empresas dos Estados Unidos e Canadá, Europa e Japão.
George Orwell, pseudónimo do escritor inglês Eric Artur Blair (1903-1950).

20 In Revista Exame n.0 92.
21 Fonte: Vision in Manufacturing: Planning for the Future, (1995).
43
Quadro n."4 - Factores Críticos de Sucesso
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO (%) | PROGRAMAS DE MELHORIA PARA O FUTURO (%)

ESTADOS UNIDOS E CANADÁ
Qualidade apreendida 97 Aumento das responsabilidades dos funcionários 81
Confiança no tempo de entrega 95 Melhoria da qualidade dos vendedores 79
Melhoria das relações com os clientes 95 Equipas de trabalho 75
Confiança nos produtos 94 Melhoria em todas as fases de produção 74
Tratamento atempado das reclamações 94 Controlo estatístico da qualidade 72
Produtos com elevado desempenho 90
Respeito pela qualidade 89
Produtos de maior valor 88
Produtos inovadores 88
Cumprimento dos prazos de produção 88
EUROPA
Confiança nos produtos 100 Aumento das responsabilidades dos funcionários 86
Respeito pela qualidade 100 Controlo estatístico da qualidade 81
Tratamento atempado das reclamações 97 Melhoria em todas as fases da produção 81
Confiança no tempo de entrega 93 Simplificação dos produtos 81
Melhoria das relações com os clientes 93 Melhoria das qualidades dos vendedores 79
Frequência dos contactos com os clientes 93
Durabilidade dos produtos 93
Qualidade apreendida 89
Tempos de entrega 86
Força de vendas com elevados 86
conhecimentos
JAPÃO
Produtos inovadores 95 Peças/componentes estandardizados 86
Produtos de maior valor 94 Melhoria em todas as fase de produção 81
Tratamento atempado das reclamações 93 Círculos de qualidade 81
Confiança nos produtos 93 Estratégia de produção 81
Produtos com elevada l&D 92 Prazos de entrega das encomendas 79
Produtos com elevado desempenho 91
Qualidade apreendida 90
Prazos de produção 89
Introdução rápida de produtos 86
Confiança nos tempo de entrega 85
(Fonte: Vision in Manufacturing: Planningfor the future, estudo da Deloitte & Touche LLP)
44
5.1. A QUALIDADE COMO FACTOR CRÍTICO DE SUCESSO

A qualidade continuará a ser da maior importância para o sucesso futuro das empresa no futuro.
No entanto, os industriais japoneses liderarão os competidores globais através da redefinição deste
conceito. A maior ênfase será atribuída às dimensões mais simples da qualidade, nomeadamente das
características dos produtos e à melhoria da sua estética, de acordo com as conclusões do mesmo estudo.
A identificação dos factores críticos de sucesso e o seu domínio toma-se, assim, muito importante
para o sucesso das organizações.
Como já foi referido atrás, quando uma organização detém esses factores tem grande
probabilidade de conseguir uma vantagem competitiva que a encaminhará para o sucesso a longo prazo,
desde que:
• Essa vantagem seja real, o que implica basear-se em factores realmente existentes;
• Faça perceber essa vantagem competitiva, interna e externamente, o que implica uma dinâmica clara,
fluente e continuada de informação in e out;
• Essa vantagem competitiva seja sustentável, isto é desde que os factores que conduzem ao sucesso,
sejam garantidos a longo prazo como internos à empresa;
• Seja defensável, o que significa que não é facilmente copiável e, portanto, manter-se-á
"permanentemente" como vantagem competitiva.
Mas, no contexto actual existirá alguma coisa que não seja imitável no médio prazo? Não.
Então para se ganhar e garantir a vantagem competitiva no mundo actual há que posicionar e gerir
a empresa de tal modo que ela seja flexível e esteja apta a garantir prazos, a inovar, a baixar custos e a
garantir qualidade.
Podemos, então, dizer que a forma de criar a manter vantagem competitiva é uma conjugação das
cinco factores (custo, qualidade, prazo de entrega, inovação e flexibilidade), desde que reais, percebidos e
sustentáveis, de forma a medir o seu impacte em indicadores de avaliação de desempenho. Eventualmente
podemos desenhar um esquema conforme a figura n0 5.
45
Figura n."5 - A Vantagem Competitiva
Prazo
Quota Mercado
Custo
C
Produtividade
Qualidade
\ Rentabilidade
Flexibilidade
C
Inovação
(Fonte: Competitividade Organizacional)
Poderemos então afirmar que a Qualidade é uma Vantagem Competitiva?

Vejamos, então, nos capítulos seguintes, o que foi e o que é a Qualidade para responder a esta
pergunta.
46
A Qualidade
CAP. II - A EVOLUÇÃO DO CONCEITO -
QUALIDADE
1. A QUALIDADE
1.1. O QUE É A QUALIDADE

A Qualidade pode ser muitas coisas, pode ser luxo, fiabilidade, poupança de tempo, etc. A
Qualidade é algo para competir com. Neste sentido, a Qualidade pode ser usada como um guia que nos
indica a situação do nosso negócio. A Qualidade toma-se, assim, numa variável que se tenta
constantemente melhorar.
Desde logo, a Qualidade tem diferentes definições conforme o ponto de vista do produtor ou do
cliente. Se para o primeiro, Qualidade, significa conformidade com as especificações. A Qualidade é medida
pela aproximação aos standards definidos para cada produto ou serviço. Para o segundo, o cliente,
Qualidade significa "valor" ou aptidão ao uso ou como o produto ou serviço serve para aquilo que foi criado a
um preço justo. Portanto, se Qualidade para o produtor é algo objectivo, mensurável, para o cliente é algo
que tem a ver com aspectos psicológicos e subjectivos.
A sua definição pela International Organisation for Standardisation (ISO) é "A Qualidade é a
totalidade de propriedades ou características de um produto ou serviço que lhe conferem a possibilidade de
satisfazer as necessidades expressas ou implícitas de um cliente".
Por razões históricas, a população, em geral, tende a associar Qualidade com produtos e serviços
e seus defeitos. Claro que isto também é Qualidade, mas numa visão muito restrita. Implica a detecção de
problemas e a descoberta dos processos para os resolver.
A Qualidade que realmente interessa estudar, neste âmbito, é aquela que abarca tudo o que é
necessário fazer para satisfazer os clientes. Não é apenas controlo de Qualidade, mas sim melhorias da
Qualidade. Desta forma, a Qualidade, é vista como um esforço contínuo para impressionares clientes.
É evidente que estamos a falar da Qualidade apropriada. Por exemplo, um relógio Rolex é um
produto de Qualidade, mas um Swatch também o é - ambos respondem a necessidades dos clientes,
embora essas necessidades sejam diferentes. Ambos mostram o tempo com precisão. Um é um artigo de
luxo o outro é uma moda. São vendidos nos extremos da faixa de preços e ambos têm bastante sucesso.
Isto deve-se à relação Qualidade / preço, tendo em vista a satisfação das necessidades dos diferentes
clientes. Não seria correcto fazer um Swatch com inemstações a ouro porque era uma característica
excessiva e não pretendida pelo cliente, logo teria uma Qualidade não apropriada para os potenciais
clientes.
47
A Qualidade numa perspectiva histórica
2. A QUALIDADE NUMA PERSPECTIVA HISTÓRICA
2.1. O APARECIMENTO E A EVOLUÇÃO DO CONCEITO

A procura da qualidade não apareceu num momento preciso da história. É um elemento
fundamental do comportamento do homem, que se foi desenvolvendo em função de circunstâncias e
necessidades.
O mais antigo documento que menciona a qualidade é o primeiro livro da Bíblia, a Génese, que
relata a criação do mundo em seis dias. No final de cada dia. logo que Deus terminava a sua obra, o texto
Bíblico precisa que Deus via que "aquilo" estava conforme. Verificava, portanto, uma conformidade. É o
início do domínio da qualidade.
Se recuarmos até à origem das civilizações, a história ensina-nos que os profissionais da qualidade
iniciam a sua actividade desde que existe um poder centralizado, dirigido por chefes de tribo, reis ou faraós.
Esses primeiros "inspectores" tinham o mesmo tipo de poder que os de hoje. Para trabalhar eles elaboram
as primeiras especificações, o que lhes permitia aceitar ou recusar os produtos que lhes eram
apresentados.
A qualidade e a fiabilidade são tomadas em linha de conta desde o início da história do Homem.
Em 2150 a. C. a qualidade na construção das casa é descrita no código de Hamurabi; o Cap. CCXXIX,
precisa que "... se um mação construir uma casa e se ela não for suficientemente sólida, cair e matar os
seus ocupantes, o mação deverá ser morto."
Os fenícios tinham um método de acção correctiva mais expedito que os de hoje. Quando as
violações aos padrões de qualidade se tomavam repetitivas, os inspectores eliminavam todas as
possibilidades de reprodução dos defeitos, cortando simplesmente a mão aos indivíduos que tinham
realizado um produto que não estava conforme.
O sistema qualidade, desde a origem, reporta-se ao mais alto nível do poder e dispõe de meios
para fazer aplicar as especificações, desde os inspectores aos meios mais coercivos.
Muitos trabalhos de inspecção eram mais perigosos que os de hoje, veja-se por exemplo o papel
que era dado aos provadores ou controladores de qualidade da comida de reis e faraós.
O mais velho tratado, que se apresenta como guia da qualidade, foi descoberto no Egipto, no
túmulo de Rekh-Mi-Re em Tebas e remonta a 1450 a. C. Este tratado mostra-nos como um inspector
egípcio pode verificar a perpendicularidade dum bloco de pedra com a ajuda de uma corda, debaixo do
olhar dum pedreiro. É interessante notar que na América Central, os Aztecas procediam da mesma forma.
Percorramos rapidamente alguns séculos para pararmos na Idade média. Naquela época
dispunha-se de um sistema que desenvolveu bastante bem o domínio da qualidade; a corporação editava
regras e ao mesmo tempo um sistema de formação e controlo que garantissem ao cliente a conformidade
dos produtos que lhe oferecia. Este sistema permitiu um desenvolvimento importante da economia. Foi,
48
entretanto, um travão ao progresso, o que o condenou definitivamente. Com efeito, as reg

corporações proibiam os melhoramentos e, se o operário fizesse uma obra-prima, esta tinha a obrig
estar dentro dos parâmetros e normas preestabelecidas.
Com o início da indústria, há 400 anos, logo que foram criadas as fábricas de têxteis, a siderurgia e
a fabricação do papel, a função qualidade foi deixada para trás; os operários não estavam mais em contacto
com o cliente, e a medida de satisfação integrada no processo de fabricação não existiu mais. Ao contrário
de antigamente, o operário diante da produção em série deixa de se sentir proprietário e principal
responsável do objecto produzido.
2.1.1. O desenvolvimento da Qualidade nos EM.A,

Nos Estados Unidos, Henry Ford aplicou, em larga escala, na sua companhia Ford Motor Co.,
criada em 1907, os princípios de Taylor. Através da superespecialização reduziu os custos e com a
inspecção (separando os produtos bons dos maus) aumentou a qualidade.
O director da fábrica cedo se apercebeu que era mais grave não produzir as quantidades
estipuladas do que produzi-las com defeitos (podiam passar despercebidos!), pelo que, a primeira
preocupação era a quantidade e só depois vinha a qualidade. Só a partir de 1910 houve alguma inversão
com a separação da função controlo da função produção.
Nos anos 20, a Western Electric, após instalar um novo tipo de central telefónica, debate-se com
multivariados defeitos pelo que o trabalho dos inspectores passa a ser mais importante do que o dos
próprios trabalhadores. Para resolver este problema cria um departamento de qualidade. Nesse
departamento, George Edwards, separa a função qualidade da fabricação e fà-la depender directamente da
gestão, ficando mais ligada aos departamentos de l&D. E Walter Shewhart introduz a estatística como meio
de fiscalização/medição da qualidade.
O principio de Pareto, classificação dos defeitos segundo a sua gravidade, é desenvolvido nos
anos 30 por Waldo Vezlau e Joseph Talacko.
É, em 1942, que a estatística ganha grande importância, quando, por ordem do ministério da
guerra, os Laboratórios Bell a utilizam e difundem os seus métodos nas fábricas de armamento, sendo certo
que o resultado da guerra do Pacífico depende, em grande parte, da qualidade de fabricação do
armamento.
Entre 1941 e 1944, H. Dodge e H. Roming da Bell System colocam a funcionar tabelas de aferição
simplificadas, permitíndo, aos não-estatísticos, constmírem planos de aferição.
Em 1950, Feigenbaum publica, no jornal do Instituto dos Engenheiros Electrotécnicos, o seu
primeiro artigo intitulado "Quality as a Management", que descreve o resultado das experiências de
desenvolvimento da qualidade nas diferentes direcções da General Electric, primeira aplicação do Controlo
da Qualidade Total (em inglês Total Quality Contro! - TQC). A partir de 1956, Feigenbaum passa a ser o
49
primeiro "experf em qualidade a ter responsabilidades importantes numa empresa, a GE. A partir dessa
data as suas intervenções são seguidas de perto pelos japoneses.
Além de Feigenbaum, mais dois homens se começam a distinguir no domínio da qualidade nos
anos 40; Edwards Deming e J. M. Juran, ambos discípulos de Shewhart.
Deming participou por duas vezes num estudo económico no Japão e, porque a sua presença não
passou despercebida, foi convidado, em Julho de 1950, a dar formação aos principais lideres empresariais
nipónicos. Somente trinta anos mais tarde, em 1980, através duma reportagem televisiva sobre a sua acção
no Japão, difundida nos EUA, é que se toma célebre no seu próprio país.
Juran participou com Deming na redacção de documentos de controlo estatístico e no famoso
programa de formação no domínio da qualidade. Em 1951, publicou o seu primeiro livro "Quality Contro!
Handbook" e, em 1954, é convidado, no Japão, para completar a formação ministrada por Deming.
Até ao início dos anos 60, a qualidade é do domínio da gestão e sobretudo dos engenheiros. O
homem comum da empresa é somente um factor, não tem responsabilidade na obtenção da qualidade.
Em 1961, Philip B. Crosby lança o conceito "zero defeitos". E porque, após os primeiros ensaios
espaciais, se chega à conclusão que os principais defeitos provêm quase exclusivamente de erros
humanos, é sobre o homem que se devem concentrar os esforços.
A ITT, em 1966, com Crosby a liderar, responsabiliza os operários pela qualidade das operações
que lhes estão confiadas, suprimindo diversos controlos e incutindo o espírito de "fazer bem à primeira vez".
A partir de 1967 várias empresas lançam, com sucesso, o programa "Zero Defeitos".
Após a crise do petróleo de 1973, a indústria americana mostra as suas debilidades e, pela
primeira vez, as empresa japonesas ameaçam as empresa americanas. A qualidade e a fiabilidade dos
automóveis e televisores fabricados no Japão são nitidamente superiores às dos produtos americanos.
Os consumidores começam a modificar os seus critérios de escolha na compra de um produto.
No início, a fraqueza da indústria americana face à sua concorrente japonesa era explicada,
sobretudo, por causas externas, como cultura e modo de vida. Mas, estes argumentos são contrariados
quando uma empresa japonesa consegue obter os mesmos resultados em qualidade que obteria no Japão
trabalhando nos EUA com americanos.
Este choque para a gestão americana faz com que os métodos sejam repensados. O papel do
homem na empresa tem de ser mudado. As pirâmides hierárquicas esbatem-se. Os programas de
médio/longo prazo de melhoramento são desenvolvidos em todos os mecanismos das empresas.
2,1.2, O movimento da Qualidade no Japão

Logo após a II Guerra Mundial, o novo "administrador" do Japão, o general americano Douglas
MacArthur, teve duas preocupações importantes: decidir, se deveria ou não, manter à frente das empresas
os antigos dirigentes que, de alguma forma, contribuíram para a militarização do regime nipónico e no seu
50
falhanço; e fomentar as telecomunicações, meio decisivo para o relançamento económico, mas também um
instrumento do domínio americano sobre o Japão.
Em relação aos dirigentes, a sua substituição poderia facilitar o dinamismo e a revitalização da
economia mas haveria, certamente, uma perda de experiência não declinável para uma indústria já por sl
desorganizada.
A solução encontrada foi a de escolher novos gestores, com espírito inovativo, para liderar a
mudança. Presidiram na constituição das equipas dirigentes das empresas americanas e foram a chave do
seu sucesso.
A indústria japonesa do pós-guena, liderada por uma nova equipa, encontrava-se assim totalmente
aberta a novas ideias.
Em relação às telecomunicações, criou-se um organismo cuja missão seria aconselhar os
fabricantes de componentes telefónicos. Estes conselhos foram dados através de formação, que se pode
considerar como a primeira acção de introduzir a qualidade no Japão. Foi desta formação que saíram os
pioneiros da qualidade no Oriente; B. Inoué (Sumito Electric), T. Kato (Mitsubishi), K. Kwake (Fumhawa), K.
Kobayashi (Nippon Electric) e E. Nishibori (Nippon Telegraph & Telephone).
Os responsáveis pela formação, C. Protzman e H. Sarasohn, deram grande ênfase, e foram
originais, quanto às relações humanas, dizendo que "...a principal obrigação de um líder é dar confiança
aqueles que lhe estão subordinados e respeitá-los..." pelo que, a maior parte do que virá a ser considerado
como uma particularidade da gestão japonesa, estava já contida nos seus cursos.
Kato e Inoué foram então escolhidos para "espalhar" por toda a indústria e por todo o Japão " a
palavra da qualidade". Até 1974, cinco mil e cem dirigentes já tinham assistido a seminários.
Em 1949, é organizado um curso de 6 meses sobre qualidade. Em 1950, Deming aceita o convite
da JUSE (Japonese Union of Scientists and Engineers) e lecciona um curso de 8 dias, sublinhando a
importância das estatísticas. No ano seguinte foi criado o Prémio Deming. Em 1954, é a vez de Juran ser
convidado para protagonizar a necessidade de ruptura no processo de melhoramento da qualidade.
No início dos anos 60, a tónica é colocada no desenvolvimento da qualidade noutros sectores da
empresa - Marketing, l&D. Vendas, Pessoal - sendo o exemplo dado pela Sumitomo Electric Industries
(vencedora do prémio Deming em 1961).
No início, a divulgação da qualidade fez-se de duas formas: a partir de 1956 até 1962, a rádio
emite um programa semanal para os quadros das empresas e, a partir de 1962, a JUSE publica uma revista
mensal dirigida aos contramestres e edita um manual de Kaom Ishikawa, que teve uma venda de 200 mil
exemplares.
51
Em Maio de 62, é registado o primeiro Círculo de Qualidade (CQ). Após vinte anos existiam
148.106 CQ agrupando 1.305.780 membros. Todo este movimento se deve a um homem que dedicou a sua
vida à qualidade - Kaoru Ishikawa.
2.1.3. O movimento da Qualidade na Europa

Na Europa, a qualidade teve o seu desenvolvimento, até aos anos 70, sobretudo em dois países:
França e Inglaterra. Estendendo-se, a partir desta década, aos restantes países, fazendo um percurso de
Norte para Sul.
Em França, até ao final dos anos 40, fabricava-se produtos de elevada performance não havendo
grande preocupação com os custos, devido à política proteccionista para o seu mercado e das suas
colónias.
Em 1950 é criado, pelo governo, um gabinete de produtividade para gerir os dinheiros vindos
através do plano Marshall.
O professor Darmois, da faculdade de ciências de Paris, vendo a necessidade de colocar as
estatísticas ao serviço das empresas, começou a formar engenheiros e técnicos nesse sentido.
Reduzir o refugo e os stocks, reduzir os "incidentes" com os clientes e aplicar a aferição nas
relações clientes-fomecedores, são os primeiros trabalhos levados a cabo nas sociedades mais
desenvolvidas entre 1950 e 1955.
O primeiro seminário, acerca destes assuntos, realizado na Europa tem lugar em Paris, em 1957.
E, é no decorrer destas jornadas, que nasce a ideia de criar uma associação europeia destinada a promover
a ideia da gestão da qualidade na industria.
Esta associação (Association Française du Controle Industriei et Qualité - AFCIQ) desenvolveu,
desde o seu nascimento até aos nossos dias, múltiplas iniciativas em França.
Em 1967, Georges Borel, companheiro de P. Crosby no desenvolvimento da qualidade, introduziu
em França o programa de "zero defeitos". Como "reconhecimento", é instituído o prémio Georges Borel,
para notabilizar a personalidade que mais se distinguiu no desenvolvimento e promoção das metodologias
da qualidade, a partir de 1984.
Em 1969, Borel e V. Cantarelli, na Sinca, desenvolveram o tema da democracia na empresa,
condição indispensável para a promoção da qualidade, apresentando posteriormente conferências sobre
esse tema em Praga e Tóquio, onde descobrem os círculos de qualidade já com sete anos de existência.
Inicia-se, então o "estudo" sobre os círculos de qualidade na Europa.
No início da década de 70, Cantarelli põe em marcha na Sinca , em França e na Alfa-Romeu, em
Itália, o primeiro programa de "qualidade total" da Europa
52
No final da década, existe grande cooperação entre o Japão e a Europa em relação ao tema
"Círculos de Qualidade" e, em 1981, é traduzido para francês um manual japonês intitulado "Princípios
Gerais dos Círculos de Qualidade".
A Inglaterra, teve um papel particularmente importante no desenvolvimento de leis estatísticas e
matemáticas, aplicáveis no mundo industrial. Estas leis, foram utilizadas em grande escala pelos EUA no
início da II GM.
Um dos primeiros ensaios estatísticos foi efectuado por Ronald Fisher, engenheiro agrónomo,
aplicado à cultura de batatas e cereais. Sendo, os métodos por ele utilizados, rapidamente adoptados por
outros países na agricultura, medicina, biologia e indústria.
No que diz respeito à standardização, a Inglaterra, deu um grande contributo desde a fundação do
British Standards Institution em 1901. Desde o primeiro Standard on Quality Control, British Standard (BI)
600, em 1935, (Industrial Standardisation and Quality Control), o Quality Assurance Council, criou o conjunto
de publicações mais compreensivas sobre gestão da Qualidade. Existem ainda, no momento, várias listas
deuStandards" actuais e da responsabilidade da BSl.
A "Garantia de Qualidade" passou, assim, a ser a preocupação da Inglaterra, havendo, inclusive,
um envolvimento activo do Governo de Sua Majestade, quanto à imagem e à performance nacional da
qualidade. Actualmente, este país, representa cerca de 50% dos certificados de garantia passados em todo
o mundo.
2.1.4. A internacionalização da Qualidade

Nestes últimos anos, desde a ex-União Soviética à China ou à Argentina, todos os países
desenvolveram, duma ou doutra forma, este movimento da Qualidade.
Logo após a II GM notou-se uma cooperação mais intensa deste movimento entre os EUA, o
Japão e a Europa - "a tríade".
A Associação Americana para o Controlo da Qualidade (ASQC), fundada em 1946, representa
hoje, com mais de 52 mil aderentes, a maior associação profissional do mundo em termos de qualidade.
A União Japonesa dos Engenheiros e Cientistas (JUSE), fundada em 1946, contribui para o
desenvolvimento industrial, graças à aplicação e à promoção das ciências e das técnicas. Somente as
empresas podem ser aderentes. Actualmente são cerca de duas mil.
Em Março de 1957 (mesmo momento da assinatura do Tratado de Roma), pela vontade de cinco
nações (RFA, França, Holanda, Itália e Reino Unido) foi fundada a Organização Europeia para o Controlo da
Qualidade (EOQC), em La Hayt.
Cada uma destas associações organiza um congresso anual, e as três, em conjunto, reúnem-se
num congresso trianual.
53
2.2. OS FUNDAMENTOS DA QUALIDADE

Ao primeiro movimento, que chamaremos de antigo, podemos ligar o conceito da Qualidade,
sobretudo ao controlo da qualidade dos produtos e serviços. A Qualidade estava no fim do processo de
produção.
"...A qualidade tem de ser medida para saber se a atingimos ou não." Esta frase poderia ter sido
ouvida várias vezes ao longo deste século. O conceito de qualidade esteve, pois, sempre ligado aos
conceitos de medida e conformidade. Esta conformidade foi, desde o início, medida por várias formas,
recorrendo aos mais variados métodos matemáticos, dentre os quais se destacou a estatística.
Desde o início do século que Frederick W. Taylor, seguindo a sua formação de base de engenharia
mecânica, com a "Administração Científica" incutiu no espírito dos administradores que a qualidade era
atingida quando se seguiam os métodos de trabalho (Organização Racional do Trabalho) e quando se
atingiam os standards estabelecidos pelos seus supervisores.
Foram estudados os movimentos mais simples e repetitivos de forma a facilitar a sua apreensão e
aumentar a cadência de produção. Juntamente foram estabelecidos os "Tempos Padrão" para cada tarefa,
como sendo uma conformidade. A eficiência era atingida a 100% quando se atingia esta conformidade.
Taylor motivou, assim, uma aumento significativo na produtividade, pelo necessário aumento da
eficiência, não se podendo dizer o mesmo em relação à qualidade (JURAN -1988).
As empresas nunca tinham qualquer intenção real de conseguir as coisas certas desde a primeira
vez, porque nunca lhes ocorreu que isso era possível.
Os conceitos, técnicas e práticas do controlo da qualidade eram desenvolvidos, segundo
suposições de inevitabilidade de erro e, não davam espaço para uma situação em que não houvesse falhas.
Quando ocorria uma, a conclusão era de que alguma coisa havia sido esquecida e que ela tinha acontecido
apenas à insuficiência do esforço de avaliação. O controlo de qualidade era aplicado apenas à actividade de
fabricação.
A gestão não tinha nenhuma oportunidade de olhar para a qualidade como algo em que, o
princípio regulador fosse outra coisa que não pura sorte. Completamente imersa nesse pensamento,
deixava de lado o seu papel de gestão da qualidade. Esta ainda estava nas mão dos deuses, porque, na
Terra, somente alguns engenheiros poderiam e sabiam dedicar-se a esse assunto tão complexo.
Segundo Philip Crosby (CROSBY - 1989), os aspectos essenciais da gestão da qualidade nos
tempos da sorte eram os seguinte:
• A qualidade é uma característica desejável;
• A qualidade é conseguida por meio de avaliação (verificações);
• O padrão de desempenho da qualidade é: "níveis da qualidade aceitáveis";
• A medição da qualidade é feita através de índices e proporções.
54
As empresas não cumpriam com os requisitos que haviam prometido aos clientes e estes não
reclamavam porque achavam impossível fazer melhor. Eram acordados limites e desvios permitidos para
cada produção.
O método de aceitação-rejeição de lotes (caso não cumprisse os parâmetros) começou por ser o
primeiro principio da qualidade. Se o produto era aceite, era fiável, logo, tinha qualidade.
Nos anos 20, sob o nome de Statistical Quality Contrai, surgiram, nos EUA, alguns gráficos de
limites , de dispersão e de desvios apropriados para medir procedimentos.
As normas militares de estandardização, as famosas "MIL STD", concebidas pelas forças armadas
americanas, para a fabricação de armamento e outros produtos, começam a ser adaptadas e usadas pela
indústria em geral.
Mais tarde, nos anos 60, com o evoluir da industria de material aeronáutico e espacial, houve uma
progressão, em termos de medição. Alguns produtos, sobretudo electrónicos, faziam menção dum MTBF -
Mean Time Between Faiiures.
Para os japoneses, a prescrição de Deming era: "métodos estatísticos para tudo e para todos."
A qualidade era, assim, medida no laboratório, segundo normas preestabelecidas mas quase só
exclusivamente na função produção.
2.3. A FUNÇÃO QUALIDADE

No artesanato primitivo, os sistemas produtivo e de qualidade acumulavam-se no artesão; a ele
competia produzir e, simultaneamente, conceber e avaliar a qualidade dos produtos. À medida que o volume
de produção foi aumentando, o artesão passou a servir-se de colaboradores na execução, os aprendizes do
ofício, reservando, contudo, para si a gestão do sistema de produção, incluindo a função qualidade. Tudo
está, assim, concentrado no mestre artesão, desde a concepção da qualidade até à verificação da
conformidade. Além disso, não tendo o consumidor médio dessa época, possibilidade de caracterizar as
suas pretensões, por falta de conhecimento e informação, o artesão impunha, ao mercado local, a qualidade
que entendia que devia fornecer.
A evolução ao nível da indústria trouxe maior volume de fabricação, custos mais baixos e
introdução de novas técnicas e ferramentas, mas os métodos de gestão mantiveram-se. Efectivamente, ao
mestre da oficina competia gerir ambos os sistemas da fabricação e da qualidade, limitando-se os operários
a cumprir as ordens recebidas; quanto à função qualidade, o mestre da oficina centralizava todas as
actividades, tal como já fazia o mestre artesão.
Nos anos 20, o volume de produção era já de tal modo importante, que o mestre da oficina se viu
obrigado a delegar algumas actividades, reservando para si a concepção da qualidade e, criando equipas
de inspecção que verificavam a conformidade sob as suas ordens e, segundo critérios pessoais por si
estabelecidos. No final da década, com o desenvolvimento da estatística, o controlo da qualidade
55
despersonaliza-se, já que passa a ser feito segundo critérios matemáticos universais e, por isso,
independentes do estado de espírito dos inspectores. A partir da II GM, a concepção da qualidade
autonomiza-se da produção, ficando contudo a qualidade da conformidade na dependência do director de
produção.
Podemos afirmar que houve evolução nos sistemas de produção e que a gestão da qualidade se
tomou mais complexa e despersonalizada. Contudo, uma característica da produção irá manter-se
inalterada até aos anos 60; os produtores, unilateralmente, concebem e realizam a qualidade que entendem
ser adequada aos produtos, sem quaisquer influências dos consumidores.
Além disso, com preços de matérias primas e energia extremamente baixos, associados à
inexistência de inflação e mão-de-obra barata, os sistemas industriais permitiam-se ao luxo de manter nas
suas cadeias de produção elevadas percentagens de não-qualidade, já que somente procediam às
inspecções e ensaios destinados a segregar os produtos defeituosos, pouco ou nada fazendo para evitar a
sua ocorrência. Portanto, até finais dos anos 60, as sociedades industriais avançadas viveram a era da
Qualidade Reactiva, ou seja, da qualidade pela conformidade (figura n0 6), com comportamentos de gestão
empresarial estáticos e onerosos, caracterizados por
• Níveis e especificações da qualidade, unilateralmente estabelecidos pelo produtor e impostos ao
mercado;
• Níveis e especificações da qualidade, permanecendo inalterados por períodos relativamente longos;
• Controlo da qualidade da produção realizado uà posteriori", isto é, somente após a realização das
actividades, com o objectivo de segregar os produtos defeituosos;
56
• Grande percentagem da não-qualidade nas cadeias de produção, com os inerentes custos de reparação
ou de reconstrução dos produtos defeituosos detectados;
• Acentuada existência de sucata, assim como elevados custos no cumprimento de garantias.
Figura n0 6 - Mecanismo de Gestão da Qualidade Reactiva, ou da Qualidade pela Conformidade
PLANEAMENTO DA QUALIDADE
AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE
NÍVEIS QUALIDADE
E CONTROLO DA
SISTEMA PRODUTIVO QUALIDADE
ACÇÕES
CORRECTIVAS
2.4. O CONTROLO DA QUALIDADE

A Qualidade era unicamente medida no final do processo de produção. A estatística, como já se
frisou, foi o método inicial para fazer essa medida.
O que é então e como pode ser usado o controlo estatístico da qualidade?
No fundo, não é mais do que usar as técnicas estatísticas e a metrologia ao serviço da produção,
no sentido de "veri" se esta está conforme as especificações.
Existem três subgrupos de técnicas estatísticas que foram, e ainda são, usados para "mediri1 a
qualidade.
O Processo de Controlo Estatístico que é a aplicação das técnicas estatísticas no controlo do
processo de produção. É o uso da ferramentas - gráficos ou folhas de controlo - primariamente para prevenir
ou detectar a produção de produtos defeituosos em relação ao "padrão".
Amostragem de aceitação, que é a aplicação de técnicas estatísticas para determinar se os lotes
podem ser aceites ou rejeitados com base na inspecção da amostra.
Finalmente, Técnicas Estatísticas tradicionais como distribuições de frequência, medidas, de
dispersão, médias, regressões, correlações, desvio padrão, variância e testes de significância podem
também ser usadas para ajuizar a qualidade dos produtos.
57
Este controlo estatístico da qualidade sempre foi usado para ajudar os gestores a formular as
decisões. Este métodos, operando com base na excepção, alertam a gestão para quando alguma coisa
"corre" mal e necessita ser corrigida.
2.5. OS CUSTOS DA QUALIDADE

Uma das variáveis mais importantes na assumpção ou não da qualidade, foram os seus custos.
Até finais dos anos 50, a identificação dos custos era preocupação dos gestores das empresas,
mas sobretudo em áreas que nada tinham a ver com a qualidade - custos de produção, de concepção,
comerciais, administrativos, etc.
O conceito de custos da qualidade, foi introduzido no Japão por A. V. Feigenbaum, em 1961.
Desde essa altura, muitas empresas, particularmente as japonesas, têm-no utilizado na sua gestão.
Antes, nos anos 50, os custos de qualidade, limitavam-se aos custos dos produtos defeituosos, na
sua fabricação. Os encargos para inspecção e testes só foram considerados posteriormente.
Com o envolvimento de equipas na detecção dos custos de qualidade, chegou-se a conclusões,
até aí, impensáveis: os custos da qualidade estavam, em algumas companhias, entre os 20 e os 40% das
vendas! (JURAN- 1988).
A fornia como se foi organizando o seu cálculo permite, de uma forma rápida e eficiente, verificar
onde e quando se falhou.
Estes encargos, a que genericamente se chama custos da qualidade (para a garantir), eram os
chamados custos de avaliação dos níveis da qualidade atingidos. Eram os custos com inspecções e
serviços de controlo.
Eram os custos da qualidade "à posteriori". Quer se atingisse ou não a qualidade exigida (em
conformidade com as especificações), estes custos não variavam desde que se mantivessem o mesmo
número de inspecções e a funcionar da mesma forma. Obviamente, já assim não era para os custos dos
produtos defeituosos, estes cresciam com o aumento dos defeitos.
A ideia era, não se justificava aumentar custos para tentar melhorar a qualidade, a partir de um
determinado nível desta, sob pena de se gastar mais do que os benefícios que se colhem. A lógica de que
os acréscimos em qualidade, no presente, implicam redução de custos no futuro, veio mais tarde.
58
Figura n.0 7 - Modelos de estudo dos Custos da Qualidade
Custo iTO TQ Custo

por unidade Voo ocf por unidade
de produto Custo total Vi de produto
da quaHdade^^-Qix i Custo total
ma qualidade
Custo de falhas —j\ j Custo \V
de falhas \\
Custo da avaliação X Custo da avaliação

mais prevenção \ mais prevenção>-^N.
0 Conformidade 100 0 Conformidade 100
/o /o
da Qualidade da Qualidade
(a] Ib)
Na figura n0 7, Juran demonstra em a) o processo tradicional e em b) o processo "moderno" de

olhar para os custos da Qualidade (explicado no próximo capítulo). Os custos das falhas são 0 quando o
produto é 100% bom (sem falhas), e tende para infinito quando o produto é 100% defeituoso. Os custos de
prevenção e avaliação são 0 quando o produto é 100% defeituoso e cresce, tendendo para infinito em a),
quando os produtos aumentam de Qualidade. Finalmente, os custos totais são a soma dos dois anteriores.
A principal diferença entre a) e b) está nos custos de avaliação mais prevenção. Enquanto no
primeiro gráfico estes tendem para infinito para "aumentar" a Qualidade, pois os custos eram mais de
avaliação e pouco de prevenção; no segundo gráfico inverte-se a relação, os custos passam a ser na
maioria de prevenção, garantindo, assim 100% de conformidade a um nível "razoável" de custos.
2.6. "ZERO DEFEITOS"

Foi com Philip Crosby, em 1961, que se ouviu falar em "zero defeitos". No início com alguma
"relutância", por se julgar impossível, mas com o decorrer do tempo, e sobretudo no Japão, pela mão de
Kobyashi da NEC, o Programa Zero Defeitos foi seguido por muitas empresas com sucesso.
Crosby, talvez o primeiro a preocupar-se em demonstrar que qualidade não era só conformidade
com os requisitos, apresentou um padrão de desempenho a que chamou "zero defeitos".
Este conceito começou também por ser dito de outra forma: "fazer correctamente desde a primeira
vez".
No programa zero defeitos não existem itens quanto ao produto que não sejam importantes. E esta
questão, segundo Crosby, é a grande confusão para alguns profissionais da qualidade; por exemplo, o
Principio de Pareto, que está enraizado por muitos deles, diz que 80% de todos os problemas vêm de 20%
de causas. Isto é verdadeiro em quase todas as situações. Porém, o que acontece no controle de qualidade
59
tradicional é uma divisão das não-conformidades em "poucos vitais" e "muitos triviais". Estes últimos não
são levados em conta, são deixados para envenenar o produto para o cliente. No "Zero Defeitos" não
podem existir os "triviais".
Ligado a este programa, aparece a base quantitativa que mede o número de peças defeituosas em
cada milhão. Esta percentagem de erro aparece em termos de "sigma", que representa o número total de
defeitos por unidade. Em termos práticos, quanto mais elevado for o sigma, menor é o número de defeitos
que é apresentado por cada milhão de peças. Por exemplo, em três sigma, a taxa de erro é de 66810 peças
por cada milhão; em quatro sigma, 6210 peças; em cinco sigma, 233 peças; e em seis sigma, 3,4 peças.
Pode dizer-se que em seis sigma não existem virtualmente erros de fabrico e que, em termos de qualidade
se atingiu o "zero defeitos".
2.7. OS CÍRCULOS DA QUALIDADE

Os Círculos da Qualidade (CQ) foram a primeira forma de envolver os empregados em questões
que tinham a ver com a Qualidade.
Primeiro no Japão, sob a responsabilidade inicial de Kaom Ishikawa, depois nos EUA e
posteriormente na Europa, apareceram pequenos grupos de supervisores e operários que se reuniam para
discutir e tentar resolver problemas sobre produção e qualidade.
Após o lançamento da ideia, em 1950 no seminário dado por Deming no Japão, o período de
reflexão foi longo e em 1962 foi registado o primeiro Circulo de Qualidade na JUSE.
Os grupos eram pequenos, entre 6 e 10 pessoas, de forma a que todos pudessem participar e as
suas discussões não fossem demasiado ambíguas. Todas as pessoas tinham responsabilidade na
qualidade, sobretudo no controlo, pelo que, a actividade destes círculos era o controlo da qualidade em toda
a "largura" da empresa - companywide quality contrai (CWQC). Consequentemente, as empresas tinham um
grande número de Círculos de Qualidade (por exemplo a IBM chegou a ter 800).
Os CQ surgiram como síntese de três linhas de pensamento22:
1. Os trabalhos de Deming, que incidiram sobre a introdução do controlo estatístico da qualidade, e da
ideia de que a qualidade deve ser obtida ao longo do processo produtivo e não como operação de
inspecção no fim do ciclo produtivo;
2. O argumento invocado por Juran, de que a qualidade é responsabilidade de todos os membros de uma
organização, e não da competência exclusiva de um grupo restrito de engenheiros e técnicos;
3. A convicção dos industriais japoneses de que a participação dos trabalhadores no processo de tomada
de decisão reforça a satisfação no trabalho.
A filosofia de base nestes grupos era que, as ideias eram em maior número porque havia mais
gente envolvida na tentativa de resolução de problemas. Como os empregados viam a suas ideias ser
22 Rothman, pág. 248.
60
aceites, por um lado, trabalhavam com maior empenho e interesse na tentativa de atingir os objectivos
"acordados", por outro lado, contribuíam com mais ideias.
Normalmente, a participação nestes círculos era voluntária e reuniam-se após o horário norma! de
serviço diário.
As ideias "novas" eram às dezenas por ano, sendo muitas delas aplicadas, ficando as outras "em
arquivo", não se perdendo nenhuma. Todo o trabalho destes grupos era levado a sério pela gestão.
A realidade é que estes Círculos de Qualidade, que nos anos 80 ainda eram bastante activos,
sobretudo no Japão, trouxeram grandes benefícios para as empresas no que diz respeito à qualidade, à
produção, aos custos, etc. Mas, segundo Juran (JURAN -1988), o grande contributo para a qualidade não foi
dado directamente do trabalho do próprios círculos de qualidade (que se preocupavam com o "trabalho do
dia-a-dia"), mas sim duma forma indirecta, porque libertaram a gestão e deram-lhe tempo disponível para se
dedicar aos problemas vitais e globais das organizações.
61
Um novo movimento
3. UM NOVO MOVIMENTO
3..1. OUTROS DESAFIOS

A este movimento, que chamaremos de moderno, a questão principal da qualidade passa a ser a
garantia e a confiabilidade. Essa garantia de qualidade, é dada aos clientes através de garantias próprias e
específicas para os produtos ou serviços mas, e sobretudo quando se quer garantir o nome da próprias
organização, a garantia passa a ser a certificação das empresas. A forma de lá chegar, passa a ser a
prevenção.
Até à II GM, a noção da Qualidade baseava-se nas características físicas do produto. Isto porque a
produção era orientada para uma sociedade monopolista, em que a procura era muito superior à oferta.
Assim sendo, a produção era orientada para a inspecção e controlo, em que havia, por um lado, os que
produziam e, por outro, os que controlavam, de acordo com um padrão definido por um gabinete de
estudos. Se esta postura de alheamento total às necessidades de mercado e de um fraco rigor na definição
dos processos, era compatível com a produção em massa, já por volta dos anos 50, o mercado tomou-se
mais exigente em relação à qualidade do produto.
A oferta aumentou, assim como a concorrência, e os consumidores começaram a intenogar-se
acerca da utilidade dos produtos que adquiriam. "Esse produto seria realmente adequado para à utilização
pretendida, ou estaria simplesmente em conformidade com o padrão definido pelo fabricante?,,
Como reacção a esta nova postura do consumidor, surgiram os primeiros estudos de mercado e
nasce um novo conceito: as actividades transfuncionais de Feigenbaum. Este consultor desenvolveu o
conceito de que, a Qualidade não podia ser atingida se os produtos estivessem pobremente concebidos,
mal distribuídos, dirigidos aos mercados enados e sem acompanhamento no após venda.
É também nesta fase que é aceite o conceito de "zero defeitos" que surgiu por P. Crosby em 1961
nos EUA, como resposta a um desafio, posto pela alta direcção, para lhes apresentar produtos que não
apresentassem nada de errado e que, fossem bem feitos desde a primeira vez. Este conceito não foi aceite
pacificamente antes dos anos 70, altura em que os japoneses demonstraram ser possível fazer um aparelho
de TV mais barato e que funcionava, sem necessitar de concertos a cada instante.
No entanto, a organização da produção não sofreu alterações, isto é, a conformidade continuava a
ser atingida apenas pela inspecção final, embora de uma forma muito mais rigorosa, contribuindo assim
para uma maior rejeição do produto e consequentemente um aumento dos custos de produção. Num novo
contexto sócio-económico, maior concorrência, crises económicas generalizadas onde o custo e se tomou
um factor determinante de competitividade, a Qualidade vista na perspectiva de conformidade ao custo - alta
qualidade com baixo custo - surgiu naturalmente.
Esta nova exigência originou o aparecimento de um novo sistema de produção. A ênfase maior
passa a ser dada ao controlo do processo, em lugar da inspecção. Este novo sistema de produção consistia
62
Um novo movimento
em dividir o processo em etapas, inspeccionar o produto no final de cada uma, só passando à e apa
*
seguinte aquele que estivesse em condições, mantendo-se, no entanto, a inspecção final. Como era ds^y^
prever, este novo sistema de produção, por si só, diminuiu drasticamente as não conformidades do produto,
aumentando na mesma proporção os custos.
Para resolver este problema, a única solução foi envolver os operários na concepção e melhoria do
processo produtivo. Inicialmente no Japão, posteriormente nos EUA e na Europa, os trabalhadores
passaram a ter autonomia para criar este tipo de melhorias contínuas, através da utilização de ferramentas e
metodologias da Qualidade, por exemplo a metodologia de resolução de problemas e as ferramentas de
controlo da Qualidade.
As empresas, desta forma, atingiram o nível da Qualidade da conformidade ao custo, obtendo,
assim, produtos bastante fiáveis e funcionais a baixo custo.
Os círculos de qualidade e as estatísticas, até aí já usadas, não passam de pequenas parcelas da
tarefa de causar qualidade. O uso das duas ferramentas apenas, nenhuma das quais exige mudanças na
política de gestão, passa a ser ridículo (CROSBY -1989). Segundo este autor, a ênfase dada por Deming às
estatísticas e os métodos relativos à engenharia de qualidade utilizados por Juran são muito importantes,
mas mais importante que o controlo da qualidade defendido por ambos, é a gestão da qualidade e a própria
educação para a qualidade.
Nesta fase, as empresas começam a deixar de pensar em níveis de qualidade "aceitáveis".
Para P. Crosby (CROSBY - 1989), os novos fundamentos da gestão da qualidade, aquilo a que ele
chama "os 4 absolutos", são:
• A qualidade é definida como conformidade aos requisitos, não como bondade;
• A qualidade é conseguida através de prevenção, não por meio de avaliações (verificações);
• O padrão de desempenho da qualidade é o zero defeitos, não níveis de qualidade aceitáveis;
• A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, não por índices.
3.2. A FUNÇÃO QUALIDADE

A função qualidade foi-se alterando a partirdes anos 70.
A competência técnica e o conhecimento dos consumidores aumentou, a comunicação social
tomou-se mais eficaz, a informação fluía mais rápida, o respeito pelo direito de escolha dos consumidores
tomou-se uma realidade, os custos industriais aumentaram o que originou um aumento de preços, as
remunerações evoluíram e o conceito de bem-estar social generalizou-se. Enfim, nasceu a competitividade.
Consequentemente, os sistemas de produção passaram a estar submetidos a condicionantes
sócio-económicas muito diferentes daquelas a que estavam habituados; lentamente o mercado passa a
impor aos produtores as características e os níveis de qualidade que desejam no produtos, a exigência da
63
Um novo movimento
personalização dos produtos vai acabando com a massificação da produção, o mercado toma-se global e
as margens de lucro são "esmagadas" com o aumento generalizado dos custos.
Neste contexto, a Qualidade Reactiva, com o seu comportamento de gestão empresarial estático e
bastante oneroso, conduz inevitavelmente ao insucesso comercial, senão mesmo à falência do negócio, em
situações extremas.
A função qualidade teve portanto de abandonar a prática exclusiva da verificação da qualidade "à
posteriori" e passar a preocupar-se fundamentalmente com a Garantia da Qualidade, isto é, com a
verificação "à priori" da qualidade: passou a ter como objectivo principal a prevenção da ocorrência da não
qualidade em todos os sectores das empresas, e não apenas a tradicional preocupação de eliminar os
defeitos detectados na produção; por outra palavras, a Qualidade passou a ser assumida como Total, nas
práticas de gestão empresarial.
Por sua vez, a prevenção da ocorrência da não-qualidade exige um comportamento dinâmico da
gestão da qualidade, que permita a todo o momento adaptar os produtos ao mercado e simultaneamente
optimizar economicamente os sistemas de produção. Iniciou-se, assim, a era da Qualidade Proactiva, ou
seja, da qualidade pela prevenção (figura n0 8), caracterizada por um comportamento dinâmico de gestão,
consubstanciado na preocupação permanente de implementar acções de melhoria contínua da qualidade da
concepção e da qualidade da conformidade, ou seja, da Qualidade Total.
64
Um novo movimento
Como refere P. Crosby no seu livro Quality is Free, "o sistema de provocar a qualidade é o da
prevenção, não o da avaliação" (CROSBY -1989).
Figura n.0 8 - Mecanismo de Gestão da Qualidade Proactiva, ou da Qualidade pela Prevenção
PLANEAMENTO DA QUALIDADE
\
AVALIAÇAO DA
QUALIDADE
NÍVEIS QUALIDADE
CONTROLO DA
SISTEMA PRODUTIVO QUALIDADE
ACÇÕES
CORRECTIVAS
MELHORIA DA QUALIDADE
3.3. RECEITAS PARA A QUALIDADE

Muitas empresas tiveram e têm sucesso na sua restruturação recorrendo a consultores externos.
Vejamos, muito resumidamente, o que defendiam alguns dos mais famosos neste período:
3.3.1. Edwards Deming

Considerado o pai do controlo da qualidade no Japão, resumiu a importância de melhorar a
Qualidade em cinco pontos consequentes:
1. Decréscimo nos custos devido a menos erros, menos atrasos, e melhor uso do tempo e materiais;
2. Produtividade melhora;
3. Quota de mercado aumenta;
4. Companhia aumenta os lucros e mantém-se no mercado;
5. Aumenta o número de postos de trabalho.
Acha que os supervisores devem ter mais importância no processo de controlo e dialogar mais
com os trabalhadores.
A gestão deve incentivar a denúncia de problemas e a apresentação de soluções para os mesmos
junto dos empregados, sem que estes vejam nisso uma ameaça para os seus postos de trabalho.
65
Um novo movimento
Põe ênfase na necessidade de formação/actualização de técnicas que acompanhem as mudanças

no local de trabalho.
Defende que os métodos estatísticos são a principal ferramenta para apoio à melhoria da
Qualidade.
3.3.2. Joseph Juran

Assenta a sua concepção da Qualidade numa trilogia:
• Planeamento da Qualidade - atingir o nível da Qualidade e fiabilidade desejado, ligando a concepção de
produtos e serviços à concepção do processo;
• Controlo da Qualidade - comparar produtos e serviços a padrões e corrigir discrepâncias;
• Melhoria da Qualidade - instituir o hábito de fazer melhorias anuais significativas através da detecção e
eliminação de um ponto particular que denote baixa Qualidade.
3.3.3. Kairu Ishikawa

Desenvolveu o conceito e aplicação dos Círculos da Qualidade.
Desenvolveu o diagrama da "espinha de peixe" para detecção e resolução de problemas da
Qualidade.
Defende o envolvimento de todos no problema da Qualidade. Diz que todos se devem envolver no
processo de controlo da Qualidade e não apenas os especialistas na área que geralmente só lidam com
problemas sérios.
3.3.4. Phillip Crosby

Defende o objectivo "zero defeitos" como forma de reduzir custos de produção.
Diz u...o dinheiro que se poupa em menos desperdícios, menos horas perdidas a produzir coisas
que não se aproveitam e menos dinheiro gasto em garantias, compensa o dinheiro investido em melhores
máquinas e em formação com vista ao zero defeitos".
3.3.5. Genichi Tagushi

Defende a concepção de produtos de elevada qualidade a baixo custo de produção, através de
ensaios levados a cabo em modelos experimentais e, de análise estatística cuidada, da informação
recolhida nesse processo.
Chamou a isso "Quality engineering", a qual envolve métodos combinados de engenharia e
estatística no sentido de conseguir melhorias nos custos e na qualidade optimizando o design do produto e
os processos de fabrico.
66
Um novo movimento
3.4. A IMPLEMENTAÇÃO DA QUALIDADE

Se, neste período, pensássemos no nascimento duma empresa fabril (por uma questão de
simplificação) e que tivesse nos seus objectivos a implementação da Qualidade, primeiro de tudo deveria
dar-se especial atenção ao recrutamento, selecção e formação do pessoal. Depois, essa implementação
poderia ser feita por quatro fases.
3.4,1. Fases da implementação
3.4.1.1. Qualidade do produto

Na primeira fase, o objectivo seria garantir a qualidade do produto. As ferramentas a utilizar,
poderiam ser o autocontrole do processo pelo próprio operador (que é a forma básica para garantir a
qualidade do produto), monitorização através de auditores de qualidade (uma forma de avaliar o
desempenho do autocontrole, com planos de amostragem de zero defeitos), auditoria do produto acabado
(uma forma de avaliar o produto que é entregue ao cliente, seria uma espécie de "olho do cliente" dentro da
empresa), controle metrológico (para assegurar fiabilidade nos meios de medição) e alguns indicadores de
qualidade (nomeadamente os decorrentes dessa monitorização) que permitisse testar como o autocontrolo
estava a evoluir.
3.4.1.2. Sistema de Gestão da Qualidade

Na segunda fase, o objectivo passaria a direccionar-se para o Sistema de Gestão da Qualidade,
numa óptica voltada para os clientes. Aqui, novas ferramentas seriam implementadas, nomeadamente o
controlo estatístico do processo, a auditoria do processo (verificações dos parâmetros do processo),
auditoria do sistema da qualidade, homologação e implementação novos produtos, custos da qualidade
(identificando todos os tipos de custos) e formação contínua.
3.4.1.3. Certificação
Na terceira fase, o objectivo seria a certificação do sistema pelas normas ISO 9000, não deixando
de parte o caminho da Qualidade Total. As ferramentas para esta fase seriam: os grupos de trabalho para a
resolução de problemas, auditorias de fornecedores, monitorização da qualidade dos fornecimentos e
auditorias de materiais ou de matérias-primas.
3.4.1.4. Qualidade Total

A quarta fase, e última, o objectivo deveria estar praticamente todo direccionado para a Qualidade
Total. As ferramentas a utilizar seriam: o controlo estatístico dos processos administrativos, os custos da
qualidade total, a nível de processo de fabrico; a manutenção produtiva total, e os grupos de trabalho de
melhoria contínua. Nesta fase a ênfase principal é a melhoria contínua.
67
A Garantia da Qualidade
4. A GARANTIA DA QUALIDADE
"É melhor subsistir pelas nossas próprias forças do que pelas
fraquezas dos outros."
Gustave Flaubert
Escritor francês - 1821/1880.
Na sua acepção normativa, a Garantia da Qualidade é definida como "o conjunto de todas as actividades
planeadas e sistematicamente implementadas no âmbito do Sistema da Qualidade e, quando necessário,
demonstradas por forma a proporcionar confiança adequada de que uma entidade está em condições de
satisfazeres requisitos da Qualidade" (ISO 8402).
Esta confiança pode ser interna quando é proporcionada à direcção da empresa (Garantia da
Qualidade interna) e externa quando é proporcionada, em situações contratuais ou outras, aos clientes ou a
outras entidades (Garantia da Qualidade externa).
Vários são os mecanismo ao dispor das empresa com vista a proporcionar a tal confiança. No
entanto, a história da Qualidade tem mostrado que a via normativa tem sido mais utilizada para conseguir tal
objectivo. Aliás, a Garantia da Qualidade é, na maioria das vezes, associada à ideia de normalização.
Esta ideia aparece ligada ao surgimento dos Sistemas da Qualidade formalizados, com todo o
trabalho normativo desenvolvido antes da primeira edição das normas ISO 9000 em 1987. No entanto é esta
data que vai marcar uma etapa fundamental no desenvolvimento teórico-conceptual dos referenciais
normativos no domínio da Qualidade.
O aparecimento destes referenciais veio contribuir de forma decisiva para uma certa clarificação e
definição da Qualidade e tomaram-se numa "ferramenta" de grande utilidade para as empresas.
Na maior parte das vezes, a grande dificuldade reside na interpretação e aplicação que se faz
destes referenciais. As normas de Garantia da Qualidade não se destinam a dizer às pessoas o que e como
fazer, mas tão só a servirem de orientações.
Outro mecanismo para garantir a confiança do produto/serviço pode ser a "Garantia Contratual"
dada ao cliente.
Desta forma, a garantia de um produto ou serviço pode ser a forma de demonstrar aos clientes que
houve ou há uma melhoria contínua no sentido da satisfação dos seus desejos. Pode também servir como
"alarme" para algum problema. Pois, a garantia de um produto/serviço, além de transmitir confiança é mais
uma forma de encorajar clientes insatisfeitos a reclamar e fornece um mecanismo claramente definido para
os recuperar.
68
4.1. EXPERIÊNCIAS DA GARANTIA

Veja-se o resultado de um estudo, descrito por Arthur V. Hill (HILL - 1995) baseado em
informações de um grande retalhista americano. "...Consoante a experiência de serviço, os clientes foram
classificados em encantados, satisfeitos e insatisfeitos. Os resultados foram os seguintes:
• Em cada 100 experiências com o cliente a empresa possui apenas 5 encantados. Cada um deles
partilha a sua opinião com mais 2 outros, o que adiciona 1 novo elemento à lista de clientes.
• Os 80 clientes satisfeitos fazem poucos comentários e têm um impacte reduzido na lista de clientes.
• Entre os 15 clientes insatisfeitos apenas 5 reclamam e a companhia consegue recuperar 2 deles. Pelo
entusiasmo que ganham com o serviço, estes partilham, cada um deles, com 10 pessoas novas. A lista
de clientes aumenta em 2.
• Os clientes que permanecem insatisfeitos têm, no entanto, um impacte muito maior. Cada um dos 13
manifesta a sua má impressão sobre a companhia a cerca de 10 clientes actuais ou potenciais.
• O resultado global é que a lista de clientes encolhe de 100 para 77.
Um outro exemplo; nos EUA um hotel tem uma garantia de serviço que diz o seguinte23: "Caro
cliente, durante a sua estadia tudo faremos para lhe agradar. Se algo não estiver bem, por favor diga-nos de
imediato, para que possamos corrigir. Se a sua estadia não for agradável por motivos da responsabilidade
do hotel, anularemos o custo da mesma. A decisão é sua. Estamos ao seu serviço, desejosos de lhe
agradar."
Segundo a estatística, só 15% dos insatisfeitos com qualquer aspecto em relação à estadia,
exercem o direito que a garantia lhes dá e não pagam a conta. Mas mesmo estes serão futuros clientes e
potenciais angariadores de nova clientela, porque irão sempre dizer "...Que serviço excelente! Eles nem
tiveram culpa do problema da canalização e mesmo assim não pagámos..."
4.2. OS EFEITOS DA GARANTIA

Mas se procurarmos reflectir de fornia sistematizada sobre o efeito das garantias de serviço,
diremos que o seu poder é enorme.
De uma forma geral, uma boa garantia é interessante quando:
É incondicional;
De enunciação simples;
Importante para os clientes;
De invocação imediata;
De rápida aplicação.
23 In Revista Exame n.0 52.
69
O lançamento de uma garantia é um factor determinante da Qualidade dos serviços da empresa.

Mostra a confiança que a empresa tem em si própria, produzindo alguns efeitos:
• Efeito cultura de cliente. É uma oportunidade privilegiada de centrar toda a actividade da empresa em
tomo da sua missão primordial, assegurar que clientes satisfeitos preferem os seus produtos e serviços.
Provoca igualmente a decomposição da actividade empresarial em termos de determinação do valor
que, em cada etapa, é acrescentado ao produto ou serviço entregue ao cliente.
• Efeito urgência. Em negócios, nos dias de hoje, velocidade é sobrevivência. O lançamento de uma
garantia, com a necessária penalização financeira, associada em caso de não conformidade, leva a
empresa a aumentar o seu ritmo de mudança, a fim de responder positivamente ao desafio imposto pela
garantia.
• Efeito união. O lançamento de uma garantia deve forçar toda a empresa a funcionar como um todo, com
objectivos comuns, claros e precisos, definidos em função dos interesses dos seus clientes. É uma
oportunidade ideal para reforçar a cultura interna.
• Efeito autoridade. A existência de uma garantia a que diariamente é associado um custo em caso de
incumprimento, constitui um desejável reforço da autoridade dos empregados, a dois níveis
fundamentais:
• Ao nível da responsabilização das tarefas, já que o objectivo "zero defeitos" desenvolve o direito
de exigência de rigor no trabalho dos fornecedores internos, tomando legítima uma autoridade
horizontal que, de outra forma, só era possível ser exercida através das chefias;
• Ao nível de aplicação da garantia, já que todos os empregados que contactam com os clientes
passam a deter imediatamente, sem qualquer necessidade de autorização superior, autoridade
para o exercício da garantia, o que constitui, inequivocamente, um nível de responsabilidade não
conseguido pelos mecanismos e estruturas tradicionais.
• Efeito necessidade. Este efeito e exercido através da pressão que o dinheiro sempre exerce sobre
qualquer negócio. Por outras palavras, a insatisfação tem agora um preço praticamente imediato.
Mas, ao lançamento de uma garantia desta natureza, está sempre associado um custo. A decisão
mais razoável, de acordo com a lógica, é aquela que consegue, num prazo aceitável para o negócio, obter
um beneficio superior ao custo que lhe está associado.
70
Os custos da Qualidade
5. OS CUSTOS DA QUALIDADE
5.1. A INVERSÃO DA SUA FOCALIZAÇÃO

Neste movimento, com o aumento de custos devido a produtos cada vez mais complexos, vida
mais longa, maior fiabilidade, etc., sentiu-se a necessidade de se fazer uma avaliação mais correcta.
Apareceu a noção que, os custos relacionados com a qualidade não são só os que garantem a
qualidade, mas também existem os custos da falta dela (qualidade).
Na realidade, quando se fala em custos da qualidade, devem considerar-se os que são inerentes
ao facto de não haver qualidade, e também os que são necessários para a manter.
Para garantir a adequação ao uso, estes custos foram aumentando, chegando a atingir 10 a 15 por
cento dos custos totais numa empresa. A necessidade de os medir e melhorar adquiriu a mesma dimensão.
Os custos da qualidade podem, então, dividir-se em várias categorias:
• Perdas internas - produzidas e detectadas na empresa. Exemplos: desperdícios, paragens não
previstas, burocracia, stocks elevados.
• Perdas externas - produzidas na empresa, mas observadas no exterior. Exemplos: indemnizações,
reclamações, avarias em produtos fabricados, devoluções.
• Custos de avaliação - dos níveis de qualidade atingidos. Exemplos: inspecções, custos dos serviços de
controlo, análise da opinião dos clientes.
• Custos de prevenção - para se evitarem as perdas. Exemplos: serviços de análise e apoio a clientes,
formação.
No seu conjunto, são os custos totais da qualidade. Sendo, os dois primeiros, custos de não
qualidade (resultantes de falhas) e os outros, necessários para garantir a qualidade, são os custos da
qualidade. Podemos ainda dividir estes custos em internos e em externos. Além disto, aos custos da
Qualidade Total devem incorporar-se os custos do meio ambiente e da higiene e segurança.
Começa a estar ultrapassada a ideia que os encargos com a qualidade não têm retomo. Esta ideia
pode prevalecer se não se fizer estimativas dos custos de não qualidade existentes. É, portanto,
fundamental ter-se a noção real, ou pelo menos aproximada, dos encargos que trazem as anomalias ou
falhas.
Se os valores forem significativos, obviamente, os gestores sentem-se sensibilizados para a
necessidade de um programa de redução de custos. Mas a sua dimensão deve ser sempre vista quando
em relação com outras variáveis da empresa, como o lucro, o volume de negócios, o valor acrescentado,
etc. É normal, os custos externos serem tratados de uma forma mais apertada porque representam
normalmente valores elevados em relação aos outros e porque deve ser evitada a passagem das falhas
para o mercado e a consequente detecção pelo cliente.
71
Chegou-se à conclusão que a melhor forma de reduzir os custos passa por uma boa acção de
prevenção. A acção de avaliação, só por si, não chega.
Vendo a Qualidade como um investimento que envolve custos, é fundamental saber-se se o
investimento é reembolsável num período considerado aceitável, aliás, tal como se deve fazer com qualquer
investimento.
Os custos de controlo ou inspecções são normalmente parcelas importantes dos custos da
qualidade, tomando-se naturalmente necessários controlá-los, quer se fale de serviços ou de uma
actividade industrial.
Para além da divisão clássica dos tipos de custos feita anteriormente, existe um outro tipo de
custo, nem sempre mensurável directamente, que é a perda de oportunidades. Sabe-se que uma falha de
qualidade pode significar uma perda de mercado, factor normalmente muito mais importante para a empresa
do que o eventual custo da falha, considerado isoladamente.
São estes tipos de custos que, generalizadamente, não têm qualquer tipo de avaliação e
respectivo tratamento que vão influenciar permanentemente os encargos de uma empresa, passando a ser
considerados como inquestionáveis. Mas, mais grave será, não se saber que eles existem e que podem ser
eliminados ou atenuados através duma aplicação correcta de acções de prevenção.
5.2. OS PROGRAMAS DOS CUSTOS DA QUALIDADE

A elaboração de uma estrutura permanente de custos é importante, pois possibilita uma análise
pormenorizada de processos. A identificação do agente causador do desvio é, assim, mais fácil. Várias
entidades participam na sua determinação: o controlo de qualidade, a engenharia industrial, a produção, o
serviço de clientes, o marketing, a contabilidade e outros serviços (a maioria deles).
Os gestores, especialmente os de topo, querem normalmente maximizar o lucro. Verifica-se que
custos mínimos de qualidade não significam sempre lucro máximo.
Existem diversas situações em que é mais importante para a empresa obter, por exemplo, um
aumento de vendas, mesmo a um custo superior, do que perder uma oportunidade de aumentar a quota de
mercado. Geralmente, os lucros e os custos da qualidade, dependem da zona do ciclo de vida do produto.
De qualquer forma, é sempre desejável ter custos o mais baixos possível com altas "performances"
mas, sendo fundamental para a empresa lançar um produto que agrade imediatamente ao mercado, nem
sempre se consegue, inicialmente, aos mais baixos custos de qualidade.
Isto reforça a ideia de que um programa de custos pode ser mais importante e objectivo se gerido
ao nível de posição de trabalho, ou quanto muito ao nível departamental, em vez de ao nível global da
empresa.
Pode-se, então, dizer que um sistema de custos da qualidade não é suficiente por si só, como
facilmente se depreende, para o controlo do nível de qualidade de uma empresa, mas que se reveste de
72
grande importância. Mesmo para os factores "invisíveis" dos custos, como variáveis do mercado,
oportunidades perdidas, etc., e que influem em muito nos resultados e sobrevivência da empresa, é
extremamente vantajosa a sua objectivação, mesmo que a avaliação seja feita por factores que derivam
daqueles aspectos. Eles não podem ser secundarizados pelo facto de ser mais difícil, mas não impossível,
objectivá-los.
Conclui-se afirmando com segurança que uma análise, controlo e consequente redução dos custos
da qualidade, contribui significativamente para o aumento do lucro e possibilita que se conheça melhor o
funcionamento dos diversos serviços, permitindo a introdução de melhorias nos seus processos de trabalho
e conduta humana, que garantirão à empresa um salto qualitativo e, naturalmente, competitivo.
73
A Qualidade total
6. A QUALIDADE TOTAL
6.1. O EXEMPLO JAPONÊS

Desde os finais dos anos 50 que os japoneses apostaram na Qualidade desde o topo até às linhas
de produção. A Qualidade na organização resultou da Qualidade dos produtos que dela saiam. Também os
levou a custos menores de produção uma vez que os problemas internos de qualidade eram removidos.
Produzir um melhor produto a um preço mais baixo.
A Qualidade Total tinha sido descoberta.
As ideias eram que a Qualidade podia ser aplicada em qualquer parte da organização (marketing,
produção, vendas, etc.), que todos os elementos dentro dessa organização têm os seus clientes (internos
ou externos) e que deve haver um melhoramento contínuo da contribuição dos empregados.
Só nos anos 70 (após a crise do petróleo) as empresas americanas levaram a sério este
movimento de zero defeitos e Qualidade Total.
Mas, que fizeram os japoneses para estar, nesse momento, à frente da corrida da Qualidade?
Vejamos:
• Aprenderam com os seus próprios fracassos - nos anos 50, as suas exportações eram rejeitadas porque
os seus brinquedos partiam-se, as facas de metal inoxidável ficavam verdes, etc. Tiveram de definir todo
um conjunto de standards.
• Descobriram o que o mercado procurava - fizeram perguntas aos clientes e a potenciais clientes sobre
as suas necessidades.
• Aprenderam o que era a Qualidade - com Deming e Juran sobretudo.
• Começaram do topo - os directores insistiram em tomar-se campeões em Qualidade.
• Treinaram toda a gente na Qualidade Total - começando no topo e descendo na estrutura da
organização.
• Usaram trabalho em grupo para melhoramentos locais - círculos de Qualidade foram criados para atingir
o "Kaisen" ou melhoramentos contínuos.
• Removeram constantemente os desperdícios dos seus processos - tomando as operações de negócio
mais eficientes e adaptáveis.
• Anteciparam as tendências dos clientes.
6.2. AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

As expectativas dos clientes estão a crescer tão depressa que muitas companhias são apanhadas
"fora de rumo". Isto apesar de algumas iniciativas de melhoramento. No entanto, quando essas iniciativas
são fragmentadas e sem seguir uma estratégia bem definida, a resposta é inadequada deixando uma faixa
de insatisfação chamada "Quality Gap", conforme representado na figura n0 9.
74
A Qualidade total
Figura n."9 - Quality Gap
Qualidade
Expectativa do Cliente
Quality
Gap
Performance do Fornecedor
Tempo
Empresas nesta situação tiveram (têm) de fazer um corte radical na sua actuação, de modo a
focarem nas áreas que os pudessem distinguir no mercado. A isto chama-se Quality Edge, como se mostra
na figura n010.
Qualidade
Performance do Fornecedor Quality

Edge
Expectativa do Cliente
Tempo
Figura n." 10 - Quality Edge
A Qualidade Total é. portanto, dirigida para substituir o Quality Gap pelo Quality Edge. Por isso, a
gestão tem que determinar como dirigir o negócio, de modo a entregar esta distinção ao mercado. Este é o
aspecto organizacional da Qualidade. As "velhas" maneiras de trabalhar já não são suficientes. Novas
formas de pensar e novas técnicas de gestão têm de ser utilizadas.
Planear os passos pragmáticos para se transitar do Quality Gap para o Quality Edge é muito
importante. É aqui que entra a Gestão pela Qualidade Total.
75
A Qualidade total
6.3. A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

A Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM), como também é conhecida,
proporciona a disciplina e a metodologia para competir, usando a Qualidade. Uma vez determinado o que
vai fazer sobressair no futuro (Quality Edge), há que focar a gestão na Qualidade do trabalho, em todas as
partes da organização, de modo a ir ao encontro das necessidades dos clientes.
Podemos assim definir o ciclo da Qualidade Total como se mostra na figura n011.
Figura n.0 II- Ciclo da Qualidade Total
Percepção de Valor
Qualidade que
distingue a um " » --—
preço competitivo
Clientes satisfeitos
Qualidade da / i CICLO DA
Organização l QUALIDADE TOTAL
j)
/ Acções de
Qualidade do Gestão dirigidas
Trabalho
<
Aumento da Competitividade
A Gestão pela Qualidade Total é, além de tudo, uma nova forma de pensar (quadro n0 5):
Quadro n0 5 — Evolução da forma de pensar a Qualidade
Antiga Nova
Qualidade é produtos Qualidade é toda a organização
Qualidade é para os técnicos Qualidade é estratégica
Qualidade é para os inspectores Qualidade é para todos
Qualidade é conduzida por especialistas Qualidade é conduzida pela gestão
Qualidade é acerca do controle Qualidade é acerca de melhorias
76
A Qualidade total
Já não basta fabricar um produto de qualidade. A competição obrigou as empresas a levar em

linha de conta todos os seus aspectos de funcionamento e não apenas o sector produtivo. Assim, o conceito
de qualidade expandiu-se para as restantes áreas de actuação das empresas, forçando-as a olhar para
todos os aspectos da sua estrutura, uma vez que todos contribuem para o resultado final.
A Gestão pela Qualidade Total, é um modo de gestão de uma organização, centrado na
Qualidade, baseado na participação de todos os seus membros e visando o sucesso a longo prazo, através
da satisfação dos clientes e dos benefícios para os membros da organização e da sociedade (ISO 8402-
1994).
Segundo a European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a Qualidade
Total são caracterizados pelos seguintes factores: excelência nos processos, cultura de melhoria contínua,
criação de um melhor relacionamento com os clientes e os fornecedores, envolvimento de todos os
trabalhadores e clara orientação para o mercado.
Este modo de gestão tem sido uma grande ajuda para o sucesso de inúmeras empresas. A
empresa, como um todo, tem de estar direccionada para a satisfação das necessidades e expectativas dos
seus clientes. A identificação e resposta a essas necessidades e expectativas, assim como uma postura de
melhoria contínua, obriga a um envolvimento de toda a empresa em tomo do mesmo projecto.
Assim, os três princípios fundamentais da Qualidade Total são:
1. Orientação para o cliente (externo e interno).
2. Melhoria dos processos (tendo em vista satisfazer, duma forma mais simples, as necessidades dos
clientes).
3. Envolvimento total (tomar a Qualidade como uma cultura da empresa).
A forma de garantir essa Qualidade Total, além doutros pressupostos, deve basear-se nos
seguintes:
• Empenho da gestão de topo.
• Trabalho em equipa.
• Formação e treino conveniente.
• Reconhecimento e recompensa.
• Domínio dos custos da Qualidade.
6.3.1. O TQM como filosofia social

TQM [Total Quality Management) ou Gestão da Qualidade Total não diz só respeito às práticas
sistemáticas que a empresa usa na configuração de um sistema de qualidade, mas sim como elemento
unificador das práticas de gestão e dos subsistemas na base duma perspectiva de Qualidade (CEITIL -
1996).
77
A Qualidade total
Distantes vão os tempos de Taylor e Fayol, do racionalismo total e da tecnocracia, bem como de
Élton Mayo e tantos outros defensores duma escola de relações humanas, incapaz de compreender a
dinâmica das relações de poder e o confronto das estratégias individuais como fonte de vitalidade imanente
nas organizações. O TQM reinventa, um espaço organizacional mais dominado pelas sinergias
interdepartamentais, do que pela análise desgarrada dos departamentos e das suas relações.
Pensando na organização como um todo, não esquecendo as relações e o encadeamento do
processo, o TQM inaugura uma nova era na gestão empresarial, onde faz finalmente sentido, pensar o
sucesso organizacional associado intrínseca e indissociavelmente ao sucesso das pessoas, agora e aqui
consideradas como elemento absolutamente determinante no êxito do projecto da empresa.
Por isto, se entende a Qualidade como uma estratégia efectivamente de tipo novo, capaz de
mobilizar as empresas e as pessoas que nelas trabalham para objectivos que, tendo o cliente externo e a
sua satisfação como finalidade última, assumem a sua coerência na configuração de um espaço
organizacional que faça sentido para os colaboradores, onde cada um possa revelar-se como elemento
actuante e determinante nos resultados finais.
É assim que, como perspectiva global de fazer e pensar a Gestão, o TQM encerra uma inegável
filosofia social, na medida em que, ao situar a decisiva importância da satisfação dos clientes como vocação
última das empresas, e ao considerar cada colaborador interno como um actor organizacional, que
desempenha um papel específico e particular na produção das condições para essa satisfação, o TQM
assinala a importância do envolvimento, da plena participação e da dinamização de todo o corpo social
interno para os grandes objectivos da organização.
É necessário ter colaboradores satisfeitos para que, interagindo cooperativamente numa lógica de
processo, possam mobilizar-se efectivamente para a satisfação dos clientes. Quem satisfaz outrém se não
se sente satisfeito a si?
Esta filosofia social é ainda sustentada pela extensão de cliente à realidade interna da
organização, através da dinamização da gestão de processos.
6.3.2. O TQM como gestão de processos

Segundo um estudo elaborado pela Comissão Europeia em 1994 (DG III)24, as principais
vantagens do TQM são: Organização do trabalho (22%), Relações com os clientes (20%), Fidelidade dos
clientes (17%), Motivação do pessoal (16%), Acréscimo de clientes (11%), Aumento de lucros (11%), Outras
(2%) e Nenhuma (1%).
Pode, então tirar-se uma conclusão; o TQM é também, ou dele recorre também, uma filosofia de
organização do trabalho.
24 Publicado na revista Exame de Junho de 1995.
78
A Qualidade total
//
A perspectiva clássica de GPO (Gestão por Objectivos) conduziu a uma absolutização do corjîto^^^
de objectivo que levou a que, pela imperatividade do seu atingimento, as empresas tivessem criadà\UÇi " í
ambiente interno de grande rivalidade e competitividade. Esta competição interna conduzia muitas vezes a" '
práticas do tipo uos meios justificam os fins".
Sem dúvida que a sã competição conduz à eficácia, ao atingimento dos resultados esperados, mas
a utilização de certos meios ou instrumentos pode conduzir à geração de "efeitos perversos" que, por não
serem completamente controlados acabam por resultar na destruição (no longo prazo) de algumas das
condições potencialmente favoráveis à eficácia.
Neste contexto, os objectivos de curto prazo valorizam-se em detrimento dos objectivos de longo
prazo, o imediatismo sobrepõe-se ao planeamento e o improviso acaba por ser a regra.
A ênfase no processo, por contraponto, estabelece a necessária coerência entre os meios e os
fins, e também a coerência interna entre todos os agentes que intervêm no processo, estabelecendo
relações de sinergia e moralizando o tecido organizacional interno da empresa.
Assim, uma das preocupações do TQM, é o "espírito de serviço", pelo que procura um novo tipo de
colaboração que atravessa todo o interior da empresa.
Para Oren Harari25, "o caminho é tortuoso. Coragem, firmeza e uma grande dose de bom senso,
são requisitos para não tropeçar'. O mesmo autor refere que existem três passos importantes para a
qualidade total, mas adverte que esta "poção" não é mágica porque estes passos têm de ser dados durante
toda a vida da empresa. E, porque a qualidade não estagna, as medidas a tomar no sentido de a atingir são:
• Fazer com que todas as pessoas da organização leiam, falem e se empenhem em abordagens
inovadoras da qualidade;
• Fazer com que todo o pessoal tenha oportunidade (obrigatoriedade) de ouvir os clientes;
• Insistir em objectivos impossíveis e procurar ideias de como os alcançar.
Só com o empenho do gestor de topo e seguido pelo resto da organização, nesse movimento em
direcção à total quality management, se consegue uma cultura organizacional de qualidade total.
Só ouvindo os clientes se pode saber os seus desejos e preocupações, no sentido da satisfação
total. Já lá vai o tempo em que o gestor duma organização não sabia descrever com pormenor os produtos
ou serviços fornecidos pela sua companhia. A Cadillac, por exemplo, conseguiu transformar um defeituoso e
lento automóvel numa elegante obra de elevada performance. A mudança deveu-se a duas razões. Em
primeiro lugar, os pontos de venda tomaram-se "pontos de escuta" com acesso imediato à sede sempre que
fosse necessário comunicar um feedback importante dos clientes. Em segundo lugar, os executivos
passaram a telefonar a cinco clientes recentes, escolhidos aleatoriamente, todas as semanas.
25 Executive Digest n.0 5
79
A Qualidade total
Em relação aos objectivos impossíveis, a atitude deve ser que, a perfeição é possível. Satisfazer
99% dos cliente já não chega (no movimento de meio milhão de encomendas diárias, se houver 1% de
falhas, significa 5 mil clientes insatisfeitos diariamente, ou na distribuição de energia eléctrica, significa estar
mais de 3 dias e meio por ano sem electricidade), por exemplo a Motorolla, (vencedora do prémio de
qualidade Baldrige) adoptou padrões de qualidade 6 sigma (99.997% sem defeitos) à produção, auditoria e
serviços alimentares internos.
6.3.3. A melhoria contínua da Qualidade

A. A melhoria contínua como um objectivo permanente:
Num estudo efectuado nos EUA, em 1994, por Hodgetts 26, as empresas que ganharam o Prémio
de Qualidade Malcolm Baldrige27, identificaram cinco pontos fundamentais que resumem a metodologia de
qualidade total usada:
1. A Qualidade total começa pelo topo e tem de ser desenvolvida de acordo com um plano bem formulado.
2. A pessoa mais importante em todo o processo é sempre o cliente.
3. O planeamento, a delegação de poder e as recompensas são fundamentais para motivar os
empregados a participar.
4. Os métodos de controlo estatísticos e o benchmarking são técnicas essenciais, pelo que devem ser
ensinadas.
5. A Qualidade total é um desafio contínuo. A vitória não é mais do que uma batalha vencida numa guerra
sem fim.
Como se pode inferir, sobretudo do ponto 5, a qualidade é uma meta universal e permanente que,
mal é atingida, deixou de ser objectivo porque se quer melhorar continuamente.
O processo de melhoria de qualidade total de uma empresa conduz à rentabilização das suas
estruturas e, logo, influi positivamente nos seus resultados e na sua imagem. Assegura, pois, a
competitividade.
Segundo Eileen Shapiro (SHAPIRO - 1996) este processo de melhoria contínua e incremental, que
dá como exemplo o kaisen, da filosofia de gestão japonesa, é a grande alternativa à reengenharia, e diz ser
a diferença entre pequenos saltos para o conhecido e um grande salto para o desconhecido.
Com um processo generalizado de melhoria numa empresa, pretende-se normalmente:
• Satisfazer os clientes (internos e externos);
• Reduzir custos;
• Melhorar os produtos/serviços;
• Aumentar a eficiência da estrutura
26 Richard M. Hodgetts, Executivo Digest, 15.

27 Ver Cap. III, Paragr.6.2.1.2.
80
A Qualidade total
Estes objectivos conseguem-se através de:

• Orientação constante para os clientes;
• Análise e melhoria generalizada de processos;
• Humanização da estrutura.
Só ganha vantagens a empresa que conseguir oferecer o melhor produto ou serviço ao mais baixo
preço.
• Melhor produto ou serviço = Clientes satisfeitos
• Baixos preços = Rentabilização da estrutura
A rentabilização da estrutura passa por redução de custos, melhoria de vendas e rentabilização e
melhoria de processos de preferência, aproveitando ao máximo as potencialidades de todos os
colaboradores.
Toda a empresas deve ter uma orientação para o cliente, para garantir qualidade numa estrutura, é
preciso que todos dêem ao cliente final ou à pessoa seguinte no processo (cliente interno), o que ele
precisa, fazendo-o bem à primeira vez.
É necessário, portanto, corresponder às suas expectativas nos mais variados aspectos:
» Apoio total antes, durante e depois da venda;
* Produtos com a qualidade prometida ou esperada;
* Entregas rápidas e no prazo acordado;
* Preços justos;
* Satisfazer as suas necessidades.
O nível de competitividade das empresas depende da sua atitude no tempo, relativamente aos
aspectos de inovação e melhoria. E, quaisquer delas visa o aumento do nível de qualidade duma estrutura,
no intuito de fortalecer a sua competitividade.
No entanto, existem diferenças substanciais entre aqueles dois aspectos.
A inovação promove, intermitentemente, grandes aumentos de competitividade, pressupondo
normalmente razoáveis investimentos e tendo apenas a participação de alguns membros da estrutura.
A melhoria dá passos menores mas constantes em aumento de competitividade, tem uma
abordagem colectiva e pressupõe pequenos ou nulos investimentos.
Uma acção inovadora é essencialmente da responsabilidade dos gestores, enquanto que a de
melhoria compete a todos os membros de uma estrutura.
O gráfico seguinte apresenta três tipos de evolução da competitividade no tempo, em função do
grau de empenhamento e em relação àqueles aspectos (figura n012).
81
A Qualidade total
Figura n.0 12 - Melhoria versus Inovação
Empresa A
COMPETITIVIDADE Empresa B
—Empresa C
Ganhos em
Competitividade
Inovação
Melhoria
►
TEMPO
(Fonte: Revista Dirigir n.0 36)
♦ A empresa A não promove qualquer tipo de acção de melhoria ou inovação;

♦ Na B desenvolvem-se apenas acções de inovação, pela gestão, que aumentam a sua competitividade
intermitentemente;
♦ No caso da C, inovação e melhoria são dinamizadas, envolvendo todos os membros da estrutura e
colhendo benefícios evidentes a prazo.
B. O envolvimento das pessoas na melhoria contínua:

Do que foi dito anteriormente, infere-se claramente que os bons ou os maus resultados de uma
empresa dependem da capacidade que a sua estrutura demonstre em conseguir funcionar, no seu todo, de
forma harmoniosa e eficaz.
Sendo fundamental o contributo de todos em acções de melhoria, toma-se necessário que exista
um grau de motivação suficientemente elevado, que permita uma boa interacção entre os vários níveis
hierárquicos e entre cada empregado e a empresa.
O espírito de equipa com níveis de motivação superiores e empenhamento voluntário tem sido
praticado há alguns anos no Japão, com a utilização duma teoria, que se convencionou chamar Teoria Z,
82
A Qualidade total
que define: "Quando o factor trabalho, seja de que tipo e a que nível for, se direcciona de forma decisiva e
livre na humanização da empresa, os resultados desta mudam".
A palavra empenhamento (verdadeiro) passa, assim, a ser palavm-chave no processo de melhoria.
Mas, qualquer estrutura que deseje que os produtos que fabrica , ou serviços que presta, tenham
qualidade, deve ter como objectivo final atingir a perfeição.
Só haverá, contudo, lugar a pensar-se em perfeição, ou num nível muito elevado de qualidade, se
for possível ter encargos bastante baixos, na implementação de um processo de melhoria, especialmente se
comparados com os benefícios previstos.
Num processo de melhoria da qualidade total, em que essencialmente o "capital" é humano, e se
encontra disponível, é necessário apenas potenciá-lo para que os objectivos se atinjam mais facilmente.
Os custos da qualidade serão, portanto, mais reduzidos, face aos benefícios que se podem obter
da acção, o que pode permitir uma longa duração do processo e consequentemente viabilizar a
aproximação a um estado próximo da perfeição.
A frase "errar é humano", neste contexto, tem de ser banida do vocabulário da empresa. É
necessário uma mudança generalizada de atitude, relativamente aos padrões de desempenho, porque não
é admissível um nível de falhas ser "relativamente baixo", tem de ser "zero defeitos".
O início deste processo deve fazer-se pelo topo da hierarquia, com pleno envolvimento e
participação dos seus membros, havendo sempre abertura para propostas sugeridas porque a atitude é -
acreditar que há sempre coisas que se podem melhorar.
C. Processos de melhoria contínua:

A melhoria de qualidade só é obtida de uma forma consolidada através da melhoria do processo
utilizado para gerar o produto.
Estes processos e a forma como são geridos, determinam os resultados da organização.
Um dos modelos mais eficazes e generalizados de gestão por processos é o descrito por Shiba no
seu livro intitulado A New American TOM, donde se destacam os seguintes princípios:
• As necessidades dos clientes determinam a saída pretendida;
• O processo utilizado determina a saída actual;
• A saída actuai tem, inevitavelmente, variância;
• Atingir a especificação de saída pretendida e/ou reduzir a variância da saída actual só através da
pesquisa e remoção das fontes de variação no processo.
Se admitirmos que o processo é eficaz e que o desempenho é o desejado, a única coisa a fazer é
monitorá-lo, para verificar o seu "andamento".
83
A Qualidade total
Se o processo produzir resultados fora dos limites de controlo, accionam-se as acções correctivas
preestabelecidas para corrigir os seus defeitos.
Há um Standard que é usado para Desenvolver o processo, os resultados desse processo são
Controlados e as Acções apropriadas são tomadas. Este ciclo, também conhecido por ciclo SDCA, foi
desenvolvido por Ishikawa28, destina-se a monitorar o controlo de processos, implica a prática de inspecção
e a utilização de algumas das Sete Ferramentas da Qualidade ("Brainstorming", Diagrama de Pareto,
Diagrama causa-efeito, Gráficos, Cartas de controlo, Histogramas e Diagrama de dispersão)29
Quando ocorre algum erro ou saída além dos limites, há que melhorar o processo. Pode usar-se o
ciclo PDCA (espirai ou roda de Deming)30 para encontrar as causas maiores da variância natural e/ou
perturbação, para de seguida se melhorar o processo através da sua eliminação.
A melhoria é, assim, encarada como um processo de resolução de problemas.
Os três estádios normalmente considerados na manutenção e melhoria da Qualidade - Controlo do
processo, Melhoria reactiva e Melhoria proactiva - são apresentados no modelo de resolução de problemas
desenvolvido por Kawakita31 (Modelo WV) que, genericamente funciona do seguinte modo:
• Tem-se a percepção de um problema; colectam-se os dados relativos a essa questão, com vista a
habilitar-nos a identificar o problema e a
• Escolher-se uma actividade específica de melhoria; recolhem-se os dados do que está errado,
permitindo detectar as causas mais remotas e
• Planear uma solução recolhendo dados para assegurar que ua coisa" funciona; em caso afirmativo
• Estandardiza-se a nova solução.
A Melhoria reactiva lida com o corrigir e melhorar de processos existentes - reagindo a falhas como
defeitos, atrasos, desperdícios, etc.
Para esta melhoria pode usar-se o processo de Ozeki32 que é conhecido como a metodologia das
sete etapas de resolução de problemas:
28 Ishikawa, Guide to Quality Control, 1982.

29 Anexo 4
Para ilustrar a atitude correcta de perseguir com tenacidade os objectivos fixados, Deming ensinou os japoneses
aquilo que designou por ciclo PDCA e que estes adoptaram religiosamente, de tal forma que, ainda hoje, se se
perguntar a um japonês o que entende por qualidade total, ele começará por explicar o que significa PDCA.
Assim, o ciclo de Deming desenvolve-se em quatro fases:
1. (Plan) - Planeamento de melhoria de processo. Marcar objectivos e planear acções para os alcançar;
2. (Do) - Execução das acções previstas no plano tendentes à melhoria;
3. (Check) - Observação dos resultados e medição dos desvios;
4. (Act) - Análise das causas dos desvios e identificação de novas áreas de melhoria.
3t Jiro Kawakita, The Original KJ Method, 1991.
32 Oseki e T. Asaka, Handbook of Quality Tools, 1992.
84
A Qualidade total
1. Seleccionar um tema;
2. Recolher e analisar os dados;
3. Analisar as causas;
4. Planear e implementar a solução;
5. Avaliar os resultados;
6. Estandardizar a solução;
7. Reflectir no processo e próximo problema
Estas sete etapas do processo de resolução de problemas, mais não são do que um
desdobramento do ciclo de Deming (PDCA) demonstrando o principio da iteração na resolução de
problemas.
Todavia, cada uma das etapas requer métodos específicos de colecta e tratamento de dados. Isto
leva-nos à necessidade de utilização das Sete Ferramentas da Qualidade (sobretudo nas três primeiras e na
quinta etapa) (quadro n0 6).
Quadro n0 6 - O Ciclo de Deming no Processo de Ozeki
CICLO
7 Etapas de Resolução de Problemas 7 Ferramentas da Qualidade
PDCA
PLANEAR 1. Seleccionar um tema Gráficos, Diagrama de Pareto, Histograma,
Diagrama de causa-efeito, Diagrama de
(P) 2. Colectar e analisar dados
dispersão
3. Analisar as causas
FAZER 4. Planear e implementar a solução
(D)
VERIFICAR 5. Avaliar os efeitos Gráficos, Diagrama de Pareto, Histograma,
Carta de controlo, Diagrama de dispersão.
(C)
ACTUAR 6. Estandardizar a solução
(A) 7. Reflectir no processo
(fornece a (fornece os passos) (fornece as ferramentas)
iteração)
(Fonte: Revista Qualidade, 1 de 1996)
85
A Qualidade total
A Melhoria proactiva e respectivas capacidades associadas é, para o desenvolvimento de novos

produtos, escolha de novas direcções, desenvolvimento de novos sistemas.
6.3.4. Algumas questões importantes do TQM

Em relação ao TQM "nem tudo são rosas", é um processo de gestão poderoso mas que pode ser
melhorado. Segundo Shapiro33 (SHAPIRO - 1996), existem três questões que importa ter em atenção:
1. Será que o processo ultrapassou o próprio objectivo para que se criou?
Os processos usados com um intuito são mais efectivos do que os processos usados na crença de que
"se fizermos isto tudo correrá como desejado". No caso do TQM, com o decorrer do tempo, esta
orientação cega pelos processos pode paralisar a resolução de problemas que não se enquadrem na
prescrição feita pelo programa. Pode ainda abrandar o processo de inovação e desmotivar todos, menos
os burocratas.
2. Será que o processo está a ser liderado apenas por especialistas?
O TQM pode transformar uma organização, mas isso dependerá das pessoas que lideram o esforço. A
elas cabe a responsabilidade de definir os objectivos e assegurar que os processos servem a
organização, e não o inverso. Em muitas organizações este papel de liderança é abdicado a favor dos
especialistas que acreditam que os procedimentos devem ser escrupulosamente seguidos. O problema
agrava-se quando eles não conhecem o negócio.
3. Será que o processo proporciona formas de avaliação e adaptação, quando necessário?
Se perguntar qual é o objectivo dos programas de TQM, é possível que se ouça: "Satisfação ou exceder
as expectativas dos clientes externos e internos". É uma resposta insuficiente porque não define como
fornecer um melhor negócio a um conjunto de clientes. O referido autor liga o TQM à estratégia através
da ideia de qualidade apropriada, um alvo em movimento com o objectivo de dar aos clientes o que
consideram um bom negócio em relação às alternativas existentes, com lucro e ao longo do tempo, à
medida que as circunstâncias mudam.
6.3.5. O TQM visto como um modelo economicista

Wamotte (1992) apresenta uma síntese interessante das principais escolas ocidentais que trataram
o problema do TQM, mostrando a predominância da corrente marcada pela preocupação económica. O
autor fala em "normas universais" ou "absolutos", numa referência explícita a outras "verdades universais"
da história da gestão, que periodicamente reactualizam a máxima do "one best wa/ de Taylor.
Condensado do livro Fad Surfing in lhe Boardroom - Reclaiming the Courage to Manage in lhe Age of Instant
Answers, na Executive Digest, 23.
86
A Qualidade total
Quadro n." 7 - "Visões" da Qualidade
Crosby Gogue e Fey Escola IBM Archier e Seryeix

(os 4 absolutos) (os 3 princípios (as 4 normas (os 5 zeros)
universais) universais)
Confonnidade às Satisfação dos clientes Zero defeitos Zero avarias
exigências
Prevenção dos defeitos Rentabilidade da Prevenção Zero atrasos
empresa
Zero erros Prevenção dos defeitos Medida de qualidade Zero defeitos
Medida dos custos da Relações clientes- Zero stocks
não qualidade fomecedores internos
Zero papéis
(Fonte: Revista Qualidade, 3 1996)
Como pode verificar-se no quadro síntese (quadro n0 7) elaborado a partir de Wamotte (1992),
apenas na corrente "Escola IBM" existe uma referência que não se enquadra na preocupação economicista
e evoca uma preocupação que podemos classificar na vertente organização/recursos humanos: "relações
clientes-fomecedores internos" centrados na resolução dos disfuncionamentos organizacionais.
Como refere A. Lopes (LOPES - 1996), Neuville, no seu artigo intitulado "La Qua/tfé en Question",
publicado em Maio de 1996, encontra cinco pontos comuns a todos os autores de referência às grandes
linhas da abordagem económica do TQM:
• A qualidade do produto está reduzida à dimensão de contrato social dependente de uma relação
fomecedor-cliente;
• A relação fomecedor-cliente é reduzida por sua vez à dimensão mercantil, aceitando-se que existe
qualidade desde que o fornecedor satisfaça as exigências do cliente;
• Nesta relação mercantil a posição central é ocupada pelas exigências do cliente;
• Na definição da qualidade não intervêm nem os custos nem o preço;
• A qualidade do produto é interpretada como a perenidade de uma relação optimizada entre as
características que lhe conferem conformidade (normas) e as propriedades subjectivas que lhe conferem
idoneidade (ex: ruído, aspecto).
A corrente mais preocupada com a vertente qualidade/organização - recursos humanos aponta
para a necessidade de compatibilizar a abordagem económica da qualidade, com a gestão pela "cultura da
qualidade", centrada na formação, na informação e comunicação aberta, na capacidade de escuta, no
87
A Qualidade total
envolvimento de todo o pessoal nos processos de decisão (RANJAND - 1988). Diversos autores vêm
designando este modelo de gestão como pós-Taylorista.
Refira-se, por último, que a excessiva ênfase colocada nas actividades de planeamento e nos
aspectos quantitativos tendem a introduzir factores geradores de rigidez, incompatíveis com uma concepção
flexível de empresa e de práticas de gestão actuais.
88
Os anos 90
CAP. Ill - A IMPORTÂNCIA E A GLOBALIZAÇÃO
DA QUALIDADE
1. OS ANOS 90
1.1. NOVOS DESAFIOS

"Só invertendo o espelho do tempo se entenderá o mundo de
hoje."
Alvin Toffler
Escritor americano.
No fim dos anos 80 surgiu um novo desafio: Coreia, Hong-Kong e Singapura copiavam a
tecnologia ocidental, com boa qualidade e baixos custos de produção, desafiando a concorrência ocidental e
até mesmo a nipónica.
Tomou-se imperiosa a criação de outro tipo de produtos; surgiu aqui o conceito da Qualidade como
a conformidade às necessidades latentes, isto é, produtos que vão ao encontro das necessidades dos
clientes, mesmo antes de eles próprios terem essa consciência. Se uma empresa conseguir identificar as
necessidades latentes de um mercado e satisfazê-las, funcionará durante um período de tempo,
relativamente curto, como em monopólio.
Este último conceito veio acrescentar valor à concepção, sendo suportado por um outro tipo de
ferramenta da Qualidade - o QFD (Quality Function Deploymenf).
Um exemplo disto é o que Tom Peters afirma numa entrevista34 que "os programas de qualidade
atrapalham a criatividade, pois o primeiro telefone não era nenhum primor"... e acha que "... muitas vezes
os burocratas e os contabilistas assumem a direcção desses programas de qualidade e transformam-nos
em exercícios que nada têm a ver com a satisfação do cliente. Por outro lado, o mundo já não está
interessado em consumir produtos de segunda categoria, seja no México, seja no Brasil ou na China,
mesmo que eles custem um pouco menos. Os padrões mundiais de qualidade são muito elevados. A noção
de um progresso de um país, simplesmente porque é um lugar barato para fazer negócios, já não tem
aplicação nos dias de hoje." A verdadeira imagem de qualidade é quando, por exemplo, "...Bill Gates diz
muito bem que um software deve encantar o consumidor, e não somente funcionar e não ter erros."
Publicada na revista Exame, n.0 52.
89
Os anos 90
1.2. NOVAS ORIENTAÇÕES

A orientação das empresas inverteu-se nos últimos tempos; duma orientação para o produto, onde
a competitividade tinha como base o preço, existe actualmente uma orientação para o cliente, exigente e
esclarecido, onde a palavra Qualidade está sempre presente.
Actualmente o posicionamento das empresa face ao mercado deve ser consciente de que a fase
de apenas bastar existir para ter clientes e mantê-los se acha ultrapassada (CARVALHO - 1994) (quadro n0
8)-
Em primeiro lugar é preciso qualidade:
1) A ausência de qualidade hoje é inqualificável. A empresa é INACEITÁVEL
2) A eliminação da não qualidade é essencial. A empresa é ACEITÁVEL.
3) A certificação exige qualidade. A empresa é SELECCIONÀVEL.
4) O sucesso exige qualidade global. A empresa é EXCELENTE e uma referência para o mercado.
Embora esta evolução tenha sido sequencial, em termos da Qualidade, o fim ainda vem longe,
Perfeição é a etapa seguinte.
Quadro n.0 8 - Evolução da Empresa
TIPOS DE
SERVIÇO LEALDADE ESTRUTURA QUALIDADE DO
EMPRESAS/DEPART
CLIENTE CLIENTE INTERNA OUTPUT
AMENTOS
Primitiva Inexistente Desinteresse Apaga fogos, Produtos ou serviços
pelas sem standards ou básicos
reclamações formação
Interessada Existência Feedback, pedido Rapidez, prazos, Produtos
formal e reclamações incentivos concorrenciais
Empenhada Existência Definição, cliente, Eliminação da Inovação para
publicitada expectativas não qualidade clientes s/
necessidades
Competitiva Acções Relação e planos Fazer bem à Antecipação a
programadas cliente/fornecedor primeira, check clientes,
lists ultrapassando
necessidades
Excelente Plano global Prospecção de Zero defeitos, Integração de
orientado para o necessidades de formação de inovações, standards
cliente clientes e equipa pessoal, cultura próprios, referência
do mercado
(Fonte; Estudos de Gestão, Vol. I, n.0 3, 1994.)
Actualmente, a segurança, fidelidade e perfeição funcional são características fundamentais nos

produtos ou serviços das empresas. 0 cliente pensa: "Será que vou gostar de fazer negócio com esta
empresa? Será que me darão assistência sempre que necessitar? Será que vão ser prestáveis e me vão
dar todas as informações necessárias?
90
Os anos 90
Se pensarmos nas expressões "conceder facilidades", "conveniência", "excitação". Com que

frequência é que os esforços de qualidade visavam estes assuntos? Não muito frequentemente, porque
requerem um alargamento do significado de qualidade.
Como refere Oren Harari, consultor no Tom Peters Group, (HARARI - 1993), "actualmente, os
clientes compram soluções e não produtos ou serviços. O valor da qualidade é directamente proporcional à
extensão da resolução dos problemas"..."devemos dizer adeus às definições convencionais de qualidade e
dar as boas-vindas às novas".
91
A "Qualidade actual"
2. A "QUALIDADE ACTUAL"
Depois de muitos livros e autores dizerem que o sucesso das companhias japonesas era a
Qualidade Total; que era a forma de transformar o negócio e garantir futuros sucesso competitivos. Após as
empresas gastarem milhões em esforços de integração da Qualidade Total nas suas culturas empresariais.
Os anos 90 bateram à porta e muitas destas companhias desligaram-se desses esforços de TQM devido à
falta de resultados tangíveis.
Porque não se atingiram os resultados prometidos em todas as empresas? Neste momento um
ponto tomou-se claro: o aperfeiçoamento da qualidade representava uma mudança fundamental, mas até
então os esforços conceníravam-se apenas em técnicas. Os empregados foram formados em tudo, dos
diagramas de Pareto às metodologias de melhoria de processos, mas ninguém os informou sobre as razões
ou as expectativas ligadas ao esforço de mudança. Ninguém assumiu claramente o papel de verdadeiro
líder da mudança. Poucos ou nenhuns trabalhadores recebeu informações sobre o processo e, menos
ainda, sentiu que podiam influenciar de fornia activa estas decisões, que os afectavam pessoalmente.
Como poderia haver o verdadeiro empenhamento? A resistência aumentou na mesma medida da
extensão do esforço. Os instrumentos de que precisavam os empregados eram os que facilitassem,
sustentassem e ultrapassassem a resistência à mudança, em vez de meras técnicas para melhorar a
qualidade.
Kent Sterett (colaborador no desenvolvimento do prémio Malcolm Baldrige National Quality
Award35, sendo actualmente juiz, vencedor, pela Florida Power & Light, do Prémio Deming no Japão, e no
presente é membro do Conselho dos Executivos Americanos para a Excelência da Produção), diz numa
entrevista à revista Exame (n.0 53) que para aumentar a competitividade num curto espaço de tempo "o
importante é determinar quais são as áreas em que se deve actuar, as oportunidades de melhorar. Olha-se
primeiro para as necessidades dos clientes, vendo as implicações no mercado da performance actual da
empresa, e quais as oportunidades de melhorar a satisfação dos clientes. Tudo isto implica mobilizar e obter
o empenho dos funcionários." E para obter esse empenho, Sterett explica que"... Há várias possibilidades:
melhorar, por exemplo, a segurança, o bem-estar, a qualidade dos produtos e a sua competitividade no
mercado. São benefícios para os funcionários porque geram estabilidade de emprego. É preciso também
fazer formação; o empregado é enriquecido do ponto de vista pessoal e a qualidade do produto da empresa
sobe."
Neste sentido, os executivos seniores devem ser os primeiros a reconhecer a necessidade de
mudança e a liderar as mudanças na empresa. Diz Sterett que "...devem reunir-se frequentemente para
35 Ver Paragr. 6.2.1.2.
92
A "Qualidade actuar
saber o que as chefias do topo deveriam e poderiam fazer para provocar essas mudanças. Para além de
identificar as necessidades, devem envolver-se pessoalmente."
As técnicas chamadas de qualidade são os instrumentos da mudança; são adaptáveis a qualquer
negócio mas, é preciso que os empregados sejam informados dos objectivos e que se comprometam no
longo prazo. Só assim serão tomadas decisões consistentes que melhoram a competitividade.
2.1. A QUEDA DO TQM

"Não há nada mais inútil do que uma coisa feita de maneira
competente mas que não devia ter sido feita."
Peter Drucker
Consultor austríaco.
O TQM está em queda, segundo a revista Exame de Abril de 1993, um estudo de Arthur Little
demonstra que apenas um terço das 500 empresas americanas que aplicaram programas de TQM obteve
um impacte positivo na competitividade. O estudo de Kearney ainda é mais radical; apenas 15 das 100
empresas britânicas obtiveram resultados considerados tangíveis.
Lopes dos Santos afirma que "estamos numa nova fase na vida das empresas, procura-se a
Qualidade Global...". Os três níveis de qualidade já foram ultrapassados, o de controlo de qualidade do
produto ou serviço, o da garantia dada pela certificação, o do TQM, sendo o desafio final a Qualidade
Global. "A certificação é o reflexo de uma atitude defensiva de gestão e não confere uma vantagem
comparativa sustentável, porque é imitável e não pressiona melhorias contínuas" afirma o mesmo autor. UA
Qualidade Global implica uma visão pró-activa. Os alicerces são a responsabilidade social, eco-gestão,
evolução permanente e ética".
Tal não significa o abandono puro e simples do TQM e das suas ferramentas, mas sim um
readaptar de filosofias.
A controvérsia em relação ao TQM como forma única de atingir e manter a qualidade, existe desde
o início dos anos 90. Esta questão começou a ser posta quando se começou a descobrir que o TQM não se
mistura sem esforço com ondas sucessivas de restruturação, downsizing, e reengenharia. E o desafio para
desenvolver produtos e colocá-los no mercado o mais rapidamente possível (veja-se a industria informática)
ajuda à situação de tensão do TQM.
2.1.1. TQM versus Downsizing

A grande maioria dos gestores acredita que o TQM consiste numa óptima via para cortar custos,
sobretudo os de longo prazo. Veja-se o exemplo da Motorolla, que desde 1987 (ano de implementação do
TQM), poupou cerca de 6.5 mil milhões de dólares em custos de fabrico.
Mas, começam a aparecer por todo o lado gestores com a opinião que melhor que o TQM, para o
corte de custos imediatos, é a diminuição dos postos de trabalho. É por isto que, desde o início dos anos 90,
93
A "Qualidade actuai"
foram despedidos nos Estados Unidos da América mais de 2.6 milhões de pessoas, segundo dados duma
consultora de Chicago36.
O problema consiste em que o downsizing enfraquece uma das pedras basilares do TQM: a
motivação dos empregados. Para alcançar a qualidade perfeita, segundo Deming, as empresas precisam de
"deixar de ter medo, para que toda a gente possa trabalhar eficientemente".
A Xerox Corporation, compreendeu que o downsizing é uma boa via para cortar custos mas
realmente encoraja o medo. Segundo o responsável máximo pela qualidade na Xerox,"... a empresa tem
atravessado um processo de mudanças bruscas desde que adoptou o TQM, em 1987" e embora tenha
confiança absoluta na qualidade total como forma de fortalecer a empresa, acredita também que "... os
despedimentos efectuados e a redução dos níveis hierárquicos provocou distúrbios em termos de motivação
e tomou bastante mais difícil a circulação da mensagem de TQM".
2A,2, TQM versus Empowerment

Para a maioria dos gestores, estes são dois conceitos que, cada vez mais, não podem viver um
sem o outro.
37
Este Empowerment é a vitamina para o TQM fazer face ao vírus do downsizing. Dick LeVitt >
director de qualidade da Hewlett-Packard, concorda que este empowerment é essencial em empresas que
estão a enfrentar esta mudança caótica: "...é necessário relacionar as pessoas com as consequências do
seu trabalho". O efeito desse relacionamento pode ser espectacular.
Os programas de TQM que delegam responsabilidade de qualidade aos empregados de nível
operacional tendem a ser muito mais bem sucedidos do que os outros que assentam na gestão "de cima
para baixo"
Na Xerox Corporation, para ultrapassar o problema do downsizing, a empresa está a encorajar os
trabalhadores individuais a centrarem-se nas necessidades dos clientes. A todos os empregados são
exigidas responsabilidades em termos de qualidade.
2,1.3. TQM versus Reengenharia

A IBM, que assistiu ao declínio da sua força de trabalho para metade desde 1986, está neste
momento a seguir uma orientação similar. Já não possui programas de TQM isolados e formais; a
responsabilidade pela qualidade foi direccionada para os níveis operacionais, e a respectiva filosofia está a
ser incorporada em todas as actividades da empresa. No entanto, o objectivo mais ambicioso da IBM
consiste em conciliar o seu programa de reengenharia massiva com os seus objectivos de qualidade38.
36 A consultora é a Challenger, Gray & Christmas - Executivc Digest, 4.

37 Executive Digest, 4.
38 Idem.
94
Segundo alguns pontos de vista, é neste aspecto que as empresas costumam falhar. O dilema
enfrentado pelos gestores resume-se ao facto de que enquanto a gestão da qualidade total é continuamente
acentuada, com um desenvolvimento gradual, a reengenharia tem como base o abandono radical de todos
os processo negociais já existentes. A tensão existente entre ambos os conceitos, pode acabar por sabotar
completamente um programa de qualidade total (quadro n0 9).
Quadro n.° 9 - TQMversus Reengenharia
Critério Qualidade Total Reengenharia

Missão E evolucionária. Melhorias E revolucionária. Melhorias drásticas e
evolucionárias contínuas (Kaisen) radicais
Estratégia Novas soluções baseadas nos Questionam-se os actuais processos
processos actuais "base zero"
Comportamento E essencial saber como gerir a mudança Factores motivacionais são fundamentais
Organização Modificada Redesenhada
Informática Contribui Indispensável
Objectivo Necessária para competir na actualidade Promover vantagem competitiva
(Fonte: Revista Exame, Out93)
2.2. LEARNING ORGANIZATION

"Os tolos dizem que aprendem com os seus próprios
erros, eu prefiro aprender com os erros dos outros"
Otto Von Bismarck
Estadista alemão - 1815/1898.
A Mudança é uma palavra que não pode andar desligada do conceito Qualidade. Adaptar-se a
cada situação é aprender a enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades.
É hoje aceite que existe uma ligação clara entre a preparação dos executivos e a capacidade da
empresa para ir ao encontro dos desafios estratégicos que enfrenta.
A aprendizagem pode ser através do benchmarking, da formação ou por outros meios ao alcance
da empresa mas, uma coisa é certa, quanto mais global, mais alargada a toda a organização, for essa
aprendizagem tanto melhor.
.É por este motivo, que se dá uma importância grande à questão da organização não parar no
tempo. Deve tomar-se uma "Organização Aprendiz" (Leaming Organization).
Mas o que é e qual a importância da "organização aprendiz"?
95
A "Qualidade actuar*
Segundo Peter Lorange (LORANGE - 1995), a aprendizagem organizacional diz respeito às

abordagens da empresa através de uma análise critica da forma como as coisas são feitas - incluindo a
aprendizagem que se faz com os nossos próprios erros. A agenda principal de mudança dos gestores de
topo - a sua visão - é muitas vezes moldada desta forma. Mas o processo de aprendizagem também deve
ser estimulado através da comparação da empresa com outras, vendo o que é bem sucedido noutros sítios
e compreender o motivo. O benchmarking é importante porque as descobertas "caseira" dos gestores
raramente se aplicam universalmente e é importante compreender as suas limitações.
Uma determinada abordagem pode, por exemplo, assumir uma fornia diferente consoante seja
aplicada a uma organização de serviços financeiros, a uma empresa de produção de equipamentos
pesados ou a uma empresa de produtos electrónicos de alta tecnologia. Compreender o motivo pelo qual
estas diferentes abordagens funcionam bem num sector e menos bem noutro conduz a um entendimento
mais profundo.
Para ser eficaz, a aprendizagem organizacional requer equilíbrios adequados: entre a descoberta e
a adaptação aos novos conhecimentos e entre aprender por si mesmo e aprender através da comparação.
A determinação dos equilíbrios adequados dependerá dos desafios organizacionais críticos enfrentados
pela organização: quais as competências criticas para fortalecer e assegurar um sucesso duradouro. Uma
vez que estes equilíbrios raramente surgem de uma forma automática, a aprendizagem organizacional é
muito mais eficiente enquanto um conjunto planeado de actividades. É ainda importante que as pessoas
que dirigem o processo sejam claramente identificadas de um modo deliberado para criar fortes redes de
aprendizagem internas.
Redes de aprendizagem de executivos são fundamentais. Um catalisador exterior pode assegurar
a objectividade e novas perspectivas.
Um processo de aprendizagem só tem valor quando conduz a uma mudança e adaptação
contínua. A objectividade é fundamental para a eficácia do processo, mas a aprendizagem organizacional é
mais facilmente alcançada quando é inspiradora, procurando novos impulsos e formas de criar valor através
de "tomar aquilo que é bom ainda melhor". Um catalisador exterior pode contribuir para novas perspectivas
de investigação e análise e deveria funcionar como um carregador de um turbo. Tanto consultores de
renome como os bons académicos podem desempenhar esse papel. Contudo, deve haver confiança por
parte dos "alunos" para com o "professor". Essa confiança só se ganha através duma relação duradoura e
integra.
96
2.3. EXCEDER AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
2.3.L "Como encantar"

Este é um dos principais objectivos do anos 90.
Enquanto o desafio dos anos 80 se situou ao nível da satisfação das necessidades, nos anos 90 o
jogo centra-se na ultrapassagem das expectativas. Por outras palavras, para a empresa dos anos 90,
agradar não chega, é preciso encantar.
Durante os anos 70/80, as companhias conquistaram quotas maioritárias nos mercados através da
qualidade dos produtos, à época um substituto da satisfação do consumidor. A ideia era alcançar um nível
zero de defeitos na qualidade dos produtos, agora a prioridade é alcançar um nível zero de defeitos em
termos do serviço ao cliente. Continuando a manter elevados níveis de qualidade, o objectivo, mais do que
em qualquer outra altura, além de ir ao encontro, é exceder as expectativas dos clientes: vender "pacotes de
soluções" em vez de simples produtos acabados, melhorar os prazos de entrega e de instalação, oferecer
conselhos de aplicação sem custos acrescidos.
Segundo Turpin39, existem sete actividades chave para o atingimento desse objectivo:
1. Definir a missão. O objectivo primário (antes do lucro) de qualquer empresa, deve ser aumentar a
satisfação dos clientes;
2. Empenhar a gestão de topo. O mais importante para esse empenhamento são os exemplos pessoais.
Deve ser dedicado grande parte do tempo aos clientes e a assuntos relacionados com a qualidade. Para
o gestor de topo deve ser mais importante ouvir um cliente que ler o relatório financeiro.
3. Escolher as pessoas certas. Mais importante que os graus académicos poderá ser a empatia e a
atenção que os empregados têm com os clientes. Competências em qualidade são primordiais.
4. Preparar e voltar a preparar. Como acontece com o kaisen (melhoramento contínuo), a satisfação do
cliente é um processo espiral que começa com a preparação. Esta preparação deve ser intensiva para
os clientes estarem cada vez mais satisfeitos, com a lógica de que" uma boa preparação = atitudes de
serviço positivas = empregados motivados = rotação de pessoal reduzida = qualidade de serviço
melhorada = clientes satisfeitos".
5. Usar padrões de qualidade. Os empregados devem saber exactamente aquilo que se espera deles.
Deve ainda divulgar-se quem atingiu e quem não atingiu esses padrões.
6. Utilizar a tecnologia. A tecnologia deve ser usada no sentido de facilitar e tomar mais eficazes as
relações com os clientes. As perdas de tempo e as "burocracias" devem ser banidas.

7. Exceder as expectativas. Só assim se consegue construir e reter a sua lealdade. Porém só se pode
exceder as expectativas quando se entende claramente quais são. Por exemplo, A IBM Japão
39 Turpin, 1994.
97
descobriu que os clientes que tiveram um problema resolvido rapidamente revelam um índice de
satisfação maior do que os que nunca tiveram qualquer problema.
2.3.2. Do cliente à concepção

Todo o movimento da Qualidade tem-se traduzido, nomeadamente, no encurtamento, por vezes
drástico, do ciclo de desenvolvimento/reconcepção de novos produtos/serviços, de tal forma que é hoje
largamente reconhecido que a competitividade se decide cada vez mais nas fases antes do
fabrico/prestação de serviço.
A fase critica situa-se na identificação das necessidades dos clientes e na sua transposição para
requisitos do produto/serviço. A gestão da Qualidade começa rigorosamente na sua definição. Os
profissionais da qualidade e da gestão e a comunidade técnica e científica têm vindo a desenvolver várias
técnicas e metodologias com o objectivo de ajudar nesta fase. Segundo o American Supplier Institute40
existem duas visões típicas das ferramentas de Optimização e/ou Planeamento (figura n013).
Figura n." 13 - Visão antiga versus Actual
VISÃO ANTIGA
CONTROLO OPTIMIZAÇÃO PLANEAMENTO
VISÃO ACTUAL
VOZ DO
CLIENTE
1r
PLANEAMENTO OPTIMIZAÇÃO CONTROLO
(Fonte: JunuTs Quality Control Handbook)
A visão antiga privilegia o controlo sobre as actividades existentes, onde se salienta o Controlo
Estatístico do Processo a partir do qual se desencadearão acções de optimização (orientadas muitas vezes
pelos resultados do controlo) e só numa fase posterior se efectua algum planeamento (aqui entendido como
^ American Supplier Institute, Despliégue de la Function de la Calidad, 1990; citado por Pires, A. R. (1996).
98
a identificação dos problemas e áreas de actuação e a correspondente atribuição de responsabilidades e

seguimento).
Na nova visão proposta, toda a actividade é orientada do exterior (voz do cliente) a partir da qual se
realiza o planeamento (o que o consumidor quer, o que temos, o que termos de fazer, quem o vai fazer,
quando e como) e se decide logo também quais as ferramentas a utilizar.
2.4. MELHORIA CONTÍNUA

No contexto actual, as duas técnicas fundamentais para este processo de melhoria contínua são: o
Benchmarking e o Seis sigma.
Em relação ao Seis sigma, este conceito já foi previamente explicado quando se falou de Zero
Defeitos.
2.4.1. O Benchmarking
O Benchmarking, consiste no processo de comparar o desempenho actual da companhia com o
das organizações consideradas "as melhores da classe", ou seja, com as que registam um melhor nível de
desempenho na indústria. Segundo a International Benchmarking Clearinghouse (IBC) o benchmarking é
um processo sistemático e contínuo de medida. Ao contrário de outras ferramentas do planeamento, o
benchmarking, encoraja as empresas a procurar, além das suas próprias operações ou indústrias, factores-
chave que influenciem a produtividade e os resultados. Esta filosofia pode ser aplicada em qualquer função
(vendas, distribuição, investigação e desenvolvimento, finanças, engenharia, recursos humanos), embora
produza geralmente melhores resultados quando posta em prática na empresa toda. Utiliza-se grande
variedade de fontes, desde a observação das melhores operações internas, dos concorrentes ou de outra
empresas não concorrentes, que podem ser directamente copiadas ou adaptadas. Não se pode confundir
com espionagem industrial, para combater isso, existe um código de comportamento. Como dizia Edwards
Deming, "copiar é arriscado porque falta compreender o que se deseja fazer. Adapte não adopte".
A ideia duma melhoria de desempenho na ordem dos 20% ou 30% pode ser pouca ambiciosa. Na
perspectiva do benchmarking não se pode, pois, ignorar que existem empresas que conseguem ser 100%
ou mesmo 1000% mais eficazes em certas áreas em que se está a pensar melhorar.
Antes de adoptarem um projecto de benchmarking, é necessário que as empresas cumpram três
objectivos:
1. Conhecer as suas operações e avaliar os seus pontos fortes e fracos;
2. Conhecer os líderes da indústria ou os concorrentes (os seus pontos fortes e fracos);
3. Adoptar os pontos fortes nas áreas desejadas e excedê-los.
A chave para o sucesso consiste, em primeiro lugar, na identificação das melhores práticas e,
posteriormente, na reunião de dados quantitativos capazes de serem medidos. Podem ser indicadores de
desempenho reais, como por exemplo, o nível de satisfação do cliente, o custo unitário do produto ou o nível
99
de produtividade. A ideia não é copiar o desempenho do melhor, mas perceber porque razão o melhor
mais bem sucedido que nós.
A Xerox Corporation foi a primeira empresa, em 1981, a adoptar o benchmaricing como arma
estratégica. Foram utilizados três tipos de benchmarking; o interno, o competitivo e o funcional. O interno
envolveu uma comparação das funções análogas dentro da empresa; o competitivo alargou essa análise
aos concorrentes directos; e o funcional analisou o desempenho de actividades similares, mas em indústrias
distintas. Foi um êxito. Actualmente a Xerox está envolvida em cerca de 35 projectos de benchmarking.
2.5. A EXCELÊNCIA
As empresas que estabelecem os objectivos na Qualidade Total dos seus produtos, serviços,
processos, relacionamentos, etc. Em tudo o que fazem não admitem falhas, para essas a meta é a
excelência.
Mas, o que são empresas excelentes? Não são mais do que as empresas onde todos gostariam
de trabalhar e à qual todos gostam de comprar.
O caminho da excelência passa pelo seguinte:
• A empresa tem de estar ligada a uma causa de fundo - ter uma Visão;
• Não pode "pensar" que está sozinha no mercado, as alianças são fundamentais;
• Retirar o máximo das competências das pessoas;
• Concentrar-se naquilo que realmente sabe fazer melhor;
• Ter sentido de missão com total empenhamento;
• Ser sempre uma leaming organization]
• Utilizar o benchmarking]
• Procurar continuamente "trunfos";
• Ter responsabilidade social41 - empresa cidadã + eco-gestão.
Podemos, assim, considerar que este movimento da "Excelência" está nos limites (ou já passou)
da Gestão pela Qualidade Total (TQM).
2.5.7. Auto-avaliação
A opção destes modelos implica a consideração da empresa como um todo e, para a cada
momento saber em que ponto está, no caminho da "excelência", a organização precisa de ter um processo
de avaliação.
^ Como refere Lopes do Santos na sua obra Quarta Vaga, a empresa deve ter " responsabilidade social - uma visão
de crescimento sustentado, baseado nos chamados «SE^» - Ética, Educação e Ambiente (Environment). A
empresa faz regressar ao meio ambiente parte do que dele recolhe, criando assim um eco-sistema".
100
A European Foundation for Quality Management desenvolveu um mecanismo de auto-avaliação42

contínuo e que deve ser aplicado a todas as áreas da organização (este mecanismo é desenvolvido no
capítulo seguinte).
O esquema abaixo, desenvolvido pelo Instituto Português da Qualidade (IPQ), chama a atenção
para os diversos passos envolvidos no processo de auto-avaliação e para algumas questões que devem ser
tidas em consideração:
1. Criar empenhamento
Iniciar o empenhamento das chefias para a utilização do modelo
• Estimular o empenhamento da direcção
• Formar os gestores ao mais alto nível na utilização do modelo de auto-avaliação, como forma
de melhoria permanente.
2. Planear o ciclo de auto-avaliação
Identificar as áreas de negócio apropriadas para a aplicação da auto-avaliação
• Seleccionar os responsáveis para liderar o processo
• Definir as fronteiras das áreas de negócio seleccionadas
• Estabelecer o plano de auto-avaliação, linhas mestras e instruções.
3. Estabelecer o modelo
Constituir as equipas para executar a auto-avaliação
• Escolher para cada passo do modelo as áreas a abordar adequadas à actividade da empresa
• Conceber um formulário adequado para registar os pontos fortes e áreas a melhorar
• Estabelecer um método para pontuar os sucessos.
4. Comunicar o plano
Definir o conteúdo da mensagem, os meios de comunicação e os alvos a atingir
• Acentuar que o objectivo do processo é a satisfação dos clientes e a prosperidade do negócio
5. Formar colaboradores
Dar formação a todas as pessoas directamente envolvidas no processo
• Basear a formação no estudo de casos
• Identificar os pontos fortes e as áreas de melhoria nos estudos de casos
• Partilhar experiências profissionais relacionadas com os critérios em estudo
6. Efectuar a auto-avaliação
Os membros das equipas, independentemente das áreas em estudo, devem:
• Identificar as situações evidentes
• Listar os pontos fortes e áreas de melhoria
42 ver Paragr. 6.2.1.3.
101
• pontuar segundo o método estabelecido
7. Construir o plano de acção
Se necessário, confirmar os inputs das áreas de negócio
• Rever as áreas a considerar
• Estabelecer prioridades
• Negociar responsabilidades e metas
• Comunicar o plano de acção e orientações estratégicas
8. Implementar o plano de acção
Constituir equipas de melhoria
• Fornecer recursos adequados.
102
Novo modelo de Qualidade Global
3. NOVO MODELO DE QUALIDADE GLOBAL

Como referiu Tom Peters numa conferência, "vivemos numa era em que a criatividade vale ouro,
pelo que se deve criar um estado de revolução permanente". Segundo este autor deve ir-se para além da
mudança, da descentralização, do empowerment, da leaming organization e da Qualidade total.
Após alguns sucessos e insucessos na implementação da Qualidade, de várias abordagens, vários
exemplos e muitas opiniões, está a surgir um novo modelo de Qualidade com sendo Global.
A Qualidade, ao longo destas ultimas décadas, já teve várias orientações (preocupações):
1. Product oriented - inspecção após a produção;
2. Process oriented - inspecção durante a produção;
3. System oriented - inspecção através de todo o processo funcional;
4. Human oriented - departamentos de formação e treino;
5. Development oriented - capacidade para desenvolver novos produtos;
6. Customer oriented - desenvolvimento das capacidades para entender as novas necessidades do cliente;
7. Alignment oriented - políticas orientadas nas necessidades dos clientes;
8. Method oriented - melhoramento dos processos de resolução de problemas;
9. Cross-unit oriented - qualidade interorganizacional.
Neste momento, segundo Richard Greene (GREENE - 1993), estamos no que se pode chamar
Metaoriented, que é uma orientação mais alargada, onde a questão principal para alcançar a
competitividade ultrapassa o próprio conceito de Qualidade, residindo fundamentalmente na Qualidade da
própria implementação da Qualidade.
3.1. A CAMINHO DO SÉC XXI - A GLOBALIZAÇÃO DA QUALIDADE

"Os problemas significativos que temos de enfrentar não
podem ser resolvidos com o mesmo nível de pensamento que
possuíamos quando os criámos."
Albert Einstein
Físico - 1879/1955.
Os conceitos da TQM estão bem estabelecidos, são pacíficos para a maioria das organizações e
existe consenso quanto à sua importância. Valor acrescentado para a satisfação do cliente, melhoria
contínua e envolvimento total da organização são alguns dos objectivos a atingir para a Qualidade Total.
Mas, embora esta questão seja consensual, podem existir problemas quando uma organização é global e
quer satisfazer clientes com desejos, necessidades, filosofias e modos de vida diferentes.
A incorporação desta diversidade (cultura, linguagem, geografia, economia, fiscalidade, etc.) passa
a ser um objectivo dos "homens da Qualidade".
103
O axioma "pensamento global e actuação local" é verdadeiro se o objectivo fôr no sentido dos
produtos e serviços serem globais mas localmente aceites.
Há que estender o TQM no sentido de incorporar toda esta diversidade para integrar e coordenar
actividades e formas de pensar diferentes em diferentes locais do planeta. Estamos no terceiro grande
estádio da Qualidade; após o Controlo Estatístico da Qualidade e a Gestão pela Qualidade Total, o contexto
é global - é o estádio da Qualidade Global (Global Quality Management - GQM). No quadro n0 10
apresenta-se os três estádios da Qualidade. De notar que, actualmente, a GQM tem como pontos sensíveis
a diversidade, a sensibilidade quanto a culturas e a flexibilidade.
A visão da Qualidade tem de ser sistémica, tudo influencia e é influenciado pela Qualidade.
Quadro n0 10- Evolução conceptual da Qualidade
ESTÁDIO 1 ESTÁDIO 2 ESTÁDIO 3
Controlo Estatístico da Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade

Qualidade Total Global
Competència/ámbito Baseado no produto e Cruza as funções da Cruza toda a organização
funcional organização multinacional
Orientação para o
mercado:
Valor atribuído pelo
cliente Baixa prioridade Alta prioridade Alta prioridade mas
diversificado
Sensibilidade cultural Baixa Moderada Alta
Orientação para a
produção:
Sistemas operacionais Produto/processo Organização micro Organização macro
(nacional) (multinacional)
Posição do controlo Centralização nos gestores Coordenação pelos Múltiplos gestores de topo
de topo gestores de topo trabalhando em interligação
global
Sistemas de informação Localizado na fábrica Integração da empresa Integração global
Interligação da tecnologia Localizada na fábrica Interligação da empresa Interligação global
económico-tecnológica
Em 1988, Shigeru Mizuno43 apresentou alguns desafios à melhoria da Qualidade nas empresas em
geral:
1. Trocando os modelos de resolução de problemas por modelos de procura de problemas;
2. Eliminando os programas de melhorias da qualidade nas divisões e departamentos que não tivessem
uma visão e um processo interdivisional e interdepartamental;
3. Criando aprendizagem em toda a organização em relação aos processos adequados e não adequados
às políticas estabelecidas nos anos anteriores;
!
104
4. Eliminando a aplicação de políticas isoladas de vendas, proveitos e retomo.

5. Eliminando o uso dos Quality Control circles destinados apenas à melhoria do processo em vez os
utilizar para a actualização da formação e de competências de pesquisa na força de trabalho;
6. Criando standards para a formação da Qualidade e a aplicação dessa formação um, três, seis e nove
meses mais tarde;
7. Não optar por consultores exteriores sempre que as soluções possam ser obtidas no interior da
organização;
8. Sistematizando e actualizando as capacidades dos processos introduzindo abordagens da Qualidade no
interior da organização;
9. Usando a computação, redireccionando-a no sentido de apoiar todas as formas da Qualidade no
trabalho;
10. Redesenhando produtos de forma a utilizarem sistemas estatísticos de auto-diagnóstico das suas
performances;
11. Desenvolvimento de melhores técnicas de medição para optimização de funções;
12. Extensão dos métodos da Qualidade, após modificação, a actividades "reconhecidamente intangíveis"
tais como pesquisa e vendas;
13. Integrando todas as "grandes" abordagens da Qualidade umas com as outras.
Richard labor Greene (GREENE) - 1993) aproveitou esses desafios , um por um, e desenvolveu-
os a todos, numa obra (Global Quality) que se pode resumir o seu conteúdo usando a "espinha de peixe" de
Ishikawa (figura n014).
43
Shigeru Mizuno, Company-Wide Total Quality Control, Tokyo, Asian Productivity Organization, 1988, pp. 289-
291.
105
Figura n." 14 - "Espinha de peixe" do Modelo da Qualidade Global

Cultura como Métodos de Métodos O Modelo da
causa raiz software gerais Qualidade Global
v
A cultura dos Qualidade Mudança das 24 aborda
profissionais e software attudes de gens para a
vs a cultura gestão através Qualidade
da Qualidade Espaços \ da Qualidade Total \ Total
do processo de
empowerment
Problemas com
A cultura Modelar o com programas
da Organização conhecimento . da Qualidade
vs a cultura para a Qualidade
\ da Qualidade \ 30 caractens-
usando métodos \ Arquitectura dos \ ticas partilhada»
da Qualidade Total processos da Qua- \ por todas as
A cultura da para especifica \ lidade numa organiz. \ abordagens da
Academia vs \ os softwares \ \ Qualidade
> a cultura da \ o exemplo Taguchi \ "Caminhos rápidos" \
\ Qualidade \ (Ex Taguchi) \ para a Qualidade \
{ Qualidade
i Global
/ Ganhando Competência / Um modelo / Uso básico do
prémios da metapro cesso / evolutivo de Modelo da Qua-
Qualidade / resolução de lidade Global
/ Metaqualidade problemas da
/ Re\oluçao / usando métodos Qualidade Total / Qualidade pro-
/ através do de implementa- / funda" - Qualida-
' senso comum ção da Qualidade / de Global como
sobre os / Realizares organização
processos / Abordagens de trabalhos em aprendiz
/ mudança orga- grupo
/ Implementação ' nizacional para / Poios da
' de abordagens implementação / Formas de / Qualidade
da Qualidade de da Qualidade / melhoria de / melhoria vs
alta-performance / quaisquer salto, cliente
Organizações processo de vs estratégia
/ O futuro do transparentes negócio
Modelo da / Tres condições
Qualidade Como Método da / no uso do Mo-
Global avançar gestão por delo da Quali-
acontecimentos dade Global
O "gozo" de Métodos de Métodos de Usando abordagens
ganhar implementação gestão da Qualidade Global
Apresentou, nessa obra, o modelo de Qualidade Global, num gráfico tridimensional (figura n015),
onde o eixos são:
• 8 Processos característicos;
• 24 Abordagens da Qualidade Total no mundo actual;
• 30 características partilhadas por todas as 24 abordagens
106
Novo modelo de Qualidade Glol
. 3 J
Figura n." 15 - Modelo da Qualidade Global
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Bisnessas TransléOcn
Aífed-hased Rocess
107
Segundo o autor, os vários modelos por que é composto o Modelo da Qualidade Global, podem
ser usados como:
• Modelo para todas as abordagens da qualidade;
• Modelo de resumo de tudo o que as diferentes abordagens da Qualidade compartilham;
• Modelo para implementar um sistema tecnológico e de Qualidade;
• Modelo duma nova forma de gestão tomando a Qualidade competitiva.
Em 1995, os autores Kee Young Kim e Dae Ryun Chang definem GQM como sendo "o
planeamento estratégico e a integração de produtos e processos no sentido de alcançar alta aceitação dos
clientes e baixas disfunções organizacionais ao longo de cada um dos mercados nacionais".
108
Os estudos efectuados
4. OS ESTUDOS EFECTUADOS
Com o objectivo de estudar quais as atitudes dos vários intervenientes, sobretudo dos clientes,
localizados em países tão diferentes como são os da América do Norte, Ásia e Europa, foram efectuados
cinco estudos de comparação de comportamentos. Estes estudos, sem que nunca conceptualizem a
Gestão da Qualidade Global, incorporam nas suas conclusões uma forte filosofia nesse sentido. Baseiam-se
em comparações entre países e sugerem uma dupla necessidade para a integração dos vários elementos
do processo de gestão e da responsabilidade pela Qualidade em ambientes distintos e diferentes no modo
de ver e sentir a Qualidade.
Façamos uma breve referência a cada um desses estudos.
4.1. MEDIDAS GLOBAIS DA QUALIDADE DO SERVIÇO DE INFORMAÇÕES

Este estudo foi efectuado por William J. Kettinger, Choong C. Lee e Sunro Lee.
Resumo: A manutenção consistente dum Serviço de Informações (IS) de elevada Qualidade é um
meio poderoso para aumentar a eficiência e a eficácia geral duma empresa global. Este estudo introduz um
modelo de qualidade global da função do serviço de informações (Information Services Function - ISF) que
sublinha a importância das dimensões comportamental e processual no planeamento, implementação e
avaliação global da qualidade dos IS. Baseado neste enquadramento, este estudo investiga as propriedades
psicométricas multinacionais de uma medida comportamental de qualidade de serviço no contexto dos IS.
Utilizando uma sondagem a nível nacional de clientes de IS da Coreia, Hong-Kong, Estados Unidos e
Holanda, a qualidade de serviço da ISF observada foi medida utilizando a SERVQUAL, uma medida de
qualidade de serviço. Baseado no factor de análise confirmatório foi encontrada evidência para quatro das
cinco dimensões de qualidade originais nos EUA e na Holanda. . Contudo, o mesmo modelo de medida
tetra-dimensional não se enquadrou nas amostras relativas a Hong-Kong e à Coreia. Uma posterior análise
mostrou que estas amostras (as relativas a Hong-Kong e Coreia) partilhavam dum factor estrutural de certo
modo semelhante o qual difere do partilhado pelos EUA e Holanda. Esta constatação veio suportar
investigações anteriores, as quais tinham descoberto um factor asiático com definições distintas em termos
de qualidade de serviço dos IS. Estas descobertas sugerem que a viabilidade de medidas globais padrão da
ISF dependem muito da magnitude relativa dos efeitos culturais. Assim, em vez de aplicar simplesmente a
medida EUA ISF/SERVQUAL, uma versão local do instrumento poderá ter de ser desenvolvida de modo a
capturar a natureza única dos serviços da ISF em companhias ou subsidiárias com base internacional.
Desenvolvimento do estudo: As empresas têm os seus serviços de informações no sentido de
medir a satisfação e expectativas dos clientes. Se essas empresas forem globais, esta função também terá
obrigatoriamente de ser global. Neste estudo a esta função chama-se o ISF (Information Services Function).
Em 1994, Kettinger e Lee (co-autores neste estudo) introduziram nos EUA uma forma de medir a
qualidade dos serviços de informações o ISF/SERVQUAL.
109
0 SERVQUAL é um instrumento que mede o "gap" entre as expectativas dos clientes e aquilo que
eles realmente recebem (produto ou serviço) através duma escala com 22 itens. È uma comparação entre a
expectativa e a percepção. Este instrumento foi desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry em 1988
nos EUA.
Como o SERVQUAL não podia ser usado, sem qualquer adaptação, em todos os países, uma vez
que as expectativas e a percepção final são diferentes de cliente para cliente consoante estejam em
mercados distintos, os autores refinaram-no usando o ISF de cada contexto (mercados, países e clientes
diferentes). Usaram, assim, quatro das cinco dimensões do SERVQUAL para efectuar o estudo:
- Fiabilidade - capacidade de realizar os serviços prometidos da ISF de forma confiante e precisa;
- Capacidade de resposta - desejo de ajudar os clientes da ISF e fornecer um serviço rápido;
- Garantia - conhecimento e cortesia dos funcionários do sistema da ISF de transmissão de crédito e
confiança:
- Empatia - capacidade de fornecer uma atenção individualizada aos clientes da ISF.
O reconhecimento das diferenças culturais é vital para as multinacionais. Por exemplo, num estudo
desenvolvido em 1988, descobriu-se que os computadores pessoais são usados com fins distintos nos EUA
e no Japão. Portanto, uma das preocupações dos homens das informações é a dicotomia entre a
standardização ou a ucustomização,, do produto ou do serviço. Assim, neste estudo e tendo em vista esta
questão, o sistema de informações é dividido em dois subsistemas: o técnico ou de procedimentos
(standardização) e o comportamental (diferenciação ou "customização"). Este estudo concentra-se no
subsistema comportamental.
De acordo com Hofstede, existem cinco dimensões bipolares para caracterizar as nações e a sua
cultura, conforme os comportamentos sejam:
Individualismo versus colectivismo;
Pequeno versus grande distanciamento em relação ao poder;
Fraca versus forte aversão ao risco;
Masculinidade versus feminilidade e
Orientação de curto prazo versus orientação de longo prazo.
Consoante cada posicionamento da nação, assim influencia as organizações e concomitantemente
a avaliação dos serviços de informações. Nos quatro países estudados a situação é a referenciada no
quadro n011.
110
Quadro n0 11 — Posicionamento nas dimensões de Hofstede
COREIA HONG KONG HOLANDA EUA

Distanciamento do poder Alto Alto Baixo Baixo
Individualismo Baixo Baixo Alto Alto
Masculinidade Médio Alto Baixo Alto
Aversão ao risco Baixo Baixo Médio Médio
Orientação de longo prazo Alto Alto Médio Baixo
Assim, após análise das respostas dadas por vários estudantes dos vários países e, tendo em conta esta
questão das diferenças culturais, os serviços de informações são similares nos EUA e na Holanda e
diferentes dos da Coreia e Hong-Kong, que apresentam semelhanças entre si. Esta diferença pode dever-se
ao nível de maturidade dos respectivos serviços de informações. Por exemplo, os asiáticos dão importância
ao tangível - a Qualidade vê-se - enquanto os ocidentais atribuem valor ao intangível ou ao serviço - a
Qualidade sente-se.
No estudo conclui-se que o modelo EUA ISF/SERVQUAL não pode ser usado para medir a
Qualidade dos serviços de informações em países asiáticos, sobretudo por uma questão de diferenças
culturais. Enquanto não se conseguirem identificar e isolar cada um dos factores que diferencia a percepção
da Qualidade as medidas não podem ser as mesmas. O mesmo já não se pode dizer para os países
ocidentais (neste caso a Holanda e os EUA) onde as medidas, com ligeiras adaptações, são as mesmas,
pelo que o modelo pode ser usado em ambos os países.
4.2. TRANSPORTAR A ABORDAGEM JAPONESA DA MELHORIA

CONTÍNUA PARA A INDUSTRIA AMERICANA: O PAPEL DA
ORIENTAÇÃO PARA O PROCESSO E DAS COMUNICAÇÕES
Este estudo foi efectuado por Thomas Y. Choi e Jeffrey K. Liker.
Resumo: A melhoria contínua (MC) tem desempenhado um papel preponderante na gestão da
Qualidade japonesa, tendo companhias americanas começado a adoptar esta medida recentemente. Este
trabalho estuda a implementação da MC em sete empresas americanas. São considerados os valores como
conceito primordial de cultura, a qual tem efeito directo sobre a eficácia da MC. Recorrendo a dados
qualitativos e quantitativos a partir duma amostra de sete empresas, foi observado empiricamente uma
relação entre valores de orientação para o processo e a eficácia da MC. Também se constatou que as
comunicações que envolvem os trabalhadores estão fortemente associadas com a eficácia da MC.
Finalmente constatou-se que existe uma associação entre a orientação para o processo e a frequência da
comunicação, sendo esta uma variável interventiva para a eficácia da MC.
Desenvolvimento do estudo: De acordo com M. Imai, a principal diferença no que respeita aos
estilos de gestão americana e japonesa é a forma de encarar e implementar a melhoria contínua. Neste
111
estudo assume-se que a melhoria continua não é uma excepção dos japoneses, ela pode ser implementada
nos Estados Unidos. A cultura é importante mas não é determinante.
A maioria da literatura sobre ciências sociais argumenta que existe uma dicotomia em termos de
orientação da gestão; ou se tem uma orientação para os processos ou para os resultados. Na orientação
para os resultados o que interessa são as consequências de determinadas acções. Na orientação para o
processo enfatiza-se a maneira ou forma de fazer as coisas. Existem defensores para ambas as orientações
mas a maioria citada neste estudo atribui o sucesso das empresas japonesas a orientação para o processo
(da melhoria continua e da gestão).
No modelo de estudo proposto neste trabalho assume-se que existe uma relação directa entre a
orientação para o processo e a eficácia da melhoria continua e uma relação indirecta entre as comunicações
da melhoria continua e a sua eficácia. Parte-se do pressuposto que os gestores orientados para o processo
estão mais predispostos para atribuir meios humanos, materiais e financeiros para os programas de
melhoria continua. Assim, definiram-se algumas proposições para, de forma empírica, tentar comprovar;
Proposição 1: A orientação para o processo, comparada com a orientação para os resultados, está
positivamente associada à eficácia da melhoria continua;
Proposição 2: A quantidade e importância das comunicações sobre a melhoria continua está positivamente
relacionada com a sua eficácia (da MC);
Proposição 3: A orientação para o processo está positivamente relacionada com a quantidade e importância
das comunicações da melhoria continua;
Proposição 4: As comunicações da melhoria continua que envolvem trabalhadores está positivamente
relacionada com a eficácia da melhoria continua;
Proposição 5: A orientação para o processo está positivamente relacionada com as comunicações da
melhoria continua que envolvem os trabalhadores.
Foi então efectuado um questionário às sete empresas americanas e, após analisadas as 169
respostas (de 169 gestores), concluiu-se que as empresas que têm uma orientação para o processo têm
uma maior percepção do impacto e da eficácia da melhoria continua.
O sucesso da melhoria continua deve-se assim à orientação para o processo (conclusão que não
se retiraria da simples análise da literatura sobre ciências sociais) e confinma-se a frase de Brannen" que a
cultura das organizações é mais importante que a cultura nacional no que diz respeito à eficácia da melhoria
continua".
Outras conclusões que se retiraram da análise das respostas foram:
- A comunicação informal é muito importante, sendo a voluntariedade o garante da eficácia da melhoria
continua e
- A orientação para o processo é fundamental para a comunicação sobre melhoria continua;
112
I
Todas as proposições foram confirmadas sendo que, para os autores, a orientação para o
processo não é mutuamente exclusiva da orientação para os resultados, uma vez que existe uma terceira
dimensão que as une - a orientação para o valor - que é o garante da eficácia organizacional.
4.3. O MODELO ANALÍTICO DE UMA TEORIA DE GESTÃO DA

QUALIDADE SUBLINHANDO O MÉTODO DE GESTÃO DE DEMING:
DESCOBERTAS EMPÍRICAS PRELIMINARES
Este estudo foi efectuado por John C. Anderson, Manus Rungtusanatham, Roger G. Schroeder e
Sarvanan Devaraj.
Resumo: Apesar do impacto que Deming e os seus 14 pontos44 têm tido na prática da gestão da
Qualidade, um suporte empírico para a eficácia do modelo de gestão de Deming ainda não avançou para
além da apresentação de um conjunto de "case study". Isso deve-se, em parte, ao facto da teoria subjacente
à investigação empírica não estar disponível. Tal teoria de gestão da Qualidade para descrever e explicar a
eficácia do método de gestão de Deming apenas recentemente foi apresentada na literatura sobre o
assunto. Este trabalho continua a viagem do desenvolvimento da teoria; relata os resultados de uma análise
empírica exploratória de uma teoria articulada de gestão da Qualidade, tendo como base o método de
gestão de Deming. Os princípios da teoria proposta são operacionalizados utilizando medidas de avaliação
desenvolvidas pela equipa de investigação Worid Class Manufacturing (WCM) das Universidades de
Minnesota e do estado de lowa. A análise é aplicada aos dados do projecto da WCM para explorar a força
empírica das relações avançadas na teoria e, mais importante, sugerir um numero de novas relações que
até aqui não haviam sido propostas.
Desenvolvimento do estudo: A Qualidade continua a ser a principal prioridade para as estratégias
de sobrevivência ou para a competitividade. Muitas organizações adoptam-na recorrendo à literatura e
pondo em prática aquilo que por vezes não passa de teoria. Muitas dessas empresas, incluindo as
44 1. Criar constância de propósitos;

2. Adopção da nova filosofia;
3. Exigir depoimentos estatísticos do controlo de processos dos fornecedores;
4. Reduzir o número de fornecedores;
5. Usar métodos estatísticos para detectar as causas dos problemas;-
6. Instituir o treino no local de trabalho;
7. Instituir a liderança;
8. Eliminar o medo de expressar ideias c reportar problemas;
9. Romper as barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar quotas numéricas de produção;
11. Criar standards de trabalho com base na qualidade;
12. Instituir um programa de treino em métodos estatísticos;
13. Instituir um programa de treino para novas competências e
14. Enfatizar os 13 pontos atr's descritos todos os dias.
113
conceituadas, atribuem o seu sucesso ao ""Método de Gestão" teorizado por Deming. Neste trabalho
examina-se empiricamente este método. A essência do método está baseada em sete conceitos: Liderança
visionária, Cooperação interna e externa, Aprendizagem, Processos de gestão, Melhoria contínua,
Satisfação dos empregados e Satisfação dos clientes.
Estes conceitos estão relacionados como se mostra na fig. n016.
Muito do que existe sobre qualidade foi iniciado por Deming - os prémios da Qualidade e as obras
de Juran e Crosby. As suas propostas foram implementadas por todo o mundo, o que demonstra a sua
possibilidade de adaptação, e prescrição. No entanto os resultados da sua utilização podem não ser os
mesmos nos diferentes países devido às diferenças culturas - este estudo procura desenvolver,
empiricamente, este aspecto.
Para conduzir esta análise devem ser respondidas três perguntas:
1. Como podem os conceitos e as suas relações ser operacionalizados por um estudo empírico?
2. Quais são as forças empíricas das relações especificadas na teoria proposta (modelo de Deming)?
3. Haverá outras relações observáveis?
Figura n0 16 — Teoria da gestão da Qualidade proposta pelo método de gestão de Deming
/ N f
Cooperação Melhoria
Interna e Contínua
Externa
l J
l J
Processos Processo de Satisfação

Liderança Sistema de Gestão Resultados Dos
Visionária Organizacional Clientes
A
Satisfação
Dos
Aprendizagem Empregados
▲ x
i
l..y
Mecanismo de Feedback Direcçào causal
114
As empresas usadas no estudo foram americanas instaladas nos EUA, americanas com reputação
e instalação mundial e japonesas instaladas nos EUA. Todas nos negócios da electrónica, maquinaria e
componentes para automóveis. Estudou-se a relação entre os sete conceitos. Os resultados foram:
• Liderança visionária:
□ Influencia fortemente a Cooperação Interna e Externa;
□ Influencia fortemente (mas menos) a Aprendizagem;
• Processos de Gestão:
□ São fortemente influenciados pela Cooperação Interna e Externa;
□ Pouco influenciados pela Aprendizagem;
□ Influenciam a Melhoria Contínua;
□ Influenciam significativamente a Satisfação dos Empregados;
• Satisfação dos Clientes:

□ É pouco influenciada pela Melhoria Contínua;
□ É fortemente influenciada pela Satisfação dos Empregados.
Do estudo de correlação e dos efeitos directos, indirectos e inexplicados, dos oito "caminhos" do
diagrama, só dois não têm significado estatístico; as relações entre a Aprendizagem e os Processos de
Gestão e as relações entre a Melhoria Contínua e a Satisfação dos Clientes.
No 1o caso pode ter a ver com questões estatísticas, enquanto o 2o é intrigante se se olhar à
experiência. As razões não podem ser explicadas por este estudo.
Há que salientar uma importante relação; a Satisfação do Empregados com a Satisfação dos
Clientes que, como neste caso a satisfação dos clientes è medida pela resposta dos empregados, precisa
de ser confirmada por respostas efectivas por parte dos clientes. Esta relação pode ter a ver com o orgulho
da Qualidade por parte dos empregados.
Nota-se ainda a existência de uma relação directa entre a Liderança Visionária, os Processos de
Gestão e a Satisfação dos Clientes.
Existe uma relação biunívoca de influencias entre a Cooperação Interna e Externa e a Aprendizagem. O
mesmo acontece com a Melhoria Contínua e a Satisfação dos Empregados. Assim, a Melhoria Contínua
afecta indirectamente a Satisfação dos Clientes.
Desta observação empírica conclui-se que existem efectivamente as relações teorizadas pelo
modelo mas nada se pode concluir quanto a outras relações que possivelmente possam existir. Este modelo
é de fácil validação em empresas americanas e japonesas, conhecedoras e influenciadas por Deming, mas
precisa de ser validado noutros contextos.
115
Uma sugestão dos resultados é que, as organizações podem teoricamente sobreviver satisfazendo
os clientes através de inovações nos produtos e serviços e melhorando processos de gestão e, este esforço
toma possível aumentar o orgulho dos empregados tomando-os mais satisfeitos contribuindo por outra via
para a satisfação dos clientes.
4.4. O IMPACTO DAS PRATICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NO

DESEMPENHO E NA VANTAGEM COMPETITIVA
Este estudo foi efectuados por Barbara B. Flynn, Roger G. Schroeder e Sadao Sakakibara.
Resumo: À medida que os gestores se envolvem mais na implementação da Gestão pela
Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), são levantadas questões sobre quais as praticas de
gestão a que deve ser dada preponderância. Nesta investigação exploratória da relação entre práticas
específicas de gestão da Qualidade e a performance da Qualidade foi construído um quadro de referência, o
qual incide tanto sobre praticas de gestão da Qualidade essenciais como sobre a infra-estrutura que cria um
ambiente de suporte à sua utilização. Para além disso incorpora duas medidas de performance da
Qualidade e o seu papel no estabelecimento e manutenção de uma Vantagem Competitiva. Foi utilizado um
modelo com múltiplas análises regressivas para determinar coeficientes e os seus efeitos. As ligações
fracas foram eliminadas. O modelo assim obtido, indicou que os resultados do mercado de Qualidade
pretendidos estavam em primeiro lugar relacionados com o controle e feedback estatístico bem como com o
processo de design do produto enquanto que a medida interna da percentagem que passava na inspecção
final sem requerer nova intervenção estava fortemente relacionada com o processo de gestão e num grau
muito menor com o controle e feedback estatísticos. Ambas as medidas de performance da Qualidade
estavam relacionadas com a Vantagem Competitiva. Componentes de infra-estrutura importantes incluíam o
apoio de quadros superiores de gestão bem como a gestão operacional. As relações com os fornecedores e
a atitude perante o trabalho estavam também relacionadas com algumas praticas fundamentais da
Qualidade e com as medidas de performance da Qualidade.
116
Desenvolvimento do estudo: Normalmente a performance das organizações tem a ver com as

praticas de gestão da Qualidade, duma forma coordenada e integrada. Neste trabalho tenta-se demonstrar
que a gestão da Qualidade é uma forma integrada e interfuncional de atingir e sustentar a Vantagem
Competitiva.
Figura n" 17 - Modelo proposto
Relações
com clientes Processo
de design Qualidade
do produto percebida
pelo
mercado
Relações com
fornecedores
Apoio da
gestão de Fluxo do
topo processo Vantagem
Gestão de gestão competitiva
operacional
Atitudes de
trabalho Percentagem
Controle passada sem
estatístico rejeição
e feedback
Inffa-estrutura Resultados
Praticas centrais de
gestão
A figura n017 propõe um quadro de referencia para a gestão da Qualidade e os seus efeitos na
performance organizacional. As cinco componentes de infra-estrutura da gestão da Qualidade influenciam o
conjunto das praticas centrais de gestão e estas, por sua vez, influenciam os resultados organizacionais ou
a performance da organização que podem contribuir para a Vantagem Competitiva.
O quadro de referência explica-se resumidamente da seguinte forma:
Práticas centrais da Gestão da Qualidade:
Uma das praticas centrais da gestão da Qualidade aponta para a manutenção preventiva. O fluxo
do processo de gestão não deve ter grande variância e deve constituir uma rápida resolução de problemas.
O processo de design do produto toma-o "a medida do cliente" porque este é incorporado nas
equipas de design, o que faz aumentar a Qualidade.
O controlo estatístico e o feedback servem para medir desvios em relação ao normal, no sentido
de resolver os problemas duma forma mais rápida, fácil e eficaz.
117
Componentes da Infra-estrutura das praticas de Gestão da Qualidade:

Relações com o cliente - permite introduzir as suas necessidades no design do produto. Existe
uma relação directa com o aumento da Qualidade porque a envolvència dos clientes faz reduzir as
mudanças e variabilidade tanto de produtos como de processos de produção. Ao mesmo tempo, a detecção
das necessidades satisfeitas por cada produto é mais efectiva.
Relações com os fornecedores - permite uma relação de longo prazo, a troca de informações é
facilitada, possibilitando uma melhor selecção e obtenção de garantias.
Atitudes de trabalho - flexibilidade, orgulho do trabalho, metas comuns, atitudes positivas e trabalho
em equipa são alguns dos objectivos.
Gestão operacional da força de trabalho - procura-se abordagens não tradicionais na resolução de
problemas, enfatização das ideias dos trabalhadores, incentivar as equipas de trabalho e criar incentivos
baseados na Qualidade e na abrangência de competências.
Apoio da gestão de topo - espera-se um encorajamento em todas as atitudes e técnicas atrás
descritas. Espera-se sobretudo orientação de longo prazo.
Resultados.
A Qualidade, segundo Garvin, pode medir-se em oito dimensões: performance, características,
fiabilidade, conformidade, durabilidade, capacidades, aspecto e percepção.
A percepção da Qualidade por parte do mercado faz-se pela medida das várias dimensões.
A percentagem de rejeição enfatiza a medida da dimensão conformidade.
Neste contexto, ter Vantagem Competitiva, significa criar valor para o cliente e ganhar uma posição
no mercado onde é difícil ser atacado.
Para se estudar as varias inter-relações e o que é responsável porquê, fizeram-se 706
questionários a 75 empresas, das quais responderam 45. Foram estudadas 10 hipóteses de inter-relações
conforme mostram as setas da figura n017.
Após análise das respostas, foi revisto o modelo revisto das relações entre praticas de gestão da
Qualidade e o seu resultado em termos de performance organizacional. Este modelo é apresentado na
figura n018.
118
I
Relações
com clientes Processo
de design Qualidade
do produto percebida
pelo
mercado
Relações com ▲
fornecedores
Apoio da
gestão de Fluxo do
topo processo Vantager
Gestão de gestão competiti\
operacional
Atitudes de
trabalho Percentagem
Controle
passada sem
estatístico
rejeição
e feedback
Figura n0 18 — Modelo revisto
As conclusões a tirar são que a Qualidade percebida é o principal factor de Vantagem Competitiva,
sendo a passagem na inspecção final sem rejeição menos importante. De notar que este factor, de não
rejeição, é um pré-requisito básico para qualificar a empresa como tendo Qualidade. A Vantagem
Competitiva é uma construção multidimensional onde a performance da Qualidade é unicamente um dos
contributos. Sensivelmente um terço da explicação da Vantagem Competitiva é dada pela percepção da
Qualidade por parte do mercado e da conformidade, sendo que, os outros dois terços terão explicação
noutras práticas ou factores.
Os resultados deste estudo não se podem extrapolar para o universo das empresas, uma vez que
é muito relativo e restrito. Somente forma estudadas algumas empresas de três industrias.
4.5. A ESTRATÉGIA INDUSTRIAL: TESTAR O MODELO CUMULATIVO

NUM CONTEXTO MULTINACIONAL
Este estudo foi efectuados por Margaret A. Noble.
Resumo: Este estudo testa estatisticamente o modelo cumulativo para a construção de
capacidades de produção através da comparação e contraste das estratégias de produção de industrias
norte americanas, europeias e coreanas, agrupadas por região. O modelo cumulativo sugere que os
concorrentes com melhor desempenho desenvolvem uma capacidade de produção sobre outra, de um
modo sequencial e cumulativo, começando primeiro pela Qualidade seguido da fiabilidade, da entrega, da
119
eficácia de custos, flexibilidade e por ultimo a inovação. As primeiras constatações deste estudo exploratório
são as seguintes:
1. A informação forneceu dados para suporte de um modelo cumulativo, com a informação coreana a ser
a que mais suporta o modelo;
2. Os gestores norte americanos, europeus e coreanos adoptam diferentes abordagens para a melhoria
da competitividade;
3. Em vez de incidir numa ou duas capacidades em particular, as firmas com melhor desempenho
competem geralmente com base em capacidades múltiplas.
4. Que a Qualidade não é apenas a base do modelo cumulativo, mas que está frequentemente entre as
múltiplas capacidades.
Mostra a importância da gestão da Qualidade na sua globalidade
Desenvolvimento do estudo: O modelo cumulativo das estratégias de produção compreende as
seguintes capacidades:
1a Uma forte fundação de Qualidade;
2a Fiabilidade;
3a Eficiência através do custo e
a
4 Flexibilidade
Em estudos anteriores efectuados nos EUA, Japão e Europa, conclui-se que os europeus e
americanos centram a sua atenção na Qualidade enquanto os orientais se focalizam no baixo custo e na
flexibilidade. Esta realidade parece natural porque para os japoneses a Qualidade é um pré-requisito normal
para ter uma organização aberta, por isto todas as empresas japonesas têm níveis de Qualidade bastante
aceitáveis.
Os japoneses concentravam os seus esforços na Qualidade por volta dos anos 50/60. Chegados
aos anos 80 focalizam a sua atenção para outras metas entre as quais está a flexibilidade. Os ocidentais só
nos anos 80 se apercebem da importância da Qualidade e é nessa época que alteram a sua concentração
nesse sentido. A Qualidade e os seus custos são assim a preocupação central dos anos 80 por parte das
empresas ocidentais, sobretudo americanas. Assim observado, podemos concluir que existe ainda um
caminho longo a percorrer na progressão das metas atrás enumeradas e já alcançadas pelas empresas
japonesas.
Neste estudo procura-se determinar as prioridades estratégicas da competitividade e relacionando-
se a performance de cada empresa.
Se observarmos a literatura sobre o assunto, uma grande parte aponta a Qualidade como a
primeira prioridade para a competitividade. Alguns autores dão também alguma importância a outras
prioridades - fiabilidade, custo, flexibilidade, distribuição e inovação. Assim se pode construir uma pirâmide
de prioridades competitivas (figura n019).
120
Figura n0 19 — Pirâmide das prioridades competitivas.
INOVAÇÃO
z.
FLEXIBILIDADE
CUS
DISTRIBUIÇÃO
FIABILIDADE
Q U A L I A D
Foram analisadas 265 empresas norte americanas, 129 europeias e 167 coreanas. Cada empresa
respondeu a mais de 220 perguntas.
No Quadro n012 mostram-se as prioridades competitivas e as intenções quanto à produtividade.
Quadro n0 12 - Prioridades competitivas
EUA EUROPA COREIA

a
1 Prioridade Qualidade Qualidade Fiabilidade
2a Prioridade Fiabilidade Fiabilidade Qualidade
3a Prioridade Custo Custo Custo
4a Prioridade Flexibilidade Flexibilidade Flexibilidade
a
5 Prioridade Distribuição Inovação Inovação
a
6 Prioridade Inovação Distribuição Distribuição
As três regiões dão importância diferenciada às prioridades competitivas mas todas elas
apresentam correlação positiva entre a prioridade Qualidade e a prioridade Custo.
No Quadro n013 mostram-se as correlações (sinal ou inexistência) entre as diferentes prioridades.
Quadro n° 13 - Correlações entre as prioridades
EUA EUROPA COREIA
Qualidade - Custo + + +
Fiabilidade - Custo +
Distribuição - Flexibilidade • -
Distribuição - Inovação - -
Após analise das respostas, o modelo cumulativo não é rejeitado, antes pelo contrário, é validado,
pois as empresas realmente competem tendo múltiplas prioridades em relação à estratégia de produção. A
121
grande realidade é que a prioridade Qualidade está sempre presente, em qualquer das empresas
estudadas, logo seguida da fiabilidade e do custo.
Existe na maioria dos casos uma correlação positiva entre a Qualidade e o aumento da produção,
não sendo de desprezar a correlação (também positiva) entre a fiabilidade e a produtividade e entre a
inovação e a produtividade.
Algumas diferenças de atitude: os norte americanos focalizam-se na Qualidade para aumentar a
produtividade e os europeus focalizam-se na inovação.
No quadro n014 apresenta-se o resumo dos estudos efectuados.
122
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Quadro n0 14 - Resumo dos estudos efectuados
123
A Qualidade como factor esratégico
5. A QUALIDADE COMO FACTOR ESTRATÉGICO
5.1. COMO FACTOR CRÍTICO DE SUCESSO

A Comissão Europeia elaborou um estudo em 199445 no qual concluiu que, os factores que
influenciam a compra são: Qualidade (48.4%), Preço (30%), Conhecimento do produto (10%), Marca
(4.9%), Certificação (3.2%), Origem (3%) e Embalagem (0.5%).
5.3. FACTOR CENTRAL DA VANTAGEM COMPETITIVA

Vejamos, então, como a Qualidade é o factor central de vantagem competitiva46. Deverá possuir
as características enunciadas para uma vantagem competitiva: ser real, percebida, defensável e
sustentável, tal como foi explicado no primeiro capítulo do presente trabalho.
A Qualidade como sendo real, significa que tem a capacidade de gerar mais valor criado no
produto/serviço oferecido.
Consegue-se mais valor nas ofertas quando, simultaneamente, se aumente a funcionalidade do
que se oferece e se reduz custos e o tempo necessário para realizar, entregar e tomar útil aos clientes essa
oferta.
Quer, então, dizer que, para ser factor de competitividade, a Qualidade terá de ser eficiente:
• No aumento da funcionalidade dos produtos;
• Na redução dos custos;
• Na minimização do tempo necessário dos ciclos.
Como certamente se pode induzir, esta necessidade implica uma acção sobre todos os
departamentos da organização e resultará do empenhamento de todas as pessoas, às quais não pode faltar
instrumentos tecnológicos eficientes e capazes.
Também ressalta que estas características conduzem à inversão de conceitos tradicionais de
qualidade, em que se presumia que para atingir mais qualidade se teria de incorrer em mais custos, o que
pode, de facto, ser verdade se se considerar apenas qualidade de produto e não qualidade da organização
como um todo, das suas actividades e se se tiver uma perspectiva de apenas curto prazo e não médio
prazo.
Hoje, em termos globais da organização, mais Qualidade significa menos custos relativos no médio
prazo.
A Qualidade, como sendo percebida, quer dizer que o factor propicia mais valor percebido pelo
cliente.
Esta característica está relacionada com os chamados três anéis do valor percebido.
De facto, os clientes compram, simultaneamente, três níveis de oferta:
45
Direcçao-Geral da Indústria da Comissão Europeia (DG III) in Exame de Junho 1995.
46 Lopes do Santos, artigo intitulado "Qualidade para que te quero?", AGESFAL.
124
• Os atributos básicos do produto ou serviço;

• As acções de suporte que melhorem o acesso e o uso do produto ou serviço;
• Os chamados "momentos de verdade" constituídos por todos os actos que compõem frente a frente
actores da empresa e clientes.
Quer isto dizer, que para além de uma relação Qualidade/Preço, implícita no produto ou serviço, a
que se pode designar "hard"47 (produto puro e simples), existe uma outra relação Qualidade/Preço "soff
(baseada nos serviços de qualidade intangíveis) relacionada com situações e momentos. A Qualidade
percebida pelo cliente é resultado das duas e, cada vez mais, a segunda tende a ganhar importância
relativamente à primeira.
Percebe-se, neste contexto, a importância da interiorização da Qualidade, por todos na
organização, como forma de vida e de estar.
Para ser defensável, a Qualidade, traduz-se em evolução permanente e superação constante das
expectativas dos clientes.
Contrariamente ao que parecia normal, os clientes após verem correspondidos os atributos
importantes de um produto ou serviço, ou seja a Qualidade Esperada, tendem a ficar entusiasmados
quando usufruem atributos adicionais, que não sendo importantes do ponto de vista da funcionalidade
central da oferta, fazem diferença, porque superam as expectativas iniciais.
Quer isto dizer, que há uma diferença significativa entre Importância e Satisfação, do ponto de vista
do cliente.
47 Como refere Lopes dos Santos na sua obra "Excelência Estratégica - Métodos para a mudança", "Os conceitos de
"hard" e "soft" nào devem ser apenas interpretados como elementos tangíveis c intangíveis da oferta da empresa.
De facto, numa versão mais actual, devemos considerar "hard" todos os elementos, atributos e actividades, que são
essenciais à existência da oferta em termos de transacção, isto é, que sem eles nào havia troca. Por exemplo, as
formas de comunicação entre a empresa e os seus clientes (do telefone ao fax) nào são atributos tangíveis da
oferta; no entanto, sem um processo desses, que todos os concorrentes têm de possuir, nào haveria lugar às
transacções. Logo deve ser considerado como parte "hard" da oferta.
Por outro lado, nem todo o "soft" é verdadeiramente intangível. Por exemplo, consideremos a imagem e o design
duma embalagem. As correlações que estabelece nas clientelas vão muito para além do estado físico do material.
Neste caso, estamos perante um apelo "soft", claramente ligado à oferta.
Resulta daqui, que uma melhor classificação de "hard" e "soft" será a que considera o ponto de vista do valor do
cliente quanto à sua percepção do que é standard, portanto "hard", e quanto à sua percepção de valor adicional
atribuível à oferta, ou seja o "soft".
A grande questão é que, actualmente, o "hard" é facilmente delimitável, enquanto que o "soft" pode revelar-se
através das formas e a partir das origens mais diversas. Tanto pode estar muito relacionado com a oferta tangível,
como estar ligado ao comportamento das pessoas e da organização, como ainda à imagem da empresa. Daí que ,
nos tempos actuais, o "soft" seja um poderoso campo de criação sustentada da singularidade e da diferenciação da
empresa.
Inquéritos levados a efeito em mercados fortemente concorrenciais permitem concluir que, para além do produto,
todas as transacções encerram, pelo menos, mais dois outros atributos "soft": - Tempo c Confiabilidadc.
Sobre este assunto, deverá merecer especial atenção a última obra do Boston Consulting Group intitulada
Managing Against Time.'*
125
I
É, portanto, possível e desejável que uma empresa imprima um processo de busca permanente
desses atributos que superam as expectativas do cliente e que geram uma tão grande satisfação,
garantindo, é claro, tudo o que é importante do ponto de vista da funcionalidade do produto.
Aliás, só esta postura de evolução permanente, pode garantir a defensibilidade da Qualidade como
factor de competitividade, uma vez que os atributos que geram satisfação entusiástica são rapidamente
imitados e, os clientes rapidamente incluem essas características no cabaz da qualidade esperada, a tal que
já não gera um entusiasmo por aí além.
Concluindo, portanto, a Qualidade como factor de competitividade, mais do que uma característica
emblemática é uma via dinâmica, isto é, não é a Qualidade em si que é determinante, mas sim a velocidade
no processo de criação de cada vez maior Qualidade.
A sustentabilidade da Qualidade, adquire-se através de uma organização aprendiz e de uma
estratégia sustentada.
A sustentabilidade da vantagem competitiva pela Qualidade implica uma Visão Estratégica muito
clara quanto ao desafios e incertezas do futuro.
Numa projecção a 10 anos, apenas se pode concluir que, de certeza, não se sabe o que irá
acontecer.
Logo, a Qualidade da estrutura sobrepõe-se como factor decisivo ao planeamento e controlo
estratégicos rígidos.
Organizações aprendizes (Leaming Organizations), que consigam:
• Que todas as pessoas conduzam as suas energias e capacidades de fornia talentosa criando saber e
informação:
• Estar em total e permanente interacção com o exterior com uma atitude de contínua pesquisa de
oportunidades sistematizáveis;
• Criar estruturas flexíveis, rápidas a responder, achatadas e focalizadas em micro-segmentos, numa
perspectiva de Marketimização.
Serão, certamente, aquelas que manterão a liderança porque, desta forma, a Qualidade passa a
ser uma consequência natural e espontânea.
Há, no entanto, alguns pilares a incluir no conceito de Qualidade, quer actualmente, quer no futuro
e que constituem os alicerces da denominada estratégia sustentada:
• Empresa cidadã que assume a sua responsabilidade social em todos os seus vectores e que interioriza
que a Qualidade tem de ser global, interna e externa à empresa e que, portanto, é um projecto
partenarial amplo;
• Eco-gestão. Não há Qualidade inimiga do ambiente;
• Evolução permanente. Só a velocidade na busca da excelência é, de facto, um factor estrategicamente
relevante:
126
• Ética. A empresa criará cada vez a sua imagem a partir de Valores, Crenças e Atitudes eticamente
integrados e adequados.
127
O reconhecimento institucional da Qualidade
6. O RECONHECIMENTO INSTITUCIONAL DA QUALIDADE

0 reconhecimento institucional da Qualidade pode ser feito a dois níveis;
• Atribuição de um prémio ou trofeu. Neste caso a organização concorre com outras organizações a um
concurso onde, no final, existe uma classificação mediante a avaliação de diversos critérios
preestabelecidos, sendo atribuído um ou vários prémios aos primeiros classificados.
• Atribuição de um Título. Neste caso a organização não concorre com outras, tendo unicamente de
cumprir determinados critérios para lhe ser atribuído o Título.
6.1. A CERTIFICAÇÃO
A Certificação é um exemplo do segundo caso, onde a empresa se candidata (sozinha) a receber o
Título de "Empresa Certificada" (ver Anexo 2). Existe ainda a possibilidade de não certificar toda a empresa
mas só alguns sectores ou produtos.
A certificação do sistema de qualidade de empresas, normalmente referida apenas como
certificação de empresas, é a demonstração, por uma entidade reconhecida, Instituto Português da
Qualidade (IPQ) no caso português, da conformidade de um dos seus processos com os requisitos de um
documento normativo, neste caso com uma das normas de garantia da qualidade.
Estas normas têm merecido uma aplicação generalizada a nível mundial e em especial europeu,
onde a certificação passou a ser, cada vez mais, um requisito prévio para se fazer negócio.
A certificação veio maximizar os benefícios do uso da norma da garantia da qualidade sob o ponto
de vista organizacional, cultural e financeiro da empresa.
As normas da série ISO 9000 são a base da actividade da certificação e requerem que a empresa
documente as práticas e os procedimentos implementados, para um funcionamento interno de garantia da
qualidade. Elas são de carácter genérico e global, referem o que deve ser organizado e implementado.
6.1.1. A internacionalização da Certificação

A adopção das ISO 9000 pela União Europeia, através da sua referência expressa na política de
abordagem global à certificação e ensaios, permite a sua utilização como instrumento de eliminação de
barreiras técnicas ao comércio de produtos industriais e ainda como um meio de presunção de
conformidade exigido em Directivas Comunitárias referentes a produtos. De facto, em muitas situações é
exigida a implementação de sistemas de qualidade com base nas normas ISO 9000 em empresas que
pretendem certificar o seu produto ou apenas cumprir requisitos de determinada Directiva.
No presente contam-se mais de 100.000 empresas ou serviços certificados por todo o mundo
128
i
6.L2. A questão da Certificação

Muitas são as empresas que se debatem com a questão de decidir sobre um processo de
certificação e a melhor forma de o executar.
Tendo como ponto de partida que empresa certificada só admite fornecedores certificados (num
futuro próximo será assim), o ritmo de fecho de portas às não certificadas vai crescer cada dia.
Assim, a certificação é um objectivo natural mas, pode haver mais ou menos resistência interna a
este movimento, conforme a empresa. Como refere Lopes dos Santos48, existem três tipo de organizações
quanto à Visão Estratégica no que diz respeito à Qualidade:
• As organizações que integram na sua visão o valor da Qualidade, compreendendo-a como essencial
para a sua forma de estar nos negócios e que, do ponto de vista da sua própria existência, não acham
concebível fazer "não qualidade";
• As organizações que vêem a Qualidade como mais um meio para conseguir manter os negócios.
Aderem à Qualidade porque não podem deixar de o fazer (como não podem deixar de cumprir as regras
da segurança no trabalho);
• As organizações que consideram a Qualidade um mero devaneio e que acham que os seus negócios se
manterão aos níveis actuais ser ter necessidade de empreender processos de Qualidade.
Estes três tipos de organizações pertencem sem duvida a tempos diferentes e enquanto as
primeiras se aprestam para disputar o século XXI, as segundas procuram manter-se estáveis e as terceiras
ainda não passaram os anos cinquenta do ponto de vista da visão
Uma outra questão quanto à certificação é o momento. Aqui a questão centra-se no nível de
coesão interna face ao processo de qualidade. Nas empresas em que a visão de Qualidade se tomou já
cultura da empresa, partilhada por todos, o problema da certificação é uma mera questão técnica.
Mas, nas empresas que ainda estão em fase de disseminação interna da cultura da Qualidade, o processo
de certificação pode e deve ser também um processo de aculturação.
Por último há a questão do investimento. As empresas que consideram o investimento em
Qualidade ao mesmo nível dos investimentos em equipamentos e tecnologia, consideram tão importante ter
Qualidade como ter os mais modernos processos e equipamentos tecnológicos. As outras, que acham que
a Qualidade não gera, por si só, valor, não entendem a Qualidade como factor essencial de um sistema
integrado de inovação e progresso, pelo que vão adiar sistematicamente esse investimento.
6.1.3. Certificação como meta

Será a certificação o garante da Qualidade? Não - afirma Joseph Juran49 -" a ênfase excessiva na
certificação, em detrimento do empenhamento na evolução contínua da Qualidade, pode levar que a
Artigo publicado em 17Fev96 no Dossier do jornal "Expresso".

49 Videoconferência realizada em Outubro de 1996.
129
economia europeia chegue ao século XXI com dez anos de atraso em relação aos seus competidores"...
M
0 certificado dá garantia de que a empresa é capaz, mas não dá garantia de satisfação" ... " Há uma
urgência grande de alargar os critérios..." - referindo-se à futura série das ISO 14000 sobre a preservação
do ambiente.
Segundo um estudo elaborado em 1994 pela Comissão Europeia, a imagem da Qualidade pode
nada ter a ver com certificação: 82% associam Qualidade a Performance, 68% a Características, 28% a
Preço elevado, 23% a Inovação, 18% a Luxo e só 3.2% a Certificação.
De acordo com o mesmo estudo, os benefícios da certificação são: Aumento da consciência da
Qualidade (16.3%), Clareza das responsabilidades (11%), Envolvimento dos empregados (9.3%), Confiança
do consumidor (9%), Eficácia interna (8%), Imagem (7%), Execução uniforme das tarefas (6%).
Não se pode então dizer que a certificação do sistema da qualidade, seja a que nível for, é a meta
final. A certificação não é um fim, é um passo para a Qualidade, como que a "meta volante" do ciclismo,
onde existe ainda um percurso para chegar à "meta final" que alguns chamam "Excelência" ou a via da
"Perfeição".
6.1.4, Impacte da Certificação

Segundo alguns testemunhos, a certificação do sistema da qualidade, além de trazer uma melhor
imagem da empresa para com os seus clientes, influencia todo o processo negocial a montante e a jusante.
Pode reduzir custos de inspecção aos produtos dos fornecedores, se estes forem certificados e,
além de tudo, existe sempre um valor acrescentado com a certificação, mesmo que não se melhore a
qualidade do produto, pelo menos garante-se a "disciplina" de funcionamento e dos processos
organizativos.
Em finais de 94 foi feito um estudo50 em Portugal, pelo Instituto Superior Técnico (IST), para avaliar
os efeitos reais da certificação sobre o andamento dos negócios. Para isso foram escolhidas 84% das
empresas certificadas em Portugal até 1992.
A metodologia utilizada foi a seguinte: depois de seleccionadas as empresas mais representativas
da indústria nacional, escoiheu-se o intervalo temporal que ia desde os três anos anteriores à certificação e
o final de 1993, sendo este período dividido em duas partes; o antes-certificação e o pós-certificaçào (que
incluía o próprio ano desta); para indicadores económicos foram escolhidos os mesmos que já tinham sido
utilizados no "Estudo de Bradford" (elaborado por três professores do Centro de Management da
Universidade de Bradford em Inglaterra) - a margem de lucro, o retomo por activo líquido, as vendas por
empregado, o lucro por empregado, o activo líquido por empregado, a evolução do activo líquido e a
remuneração média.
Foi então feita a comparação entre o "antes" e o "depois"; a margem de lucro e o lucro por
empregado e o retomo por activo líquido piorou substancialmente, a evolução do activo líquido, o activo
^9 Intitulado "Análise do impacte da certificação do Sistema de Qualidade na performance das empresas

portuguesas" in jornal "expresso " de 17Jun95.
130
1
O reconhecimento institucional da Qu " '
liquido por empregado e as vendas por empregado pioraram ligeiramente, só a remuneração média távjB -
comportamento neutro.
Uma das conclusões foi que "...a situação das empresas certificadas, em geral, piorou após a
certificação, comparativamente com a mediana de cada sector industrial", no entanto, diz um dos seus
autores "... a certificação não está errada, o que provavelmente não funciona é a estratégia em que ela se
insere na maioria das empresas que ganham a 'etiqueta'".
Entretanto, a Associação Portuguesa de Certificação realizou um inquérito a cerca de 400
empresas certificadas sobre a avaliação da satisfação, as respostas foram: 91% declararam "melhoria da
organização interna", 58% "melhoria da imagem", 48% "confiança no sistema", 43% "melhoria da posição
competitiva" e 40% "aumento da satisfação dos clientes".
6.2. OS PRÉMIOS DA QUALIDADE
6.2.1. Os diferentes prémios

Foram estabelecidos nos três continentes prémios para ajuizar a Qualidade das organizações.
Assim, no Japão foi instituído em 1967 o Deming Prize, nos Estados Unidos, em 1987 o Malcolm Baldrige
National Quality Award e na Europa o European Award em 1991. Mais recentemente, em Portugal, foi
instituído pelo Instituto Português da Qualidade o PEX (Prémio da Excelência em Qualidade).
Duma forma resumida podemos caracterizar estes prémios da seguinte forma:
6.2.1.1. DEMING PRIZE

Instituído no Japão desde 1967.
É um prémio centrado no controlo da Qualidade Total.
Enfatiza processos de implementação, uso de ferramentas estatísticas em várias áreas e está
orientado para a qualidade das capacidades técnicas de medida
Baseia-se em 10 critérios que se dividem em 63 itens para avaliar as empresas.
Os critérios de avaliação são:
1. Política;
2. Organização e operação;
3. Recolha e uso da informação;
4. Análise;
5. Planeamento para o futuro;
6. Formação e treino;
7. Garantia da Qualidade:
8. Efeitos da Qualidade;
9. Estandardização:
10. Controlo.
131
6.2.1.2. MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD

Instituído nos EUA desde 1987 pelo National Institute of Standards and Technology (NIST), para
promover o TQM, como um enfoque cada vez mais importante para aumentar a competitividade das
empresas norte americanas.
Ao longo dos anos, os critérios de avaliação das empresas foi mudando, sendo que agora, os
novos padrões Baldrige exigem equilíbrio entre satisfação do cliente, satisfação do funcionário e resultado
do negócio.
Os critérios e as respectivas pontuações ou pesos são os seguintes:
1. Liderança 9% -> 90 pontos
2. Informação e análise 7.5% 75 pontos
3. Planeamento estratégico 5.5% -> 55 pontos
4. Desenvolvimento e gestão de recursos humanos 14% 140 pontos
5. Gestão de processos 14% -> 140 pontos
6. Resultados do negócio 25% 250 pontos
7. Focalização no cliente e na sua satisfação 25% 250 pontos
Cada uma das sete categorias é dividida em 24 itens de avaliação e estas em 54 áreas de
abordagem.
Uma das razões para que os critérios do Baldrige se concentraram mais intensamente num
equilíbrio entre resultados do negócio e satisfação do cliente é que algumas companhias saíram dos
negócios ou, pelo menos, tiveram problemas financeiros, embora registassem níveis excepcionais de
qualidade e satisfação do cliente. Na verdade, a palavra "Qualidade" foi praticamente eliminada dos critérios
actuais, o Baldrige concentra-se mais na forma de gerir bem uma empresa.
Com este prémio procura-se avaliar uma percentagem muito pequena das empresas americanas -
as verdadeiras líderes do mercado. Os critérios procuram avaliar sobretudo dois aspectos: a eficiência das
empresas (a sua produtividade, fazer mais com menos) e as suas relações com os clientes (a sua
responsabilidade social - empresa cidadã, a sua relação com o ambiente - eco-gestào, o seu grau de
abertura - empresa aprendiz). Segundo o professor David A. Garvin51, de Harvard: "...Em apenas quatro
anos os padrões do prémio tomaram-se mais do que um guia para administrar uma empresa bem sucedida.
Mais do que qualquer outra iniciativa, publica ou privada, reformulou o pensamento e o comportamento dos
gestores".
Com estes critérios, os juizes esperam que as companhias com programas de TQM, até mesmo
avançados, percebam o seu desfasamento em comparação com os padrões, a menos que o seu TQM
esteja totalmente integrado na gestão diária da empresa.
^1 Citado na obra "O Sistema Baldrige da Qualidade", 1995.
132
(7 'g»
Este prémio, após a sua instituição, deu origem a vários prémios internos em organizações quê ajM? -
\\) *
utilizam exactamente os mesmos critérios para avaliar as suas próprias empresas (ex: U.S. Airforce, AJ^T^ jj//
IBM, Kodak, Westinghouse, etc.).
6.2.1.3. EUROPEAN QUALITY AWARD

Em 1988, encorajados por Jacques Delors, então presidente da Comissão Europeia, 14 países
europeus criaram a European Foundation for Quality Management (EFQM), com o objectivo de acelerar o
processo de transformar a Qualidade num factor decisivo para obter vantagens competitivas globais e
estimular e auxiliar as organizações por toda a Europa no sentido de participar em acções de
melhoramento, para atingir a Excelência na performance das suas organizações e na satisfação dos
clientes.
Em 1991 é criado, por esta organização, o prémio europeu da qualidade com a designação de
European Quality Award (EQA), tendo-se também inspirado nos prémios americanos e japoneses já
existentes à data.
A finalidade deste prémio é a de estimular a consciencialização progressiva dos benefícios da
Qualidade Total.
Paralelamente, existe, com a mesma finalidade, o European Quality Prizes, para as empresas que
utilizam eficazmente a Gestão pela Qualidade Total como forma de fomentar a melhoria contínua.
Em 1995, o prémio alargou-se ao sector público; Saúde, Educação e Governo Central e Local.
A metodologia utilizada é a da auto-avaliação (figura n0 20). Este modelo europeu para a Gestão
pela Qualidade Total demonstra que a satisfação dos clientes, a satisfação dos empregados e o impacto
positivo na sociedade são alcançados através de uma liderança que promove a política e a estratégia, a
gestão das pessoas, recursos e processos, e que em última análise conduzirá à excelência dos resultados.
133
Figura n.o20 - Modelo europeu de auto-ovaliação na gestão pela Qualidade
MODELO EUROPEU DE AUTO-AVALIAÇÃO NA GESTÃO PELA QUALIDADE
Gestão de Satisfação dos

Pessoas Colaboradores
9% 9%
Política e Satisfação dos

Liderança Estratégia Processos Clientes Resultados
8% 20% do Negócio
10% 14%
15%
Recursos Impacto na
Sociedade
9% 6%
MEIOS RESULTADOS
50% 50%
(Fonte: IPQ)
Cada um destes nove elementos são critérios que podem ser utilizados na avaliação do progresso
de uma organização em direcção ao TQM. 0 grupo de resultados indica o que a empresa está a conseguir,
e os meios indicam como esses resultados estão a ser obtidos. O modelo também demonstra que as
pessoas de níveis diferentes e em funções diferentes trabalham em equipas multifuncionais e são co-
responsáveis pelos resultados, e não obrigatoriamente através da estrutura vertical nas funções usuais tais
como produção, finanças, marketing, etc..
Cada um dos critérios está dividido em sub critérios que estão mais directamente relacionados com
o envolvimento da empresa com a Qualidade Total.
O modelo é utilizado como base para a auto-avaliação. Uma organização pode medir a sua
performance através da identificação das áreas positivas e das áreas carentes de aperfeiçoamento. Isto
pode ser feito de várias formas, desde uma abordagem através de um simples workshop, a um relatório que
reflicta a situação actual da empresa.
Todos os anos o modelo é examinado e aperfeiçoado com a ajuda dos membros da organização
divididos em equipas de trabalho.
134
i
6.2.1.4. PEX52
Tendo em consideração o esforço das empresas que têm perseguido os objectivos da Gestão pela
Qualidade Total, o Ministério da Indústria e Energia criou em 1992 o PEX - Prémio de Excelência - Sistema
Português da Qualidade (PEX - SPQ). que teve a sua primeira edição em 1994.
"Num processo de melhoria contínua, a empresa tem de traçar objectivos, proceder
permanentemente a avaliações, conhecer os seus pontos fortes e fracos", resume um documento de
apresentação do PEX.
Este prémio tem o seu modelo inspirado no European Quality Award e compõe-se de três trofeus:
um Trofeu Ouro e dois Trofeus Prata e ainda atribui o Galardão Qualidade à empresa que der o maior
"salto" em duas edições consecutivas
Podem candidatar-se a este prémio todas as empresa certificadas pelo IPQ ou com o processo em
curso.
O PEX está decisivamente centrado em mecanismos de auto-avaliação, sendo que, este processo
possibilita uma análise fundamentada dos mais diversos aspectos da organização e é feita de acordo com
uma visão própria. A auto-avaliação é feita pela análise de um grupo de nove critérios, dos quais cinco se
referem aos meios utilizados pela empresa na sua actividade (Liderança, Políticas e Estratégia, Gestão da
pessoas, Recursos, Processo), e quatro aos resultados dessa actividade (Satisfação dos clientes,
Satisfação dos colaboradores, Impacte na sociedade, Resultados do negócio).
A situação da organização no caminho da gestão pela qualidade total pode ser avaliada
verificando, verticalmente, a extensão do seu empenhamento, e horizontalmente através de todos os níveis
dos seus resultados em todas as áreas de actividade.
Uma das vantagens de concorrer ao PEX é a ver os relatórios de auto-avaliação serem apreciados
por pessoas independentes (Assessores do PEX) e receber um Relatório de Avaliação, onde se identificam
os pontos fracos e as áreas passíveis de melhoria. O que não acontece com a certificação - já que esta
apenas se dedica a analisar o ciclo do produto.
6.2.2. Importância e comparação dos prémios

Os prémios, todos eles são comuns num aspecto, sublinham a importância, promovem
comportamentos adequados à gestão de pessoal e criticam as abordagens economicistas que tendem a
menosprezar a competitividade através dos recursos humanos. Noutras palavras transmitem o tom
conceptual correcto para gerir relações de trabalho.
Os modelos preconizados por estes prémios procuram o sucesso através das pessoas e encarnam
muitos aspectos da aplicação de medidas de alto envolvimento no trabalho. Ao mudar a linguagem da
gestão, a qualidade também concentra as atenções no processo, na regularidade, nos clientes, no trabalho
52 Ver critérios de avaliaçao no Anexo 3.
135
em equipa e na prevenção de problemas, afastando-se da procura de "bodes expiatórios", acusações e

controlo.
Os Estados, através dos organismo que instituíram os prémios, porque, de alguma forma os
representam, definiram o seu apoio aos programas de qualidade dando um apelo implícito para um maior
envolvimento e mais formação dos empregados. Mas o maior efeito dos prémios talvez tenha sido o de
encorajar empresas a aprender e trocar conhecimentos entre elas, de forma mais sistemática e coordenada.
No entanto, são de realçar alguma diferenças (quadro n015):
Comecemos pelos próprios nomes dos prémios: o Deming Prize tem o nome do "pai" da Qualidade
no Japão; o americano tomou o nome de Malcolm Baldrige, que serviu excelentemente como Secretário do
Comercio entre 1981 e 1987, quando morreu tragicamente num acidente de rodeo; e o europeu tem o nome
de European (!), porque não seria legítimo pôr um nome de um português ou francês ou sueco, era sempre
discutível.
Sendo, o Deming, um prémio de um país, bem como o Baldrige. O mesmo não acontece com o
European, que é um prémio de vários países. Isto motiva, também por uma questão de cultura, que os dois
primeiros sejam prémios mais elitistas, estando orientados para grandes empresas (poucas) e o terceiro
para "médias" empresas (a grande maioria).
Também por uma questão de cultura, a Europa, porque mais paternalista, o seu prémio procura ter
um efeito pedagógico, enquanto os outros são exclusivamente prémios para premiar a competição entre as
empresas concorrentes - ganhar o prémio é como ganhar um jogo.
O próprio motivo para que foram instituídos difere, o europeu "mede" se a empresa tem uma boa
estratégia da Qualidade com vista à competitividade, servindo ao mesmo tempo para "divulgai a Qualidade
pela Europa, os outros preocupam-se menos com a questão da estratégia da Qualidade, porque quem
concorre já deu provas de a ter boa, e preocupam-se mais coma forma de gerir; o Deming virado para
dentro da empresa, o Baldrige virado para dentro (eficiência) e para fora (sociedade).
136
Os critérios estão, assim, direccionados no sentido do que foi dito antecipadamente; o japonês
mede, sobretudo, o controlo da Qualidade, o europeu dá igual peso aos meios e aos fins que são atingidos
(50% contra 50%), o americano centra-se na relação da empresa com a sociedade e, na eficácia dessa
relação, nos seus resultados (50%).
Quadro n.0 15 - Critérios dos Prémios da Qualidade
CRITÉRIOS DOS PRÉMIOS DA QUALIDADE
BALDRIGE EUROPEAN DEMING

Liderança Liderança Política
Organização e operação
Informação e análise Recursos Recolha e uso da informação

Análise
Planeamento estratégico Política e estratégia Planeamento para o futuro
Desenvolvimento e gestão de Gestão de pessoas Formação e treino

recursos humanos
Satisfação dos colaboradores
Gestão de processos Processos Garantia da Qualidade
Resultados do negócio Resultados do negócio Efeitos da Qualidade
Focalização no cliente e na sua Satisfação dos clientes

satisfação
Impacto na sociedade
Estandardização
Controlo
137
6.3. CERTIFICAÇÃO VERSUS MODELO DE AUTO AVALIAÇÃO EUROPEU

A figura n0 21 mostra a "área" que a ISO 9000 cobre no Modelo de auto-avaliação utilizado no
European Quality Award e no PEX.
Figura n."21 - ISO 9000 versus Modelo europeu de auto-avaliação
ISO 9000 vs MODELO EUROPEU DE AUTO-AVALIAÇAO
Liderança Gestão de Processos Satisfação dos Resultados

Pessoas Colaboradores do Negócio
■rY*-
'.;:"v :-r.
Política e Satisfação dos

Estratégia Clientes
-■ zrvZS
Recursos Impacto na
wm Snfipdade
i «mi m
•ii; v ÁREA COBERTA PELAS ISO 9000
(Fonte: IP(
138
Conclusão
CONCLUSÃO
Neste final de século podemos assumir como verdadeiro que estamos no auge da competitividade
entre as empresas.
Essa competitividade não é mais do que a chama viva de todos os agentes empresariais para a
inovação e a mudança.
O veículo dessa inovação é a própria estratégia da empresa. Mas, para a estratégia resultar, é
necessário que, no seu intimo, tenha havido uma Visão para a basear em factores críticos de sucesso que a
levem a alcançar vantagens competitivas.
De facto, a competitividade resulta, antes de tudo, da predisposição dos decisores empresariais
para inovarem e assumirem que, nos tempos actuais, os chamados factores críticos de sucesso que
conduzem à vantagem competitiva estão em constante pressão evolutiva e que, portanto, constituem um
objecto a ser constantemente trabalhado a nível estratégico.
Só uma postura inovadora e dinâmica é favorável à geração de competitividade e, ao mesmo
tempo, é a única via para a sobrevivência no longo prazo. Nos tempos que correm, podemos dizer que
quem tem esta postura, tem Visão Estratégica. Quem tem essa Visão centra toda a sua estratégia, todos
os seus esforços, naquilo que é a razão da sua existência - o Cliente. Para essas empresas o Cliente é Rei.
O cliente, porque viu o seu poder negocial mais alargado, tomou-se mais exigente, recusa-se a
pagar preços inflacionados por níveis adicionais de intermediários, ou processos que não acrescentem
qualquer valor ao produto. O cliente questiona tudo - preços, condições, garantias. Em suma, apela para
uma oferta de produtos com maior valor acrescentado.
E este conceito de valor, do ponto de vista do cliente, corresponde a três factores importantes: o
preço, o serviço e a qualidade. Do ponto de vista da empresa, se o preço e o serviço podem ser facilmente
imitáveis, para obter vantagem competitiva, terá de centrar a sua estratégia na Qualidade.
Daqui resulta que as únicas empresas de sucesso centram os seus esforços no cliente, e não o
podem fazer de outra forma que não seja através da Qualidade.
A Qualidade talvez seja o conceito da gestão que tem mais definições: mas, em termos muito
simplistas, consiste em satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes, e tentar excedê-las.
Em termos históricos distinguem-se três grandes fases do conceito: a 1a fase, ligada ao controlo da
qualidade do produto e do serviço, depois alargado ao processo de fabrico, o que só se verificava no fim do
processo; a 2a fase, do alargamento do controlo a toda a organização, refere-se à garantia de qualidade
obtida pela certificação segundo as normas da International Organization for Standartization (ISO), que é
uma fasquia mínima e a 3a fase, do alargamento da Qualidade a toda a organização, a Qualidade Total, que
pressupõe o envolvimento de todos os trabalhadores no movimento de melhorias contínuas orientadas para
139
Conclusão
o cliente. Não fazendo um corte completo com este pensamento, o conceito está a alargar-se de Qualidade
Total para Qualidade Global, através da qual se procura a Excelência. A perfeição é a meta nesta fase.
A principal diferença reside no facto de, nunca deixando de pensar no cliente, haver uma
preocupação mais alargada com outros valores e variáveis como o ambiente, a educação e a ética.
A Qualidade é uma preocupação estratégica que toca todos os domínios da política geral das
empresas e que se toma imprescindível, como base de qualquer cultura organizacional.
Sendo um movimento contínuo, a filosofia da Qualidade garante a única via estratégica capaz de
dar continuidade ao sucesso empresarial se se basear nas três orientações fundamentais; no cliente
externo, tomando-o parceiro; no cliente interno, como principal via da inovação e no meio ambiente,
tomando-se co-responsável pelo eco-sistema.
Um dos vários méritos da cultura da Qualidade, que lhe trazem uma vantagem singular quando
assumida formalmente pela organização, é o facto de atravessar diagonalmente a empresa, anulando assim
alguns efeitos nefastos da verticalização especializada e criando sinergias pela gestão dos "interfaces" entre
organismos da empresa. Repensar a empresa como um todo é uma das acções inevitáveis e obrigatórias
desta cultura.
Na sua forma mais completa - a Qualidade Global - como filosofia estratégica e organizacional é,
também, a terapêutica eficiente para alguns dos grandes males competitivos das organizações. De facto a
Qualidade Global parece ser a única via que permite ao mesmo tempo extinguir custos evitáveis,
desburocratizar, reposicionar competitivamente a imagem das organizações, partilhar níveis avançados de
fidelização de clientelas, eco-gerir sustentadamente os factores críticos de sucesso, integrar a organização
como centro de poder ideologicamente responsável e fundamental no desenvolvimento social, reconstruir a
dignidade criadora do Homem face ao trabalho e reposicionar as organizações com uma missão mais ampla
abrangente e social.
Por isso, a Qualidade Global é um factor estratégico de todas as organizações que não contradiz
nem inviabiliza nenhuma das denominadas estratégias genéricas, sendo, como foi apresentado, uma via
complementar a essas estratégias, criando as condições para o seu apuramento optimizador.
Por último, e para responder às perguntas formuladas no início do trabalho;
Será a Qualidade uma prioridade estratégica das organizações que procuram o sucesso?
A Qualidade é um factor de Vantagem Competitiva?
Poderemos sintetizar as conclusões dos estudos efectuados e referidos no parágrafo 4 do Capítulo

IV: a satisfação dos clientes está relacionada com a Qualidade percebida pelo mercado, a Qualidade
percebida pelo mercado é o factor que melhor explica a Vantagem Competitiva e a principal
prioridade estratégica para aumentos da produtividade (e, por conseguinte, da competitividade) é a
Qualidade. E, como refere o estudo efectuado pela Comissão Europeia (parágrafo 5.1. do Capítulo IV),
48,4% das compras são influenciadas pelo factor Qualidade - é o principal factor. Finalmente, como
140
í
I
Conclusão
ficou demonstrado no parágrafo 5.2 do Capítulo IV, a Qualidade é, realmente, um factor centrar de
Vantagem Competitiva.
Em conclusão, a Qualidade é, pela sua importância e pela forma como as organizações a
enfatizaram ao longo dos tempos, conforme se demonstrou no presente trabalho, uma prioridade
estratégica das organizações de sucesso porque é um factor central de Vantagem Competitiva. Não é um
produto nem um objectivo, mas sim um meio e uma cultura organizacional, que tem como objectivo a
criação de valor para o cliente. Citando Henry Mintzberg: "Qualidade? Não sei o que é. Reconheço-a
quando a vejo."
Num futuro, não muito distante, a única forma de ganhar vantagem competitiva é ter uma filosofia
de Qualidade Global. A responsabilidade vai aumentar a todos os níveis e as variáveis determinantes das
decisões vão mudar - o Ambiente será, talvez, a mais importante.
141
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Anexo 1
ANEXO 1
O VALOR COMO VANTAGEM COMPETITIVA53
Para se ser excelente, do ponto de vista do mercado, é preciso dominar uma cultura de empresa
que se traduza pelo menos num dos vários atributos perceptíveis pelos clientes, como "valor", e ao mesmo
tempo conjugar essa "filosofia" com actos, com a vertente operacional.
Aos que conseguirem esse "alinhamento" o mercado deve reconhecê-los como "lideres no valor"
("value leaders"), um neologismo do mundo dos negócios lançado em Boston pela CSC Index. E esses
ganham uma vantagem competitiva indiscutível, que traduzem nos indicadores financeiros e económicos no
final do ano.
Vantagens da focalização
Foi recentemente efectuado um estudo, liderado por Fred Wiersema, que publicou, em 1995, com
o seu colega Michael Treacy, o "best seller" The Discipline of Market Leaders, onde foram inquiridos mais de
400 administradores e chefes de empresas norte americanos e europeus..
O estudo baseou-se nas três "disciplinas de valor" de que fala esse livro - a excelência operacional
que permita o melhor custo total, a "intimidade' com o cliente, que lhe forneça uma solução total, e a
liderança no produto, que garanta o melhor produto - e testou-as no universo referido.
Afinal, o que parece óbvio em termos de alcance da excelência, é um problema, é que, em média,
menos de 15 por cento o conseguem. Por outro lado, 71 por cento considera que, no terreno específico dos
processos mais críticos do seu negócios, a "performance" apercebida pelo cliente é moderada ou baixa.
O estudo confirmou a ideia de que "a maioria tende sempre a focalizar-se numa das três
(disciplinas) para bater a concorrência", quer se pense em termos de estratégia ou no terreno operativo.
A multifocalização, tentando ganhar excelência em mais do que uma frente, é algo que só minorias
declararam tentar.
"Nós achamos que a esmagadora maioria escolheu a focalização numa dada disciplina, porque as
vantagens de focalizar são óbvias e muito poderosas", declara-se nas conclusões do inquérito.
"As tensões internas normais entre as diferentes soluções tendem a ser resolvidas por via da
opção por uma delas".
53 Excertos do artigo de Jorge Nascimento Rodrigues publicado no jornal Expresso
146
Anexo 1
A intimidade com o cliente

Mas, observemos mais de perto os dados obtidos. No campo da "filosofia" (das estratégias de
valor), só 1/3 dos que responderam declarou que os clientes os classificam como excelentes numa das três
áreas, sendo mais votada a da "intimidade como cliente" (nomeadamente a estratégia de fornecimento de
produtos e de serviços à medida das necessidades dos clientes, e de aconselhamento e apoio
especializado ao cliente). É esta a vertente que aparentemente surge como a mais forte em termos de
estratégias viradas para o "valor" percebido pelo cliente.
De facto, num sentido mais geral, a ideia de "valor" na óptica do cliente surge primordialmente
associada a "mais atenção pessoal com as necessidades específicas do cliente" e à "oferta de mais
soluções completas". A exigência de atenção às tais necessidades específicas, disseram os inquiridos, é,
com toda a certeza, "a maior mudança de atitude" dos clientes nos últimos anos.
No campo da cultura de "valor" da empresa, os inquiridos posicionaram em segundo lugar a
estratégia de excelência nos custos (com reflexos no serviço, na manutenção e operação e na própria
aquisição) e, por último, a de liderança no produto ("performance" inovadora clara e imagem de liderança).
Se passarmos ao campo operacional, só 1/3 declara que consegue atingir uma "performance"
superior nos processos críticos do seu negócio em, pelo menos, uma das três áreas referidas. A excelência
operacional tende, também, a centrar-se num de três caminhos, que se desdobram em vários processos
chave.
No campo das relações com o cliente, sobressaem a criação real de ligações de longo prazo, a
dedicação ao desenho de soluções por medida e, depois, a capacidade em geri-las efectivamente. Quanto
às operações, são referidos o "Q" da qualidade na produção, a capacidade em mobilizar bons recursos e o
modo de tratar as ordens de encomenda dos clientes. Finalmente, no que diz respeito ao produto, a
concepção e o lançamento de novos produtos e a capacidade em tirar deles proveitos de longo prazo são
as duas virtudes mais citadas.
Nota: O inquérito foi lançado em Abril de 1995 junto de um universo de 6308 destinatários - presidentes e
CEO (chief executive officers) - em empresas norte-amerícanas e europeias com mais de 200 milhões de
dólares de facturação. Responderam validamente 417, representando 15 sectores de actividade. Os

resultados foram divulgados pela Computer Sciences Corporation (CSC) Index, sediada em Boston nos
EUA.
147
i
Anexo 2
ANEXO 2
O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO E AS NORMAS
1. O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
O processo de certificação da organização é um projecto que envolve todo o seu colectivo, sob a
liderança da Alta Direcção. É , sobretudo, um projecto de mudança, que se deve desenvolver por fases,
cada uma correspondendo a objectivos específicos.
1.1. Fase I - Pré-requisitos
O projecto inicia-se coma preparação das condições apropriadas para que o seu desenvolvimento
decorra com sucesso.
Nesta fase procura-se o comprometimento da direcção, o esclarecimento e o envolvimento dos
trabalhadores, a viabilização dos meios e a responsabilidade do projecto.
Assim, três acções devem ser tomadas:
1. A aprovação e divulgação da política da Qualidade da organização;
2. A nomeação do representante da Direcção a quem passará a competir a coordenação das tarefas
decorrentes do projecto e, mais tarde, da manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade,
nomeadamente a monitorização e o reporting da execução do orçamento;
3. A sensibilização dos colaboradores no sentido de demonstrar que é um projecto de todos.
1.2. Fase II - Análise da organização
Nesta fase faz-se o levantamento dos processos operativos que terão de ser objecto de
normalização e de adequação aos requisitos das normas de referência.
O resultado desta avaliação documenta-se no mapa de procedimento.
Esta fase permite compreender o esboço do SGQ da organização, identificar os colaboradores que
terão de participar na revisão dos processos operativos e sua descrição em procedimentos e definir a
dimensão do "trabalho de campo".
1.3. Fase III ■ Regras normalizadoras

Identificados os processos operativos que vão ser objecto de procedimentos específicos, impõe-se,
antes de passar à sua execução, a adopção de regras normalizadoras que, por um lado, regulamentem o
próprio processo de criação de procedimentos e, por outro definam o seu conteúdo obrigatório tendo em
vista assegurar o cumprimento dos requisitos da Norma, processo operativo a processo operativo.
Estas regras consubstanciam-se em procedimento gerias normalizadores cuja aprovação e

publicação terá de proceder o "trabalho de campo.
Os procedimentos gerais normalizadores sâo os seguintes;

• Criação de procedimentos;
• Controle de documentos;
• Registos da QUa|jdade;
148
Anexo 2
• Técnicas estatísticas.
1.4. Fase IV - Trabalho de campo
Esta fase do projecto envolve a participação dos colaboradores com responsabilídades-chave nos
processos operativos.
O "trabalho de campo" tem como resultado a descrição normalizada dos processos operativos em
procedimentos específicos e tem, entretanto, o alcance de atribuir aos operacionais da organização a
responsabilidade pelos "seus" procedimentos.
Neste momento atinge-se um estágio que se pode representar pela frase:
"Sav^ what vou do and do what vou say".

Deste trabalho de campo, resulta:
• Normalização da descrição dos processos operativos;
• Cumprimento dos requisitos da função da Norma que lhes diz respeito;
• Clarificação da relação interna "fomecedor-cliente";
• Responsabilização das actividades;
• Regulamentação dos documentos controlados, registos da Qualidade e técnicas estatísticas inerentes a
cada processo operativo.
1.5. Fase V - Mecanismos de autodefesa
Os processos operativos da organização, encontrando-se descritos nas condições e com as
caracteristicas referidas na fase anterior, carecem agora de um enquadramento que os defenda da
eventualidade de: indisciplina na sua execução, ficarem desajustados da realidade, não corresponderem
aos objectivos esperados.
Seguindo a interpretação das Normas, é necessário implementar mecanismos tendentes a evitar
estes erros como, por exemplo: acções correctivas, auditorias da Qualidade internas e revisão do sistema
pela Alta Direcção. Estes mecanismos terão de ser regulamentados num procedimento geral, já que
abrangem toda a organização.
Dá-se um exemplo destes mecanismos no quadro n016.
149
Anexo 2
Quadro n0 16 - Sistema de defesa e melhoria do SGQ
AUTO-DEFESA MECANISMOS AUTOR PRAZO

Melhoria estratégica Revisão do SGQ Alta Direcção Anual
Potencialidades e Auditorias da Especialistas Anual
oportunidades de melhoria Qualidade (auditores)
Gestão operacional Técnicas estatísticas Chefia Periódico
Operações Registos da Qualidade Executantes e Diário
clientes
(Fonte: IPQ)
1.6. Fase VI - Integração

Nesta fase, revê-se todo o trabalho efectuado à luz da Norma e corrige-se eventuais lacunas de
interpretação dos requisitos, bem como incompatibilidade ou redundâncias entre procedimentos criados. É
nesta fase que se descreve o SGQ de forma interpretável pelo exterior, redigindo e publicando o Manual da
Qualidade da organização.
Este manual estrutura-se de acordo com a Norma de referência, apresentando função a função da
Norma, o processo interno de cumprimento dos respectivos requisitos. Assim, a redacção do manual obriga
a rever todos os processos operativos regulamentados nos procedimentos antecipadamente criados e
implementados.
1.7. Fase VII - Formação
O Sistema de Gestão da Qualidade deve ser dominado por todos os colaboradores. Assim, a
formação deve incidir sobre dois pontos:
• Conceitos básicos sobre Sistemas da Qualidade (Normas ISO, papel do IPQ, processo e significado da
certificação, etc.)
• Características do SGQ da organização (processo de criação e intervenção dos colaboradores na
utilização e melhoria do SGQ)
1.8. Fase VIII - Conclusão do projecto
Com a conclusão da fase anterior, o SGQ está pronto a ser auditado, tendo em vista a sua
certificação.
Antes da "verdadeira" auditoria de concessão, deve fazer-se uma pré-auditoria interna.
Após pedida, é então feita uma auditoria de concessão, que tem duas componentes, a teórica
(conformidade do Manual da Qualidade e Procedimentos aos requisitos da Norma) e a prática
(conformidade dos processos em prática na organização ao Manual).
150
1
Anexo 2
Depois é elaborado, pelo IPQ, um relatório da auditoria, onde são relatadas as não-conformi
ou emitida de imediato a certificação. No primeiro caso, a organização deve executar um plano de
correctivo com vista a anular as não-conformidades.
2. AS ISO 9000
A International Organization for Standardization criou, em 1987, as ISO, onde as iniciais foram
trocadas para formar um prefixo grego que indica igualdade (veja-se o exemplo de isósceles).
Na actualidade, a designada "família" ISO 9000 conta já com um amplo conjunto de documentos,
designadamente:
• A série básica ISO 9000:
* ISO 9000-1. Normas para a gestão da qualidade e garantia da qualidade. Parte 1 - Linhas de
orientação para a sua selecção e utilização;
* ISO 9001. Sistemas da qualidade. Modelo de garantia da qualidade na
concepção/desenvolvimento, produção, instalação e assistência após venda;
* ISO 9002. Sistemas da qualidade. Modelo de garantia da qualidade na produção, instalação e
assistência após venda;
* ISO 9003. Sistemas da qualidade. Modelo de garantia da qualidade na inspecção e ensaios
finais:
* ISO 9004-1. Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade. Parte 1 - Linhas de
orientação.
• As "outras" normas:
* ISO 8402. Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Vocabulário;
* ISO 9000-2. Normas para a gestão da qualidade e garantia da qualidade. Parte 2 - Linhas de
orientação genéricas para a aplicação da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003;
* ISO 9000-3. Normas para a gestão da qualidade e garantia da qualidade. Parte 3 - Orientações
para aplicação da ISO 9001 ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software;
* ISO 9000-4. Normas para a gestão da qualidade e garantia da qualidade. Parte 4 - Guia para a
gestão de um programa de confiabilidade;
* ISO 9004-2. Normas para a gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade. Parte 2
- Linhas de orientação para serviços;
- Linhas de orientação para materiais processados;
- Linhas de orientação para melhorias da qualidade;
* ISO 10 005. Gestão da qualidade. Linhas de orientação para planos da qualidade.;
* ISO 10 007. Gestão da qualidade. Linhas de orientação para gestão da configuração;
151
i
Anexo 2
* ISO 10 011-1. Linhas de orientação para auditorias de sistemas da qualidade. Parte 1 -

Auditorias;
* ISO 10 011-2. Linhas de orientação para auditorias de sistemas da qualidade. Parte 2 - Critério
de qualificação para auditores de sistemas da qualidade;
* ISO 10 011-3. Linhas de orientação para auditorias de sistemas da qualidade. Parte 3 - Gestão
de programas de auditorias;
* ISO 10 012-1. Requisitos de garantia da qualidade para equipamentos de medição. Parte 1 -
Sistema de confirmação metrológica para equipamentos de medição;
* ISO 10 013. Linhas de orientação para elaboração de manuais da qualidade.
Se olharmos unicamente para a série básica dos três modelos de garantia da qualidade, vemos
que representam três níveis de conformidade diferenciados. O nível 1 é o mais amplo, envolvendo o
controlo da concepção, distinguindo-a assim do nível 2, da produção, da instalação e da assistência após
venda. O nível 3, de significativa menor amplitude, garante unicamente a conformidade na inspecção e
ensaios finais (figura n0 22).
Figura n.022 - Níveis de conformidade
MODELO ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
Concepçao/Desenvo
Ivimento Produção
Inspecção
Produção e ensaios
Instalação finais
Âmbito
Instalação
Assistência
Assistência após venda
após venda
(Fonte; IPQ)
Se analisarmos esta "família" no sentido ISO 9003 ===> ISO 9001, podemos, de alguma forma,
considerar que existe uma analogia com a própria evolução do conceito Qualidade - que começou
unicamente no fim do processo, alargou-se a todo o processo e "estendeu-se" para fora da organização.
As ISO 9000 têm tido grande aplicação, praticamente em todos os sectores. Algumas empresas
ainda as utilizam como seu referencial de qualidade.
152
1
I Anexo 2
Por exemplo, os construtores de automóveis, fazem com que milhares de fornecedores desta
indústria implementem as normas. A referência em Directivas Comunitárias alastrou o seu uso e aplicação
por toda a Europa. O alargamento rápido que se efectuou ao sector dos serviços, fez com que esta norma ,
nascida essencialmente para a indústria, se alargasse para sectores dos serviços em geral, os serviços
públicos e as instituições militares.
Existem cerca de 100 000 certificados ISO 9000 em todo o mundo. A vertiginosa escalada mundial
de adesão às normas ISO 9000 fez com que estas normas se tomassem em poucos anos o pivot da
divulgação das questões da qualidade.
Quando as ISO 9000 surgiram, o objectivo era principalmente o da certificação de sistemas da
qualidade, uma vez que este passo obrigava as empresas, a integrarem-se na cultura da qualidade. Houve,
porém, muitas empresa que começaram a utilizar a certificação como um fim "o de obter apenas o papel".
Foi desvirtuado o seu uso como instrumento de gestão intrínseca às necessidades da empresa e com
objectivos claramente definidos a longo prazo.
Hoje parecem estar a começar a ficar ultrapassados estes problemas, estando as empresas mais
conscientes dos grandes benefícios da implementação do sistema e também das vantagens de
transparência, credibilidade e imagem que um certificado lhes pode conferir.
2.1. AS FUNÇÕES DA ISO 9001
A norma ISO 9001 sobreleva os requisitos que incidem directamente na relação contratual
Cliente/Fornecedor, relação essa que, cronologicamente, se inicia na âmbito da "Análise do Contrato", isto é,
no momento imediatamente anterior à apresentação duma proposta. Conheçamos então melhor esta norma
(figura n0 23).
153
Anexo 2
Figura n.023 - As 20funções da Norma ISO 9001
Funções da cadeia de Valor

Funções de
controlo
3. Análise do
contrato
4. Controlo da 7. Contr. de prod. 5. Controlo dos

concepção fornecido pelo documentos e dos
cliente dados
6.
Aprovisionamento 16. Controlo dos
registos da
Qualidade
8. Ident. e
rastreabil idade do
produto
20. Técnicas
9. Controlo dos 11. Contr. de estatísticas
N processos equip. de insp.,
med. e ensaio
10.Inspecções e 12. Estado de 14. Acções

ensaios inspecção e ensaio correctivas e
preventivas
15. Man., arm., 17. Auditorias da

emb., pres. e 13. Controlo do qualidade internas
expedição produto não
conforme
19. Assistência
após venda
1. 2. Sistema da 18. Formação

Funções Gerais Responsabilidade Qualidade
(Pré-Requisitos) da direcção
154
Anexo 3
ANEXO 3
0 PRÉMIO EXCELÊNCIA ■ PEX

O PEX fornece um modelo sistemático de auto-avaliação que servirá de base para uma pontuação
de 0 a 1000 pontos (refira-se que a vencedora com maior número de pontos até ao presente, foi a Rank
Xerox com 720)
Vejamos os nove critérios de avaliação e os seus pesos na pontuação final:
Liderança (10%).
Como reagem os gestores à aplicação da qualidade total como processo de melhoria contínua? O
envolvimento traduz-se nos recursos humanos e na relação com clientes e entidades externas. Os
executivos incluirão, por exemplo, os resultados da qualidade total na avaliação e promoção dos
empregados, ouvirão o cliente para promover acções conjuntas e participarão na comunidade onde se
inserem.
Política e estratégia (8%).

O missionário da excelência deve possuir valores, uma visão e uma estratégia de concretização da
qualidade total. O feedback dos clientes e colaboradores e as informações acumuladas por um
benchmarking cuidado sobre a concorrência e as melhores empresas do seu sector servem para definir as
prioridades. Os planos são comunicados, revistos e melhorados periodicamente.
Gestão das pessoas (9%).

Como tira partido do potencial dos seus empregados para melhorar a empresa? Aqui aplicam-se
todos os novos conceitos de gestão de recursos humanos: motivação, responsabilização, reconhecimento
do mérito, valorização do desempenho individual e da equipa e planeamento de oportunidades de
progressão na carreira. O recrutamento e os planos de formação são elementos chave neste processo.
Recursos (9%).
Como aproveita os recursos para sustentar a política e estratégia da empresa? Procure sempre
considerar qualquer cliente, mesmo interno, como digno de satisfação. A fiabilidade, validação e acesso à
informação, a gestão financeira, a gestão de matérias-primas e fornecimentos, os inventários, o controlo de
desperdícios e as tecnologias são melhorados consoante o seu impacte no negócio.
155
Anexo 3
Processos (14%).
Os processos geradores de valor acrescentado são revistos para garantir a melhoria contínua dos
negócios? Começa-se por identificar processos criticos, associados aos critérios dos resultados e analisa-se
a sua gestão com base na aplicação de normas como as ISO 9000. Todos os indicadores de desempenho
do processo e informações são utilizados na fixação de objectivos de melhoria. Restará estimular a
criatividade e implementar as mudanças.
Satisfação dos clientes (20%).

Como é que os cliente, fornecedores e a concorrência vêem a sua empresa? Satisfaz as
necessidades, paga a tempo, já ganhou clientes insatisfeitos de outras companhias? Documente o seu
sucesso em cada item: especificações, prazos, flexibilidade, apoio às vendas, tratamento de reclamações,
condições de pagamento, etc., e meça os níveis de reclamação, devoluções, louvores e pagamentos
durante a garantia.
Satisfação dos colaboradores (9%).

Como é que os trabalhadores vêem a companhia? Compare o seu ambiente de trabalho ao da
concorrência, documente o desempenho actual e os objectivos próprios da organização. Certifique-se da
satisfação das necessidades e expectativas em higiene e segurança, comunicação, carreira, formação,
objectivos, envolvimento, estabilidade de emprego, reconhecimento, recompensa, organização e estilo de
gestão.
Impacte na sociedade (6%).

Qual a percepção que a sociedade tem da empresa? Qual a imagem que transmite sobre a sua
percepção da qualidade de vida, o ambiente e a preservação dos recursos naturais? Não se pode
considerar excelente uma empresa que polui. Faça um check-list dos pontos em que satisfaz as
necessidades da comunidade: solidariedade, educação, assistência, reciclagem, redução de resíduos, etc.
Resultados do negócio (15%).

O desempenho da empresa corresponde aos seus planos de negócio? É importante acumular
informações para demonstrar que o piano de actividades é sustentado, através das medidas financeiras
habituais e outros objectivos críticos do negócio para salientar tendências positivas, comparações com
metas próprias, resultados do benchmarking, ritmo de desempenho, abordagens apropriadas.
156
Anexo 4
ANEXO 4
AS FERRAMENTAS DE MELHORIA DA QUALIDADE54

1. Diagrama de Pareto
Wilfredo Pareto (1848-1923) foi um economista italiano que descobriu que 80% dos bens
existentes no país pertenciam a 20% da população. Esta regra dos 20-80 também se aplica a várias outras
situações. No caso que nos diz respeito, o principio de Pareto diz que 20% dos problemas existentes são
responsáveis por 80% do total de custos de não-Qualidade.
O professor Juran enuncia este principio de uma forma simples - Vital few, trivial many.
As consequências práticas imediatas são que, em primeiro lugar, devemos dedicar a nossa
atenção a esses problemas vitais, pois uma vez resolvidos, trazem-nos mais ganhos do que se
começarmos por resolver os triviais.
5 PROBLEMAS A, B, C, D, E
80%-
O problema A é responsável
por 80% dos custos
n
20% y y
• principio de Pareto também se aplica quando queremos resolver um problema provocado por
causas diferentes.
54 Excertos do livro Qualidade uma filosofia de gestão, de Cruz, C. V. c Carvalho, O.
157
Anexo 4
1 PROBLEMA TEM 5 CAUSAS: A, B, c, D, E
80%-
A causa A é responsável por
M -fl 80% das ocorrências do
■
|| problema
1 i)
Is
fj
20%' 1 D o m ,
A B C D E
2. Diagrama causa-efeito
0 diagrama causa-efeito foi criado pelo japonês Kaoru Ishikawa e, por isso, também se designa
por diagrama de Ishikawa ou "espinha de peixe" (bonefish) de Ishikawa.
É um bom auxiliar quando se realiza um brainstorming para procurar as causas de determinado
problema. Além disso, a sua utilização permite agrupar todas as causas possíveis que estão na origem do
problema a estudar, por famílias e sub famílias.
CAUSAS
MATÉRIAS-PRIMAS MÁQUINAS MÉTODOS
EFEITO
MEIO ENVOLVENTE MÃO-DE-OBRA
Para nos recordarmos do nome das famílias de causas mais comuns, recorremos à regra dos
cinco «M^». Métodos, Máquinas, Mão-de-obra, Matérias-primas e Meio envolvente.
Quando se faz um diagrama, devem escrever-se todas as causas, mesmo aquelas que, à partida,
parecem ser improváveis. Depois do diagrama feito, procurar-se-á, na prática, verificar qual delas ocorre
com mais frequência. É usual marcar um período para observação e, de cada vez que uma das causas é
identificada, regista-se numa folha de recolha de dados.
Uma vez identificada a causa mais frequente, por aplicação do principio de Pareto, há que eliminar
essa causa.
158
Anexo 4
3. Histograma
Um histograma é uma representação gráfica da relação entre valores medidos para uma
determinada grandeza e a frequência com que esses valores ocorrem.
No exemplo seguinte, mostramos o histograma realizado com valores obtidos para o tempo de
resposta por fax a pedidos de um determinado tipo de informação por parte do cliente.
O histograma permite mostrar de uma forma visual qual é o valor mais frequente para esse
trabalho e qual é a dispersão ou variabilidade do mesmo.
2°
18 ..
2 3 4 5 6 7 8
Tempo de resposta em horas (valores medidos)
4. Técnicas de Estratificação
Estratificar significa separar por estratos ou camadas aquilo que está sobreposto.
Os dados existentes necessitam, por vezes, de ser analisados, pois podem resultar de situações
diversas que estão sobrepostas e que há que separar.
Vejamos com um exemplo simples.
No histograma seguinte, mostram-se os tempos de demora aos pedidos de informação por fax
feitos pelos clientes.
159
Anexo 4
20
18
16 ..
Í2 14
12
10
6 .
4 .
3 4 5
Tempo em horas
Olhando para o histograma, verificamos que há duas modas ou seja, dois valores (o valor 3 e o
valor 6) com frequências superiores às demais. Nestas situações, devemos reflectir se não existirão
situações diferentes sobrepostas.
Haverá mais do que um tipo de informação? Haverá pessoas diferentes a dar a resposta?
No nosso exemplo, suponhamos que a resposta às duas questões foi afirmativa. Temos que voltar
a colher os dados estratificando a sua origem.
Da análise dos novos histogramas (ver gráficos) podemos concluir que não existe diferença
significativa entre os dois colaboradores: tanto o colaborador A como o colaborador B têm histogramas
semelhantes, ambos apresentando duas modas.
Por outro lado, quando comparamos os histogramas obtidos depois de estratificado o tipo de informação
solicitada, verificamos que existe uma diferença significativa entre os dois.
160
Anexo 4
TEMPOS DE RESPOSTA ESTRATIFICADOS POR COLABORADOR
Colaborador A
3 4
■o» 3
mn
Horas
Colaborador B i
"3 4
9? 3
o. 1
Horas
TEMPOS DE RESPOSTA ESTRATIFICADOS POR TIPO DE INFORMAÇÃO REQUERIDA
Informações
6^ sobre preços
3 4-.
9» 3
cr o
Horas
Informações
6 sobre características
5 técnicas
•2o 4A
3 ..
o-
a» 2
^ 1
0
Horas
161
Anexo 4
5. Folhas de recolha de dados

As folhas de recolha de dados sào impressos simples e fáceis de compreender que se utilizam
para responder à questão; quantas vezes ocorre determinado acontecimento?
Para elaborar uma folha de recolha de dados convém observar os seguintes passos:
• Verificar se todas as pessoas envolvidas estão de acordo com o que se pretende observar;
• Decidir durante quanto tempo se irá efectuar a recolha;
• Desenhar um inquérito que seja claro e simples de usar. Identificar todas as linhas e colunas;
• Recolher as informações de uma fornia sistemática;
Exemplo: folha de recolha de dados para os erros efectuados por uma dactilógrafa.
ERROS TOTAL SEMANAS N.0 TOTAL
1 2 3 4
ORTOGRAFIA 6 3 5 3 17
PONTUAÇÃO 2 2 3 1 8
OUTROS 1 - 2 - 3
TOTAL 9 5 10 4 28
6. Diagrama de dispersão
Um diagrama de dispersão utiliza-se para estudar a possibilidade de existência de uma relação
entre duas variáveis. Uma aplicação interessante é procurar verificar se existe alguma relação entre uma
hipotética causa e um efeito. Não se pode provar que uma variável causa a outra, mas põe em evidência a
existência de uma possível relação entre as duas e qual o grau dessa relação.
O diagrama de dispersão constrói-se representando numa escala horizontal (eixo dos xx) os
valores de uma variável e na escala vertical (eixo dos yy) os valores da segunda variável. Um diagrama de
dispersão típico representa-se como segue:
162
Anexo 4
VARIÁVEL 2
X X
X
X XX
X
X
X
VAR1AVEL 1
E de salientar que os pontos representados se agrupam de uma forma tanto mais evidente quanto
maior for a relação entre as variáveis.
Quanto mais o agrupamento de pontos se aproximar de uma recta, mais forte é a relação entre as
duas variáveis. Isto faz sentido porque se tivermos uma recta, sempre que uma das variáveis se altera a
outra variável altera-se de igual modo.
7. Cartas de controlo
7.1. Controlo por variáveis (gráfico X, R)

Controlo por variável é a designação que se dá quando pretendemos controlar uma característica
da qualidade através de valores mensuráveis tais como peso, temperatura, tempo, comprimento, etc.
Uma carta de controlo é um gráfico que nos mostra a evolução de uma grandeza ao longo do
tempo e onde se inscrevem:
• Uma recta comespondente ao valor do processo;
• Uma recta definindo o Limite Superior de Controlo (LSC);
• Uma recta definindo o Limite Inferior de Controlo (LIC).
Estas linhas são calculadas do seguinte modo:
Deixa-se decorrer o processo sem qualquer intervenção e, ao longo do tempo, colhem-se k
amostras, cada uma delas com n elementos.
Medem-se os valores encontrados para a grandeza que pretendemos controlar.
Para cada amostra, calcula-se a média dos valores (X') medidos e a dispersão (R):
X1 = (X1 + X2 +... + Xn): n
R' = Xmax - Xmin
Depois, para o conjunto de todas as amostras, calculam-se as médias dos valores encontrados:
163
Anexo 4
X" = (X'! + X'2 +... + Xk): k

R' = (R1 + R2 +... + Rk); k
Entrando com estes valores na tabela junta, podemos calcular o Limite Superior de Controlo e o
Limite Inferior de Controlo através das formulas:
LSC = X" + A2R,
LSC
LINHA MÉDIA
LIC
TEMPO —►
Uma vez calculados os limites, o processo controla-se retirando amostras ao longo do tempo,
calculando a média dos valores medidos e inscrevendo o valor encontrado sobre o gráfico. Se o ponto cai
dentro do campo delimitado pelos dois limites, o processo diz-se dentro de controlo. E, inversamente, se cai
fora dos limites, diz-se que está fora de controlo.
Convém notar que estes limites nào são os limites de tolerância superior e inferior que se
costumam especificar para as diversas cotas de um qualquer componente. Na realidade, pode acontecer
que o processo se mantenha consistentemente ao longo do tempo dentro dos limites de controlo
determinados e não cumpra as especificações.
Isto pode ser ilustrado pelo desenho seguinte:
164
Anexo 4
LSC
LST
LIC
LIT
TEMPO —►
Num caso destes, é óbvio que o processo não é apropriado para produzir o que pretendemos e
devera ser alterado.
Paralelamente a este gráfico, é costume utilizar-se um gráfico de controlo da dispersão, onde se
inscrevem os valores encontrados para R ao longo do tempo. Os princípios de funcionamento são
semelhantes.
TABELA PARA 0 CALCULO DOS LIMITES
DIMENSÃO FACTOR PARA A CARTA X FACTOR PARA A CARTAR
n A2 D3 D4
2 1.880 0 3.268
3 1.023 0 2.574
4 0.729 0 2.282
5 0.577 0 2.114
6 0.483 0 2.004
7 0.419 0.076 1.924
8 0.373 0.136 1.864
9 0.337 0.184 1.816
10 0.308 0.223 1.777
Tabela para o cálculo dos limites
165
Anexo 4
7. 2. Controlo por atributos

Quando a característica que pretendemos controlar não é mensurável, mas sim uma característica
qualitativa que podemos classificar apenas em duas categorias (conforme e não-conforme), usamos uma
carta de controlo por atributos.
Na chamada carta p o valor que se representa, é a fracção defeituosa, isto é a fracção entre o
número de itens não conformes na amostra sobre o número total de itens da amostra.
Na prática, a utilização desta carta é semelhante à carta de controlo por variáveis: colhem-se
amostras ao longo do tempo, calcula-se a fracção defeituosa da amostra e regista-se esse valor na carta.
Se o ponto estiver dentro dos limites previamente calculados, o processo está dentro de controlo.
No entanto, convém salientar o seguinte: enquanto que nas cartas de controlo por variáveis, as
amostragens eram feitas com a finalidade específica de controlar o processo, sendo, portanto, usual
recorrer-se a uma dimensão de amostra constante, aqui é normal utilizar os dados já existentes, não sendo
vulgar proceder-se a uma amostragem com essa finalidade.
Numa oficina de produção, por exemplo, pode-se saber, ao dia, o número total de itens fabricados
e o número total de itens rejeitados. A fracção defeituosa que se pode calcular para ser controlada é o
número de rejeitados sobre o número total produzido.
Surge aqui uma dificuldade suplementar derivada do facto de a dimensão da amostra não ser
constante.
É normal resolver este problemas de uma das seguintes formas:
Calculam-se os limites de controlo para cada caso;
Calculam-se os limites de controlo para um valor médio estimado da produção diária;
Calculam-se limites de controlo para várias dimensões da produção. Por exemplo: entre 2000 e 3000
calculam-se os limites correspondentes a um valor médio de 2500; entre 3000 e 4000 calculam-se os limites
correspondentes a 3500, e assim sucessivamente.
Cálculo dos limites:
3 [i-p]
Limite Superior de Controlo (LSC) = p + —
166
3
]Ip(1~P)
=:
Limite Inferior de Controlo (LIC) p- ^
Numero total rejeitado

Numero total inspeccionado
167
Anexo 5
ANEXO 5
CONCEITOS
Análise de Pareto - Gráfico de barras que ordena causas da variação de um processo de acordo com o
impacte na qualidade.
Análise de valor - Técnica nascida nos anos 60 com o objectivo de procurar soluções mais económicas
para os produtos. Hoje também se aplica ao processo produtivo e aos serviços.
Aplicação da tecnologia - A aplicação de tecnologia abrange o modo como as organizações desenvolvem

e protegem tecnologias, incluindo informações tecnológicas, que são a base dos seus produtos, processos
e sistemas, e como exploram tecnologias semelhantes ou novas, que podem ser desenvolvidas para
benefício dos seus negócios.
Auditoria da qualidade - Exame sistemático e independente para verificar os planos de qualidade da

empresa e a sua implementação.
Brainstorming - Método de geração e análise de ideias em grupo visando fomentar a criatividade e a

participação de todos.
Calibração - Conjunto de operações que estabeleçam a relação entre os valores indicados por um
instrumento de medição. Ajusta a exactidão do aparelho, medida pelo seu erro, reduzindo-o a valores
aceitáveis.
Certificação - Garantia de que a empresa, o processo e o produto têm um nível aceitável de qualidade. Em
Portugal, obtém-se via Instituto Português da Qualidade, segundo as normas das séries NP EN 29000 (ISO
9000).
Círculos de qualidade - Grupos de pessoas da mesma área de trabalho, que se reúnem voluntária e
periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área.
Clientes Externos - O cliente imediato da organização e todos os outros clientes na cadeia de distribuição
dos produtos e serviços até ao consumidor final.
168
Anexo 5
Controlo estatístico do processo - Analisa os desvios ocorridos no processo durante a fabricação através
de técnicas estatísticas, como as distribuições de frequência, amostragem, análise de regressão, etc.
Cultura da Qualidade - A atmosfera ou o ambiente prevalecente na organização no qual todas as pessoas

evidenciam encarar a Gestão pela Qualidade Total como base de todas as suas actividades e para o maior
desenvolvimento da organização.
Custos da não qualidade - São os custos não visíveis e dificilmente quantificáveis, como a paragem de
máquinas, atrasos, quebras de stocks, defeitos, stress, perdas, horas extra, maus contratos e outras
ineficiências.
Custos da Qualidade - Despesas que ocorrem com a prevenção de defeitos e avaliação das actividades.
Estratégia - Onde a organização decide actuar para pôr em prática a política.
Ferramentas clássicas da qualidade - Inclui técnicas usadas para diagnosticar a actividade da empresa,
como os fluxogramas, diagramas de Pareto, de Ishikawa e de espalho, histogramas, cartas de controlou
registos e análise de dados.
Garantia da Qualidade - Conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias para proporcionar a

confiança apropriada de que um produto ou serviço satisfaz os requisitos definidos para a qualidade.
Gestão da Qualidade - Aspecto da função geral de gestão que determina o política da qualidade e a
implementa.
Gráficos de controlo - Quadros estatísticos elaborados com dados do processo de fabrico. Ajudam a
prever e detectar os desvios antes de produzirem defeitos na fabricação.
Indicador - Uma característica mensurável ou quantificável, ou um aspecto mensurável ou quantificável.
Kaisen - Denominação japonesa para o processo de contínuo melhoramento dos níveis de qualidade
através do isolamento das causas. O objectivo é atingires zero defeitos.
Levantamento do clima - Detecção das causas latentes e manifestas que determinam a predominância
das atitudes e comportamentos no seio de uma organização.
169
Anexo 5
Manual de qualidade - Documento que regista a política de qualidade, sistemas e práticas de um^
organização. *' ^ Á
Marcação CE - Confere a presunção de conformidade segundo a direcção comunitária Nova Abordagerft>-

que inclui requisitos quanto à saúde e segurança das pessoas e medidas para a protecção do ambiente.
Método Taguchi - Técnicas estatísticas desenvolvidas pelo consultor japonês Genichi Taguchi para
optimização do design e da produção.
Missão da Organização - É a razão de existir das organizações e da sua continuidade expressa em termos
de mercado (clientes, necessidades, serviços, produtos e área geográfica de actuação). Não é tanto "Qual é
o nosso negócio ou função" mas mais "Porque deve o nosso negócio ou função existir?" Que objectivos
justificam a continuidade do negócio?
Nível aceitável de qualidade - Número mínimo de partes que devem respeitar o padrão de qualidade,
normalmente expresso em percentagem.
Política - As declarações ao mais alto nível que definem a missão subjacente da organização, seus valores,
visão, e objectivos.
Processo - Sequência de passos que acrescentam valor, produzindo "outputs" exigidos a partir de uma
série de Inputs". Em qualquer organização tem de existir uma rede de processos, os quais precisam de ser
geridos e constantemente aperfeiçoados. Alguns deles são Processos Críticos para o êxito da organização.
Estes têm de ser identificados ou funcionais e exigem especial atenção.
Programa zero defeitos - Visa prevenir ineficiências como os defeitos e atrasos. Crosby definiu 14 fases
progressivas até ser atingida uma atitude global de prevenção.
Qualidade seis-sigma - Uma medida estatística que expressa a proximidade do produto em relação ao seu
objectivo de qualidade. Um-sigma significa que 68% dos produtos estão aceitáveis. E seis-sigma revela que
99,7% estão aceitáveis. E seis-sigma, 99,999997 porcento.
Recursos de Informação - Dados económicos, técnicos e outras informações sob todas as formas, com o
propósito de tomar a informação disponível e aceitável.
170
Anexo 5
Recursos Materiais - Bens físicos em todas as formas, incluindo "stocks" de matérias-primas e produto
/o
acabados, produtos em vias de fabrico e activos fixos. I
V
V
Valores da Organização - Os entendimentos e as expectativas (de carácter ético) através das quais se
pode caracterizar o comportamento das pessoas da organização, e sobre os quais se baseiam as relações
do negócio (por ex. confiança, apoio, verdade, etc.).
Visão da Organização - Declarações que mostram o tipo de organização ambicionada, ou seja, para onde
a organização se quer dirigir.
i
Ii
171

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M£9-

UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO

Mestrado em: Gestão e Estratégia Industrial

JOÃO DANIEL ALMEIDA MORAIS

Orientação: Mestre Francisco António Lopes dos Santos

este trabalho, pelos momentos de convívio que inevitavelmente perdemos.

"Bem hajam "

A competitividade é um fenómeno das últimas décadas, portanto estrutural, onde a mudança e a

PALAVRAS CHAVE: Mudança, Competitividade, Estratégia, Qualidade, Vantagem Competitiva.

KEY WORDS: Change, Competitiveness, Strategy, Quality, Competitive Advantage.

2.2. OS FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 54

4. OS ESTUDOS EFECTUADOS 109

Quadro n.0 I - Novo Modelo de Competitividade 17

Figura n.0 1 - Processo de Planeamento Estratégico Tradicional 24

Figura n.0 20 - Modelo europeu de auto-avaliação na gestão pela Qualidade 134

desejos dos clientes.

CAP.I - COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA

1.1. COMPETITIVIDADE: CLARIFICAÇÃO METODOLÓGICA

As tendências da globalização geraram um quadro crescentemente concorrencial, onde a restrição

1.2. A EMPRESA COMPETITIVA

1.2.1. Determinantes da Competitividade

Quadro n0l- Novo Modelo de Competitividade

CONSTRUÇÃO DE UM NOVO MODELO DE COMPETITIVIDADE COMO BASE DA

ASPECTOS "MODELO" NECESSÁRIO

FORMAÇÃO DOS PREÇOS E "PRICE-TAKER" "PRICE MAKER"

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO PASSIVAS ACTIVAS

NATUREZA DAS VANTAGENS COMPARATIVAS COMPETITIVAS

EIXOS DETERMINANTES NA CUSTO NAO-CUSTO

(Fonte; Portugal XXI - Cenários de Desenvolvimento)

um circuito de distribuição e comercialização mais de acordo com as técnicas actuais do marketing.

1.2.2. Imperativo da mudança

2.1. NOÇÃO DE ESTRATÉGIA

2.2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

A estratégia "vista como um plano" ou o planeamento estratégico nasceu na década de 60 e

2.3. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Figura n.0 1 - Processo de Planeamento Estratégico Tradicional

(Fonte; Excelência Estratégica)

2.3.1. Orientação do planeamento estratégico

3. Análise ambiental, externa e interna.

2.4. QUESTÕES IMPORTANTES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

2,4.1. Onde competir

Quadro n.02 - Estratégia, um guia de decisão

ONDE EM QUE BASE EM QUE DE QUE FORMA COMO

^2 Lopes dos Santos, 1993

2.4.2. Em que base

Quadro n.03 - Estratégias Genéricas

(Fonte: Estratégia e Competitividade)

2.4.3. Em que direcção

2.4.4. De que forma

3. O NOVO MODELO DE MUDANÇA E OS NOVOS DESAFIOS

3.1. FACTORES DE MUDANÇA

(Fonte: Excelência Estratégica)

Figura n.02- Factores de Turbulência

3.2. O DECLÍNIO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

3.3 VISÃO ESTRATÉGICA

Estes factores tomam-se, assim, geradores de oportunidades estratégicas. Isto, obviamente, é

• Quais são os objectivos ou as tendências de desenvolvimento das actividades futuras?

3.3.1. Bonzai tecnológico como ajuda na busca de oportunidades

!? Revista Executivc Digest, 1.

Figura n."2 - Bonzai Tecnológico

(Fonte: Excelência Estratégica)

A definição do negócio resulta, então, da integração das competências comerciais, industriais e