INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E AUDITORIA DE MOÇAMBIQUE

Disciplina: Gestão Estratégica

Tema: Estratégia do negócio

4º Ano curricular

Turma: 1Pós - Laboral

Discentes:

José Vuma
Lucrência Matimbe
Luísa Manuel
Nildo Muhave
Sílvia Belane
Cecilia Tembe
Lucilia Patricio
Evanildo Horacio
Agostinho Hunguane
Pedro Tsimbane
Edilson Chilundo
Domingos Sitoe

Docente: Mestre Bento Maluleque

Maputo, Maio de 2023

Contents

SUMÁRIO EXECUTIVO ........................................................................................................... 2

Introdução .................................................................................................................................... 3
Formulação da estratégia de negócios ......................................................................................... 4
Seleção da estratégia ................................................................................................................ 5
Questões Básicas a formulação da estratégia ........................................................................... 5
O nível da organização como um todo ...............................................................................................5
O nível da unidade de negócios .........................................................................................................6
Estratégia de negócios.................................................................................................................. 6
Estratégicas genéricas de porter ................................................................................................... 7
Estratégia de liderança em custos ................................................................................................ 7
Estratégia de diferenciação .......................................................................................................... 8
A diferenciação pode assumir varias formas:........................................................................... 8
Benefícios de estratégia por diferenciação ............................................................................... 9
Estratégia de foco ...............................................................................................................................9
Vantagem de estratégia de diferenciação ............................................................................... 10
Relação de estratégias de liderança em custos a estratégia de diferenciação ............................ 10
O ciclo de vida do produto; estrutura da indústria ..................................................................... 11
CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 12
Referȇncias Bibliográficas ......................................................................................................... 14

1
SUMÁRIO EXECUTIVO

O presente trabalho tem como objectivo a formulação de estratégia de negócios.

Segundo (Johnson e Scholes) a ´´estratégia é a direção e o campo de ação de uma organização
no longo prazo que, idealmente, faz o ajustamento dos seus recursos com o ambiente em
mudança, particularmente os seus mercados e clientes em ordem a satisfazer as expectativas
dos seus stakeholders´´.
Para melhor compreensão a formulação da estratégia de negócio, ele foi dividido em 4 partes
dos quais a primeira parte é a formulação da estratégia de negócios;
Segunda parte: Estratégia do negócio;

Terceira parte: Estratégicas genéricas de porter;

Quarta parte. O ciclo de vida do produto;

2
Introdução

Actualmente, as mudanças que ocorrem nos cenários mundiais provocam imensas mudanças
nos processos produtivos e na gestão das organizações. A tomada de decisão e as diretrizes das
empresas precisam estar bem claras e desenvolvidas para que a empresa continue seu
crescimento. As decisões precisam ser tomadas em curto período de tempo diante de uma
infinidade de novas informações, métodos, concorrentes, recursos e mercados. Esses fatores
são muito dinâmicos em um ambiente de incertezas, empresas que conseguem um diferencial
na gestão ou na produção conseguem se destacar no mercado (CHIAVENATO, 2009, p. 4).
Por isso, a necessidade de planeamento nas organizações tornou-se essencial, o fato de possuir
objetivos, metas e desafios a ser superados tornam as empresas melhores e mais eficientes. A
importância de uma estratégia firme e de conhecimento de todos é de suma importância para o
desenvolvimento da organização, sem um futuro desejado pela companhia não há metas
objetivas que será atingida, não há missão que será aceita, e os colaboradores não enxergarão o
futuro da organização.

Num outro sentido, a crescente competitividade nos negócios tem gerado um ambiente aonde
empresas buscam obter retornos acima da média e clientes buscam satisfazer suas necessidades
a custos cada vez menores. Esta demanda força as empresas a investirem em tecnologia e
flexibilidade, assim como em novos processos de produção, para que com isso possam
fornecer ao mercado produtos e serviços que sejam diferenciados dos concorrentes e, num
mesmo momento, produtos que apresentem custos inferiores.

Desta forma, empresas são forçadas a adotarem novas estratégias que desafiam o conjunto de
estratégias genéricas estabelecidas por Porter (2005). No conjunto de estratégias genéricas
estabelecidas por Porter, este contempla as estratégias de (1) liderança em custo, (2)
diferenciação e (3) enfoque. A discussão sobre as estratégias competitivas genéricas de Porter
tem aumentado, já que estas representam um importante paradigma na literatura sobre
estratégia, estabelecendo o dilema existente entre custos e diferenciação.

Um grande número de autores tem se posicionado com relação às estratégias competitivas

genéricas, gerando assim críticas e sugestões à proposta de Porter que estabelece a escolha de
uma única posição estratégica pela empresa (trade-offs).

3
Formulação da estratégia de negócios

Segundo Teixeira (pág. 111) A formulação de uma estratégia consiste na avaliação de

diversas hipóteses e seleção da que for considerada mais apropriada, fazendo a sua explicação,
permitindo que seja conhecida pelos diversos stakholders, em especial por aqueles que,
obrigatória ou desejavelmente, devem contribuir para o seu desenvolvimento com sucesso. Isto
é, no explicitando das opções efectuadas quanto a forma como a empresa vai competir nos seus
mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no
ambiente em que se move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos em
comparação corn a concorrência (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos
desfavoráveis (os pontos fracos). Temos vindo a partir do princípio de que o planeamento
estratégico acompanha e serve de base para a definição da estratégia, e, por conseguinte,
algumas das fases que referi se – análise da rnissão, do ambiente externo e interno – como
elementos integradores do planeamento estratégico seriam também fases preparatórias da
formulação da estratégia.
Convém, no entanto, referir que, muitas vezes, na prática, esta simbiose entre o planeamento e
a gestão estratégica não estreita como a primeira vista se poderia pensar. Por razoes várias, das
quais se destaca a crescente rapidez nas alterações do ambiente das empresas, o planeamento
estratégico tern vindo a perder importância como elemento formador de uma estratégia. De
facto, cada vez mais as estratégias se definem de forma não planeada, estratégias emergentes,
sem prejuízo da necessidade de serem convertidas em pianos, mais genéricos e abrangentes no
nível mais elevado da gestão, mais pormenorizados, menos abrangentes e corn objectivos mais
específicos nos níveis intermédios e mais baixos da gestão. Duma forma ou doutra, corn mais
ou menos enfase numa ou noutra fase do desenvolvimento de uma estratégia empresarial, a
necessidade do planeamento estratégico mantem-se, sendo fundamental conhecer as principais
técnicas.

4
Seleção da estratégia

Geralmente referem se três grandes áreas na seleção da estratégia a saber:

 Decisões sobre o produto e mercados;
 Decisões sobre a estratégia genérica e a amplitude da gama dos seus produtos e
serviços;
 Decisões quanto as opções de crescimento e desenvolvimento.
Estas decisões estratégias são decisões que afectam a empresa na sua globalidade e tem
repercussões a prazo mais dilatado do que as decisões de rotina, não sendo tomados num
período de espera pelos resultados previstos. E, devido a continua a mudança do ambiente
das empresas, associada ao acelerado crescimento do desenvolvimento tecnológico, este
tipo de decisões este cada vez mais associado a um processo continuo.

Questões Básicas a formulação da estratégia

A formulação da estratégia de uma determinada empresa traduz uma questão que se coloca,
basicamente, em dois níveis:
 O nível da organização como um todo; e
 O nível da unidade de negócios.
A gestão estratégica confronta se também com dois problemas distintos: o da estratégia
global da organização, que consiste em decidir em que negócios concorrer e como afectar
os recursos de modo a conseguir maximizar os resultados desenvolvendo sinergias; e o da
Estratégia do negócio que consiste em decidir como concorrer num determinado negocio.

O nível da organização como um todo

Preocupa se em decidir os quais são os negócios a concorrer e como concorrer em cada
negocio.

5
 O nível da unidade de negócios
Uma unidade de negócios pode ser definida como uma unidade que produz bens ou
serviços para um grupo de clientes identificado. Este tem clientes diferentes, geralmente,
também concorrentes diferentes dos das outras unidades estratégicas de negócios da mesma
empresa e, portanto, estratégia diferente a merecer estudo e tratamento diferente.

Devido a natural interligação entre os dois tipos de questões colocados pela estratégia
global e por cada uma das estratégias de negócio, o processo de gestão estratégica torna se
ainda mais dinâmico, no sentido de que tem de ser vistas todas as implicações no conjunto
e em cada uma das SBU que uma qualquer decisão estratégica possa provocar, podendo
este ser desenvolvido de forma iteractiva.

Estratégia de negócios

Segundo Teixeira (pág. 115) Estratégia de negócios refere se a forma como a empresa
decide concorrer num determinado negócio, tendo como objectivo gerar a valor para o
cliente num mercado específico. Isto é, de procurar alcançar uma vantagem competitiva
sobre os seu concorrentes através da exploração das suas competências chaves.
Com as diferentes mudanças de cenários, e o acirramento da competição por competidores
de mesmo ramo, a estratégia passou a ser a sobrevivência da empresa em um mercado cada
vez mais exigente. Para a sobrevivência das organizações é necessário se manter
competitivo obtendo lucros, que pode ser determinado pela satisfação dos consumidores,
através de um planeamento estratégico de mercados, onde se busca conhecer as vontades e
desejos dos consumidores. Porém com o crescimento do mercado muito rápido, também se
percebe um aumento de empresas concorrentes, que atuam no mesmo ramo de atividade, e
com isto novos produtos vem surgindo e disputando uma fatia deste bolo.
Portanto uma empresa podê-lo-á fazer de duas maneiras:

6
  Vantagem competitiva baseada no custo - o desempenho das mesmas actividades
que os seus concorrentes, da mesma forma, mas com menores custos e, portanto,
preços mais reduzidos;
 Vantagem competitiva por diferenciação – traduz se no desempenho das mesmas
actividades oferecendo o mesmo produto ou serviço mas de forma diferente
obtendo a preferência dos clientes.

Estratégicas genéricas de porter

Segundo Porter (2004) existem três estratégias básicas para a conseguir vantagens
competitivas sobre concorrentes da mesma industria a saber:
 Liderança em custos;
 Diferenciação; e
 Foco.
Devendo no entanto escolher uma para ser bem-sucedida pois cada uma delas, sendo bem
escolhidas permite as empresas que o façam um desempenho estratégico superior em
relação aos concorrentes.
Por tanto, as três opções podem ser explicadas a partir de dois aspectos essenciais do
ambiente competitivo:
1. A fonte da vantagem competitiva: a diferenciação dos produtos em relação aos
concorrentes e o baixo custo.
2. A amplitude do mercado – a empresa propõe se actuar no mercado alargado
procurando cobrir na totalidade do mercado que lhe for possível, ou seleciona mercado
uma das duas estratégias possíveis de proporcionar uma vantagem competitiva, isto é,
diferenciação ou custo reduzido.

Estratégia de liderança em custos

Porter afirma que construir uma política de baixo custo em uma empresa requer um
investimento agressivo em instalações e uma perseguição vigorosa na redução de custos e
contenção de despesas, uma posição de baixo custo protege a empresa contra as forças

7
 competitivas porque as negociações só podem chegar a um limite do concorrente mais
eficaz, e com isto os menos eficazes sofrerão com as pressões competitivas. Portanto, cita
as cinco forças competitivas e a influência do baixo custo para defender cada uma delas:
Defesa contra os concorrentes: Contra a rivalidade dos concorrentes, porque com custos
mais baixos significa que pode obter retorno mesmo depois que os competidores de mesmo
ramo, tenham consumido seus lucros na competição. Defesa contra os consumidores:
Contra os consumidores poderosos porque estes só podem conseguir baixar os preços ao
nível do concorrente mais eficiente. Defesa contra os fornecedores: Diz que baixo custo
interno traz uma defesa contra fornecedores trazendo maior flexibilidade para suportar os
aumentos de custos e insumos. Defesa contra os produtos substitutos: Baixo custo
proporciona uma barreira econômica contra a entrada de novos produtos no mercado,
colocando a empresa em uma posição favorável.
Defesa contra os riscos da liderança no custo total: É necessário ser flexível para não cair
no erro de tornar severo demais os encargos para empresa preservar sua liderança.

Estratégia de diferenciação

A diferenciação pode ser baseada na fabricação de um produto com superiores atributos ou,
simplesmente, criando no consumidor a percepção de que o produto é superior. Isto é, quando
a empresa opta por uma estratégia de negociação ela centra se no investimento continuo na
criação e desenvolvimento de características que diferenciam um produto ou serviço de forma
que o cliente valoriza.
Subjacente a ideia de diferenciação está o conceito de segmentação do mercado, a identificação
de grupos específicos de clientes que respondem de formas diferentes das dos outros grupos.

A diferenciação pode assumir varias formas:

 Criando produtos que são superiores aos concorrentes em virtude do design,

tecnologia, desempenho, etc
 Oferecendo serviço pós-venda de qualidade superior;

8
  Criando canais de distribuição de nível superior, por exemplo em termos de
localização;
 Desenvolvendo uma marca forte, apoiada em design, inovação, publicidade, etc
 Fornecendo embalagem e entrega diferenciada ou de qualidade superior, etc
Em suma, a análise da cadeia de valor é importante ferramenta auxiliar na determinação
das actividades que mais podem distribuir para que a empresa gere valor de forma
continua para os clientes pela via de diferenciação. Isto é, a diferenciação implica a
existência de um produto que seja diferente aos olhos do cliente, ou seja, quem decide o
que tem ou não valor é o cliente.

Benefícios de estratégia por diferenciação

 Obtenção de retornos acima da média pela criação de mecanismos de defesa

contra as ameaças identificáveis pelo modelo das cinco forcas do porter;
 Acréscimo de poder negocial em relação aos clientes; Aumento do poder
negocial em relação aos fornecedores;
 Menor hipótese de ameaças de substitutos.

Estratégia de foco
Preocupa se com um determinado nicho de mercado que é diferente do resto da industria e a
possibilidade vista pela empresa de atender as necessidades desses clientes com mais eficácia
ou eficiências que os concorrentes que actuam no mercado alargado. O êxito da estratégia vai
depender portanto, da capacidade que a empresa demonstrar para identificar segmentos de
mercado cujas necessidades sejam tao especificas que os concorrentes actuando no mercado
alargado preferem ignorar os segmentos de mercado que estejam a ser mal trabalhos pelos
concorrentes no mercado alargado.

9
Vantagem de estratégia de diferenciação

 Menor necessidade de recursos em comparação com uma estratégia de mercado

alargado;
 Especialização e possibilidade de aquisição de um melhor conhecimento do segmento
de mercado definido param a estratégia;
 Possibilidade de entrada num novo mercado de forma mais simples e com menos custos.
Portanto, uma empresa que opte pela estratégia de foco tem possibilidade de obter lucros acima
da média, possibilidade tanto maior quanto maior for a capacidade e o engenho para escolher
nichos de mercado menos vulneráveis a produtos substitutos, ou nichos em que a concorrência
é menos forte. Mas o sucesso desta estratégia implica que a empresa tenha nesse segmento de
mercado vantagens competitivas claras em custos ou em diferenciação, ou em ambos.

Relação de estratégias de liderança em custos a estratégia de diferenciação

A combinação da estratégia de liderança em custos a estratégia de diferenciação pode assumir

varias formas. Alem do sistema de gestão de qualidade referido, pode apontar se o sistema de
produção flexível, o conceito de piscina de proveitos, as estratégias o oceano azul e as redes de
empresas.
A produção flexível – é um processo de produção que consiste em produzir uma gama
alargada de produtos em quantidades moderadas permitindo assim satisfazer rapidamente
pequenas encomendas específicas. Isto é, esta estratégia alinha as desvantagens de custos
inerentes a um processo tradicional de produção de pequenas series permitindo também
fornecer produtos de elevada qualidade.

Piscina de proveito – é um conceito que poe em relevo a vantagem de analisar a

detalhadamente a totalidade dos proveitos conseguidos em todos os pontos ao longo da cadeia
de valores. Isto é, os proveitos podem variar por grupos de clientes, categorias de produtos,
áreas geográficas do mercado ou canal de distribuição.

10
Um outro tipo de estratégia que não entra na dicotomia custo/diferenciação é a estratégia do
oceano azul, em oposição a estratégia de oceano vermelho.
A estratégia do oceano vermelho é a designação dada por Kim e Mauborgne as estratégias
que se caracterizam por quebrar as regras do jogo da concorrência precisamente pondo em
causa a necessidade que a abordagem tradicional preconiza do trade off custo valor para
selecionar uma estratégia entre a diferenciação e o custo como base de vantagem competitiva.
A estratégia do oceano Azul – nasce quando uma empresa consegue, de uma forma
inovadora, criar valor simultaneamente para o cliente e para a própria empresa. Isto é, as
empresas criam e conservam uma nova procura, quebra o equilíbrio entre o custo e valor e
alinham a sua cadeia de valor com vista a prossecução de uma estratégia simultaneamente de
diferenciação e baixo custo.

Em suma, Enquanto as estratégias de oceano vermelho se desenvolvem no mercado conhecido,

onde as fronteiras da indústria estão definidas e aceites e seguem as regras estabelecidas, as
estratégias do oceano azul procuram desvendar mercados ainda não descobertos, não ocupados
pela concorrência, onde a procura é criada mais do que conseguida em combate.

O ciclo de vida do produto; estrutura da indústria

O conceito do ciclo de vida do produto basea-se no pressuposto de que um produto à

semelhanca do que se passa com a vida dos seres vivos, nascem, crescem, amadurecem, e
finalmente, entram em declinio, acabando por morrer. Podendo então dividir-se a vida de um
produto em quatro fase: Iniciação, crescimento, maturidade e declínio.
Entretanto pode se constatar que a duração de cada uma das fases e do ciclo de vida total é
diferente de produto para produto, de modelo para modelo dentro do mesmo produto e de
industria para industria.
A analise do ciclo de vida do produto é importante para a gestão estratégica por vários
motivos, pois se a empresa pretende entrar num novo mercado é fundamental saber em que
fase do ciclo de vida se traduz posicões competitivas proximas de monopolio, em que os
recursos estão de algum modo protegidos e as pressões competitivas não penetram
prontamente nas fontes de competitividade estrategica de uma empresa.

11
CONCLUSÃO
Vários autores definem estratégia, mas através de uma definição clara. O que é estratégia
dentro de uma organização? E o que é criar valor? Será que as empresas possuem total
conhecimento destas armas no mercado? O que podemos afirmar apartir desse tema é que
estratégia é o meio pelo qual uma empresa consegue se manter no mercado, são os caminhos
escolhidos para a empresa se perpetuar por mais tempo no mercado. O caminho a ser traçado
por uma empresa, são as estratégias seguidas por ela, que pode ser como Porter afirma,
diferenciação, liderança de custos e foco, estas estratégias consideradas genéricas são
essenciais, e nunca serão consideras como estratégias ultrapassadas, ou talvez as vantagens
competitivas de Michael Porter, análise de cenários ou ainda conhecimento como arma de
competitividade. Hoje era do conhecimento, vemos que a empresa busca por aprendizado e
especializações constantes o que reflete a busca desta era, por aprender e aprender sempre
mais, sem fronteiras.

As empresas estão constantemente investindo na especialização dos seus funcionários,

capacitando cada vez mais seu capital humano, ou seja, capacitando os a concorrer neste
mercado, inserindo na empresa idéias diferenciadoras, que trarão a empresa diferencial no
mercado. A criação de valor pode ser confirmada quando os produtos que a empresa oferece
trazem retornos a longo prazo, e seus benefícios podem ser vistos por muito tempo na empresa,
A criação de valor também pode ser constatada quando há um aumento na empresa do seu
valor de mercado, as empresas que têm valorização em seu valor de mercado são as mais
requisitadas e valorizadas por investidores na bolsa de valores, conseqüentemente suas ações
são as mais valorizadas e conseqüentemente possuem menos risco no mercado acionário,
devido ao nível de estabilidade e reconhecimento no mercado e principalmente no seu nicho de
atuação.

Porém, existem armas de sobrevivência neste mercado e a empresa deve valer se destas armas
para manter sua sobrevivência, superando a ação da concorrência através da inovação, este é o
grande desafio das organizações e por isto se torna também o principal motivo de falência das
empresas que não conseguem sair de suas fronteiras e explorar novos mercados, muitas
organizações na maioria das vezes não consegue atender a este mercado exigente e muitas
vezes não estão preparadas para entrar no ambiente de concorrência.

12
A permanência no mercado é uma luta constante e também uma busca constante para estar
focada nas estratégias certas, ou seja, as que criarão valor a empresa e que conseguirão
estabilidade financeira suficiente para permanecer sua lucratividade e se proteger contra as
ações da economia, portanto concluímos que o ambiente competitivo é um lugar totalmente
sangrento, mas que podem ser explorados, pois sempre existirão idéias nunca antes pensadas
pela concorrência e que poderão perpetuar a empresa no mercado.

13
Referȇncias Bibliográficas

BROWN, S., LAMMING, R., BESSANT, J. & JONES, P. Strategic Operations

Management. 2ª ed., Oxford: Elsevier Butterworth Heinemann, 420p., 2005.
DAVIS, S. From future perfect: mass customizing. Planning Review, March/April, v.17, n.2,
p.16-21, 1989.
EASTWOOD, M. Implementing mass customization. Computers in Industry, v.30, n.3, p.
171-174, 1996.
GHEMAWAT, P. Competition and business strategy in historical perspective. Business
History Review, v.76, n.1, p. 37-74, 2002.
GILMORE, J. & PINE, J. The four faces of mass customization. Harvard Bus. Rev., v.75,n.1,
p. 91-101, 1997.
HILL, C. W. L. Differentiation versus low cost or Differentiation and low cost: A contingency
framework. Academy of Management Review, v.12, n3, p.401-412, 1998.
HILL, T. Manufacturing Strategy, Text and Cases. 2a Ed. Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin,
Chapter 2: Developing a Manufacturing Strategy – Principles and Concepts, 1994.
KOTHA, S. Mass customization: a strategy for knowledge creation and organizational
learning. International Journal of Technology Management, v.11, n.7-8, p. 846-858, 1996.
LAMPEL, J. & MINTZBERG, J. Customizing Customization. Sloan Manag. Rev., v.38, n.5,
p. 18-19, 1996.
LAU, R. Mass customization: the next industrial revolution. Industrial Management, v.37, n.5,
p.18-19, 1995.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safári de Estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
MINTZBERG, H. & QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. 3ª ed., Porto Alegre:
Bookman, 2001.

PORTER, Michael E. “Vantagem Competitiva”. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PORTER, Michael E. “Competição”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

14
COELHO, J. M. & SOUZA, M. C. A. M. “A importância do planejamento estratégico para
as empresas de pequeno porte”. In: IV Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos.
PUCMINAS, Belo Horizonte, 1997.

BARBOSA, E., BRONDANI, G. “Planejamento Estratégico Organizacional”. Revista

Eletrônica de Contabilidade, v.1 n.2, fev. /2005.

PIGATTO, Gessuir. Relatório: Setor de Carnes Brasileiro. IN: ABDI, 2011.

GREENWALD, B., KAHN, J. “A Estratégia Competitiva Desmistificada”. Rio de Janeiro, 2006,

p. 1-50.

KAPLAN, R., NORTON, D. P. “A Estratégia em Ação”. 24ª Ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 1997,
p. 1-20.

SILVA, J. G. “A Nova Dinâmica da Agricultura Brasileira”. 2 ed. Campinas, Unicamp, 1998 p.

1-104.

15