17/03/2015 Estratégia de Tomada de Decisão Estratégica | MIT Sloan Management Review

Estratégia como tomada de decisões estratégicas

Magazine: Característica Primavera 1999Research  15 abril de 1999 leitura Tempo: 25 min Kathleen M. tópicos
EISENHARDT Liderando sua equipe ,  Trabalho em equipe

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Muitos executivos percebem que a prosperar na próxima década, eles precisam se voltar para a questão

fundamental da estratégia. Qual é a estratégia? Para usar uma definição simples, mas poderosa de  O

economista,  estratégia responde a duas questões básicas: “Onde você quer ir?” e “Como você quer chegar lá?”
1

As abordagens tradicionais de foco estratégia sobre a primeira questão. Elas envolvem

selecionando um mercado atraente, escolhendo uma posição estratégica defensável, ou
a construção de competências essenciais. Só mais tarde, em sua totalidade, os
executivos responder à segunda questão. No entanto, em highvelocity de hoje, os
mercados calorosamente competitivos, essas abordagens estão incompletos. Eles
exagerar a capacidade dos executivos para analisar e prever que as indústrias,
competências, ou posições estratégicas será viável e por quanto tempo, e eles
underemphasize o desafio de realmente criar estratégias eficazes. Muitos gestores de
empresas bem-sucedidas têm adotado uma perspectiva diferente sobre a estratégia que
Shona Brown e eu chamo de “competindo na borda. ”No centro desta abordagem está o
reconhecimento de que a estratégia combina as questões de‘onde’e‘como’para criar um
fluxo contínuo de vantagens competitivas
2 temporárias e mutáveis. Executivos de uma
variedade de empresas eco desta perspectiva. John Browne, CEO da British Petroleum,
declarou: “Não vantagem e nenhum sucesso é sempre permanente. Os vencedores são
aqueles que manter em movimento.”Michael Dell, CEO da Dell, comentou:“A única
constante em nosso negócio é que tudo está mudando. Temos de estar à frente do
jogo.”Mas a criação de uma série de vantagens mudança é um desafio. Ela exige
decisões estratégicas eficazes tornando
3 a vários níveis: no nível da unidade, para

improvisar estratégia de negócios; no nível multinegócios, para criar estratégia coletiva

e sinergias crossbusiness; e no nível corporativo, 4

Este artigo descreve a estratégia como tomada de decisões estratégicas, especialmente em

mercados que mudam rapidamente. O pressuposto subjacente é que “apostar a empresa”
decisões -os que mudar a direção da empresa e gerar novas vantagens competitivas - surgem
muito mais frequentemente nestes mercados. Portanto, a capacidade de fazer rápido,

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amplamente apoiada, e decisões estratégicas elevada qualidade em uma base freqüente é

a pedra angular da estratégia eficaz. Para usar a linguagem do pensamento estratégia
contemporânea, tomada de decisão estratégica é a capacidade dinâmica fundamental em
excelentes empresas. Essas idéias vêm de mais de uma década de pesquisas sobre
estratégia nos mercados highvelocity. Durante uma fase dessa pesquisa, Jay Bourgeois e
examinei equipes topmanagement e suas decisões em doze empresas empreendedoras no
Vale do Silício. Usando questionários e perguntas da entrevista extremidade aberta,
estudamos velocidade de decisão, conflito sobre objetivos e áreas de decisão-chave, o
poder executivo e política. Além disso, traçamos as múltiplas decisões estratégicas e o
desempenho da empresa e decisão. Durante a segunda fase da pesquisa, Shona Brown e
estudei seis pares combinados de europeus, asiáticos, e empresas Multinegócios América
do Norte (seis dominantes e seis queridos modestamente bem sucedidos) no contexto mais
amplo da estratégia. Reunimos dados sobre a tomada de decisão estratégica e outros
processos críticos em vários níveis dentro destas empresas mais complexas.

Em ambos os estudos, as diferenças claras destacou-se entre os processos de tomada de

decisões estratégicas nas empresas mais e menos eficazes. Surpreendentemente, essas
diferenças balcão comumente realizada crenças que o conflito diminui escolha, politicagem é
típico, e decisões rápidas são autocráticos. Em outras palavras, essas descobertas desafiam a
suposição de compensações entre velocidade, qualidade e suporte. Em vez disso, os
fabricantes estratégicas mais eficazes de decisão fez escolhas que eram rápido, de alta
qualidade, e amplamente suportados. Como eles fizeram isso? Quatro abordagens emergiu
dessa pesquisa e meu outro trabalho com os executivos. tomadores de decisão eficazes criar
estratégia por:

Construção de intuição coletiva que melhora a capacidade de uma equipa de gestão de

topo para ver as ameaças e oportunidades mais cedo e com mais precisão.

Estimular conflito rápido para melhorar a qualidade do pensamento estratégico

sem sacrificar o tempo significativo.

A manutenção de um ritmo disciplinado que impulsiona o processo de decisão a uma conclusão

oportuna.

Defusing comportamento político que cria conflito improdutivo e desperdiça

tempo.

Construir intuição coletiva

Um mito de tomada de decisão estratégica nos mercados highvelocity é

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que não há tempo para reuniões formais e não há lugar para a consideração
cuidadosa de informações abrangentes. Executivos, o pensamento vai, deve
considerar dados limitados, decisionspecific, se concentrar em uma ou duas
alternativas e tomar decisões em tempo real.

tomadores de decisões estratégicas eficazes não seguem essa abordagem. Eles usam
tanto quanto ou mais informações do que os executivos ineficazes, e eles são muito mais
propensos a realizar regularmente programada, “não perca” reuniões. Eles contam com
extensa, informações em tempo real sobre as operações internas e externas, que discutem
em reuniões intensivas. Eles evitar tanto informação baseada contabilidade porque tende a
ficar para trás as realidades do negócio e previsões do futuro, porque estes são
susceptíveis de ser errado. De extensa informação, em tempo real, esses executivos
construir uma intuição coletiva que lhes permite mover-se rapidamente e com precisão
como as oportunidades surgirem.

Um bom exemplo é Mercúrio (todos os nomes de empresas no estudo são

pseudônimos), um empreendimento de computador altamente bem sucedido cuja
equipa de gestão é conhecida por sua capacidade de reposicionar a empresa
habilmente como oportunidades de mudança. Como eles fazem isso? Esses gerentes
afirmam “medir tudo.” Eles examinam uma série de métricas-chave de desempenho
operacional que eles coletivamente acompanhar mensalmente, semanalmente, às
vezes diariamente: a velocidade de inventário, várias medidas de fluxo de caixa,
preço médio de venda de produtos, o desempenho em relação às metas de vendas,
rendimentos de fabricação , os custos de aquisição de clientes e margens brutas por
produto e região geográfica. Eles preferem informações operacionais para mais
refinados, números accountingbased.

Além de informações operações internas, os gerentes de Mercury rastrear informações

externo: “fofocas” novos produtos movimentos dos concorrentes, a concorrência em
contas-chave, a evolução técnica dentro da indústria, ea indústria principais membros da
equipe de gestão de Mercúrio desempenham papéis fundamentais na recolha e elaboração
de relatórios estes dados. Cada um tem áreas de informação para a qual ele ou ela é
responsável. Por exemplo, o vice-presidente de marketing faixas lançamentos de produtos e
saídas pela concorrência. O vice-presidente de R & D relata as últimas informações sobre o
“pulso técnico” da indústria. Compartilhamento de informações a “devem participar”
reuniões é uma parte essencial da construção de intuição coletiva. A interação de idéias
durante essas reuniões aumenta a compreensão dos gestores dos dados. Na Saturn, um
líder global em várias empresas baseada em tecnologia,

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os gestores de cada negócio principal se reúnem a cada quatro semanas em uma reunião
de um dia para rever os conceitos básicos de funcionamento em seus negócios e o estado
da indústria. Viagem é frequente e necessário, mas os gerentes não perca esta reunião. Em
Mercúrio, a ênfase está em informações em tempo real, interna e externa. Além disso, cada
encontro abrange uma ou duas questões estratégicas críticas enfrentadas quer um negócio
individual ou do grupo de empresas como um todo. O resultado é um fórum para a
sinalização oportunidades de colaboração em todos os negócios e para moldar a estratégia
coletiva.

Em contraste, as equipes topmanagement menos bem sucedidos raramente se reunir com seus
colegas em um grupo. As reuniões são pouco frequentes ou ignorado por causa de
compromissos de viagem. Esses executivos normalmente fazem menos e maiores escolhas
estratégicas. Quando o fazem voltar sua atenção para decisões importantes, eles dependem de
análises de mercado e projeções de tendências futuras que são idiossincrática à decisão
particular. O resultado é grupos de estranhos que têm dificuldade em se envolver com o outro
de forma produtiva. Enquanto eles podem cada ser informados em suas próprias áreas de
responsabilidade, eles não desenvolver a intuição coletiva.

Por exemplo, em Aspen, uma empresa de computador medíocre, os gerentes dizem

que comunicar com freqüência com o CEO, mas não com os outros. Um executivo
esboçou-se como um “observador inteligente”, destacada de seus colegas. Outra
confidenciou: “Eu realmente não sei o resto da equipe.” Em uma decisão que envolveu
uma reconfiguração do mix de produtos em várias fábricas, os executivos seniores
delegada a análise ao pessoal e não retornou ao tópico para quatro meses. Durante o
intervalo, o pessoal meticulosamente montada métricas de desempenho de plantas
que eram rotina nas empresas mais bem-sucedidas. A equipe executiva, em seguida,
encomendou mais análises, enquanto eles se familiarizaram com as questões.

Por que informações em tempo real e “deve atender” reuniões levar a tomada estratégica
mais eficaz decisão? intensa interação cria equipes de gerentes que se conhecem bem.
Familiaridade e amizade fazer conversa franca mais fácil porque as pessoas estão menos
constrangidos pela polidez e mais dispostos a expressar diferentes pontos de vista. O
processo de decisão estratégica, em seguida, se move mais rapidamente e benefícios a
partir de informações de alta qualidade. Por exemplo, um gerente de Mercury descreveu
as interações como “aberto e direto.” Outra explicou mais graficamente, “nós tirá-lo sobre
a mesa e gritar sobre isso.”

Além disso, com intensa interação, gerentes, naturalmente, organizar papéis

MembroEquipa antípodas, como a curto prazo contra o longo prazo ou status quo versus
5
mudança. No Mercury, por exemplo, o vice-presidente de marketing era visto como
“constantemente pensando sobre o futuro”, enquanto o vice-presidente de engenharia
foi

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considerado o guardião do status quo. Descrevendo a interação de seu relacionamento, o

vice-presidente de engenharia disse: “Eu depender dela para cuidar de amanhã - Eu olho
para hoje.” A gama de perspectivas melhora a qualidade da decisão, garantindo que os
gestores consideram diferentes lados da questão. Mais importante, quando a interação
intensa incide sobre os indicadores operacionais de negócios de hoje, uma intuição
profunda, ou “intuição”, é criado, dando aos gerentes uma compreensão superior de mudar
a dinâmica competitiva. pesquisa da inteligência artificial sobre os jogadores de xadrez
campeonato indica como esta intuição é formado. Estes jogadores, por exemplo,
desenvolver a sua intuição socalled através da experiência. Através da brincadeira
freqüente, eles ganham a capacidade de reconhecer e processar informações em padrões
ou blocos que formam a base da intuição. Este processamento padronizado (o que
chamamos de “intuição”) é mais rápido e mais preciso do que o processamento de peças
únicas de informação. Consistente com esta pesquisa, muitos tomadores de decisão
eficazes foram descritos por seus colegas como tendo “uma imensa sensação instintiva”,
“uma elevada qualidade de entendimento”, e “um senso intuitivo do negócio”. Esta intuição
dá aos gerentes uma vantagem inicial em reconhecer e entender questões estratégicas.

Estimular Conflito Rápida

Nos mercados highvelocity, muitos executivos são tentados a evitar o conflito. Eles
assumem que o conflito vai atolar o processo de tomada de decisão em debate
interminável e degenerar em ataques pessoais. Eles procuram se mover rapidamente
em direção a algumas alternativas, analisar as melhores, e fazer uma escolha rápida
que bate a concorrência para o soco.

A realidade é diferente. Em mercados dinâmicos, o conflito é uma característica natural

de tomada de decisão highstakes porque os gerentes razoáveis, muitas vezes,
divergem em suas opiniões sobre como o mercado vai se desdobrar. Além disso, como
pesquisa demonstra, conflito estimula o pensamento inovador, cria uma compreensão
mais completa de opções, e melhora a eficácia das decisões. Sem conflito, os decisores
comumente perder oportunidades para questionar suposições e ignorar
elementos-chave da decisão. Dado o valor do conflito, os fabricantes estratégicas
eficazes de decisão em rápida mudança mercados não só tolerar conflito, acelerá-lo.

Uma maneira que os executivos acelerar o conflito é montando equipes de executivos

que são diferentes em idade, sexo, fundo funcional e experiência empresarial. No
Vênus, um empreendimento highgrowth no Vale do Silício, a equipe executiva varia
em idade de trinta anos para midfifties. O grupo inclui vários europeus e uma mulher.
Dois membros doutorados em engenharia elétrica e ciência da computação,
respectivamente. O presidente tem uma

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grau da economia, um MBA, e experiência de fabricação. O vice-presidente de engenharia

veio de um concorrente, enquanto o executivo de vendas sênior é um veterano da indústria
welltraveled que tinha sido em um número de empresas antes de se estabelecer em Vênus
há vários anos.

Como suas contrapartes em outras empresas bem sucedidas, esses executivos dizem que
eles argumentam maior parte do tempo. O vice-presidente de finanças afirmou: “Todos nós
temos opiniões diferentes.” Outro executivo observou: “O grupo é muito vocal. Todos eles
trazem suas próprias idéias.”Particularmente notáveis ​são as diferenças de perspectivas
entre os grupos etários. Os executivos mais velhos geralmente dependem de seus
conhecimentos da indústria e de outras empresas para entender as escolhas estratégicas.
Eles têm conexões com a indústria fortes que abrem o caminho para colaborações valiosas
com outras empresas. Os executivos mais jovens trazem novas idéias sobre como competir e
como explorar a tecnologia mais recente.

Uma decisão aliança serviu para demonstrar a diferença de perspectiva. Vários dos gerentes
experientes tinha sido envolvido com as duas alianças bem-sucedidas e mal sucedidas. Eles
descreveram uma aliança como um “casamento entre iguais.” Os gerentes mais jovens
alianças enquadradas como uma maneira de ganhar dinheiro e credibilidade. A sua
aceitação foi que parceiros da aliança eram temporários “companheiros de viagem”, e não
parceiros ao longo da vida. Eles viram parceiros simultaneamente como amigos e inimigos.
A equipe de Venus envolvido em amplo debate sobre alianças. O resultado foi uma
estratégia de crescimento inovador, allianceled que sintetizou o pensamento estratégico
flexível dos membros da equipe mais jovens com o realismo dos gestores mais maduros.
Descrevendo essas interações, o vice-presidente de marketing, comentou: “Nós gritamos
muito, rir, e resolver os problemas.”

Outra forma que os fabricantes de estratégicas eficazes de decisão acelerar conflito é

usando táticas “framebreaking” que criam alternativas para pontos óbvios de vista. Uma
técnica é planejamento de cenários: equipes considerar sistematicamente as decisões
estratégicas à luz de vários estados possíveis futuras. Outras técnicas têm executivos
defendem alternativas que podem ou não favorecem e realizam roleplays dos
concorrentes. Os detalhes das técnicas não são cruciais. Em vez disso, o ponto é usar
e alternar entre eles para evitar o pensamento obsoleto.

Júpiter, uma empresa de tecnologia multinegócios que fez aquisições

bem-sucedidas, é um bom exemplo de como as técnicas de trabalho. Uma
aquisição incluiu um negócio de rua que não fazia parte da justificativa para a
compra. A decisão estratégica focada sobre o que fazer com este negócio.
Gestores exploradas alternativas, criando cenários de futuros possíveis - como o
sistema operacional Unix prevalecendo sobre Microsoft NT

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ou telefones sem fio cada vez mais essencial do que PCs - e então considerar como cada
alternativa seria jogar fora. Eles também papel desempenhado diferentes concorrentes para
antecipar suas respostas. Além disso, os membros da equipe utilizou os cenários para fazer
o que é conhecido como “backcasting” para estender o seu pensamento. Eles imaginaram
seu futuro preferido (ou seja, aquele em que a sua empresa domina o mercado) e então
pensei para trás sobre como este futuro ideal pode evoluir.

Talvez a forma mais poderosa para acelerar o conflito é através da criação de múltiplas alternativas. A

ideia é desenvolver alternativas tão rapidamente quanto possível, de modo que a equipe possa trabalhar

com um leque de possibilidades simultaneamente. Como um executivo da Jupiter, comentou: “Nós

jogamos um conjunto maior de opções do que a maioria das pessoas.” É considerado inteiramente

apropriado para os executivos para defender opções que não podem preferir simplesmente para incentivar

o debate. A equipe executiva da Jupiter, por exemplo, lançou seu processo de tomada de decisão para

lidar com o negócio de rua, desenvolvendo rapidamente várias alternativas para esse negócio. Uma

chamada para o negócio adquirido a operar como uma nova divisão independente. A segunda opção foi

enxertar o negócio em uma unidade estratégica de negócios Jupiter existente; as duas empresas poderiam

então alavancar um canal de marketing comum. Uma terceira opção era combinar o negócio com um já

existente com uma tecnologia complementar; esta combinação de empresas teria, então, escala suficiente

para desenvolver as tecnologias em um negócio mais viável. A opção final foi de vender o negócio. equipe

executiva de Júpiter rapidamente as opções de comparação, explorou-los usando as táticas framebreaking

observado acima, e escolheu o terceiro. Como um executivo observou: “Não deve haver três ou quatro

soluções para tudo.”, Acrescentou outro, “Nós temos uma preferência por trabalhar um conjunto múltiplo

de possibilidades em vez de apenas um casal.” Por que diversas equipes, framebreaking técnicas e

múltiplas alternativas levar a um conflito decisões mais rápidas e, finalmente, mais eficazes? A justificativa

para diversas equipes é clara: estas equipas vêm-se com pontos de vista mais variada do que equipes

homogêneas. O valor de técnicas framebreaking é mais sutil. Além do benefício óbvio de gerar muitas

perspectivas diferentes, estas técnicas estabelecer a norma que o conflito construtivo é uma parte

esperada do processo de tomada de decisão estratégica. É aceitável e mesmo desejável para se envolver

em conflito. Além disso, as técnicas framebreaking são intelectualmente atraente e até mesmo divertido.

Eles podem motivar até mesmo executivos apáticos a participar mais activamente no pensamento

estratégico expansiva. técnicas framebreaking são intelectualmente atraente e até mesmo divertido. Eles

podem motivar até mesmo executivos apáticos a participar mais activamente no pensamento estratégico

expansiva. técnicas framebreaking são intelectualmente atraente e até mesmo divertido. Eles podem

motivar até mesmo executivos apáticos a participar mais activamente no pensamento estratégico

expansiva.

O poder de múltiplas alternativas vem de várias fontes. Claramente, empurrando para

múltiplas alternativas acelera conflito, estimulando os executivos a desenvolver
opções divergentes. Isso também

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lhes permite comparar rapidamente alternativas, ajudando-os a compreender melhor as

suas próprias preferências. Além disso, várias alternativas de fornecer executivos com a
confiança de que eles não têm ignorado uma opção superior. Essa confiança é crucial nos
mercados que mudam rapidamente, onde os blocos para tomada de decisão eficaz são
emocional, tanto quanto cognitiva. Finalmente, várias alternativas de diminuir a tensão
interpessoal que pode acompanhar conflito, dando equipa quarto membros de manobrar e
salvar a face quando discordam. Um gerente de Júpiter nos disse, por exemplo, que ele
era fortemente contra a venda da empresa ou configurá-lo como uma divisão
independente. Mas ele poderia “viver com” qualquer uma das duas opções de
combinação.

Manter o ritmo
makers estratégicos menos eficazes de decisão enfrentam um dilema. Por um lado, eles
acreditam que toda decisão estratégica é único. Cada um requer sua própria abordagem
analítica, e cada um se desdobra em sua própria maneira. Por outro lado, esses mesmos
tomadores de decisão acreditam que eles devem decidir o mais rápido possível. No entanto,
fazer escolhas conflitos rápidas com fazer oneofakind escolhas. tomadores de decisões
estratégicas eficazes evitar este dilema, concentrando-se em manter o ritmo de decisão, não
empurrando velocidade de decisão. Eles iniciar o processo de tomada de decisões
prontamente, manter a energia em torno do processo, e cortou debate no momento
apropriado. Eles dirigem impulso tomada de decisão estratégica.

Uma maneira que estes tomadores de decisão manter o ritmo de decisão é, seguindo o ritmo
6
natural da escolha estratégica. Eles usam regras de ouro para quanto tempo uma decisão
importante a tomar. Surpreendentemente, essa métrica é um bastante constantes dois a quatro
meses. Se uma decisão leva mais tempo, em seguida, a equipe de gestão está tentando decidir
muito grande um assunto ou está procrastinando. Se uma decisão leva menos tempo, então a
decisão não é estratégica o suficiente para justificar a atenção equipa de gestão. Esses tomadores
de decisão são capazes de medir a escala de uma decisão reconhecendo semelhanças entre
decisões estratégicas. Ou seja, cada decisão estratégica é diferente, mas ele cai em padrões
familiares cujo âmbito e tempo são bem conhecidos - por exemplo, novos produtos, novas
tecnologias, ou decisões de aquisição. Eles também visualizar uma decisão como parte de uma
rede maior de escolhas estratégicas. Isso permite que executivos para ajustar o alcance de uma
decisão de ajustar o quadro tempo alocado como o processo se desenrola. Além disso, colocando
decisões estratégicas em um contexto maior reduz os riscos emocionais de uma escolha.

A equipe topmanagement em Marte, uma empresa líder de tecnologia, utiliza um ritmo de

três a quatro meses para decisões estratégicas. decisões estratégicas típicas incluem entrar
ou sair de mercados, investindo em novas tecnologias, a construção de capacidade de
produção, ou

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formando parcerias estratégicos. A decisão surgiu sobre como introduzir um mercado

emergente Internetbased em ferramentas de comércio eletrônico. Embora a equipe tinha
muito a aprender sobre a Internet, os executivos Mars colocou a questão como uma decisão
marketentry, como resultado, eles sabiam como começar a recolher dados relevantes. Porque
eles estimaram que a decisão deve levar três meses, os executivos de Marte poderia
estabelecer marcos e ajustar o alcance decisão conforme necessário para ajustar o período
de tempo. Como o processo de tomada de decisão progrediu, os membros da equipe
percebeu que a oportunidade de mercado caber em um contexto mais complexo de negócios
de comércio eletrônico do que tinham inicialmente previsto. Eles, portanto, reconceitualizado a
escolha estratégica imediata como parte do esforço de comércio eletrônico maiores e
expandiu o tamanho do mercado em questão.

Além disso, os executivos manter o ritmo de prototipagem decisões como eles analisá-los. Em
vez de simplesmente analisar opções no resumo, eles testá-los. Por exemplo, os executivos de
Marte explorada simultaneamente relações com vários parceiros potenciais para desenvolver
conjuntamente as ferramentas de comércio eletrônico e alternativa testada, projetos de produtos
inhouse com vários clientes marquise. Como resultado, eles foram capazes de aprimorar sua
compreensão de quais ferramentas foram essenciais para a sua entrada de comércio eletrônico,
mesmo quando eles começaram a implementar partes da decisão final. tomadores de decisões
estratégicas eficazes habilmente cortado debate, geralmente usando um método TwoStep
chamado “consenso com a qualificação” para trazer a tomada de decisões ao fim. Primeiro, os
gerentes de conduzir o próprio processo de decisão com o objetivo de consenso em mente. Se
eles chegarem a um consenso, a escolha é feita. Se o consenso não surge, eles romper o
impasse usando uma regra de decisão como o voto ou, mais comumente, permitindo que o
gerente com a maior participação no resultado para tomar a decisão. No caso da decisão de
entrada de comércio eletrônico, os executivos de Marte foram divididos sobre a possibilidade de
desenvolver um inhouse produto-chave ou em parceria com outra empresa. O CEO e
vice-presidente de engenharia finalmente fez a chamada. Nem todos concordaram com a
escolha, mas cada membro da equipe tinha uma voz legítima no processo. Como um executivo
nos disse: “Na maioria das vezes nós chegar a um consenso, mas quando não podemos, Gary
[CEO] puxa o gatilho.” Em contraste, os responsáveis ​pelas decisões estratégicas menos bem
sucedidos ressaltar a raridade e importância das escolhas estratégicas. Porque a escolha, em
seguida, aparece tão grande, que muitas vezes procrastinar no início do processo de tomada de
decisão. Mais tarde, eles não têm um método para passear os seus esforços. Eles oscilam entre
deixar questões críticas definhar e fazendo “Gun Shot” escolhas estratégicas com prazos, como o
caso do cobre, uma empresa de computação multinegócios modestamente bem-sucedido, ilustra.
Gerentes enfrentaram uma escolha sobre como organizar um canal de vendas que era para ser
partilhada por várias empresas. Partilhando o canal benefícios oferecidos através de partilha de
custos e transversal

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venda de produtos. Embora a oportunidade tinha sido aparente por algum tempo, os
gestores não conseguem fazer nada por vários meses. Todo mundo estava evitando o
que parecia ser uma grande tarefa. Uma vez que eles fizeram entrar em movimento, eles
tentaram chegar a um plano que todos os principais intervenientes aceitaria. O processo
de decisão estendeu ao longo de oito meses, com a maioria dos gerentes de tornar-se
frustrados pelas reuniões intermináveis ​para obter consenso. Vários desengatado do
processo. Eventualmente, o chefe de um grande negócio simplesmente implementado
sua escolha com a força de vendas em campo, eo resto dos chefes de negócios foram
deixados lutando.

Tomada de decisão ritmo ajuda os gestores a planejar o seu progresso e obriga-os a

reconhecer os aspectos familiares de tomada de decisões que tornam o processo mais
previsível. Como significativa, sublinha que bater tempo de decisão é mais crítico do que
forjar o consenso ou o desenvolvimento de análises de dados em massa. Como um
gerente nos disse, “A pior decisão é nenhuma decisão em tudo.” Prototipagem incentiva
os gestores a tomarem medidas concretas que remover alguns da imprevisibilidade que
pode desencadear a procrastinação. Além disso, prototipagem mantém gerentes focados
no objetivo de executar uma escolha e mesmo de começar o processo de implementação.
O resultado é dinâmica que reduz as barreiras cognitivas e emocionais a escolha e que
estimula os gestores a uma conclusão.

Consenso com a qualificação mantém o ritmo, tendo uma visão realista do conflito
como valioso e inevitável. Portanto, a busca incessante de consenso surge como uma
meta infrutífera. Ao mesmo tempo, o consenso com a qualificação permite que os
tomadores de decisão para resolver o conflito (e assim manter o ritmo) de uma forma
que os membros da equipe percebem como equitativa. A maioria dos gerentes querem
uma forte voz no processo decisório, mas não acredito que eles devem sempre obter a
sua escolha preferida. Consenso com a qualificação permite que os tomadores de
decisão dirigir ritmo de decisão, fornecendo uma maneira eficaz de alcançar o
fechamento sem consenso. Por exemplo, em Marte, todos os gerentes-chave
contribuiu para a discussão marketentry. Mas quando se tornou evidente que eles
foram presos em dois campos opostos, o CEO e vice-presidente de engenharia fez a
chamada. Como um gerente observou,

desarmar Política
Alguns executivos acreditam que a política é uma parte natural da escolha estratégica. Eles

vêem tomada de decisões estratégicas como envolvendo altas apostas que obrigam os

gestores para pressionar um ao outro, manipular informações e coligações de formulário. O

jogo torna-se rapidamente uma concorrência entre gestores ambiciosos. fabricantes

estratégicas mais eficazes de decisão tomar uma visão negativa do

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politicagem. Desde politicagem muitas vezes envolve o uso de informações dos gestores para
sua própria vantagem, ele distorce a base de informações, levando a um processo de tomada de
decisão estratégica pobres. Além disso, esses executivos ver a atividade política como
desperdiçando um tempo precioso. Sua perspectiva é colaborativo, não competitivo,
estabelecendo limites sobre política e, mais genericamente, conflitos interpessoais.

Uma maneira pela qual os executivos eficazes desarmar a política é através da criação de
objetivos comuns. Essas metas não implicam pensamento homogêneo. Em vez disso, eles
sugerem que os gerentes têm uma visão compartilhada de onde eles querem ser ou quem
são seus concorrentes externos são. Gestores em Neptune, uma empresa de multinegócios
computação bem sucedido, são altamente conscientes da sua concorrência externa. Em suas
reuniões mensais, que prestar muita atenção para os movimentos da concorrência e
personalizar que a concorrência, referindo-se aos gerentes individuais em empresas
concorrentes, especialmente os seus homólogos diretos. Eles têm uma meta coletiva claro
para a sua própria posição no ranking e participação no mercado na indústria. É para ser o
número um. Na Intel, os gerentes normalmente afirmam que “só os paranóicos sobrevivem”.
Gerentes de Netuno têm o seu próprio grito de guerra mais positiva:

Uma maneira mais direta para neutralizar a política é através de uma estrutura de poder equilibrado, em que

cada tomador de decisão chave tem uma área clara de responsabilidades, mas em que o líder é o mais

poderoso decisor. No Vênus, o CEO é descrito como um “jogador de equipe.” Avaliações quantitativas e

qualitativas descrições revelam que ele é a pessoa mais poderosa na equipe executiva, mas que ele dirige a

tomada de decisão apenas na arena da organização corporativa. Outros membros da equipe executiva outras

decisões diretos: o vice-presidente de engenharia corre o portfólio de desenvolvimento de produto, o

vice-presidente de fabricação faz as escolhas SupplyChain chave, e assim por diante. Como um gerente

apontou, “Kim [CEO] acredita na contratação de grandes pessoas e deixá-los executar os seus próprios shows.”

Paradoxalmente, a delimitação clara de responsabilidades torna mais fácil para os gestores para ajudar uns aos

outros e compartilhar informações, porque cada executivo opera a partir de uma base de poder seguro. Como

outro gerente nos disse, “Nós simplesmente não se preocupar muito com uma hierarquia interna.” Humor

desarma política. tomadores de decisões estratégicas eficazes, muitas vezes aliviar a tensão, fazendo divertido

negócio. Eles enfatizam a excitação dos mercados fastpaced e do “rush” de competir nesses ambientes. altos

executivos da Mercury têm articulado “diversão” como uma meta de gestão. O riso é comum, e piadas são

populares, especialmente em torno do Dia da Mentira e Dia das Bruxas. tomadores de decisões estratégicas

eficazes, muitas vezes aliviar a tensão, fazendo divertido negócio. Eles enfatizam a excitação dos mercados

fastpaced e do “rush” de competir nesses ambientes. altos executivos da Mercury têm articulado “diversão” como

uma meta de gestão. O riso é comum, e piadas são populares, especialmente em torno do Dia da Mentira e Dia

das Bruxas. tomadores de decisões estratégicas eficazes, muitas vezes aliviar a tensão, fazendo divertido

negócio. Eles enfatizam a excitação dos mercados fastpaced e do “rush” de competir nesses ambientes. altos

executivos da Mercury têm articulado “diversão” como uma meta de gestão. O riso é comum, e piadas são

populares, especialmente em torno do Dia da Mentira e Dia das Bruxas.

makers estratégicos menos eficazes de decisão geralmente têm um interior, o foco competitivo.

Como resultado, eles não têm o sentido do trabalho em equipe

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que caracteriza as equipas mais eficazes. A estrutura de alimentação é tipicamente disfuncional. Um bom exemplo

é Targhee, uma empresa de Internet modestamente bem-sucedido, onde o gerente geral domina praticamente

todos os aspectos do negócio. Como um gerente comentou, “Chuck corre todo o show.” O resultado é que os

gestores que trabalham para Chuck concentrar em impressionando-o em vez de fazer escolhas estratégicas

inteligentes. Outro gerente observou: “Estamos todos tentando manobrar em torno de olhar bem na frente de

Chuck.” Para piorar a situação, Chuck constantemente turva as linhas de responsabilidade, deixando gerentes

inseguros e disputa por posição. Observou outro gerente, “É como uma arma prestes a sair. Eu apenas tento ficar

fora do fogo cruzado.”Objetivos comuns, áreas claras de responsabilidade e humor desarmar politicagem e conflito

interpessoal. Objetivos que enfatizam sucesso coletivo ou inimigos comuns dar aos gestores um senso de destino

compartilhado. Eles se vêem como jogadores na mesma equipe, não como concorrentes. A estrutura de poder

equilibrada dá aos gerentes uma sensação de segurança que dissipa a suposição de que eles precisam para se

envolver em politicagem. Por exemplo, em Vênus, havia pouca evidência de politicagem. Como um gerente

declarou: “Nós não temos tempo para a política. Eu mal chegar às reuniões.”Outro disse:“Não temos qualquer tipo

de material político. Ninguém faz lobby pelas costas de outras pessoas. Nós apenas tirar tudo e falar sobre

isso.”Um terceiro, comentou:‘Estamos muito apolítica.’Como resultado, os gerentes não se conteve informações,

desperdiçado menos tempo na política, e tomou decisões mais rápido, mais informadas. Eles se vêem como

jogadores na mesma equipe, não como concorrentes. A estrutura de poder equilibrada dá aos gerentes uma

sensação de segurança que dissipa a suposição de que eles precisam para se envolver em politicagem. Por

exemplo, em Vênus, havia pouca evidência de politicagem. Como um gerente declarou: “Nós não temos tempo

para a política. Eu mal chegar às reuniões.”Outro disse:“Não temos qualquer tipo de material político. Ninguém faz

lobby pelas costas de outras pessoas. Nós apenas tirar tudo e falar sobre isso.”Um terceiro, comentou:‘Estamos

muito apolítica.’Como resultado, os gerentes não se conteve informações, desperdiçado menos tempo na política,

e tomou decisões mais rápido, mais informadas. Eles se vêem como jogadores na mesma equipe, não como

concorrentes. A estrutura de poder equilibrada dá aos gerentes uma sensação de segurança que dissipa a

suposição de que eles precisam para se envolver em politicagem. Por exemplo, em Vênus, havia pouca evidência

de politicagem. Como um gerente declarou: “Nós não temos tempo para a política. Eu mal chegar às reuniões.”Outro disse:“Não temos qualquer tipo de material político. Ninguém faz lobby pelas costas de o

Humor fortalece as perspectivas de colaboração. Ela coloca as pessoas em um estado de

espírito positivo. A pesquisa mostrou que as pessoas cujos estado de espírito é positivo ter
percepções mais precisos de argumentos uns dos outros e são mais otimista, criativo na sua
resolução de problemas, perdoar, e colaborativa. Humor também permite que os gerentes
para transmitir informações negativas de uma forma menos ameaçadora. Os gerentes
podem dizer algo como uma piada que poderia ser ofensivo.

TowardEffective decisões estratégicas

Em highvelocity, mercados calorosamente competitivos, as abordagens tradicionais para a

estratégia dar lugar a “competindo na borda”, onde a tomada de decisão estratégica é a
capacidade fundamental que conduz a um desempenho superior. Afinal, quando a estratégia é
um fluxo de deslocamento vantagens competitivas, as escolhas que a estratégia forma importa
muito e ocorrem com freqüência.

Os dados da pesquisa corroboram este ponto de vista, demonstrando que empresas com alto
desempenho em rentabilidade, crescimento e reputação de mercado têm superiores (ou seja,
rápido, de alta qualidade, e

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amplamente suportado) processos de tomada de decisões estratégicas. Estes processos

apoiar o surgimento de estratégia eficaz. As empresas que eram artistas mais modestos
tiveram processos de tomada de decisões estratégicas que eram mais lento e mais político.
Suas estratégias foram mais previsível e menos eficaz. Executivos dessas empresas
geralmente reconhecido que a sua tomada de decisão estratégica foi falho, mas eles não
sabiam como corrigi-lo.

Eu descrevi as quatro chaves para a estratégia de tomada de decisão estratégica:

Definir o cenário através da construção de intuição coletiva através de reuniões frequentes e

métricas em tempo real que melhoram a capacidade de uma equipa de gestão para ver as

ameaças e oportunidades mais cedo e com mais precisão.

Estimular o conflito rápida, reunindo diversas equipes, desafiando-os através de

heurísticas framebreaking, e sublinhando múltiplas alternativas, a fim de
melhorar a qualidade da tomada de decisão.

Disciplina o momento da tomada de decisão estratégica por meio de controle pelo tempo,
prototipagem e consenso com a qualificação para sustentar a dinâmica da escolha
estratégica.

Desarmar política, enfatizando objetivos comuns e relva clara, e se divertindo. Essas

táticas manter os tomadores de decisão de deslizar para a política de conflito e
tempo desperdiçando interpessoais destrutivos.

Tomadas em conjunto, essas abordagens atenção executivo direta para tomada de

decisões estratégicas, como a pedra angular da estratégia eficaz.

propaganda

Referências (16)

1.  “Fazendo a estratégia”,  O economista,  01 de março de 1997.

2.  Para uma perspectiva gerencial, veja:

SL Brown e KM Eisenhardt,  Competindo on the Edge: Estratégia como Chaos Estruturado  (Boston:

Harvard Business School Press, 1998). Para uma perspectiva acadêmica, veja:

SL Brown e KM Eisenhardt, “The Art of Change contínua: Ligando complexidade eo tempo Evolução ritmo nas

Organizações Incansavelmente Shifting”  Administrative Science Quarterly,  Volume 42, março de 1997, pp. 1-34.

3.  S. Prokesh, “Libertar o poder da aprendizagem: uma entrevista com a British Petroleum John Browne,”  Harvard Business Review,  volume 75,

setembro-outubro de 1997, p. 166.

4.  D. Narayandas “Dell Computer Corporation” (Boston: Harvard Business School, caso 9596058, 1996).

5.  Para idéias sobre a interação, veja:

dados: texto / html; charset = UTF-8,%% 3Cheader 20style% 3D% 22boxsizing% 3A% 20borderbox% 3B% 20display% 3A% 20block% 3B% 20color% 3A% 20rgb (137 ... 13/14
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H. Guetzkow, “diferenciação dos papéis nos Grupos Taskoriented,” em D. Cartwright e A. Zander, eds.,  Dinâmica de Grupo: Pesquisa e Teoria  (New York: Harper & Row, 1968).

6.  Para mais informações sobre controle pelo tempo, veja:

CJG Gersick “Pacing Mudança Estratégica: O Caso de um novo empreendimento,”  Academy of Management Journal,  Volume 37, Fevereiro de 1995, pp. 9-45.

7.  Para mais informações sobre negociação bem-sucedida, consulte:

R. Pinkley e G. Northcraft, “Frames conflito de referência: Implicações para Processos de disputas e resultados”  Academy of Management Journal, Volume 37, Fevereiro de

1994, pp 193-205.;

D. Tjosvold,  A Organização PositiveConflict  (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1991); e

R. Fisher e Ury W.,  Getting to Yes: Acordo de Negociação sem ceder  (Boston: Houghton Mifflin, 1981).

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