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“ANÁLISE DA DECISÃO
1 – INTRODUÇÃO:
Decisão pode ser definida como a escolha que alguém realiza, dentre, no mínimo,
duas alternativas possíveis, utilizando o meio que julga o melhor disponível para atingir
um determinado objetivo.
A atividade empresarial, como um processo dinâmico demanda decisões eficazes
para otimizar os resultados do conjunto e não das partes isoladamente.
Uma decisão pode estar restrita a uma escolha simples entre duas alternativas, como,
por exemplo, efetuar, ou não, uma venda a prazo; ou a escolha de um curso de ação mais
abrangente, como, por exemplo, lançar, ou não, uma nova linha de produtos. Neste último
caso, a decisão significa um processo complexo, que pode ser demorado e envolver a
ponderação de muitos fatores e sucessivas escolhas entre diversas alternativas. A decisão
final do processo supõe, freqüentemente, decisões parciais, tomadas no decurso do
mesmo.
Para atender à necessidade de tomada de decisões, tem sido desenvolvidas, nas
últimas décadas, diversas ferramentas conceituais e técnicas que aplicam métodos
quantitativos e que estão incorporadas na Teoria da Decisão e na Teoria da Utilidade.
Considerando-se os aspectos históricos, a mensuração em processos gerenciais
evoluiu em várias frentes antes de confluir na Teoria da Decisão. Sua origem encontra-se
na Administração Científica, de Taylor, Gant e Gilbreth. Na Segunda Guerra Mundial,
grupos interdisciplinares de Pesquisa Operacional na Inglaterra e nos Estados Unidos
desenvolveram sistemas logísticos e táticos para maior eficácia militar. Posteriormente a
Análise de Sistemas estudou as interações dinâmicas de situações complexas,
particularmente em engenharia. A Teoria Estatística da Decisão desenvolveu métodos de
abordagem lógica a situações incertas.
Os estudiosos notam que nessa evolução da Teoria da Decisão, os métodos
quantitativos, até os anos 50, foram aplicados predominantemente a processos repetitivos,
próprios da engenharia industrial e logística, que abrangeram decisões até o nível gerencial
médio. Mais recentemente, as decisões da alta gestão passaram a ser tratadas mediante a
abordagem interdisciplinar dos problemas gerenciais pela Management Science. Ao
mesmo tempo o tratamento de situações aleatórias progrediu com o uso intenso da Teoria
da Probabilidade, estimulado e ampliado pela evolução da informática.
Os princípios da Teoria da Utilidade são encontrados na obra Introduction to the
principles of morals and legislation (1870), do autor teórico social Jeremy Bentham, que
afirmava que a motivação humana, em todas as épocas e lugares, pode ser reduzida a um
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único princípio: o desejo de maximizar a utilidade. Para ele, a utilidade significava a
propriedade de produção de benefícios, vantagens, prazer, bem ou felicidade de qualquer
objeto, assim como, de forma inversa, a propriedade de impedir danos, dor, mal ou
infelicidade.
A moderna Teoria da Utilidade, atribuída a John von Neumann e Oscar
Morgenstern, cujos axiomas deram origem à Teoria da Decisão, visa ser um retrato da
atitude do indivíduo diante dos riscos.
Quanto maior for o conjunto de atividades da empresa afetado pela decisão, mais
importância será atribuída à mesma e, portanto, mais estratégica para o empreendimento
será considerada.
O nível estratégico é dividido em: operacional, gerencial e corporativo.
A Figura 6.1, apresenta exemplos de decisões rotineiras e não rotineiras tomadas na
empresa, classificadas em função de seu grau de estruturação e de seu nível estratégico.
Nível
Estratégico
Operacional Gerencial Corporativo
Grau de
Estruturação
Diversificação pela
Financiamento do Programação
Médio aquisição de outra
capital de giro orçamentária
empresa
Escolha da Aprovação de um
manchete do Contratação de programa de
Baixo jornal um novo diretor pesquisa e
desenvolvimento
4 – TEORIA DA DECISÃO:
Para explorar com maiores detalhes os passos e toda a metodologia proposta pela
Teoria da Decisão e possibilitar melhor entendimento do assunto, consideraremos o
seguinte exemplo, que servirá como referencia doravante e será atrelado a cada etapa
explanada:
Este passo envolve a identificação dos possíveis resultados decorrentes das várias
alternativas. Um erro que pode ser cometido nesta etapa é ignorar alguns dos possíveis
resultados. Assim, por exemplo, os resultados ruins tendem as ser desconsiderados por
tomadores de decisão com posturas otimistas, enquanto os resultados favoráveis tendem a
ser desconsiderados por tomadores de decisão com posturas pessimistas.
Para cada alternativa de decisão, haverá sempre um ganho ou uma perda associada,
determinados por eventos e circunstancias exógenas ao processo. Os resultados sobre os
quais o tomador de decisão não tem controle são denominados estados da natureza ou
cenários. (Doravante, utilizaremos somente este último termo, dado o seu melhor
entendimento didático.)
Pode existir um numero representativo de cenários relacionados a uma decisão,
porém, para efeito de análise, em geral, esses cenários são resumidos a um número
reduzido (viável para as análises) de eventos importantes que poderão ocorrer em cada
alternativa.
No exemplo adotado, os cenários são dois: a demanda por serviços de auditoria e
consultoria é alta, ou a demanda por estes serviços é baixa.
CENÁRIOS
ALTERNATIVAS DE
DECISÃO Mercado de Alta Demanda Mercado de Baixa Demanda
($) ($)
Contratar gerente de
240.000,00 5.000,00
auditoria
Contratar gerente de
360.000,00 -50.000,00
consultoria
A Tabela 6.1 indica, portanto, que, na condição do mercado em alta demanda por
serviços de auditoria, a contratação de um gerente especializado nesse segmento pode
proporcionar um payoff de $ 240.000,00 (consideramos o período de 12 meses para
estabelecer esse valor).
Caso o cenário seja outro, ou seja, o mercado apresente baixa demanda por serviços
de auditoria, a contratação do profissional referido pode representar um resultado menor,
da ordem de $ 5.000,00 – correspondente à diferença entre a receita gerada pela prestação
de serviços desse elemento e o custo de salários, encargos sociais e outros gastos
correlacionados.
De forma similar, a contratação de um gerente de consultoria pode representar um
resultado de $ 360.000,00 , caso a demanda por serviços dessa natureza esteja em alta, ou,
de forma inversa, a empresa incorrerá em um prejuízo de $ 50.000,00, caso a demanda
esteja em baixa.
Nessa etapa inicial do processo de decisão, as probabilidades de ocorrência dos
cenários “mercado de alta demanda” e “mercado de baixa demanda” são iguais. Portanto
para cada um foi atribuído o percentual de 50% de chance de ocorrer.
• Certeza;
• Incerteza;
• Risco.
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Vejamos as características de cada um deles.
• Maximax;
• Maximin;
• Igualmente provável;
• Critério do realismo;
• Minimax. (...)
1 - Nota do professor: Os critérios, foram apenas citados, face a irrelevância com relação aos objetivos
traçados para o presente texto.
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O primeiro critério maximiza os retornos esperados, enquanto o segundo minimiza
as perdas esperadas. (...)
6 - ÁRVORE DE DECISÃO:
A Tabela de Decisão (Tabela 6.1) apresentada nos tópicos anteriores pode ser
complementada por uma representação gráfica com melhores recursos visuais,
denominada “arvore de decisão” (decision tree). A arvore de decisão expressa, em
ordem cronológica, as diversas alternativas de ação disponíveis para o tomador de
decisões, bem como as escolhas realizadas.
O gráfico da árvore de decisão é construído de forma a permitir que as informações
adicionais obtidas pelo tomador de decisão, no transcorrer do processo, possam ser
incluídas como novas variáveis.
Tomando o enunciado básico do exemplo anterior da Masters & Doctors e
convertendo-os nessa nova linguagem visual, teríamos como exemplo a árvore de decisão
representada na figura 6.2.
240.000
As retas que partem dos nós são os ramos das árvores de decisão, enquanto os
payoffs poderiam ser identificados como os frutos, presos em cada ramo. O tomador de
decisão deve escolher um dos ramos alternativos que partem do “Nó de Decisão”.
Todavia, quando se depara com um “Nó de Cenário”, ele não tem nenhum controle sobre
qual ramo ele deve escolher. Seu caminho, portanto, será determinado por eventos que
ocorrerão ao acaso, probabilidade (chances) relacionados aos ramos que partem do “Nó de
Cenário”. (...)
- O presente questionário é individual, e deve ser entregue com respostas manuscritas nas
folhas 10, 11, 12 e 13 imprimindo-as em folha de sulfite branca formato A-4, para serem
entregues ao professor, nos espaços reservados para as respectivas questões. As respostas
ao questionário digitadas não serão aceitas para evitar cópias indevidas.
8 – QUESTIONÁRIO:
5) Quais são os passos utilizados pela Teoria da Decisão, num processo de tomada de
decisões, aplicados por um administrador ou um contabilista?
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6) Explique o conceito de Payoff.
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