Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC PROCESSO de

Laboratório de Estudos em Marketing e Produção – LEMAP

Enga. Olga Regina Cardoso, Dra. TOMADA de DECISÃO 1

O processo decisório pode ser simples ou complexo, dependendo do grau de importância, do objetivo a ser
alcançado e dos impactos da escolha. O ato de decidir está intrínseco na natureza humana sempre que envolve
uma escolha na busca da resolução de um problema, ou mesmo quando há alternativas para alcançar um objetivo.
Assim também ocorre para qualquer tipo de organização, empresarial ou não.
Já na complexidade das organizações, frente à competitividade imposta pelo mercado, o processo decisório
torna-se uma questão de sobrevivência, tanto para questões na área operacional, tática ou estratégica. As decisões
são escolhas tomadas com base em propósitos, levam a ações orientadas para determinado resultado cujo alcance
é reflexo da eficiência do processo de tomada de decisão.
Uma decisão pode ser específica ou estratégica e suas consequências podem ser em curto, médio e longo
prazo. Constantemente gestores se deparam com um várias exigências de decisões e dentre elas, devem ser
escolhidas aquelas que levem a organização a atingir seus resultados.
Um processo decisório deve apresentar uma estrutura sequencial lógica que visa identificar o
problema/oportunidade passando pelo levantamento e análise de informações para diagnóstico/prognóstico,
verificação das alternativas possíveis, identificação da melhor escolha, isto é, a efetiva tomada de decisão.
O papel da informação impõe às empresas a necessidade de maior sistematização, organização,
competência e agilidade decisória. O volume delas, tão facilitado pelo acesso à tecnologia da informação, impõe
cuidado na seleção das fontes para que sejam confiáveis, em quantidade/representatividade necessárias,
disponíveis no momento certo e a um custo compatível com o impacto esperado pela solução selecionada para a
questão em pauta.
A definição do problema, descrito em todo seu contorno, é reconhecida como um importante passo para
uma boa solução. Uma má definição pode levar a solucionar problemas errados, ocasionando mais perdas de tempo
e dinheiro. Os melhores solucionadores de problemas são aqueles que são capazes de olhar os problemas de formas
novas e perceber suas distintas nuances. Mas uma vez destaca-se a habilidade no rastreio das informações.
Frequentemente, a percepção e a definição correta do problema é mais difícil do que sua solução. Além da
habilidade de análise, a definição de problemas requer alguma sensibilidade para perceber e entender
problemas/oportunidades, a coleta e interpretação de dados, a criação e avaliação de alternativas de solução.
A forma como se define os objetivos/resultados e como se vê o problema afetam fortemente a abordagem
à situação e o que obtém como solução. A definição adotada para o problema determina totalmente as ações para
a solução. Para ilustrar esta afirmação considere-se a situação seguinte, numa ilustração muito boa oferecida pela
referência [2] consultada.

“Imagine que você é o administrador de um prédio de escritórios e começa a receber reclamações sobre o serviço de elevadores.
A primeira coisa que você faz é tentar definir o problema da melhor forma. As soluções para o problema dependem de como
você o define.
Examinemos algumas definições e as soluções que elas originam para vermos como a definição condiciona as soluções criadas.
Definição do problema: não há elevadores suficientes.
Solução do problema: aumentar o número de elevadores. Uma solução muito cara.

Definição do problema: os elevadores são muito lentos.

Solução do problema: substituir motores atuais por motores mais potentes. Outra medida dispendiosa.
Definição do problema: pico de demanda em alguns horários.
Solução do problema: reunir as empresas e estabelecer um escalonamento de horários de início e fim de expediente e de
horário de almoço. Uma solução que requer difíceis mudanças de hábitos.
Definição do problema: o algoritmo de controle dos elevadores está errado.
Solução do problema: instalar novo sistema de controle informatizado. Solução também dispendiosa.
Definição do problema: muitas pessoas reclamam do serviço de elevadores.
Solução do problema: após ouvir alguns usuários, o administrador concluiu que as pessoas tinham a sensação de que os
elevadores eram lentos. A comparação com outros prédios mostrou que esta percepção era exagerada.
A solução adotada: colocar espelhos ao lado das portas dos elevadores em todos os andares. As pessoas aproveitam o
tempo de espera para se observarem e se arrumarem. As reclamações foram quase totalmente eliminadas”.
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O exemplo exposto ensina que a definição correta do problema requer uma cuidadosa exploração de
informações sobre a situação. Somente assim é possível perceber, entender e focalizar os aspectos relevantes para
a solução efetiva do problema. É importante que a situação seja examinada de diferentes pontos de vista, colhendo
informações, impressões, percepções e sentimentos. Com isto, pode-se determinar que dados são mais
importantes para a compreender a situação e definir o problema corretamente. Muitas vezes, a percepção do
verdadeiro problema vem de fontes inesperadas ou usualmente ignoradas. A análise dos dados e informações que
deve ser estruturada para consistência na elaboração de alternativa para a solução. Na exploração de dados vale
considerar o a seguir indicado.
Base de Conhecimento e Informação: conhecimento específico sobre eventos, pessoas, lugares ou situações; o que
é conhecido e pode ser percebido, medido, calculado, verificado, descoberto, concluído ou inferido; a
informação que você pode lembrar e usar.
Impressões: o que seu “sexto sentido” diz sobre a situação, imagens de experiências passadas, intuição e
pressentimentos.
Observações: o que você vê, ouve, toca ou sente. Examinando cuidadosamente a situação e registre as informações
que você recebe através dos sentidos.
Sentimentos: o impacto da situação sobre as pessoas; sua sensibilidade a sentimentos ou a reações emocionais e
afetivas; suas preocupações com harmonia e relacionamentos.
Questionamentos: aspectos sobre as quais você se sente inseguro, confuso ou mal informado; sua curiosidade, os
paradoxos ou sentimentos de perplexidade sobre a situação.

Alguns aspectos comportamentais interferem na análise dos problemas e frequentemente resultam no

tratamento equivocado dos mesmos. São:
 Confundir o problema com seus sintomas.
 Confundir suposições com fatos.
 Avaliar antes de investigar.
 Agir rapidamente, antes de pensar.
 Equiparar novas e velhas experiências, deixando de perceber as especificidades da nova situação.
 Ficar na superfície e deixar de levantar questões que vão além dos aspectos mais óbvios.
 Limitar a análise do problema ao seu campo de especialização profissional.
 Orientar decisões para um único objetivo, ignorando que muitos problemas envolvem múltiplos
aspectos que devem ser tratados simultaneamente.

Em resumo, ao explorar os dados deve-se examinar a situação sob diferentes pontos de vista para
determinar quais são mais importantes para o completo entendimento da situação e a correta descrição do
problema. A criatividade sempre tem espaço e uma vez que todas possibilidades tenham sido exploradas, a
sistematização de informações geradas torna-se essencial para qualquer modelo de processo decisório.

TOMADA de DECISÕES: essência do PROCESSO ADMINISTRATIVO

Uma contribuição de teoria da administração criada e divulgada por Fayol, foi o desenvolvimento de uma
abordagem conhecida como gestão administrativa ou processo administrativo. Nela o conceito de administrar é
um processo de tomar decisões. Estas são agrupadas em cinco categorias: planejar, organizar, coordenar, comandar
e controlar. Cada uma dessas categorias é um processo distinto comumente chamadas funções. [3]
Planejar é um processo intencional e sistematizado de tomar decisões hoje sobre o que uma organização buscará
no futuro. Estabelece objetivos e formas de alcançá-los pelo levantamento e análise de informações da
situação atual do problema (diagnóstico), e prospecções do seu cenário futuro (prognóstico). Neste aspecto
é relevante a consideração de horizonte de tempo em que ocorrerá o impacto da decisão (curto, médio,
longo prazo). Vale também destacar que o planejamento possui diferentes níveis organizacionais:
estratégico, tático/gerencial/intermediário, operacional. Cuidado importante é considerar que o
planejamento não é ação e que o que o operacionaliza são os planos-programas-projetos.
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Organizar como função do gestor é o início da operacionalização do planejamento. Entende-se como a disposição
de todos recursos necessários à execução de ações que levem aos objetivos definidos. Possibilita uma
avaliação organizacional quanto à viabilidade de suas estrutura frente recursos necessários para
transformação de planos em objetivos concretos.
Coordenar é numa visão geral do que deve ser feito, dispor as ações em suas sequências e simultaneidades para
alocação de recursos no tempo.
Comandar significa fazer com que responsáveis executem o que deve ser realizado, de modo claro e conciso para
que os objetivos sejam alcançados. A função está diretamente ligada à autoridade e poder, que não devem
ser confundidos com suas disfunções, mas, estreitamente associados à legitimidade reconhecida pela
liderança, comunicação e aspectos motivacionais. Sob o ponto de vista da formalidade na organização, os
comandos ocorrem pela definição de ordens (compulsórias) e instruções (recomendações e algumas vezes
com caráter disciplinar).
Controlar é acompanhar as ações decorrentes dos comandos, verificando se a execução assegura o alcance dos
objetivos almejados. Desenvolve padrões e indicadores de desempenho que podem levar a uma melhoria da
execução, como também de todo o processo de gestão e decisões. O controle em si também envolve um
processo onde a negligência de etapas o faz ineficaz e sem efeitos de melhoria. Um ciclo para o controle bem
realizado envolve registro de informações, comparação entre realizado e programado, identificação/análise
de desvios (que podem ser negativos ou positivos), tomada de ações (corretivas ou de reforço),
feedback/retroalimentação de informações para funções anteriores (realimentando planejamento,
organização, coordenação, comando).

A sequência proposta por Fayol, essência da teoria anatômica da administração, é comprovada como um
modelo que levou esta área de conhecimento ao nível de ciência. É reconhecida pelo acrônimo POC3 (ou PO3C),
iniciais de planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Fayol destacou que administrar e tomar decisões não se referia apenas aos altos níveis de uma organização,
mas que também é função que se distribui por todos seus níveis hierárquicos. Vale ressaltar que críticas a esta
abordagem surgem devido a entendimentos diferentes de pensadores da administração. Na verdade o que se
observa, são derivações desta abordagem clássica conforme especificidades de situações e fatores próprios de um
contexto/circunstâncias de uma análise particular. Veja-se o caso específico do Ciclo da Melhoria Contínua ou Ciclo
de Deming ou Ciclo de Shewhart – o reconhecido PDCA originalmente proposto para análise e melhoria de situações
relacionadas aos processos e à qualidade.
P = Plan (planejamento) – onde se deve estabelecer metas e/ou identificar os elementos causadores do problema
que impede o alcance das metas esperadas. É necessário analisar os fatores que influenciam este problema,
bem como identificar as suas possíveis causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de ação eficiente.
D = Do (fazer, execução) - realizar todas as atividades que foram previstas e planejadas dentro do plano de ação.
C = Check (checagem, verificação) - após planejar e colocar em prática, deve-se monitorar e avaliar constantemente
os resultados obtidos com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com
o planejado, com objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente
confeccionando relatórios/registros específicos.
A = Act (ação) - tomar as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário,
traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correção
máxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa.

É importante lembrar que como o Ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, por isso deve “girar/rodar”
constantemente - não tem um fim obrigatório definido. Com as ações corretivas ao final do primeiro ciclo é possível
(e desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria de determinado procedimento, iniciando
assim todo o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso
da utilização deste modelo. [4] Por que razão ele é dito de “melhoria continua”, pois na filosofia Kaizen (campo
onde tem grande aplicação) é possível melhorar sempre, mesmo quando se julga ter se obtido uma solução ótima
(busca contínua da “perfeição”).
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TOMADA de DECISÃO como PROCESSO

As características da sociedade do conhecimento que afetam diretamente as empresas, hoje interpretadas

como organismos sociais inteligentes, bem como aos tomadores de decisão, que precisam lidar com um ambiente
cada dia mais instável. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decisões são tomadas com base em intuição
e experiência anterior, sem utilizarem-se métodos ou técnicas racionais. Os gerentes destas organizações vivem
em um ambiente inteiramente dinâmico, no qual se veem obrigados a tomar decisões, não só em maior número,
mas de forma cada vez mais rápida. [1]
Esta é uma situação intuitiva nem sempre desejável e adequada. A definição clara da situação a decidir
(situação problema) é de crucial importância para se definir encaminhamentos para a decisão. O que se assegura é
que formas estruturadas devem ser adotadas para o aproveitamento de melhores oportunidades através da
reunião de informações que sejam confiáveis e aderentes ao contexto da situação. Fazer de etapas bem
compreendidas em seus conceitos completos e característicos, cria um mapa mental, tal que mesmo não se
reconhecendo claramente etapas numa situação emergente, a disciplina de atitude conduz a resultados melhores
do que reação despreparada.
Uma coisa é tomar decisões de impacto na direção estratégica de uma organização/negócio, outra são as
decisões do dia a dia de processos/ações. Em ambos casos o encaminhamento deve ser metodológico, dentro dos
princípios científicos. Assim, da definição do problema e natureza de informações disponíveis, depende todo
encaminhamento da decisão a ser tomada.
Existem modelos já propostos como instrumentos de apoio aos decisores/gestores. Podem ser
compreendidos comparando-se os paradigmas que norteiam o que já foi desenvolvido. Veja-se tabela a seguir [5].
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O paradigma racionalista para a tomada de decisão direciona para modelos bem estruturados,
particularmente úteis em situações operacionais, do dia a dia organizacional. Eles necessitam de registro de
informações, observação de desempenho, para numa análise de gestão levarem às melhorias. Várias são
ferramentas já disponíveis que auxiliam o gestor na tomada de decisão como PDCA (Plan, Do, Check, Act); SWOT
(Strengths-Forças, Weaknesses-Fraquezas, Opportunities-Oportunidades, Threats-Ameaças), e outras tantas.
O paradigma construtivista fornece de modo científico abordagens de apoio a decisões, mais aplicáveis a
situações estratégicas. Poderosa é Metodologia MCDA (Multi Criteria Decision Analysis-Análise Multi Critério de
apoio à Decisão). [5]
No processo de trabalho, a tomada de decisão é considerada a função que caracteriza o desempenho da
gerência. Independentemente do aspecto da decisão, esta atitude deve ser fruto de um processo sistematizado,
que envolve o estudo do problema a partir de um levantamento de dados, produção de informação,
estabelecimento de propostas de soluções, escolha da decisão, viabilização e implementação da decisão e análise
dos resultados obtidos. No contexto organizacional, a tomada de decisão formal é estruturada por regras e
procedimentos que especificam papéis, métodos e normas que, por sua vez, estabelecem valores que influenciam
como a organização enfrenta a escolha e a incerteza.
É possível afirmar que a informação é um recurso primordial para a tomada de decisão e que, quanto mais
estruturado for este processo (como no caso dos modelos racional), mais indicado se faz o uso de sistemas de
informação que possam responder às demandas e necessidades informacionais do decisor.

REFERÊNCIAS
[1] https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/a-importancia-da-tomada-de-
decisao/16238; em 03/09/2012
[2] http://criatividadeaplicada.com/2007/12/09/problemas-a-solucao-criativa-comeca-pela-definicao-correta/;
consulta em 03/05/2017
[3] http://www.portal-administracao.com/2014/01/fayol-e-processo-administrativo.html; consulta em
04/05/2017
[4] http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/; e, 01/-06/2011
[5] ENSSLIN, Leonardo. Apoio à Decisão – Metodologia para Estruturação de Problemas e Avaliação Multicritério
de Alternativas. Florianópolis: Insular, 2001.