EAD

Processo de Tomada de
Decisão

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1. OBJETIVOS
• Compreender o processo decisório e os modelos propostos.
• Compreender e empregar as técnicas de tomada de decisão.
• Analisar e avaliar o processo decisório nas organizações.

2. CONTEÚDOS
• Definição de processo decisório.
• Modelos de processo decisório.
• Críticas ao sistema de tomada de decisão.

3. ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DA UNIDADE

1) Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante
que você saiba que o processo de tomada de decisão
pode, também, ser chamado de resolução de proble-
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mas. Isso porque o instrumento que aciona o processo

decisório é a conscientização de que existe um proble-
ma. Por exemplo: a falta de matéria prima para iniciar
a fabricação de um produto; a máquina com alta tecno-
logia foi adquirida e existe dificuldade na sua operação;
os funcionários estão reclamando dos salários; o pro-
jeto não pode ser aplicado na produção em virtude da
inexistência de procedimentos adequados. Todos esses
problemas são urgentes, contudo, devem ser tratados
de forma sistemática. Entretanto, na ansiedade de resol-
vê-los rapidamente, os administradores, na maioria das
vezes, abandonam as técnicas de tomada de decisão e
agem precipitadamente, e assim não resolvem o proble-
ma completamente. Existe também uma prática oriunda
do passado que consiste em encontrar culpados quando
surge um problema, mas o correto é encontrar as causas
da ocorrência para buscar e alavancar soluções acerta-
das (HAMPTON, 1990).

4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nesta unidade, iniciaremos o nosso estudo com uma refle-
xão. Vamos supor que você precisasse tomar uma decisão impor-
tante, como, por exemplo: a universidade que irá estudar, o seu
futuro emprego, o casamento ou a mudança de cidade. Como to-
maria essas decisões? Evidente, estes são fatos muito importantes
e que devem ser tratados com muita atenção. Por isso, precisamos
estabelecer critérios de avaliação que nos permitam estar certos
de que a opção selecionada será a mais correta possível.
Da mesma forma que encontramos dificuldades ao enfren-
tar essas decisões importantes, no ambiente das organizações
existem decisões que também envolvem certo grau de dificuldade
para serem tomadas. As decisões cotidianas no ambiente empre-
sarial representarão o seu desempenho na vida profissional.
Os gerentes mais eficazes tomam decisões de forma contínua,
e se não as puderem tomar, não serão bons gerentes. Assim, nesta

Centro Universitário Claretiano

 © Processo de Tomada de Decisão 177

unidade, estudaremos os tipos e as características do processo de

tomada de decisão e de que forma elas devem ser tomadas.

5. CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE TOMADA DE

DECISÃO
Uma das mais importantes ferramentas das funções admi-
nistrativas é o processo de tomada de decisão. Essa função merece
um tratamento especial e deve ser realizada respeitando um pro-
cesso. Muitos executivos tomam decisões por intuição, por ímpe-
to, por orgulho ou mesmo por opinião própria, sem levar em con-
sideração os fatos, as causas e as consequências dos seus atos.
Mas o que é uma decisão correta? É aquela que vai propor-
cionar um custo menor para a organização ou resultados positivos
(lucros) condizentes com as metas estabelecidas pela empresa. A
decisão correta é aquela que vai satisfazer, num âmbito mais com-
plexo, fornecedores, funcionários, clientes, governantes, enfim, a
sociedade em que a empresa está inserida.
Perceba que a decisão, seja ela adequada ou não, influencia,
diretamente, as instituições ou o ambiente. Por isso, o administra-
dor, para tomar uma decisão, deve ter como foco a resolução do
problema, minimizando as causas e controlando os fatos causado-
res.
Os mecanismos mais utilizados para a tomada de decisão são
a verificação de como foi o procedimento nos eventos anteriores e
como os outros agem diante de um determinado problema.
Socalschi (et al., 1985, p. 59-60) apresenta as regras para a
tomada de decisão, que têm com base a experiência alheia, a tra-
dição e o poder criativo:
a) Focalizar o problema, buscando as causas reais, não se iludindo
com as aparências.
b) Reunir toda a experiência acumulada a respeito de problemas
semelhantes, inclusive por sua equipe.
178 © Administração

c) Descobrir alternativas, mesmo que ninguém as tenha conside-

rado antes.
d) Submeter sua idéia à crítica de terceiros, principalmente de seus
subordinados.
e) Comparar as alternativas, escolher a melhor e decidir.
f) Não eternizar o problema buscando sempre mais uma alterna-
tiva.

No aspecto comportamental humano da organização, deci-

são é o processo de análise e escolha entre as alternativas dispo-
níveis, e de cursos de ação que a pessoa deverá seguir (SOCALSCHI
et al., 1985).
Segundo Bateman e Snell (2006), os gestores enfrentam
problemas cotidianamente, e estes podem ser aqueles que reque-
rem ação imediata; outros são muito complexos – motivo de força
maior – como, por exemplo, inundações e terremotos, que podem
levar meses para serem resolvidos.
Vale ressaltar que muitas vezes os administradores preferem
omitir o problema do que resolvê-lo, devido a sua complexidade, o
que talvez possa ser uma forma de evitar comprometimento do de-
sempenho de sua unidade ou do seu próprio cargo na organização.
Ainda de acordo com Bateman e Snell (2006), a decisão é
um desafio, e o quanto antes os responsáveis se reiterarem da si-
tuação de desconforto, assumir os erros e procurarem soluções al-
ternativas, mais eficiente será o tratamento das inconformidades.
Algumas dessas decisões são elementares, acontecem a cada mo-
mento, e os executores já possuem ações para resolvê-las, outras
nunca aconteceram e isso requer estudo, pesquisa e iniciativa para
solucionar o problema. Para tanto, existem as decisões programa-
das e as não programadas:
• Decisões programadas: são aquelas cujas soluções já fo-
ram encontradas em outras situações ocorridas anterior-
mente, por isso já possuem ações preestabelecidas que
vão obter sucesso. As alternativas de correção encon-
tram-se em procedimentos, políticas, normas, regras e
circulares estruturadas.

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 © Processo de Tomada de Decisão 179

• Decisões não programadas: são aquelas cujas soluções

nunca foram encontradas anteriormente, por isso não
possuem ações preestabelecidas, são singulares e com-
plexas, e não possuem resultados exatos. As alternativas
de correção serão desenvolvidas de forma que se obtenha
eficiência na resolução do problema. Por ser uma questão
nova, dependerá da capacidade de comprometimento
aliada à iniciativa e à ousadia do responsável (BATEMAN;
SNELL, 2006).

Etapas do processo decisorial

Vejamos, a seguir, as etapas do processo decisório, que deve
ser considerado complexo, pois depende das características pes-
soais do indivíduo tomador de decisões, da situação em que está
envolvido e da maneira como percebe a situação.
Esse processo envolve sete etapas:
1) Percepção da situação que envolve algum problema.
2) Análise e definição do problema.
3) Definição dos objetivos.
4) Procura de alternativas de solução ou de cursos de
ação.
5) Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao al-
cance dos objetivos.
6) Avaliação e comparação de alternativas.
7) Implementação da alternativa escolhida (CHIAVENATO,
2000, p. 417-418).
Ainda de acordo com Chiavenato (2000, p. 416):
Diante deste processo de tomada de decisão, nós podemos avaliar
que cada etapa influencia as outras, porém, nem sempre são segui-
das literalmente. Caso haja alguma pressão muito forte, as etapas
3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou suprimidas.

Segundo Hampton (1990), o processo de tomada de decisão

consiste em quatro etapas, conforme demonstrado no Quadro 1.
180 © Administração

Quadro 1 Etapas do processo de tomada de decisão.

ETAPAS ATIVIDADES
Esta etapa inicial é relevante para o prosseguimento do processo de
Defina o
tomada de decisão, pois o diagnóstico exato do problema conduz ao
problema
caminho correto de sua solução.
Os fatos são obtidos por meio dos dados que vão produzir
Obtenha os
informações. Aqui o administrador não usa a intuição, mas evidências
fatos
objetivas.
Um problema não pode ter somente uma solução, é preciso que haja
Formule
mais soluções. Os administradores precisam possuir uma visão mais
alternativas
abrangente do que simplista na solução de problemas.
As alternativas para a tomada de decisão devem conter os propósitos
Pondere e
de contribuição aos objetivos empresariais, proporcionar economia e
decida
viabilidade de implementação.
Fonte: adaptado de Hampton (1990, 2).

Escolher o processo decisório não garante a eficácia total da

solução do problema. Existe a necessidade da avaliação, do acom-
panhamento e da realimentação do processo a fim de indicar se a
decisão foi correta ou não.
Além disso, é preciso que o processo decisório seja flexível,
pois o ambiente pode produzir novas variáveis que não estavam
previstas. Para Caravantes (2005), o acompanhamento dos resul-
tados que a tomada de decisão produziu é imprescindível.

Estabeleça as
conseqüências
desejadas da
decisão
Implemente a
alternativa

Fonte: adaptado de Caravantes (2005, p. 450).

Figura 1 Passos para avaliar uma decisão.

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 © Processo de Tomada de Decisão 181

Embora o processo demonstrado na Figura 1 torne vulnerável a per-

formance dos tomadores de decisões, ou seja, o nível gerencial da
empresa, ele mostra de uma maneira clara a eficiência da decisão.
Todavia, é necessário que haja uma comunicação eficaz, condição
essencial para o sucesso gerencial e organizacional, porque se um
gerente não consegue se comunicar com os seus subordinados, as
funções gerenciais terão pouco sucesso (MONTANA; CHARNOV,
2003, p. 285).

Comunicação
De acordo com Socalschi (et al., 1985, p. 121): "Os adminis-
tradores passam a maior parte do seu dia de trabalho comunican-
do-se com subordinados, superiores e outros departamentos”.
Nesse contexto, podemos afirmar que, "[...] a comunicação
administrativa tem muita importância, pois ela serve de ponte en-
tre a meta e a criação de padrão de desempenho e de realização
do funcionário" (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 285).
Para que haja uma comunicação adequada, Socalschi et al.
(1985) estabelecem como deve ser o processo de comunicação.
Vejamos no Quadro 2.
Quadro 2 Processo de comunicação.
ETAPAS ATIVIDADES
Emissor e o O emissor é uma pessoa que retém informações e traduz para um
codificador código, que é a comunicação oral ou escrita.

A mensagem é o resultado físico do emissor para estruturar

Mensagem e o
a comunicação. O canal é o meio utilizado para transmitir a
canal
comunicação – telefone, e-mail, memorando, boletim ou verbal.

Receptor e o Receptor é a pessoa que recebe a comunicação. Após a recepção,

decodificador processa-se a decodificação.
São as cartas, as circulares, os memorandos, os formulários,
Comunicação
as normas, as políticas, as regras e os manuais. Formaliza a
escrita
comunicação.
Comunicação São os diálogos feitos face a face, telefones, reuniões ou
oral conferências. Facilita a sua transferência.
Mandamentos
Idéias claras, propósito, considerar o ambiente, entonação de voz,
para a boa
acompanhar o efeito da comunicação e planejar a emissão.
comunicação
182 © Administração

ETAPAS ATIVIDADES
Problemas de O método de como se transmitem os símbolos e o problema de
comunicação empatia.
Sugestão para Conhecer o que está se tentando comunicar, evitar os excessos
a comunicação e manter o equilíbrio, perceber os efeitos da comunicação, usar
efetiva símbolos e imagens visuais adequadas e selecionar a informação.
Fonte: adaptado de Socalschi (et al 1985).

A comunicação administrativa facilita e coordena os esforços

de indivíduos e grupos, portanto contribui para as realizações das
metas organizacionais. Por isso, ela é relevante na função de toma-
da de decisão.

Consequências da teoria das decisões

Segundo Chiavenato (2000), o processo de tomada de deci-
são possibilita ao indivíduo a solução de problemas de uma forma
sistêmica e eficaz. No entanto, a subjetividade nas decisões indi-
viduais possui uma amplitude enorme. Chiavenato (apud SIMON,
1971) estabelece algumas características que devem ser seguidas:
1) Racionalidade limitada: o indivíduo deve possuir um
grande número de informações da situação enfrentada,
pois facilita a análise e avaliação. Isto permite ao toma-
dor de decisão uma gama de alternativas distintas para
a sua opção.
2) Imperfeição das decisões: algumas decisões são melho-
res que as outras, porém não existem decisões perfeitas.
O mais importante é a eficiência da decisão, a qual está
norteada pelos objetivos que a organização deseja atin-
gir.
3) Relatividade das decisões: a opção por uma alternativa
no processo decisorial implica na renúncia das alternati-
vas consolidadas e cria novas alternativas. Essa geração
de alternativas se chama "árvore de decisão”.
4) Hierarquia das decisões: o comportamento é planeja-
do quando é guiado por objetivos e é racional quando
escolhe as alternativas adequadas para atingir os obje-
tivos. Os objetivos obedecem a uma hierarquia na qual

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 © Processo de Tomada de Decisão 183

um nível é considerado fim em relação ao nível menor, e

é considerado meio em relação ao de ordem maior.
5) Racionalidade administrativa: os processos administrati-
vos são considerados, basicamente, processos decisórios,
pois acompanham métodos padronizados para solucionar
os cursos de ação necessários à solução dos problemas.
6) Influência organizacional: a organização retira de seus
participantes a autoridade de decidir sobre certos as-
suntos e a substitui por um processo decisório.
A atitude mais importante na tomada de decisão é estabele-
cer critérios que permitam a seleção dos cursos de ação dispostos
nas alternativas de solução de problemas.
O parâmetro de medição de uma tomada de decisão é o co-
nhecimento do grau de satisfação do processo em relação aos ob-
jetivos propostos.
Embora o processo de tomada de decisão seja diferente de
uma empresa para outra, ele apresenta um formato definido. Ini-
cialmente, é preciso diagnosticar o problema, comparando a situ-
ação atual e a desejada e, caso haja alguma diferença, existe um
problema (MONTANA; CHARNOV, 2003).
De acordo com Caravantes (2005), uma das condições mais
comuns que os gerentes devem se preparar para confrontar é a in-
certeza, pois, nesse caso, as probabilidades serão difíceis de serem
avaliadas e as alternativas de acerto também. Por exemplo, em
ambientes comerciais de livre economia, torna-se muito complexo
avaliar as ameaças e as oportunidades. Nesse caso, o importante é
a atenção e o acompanhamento diário das tendências, para que a
turbulência produza ações estratégicas e criativas.
Em seguida, é preciso definir as alternativas escolhidas, es-
tabelecendo os padrões de desempenho que se deseja obter. Por
último, é necessário acompanhar a implantação da alternativa a
fim de que se possa tomar conhecimento e verificar se o problema
foi solucionado.
184 © Administração

Implantação da decisão
A escolha da decisão adequada não significa o fim do pro-
cesso decisório. Não basta encontrar a decisão correta e ficar sim-
plesmente aguardando os efeitos e resultados. É necessário que os
responsáveis pela escolha acompanhem o processo posterior, que
é o de implementação. Essa ação pode ser feita pelas pessoas que
desenvolveram o processo decisório ou delegada a outras, desde
que tenham a competência necessária.
Os responsáveis pela implementação da decisão precisam
entender o porquê ela foi escolhida e também serem comprome-
tidos em sua realização e execução.
De acordo com Bateman e Snell (2006, p. 78), para que a
implementação tenha sucesso é preciso cumprir os seguintes pas-
sos:
1. Determinar como as coisas estarão quando a decisão for total-
mente operacional.
2. Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo,
os passos necessários para se chegar a uma decisão totalmente
operacional.
3. Listar os recursos e as atividades necessários para implementar
cada passo.
4. Estimar o tempo necessário para cada passo.
5. Atribuir a responsabilidade por cada passo a indivíduos especí-
ficos.

Avaliação das decisões

A etapa final do processo de tomada de decisão é a avalia-
ção. Essa ação somente será eficaz caso a execução tenha sido re-
gistrada, isto é, os dados dos fatos e os eventos ocorridos deverão
ser anotados qualitativamente e quantitativamente, quando for o
caso. Se a retroalimentação do sistema mostra que a decisão está
surtindo efeito positivo, significa que ela deverá ser continuada.
Por outro lado, caso a decisão tenha um efeito negativo, ela deverá
novamente voltar ao projeto (BATEMAN; SNELL, 2006).

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 © Processo de Tomada de Decisão 185

6. TEXTO COMPLEMENTAR
Para complementar seus estudos, recomendamos a leitura
de dois textos.
O primeiro texto, Franquia ou sociedade, trata da ação de
tomada de decisão inicial em uma determinada organização, ou
seja, até mesmo antes de optar por qual modelo de negócio o in-
vestidor irá direcionar os recursos.
Vale ressaltar que o ideal é que o estudo da viabilidade do
negócio seja feito antes da abertura da empresa.

Franquia ou sociedade–––––––––––––––––––––––––––––––––
Muitas vezes, num negócio de sucesso, aparecem empreendedores interessa-
dos em firmar parceria. Neste momento o empresário costuma ter dúvidas sobre
qual o modelo mais adequado para tal parceria, se ele deve se tornar uma fran-
quia ou então formalizar uma sociedade. Veremos neste artigo, de forma bem
sintética, os prós e contras de cada uma dessas opções.
Franquia:
Franquia empresarial é o sistema de parceria onde o franqueador, proprietário
de um negócio de sucesso, disponibiliza para interessados o uso da sua marca
comercial, bem como a transferência do know-how, ou seja, da tecnologia do seu
negócio, com ou sem o fornecimento de produtos e serviços. Vale lembrar que,
para permitir o uso de uma marca, tal marca deverá ter sido devidamente regis-
trada junto ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial.
Para que uma empresa se torne uma franqueadora é necessária a elaboração do
plano de negócios e do manual da franquia de forma muito detalhada. O franquea-
dor deverá transferir para o franqueado todo seu conhecimento sobre seu negócio,
incluindo a área de gestão, de escolha do ponto comercial, da metodologia utilizada,
da identidade visual relacionada à sua marca, bem como o treinamento dos empre-
gados do franqueado. Além disso, deverá haver um investimento significativo na
logística que envolva a aquisição das matérias- primas e dos produtos fornecidos
ao futuro franqueado. Desta forma, mais do que a simples elaboração do contrato
de franquia, a franquia envolve a capacidade de se duplicar o sucesso do negócio
original para alguém que não tenha experiência neste ramo de atividades.
Uma vez elaborado o plano de negócios, bem como o manual de franquia, além
de se ter firmado as condições para o atendimento dos futuros franqueados (lo-
gística), deverão ainda ser elaborados os instrumentos jurídicos próprios, a sa-
ber, o contrato de franquia, bem como a circular e oferta de franquia, tudo nos
moldes da Lei nº. 8.955/94.
A principal vantagem neste sistema está na independência entre a empresa franque-
adora e a empresa franqueada, pois uma não responderá pelas dívidas comerciais,
tributárias e trabalhistas da outra empresa. Para mais informações sobre franquias
aconselhamos a consulta ao site da ABF – Associação Brasileira de Franchising.
186 © Administração

Sociedade:
Sociedade é a união de duas ou mais pessoas, a saber, os empreendedores,
com a finalidade de exploração em comum de um negócio com o rateio de des-
pesas e com a divisão dos lucros ou prejuízos gerados neste novo negócio. A so-
ciedade presume a intenção desses empreendedores de agir em conjunto, seja
na tomada de decisões, seja assumindo os riscos existentes em todo e qualquer
tipo de empresa.
Na sociedade, que será regida pelo Código Civil, será necessária a elaboração
do contrato social, documento que contém dados sobre endereço, ramo de ativi-
dades, capital investido por cada um dos sócios, poder de agir ou de representa-
ção da empresa, formas de dissolução, entre outras cláusulas.
Na sociedade, todos os sócios respondem pelos atos praticados pela nova em-
presa, sendo que tal responsabilidade será limitada ao valor do capital social
no caso de sociedades limitadas. Esta responsabilidade patrimonial, entretanto,
poderá não valer para dívidas tributárias, trabalhistas, ambientais e também que
envolvam indenizações a favor de consumidores. Assim sendo, o risco numa
sociedade costuma ser muito maior para os empreendedores envolvidos do que
no caso de uma franquia.
A contrapartida favorável no caso da sociedade está na relativa facilidade de sua
constituição, que é muito mais simples do que a transformação de uma empresa
em franqueadora.
Caso o empreendedor [esteja] interessado na parceria com a empresa de su-
cesso, seu ingresso na empresa já existente implicará em que este assuma as
dívidas existentes no momento de seu ingresso.
Desta forma, a tomada de decisão sobre qual das duas opções, franquia ou so-
ciedade é a melhor, deverá ser analisada pelos interessados com muito cuidado,
sempre contando com o apoio de um profissional da área jurídica e da
área contábil (HERMANSON, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Já o segundo texto versa sobre a participação acionária dos
funcionários no patrimônio das empresas, condição que permite
e exige que eles possuam um perfil empreendedor mais aguçado,
especialmente no que tange às tomadas de decisão. Acompanhe.

Troca de ganhos entre funcionários e empresas––––––––––––

O programa de ações traz motivação aos funcionários, porém ainda não é
muito praticado pelas empresas brasileiras
Uma modalidade de participação nos lucros está tomando fôlego nas empresas
brasileiras, carregando outros benefícios, como motivação dos funcionários e
despertando neles a vontade de permanecer na equipe. Trata-se do programa
de ações, no qual os empregados podem comprar papéis da empresa onde tra-
balham por preços mais atraentes do que os praticados no mercado.
Com tantas vantagens, este incentivo vem ganhando adeptos no Brasil, mas ain-
da está distante do que ocorre nos Estados Unidos, onde a venda ou concessão
de ações a funcionários é prática comum entre as empresas. "Os programas de

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 © Processo de Tomada de Decisão 187

ações brasileiras ainda são pouco transparentes”, acredita o vice-presidente da

Associação Brasileira dos Analistas de Mercado de Capitais (Abamec), Francisco
Petros.
Na avaliação de Petros, os programas de ações ainda são pouco conhecidos
no país e as empresas que os praticam são as de capital fechado. Para quem já
implantou o sistema, é necessário desenvolver no brasileiro a cultura do mercado
de capitais, o que não é uma tarefa fácil, considerando as características deste
mercado no País.
Existem várias formas de estabelecer a participação do empregado no capital da
empresa. Há o modelo denominado stock options, que dá ao empregado o direito
de comprar um lote de ações, por determinado preço. O direito deve ser exercido
(ou não) dentro de um prazo pré-determinado.
Existe também o phantom share, que mantém as mesmas regras do stock op-
tions, porém com ações fictícias, cujo valor é calculado com base no patrimônio
líquido da empresa.
Cumprimento de metas
Nas empresas que praticam programas de ações, a característica de operação
mais comum diz respeito ao crescimento de ganhos de acordo com o cumpri-
mento de metas. Neste caso um determinado executivo é contratado por uma
empresa, estabelece metas e prazos e a sua performance é premiada de acordo
com os resultados obtidos.
Tal característica confere ao programa de ações um duplo significado: a empresa
aposta no funcionário para obter bons resultados e ele aposta na organização
para conseguir bons ganhos, além do salário.
Os programas de ações podem ganhar mais adeptos no futuro. O vice-presiden-
te da Abamec enxerga um possível incentivo com os clubes de investimento. Os
avanços das privatizações devem estimular o surgimento desses clubes, avalia
Francisco Petros. "Há perspectivas de pulverização de estatais. A venda da Pe-
trobrás e Furnas pode abrir espaço para aumentar a participação de funcionários
na aquisição das ações daquelas empresas”.
Experiência do Itaú
O Banco Itaú implantou em 1995 o stock options, um programa de opção de
ações, inspirado em modelos internacionais, no qual os diretores recebem ações
que dão direitos a serem exercidos depois de determinados períodos.
A outorga de ações, como é chamada, está prevista no estatuto do banco e está
devidamente registrada na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e Comis-
são de Valores Mobiliários (CVM). Este programa está disponível para os direto-
res e em alguns casos para superintendentes.
De acordo com o superintendente de relações com os investidores da instituição,
Geraldo Soares, o critério estabelecido para a quantidade de ações que um dire-
tor poderá adquirir é o seu desempenho na organização.
"O programa motiva o maior comprometimento do diretor com o resultado do
banco a médio e longo prazos, gerando ganhos tanto para a organização quanto
para o funcionário”, aponta Soares.
Apesar dessa proteção, as constantes oscilações no câmbio e o quadro reces-
sivo do país podem influir na decisão dos funcionários, de vender ou manter as
ações. Nesse caso, Soares explica que ao contrário de outras organizações o
funcionário é livre para decidir se fica ou não com os papéis.
188 © Administração

Além do stock options, o Banco Itaú tem um programa de participação nos lu-
cros, cuja remuneração é variável, seguindo critérios definidos. "Dependendo do
cargo do funcionário, é calculado um valor percentual com base no resultado do
banco”, acrescenta.
Os resultados obtidos com o programa foram excelentes, na avaliação do pro-
fissional, uma vez que além da motivação, gerou mais atenção e empenho dos
funcionários com o desenvolvimento do Itaú. "Eles ficaram mais atentos para
redução de custos e possibilidades de negócios, sugerindo atitudes a serem to-
madas pela instituição visando um melhor funcionamento”, revela.
Redução de custos
Entre estas sugestões, há preocupações com relação a um maior aproveitamen-
to dos materiais e equipamentos do banco, influenciando em uma redução dos
custos. Soares revela também que a adoção do programa de ações gerou uma
integração maior dos funcionários, ampliando o trabalho em equipe.
"Os funcionários estão enxergando a organização como um todo. Por exemplo,
aquele que cuida do setor de cartões de crédito não fica concentrado só na sua
atividade. Procura observar o que o colega da abertura de contas pode fazer
para ter mais resultados. Ele dá sugestões que podem tornar o atendimento mais
ágil”.
A adoção de programa de ações pelas empresas é uma tendência irreversível
no Brasil, na avaliação de Soares, tendo em vista que a internacionalização da
economia, os processos de globalização e a vinda de parceiros internacionais
para o país são fatores que crescerão muito nos próximos anos. "As empre-
sas precisam promover programas como esse, é um estratégia mundial tratar o
funcionário como um parceiro, estabelecendo bons rendimentos para ambas as
partes”, considera (CRASP, 2007).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

7. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Realize sua autoavaliação respondendo às questões a seguir,
que tratam da temática desenvolvida nesta unidade.
1) Relacione algumas decisões com alto risco que você tomou e responda: por
que assumiu os riscos? Qual o seu aprendizado com o fato?

2) Faça uma reflexão de algumas decisões que você tomou e que geraram re-
sultados inesperados, positivos ou negativos, porém relevantes. Você acre-
dita que, após o aprendizado dos métodos de tomada de decisão, poderia
ter feito algo diferente?

3) Faça uma comparação de ações que você tomou no ambiente de trabalho,

escolar ou familiar. Quais delas foram decisões programadas e quais não
foram?

4) Você acredita que, quando os administradores tomam decisões, eles se-

guem os passos para a tomada de decisão descritos nesta unidade?

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8. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade conhecemos o processo de tomada de de-
cisão e compreendemos o quanto é importante o administrador
tomar uma decisão de forma sistemática. Vimos também que as
decisões precisam ser tomadas de forma rápida, mas sem pressa,
pois ações rápidas são aquelas preparadas para serem tomadas.
Por fim, pudemos concluir que a decisão programada tem
mais chance de trazer efeitos positivos no ambiente organizacional
em função de estudos do passado e tendências do futuro para que
ações eficientes sejam projetadas no presente.

9. E-REFERÊNCIAS

Sites pesquisados
CRASP. Troca de ganhos entre funcionários e empresas. São Paulo, 2007. Disponível em:
<http://www.crasp.gov.br/jornal/jornal164/princ4.html>. Acesso em: 26 set. 2010.
HERMANSON, B. Franquia ou sociedade. Colaboração de Silvia Regina Duarte. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/estrategia_empresarial/
franquia_sociedade>. Acesso em: 9 set. 2010.

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário competitivo. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 2006.
CARAVANTES, G. R. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
HAMPTON, D. R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: McGraw-Hill,
1990.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
SOCALSCHI, B. et al. Organizações, sistemas e métodos: proposições metodológicas. São
Paulo: Papelivros, 1985.