EAD

Processo de
Administração

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1. OBJETIVOS
• Reconhecer as principais ferramentas do Processo Admi-
nistrativo.
• Compreender o que são e quando se aplicam as ferramen-
tas de Planejamento, Organização, Direção e Controle.

2. CONTEÚDOS
• Relevância do processo administrativo no contexto orga-
nizacional.
• Planejamento e ideologia organizacional.
• Organização e estrutura organizacional.
• Direção, coordenação e tomada de decisão.
• Controle, principais parâmetros de comparação e regis-
tro.
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3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia as orientações a seguir:
1) É importante para aprimorar seus estudos visitar o site
do Sebrae disponível em: <www.sebraesp.com.br> e
ler artigos referentes aos procedimentos e regras sobre
como se tornar um bom empreendedor.
2) O que seria das empresas sem as funções administrati-
vas? A qualidade, a produtividade, a eficácia seriam al-
cançadas? Para compreender a importância das funções
administrativas para as empresas, sugerimos a leitura
do texto A volta da capital do bordado, no Tópico Tex-
tos Complementares, que mostra como as empresas de
Ibitinga, cidade do interior do estado de São Paulo, recu-
peraram o prestígio ao aplicar o processo administrativo
com o auxílio do Sebrae.

4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nas unidades anteriores, estudamos os conceitos referentes
à administração, à organização e à empresa.
Agora, você conhecerá o processo administrativo, que é
composto pelas quatro principais funções da administração:
• Planejamento.
• Organização.
• Direção.
• Controle.
Essas funções influenciam o ambiente organizacional a fim
de que os administradores alcancem os objetivos propostos pela
organização.
A utilização do processo administrativo apresenta-se de for-
ma tão relevante no cenário institucional que sua aplicação tem
sido aproveitada no estudo dos programas de qualidade total, nas
engenharias e até mesmo nos estudos das ciências biológicas.

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 © Processo de Administração 67

5. IMPORTÂNCIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
No início do nosso estudo, conhecemos as atividades artesa-
nais da Flávia, que se transformaram em atividades empresariais.
Retomando esse exemplo, no momento em que o volume de pro-
dução ou de serviços aumenta, a ação da administração torna-se
primordial
A administração dispõe de técnicas para que as empresas
obtenham resultados satisfatórios, ou seja, sua tarefa é interpretar
os objetivos e transformá-los em ação organizacional.
É importante você perceber a necessidade da utilização das
funções administrativas, quando for detectada a sua falta em al-
guma "empresa". Na dinâmica organizacional, é necessária a apli-
cação do processo administrativo a fim de que os objetivos sejam
alcançados de forma eficiente.
As características da administração baseiam-se em sua ação
diante das variáveis dos ambientes interno e externo, conforme
demonstrado na Figura 1:

globalização

concorrentes sindicatos

Material
fornecedores Máquina clientes
Mão-de-obra
Processo
Projeto
acionista
sociedade

governo
Fonte: adaptado de Maximiano (2000, p. 124).
Figura 1 Variáveis do ambiente interno e externo.
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As variáveis do ambiente interno são decorrentes dos re-

cursos internos de que a empresa dispõe para desempenhar suas
atividades: matéria-prima, equipamento, mão de obra, métodos
e processos, projetos, entre outros. O controle desses recursos é
realizado pela própria empresa.
Já as variáveis que compõem o ambiente externo são aque-
las que influenciam direta ou indiretamente o desempenho da
empresa: fornecedores, governo, acionistas, clientes, concorren-
tes e sindicatos, que são os principais agentes. As organizações
desenvolvem ações estratégicas para manter essas variáveis sob
controle.
Você pode notar que as variáveis desses dois ambientes tor-
nam a ação do administrador necessária para a gerenciar esses
obstáculos e preparar a organização para enfrentar os desafios
desse cenário.
O administrador desenvolve as ações do processo adminis-
trativo justamente para que o empreendimento alcance o propósi-
to previsto nos objetivos organizacionais. Essas ações também são
conhecidas como funções administrativas. Vamos conhecê-las?
As principais funções administrativas usadas pelo adminis-
trador nas instituições são: planejamento, organização, direção e
controle.
Faça uma reflexão sobre cada uma delas, partindo das se-
guintes perguntas: O quê? Como? Quem? Onde? Quando?
Nas empresas há as incertezas dos ambientes organizacio-
nais que devem ser previstas pelos administradores. Quando estes
exercem as funções do processo administrativo, tornam-se mais
eficientes na solução dos problemas, influenciando positivamente
na consecução dos objetivos da empresa.
Para que você compreenda melhor, a Figura 2 apresenta o
ciclo do processo administrativo:

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PLANEJAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

Pensar Colocar em ordem Coordenar as ações Acompanhar e

comparar
Figura 2 Ciclo do Processo Administrativo.

6. PLANEJAMENTO
Começaremos com uma pergunta: se você fosse convidado
a participar do processo de planejamento de uma empresa, o que
faria? Esta é uma pergunta que causa inquietações, porque po-
demos fazer alguma atividade, porém é difícil pensar na maneira
correta e eficiente para executá-la.
Isso acontece porque fomos condicionados a executar ati-
vidades predispostas, mecânicas. O grande desafio, e o que irá
destacar você como futuro administrador, é a capacidade de de-
senvolver o processo administrativo nas organizações, por meio
de planejamento. Mas, o que é planejamento? Planejamento é a
determinação de ações presentes para lidar com as incertezas dos
eventos futuros.
Neste momento você pode estar pensando: como adivinhar o
futuro? O planejamento não adivinha o que está por vir, mas prevê
ações necessárias para combater as possíveis incertezas do futuro.
Essas incertezas são causadas tanto pelo ambiente externo,
ou seja, instituições ou pessoas que não pertencem juridicamente
à instituição, porém interagem com ela diretamente; como pelo
ambiente interno, que são os recursos humanos, materiais, tecno-
lógicos etc.
Tome como exemplo uma grande empresa de sua região.
Provavelmente, há vários fornecedores, concorrentes, clientes,
sindicatos e instituições públicas que interagem com ela e influen-
ciam-na nas atividades. Essas são, portanto, as variáveis do am-
biente externo.
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No ambiente interno das empresas, os recursos materiais e

humanos são utilizados para conduzir as atividades organizacionais
na busca da consecução dos objetivos. Tanto os primeiros quanto
os segundos recursos citados estão sob a ação das variáveis desse
ambiente.
A maioria das variações do ambiente colabora de forma
positiva ou negativa com a empresa. Por exemplo: se o governo
municipal decidir alterar a taxa de alvará de funcionamento, a or-
ganização deverá pagar mais por isso e desembolsará um recurso
maior para manter a empresa em atividade.
Por outro lado, caso um dos fornecedores consiga imple-
mentar uma inovação tecnológica no processo de fabricação, que
reduzirá o custo do produto fornecido, consequentemente a em-
presa irá reduzir os seus custos.
Desse modo, o processo de planejamento torna-se necessá-
rio para analisar as incertezas do futuro.
Segundo Maximiano (2000), planejamento é a ferramenta
que as pessoas e organizações utilizam para administrar suas rela-
ções com o futuro. As decisões que, de alguma forma, influenciam
o futuro ou que são colocadas em prática no futuro são decisões
de planejamento.
De acordo com Caravantes et al. (2005), a falta de aplicação
do planejamento pode gerar consequências irreparáveis para a
instituição. A mortalidade das empresas de forma inesperada ou o
déficit gerado em suas contas são causados, na maioria das vezes,
pela ausência de planejamento.
O que determina a eficiência e a eficácia do planejamento é
a habilidade de estudar o futuro. As técnicas utilizadas no estudo
do futuro vão auxiliar as organizações na sua previsão. Para ajudar
você, elaboramos o Quadro 1 de estudos, com base nas informa-
ções extraídas de Maximiano (2000).

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 © Processo de Administração 71

Entretanto, a implementação do planejamento somente tem

utilidade se o objetivo estiver bem definido. Objetivo, por sua vez,
é algo que uma organização pretende alcançar ou obter por meio
de suas atividades.
O termo objetivo nos acompanhará durante o estudo de
administração. Alguns dos objetivos da organização podem ser:
aumento da lucratividade, melhoria da qualidade do produto ou
serviço, proteção ao meio ambiente etc.
As empresas organizadas, para alcançarem objetivos, imple-
mentam os planos adequados a cada um deles. Definimos planos
como resultados do processo de planejamento e, portanto, norte-
adores das ações dos administradores.

Quadro 1 Técnicas utilizadas no estudo do futuro.

TÉCNICAS DEFINIÇÃO
Estudo de dados ao longo de determinados períodos, por
exemplo: número de alunos matriculados na 1ª série do En-
Análise de séries
sino Médio, a venda de panetones no último ano. O estudo
temporais.
estatístico desses dados auxilia o administrador a identificar
tendências ou oscilações no futuro.
São os estudos que associam a ocorrência de um evento com
outro. Por exemplo, a faixa etária da população e a quantida-
Projeções derivadas. de de pessoas na escola ou a renda com o consumo de um
determinado produto. São informações utilizadas para tomar
decisões do que deve ser vendido.
Determinam o que provocam determinados acontecimentos,
usando o princípio da regularidade. Se, em cada dez estudan-
Relações causais. tes do Ensino Médio, oito pretendem cursar inglês, as escolas
de inglês devem criar mecanismos que possibilitem a concre-
tização deste desejo.
As pesquisas são instrumentos relevantes para se compreen-
Pesquisas de opini- der as tendências. Coleta de dados, buscando-se o preço, a
ões e atitudes. qualidade e a quantidade consumida, pode determinar, com
exatidão, a preferência do consumidor.
É caracterizado por utilizar o nome do antigo oráculo grego ao
qual se recorria para pedir conselho sobre o futuro. A grande
Método Delfos. diferença entre este método e o item anterior é o direcionamen-
to, pois ele é exclusivo a um grupo de especialistas e tem como
objetivo pesquisar sistematicamente uma previsão tecnológica.
Fonte: adaptado de Maximiano (2000).
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Após o estudo da função de planejamento, é preciso ordenar

os recursos que serão utilizados a fim de que, assim, os objetivos
propostos sejam alcançados. Portanto, a função de organização,
com a formação da estrutura organizacional, colabora para dispor
esses recursos de uma forma sequenciada e lógica.

7. ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No item anterior, você viu que a função de planejamento é
definir quais são os objetivos a serem alcançados e, a partir disso,
apresentar os recursos que serão utilizados.
A função da organização é definir como as atividades serão
efetuadas, considerando-se os recursos disponíveis. Desse modo,
na função organizacional é gerada uma estrutura, visando ao equi-
líbrio e à estabilidade da empresa. Essa estrutura, que orienta as
atividades dos indivíduos na organização, é chamada de organiza-
cional.
Em todas as empresas existe uma estrutura organizacional.
Nas empresas de pequeno porte, ela é bem mais simples, enquan-
to nas empresas de grande porte, as estruturas organizacionais
são mais complexas.
Para que você entenda melhor, confira a representação grá-
fica da estrutura organizacional, chamada de organograma, obser-
vando a Figura 3.
Organograma

Diretor

Gerente Gerente Gerente

auxiliar auxiliar auxiliar auxiliar auxiliar auxiliar auxiliar auxiliar

Fonte: acervo pessoal.
Figura 3 Organograma.

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Nos organogramas constam o cargo e o nome das pessoas

responsáveis pela unidade organizacional. Os níveis de autorida-
de são representados da parte superior para a inferior, como você
pôde observar na figura anterior.
Surgiram no parágrafo anterior alguns termos desconheci-
dos, porém, já vamos esclarecer as suas dúvidas. Segundo Maxi-
miano (2000), unidade organizacional constitui-se numa unidade
de trabalho responsável por uma função ou um conjunto de fun-
ções.
As funções organizacionais dividem-se em dois grandes gru-
pos: as atividades-fins ou de linha, que têm por finalidade a execu-
ção do segmento operacional ou principal da empresa. E, também,
as atividades-meio ou de apoio, que são direcionadas para asses-
sorar as atividades-fins.
Quando você estiver em uma organização, por exemplo, em
um supermercado, perceba que lá existem, entre outros, o de-
partamento de compras, responsável por adquirir mercadorias; o
financeiro, para dispor os recursos necessários à empresa; o de
recursos humanos, que gerencia as atividades relacionadas às pes-
soas na organização.
Para conduzir as pessoas na empresa, os superiores utilizam-
se da autoridade. Autoridade é o direito legal que os chefes pos-
suem de influenciar o comportamento de seus subordinados, além
de instruir o uso de recursos organizacionais (MAXIMIANO, 2000).
A distribuição da autoridade em níveis que determinam os
limites de responsabilidade é chamada de hierarquia. Por muitos
anos, as decisões hierárquicas procuravam assegurar o controle
dos superiores sobre os subordinados.
Em consequência do processo de globalização, a necessida-
de de produzir ou prestar serviços de qualidade conduziu as em-
presas a implantar estruturas organizacionais mais flexíveis e dinâ-
micas, capazes de obter excelentes níveis de eficiência.
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O modelo mecanicista, que é adequado para ambientes es-

táveis, foi substituído pelo modelo orgânico, que é usado em con-
dições instáveis, em que a incerteza e o desconhecido são cons-
tantes.
Neste momento, veremos o que é uma organização meca-
nicista e uma organização orgânica. No decorrer dos estudos da
administração, poderemos analisar as características e as diver-
gências entre elas.
Com a finalidade de manter o planejamento e a organização
eficazes, é preciso complementá-los, usando a orientação dada às
pessoas por meio de uma adequada comunicação. Essa orientação
é a ação do administrador no desempenho da função de direção
(MORAES, 2001).
No próximo item, compreenderemos as funções direção, co-
ordenação e tomada de decisão.

8. DIREÇÃO, COORDENAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO

Na execução das atividades, o administrador é o responsável
pela tarefa de guiar os esforços da equipe no sentido de alcançar
os objetivos da empresa.
Além da capacidade técnica, composta pelo conhecimento
intelectual, profissional e da estrutura organizacional da empresa,
é preciso que os diretores saibam agir, utilizando os princípios da
liderança, da comunicação e da motivação.
O gerente que usa sua posição hierárquica somente para al-
cançar os resultados empresariais já não condiz com a realidade
e, portanto, está superado. Nas instituições, precisamos de pes-
soas capazes de desenvolver eficazmente a tomada de decisão e a
coordenação. Para isso, são indispensáveis: liderança, motivação,
comunicação, as quais serão explicadas a seguir.

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De acordo com Bergamini (1994, p.103), “a palavra liderança

surgiu há aproximadamente 200 anos na língua inglesa, embora
sua ação tenha sido utilizada desde as antigas civilizações”.
É importante destacar que liderança não é um simples cargo
ou posição hierárquica, nem mesmo uma imposição e, sim, uma
conquista.
Dessa forma, liderança é o processo de conduzir e influen-
ciar (líder) as pessoas (liderados) na condução de objetivos. Muitas
vezes, as pessoas que ocupam cargo de chefia nas organizações
não possuem o perfil do bom líder e acabam prejudicando o de-
sempenho da equipe.
Atualmente, a prática da liderança tornou-se indispensável
para os administradores, uma vez que as organizações necessitam
de uma participação efetiva dos recursos humanos. A motivação
pode ser compreendida como os motivos suficientes para que al-
guém realize uma ação. O estudo da motivação é voltado ao enfo-
que comportamental. Seu estudo será abordado mais adiante.
Quanto à Comunicação, você já pensou nas implicações de
uma comunicação inadequada? Os prejuízos, a desmotivação e os
conflitos gerados podem tomar proporções inesperadas.
Os administradores passam a maior parte de seu tempo
comunicando-se com pessoas de diferentes níveis hierárquicos
e unidades organizacionais. Consequentemente, a comunicação
tem papel relevante no processo de direção, assegurando a eficá-
cia dos objetivos propostos pela organização (SOCALSCHI, 1985).
Não obstante, se a comunicação é oral ou escrita, é importan-
te o administrador usar a mensagem adequada e, portanto, o códi-
go utilizado deve ser de compreensão rápida, transparente e exata.
Aliadas à direção, são designadas as funções administrativas
de coordenação e tomada de decisão. Nunca foi tão exigido no
meio administrativo que os dirigentes e até mesmo os funcioná-
rios operacionais apresentassem tais características.
76 © Administração

Embora pareça que essas funções são exclusivas das pes-

soas que ocupam cargo de chefia, a equipe deve estabelecer um
clima organizacional harmônico e equilibrado. Esses fatores vão
auxiliar na visão dos limites de execução do trabalho e respon-
sabilidade. Vejamos, agora, o que vem a ser cada uma segundo
Maximiano (2000).
• Coordenação: é a harmonização, a sincronia das funções
administrativas com o intuito de estimular os indivíduos
a compreender melhor as atividades a serem desempe-
nhadas.
• Tomada de Decisão: são escolhas que as pessoas fazem
para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. O
processo decisório é a sequência de etapas que vai desde
a identificação da situação até a escolha e colocação em
prática da ação ou solução.
Para que haja compatibilidade entre a ação organizacional e
o plano que a determinou, quantificando e avaliando os resulta-
dos, é necessário utilizar a função de controle. E este é o próximo
assunto que iremos tratar.

9. CONTROLE, PRINCIPAIS PARÂMETROS DE COMPA-

RAÇÃO E REGISTRO
Até o momento, tivemos oportunidade de conhecer as prin-
cipais funções do processo administrativo. Vimos o quanto é im-
portante o administrador utilizá-las, sistematicamente, para pro-
duzir efeitos positivos na condução das atividades empresariais.
Entretanto, é necessário ao administrador acompanhar o an-
damento das atividades, provendo instrumentos que permitirão
informar se a realização das funções está condizente com os parâ-
metros estabelecidos
Ao ler o jornal ou assistir ao noticiário de TV, é muito comum
você ouvir mensagens, como: a siderúrgica lucrou 10% acima do
previsto, o PIB cresceu 1,5% acima do ano anterior etc.

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Essas informações são comparadas com alguma meta prees-

tabelecida ou algum resultado anterior. Mas o que é controle?
Ao controle cabe manter o sistema em um padrão de com-
portamento, com base em informações contínuas sobre o próprio
sistema.
Assim, os padrões são especificados para que os objetivos
atendam às expectativas. A organização, portanto, toma conheci-
mento da operação do sistema administrativo por meio dos regis-
tros executados pelo controle.
Contudo, o controle não deve exercer a função de identificar
culpados para puni-los, mas sim de identificar problemas e suas
causas, definindo ações corretivas.
Os principais instrumentos de controle administrativo são
relatórios, questionários, planilhas, auditorias e gráficos. Atu-
almente, muitas empresas possuem a Intranet, que é a Internet
empresarial, um sistema eletrônico de informações por meio de
computadores para segregar e comparar informações.
Para montar um sistema de controle eficaz, é preciso definir
os parâmetros (limites de controle), procedimentos e ferramentas
de informação capazes de produzir os efeitos previstos.
Um sistema de controle envolve quatro etapas, conforme
demonstrado na Figura 4.

Parâmetros Desempenho Comparação Correção

Fonte: adaptado de Moraes (2001).

Figura 4 Sistema de controle.

Vejamos, a seguir, a descrição dessas etapas:

• Os parâmetros, primeira etapa do sistema de controle, são
metas desejadas de desempenho. São medidas ou padrões
preestabelecidos com os quais se compara o que está sen-
do realizado. Os parâmetros de desempenho podem ser:
78 © Administração

Parâmetros
São elementos que podem ser expressos
Quantitativos
numericamente, por exemplo, a quantidade de
peças produzidas, o percentual de lucro.

Parâmetros
São elementos que podem ser expressos
qualitativos
qualitativamente, por exemplo, o aspecto
visual, a excelência de um produto ou serviço.

Parâmetros
Constituem-se como parâmetro de tempo uma
De tempo
duração da entrega do produto ao cliente ou o
espaço entre a substituição de uma
ferramenta.

Parâmetros Custos são despesas com o intuito de se

De Custo produzir uma receita. Salário do pessoal,
matéria prima, juros de recursos financeiros

• A segunda etapa do sistema de controle consiste em me-

dir o desempenho. Isto pode ser feito utilizando planilhas,
gráficos, relatórios ou recursos específicos, de modo que
eles registrem as observações e auxiliem na compreen-
são dos resultados obtidos.
• A terceira etapa consiste em comparar o desempenho ob-
tido com os parâmetros preestabelecidos. O importante é
a informação sobre a existência de desvio. Desvio em um
sistema de controle é o tamanho da discrepância entre os
padrões de desempenho e os resultados obtidos.
• A quarta etapa consiste na correção adequada dos des-
vios. É necessária para que o processo continue a fun-
cionar normalmente e é importante para que o adminis-
trador saiba utilizar os métodos corretivos, pois as ações
corretivas devem sanar o problema, evitando possíveis
prejuízos para a organização (MORAES, 2001).
A função de controle é relevante, pois além de completar as
demais funções do processo administrativo, garante que os cami-
nhos da ação individual e grupal sejam compatíveis com os objeti-
vos da organização (MORAES, 2001).

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Assim, é importante frisar que, para o controle, uma das

principais atividades é o registro, pois ele vai produzir informações
suficientes para sabermos se o processo administrativo está sendo
executado conforme determinado.

10. TEXTOS COMPLEMENTARES

Sucessão em pequenas empresas familiares: setor de
calçados de Franca SP–––––––––––––––––––––––––––––––––
Muitas das empresas familiares apresentam alguns pontos fracos que podem ser
considerados típicos dessa classificação empresarial:
Entre a família existe um conflito de interesses, que acaba por refletir na desca-
pitalização da empresa, inclusive por falta de disciplina de seus dirigentes, e no
excesso de personalização dos problemas administrativos.
Os recursos, tanto financeiros como os demais, são usados indevidamente pelos
membros da família.
Não há um planejamento financeiro adequado, com um controle de custos, de
maneira que o lucro acaba sendo um resultado obtido meramente pelo acaso, ao
contrário do que realmente deve ser.
A resistência à modernização e à aceitação do marketing é notória, as comercia-
lizações dos produtos ficam fadadas a antigos sistemas e vendedores conside-
rados como fiéis à empresa.
Faltando equidade por parte dos dirigentes da empresa, as promoções e os em-
pregos são baseados principalmente no parentesco, e é deixada a posteriori a
competência profissional já demonstrada.
Estes pontos citados por Lodi (1998) são fatores que geram fraquezas para as
empresas familiares, tornando-as expostas a uma maior vulnerabilidade por par-
te do comportamento, muitas vezes, não profissional de seus dirigentes. (DU-
TRA apud GERA, 2006, p. 63-64).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

A volta da Capital do Bordado–––––––––––––––––––––––––––

Ibitinga investiu na qualidade e recuperou o título que a tornou conhecida
no país
No final dos anos 80 e início dos 90, a cidade de Ibitinga, a 360 km de São Paulo,
tornou-se conhecida como a capital do bordado. Chegava a receber a cada fim
de semana 300 ônibus de “sacoleiras” em busca de produtos baratos. O preço,
de fato, ficava cada vez mais baixo, mas a concorrência predatória transformou-
se numa armadilha a partir do momento em que afetou a qualidade. “Estávamos
perdendo a identidade.
Nossos bordados passaram a ser considerados de segunda linha”, admite Aqui-
les Sina, presidente do Sindicato das Indústrias e Comércio de Bordado de Ibitin-
ga (Sindicobi). A empresária Fulvia Arruda Jacobsen, da Empório dos Bordados,
80 © Administração

lembra que, ao procurar os lojistas em São Paulo, há cerca de dez anos, não
dizia que era de Ibitinga: “Primeiro eu mostrava o meu trabalho, e só depois
contava de onde era”.
De três anos para cá, no entanto, houve uma mudança radical. Preocupadas
com o comprometimento da imagem de seus produtos, as empresas não visam
mais a quantidade ou o preço baixo. Hoje, a cidade detém 5% do mercado nacio-
nal, responde por 13% da produção no estado de São Paulo, emprega cerca de
18 mil pessoas direta e indiretamente e faturou no ano passado cerca de R$ 200
milhões. Ibitinga tornou-se o segundo maior pólo de bordados do país, depois de
Brusque (SC) – e os empresários não precisam mais esconder a sua origem.
Um dos fatores que contribuíram para a mudança de mentalidade dos empresá-
rios ibitinguenses, no início de 2003, foi a implantação do Arranjo Produtivo Local
(APL), uma parceria entre o Sebrae-SP e a Federação das Indústrias do estado
de São Paulo (Fiesp), com apoio do Sindicobi e da prefeitura local. Das 350 em-
presas de bordados então existentes na cidade, 19 aderiram imediatamente ao
projeto. Hoje já são 34, “um exemplo para as outras e, principalmente, para as
mais de 1.200 confecções informais que atuam na região”, afirma o presidente
do sindicato.
A própria empresa de Aquiles Sina passou por modificações. Antes do APL, a
Sina Enxovais chegava a produzir 25 mil peças por mês, que hoje se reduziram
a 8 mil: “O problema é que eu tinha um produto de baixo valor agregado. Com
o conhecimento do mercado e as ferramentas necessárias, agora faço planeja-
mento estratégico e ofereço um produto com mais valor agregado. Eu achava
que planejava muito bem e descobri que não me comprometia com minha orga-
nização”.

Barco à deriva 
O início da implantação do APL, contudo, não foi muito tranqüilo. A maioria dos
empresários encarava o vizinho como concorrente e havia muita desconfiança
no grupo, explica Jacira Iadocicco, gestora do projeto APL de Desenvolvimento
do Setor de Cama, Mesa Banho e Enxoval de Bebê de Ibitinga: “Passamos mais
de um ano trabalhando na sensibilização e na integração do grupo. A mudança
de comportamento ficou visível no ano passado, depois que todos tinham passa-
do por cursos e workshops comportamentais”.
Oswaldo de Morais, da Juma Confecções, um dos primeiros a participar do gru-
po, diz que o APL trouxe para ele uma “transformação pessoal”. “Eu era um ven-
dedor de tecidos e virei empresário. Não sabia a importância de uma pesquisa de
mercado, de desenvolver um layout para a minha marca. Era um barco à deriva.
Com o APL, vieram as pesquisas de mercado, as consultorias, a compra adequa-
da de matéria-prima. O concorrente deixou de ser o bicho-papão para se tornar
um parceiro no projeto. Hoje a empresa tem foco, tem direção”, afirma.
Atualmente, Morais produz 30 mil peças por mês, emprega 210 pessoas e possui
R$ 1,5 milhão em estoque de matéria-prima. Ele conta que, com a ajuda de con-
sultores, decidiu modernizar o parque industrial e investiu cerca de R$ 1 milhão
em máquinas importadas. O faturamento da Juma vem crescendo 30% ao ano,
enquanto o lucro cresceu 20%.
Fulvia Jacobsen, que antes sofria com o preconceito dos compradores, também
está expandindo seu negócio: “Começamos a participar do APL em 2005, e o
projeto caiu como uma luva em nossa fábrica. Vimos uma oportunidade grande
de crescimento e profissionalização”. Com capacidade para produzir até 11 mil

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 © Processo de Administração 81

peças por mês, o Empório dos Bordados tem clientes como Etna e Tok Stok e
seus produtos já foram mostrados em novelas da Rede Globo. “Queríamos cres-
cer em 2006 cerca de 15%, e já chegamos a 25%. Para 2007, nossa expectativa
é crescer 30%.” Por ano, a empresa participa de quatro feiras e lança 14 novas
coleções.
Segundo Samira Arruda Jacobsen, sócia de Fulvia, a implantação do projeto de
APL provocou também mudanças de rotina na fábrica: “Quem não se adequou,
saiu da empresa. Até os terceirizados foram afetados. Foi um período difícil, mas
estávamos embasados em metodologias já testadas, e isso nos deu segurança”.

Profissionalização 
Sergio Bufelli, gerente de vendas da Vilela Enxovais, também encontrou difi-
culdades para modificar o layout da fábrica e implantar normas de segurança
adequadas: “Antes do APL, tudo era pouco profissional. Não tínhamos um ge-
rente de produção nem responsáveis pelo controle de qualidade e de estoque”.
A empresa investiu cerca de R$ 1 milhão em novas máquinas, reduziu desperdí-
cios e buscou novos clientes. Os funcionários da Vilela trabalham também com
muito mais segurança, depois da criação da Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes. “No início, as reações foram negativas e era difícil convencer um
cortador de tecido a trabalhar com luvas de aço ou com sapatos fechados”, conta
Bufelli. Agora, a Vilela produz cerca de 26 mil peças por mês e emprega cerca
de 160 pessoas.
Segundo a gestora do APL, no arranjo cada empresário tem uma participação
diferente, mas integradora. “Nas compras conjuntas, por exemplo, alguns são
responsáveis pelo pagamento, outros ficam com as entregas, e assim por diante.
Eles aprendem a confiar uns nos outros e transmitem essa confiança aos fun-
cionários”, explica Jacira.
As mudanças estenderam-se às lideranças empresariais. Segundo Aquiles Sina,
o sindicato pouco atuava antes do APL. “A única preocupação era negociar o
dissídio da categoria. Hoje temos uma representação forte entre os empresários,
que confiam nas decisões do sindicato”.
Cursos como design, recursos humanos e vendas são realizados no próprio sin-
dicato, que atende também o projeto Menor Aprendiz, em que estudantes de 14
a 17 anos trabalham como aprendizes nas indústrias. “Todos os integrantes da
primeira turma foram contratados”, diz Sina.
Também no sindicato funciona o Posto de Atendimento ao Empreendedor (PAE)
do Sebrae-SP, inaugurado em 21 de outubro. “Em apenas um mês e meio, cerca
de 50 pessoas passaram pelos cursos e palestras”, diz Angélica Lopes Talarico,
agente de desenvolvimento do posto. O interesse maior dos empreendedores
da cidade é pela legalização e a abertura de empresas, além de linhas de finan-
ciamento. “Os cursos atendem em média 30 pessoas e já não há mais vagas”,
acrescenta Joyce Thaís Taraskevicius, também agente de desenvolvimento do
PAE.

Exportação à vista 
As ações do Arranjo Produtivo Local já constam do Plano Diretor da prefeitura,
com o objetivo de promover o desenvolvimento do pólo, melhorar a infra-estru-
tura da cidade e desenvolver o turismo. “Ibitinga está mais forte, com empresas
mais ativas e capazes de alcançar até mesmo o mercado externo”, afirma Sina.
A Empório dos Bordados, por exemplo, já foi procurada por representantes na
82 © Administração

África do Sul, da Alemanha e de países do Mercosul. Os empresários do APL

também estão participando de um curso de capacitação para exportadores, com
clínica de avaliação de produtos e workshops técnicos realizados pela Abit. Nos
próximos meses deverá acontecer uma rodada de negócios internacional com as
empresas de Ibitinga e representantes internacionais.
A primeira experiência em uma missão empresarial internacional aconteceu este
ano na Alemanha, na 36ª edição da Heimtextil - Feira Internacional de Teci-
dos para Cama, Mesa e Banho, a maior do mundo no setor. A missão brasileira
conheceu tendências, novos materiais e cartelas de cores. “Na Alemanha, per-
cebemos que hoje os empresários de Ibitinga trabalham realmente como um
grupo, ajudando nos entendimentos, compartilhando experiências e resultados
e buscando criativamente novas formas de desenvolvimento”, completa Jacira
Ladocicco (MATIAS, 2007).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

11. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS

Para realizar sua autoavaliação, leia o texto a seguir:

Os desafios do Colégio Sucesso–––––––––––––––––––––––––

O Colégio Sucesso, fundado em 1979 pelas professoras Suzi e Ana, pedagogas,
e localizado em uma cidade de médio porte do interior de São Paulo, passa por
uma fase muito difícil. O número de alunos poderá reduzir em até 20%, por sua
vez, haverá atraso nos salários dos professores e auxiliares, a imagem da escola
vem se desgastando há um bom tempo. O que fazer? Diante dessa angústia,
Suzi e Ana resolveram contratar um administrador.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1) Quais são as prováveis ações do administrador quanto ao planejamento, à
organização, à direção e ao controle?

2) Na empresa em que você trabalha há um organograma? Como ele é divi-

dido e quais são as atribuições de cada ocupante do cargo? E os limites de
atuação? Caso você não faça parte de nenhuma organização, pesquise uma
e analise-a.

3) Entre as principais causas de perdas nos supermercados está o furto inter-

no (gerado pelos próprios funcionários), responsável por 35,5% do total
(ABRAS, 2009). É claro que existem meios de controle e segurança para re-
duzir essa prática. Faça uma reflexão: qual seria o principal meio de controle
para eliminar esse problema, sem desmotivar os funcionários, mantendo a
harmonia na organização?

4) Qual a importância do processo administrativo para as instituições? Ele

pode ser aplicado em qualquer organização? Caso as instituições públicas
usassem adequadamente o processo administrativo, o desempenho e o re-
sultado seriam melhores?

Centro Universitário Claretiano

 © Processo de Administração 83

12. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, explicamos as principais ferramentas do pro-
cesso administrativo. Analisamos a importância das funções admi-
nistrativas, caracterizando-as como a coluna vertebral das ativida-
des empresariais administrativas.
As funções administrativas são tão importantes para a práti-
ca da administração que elas também são usadas em outras ativi-
dades. Essa afirmativa confirma os conceitos e definições que fo-
ram abordados no item 5 (Importância do processo administrativo
no contexto organizacional).
Tornou-se relevante apresentar os principais aspectos do
processo administrativo, uma vez que sem ele não há possibilida-
de de aplicar a administração.

13. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ABRAS. Homepage – Associação Brasileira de Supermercados. Economia e pesquisa.
Sinais de atenção para o setor supermercadista. São Paulo: Abras, 2009. Disponível em:
<http://www.abras.com.br/economia-e-pesquisa/perdas/pesquisa/>. Acesso em: 30
set. 2010.
MATIAS, B.. A volta do capital do bordado. São Paulo: Sebrae, 2007. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/node/3500>. Acesso em: 1º out. 2010.
SEBRAE. Homepage. Disponível em: <www.sebraesp.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.

14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, C. W.. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
CARAVANTES, G. R..; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e processos.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
DUTRA N. H. Sucessão em pequenas empresas familiares: setor de calçados de Franca SP.
In: GERA, M. Z. F. (Org.) Administração. Franca: Uni-Facef, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MORAES, A. M. P. de. Iniciação ao estudo da administração. 2. ed. São Paulo: Pearson
Education, 2001.
SOCALSCHI, B. et al. Iniciação à administração: preceitos básicos. São Paulo: Papelivros,
1985.