UNIVERSIDADE DE VASSOURAS

Curso de Administração / Campus: Maricá

Disciplina: Gestão Organizacional
Prof MSc Jorge Bezerra

SUMÁRIO
Nivelamento Gerencial
1. Estrutura Organizacional
1.1 - Processos de negócio
1.2 - Definição de Processos
1.3 - Processo x Projeto
2. Gestão de Processos
2.1 - Definições de gestão por processo
2.2 - Organização funcional x Organização por processo
2.3 - Identificação dos processos
2.4 - A organização e suas unidades de negócio
3. Modelagem dos Processos de Negócio
3.1 - Levantamento de processos
3.2 - Organograma hierárquico funcional
3.3 Ferramentas de modelagem de processos
4. Ferramentas que atuam na Gestão por Processos
4.1 O Ciclo PDCA
4.2 BPM
5. Conhecimentos básicos para construção de projetos.
6. Modelos de Negócios
6.1 Gestão Ágil
6.2 CANVAS
6.3 MVP
6.4 OKR
6.5 Design Thinking

Sobre o Prof Jorge Bezerra:

É professor universitário – graduação e pós graduação - lecionando no Curso de Administração de Empresas,
em universidades no Rio de Janeiro e em outros estados. Faz parte do quadro de docentes da Universidade de
Vassouras desde 1999 (Vassouras/Maricá). No IBMEC-RJ, atuou como coordenador acadêmico para cursos
da área corporativa - in company. Atuou como coordenador da pós-graduação de Gerenciamento de Portfólio,
Programas e Projetos na Universidade Petrobras – UP – gerenciado pelo SENAC RIO. Trabalhou como
Coordenador Acadêmico da Diretoria de Extensão da Universidade Estácio de Sá no Projeto Cursos de Férias.
Foi Professor Orientador da primeira Empresa Júnior da USS, em Vassouras. É consultor organizacional,
atuando na área de diagnóstico organizacional, gestão de processos, elaboração e desenvolvimento de projetos
e, planejamento estratégico. Atua em universidades corporativas no Rio de Janeiro e em outros Estados. É
consultor Sênior na área de Processos. É palestrante de temas ligados à gestão nas organizações públicas e
privadas, ética e responsabilidade social, realizando seminários e workshops.

Algumas publicações:
Gestão Competitiva: Casos Corporativos. Rio de Janeiro, Ed Proverbo, 2021
Administração: Princípios básicos e contemporâneos. Rio de Janeiro: Ed. Univ. Estácio de Sá, 2014
Gestão da Informação, Inovação e Inteligência Competitiva. São Paulo: Saraiva, 2012
Gestão Estratégica da Informação e Inteligência Competitiva. 3ª Edição. São Paulo: Saraiva, 2008.
Ética e Responsabilidade Social nos Negócios, 2ª Edição. São Paulo: Saraiva, 2006.
Contato com o Prof Jorge Bezerra: jorge.chaves@univassouras.edu.br
REFERÊNCIAS
Bibliografia Básica
ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos - melhores resultados e
excelência organizacional, 2. ed. [Digite o Local da Editora]: Grupo GEN, 2016.
ROGERIO, V.; OLIVEIRA, SAULO BARBARÁ DE (Orgs.). Análise e modelagem de processos de
negócio: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation). [Digite o Local da Editora]: Grupo
GEN, 2013.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos, São Paulo: Brasport, 2008

Bibliografia Complementar
MARANHÃO. M.; MACIEIRA. M. E. B. O processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014
CRUZ, T. Sistemas, organização e métodos: estudo integrado orientado a processos de negócio sobre
organizações e tecnologias da informação, 4. ed. [Digite o Local da Editora]: Grupo GEN, 2013.
9788522478347. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522478347/
ARAUJO, L.C. G.; AMADEU, GARCIA, A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados e
excelência organizacional, 2ª edição. [Digite o Local da Editora]: Grupo GEN, 2016. 9788597010053.
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597010053/.
CURY, A. Organização e métodos - uma visão holística, 9ª edição. [Digite o Local da Editora]: Grupo GEN,
2016. 9788597010039. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597010039/
CAMARGO, Robson.; RIBAS, Thomaz. Gestão ágil de projetos. [Digite o Local da Editora]: Editora
Saraiva, 2019. 9788553131891. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788553131891/

INTRODUÇÃO DA DISCIPLINA
Em primeiro lugar, parabéns por ter escolhido o curso de administração para desenvolver os seus
conhecimentos! Administrar é a atividade mais importante numa organização, quer seja pública, privada,
micro, pequena, familiar ou multinacional. Gerenciar os seus processos é a consequência de boas escolhas
estruturais.
Um dos objetivos desta disciplina é mostrar aos alunos a importância da observação, de como maximizar a
competência organizacional para obter vantagem competitiva nos negócios mediante a proposição de uma
metodologia para a identificação, o mapeamento, a análise, a modelagem, a implementação e a documentação
dos processos organizacionais com boas chances de pôr em marcha ciclos de melhorias contínuas.
O foco principal da disciplina está na provisão de conceitos, de métodos e dos relatos de experiências bem-
sucedidas de melhoria de processos em organizações, mostrando como e por que isso pode beneficiá-las.
Funcionar bem pode ser interpretado como o resultado eficiente e eficaz de todas as pessoas, dos grupos e,
por consequência, das atividades que cada uma dessas organizações realiza.
O aluno do curso de administração deve saber dominar as seguintes habilidades:
1. Fazer análises;
2. Emitir diagnóstico organizacional;
3. Mapear e modelar processos;
4. Estruturar e gerenciar um planejamento, plano ou projeto;
5. Medir resultados.
Dominando estas habilidades os alunos estarão fazendo parte da missão do curso: ampliar a visão gerencial
para o processo de tomada de decisão.

NIVELAMENTO GERENCIAL
As pessoas trabalham nas empresas exercendo funções dentro de uma organização hierárquica:
Direção
Gerenciais
Gerenciamento
FUNÇÕES
Supervisão
Operacionais
Operação
Uma organização tem:

Ambiente

Processos
Tecnologia Gerenciais

Pessoas Cultura

Numa organização há dois tipos de atividades: Funcionais

Projetos
SISTEMA, PROCESSOS, OPERAÇÃO
 Sistema: conjunto de fatores interligados com funções específicas;
 Processos: Sequência de valores agregados visando a produção de um produto/serviço/negócio;
 Operações: Conjunto de tarefas rotineiras seguindo diretrizes gerenciais.

Lembre-se: a) Uma organização não vive de improvisação e sim de planejamento.

b) O profissional não é chamado para trabalhar numa organização para dar lucro, ele é
chamado para organizar.

PROBLEMAS SOLUÇÕES MUDANÇAS

1. Estrutura Organizacional
Vamos iniciar o nosso curso estudando as organizações notadamente pesquisando as suas estruturas.

1.1 - Processos de negócio

Todo Negócio deve responder:
 Qual o problema que você está resolvendo?
 Com que solução?
 Qual o tamanho do mercado desse problema que você está resolvendo?
 Quem é o time que está por traz desse negócio/ empresa?
 Quanto de dinheiro você precisa para alavancar a sua empresa/negócio e aonde você irá usar esse
dinheiro?

O trabalho começa quando você arranja dinheiro do investidor. Ele será um “sócio” atuando na sua empresa,
te cobrando e acompanhando o negócio.
O investidor não empresta dinheiro, ele investe em ativos (dinheiro), pra quando o negócio crescer, ele vende,
recupera o seu dinheiro e tem lucro do investimento (ROI).
Num pensamento simples, para um negócio existir alguns atores que são necessários:
 Surgimento (natural ou construído) de um problema;
 Pessoas (Físicas ou Jurídicas) que estão precisando da solução desse problema;
 Pessoas (Físicas ou Jurídicas) que se apresentam para solucionar esse problema;
 Valor do negócio.
1.2 - Definição de Processos
Processos: Sequência de valores agregados visando a produção de um produto / serviço/negócio.
Os Processos são construídos visando a padronização que proporciona um aumento na produtividade e
rentabilidade de uma empresa. Todos os processos devem estar em Manuais, quer físicos ou virtuais,
facilmente encontrados pelos profissionais de uma organização.
1.3 Padronização dos Processos
"Você já parou para pensar como seria o seu dia se cada um criasse as suas próprias leis dentro de uma
organização?".
De maneira simples, processo é o formato estruturado e rico em detalhes a respeito da explicação ou passo a
passo de uma atividade que será desenvolvida pelas equipes da empresa. Seu objetivo é padronizar e escalar a
realização da atividade.
Quais são os prejuízos causados pela falta de um processo bem definido?
1. Despadronização nas entregas;
2. Retrabalho devido a erros repetitivos;
3. Improdutividade e treinamentos ineficientes.
Segundo uma pesquisa da Euax Consulting-Joiville-SC, 97% das empresas que usam gestão de processos
fazem isso com o objetivo de melhorar sua performance. Outro estudo, da ABPMP (Association Business
Process Management Professionals) mostra os principais motivos do uso da gestão de processos nas
organizações:
67% das empresas apontam a melhoria da produtividade e a percepção de valor pelos clientes;
58% buscam a eficiência produtiva;
41% visam melhorar a qualidade de seus produtos.
Esses números nos auxiliam a entendermos a real importância da gestão de processos nas empresas, mas,
apesar dessa ser uma estratégia de muitos benefícios, nem todos os negócios colocam esse gerenciamento em
prática.
1.4 - Processo x Projeto
Processos são atividades funcionais, infinitas, portanto, elas têm início mas não tem fim, pois as tarefas, uma
vez manualizadas, devem ser atualizadas constantemente, fazendo com que os diversos profissionais que
convivem na empresa possam gerenciar e/ou operacionalizar os serviços visando o alcance dos objetivos
organizacionais. Os processos visam a elaboração de produtos, serviços ou negócios.
Segundo Ricardo Vargas, “Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
A Gestão de Projetos, portanto, oferece características que atendem de maneira eficaz o momento atual das empresas, ou
seja, permite que um projeto seja feito com boa qualidade, dentro do prazo e orçamento previstos e atenda às
expectativas do usuário/cliente. É ideal para dar conta das múltiplas exigências/demandas impostas pelo mercado.

2. Gestão de Processos
Na realidade, tudo que fazemos, percebemos ou o que acontece na Terra, mesmo sem percebermos, são
processos. São exemplos de processos da natureza:
 A chuva
 O vento
 O envelhecimento das pessoas
 A explosão de agressividade das pessoas
2.1 - Definições de gestão por processo
Nas Organizações Por Processos o cliente é o centro de tudo e o objetivo é oferecer a ele um produto de maior
benefício, de maneira mais rápida e a um custo mais baixo.
Nesse tipo de organização os funcionários entendem o processo como um todo, nesse nível se valoriza o
trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Os
funcionários se tornam polivalentes, não limitados apenas a suas atividades.
Veja na figura abaixo as diferenças entre organizações Funcionais e as Por Processo:

2.2 - Organização Funcional x Organização por Processo

A Organização Funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da
especialização das funções. O princípio funcional separa, distingue e especializa.
Características da Organização Funcional:
a) Autoridade funcional ou dividida: é uma autoridade do conhecimento. Cada subordinado reporta-se a
muitos superiores, simultaneamente. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados;
b) Linhas diretas de comunicação: as comunicações são efetuadas diretamente. A organização funcional busca
a maior rapidez possível nas comunicações;
c) Descentralização das decisões: não é hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões.
Caracteriza-se pela descentralização das decisões;
d) Ênfase na especialização: baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos ou cargos.
As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.
Vantagens:
- Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos. Permite a cada órgão ou cargo concentrar-se
total e unicamente sobre seu trabalho e sua função.
- Permite a melhor supervisão técnica possível, pois cada órgão ou cargo reporta-se a “experts” em seu campo
de especialização.
- Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de
transmissão.
- Separa funções de planejamento e de controle das funções de execução.
Desvantagens:
- Diluição e consequente perda de autoridade de comando: traz como consequência uma enorme dificuldade
dos órgãos, os cargos superiores em controlar o funcionamento dor órgãos ou cargos inferiores.
- Subordinação Múltipla: nem sempre os órgãos sabem exatamente a quem recorrer para resolver
determinados assuntos. Isso leva à perda de tempo e a confusões imprevisíveis.
- Tendências à concorrência entre os especialistas: perda da visão de conjunto da organização e a uma
tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas.
- Tendência à tensão e conflitos dentro da organização: a competição e a concorrência levam à tensões e
conflitos entre os especialistas. Daí a animosidade, sentimentos de oposição e resistência à cooperação.
Nas Organizações Por Processos o cliente é o centro de tudo e o objetivo é oferecer a ele um produto de maior
benefício, de maneira mais rápida e a um custo mais baixo.
Nesse tipo de organização os funcionários entendem o processo como um todo, nesse nível se valoriza o
trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Os
funcionários se tornam polivalentes, não limitados apenas a suas atividades.

2.3 – Categorias de Processos:

Existem três categorias básicas de processos empresariais:
a) Processos de Negócio (ou de Clientes): são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são
suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente
externo. Exemplo: vendas; desenvolvimento de produtos; distribuição; cobrança; atendimento de pedidos.
b) Processos Organizacionais ou de Integração Organizacional: são centralizados na organização e viabilizam
o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
Exemplo: planejamento estratégico; orçamento empresarial; recrutamento e seleção; compras; treinamento
operacional.
c) Processos Gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e
ajuste de desempenho da organização. Exemplo: fixação de metas; avaliação de resultados da empresa; gestão
das interfaces; alocação de recursos. Outros autores também classificam dois tipos de processos:
a) Primários: os processos primários são todos que estão diretamente ligados à produção do produto que a
organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.
b) Secundários: os processos secundários, também chamados de processos de suporte, são todos os que, como
o próprio nome diz, suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir.
2.4 - A organização e suas unidades de negócio
Processo de negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas),
adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens e serviços (saídas) que serão entregues e devem
atender aos clientes.
Como as empresas globais, ou internacionais aplicam amplamente esse conceito, alguns chegam a pensar que
pequenas empresas, ONGs e entidades como escolas, comércio, etc, não podem aplicar essa técnica.
Isso não é verdade, como exemplo de unidades de negócio, podemos citar o caso de uma padaria. As padarias
são excelentes lugares para visualizarmos as várias unidades de negócio, e desta forma aplicarmos o conceito
de Unidades de Negócio, que implica em medir receitas, custos e despesas e lucro de cada unidade.
Nas padarias podemos identificar pelo menos três unidades distintas de negócios:
Unidade 1- Venda de Pães, Leite e Frios
Unidade 2- Vendas de Balcão / Lanches, Bebidas, etc.
Unidade 3- Confeitaria / Bolos, Doces, etc.
Ao apurarmos os resultados dessas unidades de negócios poderemos ter uma clara visão da contribuição de
cada uma, bem como fica mais fácil avaliar medidas para que as unidades apresentem melhores resultados.
Após a apuração dos resultados, ainda que estimados das três unidades de negócio o Sr. Manoel, dono da
padaria, decidiu incrementar a parte relativa aos lanches, e resolveu criar uma quarta unidade para a venda de
sopas e acompanhamentos, que posteriormente passou a ser uma grande geradora de lucro e um dos negócios
principais da padaria.
Separar receitas, custos, despesas, lucros e até investimentos é uma forma antiga de gerenciar empresas, mas
que permanece atual e indispensável para a gestão estratégica dos negócios.
Afinal de contas o que é uma unidade de negócio?
Em seu sentido mais amplo Unidade de Negócio é como ter pequenas empresas dentro de uma empresa
maior. Assim, os reportes financeiros incluindo DRE e Balanços seriam preparados por unidades de negócio
ou segmento. Algumas empresas preparam apenas o DRE por segmento, deixando apenas alguns dados do
balanço identificados por unidade de negócio.
Também é comum termos Orçamentos e Revisões Orçamentárias (Budgets e Forecasts) preparados por
unidade estratégica de vendas, além de outros instrumentos de gestão como Planos de Negócios,
Planejamento Estratégico, etc. Não raro encontramos empresas que vendem unidades de negócios ou fazem
aquisições focadas em unidades de negócios específicas.
Ao segmentar a empresa e delegar responsabilidades por segmento poderá ser despertada uma concorrência
saudável entre as unidades. Alguns grandes grupos cujas unidades de negócios são grandes por vezes até
possuem a figura do Controller de Negócios, que é o profissional que irá cuidar dos aspectos gerenciais
relacionados à unidade de negócio.
No entanto, alguns serviços ou processos não são segmentados e quando isso ocorre temos a figura dos
departamentos ou serviços compartilhados. Costumam figurar entre esses serviços áreas de contabilidade,
departamento fiscal, recursos humanos, etc. No caso desses serviços, são distribuídos entre segmentos com
bases em critérios de alocações pré definidos. Os critérios vão desde sistemas de rateios simples até sistemas
mais complexos, como os custos baseados em atividades.

3. Modelagem dos Processos de Negócio

Mapear, para o administrador, é fazer mapa, ou seja, o primeiro caminho (normalmente não é o definitivo)
para realizar ou fazer algo produtivo. As modelagens surgem logo a seguir, ou seja, modelar, para o
administrador, é moldar, ajustar, pivotar, enfim, colocar detalhes no primeiro mapa. Um bom gestor deve ter
capacidade de construir mapas e modela-los quantas vezes forem necessários.
3.1 - Levantamento de processos
Mapeamento de processos da organização é o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento
com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e
obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos.
Como recomendações de ordem prática para o mapeamento de processos, sugerimos observar, dentre outros,
os seguintes itens (listados em ordem alfabética):

Recomendações
Controle de documentos.
Desvinculação com a estrutura
organizacional (hierárquica).
Evoluir do QUE é feito para o COMO
é feito.
Foco no cliente do próximo processo.
Generalidade.
Identificação de áreas / processos
atuais e futuros.
Integração entre os processos.
Previsão de indicadores de
desempenho.
Previsão de fatores críticos de
sucesso.
Processos “construídos” pelas equipes.
Terminologia padronizada.
Uso de ferramenta Benchmarking.
Uso pleno de tecnologia da
informação (informatização)
Finalidades
Assegurar a utilização somente de documentos atualizados.
Assegurar o fluxo das atividades, impedindo barreiras criadas pela
estrutura hierárquica ou funcional.
Iniciar com o mapeamento do que é (visão estática) o processo e
concluir com um fluxograma de funcionamento do processo (visão
dinâmica).
Assegurar a qualidade na cadeia de processos.
Utilizar a experiência anteriormente existente, para evitar “reinventar
a roda”.
Delinear precisamente o escopo de trabalho, não omitindo atividades
essenciais, nem inserindo atividades desnecessárias ou não-
correlatas.
Estabelecer interação entre processos e integração das informações.
Prover medidas de desempenho (para assegurar o gerenciamento dos
processos).
Definir quais os principais fatores indispensáveis para assegurar
eficiência e eficácia ao processo.
Estimular o compromisso das equipes com os processos modelados.
Estabelecer uma linguagem comum para todos os envolvidos e
reduzir variedades desnecessárias.
Auxiliar as empresas a buscarem, em experiências externas, formas
alternativas de melhoria na definição dos objetivos, formas de
execução e atributos de seus processos.
Eliminar falhas inevitavelmente cometidas pelas pessoas e aumentar
a velocidade de processamento em atividades repetitivas (“atividades
sem inteligência”).

A execução operacional do mapeamento de processos inicia-se com a coleta de dados para o levantamento da
situação atual e deve contemplar, pelo menos, os seguintes pontos, essenciais para a diagramação e a
documentação:
1. Nome do processo;
2. Área organizacional ou centro de custo interessado;
3. Objetivo do processo;
4. Entradas (que devem ser saídas de processos anteriores);
 5. Saídas ou produtos (que devem ser entradas de processos posteriores);
6. Controles;
7. Mecanismos;
8. Indicadores de desempenho;
9. Fatores críticos de sucesso;
10. Registros realizados durante a execução do processo.

Sem o uso intensivo da tecnologia da informação, são praticamente nulas as chances de ser competitivo
em atividades complexas.

3.2 - Organograma hierárquico funcional

No universo administrativo é possível destacar três formas de estrutura organizacional que emergiram no
último século: a estrutura funcional, a divisional e a matricial.
a. A estrutura funcional, é a especialização coordenada e centralizada do trabalho.

PRESIDENTE

DIRETORIA 1 DIRETORIA 2 DIRETORIA 3

GERÊNCIA 1 GERÊNCIA 2 GERÊNCIA 3

Estrutura organizacional funcional

b. A estrutura divisional, tem como principal característica a combinação da autonomia divisional com um
controle central de desempenho e distribuição de recursos.

DIREÇÃO

MATRIZ

REGIÃO A REGIÃO B REGIÃO C

OP. MKT. FIN. OP. MKT. FIN. OP. MKT. FIN.

Estrutura organizacional divisional

c. A estrutura matricial, consiste em ser uma organização funcional estável, combinada com uma estrutura
horizontal de coordenação, que comanda e orienta os recursos especializados para a execução de um ou mais
projetos.
 DIREÇÃO

P DEPARTAMENTOS
R
O A B C D E
J
E
T
O
S

Estrutura organizacional matricial

“Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de
fazer o trabalho, e não em torno de habilitação ou de poderes específicos”

3.3 Ferramentas de modelagem de processos

a) Fluxograma

b) Workflow: Quando documentos são recebidos, eles automaticamente acionam os processos corretos e são
roteados para os funcionários apropriados na hora certa, eliminando assim as demoras causadas pela
transferência física de documentos de papel. Os funcionários são notificados sobre as tarefas pendentes e
podem priorizar as transações adequadamente. E como todas as informações de apoio estão facilmente
acessíveis, as decisões podem ser tomadas com confiança.
Os seguintes módulos complementam o módulo de Workflow e foram criados para agilizar e otimizar os seus
processos de negócios ainda mais:

c) Modelagem de processos de negócios (BPM): A modelagem de processos de negócios (BPM) permite

simular, analisar e otimizar modelos de processos para que se possam prever os resultados das alternativas de
melhorias de processos antes das mesmas serem implementadas no mundo real. O gestor obtém as
informações que precisa para analisar todos os aspectos do novo desenho do processo, inclusive custos de
pessoal, potenciais gargalos e capacidade de volume. É possível capitalizar as oportunidades identificando e
eliminando ineficiências antes que elas afetem os resultados financeiros da empresa/negócio.
 d) Monitoramento de atividades de negócios: Os processos que não podem ser medidos não podem ser
controlados. O monitoramento de atividades de negócios oferece um painel executivo que proporciona
visibilidade imediata do estado da empresa, permitindo que o gestor veja instantaneamente as atividades
sendo executadas, quem as está executando e quanto tempo levará. Com esta informação, o gestor pode
identificar oportunidades de melhoria e reagir rapidamente a qualquer mudança no desempenho dos seus
processos.

Mapa de Processos (gerente geral e demais gestores dos departamentos/setores):

Materiais, Equipamentos,
Fornecedores Serviços
Gerência
Financeiro

Ordens de Compra Diretrizes Informações

Gerenciais Demonstrações Contábeis /
Financeiras

Clientes
Coord. Técnica

Diretrizes
Relatórios Pós-venda
Contratos
ADMINISTRAÇÃO Coord. Vendas
Faturas GERAL
Bancos

Relatórios de Vendas
Recebimentos e

Pagamentos Coord. Logística

Relatórios de Estoque e Frota

Obrigações
Órgãos Fiscais / Legais Niterói
Governamentais

Relatórios de produtividade
Alcântara

3.4 – Apresentação dos processos mapeados

Após a construção do macrofluxo (figura acima), deve haver encontros com a gerência geral e demais
gestores para apresentar as informações organizadas, uma vez que esses profissionais têm uma visão ampla de
como está andando os negócios, com base para:
• identificar os processos e seus responsáveis;
• identificar as interações;
• identificar as atividades não realizadas (baseado em procedimentos e/ou diretrizes dos estudos iniciais);
• identificar as atividades duplicadas e críticas (gargalos);
• distribuir os recursos humanos e financeiros;
• identificar dificuldades e limitações.

3.5 - Modelar os processos

A modelagem de processos é iniciada com um planejamento e entendimento dos processos que a organização
faz, pretende fazer ou melhorar os atuais processos. O planejamento da implantação é fundamental para que
os esforços sejam direcionados num prazo estabelecido. Este cronograma deve ser elaborado com base nas
necessidades do cliente do projeto. Todas as dificuldades devem ser expostas nessa etapa e os prazos devem
ser negociados de maneira realista, levando em consideração as atividades de rotinas para considerar o tempo
de dedicação dos envolvidos no projeto. A realização de reuniões com o gerente da unidade para apresentação
da metodologia e conceitos, conhecimento das etapas da implantação e identificação das pessoas necessárias
para a coleta de informações e seus substitutos em caso de imprevistos é de vital importância. O
envolvimento da força de trabalho é de suma importância para os objetivos da gestão por processos.

4. Ferramentas que atuam na Gestão por Processos

4.1 O Ciclo PDCA
Uma boa sequência de passos para criar um clima organizacional favorável à geração do compromisso das
pessoas pode ser representada por uma forma desdobrada do Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de análise e melhoria contínua dos processos organizacionais cuja finalidade
é agir preventivamente, de forma que o problema a ser resolvido não reapareça ou gere outros similares, ou
seja, busca de soluções visando a melhoria dos processos.
O PDCA é um método onde o aprendizado é a alma da sua utilização que se permite criar, aprender, copiar e
difundir o conhecimento. Através dele podemos ter a participação de todas as pessoas da empresa em seu
efetivo gerenciamento (melhoria e estabilização de resultados):
 A uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação;
 O entendimento do papel de cada um no esforço empresarial;
 O aprendizado contínuo;
 A utilização de várias áreas da ciência para a obtenção de resultados;
 A melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.
Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA.
O Ciclo PDCA visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização.
É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da
qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se entender. Pode também
ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua.
Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente:
Passo 1. TRAÇAR UM PLANO (PLAN)
Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO) –
Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) –
Passo 4. FAZER AÇÕES CORRETIVAMENTE (ACT) –

Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os
resultados.
De PDCA para SDCA
b) Diagrama de CAUSA-EFEITO (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o
Gerenciamento e o Controle em processos diversos.

O diagrama de causa e efeito segue os seguintes passos: definição do problema a ser estudado e o que se
deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado); busca conhecimento e entendimento do
processo, através de observação, documentação, e entrevistas com pessoas envolvidas; apresentação dos fatos
conhecidos; organização das informações obtidas, estabelecimento das causas principais, secundárias,
terciárias, etc. (hierarquia das causas), eliminação das informações irrelevantes, monte o diagrama,
conferência e discussão com os envolvidos.

Documentação para a implantação de uma Gestão por Processos

Para obtermos o sucesso esperado na implementação de um processo, precisamos dispor de dois conjuntos de
Fatores Críticos de Sucesso:
a. FCS comuns à implementação de qualquer processo identificado na organização;
b. FCS referente às condições específicas, técnicas e operacionais do processo sob implementação.

Combinando os dois FCS, propomos uma relação entre ambos para melhorar as condições de sucesso nas
implementações de processos:
1. Planejamento apropriado – o método;
2. Comunicação completa das informações (regras, restrições, etc.) para todos os envolvidos
na implementação;
3. Gestão estratégica do processo;
4. Fixação do objetivo pretendido e do respectivo indicador;
5. Treinamento apropriado;
6. Provimento dos recursos necessários, específicos do processo sob implementação;
7. Disciplina organizacional.

Sobre a documentação organizacional, é interessante esclarecer as diferentes formas ou classes em que ele
pode aparecer. Vejamos algumas delas:
Normas internas; Normas externas; Registros; Comunicação interna; Comunicação externa; Outros.

Apenas como contribuição, as normas são os instrumentos mais eficientes e eficazes para realizar a
documentação necessária e suficiente dos processos. Uma norma pode ser definida como a solução escrita de
um problema que se repete.
Podemos, ainda, selecionar três fatores determinantes para a abrangência da documentação a ser adotada pelas
organizações:
 Tamanho da organização / tipo de atividade;
 Complexidade dos processos e suas interações;
 Competência do pessoal.

Registros, são as evidências ou a materialidade de um determinado fato ou feito para fins de comprovação
administrativa ou legal. Os registros perenizam a história.

4.2 BPM
A construção de um BPM – Business Process Management – exige várias etapas de estudo, metodologias,
ferramentas e planejamento.
BPM, que em português seria Gestão de Processos de Negócio, é uma disciplina gerencial que se concentra
em melhorar os resultados de desempenho dos negócios com base em desenho, modelagem, execução,
automação, medição, controle e otimização de processos de uma organização.
5. Conhecimentos básicos para construção de Projetos.
Segundo Ricardo Vargas, “Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
A Gestão de Projetos, portanto, oferece características que atendem de maneira eficaz o momento atual das empresas, ou
seja, permite que um projeto seja feito com boa qualidade, dentro do prazo e orçamento previstos e atenda às
expectativas do usuário/cliente. É ideal para dar conta das múltiplas exigências/demandas impostas pelo mercado.
Os problemas aos quais essas tecnologias se aplicam renovam-se todos os dias. Atualmente a Gestão de Projetos evoluiu, em
termos organizacionais, para projetos nas demais áreas, tais como: mudança organizacional, normas ISO,
reengenharia, qualidade total, recursos humanos, marketing, desenvolvimento de novas tecnologias, metas corporativas, etc.
Entretanto, como veremos, a Gestão de Projetos aplica-se também a projetos pessoais, sejam familiares ou relacionados com
a área acadêmica ou profissional e, até mesmo, projetos no campo social ou de lazer.
Outro aspecto em que se notou uma grande evolução na Gestão de Projetos, é que nos primórdios ela enfatizava o estudo das
técnicas de planejamento, programação e controle das atividades a serem desenvolvidas, com ênfase na estimativa de custos,
partindo da premissa que o objetivo estava definido. Por isso mesmo, o desenho do projeto que compreende o estudo
dos procedimentos para esclarecer necessidades e definir objetivos, tendia a ser negligenciado. E, em certas situações, é
exatamente o desenho do projeto que assume maior importância, como por exemplo, no caso de grandes organizações que
resolvem problemas de competitividade por meio de lançamentos de novos produtos que precisam ser concebidos, bem como
no caso de uma pessoa que se propõe a escrever um livro.
Nessa área, não há técnicas definitivas, nem receitas ou procedimentos padronizados, mas nos últimos anos, notadamente
na década atual, procurou-se desenvolver algumas diretrizes que possam ser aplicadas a uma grande variedade de situações.
Essas diretrizes incluem: critérios para identificar projetos, para transformar necessidades em objetivos, para
hierarquizar os objetivos, para identificar os clientes/usuários, metodologias para elaboração e avaliação de propostas,
organização e coordenação de equipes, etc.
5.1 OBJETIVOS DO PROJETO
Projetos têm por objetivos definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou
organização (CLIENTE).
Os objetivos dos projetos são sempre chamados de PRODUTOS (bens ou serviços).
5.2 TIPOS DE PROJETOS
O objetivo do projeto é um Produto, seja ele bem ou serviço.
Nos projetos temos vários tipos de produtos, como:
 Desenvolvimento de novos produtos e ideias;
 Construção de Instalações e equipamentos unitários;
 Eventos e tarefas;
 Mudança Organizacional.
5.3 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

CLIENT
EE

INCERTEZ
OBJETIVOS A
PROJET
O

ATIVIDADE RECURSOS
FINITA LIMITADOS

5.4 ETAPAS DE UM PROJETO - PMI

O estudo da gerência de projetos é relativamente recente, se comparado a outras áreas do conhecimento. De
fato, foi apenas a partir do final da segunda guerra mundial que se começou a organizar sistematicamente os
conhecimentos sobre projetos.
Assim, em 1969, nos Estados Unidos, cinco profissionais criaram o “Project Management Institute” (PMI),
uma entidade sem fins lucrativos cujo objetivo é “promover o profissionalismo e a ética em gestão de
projetos”. O PMI congrega atualmente 130.000 profissionais em 140 países, sendo 1.800 no Brasil.
Na década de 1980 o PMI estabeleceu um código de ética e passou a emitir a certificação PMP (Project
Management Professional), sendo o primeiro programa profissional a receber a certificação ISO 9001.
Desta maneira, o PMI atua apoiando a pesquisa para aumentar, difundir e aprimorar os conhecimentos sobre
gestão de projetos, e passou a organizar este conhecimento em uma publicação chamada “Project
Management Body of Knowledge” (Base de Conhecimentos da Gestão de Projetos), mais conhecida pela
sigla PMBoK.
O PMBoK passou então a ser reconhecido como uma referência para a terminologia e as técnicas de gerência
de projetos.

5.5 Etapas, processos e áreas de um projeto

De acordo com o PMBoK, a gerência de projetos tem um ciclo de vida dividido em 5 etapas: iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento. Estas etapas são organizadas da seguinte forma:
 Figura 1: Fluxo de informações entre as etapas do projeto

Cada uma dessas etapas será realizada através de um grupo de processos, ou seja, um conjunto de ações pré-
definidas que permitirá que se passe para a etapa seguinte. Veja as características de cada um dos grupos de
processos das etapas de um projeto:
Processos de Iniciação: Processos de autorização formal para que um projeto ou uma de suas fases seja
iniciado.
Processos de Planejamento: Processos de criação e acompanhamento do Plano do Projeto, definindo assim o
melhor caminho para que sejam alcançados os objetivos do projeto.
Processos de Execução: Processos de coordenação de recursos (pessoas, materiais equipamentos etc.) de
forma a executar o Plano do Projeto.
Processos de Controle: Processos para garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos, identificando
desvios e propondo ações corretivas.
Processos de Encerramento: Processos que formalizam o fim do projeto ou de uma de suas fases, o
arquivamento de sua documentação e a aceitação final do seu resultado.
Cada processo é composto de três elementos básicos:
- Elementos de Entrada: informações, documentações e recursos necessários à sua realização;
- Técnicas e Métodos: mecanismos que, aplicados às entradas, gerarão os resultados; e
- Resultados: saídas esperadas do processo, pela aplicação das técnicas e métodos aos elementos de entrada.
Podem ser documentos, produtos físicos, conceitos ou qualquer outro item documentável.
5.6 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
O ciclo de vida do projeto, relacionado diretamente ao resultado esperado, varia a cada projeto. Estas serão as
três variáveis a serem administradas pela Gerência do Projeto, como na figura abaixo:

5.7 Etapas essenciais do Planejamento de Projetos

Planejament Alocação dos

o Recursos
do Escopo
Estimativa Montagem
dos Custos da Equipe
 Formação
inicial do
Projeto
Definição do
Planejament Cronograma
o
Definição das dos Recursos
Atividades

Determinação
do tipo de
Início das
Sequenciamento Atividade
Atividades
das Atividades

Duração das
Atividades

5.8 As Áreas do Gerente de Projetos

As nove áreas da Gerência de Projeto segundo o PMI (Project Management Institute):
1. Gerência de Escopo: definição das fronteiras das atividades e tarefas considerando os requerimentos, cliente,
responsabilidades e missões contratuais;
2. Gerência do Tempo: gerir os Cronograma (planejado versus realizado) com foco no caminho critico e nas
interdependências das atividades.
3. Gerência de Custos: gestão e controle dos orçamentos / fluxo de caixas planejado versus realizado
4. Gerência da Qualidade: atendimento as especificações, padrões / normas de qualidade.
5. Gerência de Comunicações: interações cliente vs fornecedor, time do projeto outros “stakeholders interessados”, escrita
ou verbal e com eficiência e eficácia.
6. Gerência de Recursos Humanos: administração e alocação de recursos no tempo, aspectos motivacionais e
comportamentais.
7. Gerência de Aquisições: garantir ao projetode que todo elemento externo participe do projeto irá garantir o fornecimento de
seu produto ou serviço.
8. Gerência de Riscos: avaliação e contenção das incertezas e problemas potenciais que rondam projeto.
9. Gerência de Integração: garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo único.
5.9 Por que gerenciar projetos?
1. Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;
2. Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas;
3. Para adequar o trabalho as necessidades
4. Para agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas
5. Para facilitar e orientar as revisões da estrutura do projeto;
6. Para otimizar a alocação de pessoas;
7. Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos.

6. Modelos de Negócios
6.1 Gestão Ágil
6.2 CANVAS
6.3 MVP
6.4 OKR
6.5 Design Thinking
TEXTO 1 - SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
Com o avanço da TI, as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas
atividades, sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades
de negócio, plantas, departamentos e escritórios.

Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados, desenvolvidos para

coletar, processar, armazenar e distribuir informações, facilitando a coordenação, o controle, a análise, a
visualização e o processo decisório nas organizações.

Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os sistemas ERP abrangem uma gama de
funcionalidades e processos empresariais.

2. Os 20 Mandamentos da Boa Gestão

Por Fernando Portella - www.administradores.com.br – 14/10/2009
Essas são algumas dúvidas que volta e meia tiram o sono de qualquer profissional. Algumas delas são fáceis
de solucionar, outras, no entanto, demandam muito esforço. Para facilitar um pouco este trabalho,
desenvolvemos ao longo de nossa carreira profissional os 20 Mandamentos da Boa Gestão.
São idéias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já
passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça uma gestão
competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior
rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:
1 - O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.
2 - Cash is king. Jamais esqueça.
3 - Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o "payback" não aparecer.

4 - Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.
5 - Seja político, mas não faça política na empresa.
6 - A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 - Seja cuidadoso, mas transparente.
8 - Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 - Domine os números de sua área.
10 - Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.
11 - Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não
tenha medo de tomar a decisão.
12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 - Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.
14 - Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para
solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.
15 - Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é
dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 - Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 - Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 - Tenha “hobbies" e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa "network" dentro e fora do setor
que você atua.
19 - Tenha sempre empatia.
20 - Foque sempre no "red issue" (o que está tirando seu sono). Energia é escassa e deve ser usada com foco.

Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu
objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.

Fernando Portella é CEO da Organização Jaime Câmara, maior grupo de mídia do Centro-Norte do Brasil e
conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermédica Sistema de Saúde. É ex-vice-
presidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicação

3. Libere talentos provocando criatividade e paixão

Notícia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br

Um bom líder libera talentos a serviço de metas significativas. Criatividade e paixão são a chave da
excelência na era do conhecimento
Por Paulo Kretly - www.administradores.com.br
O mundo passou por grandes transformações, saímos do "fazer automaticamente" e entramos na Era do
Trabalhador do Conhecimento. A excelência das organizações de todos os setores – governo, empresas,
instituições educacionais, culturais ou sem fins lucrativos – depende mais do que nunca de fatores como
paixão pelo que se faz e a utilização de nossos melhores talentos a serviço de objetivos significativos.
Em primeiro lugar, na Era Industrial, o mercado contratava "mão-de-obra", hoje as pessoas devem ser
tratadas como pessoas completas. A expressão "mão-de-obra" já denuncia que lidávamos com gente do
mesmo modo que lidávamos com objetos. Ora, as pessoas não darão o seu melhor pelos objetivos da
organização enquanto continuarmos a tratá-las como "coisas". Por isso precisamos despertar nos
colaboradores a paixão pelas ações desenvolvidas no dia a dia profissional. Muito além de um funcionário,
a pessoa precisa se sentir parte do processo criativo, da engrenagem e, acima de tudo, que faz a diferença
para o produto final.
Stephen Covey, criador do Best-seller 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes criou a expressão
"Paradigma da Pessoa Completa" e explica que no fundo, há um único e simples problema, que engloba
todas as outras razões que justificam o alto nível de insatisfação das pessoas no trabalho: Como os líderes
muitas vezes trabalham a partir de um paradigma incompleto da natureza humana, encontram grande
dificuldade para estimular os melhores talentos, o gênio e a criatividade de seu pessoal, sem jamais
alcançar a excelência e a sustentabilidade.
A realidade fundamental é que seres humanos não são coisas, nem necessitam de permanente motivação
e controle. São seres com quatro dimensões principais: corpo, mente, coração e espírito. E a essas quatro
dimensões podemos ligar as quatro necessidades básicas de todo ser humano: viver (e sobreviver), amar
(desenvolver relacionamentos fortes), aprender (crescimento e desenvolvimento) e deixar um legado
(sentido e integridade). Consciente ou inconscientemente, as pessoas decidirão o quanto de si dedicarão
ao trabalho, dependendo de como são vistas e tratadas, e das oportunidades de usarem as quatro partes
de sua natureza.
É muito comum subestimarmos a dificuldade de executar, mas sempre que uma nova meta é estabelecida,
alguém, em algum lugar, precisa fazer algo que nunca havia feito antes — sem isso, não há execução. A
execução requer uma mudança de comportamento. E mudar um comportamento talvez seja um dos
maiores desafios do mundo. Isso explica perfeitamente por que a maioria das organizações tem uma
lacuna em seu processo de execução. Portanto, uma organização pode ter pessoas talentosas e estratégias
fabulosas e ainda assim fracassar.
Há quatro razões principais para a falha de execução: 1) As pessoas não conhecem a meta; 2) As pessoas
não sabem o que fazer para atingir a meta. 3) As pessoas não mantém um placar. 4) As pessoas não são
responsabilizadas pelas atividades que levam à conquista da meta.
Por isso, as empresas precisam focar ações na formação de lideres, na organização das metas e
consequentemente no sucesso da execução. O que acredito é que liderança não é controle, é liberação de
talentos a serviço de metas significativas, porque embora possamos comprar "as mãos" ou "as costas" de
alguém, não podemos comprar a excelência. A excelência é fruto de grande energia e dedicação voluntária
para a obtenção de resultados excepcionais, e isso significa fazer mais e melhor, bem melhor do que pede
uma descrição de cargo.
O líder precisa conhecer seus liderados e ajudá-los a crescer, provocar o seu potencial. Se for hábil o
suficiente para escolher as pessoas certas e conciliar as metas arrojadas da empresa com o maior potencial
e paixão dos colaboradores, assistirá verdadeiros milagres, e o crescimento contínuo de seu pessoal,
preparando também a linha sucessória em todos os níveis.
- Paulo Kretly é presidente da FranklinCovey Brasil (www.franklincovey.com.br), e reconhecido palestrante
em liderança, gestão e produtividade pessoal e interpessoal, é especialista em gerenciamento do tempo e
vem cativando milhares de pessoas e organizações que o procuram com o desejo de manter suas vidas
pessoal e profissional equilibradas.