EDITORIAL

Caros leitores,
A cada nova edição amadurecemos e
diversificamos os conteúdos apresentados na
BPM GLOBAL TRENDS
revista BPM Global Trends, com o propósito de
disseminar temas relevantes para os profissionais EDITOR CHEFE
envolvidos na transformação de organizações. Leandro Jesus
Nesta edição, incluímos uma reportagem sobre
Gestão da Mudança Organizacional, apresentando DIREÇÃO
o guia HCMBOK®, que vem sendo crescentemente Marcelo Mancio
adotado no Brasil. Além disso, incluímos artigos Loyane Lopes
que falam sobre Business Analytics e sobre Gustavo Resende
práticas de desenvolvimento ágil com base em
SCRUM. Todos esses temas de crescente interesse DESIGN E PROJETO GRÁFICO
e relação direta com a disciplina de BPM. Bruno Rodrigues
Na seção BPM no mundo, apresentamos artigos Jéssica Garcia
que abordam princípios básicos para uma boa
aplicação de BPM e abordagens para medição do
retorno sobre o investimento de BPM. CONSELHO EDITORIAL
Por fim, apresentamos também um modelo que Alexandre Guimarães
pode ser usado como instrumento prático para André Macieira
avaliação de maturidade de BPM e planejamento
José Davi Furlan
de ações futuras visando amadurecimento das
Leandro Jesus
práticas de gestão de uma organização.
Marcelo Raducziner
Aproveitamos para lembrar que já temos datas Nicir Chaves
definidas para nossos eventos anuais. O BPM Orlando Pavani Júnior
Global Trends Gestão Pública 2015 ocorrerá em
Brasília nos dias 01 e 02 de outubro, enquanto São
Paulo sediará a 1ª edição do novo evento Business CONTATO
Transformation Summit Brazil, nos dias 07 e 08 de
outubro de 2015. Em breve passaremos detalhes contato@bpmglobaltrends.com.br
sobre inscrições em nosso portal.
Esperamos que o conteúdo seja proveitoso e que
possamos contar com a participação de vocês nos
eventos.

Leandro Jesus
Vice-Presidente da ABPMP Brasil

2
 SUMÁRIO

CONVERSANDO COM ABPMP

Orlando Pavani Júnior...................................................................................................................................04

ARTIGO:
GESTÃO DE MUDANÇAS 3G - O FATOR HUMANO NA LIDERANÇA DE PROJETOS DO TERCEIRO
MILÊNIO
Vicente Gonçalves...........................................................................................................................................06

BPM NAS UNIVERSIDADES:

BPM & BUSINESS ANALYTICS
Juliana Barreto, Marcelo Bronzo e Ricardo Gonçalves.........................................................................10

BPM NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

PROCESSO ÁGIL GENÉRIO BASEADO EM SCRUMM
Adinilson Martins............................................................................................................................................18

ARTIGO: BPM no Mundo

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO EM BPM
Paul Harmon....................................................................................................................................................25
DEZ PRINCÍPIOS DE BPM
Jan vom Brocke...............................................................................................................................................28

EVENTOS/ACONTECEU
............................................................................................................................................................................36

LIVROS
............................................................................................................................................................................37

CAPA:
MODELO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DA GESTÃO POR PROCESSOS
............................................................................................................................................................................39

3
 CONVERSANDO
COM ABPMP
Tomei conhecimento da  ABPMP  International, e
depois da  ABPMP  Capítulo Brasil, em 2009 quando
foi publicado o BPM CBOK® Versão 2.0 em português
aos seus associados, mais especificamente em
setembro/2009. Imediatamente me associei a  acréscimo de plateia, cerca de 130 pessoas. Não
ABPMP Brasil na categoria “Professional” e agendei
meu processo de Certificação CBPP para início de
2010. Assim que consolidei meu processo de
certificação fui convidado para atuar como Gestor
Regional para a Grande São Paulo e também, minha
empresa (Gauss Consulting Group), foi credenciada
para ser um PTC (Provedor de Treinamento
Credenciado) da  ABPMP  Brasil com o objetivo de
expandir a formação de Gestor de Processos de
Negócios por meio do CFGP, curso já consolidado
pelos fundadores da ABPMP Brasil e que, a partir de
então, ficaria sob a responsabilidades dos PTC’s.
Todo este processo, além de muito me honrar,
também me sensibilizou para contribuir de forma
sistemática a disseminar e irradiar o tema BPM
(Gestão por Processos) como meio relevante de
melhoria do Brasil e do desempenho das
organizações em geral.
Na condição de Gestor Regional da  ABPMP  Brasil,
nosso primeiro grande desafio foi realizar em São
Paulo um evento de grande porte para que
pudéssemos apresentar cases de sucesso na
implementação da Gestão por Processo. O primeiro
modelo que adotamos em SP foi em 2010 por meio
do que a  ABPMP  Brasil denominou de BPM DAY.
Vários estados já tomavam a iniciativa de realizar o
BPM DAY e São Paulo teve sua iniciação por meio de
um evento pago onde estiverem presentes cerca de
70 pessoas. O que desejava ser um evento de grande
porte, caracterizou-se com um evento tímido, mas
com cases importantes (NATURA, RHODIA, etc.).
Em 2011 realizamos a segunda iniciativa do BPM
DAY SP, agora num modelo diferenciado, ou seja,
4
Orlando Pavani Junior
num local de mais fácil acesso (Av. Paulista – Club
Hom’s) e com gratuidade aos participantes e tendo
empresas patrocinadoras para bancar as despesas
do evento. Nesta iniciativa, tivemos um pequeno
compreendíamos porque São Paulo,
reconhecidamente um grande polo de
engajamento ao BPM, não acompanhava os
demais estados que quando realizavam seus BPM
DAY’s traziam muito mais plateia que nós! Embora
havidos por realizar um evento com o porte que o
estado de SP merecia, fiquei desanimado
(confesso)! Mas algo me dizia que estávamos
hibernando apenas, pois os feedbacks de todos
eram muito bons quando se referiam aos cases
apresentados.
Foi em 2012 que apostamos tudo realizando parceria
entre eu, Leandro Jesus e Marcelo Raducziner que
organizariam a partir de então os eventos do eixo RJ,
SP e DF em conjunto. O Terceiro BPM DAY SP
aconteceu então num espaço maior do Club Hom’s
que foi capaz de trazer mais de 500 participantes
contando com patrocinadores de peso. Tudo isto nos
deu experiência e abriu caminho para que em 2013
realizássemos o maior evento de BPM do mundo
(segundo algumas sondagens que fizemos) trazendo
mais de 1.200 pessoas que transitaram no Salão
Nobre do Club Hom’s, um espaço grandioso com o
gabarito que os palestrantes e patrocinadores de
altíssimo nível mereciam. Repetimos em 2014 o
BPM DAY SP em nossa quinta edição, trazendo
novamente mais de 850 pessoas. Realizamos ainda,
no segundo semestre de 2014, um outro evento
específico denominado BPMS SHOW CASE SP que
trouxe um público mais específico (cerca de 350
pessoas) com interesses na apresentação de cases
de automação em BPM.
Agora em 2015 muitos projetos estão em os CBPP’s do estado de SP que votam no CBPP que
andamento! Agora a função de Gestor Regional para deseja candidatar-se. Tive o privilégio de ser eleito (dado
o Estado de São Paulo (e para quaisquer outros que nos demais anos foi uma nomeação e não eleição)
estados) é eletivo por meio de evento particular entre com previsão para realizamos as seguintes atividades:

;         BPM DAY SPPPPSexta Edição (dia 27/04/2015);

;;;;;;;;  BPMS SHOW CASE SP Segunda Edição (10/11/2015);

;         Promover o Primeiro Encontro Presencial de CBPP’s de São Paulo para

troca de experiências, networking e confraternização;

;         Criação de Comitês Temáticos sobre temas específicos para produção

de materiais técnicos que seriam disponibilizados aos CBPP’s e
interessados em geral;

;         Autorização de CBPP’s representarem institucionalmente a ABPMP 

Brasil em Universidades e Empresas por meio de slides padronizados e
chancelados pela ABPMP Brasil;

;         Envolvimento das empresas Juniores nos eventos BPM DAY SP e BPM

DAY SHOW CASE SP;

;         Realização de um BPM DAY específico para PME (a exemplo do que já

será feito no RJ) envolvendo o SEBRAE SP;

;         Criação de um grupo no WhatsApp de todos os CBPP’s de SP.

Esperamos que assim o tema BPM / Gestão por Processo possa estar sendo pressuposto relevante para a Mudança
Organizacional e para a melhoria da qualidade de vida das pessoas em nosso país.

Orlando Pavani Junior é Gestor Regional para a Grande São Paulo da ABPMP Brasil.

5
 ARTIGO
Não é exagero dizer que o mundo mudou mais nos últimos 30
anos do que nos últimos 30 séculos. A revolução tecnológica
vem imprimindo novos padrões de comportamentos sociais e
mercadológicos afetando diretamente a forma como as
empresas precisam gerir seus ambientes externo – o
mercado – e interno – a equipe de colaboradores da
organização.
Ao longo das últimas décadas a pressão para as organizações
se manterem competitivas e lucrativas, levou ao
desenvolvimento de novas táticas como: redesenho de
processos, implantação de componentes tecnológicos,
reestruturações, fusões e aquisições, dentre muitas outras
que demandaram Projetos e forte adaptação do componente
humano no ambiente organizacional.
As promessas que justificaram investimentos milionários em
modelos de gestão baseados em tecnologias da era da
informação, tais como: ERP, CRM, BI, dentre muitas outras,
geraram expectativas nem sempre correspondidas, deixando
um legado de frustrações em muitas organizações. Apesar
dos maciços investimentos de capital, acionistas e gestores
de alta esfera perceberam que o sucesso das empreitadas
depende em muito do componente humano para alcançar
seus objetivos de negócio.
Nos anos 40 as primeiras teorias sobre o comportamento
humano em processos de mudanças lançadas pelo mestre
Figura 1 – Etapas do Projeto Estratégia Organizacional SEFA
Kurt Lewin, considerado por muitos autores o pai da
psicologia social - inspiraram uma plêiade de pensadores dos
anos 80 e 90 como Daryl Conner e John Kotter – com seus
famosos “8 passos para a mudança” - além de muitos outros
que configuraram a primeira geração daqueles que
estruturaram a disciplina que hoje conhecemos como Gestão
de Mudanças Organizacionais.
Pouco depois vimos surgir frameworks ainda hoje altamente
relevantes como o Prosci ADKAR® e PCI® - com seu modelo
dos seis Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para mudanças.
Estas abordagens originadas de modelos acadêmicos,
quase sempre oriundos da psicologia, ou de consultorias
altamente especializadas, são até hoje referências
inspiradoras, muito utilizadas pelos experts em Gestão de
Mudanças, mas que raramente sensibilizam e são bem
compreendidas por executivos de áreas técnicas e gerentes
de projetos.
6
Vicente Gonçalves
GESTÃO DE MUDANÇAS 3G
- O FATOR HUMANO NA
LIDERANÇA DE PROJETOS
DO TERCEIRO MILÊNIO
O pensamento lógico, cartesiano e quantitativo típico dos
profissionais cuja formação se origina em ciências exatas,
encontra muita dificuldade em traduzir em atividades práticas
de projetos, propostas como: “criar um senso de urgência”
(Kotter) ou “desenvolver a consciência da necessidade de
mudar” (ADKAR).
Até o final dos anos 90 a Gestão de Mudanças era pouco
aplicada em projetos, limitando-se a um pequeno grupo de
empresas que na vanguarda da gestão do fator humano,
utilizava o conhecimento de especialistas no apoio à área de
Recursos Humanos.
Na contramão da linha psicológica, as chamadas “Big Five” –
grupo formado pelas maiores consultorias globais -
desenvolvia uma abordagem operacional da Gestão de
Mudanças, quase sempre focada em treinamento e
comunicação, aplicada principalmente em projetos de
implantação de sistemas de gestão integrada – ERPs.
Muitos profissionais oriundos destas grandes organizações
de consultoria criaram a partir da virada do milênio empresas
de pequeno porte que ajudaram a consolidar a Gestão de
Mudanças como a prática essencial, especialmente em
projetos estratégicos ou de grande porte.
O mundo, entretanto, continuou mudando e a Gestão de
Mudanças também.
Os fracassos nas grandes empreitadas de mudanças,
especialmente no mundo tecnológico se acumulavam
enquanto responsáveis pelos PMOs e gerentes de projeto se
davam conta de que sem as pessoas, os projetos podem
atingir seus objetivos de prazo, custo, escopo e qualidade,
mas nem sempre alcançam os objetivos estratégicos que
motivaram o investimento.
A disseminação da prática da gestão das mudanças
organizacionais pelas consultorias globais a partir dos
primeiros anos do século 21 despertou a atenção dos
especialistas no tema que começaram a se organizar em
associações profissionais com o objetivo de criar padrões,
processos e um código de ética para os gestores de
mudanças.
Enquanto por um lado a gestão estratégica do fator humano
em mudanças avançava pelo caminho da popularização
como disciplina essencial aos gerentes de projetos e líderes de
todos os níveis, as associações de classe seguiram o rumo da
especialização, consolidando cada vez mais os aspectos
abstratos e psicológicos característicos dos frameworks que
são as principais referências no tema.
Nasce aí a segunda geração da gestão de mudanças, com
uma estrutura muito bem organizada e patrocinada pelas
principais consultorias da área, trazendo grande contribuição
em termos de conhecimento, mas ainda com foco exclusivo
na Gestão de Mudanças como uma disciplina para
especialistas.
Em paralelo ao movimento das associações de especialistas o
PMI® (Project Management Institute) desenvolvia a 5ª versão
do PMBOK®. (Project Management Body of Knowledge),
difundida a partir de 2012, trazendo como grande novidade
uma nova área de conhecimento até então pouco endereçada
dentre os gerentes de projetos, a Gestão das Partes
Interessadas ou Stakeholders Management.
Meses depois o PMI ratificava seu foco na questão humana
lançando o guia “Managing Changes in Organizations – A
Practice Guide” com fundamentos que sugerem que a Gestão
de Mudanças Organizacionais estará cada vez mais presente
no PMBOK®.
Ainda em 2012, a gestão de mudanças ganha um novo
personagem na tradução da linguagem hermética dos
especialistas, psicólogos e acadêmicos para o mundo prático
e objetivo dos gerentes de projetos com a criação do Human
Change Management Institute - HUCMI® e sua base de
conhecimento o HCMBOK® – Human Change Management
Body of Knowledge.
É este movimento de popularização da gestão do fator
humano em projetos, difundido principalmente pelo PMI e
HUCMI que caracteriza a terceira geração da Gestão de
Mudanças Organizacionais. Passamos então da fase do “o
Dados do relatório “Pulse of the Profession – 2014”
organizados pelo PMI mostram que a Gestão de Mudanças
nunca foi considerada uma disciplina tão relevante como
atualmente. Cerca de 40% das organizações relatam que a
prática de gestão das mudanças organizacionais é maior se
comparada com o ano anterior. A taxa de sucesso em projetos
estratégicos das empresas que usam a Gestão de Mudanças
Figura 1 – Etapas do Projeto Estratégia Organizacional SEFA
como disciplina regular é de 69% contra apenas 41% nas que
não abordam o fator humano em seus projetos.
O conhecimento acerca de gestão de projetos evoluiu muito
nos últimos 30 anos, mas só recentemente passou a
considerar a gestão do fator humano como uma área de
conhecimento essencial que não deve estar restrita aos
profissionais de gestão de mudanças organizacionais.
Sempre existirá o especialista em Gestão de Mudanças
Organizacionais. Um profissional com grande experiência,
conhecimento e competências para tratar do tema nos seus
aspectos mais complexos. Entretanto, os gerentes de
projetos, programas e portfólios do futuro já perceberam que
não podem abrir mão do domínio desta área de
conhecimento para que as taxas de sucesso no atingimento
Vicente Gonçalves CEO – Human Change Management Insitute - www.hucmi.com
dos objetivos estratégicos, que movem as organizações,
sejam continuamente crescentes.
Afinal, não existem projetos sem pessoas, nem mudanças
sem projetos.
Quando falamos de uma nova geração no mundo tecnológico,
quase sempre estamos falando de tecnologias substitutas,
uma nova geração que se sobrepõe à outra que está fadada a
desaparecer.
Nos temas humanos a dinâmica não é essa. As gerações se
somam, inspiram umas às outras e não são substitutas, mas
direcionadas a novos públicos, tendo fundamentos
semelhantes, mas com uma nova abordagem. Neste caso
em particular, podemos dizer que a Gestão de Mudanças 3G é
uma tradução dos conceitos das gerações anteriores para um
universo de profissionais que demandam uma linguagem
mais prática e objetiva, orientada para sua realidade,
recheadas com alguns conhecimentos novos e mais
conectados com o mundo contemporâneo da gestão de
projetos.
Esta é a abordagem do HCMBOK®, já adotada em mais de 20
países, que considera o fator humano como parte da
estratégia dos projetos de qualquer natureza. Por isso, de
suas 38 Macro-atividades, 16 são realizadas antes de se
iniciar a etapa de execução, lapidando desde o planejamento a
forma como o projeto será comunicado, o Patrocinador que
melhor pode influir para o sucesso da empreitada, o propósito
que melhor pode conectar os Stakeholders com a mudança e
estratégias para reduzir antagonismos e ampliar o
engajamento humano.
Em sua abordagem o HCMBOK® organiza em uma sequência
de Macroatividades, técnicas de gestão estruturada das
questões culturais e do comportamento humano, ao mesmo
tempo, proporcionando um arsenal de competências
essenciais aos gerentes de projetos, tais como: gestão de
processos participativos, conflitos, motivação,
comportamentos, formação do espírito de equipe,
comunicação empática e criatividade e inovação.
Em resumo, o HCMBOK® é um guia que foi concebido para
ser integrado com qualquer metodologia, tratando dos temas
ligados ao fator humano, no idioma dos gestores de projetos,
de forma complementar à abordagem de Stakeholder
Management desenvolvida pelo PMI.
Prepare-se, já não basta entregar uma empreitada no prazo,
custo, qualidade e escopo. A expectativa agora é que os
objetivos estratégicos que motivaram um projeto sejam
medidos por metas qualitativas e quantitativas que para
serem atingidas, demandam o engajamento do componente
humano.
Não importa o título que venha a prevalecer, Gestão de
Mudanças Organizacionais, Stakeholder Management ou
ainda Gestão das Partes Interessadas, o que está claro é que a
terceira geração de gestão do fator humano em projetos (GM
3G) veio para ficar e passou a ser uma disciplina essencial para
o Gerente de Projetos do terceiro milênio.
7
 BPM
GLOBAL TRENDS

2015
GESTÃO PÚBLICA

e
Save the
Dat

DIAS: LOCAL:

01 e 02 Confederação Nacional dos

Trabalhadores no Comércio -

OUTUBRO
CNTC AV W5 - SGAS, 902, Bloco
C - Brasília - DF

Seminário internacional focado em trazer para o Brasil melhores práticas

e tendências em Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) no
serviço público. Ao longo das primeiras 6 edições já reuniu 1200+
profissionais de 300+ organizações para aprender e debater com as
maiores autoridades mundiais e nacionais em BPM. Evento nacional e
pago, voltado a profissionais do segmento público.

8 www.bpmglobaltrends.com.br
 av e t h e
S e
Dat

DIAS: LOCAL:

07 e 08 Pestana São Paulo Hotel &

Conference Center

OUTUBRO
Rua Tutóia, 77, Jardins – São
Paulo

EVENTO INÉDITO - 1ª EDIÇÃO NO BRASIL

O BUSINESS TRANSFORMATION SUMMIT BRAZIL é um novo formato de evento, inédito no

Brasil, que pretende discutir como transformar organizações para prosperar frente a um
contexto de mudanças de grande impacto que envolve clientes mais informados e exigentes,
novas tecnologias digitais, busca de propósito pelos colaboradores e crescentes restrições
socioambientais.
O evento é direcionado a líderes empresariais envolvidos em iniciativas de transformação e
profissionais oriundos de áreas como Inovação, Tecnologia da Informação, Sustentabilidade,
Gestão da Mudança, Recursos Humanos, Gestão de Processos e Gestão de Projetos.

www.cntc.com.br 9
 BPM NAS
UNIVERSIDADES Juliana Barreto
Marcelo Bronzo
Ricardo Gonçalves

BPM & Business Analytics

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INTEGRADO DE
RECURSOS
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10
Para observar os benefícios trazidos pela abordagem
analytics, é fundamental assegurar que a visão por
processos seja adotada dentro da organização. Isso
porque a orientação por processos permite identificar
todas as possibilidades nas quais analytics podem
auxiliar na melhor entrega de valor ao cliente.
Enxergar as atividades na visão ponta a ponta permite
rever tarefas, entradas, saídas e mecanismos de
avaliação de desempenho (DAVENPORT; HARRIS,
2007).
////// Business Analytics e a interface com os
princípios, os objetivos e as práticas da BPM
Em todos os setores, em todas as partes do mundo,
líderes se perguntam se eles estão recebendo valor
integral das enormes quantidades de informação que já
têm dentro de suas organizações (LAVALLE et al.,
2011). Junto à grande quantidade de informações está a
dificuldade de se tomar boas decisões baseada em tais
informações. Neste contexto, existem muitas
oportunidades escondidas para o armazenamento e a
análise extensiva de dados para a resolução de
múltiplas respostas (KLATT, 2011). Fica então a
pergunta: como descobrir estas verdadeiras joias
escondidas nos processos?
A rápida evolução tecnológica ocorrida nas últimas
décadas provê mecanismos para a gestão do alto
volume de informações. Este fenômeno se tornou
conhecido como Big Data. O termo Big Data tem sido
usado para descrever o conjunto de dados e técnicas de
análise em aplicações que são tão grandes e complexas
que requerem software avançado, armazenamento de
dados centralizado, gerenciamento e análise (CHEN,
2012). Segundo o autor, a evolução do Big Data se deu
em três fases até o momento:

1
BIG DATA 1.0
Tem como base a gestão de banco de dados, principalmente no contexto das
indústrias - dados estruturados, coletados de vários sistemas; técnicas de análise
baseadas em modelos estatísticos e mineração de dados.

2
BIG DATA 2.0
Tem como base a internet, que passou a oferecer oportunidades de pesquisa e
desenvolvimento devido ao grande volume de dados disponível com sistemas de busca,
empresas de comércio eletrônico, análise de conteúdos digitais, análise das transações dos
clientes, de mídias e redes sociais, e canal aberto de comunicação entre empresa e cliente.

3
BIG DATA 3.0
Tem como base o aumento do número de telefones celulares, smartphones e tablets,
aparecimento de outros dispositivos conectados a internet a partir de sensores, técnicas
de localização, processamento em tempo real e análise de dados em larga escala.

Nesse contexto no qual ocorreu um ganho de estatística e quantitativa, modelos explicativos e

importância da gestão e a análise de informações
para suporte estratégico e operacional na tomada de
decisão, com o aumento da complexidade dos
negócios, cunhou-se o termo Business Analytics. De
acordo com Davenport (2007), Business Analytics
refere-se ao uso extensivo de dados, análise
gerenciamento baseado em fatos para a tomada de
ações de decisões. Segundo o autor, Analytics em si não
constitui uma estratégia, mas sim uma maneira para
otimizar a capacidade distintiva dos negócios com o
intuito de estabelecer uma vantagem competitiva
duradoura.

11
 Algumas vantagens principais precisam ser
ressaltadas, a fim de evidenciar a relevância do
tema. A gestão baseada em intuição e experiência
leva os gestores para o caminho de trabalhar com
base em suposições em nível interno e externo à
organização. Considera-se importante a experiência
e o conhecimento tácito para a condução de
negócios, porém a verificação quantitativa de tais
suposições potencializaria os possíveis resultados a
serem alcançados, além do possível teste do
impacto estratégico de uma determinada decisão.
Analytics também contribui para o aumento da
eficiência de processos de negócio, no âmbito de
gestão de operações. Tal aumento ocorre devido ao
aumento da velocidade na execução de atividades,
por meio da redução do risco de execução de
atividades desnecessárias e potenciais erros.
Consequentemente, tais reduções de tempo
reduziriam custos de processos de negócio. A
abordagem analytics também possibilita o gestor
ver e aprender a partir de mudanças na legislação, na
economia, no comportamento do consumidor, além
de permitir uma tomada de decisão objetiva baseada
em dados (KLATT, 2011).
- Implementação e obstáculos:
A implementação de analytics possui importantes
desafios associados. Davenport (2007) aponta
inicialmente para a dificuldade de iniciar o uso de
analytics em processos que possuem dados não
estruturados, seja pelo uso de métodos para tomada
de decisões não documentados, baseados na
intuição e experiência, seja pelo tipo de processos de
negócio, com baixo nível de mensuração de dados ou
não utilização de softwares. O início da
implementação de funcionalidades em sistemas de
informação, e a descoberta de novas possibilidades
de análise, também pode tornar este processo de
construção interminável, sendo necessária a
determinação de um alvo para o fim da
implementação.
O fator humano também é preponderante na
implementação de analytics. Percebe-se que o
relacionamento com as unidades de negócio e a
realização de treinamentos aos usuários precisam
ser aprimorados para uma abordagem analytics
mais aderente, além de serem feitos de maneira
mais transparente junto aos colaboradores
envolvidos (DAVENPORT, 2007).
Outro fator humano relevante é a necessidade de
melhor gestão de talentos nesta área. Dados se
12
tornam mais baratos, mas profissionais qualificados
para trabalhar com grandes quantidades de
informações, denominados de cientistas de dados,
são valiosos (MCAFFE, 2012).
A liderança e a gestão da cultura organizacional na
implementação de analytics também é fundamental,
a fim de conduzir o processo de acordo com as
mudanças do mercado competitivo, as mudanças do
perfil do consumidor e da sociedade, e as
características de cada organização.
Tendo em vista as dificuldades de implementação
apresentadas, é preciso leva-las em consideração e
escolher com cuidado o conjunto de “processos
piloto” que serão alvo de uma abordagem centrada
em analytics.
////// Áreas de Interface entre BPM e Analytics
Considerando a evolução de todos os conceitos e
contribuições que influenciaram a formação do BPM
como uma disciplina gerencial, três áreas
preconizadas pelo BPM CBOK possuem forte
interface com o Business Analytics: Gerenciamento de
Desempenho de Processos, Análise de Processos e
Tecnologias de BPM.
- Gerenciamento de Desempenho de Processos:
Muitos dos problemas enfrentados pelas
organizações tais como níveis de estoques
desregulados, perda de vendas pela falta de
produtos e reclamações com atrasos de entrega,
por exemplo, estão relacionados com o mau
gerenciamento de processos e, consequentemente,
com a má avaliação de desempenho. Por meio do
controle de medidas como tempo, custo,
capacidade e qualidade, todavia, é possível obter
ganhos sob o gerenciamento das variações nos
processos, além de garantir que estes estejam
alinhados com os objetivos organizacionais e com o
foco do cliente. Para permitir o gerenciamento do
negócio orientado por processos é necessário
desenvolver métricas e indicadores de desempenho
para monitorar as metas estabelecidas,
identificando os fatores críticos e implantando um
processo de medição adequado.
- Análise de Processos
A análise de processos é suportada por meio de
várias técnicas, incluindo modelagem, entrevistas e
simulações, entre outras para proporcionar
uma compreensão das atividades e dos resultados
do processo para atender as metas pretendidas.
Para tal, deve contemplar, muitas vezes, o estudo
do ambiente de negócio, do contexto
organizacional, das características do segmento de
negócio e das regulamentações governamentais
(ABPMP, 2013). Uma série de métodos e técnicas já
pode ser identificada para analisar experiência do
cliente, desempenho, handoffs, regras de negócio,
capacidade, gargalo, variação, custo, envolvimento
humano, controles de processo e sistemas de
informação. Considerando tais dimensões, a análise
de processos se propõe a investigar a ocorrência de
problemas ou busca por oportunidades baseada em
fatos, dados, experiências, documentos, entre
outros mecanismos, a fim de se buscar um
determinado conhecimento, a partir da
estruturação e interpretação das informações do
processo de negócio.
- Tecnologias de BPM
Processos de negócio podem ser implementados e
Sobre as áreas de interface entre BPM e Business
Analytics, pode-se concluir que quanto maior o apetite
em aprimorar nossas práticas nas três áreas
supracitadas, maior a necessidade da abordagem
analytics.
////// Aplicações Práticas
Vários exemplos da abordagem analytics podem ser
observados de acordo com os segmentos de indústria
(DAVENPORT, 2007). No setor de serviços financeiros, por
executados por meio de sistemas de informação
(ABPMP, 2013). O tema “Tecnologias de BPM” é
destinado para trabalhar este tipo de execução,
visando à implementação de sistemas de
informação para suporte a processos de
negócio utilizando uma perspectiva de ponta a
ponta, desde a demanda do cliente até o seu
atendimento e entrega do resultado. Para tal, a
discussão de metodologias que favoreçam tal
integração é fundamental, além do advento de
novas tecnologias que suportem a orientação
por processos, e não somente a orientação
funcional já predominante nas organizações.
Tecnologias como Business Process Analysis
(BPA)
(BPA), Business Rules Management Systems
(BPMS), Business Activity Monitoring (BAM),
Service Oriented Architectured (SOA), entre
outras, atuam de maneira aderente à orientação
por processos. Tais tecnologias auxiliam a
execução, análise e monitoramento de fluxos de
trabalho, e são fundamentais, entre outros
aspectos, para permitir uma melhor visibilidade
de informações para a tomada de decisões.
exemplo, há aplicações de analytics para a detecção
de fraudes, análise de reclamações, precificação e
análise sobre a rentabilidade dos clientes, por
exemplo. Já no setor de varejo, há aplicações para a
elaboração de promoções, gerenciamento de
prateleiras, previsão de demanda, reposição de
estoques e definição de preços. Na manufatura, por
outro lado, a abordagem analytics permite a
otimização da cadeia de suprimentos e do
desenvolvimento de produtos, assim como a previsão
de demanda e gerenciamento de estoques. Vários
13
 outros exemplos podem ser identificados para os
setores de transporte, saúde, energia, comunicações
e gestão pública.
A questão central apontada por Davenport (2007) é
que, de uma forma geral, a aplicação de analytics,
em qualquer organização, permite o gerenciamento
de desempenho de uma forma aprimorada. Uma
discussão mais aprofundada é feita a seguir.
- Analytics aplicado a processos intensos em
contato com o cliente:
Define-se um processo voltado para o cliente como
um processo que interage diretamente com o
cliente, incluindo marketing, vendas e serviços. Tais
tipos de processo, historicamente, já agrupam
aplicações analíticas devido à fácil compreensão e
coleta dos dados, tais como medidas de níveis de
serviço e de lealdade do cliente. A questão central
para se utilizar analytics nos processos que direto
impactam os clientes está relacionada ao alto nível
de informações nos quais estes estão emersos e o
consequente alto nível de exigência imposto. A
sensibilização para a necessidade de se
compreender as necessidades e desejos dos clientes
nunca se fez tão evidente (DAVENPORT, 2007).
Entre as aplicações de analytics direcionadas ao
marketing está a utilização de dados e modelos do
passado para prever a demanda do consumidor em
diferentes condições e o desenvolvimento de
políticas de fidelização dos clientes. Processos de
vendas, precificação, e adoção de práticas de
merchandising são apoiados por sistemas de dados
de gestão de relacionamento com clientes (CRM) e de
planejamento de recursos empresariais (ERP).
Davenport e Harris (2007) apontam que a
abordagem analytics é útil para identificar clientes
mais lucrativos e identificar possíveis impactos de
falhas no ciclo do pedido. Em serviços, de uma
forma geral, analytics tem sido usado para a
otimização de rotas de transporte, previsão de
entregas, alocação da força de trabalho, além da
gestão de reclamações e serviços pós-venda
(DAVENPORT, 2007; SHAPIRO; RANGAN; SVIOLKA,
2002).
- Analytics aplicado a processos de produção:
Assim como nos processos relacionados ao cliente,
os processos de produção já utilizam ferramentas
14
estatísticas que auxiliam a gestão, tais como
Controle Estatístico de Processo, Gestão da Qualidade
Total e o Six Sigma, focado na eliminação de defeitos.
Considerando que tais conhecimentos agregados
estão inseridos no conteúdo de BPM, consegue-se
conectar ambas as disciplinas novamente. De
acordo com Davenport (2007), há dois tipos básicos
de processos de produção: processos relacionados
ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, e os
processos de operações, centrados na criação e na
entrega de produtos e serviços em cada
organização. Em ambos, o objetivo é produzir de
forma eficiente e confiável, considerando os
múltiplos pontos de variabilidade existentes.
Com relação especificamente aos processos da
cadeia de suprimentos, almeja-se analisar o fluxo de
materiais, informações, geração de estoques e de
fila, assim como pontos de gargalos, retrabalhos e
outros desperdícios. Considerando a utilização de
modelos de referência de cadeias de valor [ABPMP,
2013] no gerenciamento corporativo de processos,
destaca-se o modelo Supply Chain Operations
Reference (SCOR). O modelo SCOR estrutura-se a
partir da divisão das seguintes macro atividades:
planejamento, fornecimento, produção e entrega
(KHAN, 2013). Conforme o autor apresenta,
elementos da abordagem analytics podem ser
encontrados em cada uma dessas atividades,
vinculados à coleta de informações sobre tendências
de mercado, gerenciamento de fornecedores,
eficiência de produção e modelos de distribuição.
Nesse sentido, a abordagem analytics auxilia
principalmente no tratamento da complexidade
envolvida nas múltiplas relações e transações
presentes em uma cadeia de suprimentos.
Assim como observado nos processos relacionados
à cadeia de suprimentos, as práticas de analytics
estão relacionadas a permitir melhores decisões
frente à variabilidade presente no processo
produtivo, seja ela de matéria-prima ou vinculada à
presença dos clientes. Considerando a lógica da
produção enxuta (Lean), eliminar as fontes de
desperdício é o ponto de partida para agregar a
entrega de valor do cliente. Sendo assim, a
combinação entre BPM, técnicas de produção
enxuta, e ferramentas de analytics permite produzir
mais com menos, a partir da identificação de
movimentações desnecessárias, pontos de
estoques e transportes pouco eficientes.
Analytics aplicado a processos de
gerenciamento de desempenho:
Relacionados aos processos de produção, os
processos de gerenciamento de desempenho são os
principais dentro do âmbito das organizações que
aplicam ferramentas de analytics. Conforme
Davenport (2007) apresenta, o balanced scorecard
(BSC) popularizado pelos autores Kaplan e Norton
(1992) representa uma das principais abordagens
inovadoras apresentadas na linha de analytics nas
últimas décadas. O BSC se estrutura no relato de um
conjunto de indicadores de desempenho financeiros,
apoiados em indicadores de desempenho não
financeiros (engajamento dos funcionários,
fidelidade do cliente e inovação) com o intuito de
estabelecer um equilíbrio entre diferentes
perspectivas. Uma evolução do uso de analytics para
a monitoração do desempenho diz respeito,
conforme o autor afirma, à produção de scorecards a
partir da combinação de métricas financeiras e não
financeiras, com todas variáveis intermediárias
estabelecidas e conhecidas, permitindo tratamentos
estatísticos mais avançados, como a análise de
equações estruturais.
Analytics aplicado a processos de
gerenciamento dos recursos humanos:
Várias práticas de analytics já são encontradas nas
organizações considerando os processos de vendas,
marketing, de operações e nos processos de
gerenciamento de desempenho, mas pouco é
observado considerando os processos de gestão de
recursos humanos. De acordo com Davenport (2007),
a forma como o desempenho dos profissionais é
medido não ocorre da maneira adequada, uma vez
que, usualmente, utilizam-se dados vinculados a
objetivos específicos e não a objetivos de negócio.
Entretanto, diversas oportunidades podem ser
elencadas com o uso de analytics. Essa abordagem
pode permitir o surgimento de insights para a gestão
de talentos e o processo de desenvolvimento dos
profissionais; pode permitir uma previsibilidade
sobre possíveis mudanças na força e no mercado de
trabalho; assim como otimizar a alocação de recursos
conforme estratégias desenvolvidas. Além disso,
sendo os profissionais os maiores ativos e despesas
das organizações, o uso de analytics pode permitir a
construção de uma vantagem competitiva
anteriormente inexistente (DAVENPORT; HARRIS,
SHAPIRO, 2010). No que tange ao uso de analytics
para a gestão de recursos humanos, vale destacar o
trabalho realizado por equipes de basquete, futebol,
atletismo, tênis entre outros esportes, para a
preparação de atletas de alto desempenho. Como
replicar estas boas práticas para o mundo
corporativo?
////// Reflexão Final
Considerando a questão central proposta,
observa-se que são extensas as implicações da
associação conjunta de Business Analytics e do BPM
nas organizações. Para cada contexto de negócio e
cada tipo de processo de negócio, analytics pode ter
um benefício bastante específico. É importante
questionar, dado os benefícios apresentados pela
abordagem analytics para determinado contexto ou
processo, se os custos envolvidos na aplicação das
técnicas por meio da contratação de profissionais e
aquisição de tecnologia realmente compensam,
sendo esta inclusive uma oportunidade para novas
pesquisas.
Entende-se que o avanço da maturidade do
gerenciamento de desempenho, da análise de
processos de negócio e da utilização de tecnologias
de BPM, está diretamente ligado à evolução da
disciplina de analytics. Além disso, outras
abordagens de BPM como a modelagem, o
redesenho, a melhoria contínua, a transformação e o
gerenciamento corporativo de processos também
possuem interface com a aplicação de analytics,
apesar de terem sido menos exploradas.
Por fim, refletindo sobre a realidade da maturidade
dos processos de negócio das organizações
brasileiras, resta uma dúvida essencial: Nossas
organizações estão de fato preparadas para
utilizarem e se beneficiarem da abordagem analítica
em seus processos de negócio?
A evolução gradual da maturidade organizacional
demanda que problemas ou insuficiências básicas dos
processos de negócios possam ser primeiramente
atendidos antes de se aportarem práticas e iniciativas
avançadas de Business Analytics. Porém, é importante
que as organizações não se contentem com níveis
baixos de maturidade dos seus processos de negócio,
sobretudo sem aspirarem novos saltos em direção a
excelência de suas práticas. Com certeza, existem
processos em sua organização já aptos para uma
implementação bem sucedida de analytics. E assim, à
medida que a maturidade da gestão orientada por
meio de processos aumente nas organizações,
tornar-se-á cada vez mais imprescindível a utilização
de práticas e tecnologias também mais avançadas de
Business Analytics.
15
 ////// Referencial Bibliográfico

ABPMP, Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de

Conhecimento: ABPMP BPM CBOK v3.0, 1ª Edição, 2013.

CHEN, H.; CHIANG, R. H. L.; STOREY, V. C. Business intelligence and analytics: from Big
Data to big impact. MIS Quartely, Vol. 36, No. 4, 2012, p.1165-1188.

DAVENPORT, T. H.; HARRIS, J. Competing on analytics: the new science of winning.

Boston: Harvard Business School Press, 2007.

DAVENPORT, T. H.; HARRIS, J.; SHAPIRO, J. Competing on talent analytics. Harvard

Business Review, October, 2010, p.02-06.

DAVENPORT, T. H.; PATIL, D. J. Data Scientist: the sexiest job of the 21th century.
Harvard Business Review, 2012, p.70-76.

KHAN, D. Business analytics and supply chain performance: an empirical perspective.

International Journal of Operations and Logistics Management. Vol. 2, No. 3, 2013,
p.43-56.

KLATT, T.; SCHLAEFKE, M.; MOELLER, K. Integrating business analytics into strategic
planning for better performance. Journal of Business Strategy. Vol. 32, No. 6, 2011,
p.30-39.

LAVALLE, S.; LESSER, E.; SHOCKLEY, R.; HOPKINS, M. S.; KRUSCHWITZ, N. Big Data,
analytics and the path from insights to value, MIT Sloan Management Review,
December, 2011, p. 21-38.

MCAFFE, A.; BRYNJOLFSSON, E. Big Data: the management solution. Harvard Business
Review, October, 2012, p.61-68.

SHAPIRO, B. O.; RANGAN, V. K.; SVIOKLA, J. J. Staple yourself to an order. Harvard

Business Review. july-august, 2002, p. 113-121.

16
Juliana Barreto

Juliana Barreto é formada em Engenharia de Produção

pela Universidade Federal de Minas Gerais e cursa
mestrado em Administração também pela UFMG. Juliana
é OMG-Certified Expert in BPM pela OMG e consultora da
empresa de consultoria EloGroup. Sua linha de atuação
possui ênfase nas áres de BPM, Gestão de Operações de
Serviços e Gestão de TI.

Ricardo Gonçalves

É formado em Engenharia de Produção pela

Universidade Federal de Minas Gerais e cursa
mestrado em Administração também pela UFMG.
Ricardo é certificado CBPP pela ABPMP Brasil, Gerente
na empresa de consultoria EloGroup, além de professor
e especialista em transformações organizacionais com
ênfase nas áreas de BPM, Estratégia de Operações e
Eficiência Operacional.

Marcelo Bronzo

É Professor Associado da Faculdade de Ciências

Econômicas, atuando no Departamento de Ciências
Administrativas e nos programas de mestrado e
doutorado em Administração do Centro de
Pós-Graduação e Pesquisas em Administração da
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), com
ênfase em Gestão de Operações e Logística.

17
 BPM NA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Processo Ágil Genérico (baseado em SCRUM)
Cansados dos métodos tradicionais de
desenvolvimento considerados lentos, pesados
e burocráticos, dezessete profissionais com
ideias independentes ligados a várias
metodologias de desenvolvimento de
software, reuniram-se em fevereiro de 2001 e
escreveram o Manifesto Ágil¹, que contempla
quatro valores principais:
- Indivíduos e interação entre eles mais
que processos e ferramentas
- Software em funcionamento mais que
documentação abrangente
- Colaboração com o cliente mais que
negociação de contratos
- Responder a mudanças mais que
seguir um plano
Com base nessa filosofia o método ágil se
propõe a fazer entregas que compreendem
incrementos utilizáveis do produto ao cliente
18
Adinilson Martins
Adinilson Martins ////////
com uma frequência de no máximo 30 dias,
diferentemente do método tradicional que só
faz a entrega do produto em funcionamento ao
final do projeto, o que pode levar anos. O
método tradicional é rígido e exigente quanto
ao levantamento inicial de todos os requisitos
do produto, enquanto o método ágil aceita
ampla flexibilidade na mudança de requisitos e
incluio cliente na melhoria e revisão das
funcionalidades do produto durante todo o
decorrer do projeto. Isso só para revelar alguns
benefícios da aplicação do método ágil.
O mais famoso método ágil é o SCRUM,
criados por Ken Schwaber e Jeff Sutherland que
por sinal fizeram parte daquela reunião do
Manifesto Ágil em 2001. Ken e Jeff elaboraram
um guia de orientação do SCRUM², no qual o
definem como um framework para desenvolver
e manter produtos complexos.
Sendo uma “técnica” que dispõe de artefatos,
cerimônias, e uma certa ordem de ocorrência
das suas atividades, podemos traduzir o
SCRUM em um “Processo Genérico de Método
Ágil”, o que pode vir a beneficiar e apoiar o seu
entendimento, já que uma imagem sempre fala
mais e mais rápido do que mil palavras.
A seguir temos o diagrama que representa a
técnica SCRUM e na sequência a descrição de
cada elemento do processo com base nas
definições do “Guia definitivo para o SCRUM” de
Ken e Jeff:
 Baseado no guia Scrum: http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf

o SCRUM MASTER é responsável pela conformidade de aplicação deste processo.

19
 ////// Descrição do Processo Ágil Genérico SCRUM:
/// PARTICIPANTES
Cliente/Partes Interessadas:
Cliente do produto ou qualquer parte interessada com
autoridade para realizar definições e apontamentos sobre o
produto. Embora o cliente seja representado no Guia
SCRUM pelo Dono do Produto, que é o fiel procurador
daquele e membro do time SCRUM, incluímos esse
participante no diagrama apenas para evidenciar a origem
de todas as necessidades e o destinatário final do benefício
do trabalho.
Com exceção desse participante definido como Cliente e
suas respectivas atividades, todos os outros elementos do
diagrama são representados e descritos conforme o Guia
SCRUM.
Dono do Produto:
Ken e Jeff definem que “o Dono do Produto é a única pessoa
responsável por gerenciar o Backlog do Produto”. “Aqueles que
quiserem uma alteração nas prioridades dos itens de Backlog
devem convencê-lo.”
Time SCRUM:
“O Time SCRUM é composto pelo Dono do Produto, o Time de
Desenvolvimento e o SCRUM master.”
Time de Desenvolvimento:
“O Time de Desenvolvimento consiste de profissionais que
realizam o trabalho de entregar um a versão usável que
potencialmente incrementa o produto 'Pronto' ao final de cada
Sprint. Somente integrantes do Time de Desenvolvimento criam
incrementos.”
O Guia SCRUM sugere que o tamanho do time de
desenvolvimento esteja entre três e nove membros. Os
autores do Guia SCRUM defendem que “os Times de
Desenvolvimento são estruturados e autorizados pela
organização para organizar e gerenciar seu próprio trabalho”.
SCRUM Master:
O SCRUM Master não ocupa uma raia do diagrama
porque ele participa de todo o processo, mas com
mínima intromissão possível, pois como o Guia
descreve, "O SCRUM Master é responsável por garantir que
o SCRUM seja entendido e aplicado. O SCRUM Master faz
isso para garantir que o Time SCRUM adere à teoria,
práticas e regras do SCRUM”.
20
O Guia define também que o SCRUM Master serve
diretamente outros participantes do processo, se
destacando as seguintes atribuições:
- Serve o Dono do Produto encontrando técnicas para o
gerenciamento efetivo do Backlog do Produto.
- Serve o Time de Desenvolvimento treinando-o
autogerenciamento e interdisciplinaridade e facilitando
os eventos SCRUM conforme exigidos ou necessários;
- Serve a Organização liderando-a e treinando-a na
adoção do SCRUM.
/// ATIVIDADES e ARTEFATOS
Atividade: Estabelecer a visão do produto
Responsável: Cliente/Partes Interessadas
O Cliente/Partes Interessadas no produto definem o que se
quer criar ou qual o problema se quer resolver.
Atividade: Solicitar mudanças ou correções no produto
Responsável: Cliente/Partes Interessadas
As solicitações de mudanças ou correções no produto que
está sendo desenvolvido compõem um grupo de
demandas que é definido como Backlog do Produto. O
Backlog do Produto é dinâmico; mudando constantemente
para identificar o que o produto necessita para ser mais
apropriado, competitivo e útil. Mudanças nos requisitos de
negócio, condições de mercado ou tecnologia podem causar
mudanças no Backlog do Produto.
Atividade: Compor o Backlog do Produto
Responsável: Dono do Produto
O backlog do produto é composto a partir das entregas
desejáveis com relação ao produto, na perspectiva do
cliente.
Artefato: Backlog do Produto
“Backlog do Produto é uma lista ordenada de tudo que deve ser
necessário no produto, e é uma origem única dos requisitos para
qualquer mudança a ser feita no produto.” Ele lista todas as
características, funções, requisitos, melhorias e correções
que formam as mudanças que devem ser feitas no produto
nas futuras versões. Os itens do Backlog do Produto
possuem os atributos de descrição, ordem, estimativa e
valor. Os autores definem a composição do backlog do
produto como “o gerenciamento do Backlog do Produto” que
deve fazê-lo transparente a todos e com clareza e
ordenação dos seus itens para melhor objetividade das
metas.
Atividade: Monitorar o Progresso do Objetivo
Responsável: Dono do Produto
“Em qualquer ponto do tempo, o total do trabalho restante para
alcançar o objetivo pode ser somado. O Dono do Produto
acompanha o total do trabalho restante pelo menos a cada
Reunião de Revisão da Sprint. O Dono do Produto compara este
valor com o trabalho restante na Reunião de Revisão da Sprint
anterior, para avaliar o progresso na direção de completar o
trabalho previsto, pelo tempo estimado para alcançar o
objetivo. Esta informação deve ser transparente para todas as
partes interessadas.”
Artefato: Indicadores Burndown Produto
Um indicador Burndown é uma representação gráfica que
demonstra o trabalho restante em relação ao tempo
previsto e por esta característica, pode apoiar a atividade de
monitorar o progresso do objetivo. É citado no Guia
SCRUM, da seguinte forma: “várias práticas como burndown,
burnup e outras práticas de estimativa tem sido usadas para
prever o progresso. Estas têm se provado úteis.”
Atividade: Realizar reunião de Planejamento da Sprint
Responsável: Time SCRUM
Introduziremos a descrição da reunião de planejamento
com o conceito de Sprint. O Guia SCRUM define Sprint
como "o coração do SCRUM” e com uma duração de um
mês ou menos, durante o qual um “Pronto”, versão
incremental potencialmente utilizável do produto, é criado.
Normalmente várias Sprints são realizadas na aplicação do
método ágil sendo que uma nova Sprint inicia
imediatamente após a conclusão da Sprint anterior. E “cada
Sprint pode ser considerada um projeto com horizonte não
maior que um mês. Como os projetos, as Sprints são utilizadas
para realizar algo.”
“O trabalho a ser realizado na Sprint é planejado na reunião
de planejamento da Sprint. Este plano é criado com o
trabalho colaborativo de todo o Time SCRUM.” e “a entrada
da reunião de planejamento da Sprint é o Backlog do
Produto, o mais recente incremento do produto, a
capacidade projetada do Time de desenvolvimento durante
a Sprint e o desempenho passado do Time de
Desenvolvimento.”
De acordo com o Guia, a reunião de planejamento da
Sprint responde as seguintes questões:
- O que pode ser entregue como resultado do
incremento da próxima Sprint?
- Como o trabalho necessário para entregar o incremento
será realizado?
Artefato: Backlog da Sprint
O Backlog da Sprint é um dos resultados da reunião de
planejamento da Sprint e é descrito como: “um conjunto de
itens do Backlog do Produto selecionados para a Sprint,
juntamente com o plano para entregar o incremento do produto
e atingir o objetivo da Sprint. O Backlog da Sprint é a previsão do
Time de Desenvolvimento sobre qual funcionalidade estará no
próximo incremento e sobre o trabalho necessário para entregar
essa funcionalidade em um incremento 'Pronto'."
'Pronto
Atividade: Realizar o trabalho da Sprint
Responsável: Time de Desenvolvimento
Conforme já comentado, o trabalho da Sprint consiste em
“entregar uma versão usável que potencialmente incrementa o
produto 'Pronto' ao final de cada Sprint.” E “somente integrantes
do Time de Desenvolvimento criam incrementos.”
Atividade: Modificar Backlog da Sprint
Responsável: Time de Desenvolvimento
"Sempre que um novo trabalho é necessário, o Time de
Desenvolvimento adiciona este ao Backlog da Sprint. Conforme
o trabalho é realizado ou completado, a estimativa do trabalho
restante é atualizada. Quando elementos do plano são
considerados desnecessários, eles são removidos. "
Atividade: Pausar e Realizar a reunião diária de Sprint
Responsável: Time de Desenvolvimento
A Reunião Diária do SCRUM é um evento com duração de
15 minutos, para que o Time de Desenvolvimento possa
sincronizar as atividades e criar um plano para as próximas
24 horas.
De acordo com o Guia SCRUM, as seguintes questões são
esclarecidas pelo Time de Desenvolvimento na reunião
diária:
- O que eu fiz ontem que ajudou o Time de
Desenvolvimento a atender a meta da Sprint?
- O que eu farei hoje para ajudar o Time de
Desenvolvimento atender a meta da Sprint?
- Eu vejo algum obstáculo que impeça a mim ou o Time
de Desenvolvimento no atendimento da meta da Sprint?
Atividade: Monitorar o progresso da Sprint
Responsável: Time de Desenvolvimento
21
 "Em qualquer ponto do tempo na Sprint, o total do trabalho
remanescente dos itens do Backlog da Sprint pode ser somado.
O Time de Desenvolvimento monitora o total do trabalho
restante pelo menos a cada Reunião Diária. O Time de
Desenvolvimento acompanha estes resumos diários e projeta a
probabilidade de alcançar o objetivo da Sprint. Com o
rastreamento do trabalho restante em toda a Sprint, o Time de
progresso.
Desenvolvimento pode gerenciar o seu progresso."
Artefato: Indicadores Burndown Sprint
É semelhante ao indicador Burndown de produto, só que
neste caso monitora o progresso da Sprint.
Atividade: Realizar a reunião de Revisão da Sprint
Responsável: Time SCRUM
A reunião de revisão da Sprint ocorre no final da Sprint e, de
acordo como o Guia, ela existe para inspecionar o
incremento e adaptar o Backlog do Produto se necessário.
O Guia destaca que a Reunião de Revisão inclui o Time
SCRUM e os Stakeholders chaves convidadas pelo Dono do
Produto, sendo que este último esclarece quais itens do
Backlog do Produto foram 'Prontos' e quais não foram
'Prontos'. E, por sua vez, o Time de Desenvolvimento
demonstra o trabalho que está 'Pronto' e responde as
questões sobre o incremento, além de discutir o que foi
bem durante a Sprint, quais problemas ocorreram dentro
da Sprint, e como estes problemas foram resolvidos. Por
fim, o Dono do Produto discute o Backlog do Produto tal
como está. Ele projeta as prováveis datas de conclusão
baseado no progresso até a data (se necessário). O grupo
faz uma análise de como o mercado ou o uso potencial do
produto pode ter mudado e o que é a coisa mais importante
a se fazer a seguir e, também, analisa a linha do tempo,
orçamento, potenciais capacidades, e mercado para a
próxima versão esperada do produto. O grupo todo
colabora sobre o que fazer a seguir, e é assim que a Reunião
de Revisão da Sprint fornece valiosas entradas para a
Reunião de Planejamento da próxima Sprint.
Atividade: Refinar o Backlog do Produto
Responsável: Dono do Produto
////// Conclusão:
Relatórios do Standish Group³, uma organização
especializada em avaliações de projetos de software,
tem apontado que “projetos quase sempre falham”,
em especial os projetos desenvolvidos com base nos
métodos tradicionais de cascata, que, por exemplo,
22
Um dos resultados da reunião de revisão da sprint “é um
Backlog do Produto revisado que define o provável Backlog do
Produto para a próxima Sprint.” por isso esta atividade ocorre
simultaneamente àquela reunião. Ken e Jeff explicam que
"o refinamento do Backlog do Produto é a ação de adicionar
detalhes, estimativas e ordem aos itens no Backlog do
Produto”.
Atividade: Realizar a reunião de Retrospectiva da Sprint
Responsável: Time SCRUM
Diferentemente da reunião de revisão da Sprint que tem
um foco mais no incremento e no produto, a reunião de
retrospectiva da Sprint tem um foco no modo de operação
da equipe e assim é descrita como “uma oportunidade para o
Time SCRUM inspecionar a si próprio e criar um plano para
melhorias a serem aplicadas na próxima Sprint." De acordo
como o guia, o propósito da Retrospectiva da Sprint é:
- Inspecionar como a última Sprint foi em relação às
pessoas, aos relacionamentos, aos processos e às
ferramentas;
- Identificar e ordenar os principais itens que foram bem
e as potenciais melhorias; e,
- Criar um plano para implementar melhorias no modo
que o Time SCRUM faz seu trabalho.
Atividade: Autorizar publicação do incremento
Responsável: Dono do Produto
“Ao final da Sprint um novo incremento deve estar 'Pronto', o
que significa que deve estar na condição utilizável e atender a
definição de 'Pronto' do Time SCRUM. Este deve estar na
condição utilizável independente do Dono do Produto decidir
por liberá-lo realmente ou não.”
Artefato: Incremento Pronto
“O incremento é a soma de todos os itens do Backlog do
Produto completados durante a Sprint e o valor dos
incrementos de todas as Sprints anteriores”.
ao serem finalizados, observa-se que 64% das
funcionalidades desenvolvidas são raramente ou
nunca utilizadas, ou seja 64% de desperdício do
trabalho de desenvolvimento de software.
Por outro lado, os relatórios da Standish Group também
demonstram que projetos realizados com base em métodos
ágeis são, consideravelmente, mais bem sucedidos do que
projetos realizados sob métodos tradicionais, como
demonstra o gráfico abaixo:
O Serpro vem adotando o método ágil no
desenvolvimento de soluções há algum tempo e
além de resultados relacionados à eliminação do
desperdício do trabalho de desenvolvimento, vem
percebendo, também, um maior grau de satisfação
do cliente e da sua equipe, pois entregas utilizáveis
realizadas periodicamente, como preconiza os
métodos ágeis, transmitem uma sensação de
realização constante para ambas as partes.
Como exemplo, uma pesquisa com a equipe de
desenvolvimento do Expresso BR, o correio
eletrônico de governo sustentado pelo Serpro,
demonstrou 81% de satisfação da sua equipe em
trabalhar com métodos ágeis.

¹ Manifesto para o desenvolvimento ágil de software in http://www.manifestoagil.com.br/

² Guia do SCRUM ™ Um guia definitivo para o SCRUM: As regras do jogo, julho de 2013 in http://www.SCRUMguides.org
³ The Standish Group: http://www.standishgroup.com

SOBRE O AUTOR

Membro da ABPMP (Associação de Profissionais de BPM - internacional);

Certificado CBPP (Certificado profissional de Processos);
Certificado COBIT e ITIL ambas certificações, também, internacionalmente
reconhecidas e voltadas ao gerenciamento de processos de TI (Tecnologia da
Informação);
Duas premiações públicas em gestão empresarial que envolvem também o
gerenciamento de processos: Inovação ENAP e CONSERPRO;
Participação nos livros:
- Guia de gerenciamento de processos BPM CBOK (Tradutor e revisor);
- 10º Concurso de Inovação ENAP (capítulo da iniciativa premiada);
- Teletrabalho - Alternativa Flexível (colaborador no capitulo de Resultados);
Implantou o escritório de processos do Serpro (Serviço Federal de Processamento de
Dados), coordenando a modelagem dos 10 macroprocessos que incluem mais de
400 processos da Empresa;
Gerente de divisão de assuntos governamentais do Serpro onde, além de outras
atividades estratégicas, atua como Scrum Master na aplicação do método de
desenvolvimento ágil do correio Expresso BR, o correio eletrônico do governo.
Atua na capacitação e instrutoria em BPM e aplicação de método ágil Scrum.

adinilson.silva@serpro.gov.br

23
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 BPM NO
Paul Harmon MUNDO
RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO EM BPM

Recentemente tenho recebido muitas

perguntas sobre o retorno sobre o
investimento (ROI) em BPM. É uma pergunta
frequente que, geralmente, aparece uma ou
duas vezes ao ano, e eu sempre desejei ter uma
resposta melhor. De qualquer maneira, eis aqui
minha última resposta sobre o assunto.
Para responder a essa pergunta, é claro, que
precisamos primeiro definir BPM. Para nosso
propósito aqui, eu começarei a definir Business
Process Management (BPM) como uma grande
preocupação de negócios que envolve todas as
ações que visam melhorar os processos em
curso ou operações que caracterizam o
negócio. Assim, eu incluiria Seis Sigma e
programas de Lean, Arquitetura de Processos
de Negócios, Reengenharia de Processos de
Negócio e Transformação de Negócios, para
citar alguns. É certo que, por ter uma visão
ampla de processos, eu torno mais difícil
definir o ROI, mas também acredito que estas
são as atividades que a maioria das pessoas
pensam sobre quando falam de ROI.
Antes Figura
de 1 eu ir domais
– Etapas longe Organizacional
Projeto Estratégia com meus
pensamentos sobre o tópico, vamos considerar
o que um Relatório Global de Gestão de
Processos da Capgemini em 2012 tinha a dizer
sobre o ROI em processos de trabalho.
A pesquisa pediu aos entrevistados para
identificar os principais benefícios do BPM, e
obteve as seguintes respostas:
• Aumento da rentabilidade.
43% disseram que BPM tem um impacto muito
positivo na rentabilidade do negócio.s áreas;
• Agilidade nos negócios.
38.9% disseram que BPM tem um impacto
muito positivo na agilidade nos negócios.
• Compliance e Gestão de Riscos.
39% disseram que BPM tem um impacto muito
positivo em compliance e gestão de riscos.
• Foco no cliente.
41.8% disseram que BPM tem um impacto
muito positivo na melhoria das interações com
clientes ou CRM.
Quando perguntados diretamente sobre ROI
em BPM, 96% relataram um ROI positivo e 55%
alegaram um retorno de pelo menos duas
vezes sobre o seu investimento inicial. Ainda,
SEFA 4.1% relataram um ROI entre 5 e 10 vezes
sobre o investimento inicial.
A Capgemini concluiu que BPM oferece altos
retornos a partir da otimização de processos,
mas alerta que, para obter esse retorno, as
organizações precisam criar condições para o
sucesso. Os resultados da Capgemini foram
parecidos com muitos outros resultados de
outras fontes de pesquisa.
Deixe-me pensar em como eu qualificaria
esses resultados. Em primeiro lugar, gostaria
de sugerir que, com base na maturidade em
BPM da organização, a definição de BPM
considerada estará inclusa em uma ou mais das
seguintes formas descritas.

25
 • BPM é usado para redesenhar os principais
processos. (Por exemplo: “nossos processos de
vendas não são tão bons quanto nosso principal
concorrente, então nós vamos redesenhá-lo para
melhorá-lo significativamente”).
• BPM é usado para melhorar gradativamente
os processos existentes. (Por exemplo: “nosso
pessoal de vendas sugeriu quatro mudanças que
melhoraram nossos processos de vendas e nós
iremos implementar dois deles”).
• BPM é usado para transformar radicalmente
como o trabalho é realizado, ou para criar
novos processos em resposta às mudanças
dos mercados ou tecnologias.
Você obviamente obtém diferentes resultados,
dependendo do tipo de iniciativa você deseja
implementar. Melhorias incrementais,
tipicamente, possuem um ROI modesto com
pouco risco. Transformações frequentemente
oferecem grandes retornos mas talvez tragam
riscos significativos.
Mas, com o passar do tempo, eu tenho cada vez
mais acreditado que BPM envolve muito mais
cultura organizacional. Altos executivos
entendem suas organizações de formas muito
diferentes e “empurram” iniciativas
particulares. Alguns pensam em sua
organização como uma planilha e focam em
fluxos financeiros. Outros pensam em suas
organizações como um organograma e focam
em estabelecer bons relacionamentos e colocar
pessoas certas nos lugares certos.
Alguns executivos pensam em suas
organizações como sistemas os quais tem
entradas e geram saídas. Estes, que escolhem
essa perspectiva, são naturalmente inclinados
a ver o valor e, em última análise, os
resultados, como algo criado por uma
abordagem de processo.
Obviamente, grandes organizações combinam
todas as três perspectivas. Mais importante
ainda, grandes organizações imbuem toda a
equipe de altos executivos com a visão de
sistemas ou de processos.
Digo isto porque é uma realidade em meu mundo
como consultor de processos. Eu vou em algumas
26
organizações e tenho que lutar para ganhar
qualquer tipo de atenção. Perguntas sobre ROI,
geralmente, vem de organizações que realmente
não entendem e nem aceitam a perspectiva de
processos e onde gerentes de nível médio estão
lutando em um esforço para tentar convencer os
gerentes seniores a dá-los uma oportunidade de
demonstrar o valor do BPM. Quando você vai a
uma organização como a Toyota, ou IBM, você não
tem que lutar para vender processos. Eles já são
compromissados com a perspectiva de processos
e tudo o que você tem que fazer é vender o projeto
e a abordagem específica que você propõe a usar
para superar um desafio em particular.
Considere a Toyota – a garota propaganda dos
processos - que está sempre promovendo o seu
Sistema de Produção Toyota (leia BPM). A
organização foi criada antes da Segunda Guerra
Mundial e inicialmente focava em como Henry
Ford organizava suas fábricas (Ford foi um dos
grandes adeptos da perspectiva de processos). A
ideia de processo da Toyota, como a minha
própria, foi formada antes dos computadores se
tornarem disponíveis e focada em organizar
gerentes e funcionários para garantir que os
processos corressem sem problemas e de forma
eficaz. Depois da Segunda Guerra Mundial, a
Toyota se concentrou em integrar seus sistemas
de pessoas com automação e criou os processos
altamente integrados, pelos quais atualmente é
famosa. Primeiro, a empresa dominou a qualidade
e, em seguida, passou a dominar os sistemas de
formação e de gestão para assegurar um
desempenho verdadeiramente superior. Nas
últimas décadas, a Toyota alcançou e ultrapassou
empresas norte-americanas, tornando-se o maior
fabricante de automóveis do mundo. Hoje, a
empresa japonesa está expandindo ainda mais os
horizontes e dominando a inovação, sendo a
primeira montadora a lançar um carro híbrido e
dominando 70% desse mercado. Hoje, a empresa
se mobiliza para criar carros com motor de
hidrogênio, que irão tornar obsoletos os carros
movidos a gasolina e híbridos. Qualquer lista com
as organizações mais eficientes e eficazes irá
incluir a Toyota.
Então, a Toyota é uma empresa baseada em
processos? Sim! Toda vez que seu CEO é citado na
Harvard Business Review, ele está dizendo algo sobre a
importância dos processos e do Sistema de Produção
Toyota em todos os aspectos no sucesso da Toyota.
Nos Estados Unidos, onde as empresas
americanas de automóveis como GM e Ford
têm gastado décadas estudando as empresas
japonesas, eles ainda estão lutando para imitar
o sucesso da Toyota. Enquanto isso, a Toyota
abriu fábricas nos EUA, contratando
trabalhadores americanos e duplicando seu
sucesso no país. Isso sugere que não basta
copiar o procedimento, mas sim a cultura e a
atitude gerencial. Os executivos da Toyota
acreditam em processos e os praticam sem
pensar duas vezes sobre isso. Os executivos da
Ford e da GM querem acreditar.
Recuando ainda mais, sou para dizer por que
alguns executivos “entendem” as perspectivas
de processos ou de sistemas e outros não. Eu
tenho vivido o fenômeno, e acredito nisso. Eu
vejo algumas empresas, que falam sobre
processos ou não, e que estão tendo sucesso
diário usando a perspectiva de processos todo
dia. E eu vejo outras que estão a caminho do
fracasso. Elas tentam iniciativas isoladas e
algumas vezes obtêm uma melhora modesta,
mas elas simplesmente não “entendem”
processos e então elas não veem como as
coisas se unem como um todo.
Conheço várias empresas que decidiram “dar
uma chance” aos processos. A maioria que
trabalha assim consegue pequenas melhorias,
mas poucas conseguem um ROI maior em um
curto prazo de tempo. BPM pode resolver
problemas específicos, mas se você realmente
quer resultados impressionantes você tem que
focar no longo prazo e estabelecer uma base de
formação de gestores e funcionários para
pensarem em termos de processos. Treinar a
equipe custa dinheiro e o retorno inicial, na
maioria das vezes, é pequeno. Altos executivos
devem ter a visão de perseverar para que eles
possam atingir os resultados parecidos com os
de empresas como IBM, Toyota e UPS obtêm
regularmente dos investimentos em processos.
Estou mais do que contente em repetir histórias
de sucesso. A empresa de seguros XYZ
redesenhou seu processo de resposta ao cliente
e aumentou seus resultados finais em 40%.
Estou feliz em citar estatísticas sobre ROI,
como as que eu citei anteriormente. Mas, no
final, eu tenho visto o sucesso das empresas no
longo prazo como algo produzido por
executivos que veem suas organizações como
sistemas ou conjuntos de processos, e que
trabalham constantemente para melhorar a
integração de tudo e como o todo trabalha
coletivamente para gerar valor aos clientes.

SOBRE O AUTOR
Paul é um notável editor, autor, analista e consultor especializado
em aplicação de novas tecnologias e metodologias para
solucionar problemas de negócios. Além disso, Paul é fundador e o
reponsável pelo conteúdo técnico do BPTrends Associates,
(www.bptrendsassociates).

27
 BPM NO
MUNDO
Dez princípios de BPM
//// JAN VOM BROCKE ////
//// THERESA SCHMIEDEL ////
//// JAN RECKER ////
*6 de outubro de 2014
//////// RESUMO
A dúvida sobre o que é necessário para uma boa
aplicação de1 –BPM
Figura Etapas é frequentemente
do Projeto
Estratégia Organizacional SEFA
Uma discussão levantada recentemente por Paul
Harmon no grupo do LinkedIN BPTTrends
Discussions teve 189 respostas em menos de dois
meses. Eu me juntei a diversos outros
pesquisadores e praticantes de BPM para
compartilhar experiências num workshop sobre
PBM na Universidade em Liechtenstein em 2013,
onde desenvolvemos dez princípios para a boa
aplicação de BPM, publicados mais tarde no
Business Process Management Journal (vom
Brocke et al., 2014).
O artigo, que recebeu atenção considerável na
academia, foi o mais baixado no mês em que foi
publicado. Apresentações no Slideshare que
mostram um breve sumário do artigo foram
28
Jan vom Brocke
//// PETER TRKMAN ////
//// WILLEM MERTENS ////
//// STIJN VIAENE ////
acessadas mais de 3.000 vezes desde que foram
colocadas online, em março de 2014. Dada a
importância do tópico - o que é necessário para a
levantada.
boa aplicação de BPM - e a resposta positiva aos
dez princípios, resolvi escrever esse texto com os
demais coautores do artigo original para destacar
os dez princípios e ilustrar como usá-los na prática.
Todos os leitores são convidados a se envolver
nessa discussão através de qualquer canal que
acharem adequado.
//////// INTRODUÇÃO
O campo de BPM precisa de um conjunto de
princípios norteadores sobre o que é necessário
para uma boa aplicação, principalmente para
orientar a prática, na medida em que diversas
organizações ainda encontram dificuldades para
para entender como aplicar BPM. O propósito de
BPM não é modelar processos, implantar
workflows nem definir indicadores de performance,
mas sim guiar o negócio através da busca da
eficácia e da eficiência dos processos de negócio.
Para esse propósito, é importante entender como
BPM pode contribuir para o valor gerado pelo
negócio em uma situação específica, como
dimensionar e delimitar o escopo das iniciativas de
BPM e quais métricas relacionadas a processos
utilizar para que os benefícios sejam percebidos.
Infelizmente, vários consultores proveem auxílio
limitado, respondendo ou mesmo destacando essas
questões. O risco, nesse caso, é que a má prática de
BPM pode resultar em um benefício aquém do que
pode ser gerado, não somente em termos de
automatização e racionalização de processos, mas
também em termos de inovação e transformação
em diversas áreas relacionadas aos negócios e à
sociedade, no curto e no longo prazo. Várias práticas
PRINCÍPIO
Princípio da sensibilidade ao contexto
Princípio da continuidade
Princípio da capacitação
Princípio do holismo
Princípio da institucionalização
Princípio do envolvimento
Princípio do entendimento comum
Princípio do propósito
Princípio da simplicidade
Princípio da apropriação tecnológica
*Tabela 1 - Dez princípios para a boa aplicação de BPM (em ordem alfabética no inglês).
“ruins” resultam em decepção na prática e ameaçam
a reputação de BPM como uma ferramenta
profissional e como campo acadêmico.
Ter um conjunto de orientações bem estabelecidas e
pactuadas que consolidem o conhecimento
acadêmico e prático em BPM certamente pode
ajudar. Quanto mais pessoas souberem sobre esses
princípios melhor, já que assim consultores,
profissionais, executivos, especialistas,
pesquisadores e professores podem agir com base
nesses princípios e se beneficiar dessas ações no
seu dia-a-dia.
//////// OS 10 PRINCÍPIOS
Os princípios resultantes são exibidos em ordem
alfabética (no original, em inglês) na tabela 1 e são
delineados no texto a seguir.
BOAS PRÁTICAS ( + ) E PRÁTICAS RUINS ( - ) #
+ BPM se encaixa no contexto organizacional
1
- BPM segue uma receita pré-definida
+ BPM é uma prática permanente
2
- BPM é uma iniciativa isolada
+ BPM desenvolve capacidades
3
- BPM é limitado a “combater incêndios”
+ BPM tem escopo inclusivo
4
- BPM tem um foco isolado
+ BPM está incorporado na estrutura organizacional
5
- BPM é uma responsabilidade ad-hoc
+ BPM envolve todos os grupos de stakeholders
6
- BPM exclui a participação de funcionários
+ BPM cria um significado compartilhado
- BPM usa linguagem especializada 7
+ BPM contribui para a criação de valor estratégico
8
- BPM é um fim em si mesmo
+ BPM é econômico
- BPM é complexo 9
+ BPM utiliza tecnologias oportunas
10
- BPM considera o uso da tecnologia uma decisão posterior
29
 1. PRINCÍPIO DA SENSIBILIDADE AO CONTEXTO
As práticas de BPM devem considerar a natureza
diversa dos negócios, tanto para negócios bem
estruturados e focados em eficácia operacional, como
para negócios pouco estruturados, criativos e
baseados em atividades cognitivas. Portanto, uma
abordagem “de prateleira” não é apropriada. Por
exemplo, não há uma linguagem de modelagem
correta” para estudar e especificar processos, mas
“correta
várias: qualquer uma que atenda aos objetivos de
negócio e ao ambiente. Algumas iniciativas de BPM
requerem várias linguagens.
O princípio da sensibilidade ao contexto enfatiza que a
emprego de BPM requer a consideração de uma
configuração organizacional vigente. A sensibilidade
ao contexto envolve uma preocupação com fatores
que distinguem contextos de organizações distintas
(tais como tamanho, estratégia, indústria, mercado e
objetivos) e dentro da mesma organização (tais como
tipos de processos ou recursos disponíveis, por
exemplo, pequenas empresas que possam ter menos
recursos de pessoal para a governança de BPM do
que grandes empresas).
Práticas de BPM devem ser adaptadas para se
adaptar a organização e para diferenciar a gestão de
processos de acordo com a natureza do processo (por
exemplo, o grau de automatização, padronização e
repetição do processo). Em adição, fatores temporais,
como a situação financeira da organização,
desempenham um papel fundamental para o sucesso
das iniciativas de BPM. Nesse aspecto, praticantes de
BPM devem primeiro entender plenamente o
contexto no qual a iniciativa será realizada e auferir as
consequências do contexto para o posicionamento e
o escopo da iniciativa de BPM.
2. PRINCÍPIO DA CONTINUIDADE
BPM deve ser entendido como uma jornada, mais do
que um projeto, já que requer um esforço contínuo de
aprendizado e aplicação apropriada, mais do que um
esforço isolado para romper com o status quo. A ideia
de BPM é fazer uma gestão de processos de negócio
consciente e ser parte da forma como a organização
melhora, cresce, inova e transforma. Já que as
circunstâncias e os objetivos ditam a forma mais
eficiente e eficaz de atingir essas metas, BPM deve
ser considerado um esforço contínuo (Trkman, 2010).
Sabe-se que qualquer projeto isolado pode trazer
benefícios, mas na melhor das hipóteses pode criar
um benefício temporário, que em breve perde terreno
num cenário competitivo. De fato, iniciativas de BPM
frequentemente falham em entregar valor porque
30
não incluem esforços de sustentação de resultados e
de ligar projetos relacionados a BPM em um
programa amplo de gestão de processos.
Para que a abordagem de BPM não seja um projeto
isolado, uma mentalidade de processos deve ser
estabelecida (vom Brocke, Petry, Schmiedel, &
Sonnenberg, 2015), e essa mentalidade deve estar
incorporada em uma cultura organizacional que
viabilize a gestão de processos de negócio (Schmiedel,
vom Brocke, & Recker, 2013; Schmiedel, vom Brocke, &
2014
Recker, 2014).
3. PRINCÍPIO DA CAPACITAÇÃO
A gestão de processos de negócio deve capacitar as
pessoas para que elas façam algo positivo com os
processos da organização. Como a gestão de
processos de negócio diz respeito a pessoas em uma
organização utilizando certas tecnologias para
cumprir tarefas, a apropriação de uma solução pelas
pessoas é mais importante do que a apresentação da
solução técnica para o cumprimento dessas tarefas.
Na verdade, nós testemunhamos diversos projetos
que introduzem soluções ótimas, como intranets com
diagramas de processos, e que não são bem
sucedidos porque não são utilizados e atualizados, ou
porque poucas pessoas as consideram úteis e
amigáveis para o usuário. Nós também precisamos
pensar nos recursos e capacidades necessárias para
que uma pessoa cumpra uma tarefa. O princípio da
capacitação foca na necessidade de desenvolver
competências individuais e organizacionais para a
gestão de processos.
Uma pesquisa existente descobriu que as habilidades
pessoais de profissionais de BPM e de principiantes
têm um papel fundamental no desenvolvimento ativo
de competências organizacionais relacionadas a BPM
(Müller, Schmiedel, Gorbacheva, & vom Brocke, 2014).
Pesquisas também examinaram como avaliar quais
competências organizacionais relacionadas a BPM
são necessárias em cada estágio e como
desenvolvê-las (Plattfaut, Niehaves, Pöppelbuß, &
Becker, 2011). Essas questões deveriam ser tratadas
de acordo com o nível de maturidade da organização
(Škrinjar & Trkman, 2013); modelos de maturidade
(Rosemann, de Bruin, & Power, 2006) oferecem uma
maneira de identificar e avaliar as competências de
BPM necessárias. Dada a natureza continua e
evolucionária da gestão de processos, as iniciativas
devem se concentrar no desenvolvimento de
capacidades dinâmicas, que são necessárias para
responder efetivamente a contingências futuras, não
somente naquelas que a organização precisa
atualmente (Teece, 2009).
4. PRINCÍPIO DO HOLISMO
A gestão de processos de negócio deve considerar
panorama geral e derivar iniciativas conectadas com
esse cenário. As organizações frequentemente se
lançam em iniciativas antes de entender o contexto
mais amplo ou de considerar todas as variáveis
relevantes com relação à viabilidade de realizar uma
mudança efetiva e sustentável. Como resultado,
algumas vezes o trabalho é feito em um nível de
detalhe que não é necessário ou encontra obstáculos
no momento em que é executado e as relações entre
projetos normalmente são mal gerenciadas. A falha
no posicionamento de projetos num contexto amplo
pode resultar em poucas sinergias criadas e muitas
dependências ignoradas.
O princípio do holismo tem duas dimensões: primeiro,
a gestão de processos não deve ter um foco isolado
em áreas específicas de uma organização; isso é, não
deve ser um projeto limitado a um ou a poucos
departamentos, mas deve ser executada ao longo de
toda a organização ou cadeia. Segundo, a gestão de
processos não deve ter um foco isolado; por exemplo,
a gestão de processos não deve ser concebida
somente como um exercício de modelagem, mas
como uma abordagem holística que também inclui
aspectos estratégicos, metodológicos, técnicos e
sociais. Esse entendimento holístico tem sido
defendido por acadêmicos e praticantes de BPM
(Hammer, 2010; Harmon, 2015; Viaene, Van den Bergh,
2010
Schröder-Pander, & Mertens, 2010).
5. PRINCÍPIO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO
A gestão de processos deve ser fixada nas
responsabilidades da organização. Iniciativas de BPM
muito frequentemente começam como
desenvolvimento de modelos, métodos, ferramentas
ou outros tipos de solução, para depois tentar
vende-las para a organização. É muito mais eficaz e
eficiente primeiro atribuir a responsabilidade pelo
desempenho dos processos às pessoas e depois
prover soluções demandadas por elas para o alcance
de seus objetivos. Essa institucionalização da gestão
de processos é também essencial para sustentar
resultados e a continuidade da gestão.
Pesquisadores geralmente usam a noção de
governança de processos para se referir à
necessidade de institucionalizar o pensamento
horizontal e transversal (Markus & Jacobson, 2015).
Para prevenir que a gestão de processos seja uma
responsabilidade ad hoc, é fundamental que os
donos dos processos tenham reponsabilidade e
autoridade reais (Power, 2011). Várias organizações
descobriram que uma unidade centralizada de gestão
de processos (um escritório de processos, por
exemplo) pode ajudar a aumentar o nível geral de
orientação por processos (Rosemann, 2015). Essas
unidades de suporte tipicamente usam avaliações
multidimensionais da gestão de processos para guiar
a jornada da organização para ser mais orientada por
processos, embora os serviços prestados por elas
possa variar significativamente (Rosemann, 2015;
Willaert, van den Bergh, Willems, & Deschoolmeester,
2007).
6. PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO
A gestão de processos precisa envolver as pessoas
certas para orientar iniciativas, incluindo não somente
pessoas formalmente designadas para um projeto ou
programa, mas também pessoas quaisquer pessoas
que sejam relevantes para o sucesso da gestão
mesmo que não estejam formalmente envolvidas.
As organizações quase sempre tentam limitar o
envolvimento de stakeholders (partes interessadas),
através da coleta de informações em entrevistas que
irão servir de insumo para um time de especialistas
que (re)desenha os processos (Rosemann, 2006b;
Sarker & Sidorova, 2006). Idealmente, o desenho dos
processos deve ser um esforço colaborativo,
envolvendo representantes das partes interessadas,
que se apresentam como porta-voz dos seus pares e
atuam como agentes de mudança (Rosemann, 2006).
O grupo completo de stakeholders pode ser envolvido
através de mecanismos como sessões interativas de
feedback, caixas de sugestões, sites internos de
interação social e modelagem de processos
colaborativa.
Para levar as preferências dos envolvidos, as
iniciativas de gestão de processos devem se conectar
com agendas individuais e com as atitudes e formas
de trabalho das partes interessadas. Esse lado
“afetivo” da gestão de processos pode ser ainda mais
importante no futuro, à medida que a manutenção de
uma imagem positiva entre os empregados se torna
mais importante para a gestão de processos
(especialmente entre jovens profissionais). Esses
jovens profissionais esperam que tecnologias móveis
e sociais sejam parte integrante, se não dominante,
do seu ambiente de trabalho. A gestão de processos
precisa demonstrar soluções inovadoras em áreas
importantes do negócio. Isso vai aumentar a
atratividade do campo e o envolvimento de pessoas
tanto na prática como na academia.
7. PRINCÍPIO DO ENTENDIMENTO COMUM
A gestão de processos deve criar um significado
31
 compartilhado e um entendimento comum que
perpassa e une todas as partes interessadas nos
processos de negócio, independentemente do seu
nível de especialidade. Vários projetos de BPM criam
confusão entre os funcionários porque somente
algumas pessoas entendem a metodologia usada na
gestão dos processos. O princípio do entendimento
comum demanda a introdução e a sustentação de
uma linguagem comum, que permita que todos os
envolvidos enxerguem, analisem e modelem
sistemas organizacionais. A incorporação da
mentalidade de processos na cultura de uma
organização requer que todos os stakeholders
entendam, reconheçam e usem o termo “processo”.
Idealmente, os processos devem ser parte de todas
as conversas dentro da organização, que devem
possuir um entendimento compartilhado dos
processos e de como perseguir a melhoria contínua e
a inovação.
A maioria dos esforços na criação de um
entendimento unificado residem em torno da
utilização de modelos de processos (Curtis, Kellner, &
Over, 1992). Tipicamente, as organizações modelam
processos usando uma linguagem comum para
descrever, comunicar e analisar processos. A
modelagem encoraja que os usuários entendam os
processos em termos de eventos, tarefas, atores e
outras noções (Recker, Rosemann, Indulska, & Green,
2009). Entretanto, as representações de processos
são tão eficazes quanto o entendimento comum que
elas criam. Modelos de processos não devem ser
artefatos complexos que somente podem ser
entendidos por especialistas (Mendling, Strembeck, &
Recker, 2012), mas devem ser simples e intuitivos
para fomentar o entendimento coletivo.
8. PRINCÍPIO DO PROPÓSITO
A gestão de processos de negócio precisa criar valor.
Iniciativas de BPM que não estão alinhadas com os
objetivos estratégicos da organização provavelmente
vão ter problemas de adesão na organização, o que
geralmente causa o seu fracasso. A gestão de
processos não deve ser adotada porque está em voga
ou porque é “o jeito certo de fazer as coisas”; ela deve
servir a um propósito específico que seja
estrategicamente relevante para a organização.
Mesmo que isso pareça óbvio, é frequentemente
ignorado na prática. Trata-se de um princípio
particularmente importante, na medida em que foca
na habilidade da gestão de processos em criar
transparência sobre o negócio e os sistemas da
organização. Essa transparência ajuda a criar e
melhorar o valor gerado pela gestão de processos e é
essencial para a criação de uma prática de BPM
confiável.
32
A ideia do princípio do propósito é relacionada com a
noção de BPM orientado ao valor (Franz & Kirchmer,
2012; vom Brocke, Recker, & Mendling, 2010). Ambos
destacam que o valor pode ser criado por meio de
mecanismos de BPM e que a escolha do mecanismo
deve ser alinhada com um propósito estratégico, tais
como ganhos de eficiência e integração e agilidade.
Estudos de caso demonstraram que a gestão de
processos pode ter vários propósitos (Bandara,
Guillemain, & Coogans, 2015), inclusive iniciativas
verdes e transformações sustentáveis (vom Brocke,
Seidel, & Recker, 2012).
9. PRINCÍPIO DA SIMPLICIDADE
A gestão de processos deve equilibrar insumos e
produtos para encontrar a forma mais simples e
produtiva de alcançar os objetivos organizacionais.
Iniciativas de BPM podem facilmente consumir uma
quantidade enorme de recursos, então o princípio da
simplicidade sugere que a quantidade de recursos
(por exemplo tempo e dinheiro) investidos na gestão
de processos deve ser monitorada para garantir que
projetos de BPM são econômicos. Diversas
abordagens de BPM vistas na prática, entretanto,
tendem a ser complexas e excessivamente técnicas,
com pouco valor visível para as organizações. Para
garantir que a gestão de processos beneficie as
organizações, todas as iniciativas de BPM devem,
então, ser conduzidas da forma mais eficiente.
A gestão de processos engloba múltiplas técnica e os
seus produtos podem ser usados para diversos fins,
como documentação, melhoria e compliance. Ao
mesmo tempo, a complexidade inerente da gestão de
processos de negócio não deve levar a um hábito de
excesso de engenharia. Se há incerteza sobre qual
opção adotar, A lâmina de Occam pode ser útil: a
abordagem mais simples normalmente é a melhor.
Em outras palavras, não se deve ir além do necessário
quando trata-se do número ou da intensidade de
projetos e atividades relacionados a BPM.
10. PRINCÍPIO DA APROPRIAÇÃO TECNOLÓGICA
A gestão de processos precisa fazer o uso
oportuno de tecnologia em geral, particularmente
de tecnologia da informação (TI). Solução de TI
podem ajudar a aumentar a eficiência e a eficácia
de processos de negócio. Por exemplo, a
implantação de sistemas empresarias contribui
para projetos de reengenharia de processos, e
soluções de business intelligence apoiam
significativamente esforços de melhoria contínua.
Existem diversas previsões sobre o poder de
transformação de tecnologias como computação
na nuvem, dispositivos móveis, redes sociais,
big data e analytics.
Tratar a gestão de TI como um pensamento
posterior ao (re)desenho de processos pode
colocar em risco a continuidade, o crescimento
e o poder de transformação de uma empresa. A
seleção, implantação e exploração de soluções
de TI devem ser parte integrante da forma
como a gestão de processos é conduzida para
apoiar a empresa, não somente como
departamentos ou indivíduos isolados. Nesse
contexto, os melhores CIOs (Chief Information
Officer, ou Diretor de Informação) perceberam
que as áreas de negócio e tecnologia devem
melhorar a forma com que entregam valor
conjuntamente ao invés de focar em soluções
(
locais (Viaene, Hertogh, & Jolyon, 2011).
//////// USANDO OS 10 PRINCÍPIOS NA
PRÁTICA
Nós apresentamos os dez princípios em ordem
alfabética para enfatizar que eles são
igualmente importantes e que podem ser
estruturados e priorizados de maneiras
diferentes, dependendo do propósito
específico de uma organização. Praticantes de
BPM consideram esses princípios úteis no
planejamento e na avaliação de iniciativas de
BPM, assim como a distinção dos princípios
que tratam a estratégia, a abordagem e as
medidas de iniciativas de BPM. A tabela 2
apresenta os princípios estruturados de acordo
com essas classificações.

ESTRATÉGIA ABORDAGEM MEDIDAS

A gestão de A gestão de processos A gestão de processos

processos precisa de deve adotar uma deve adotar medidas
uma estratégia que: abordagem que dê que se alinhem com a
suporte à estratégia e abordagem e que:
- Esclareça o que:
propósito (8). - Apropriem tecnologia
- Seja holística no seu (10).
- Considere o escopo (4).
contexto - Levem a um
organizacional - Envolva todas as entendimento comum
específico (1). partes interessadas (6). (7).

- Capacite as pessoas - Sejam

(3). institucionalizadas (5).

- Permita a prática - Sejam simples (9)

contínua (2).

Tabela 2 - Dez princípios estruturados de acordo com a direção, escopo e medidas de BPM
(com número de referência dos dez princípios entre parênteses).

A tabela 3 apresenta um checklist que pode ser
usado para a reflexão sobre as iniciativas de
BPM da organização e sobre como elas
preenchem os dez princípios. O checklist
permite que as organizações façam uma auto
avaliação sobre sua gestão de processos de
maneira rápida, à luz dos dez princípios. O
checklist considera todos os princípios,
estruturados com base na estratégia,
abordagem e medida, e ilustra como os dez
princípios podem ser usados no contexto de
uma iniciativa de BPM.

33
 Tabela 3: Checklist da qualidade de iniciativas de BPM (com número de referência dos dez princípios entre parênteses).

Existem pesquisas que investigam formas de refinar os critérios de avaliação e desenvolvem um conjunto de
instrumentos para a prática.

//////// SINTETIZANDO - LIÇÕES

APRENDIDAS
Para a gestão de processos ser bem sucedida e
bem vista, todos os dez princípios devem ser
considerados em todas as iniciativas de BPM.
Dependendo do tipo específico de uma
iniciativa, alguns princípios devem ser mais
importantes do que outros. Por exemplo, se
uma iniciativa for focada em escopo, não é
necessária uma extensão de escopo, mas deve
haver consciência do sentido amplo do projeto,
no sentido de como ele se relaciona com outras
áreas e projetos. Uma boa iniciativa de BPM
deve ser capaz de fazer afirmativas
convincentes sobre como os princípios foram (e
são) considerados nos projetos relacionados. O

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 EVENTOS

Aconteceu

10.12.2014 - 12.12.2014 22.04.2015 - 24.04.2015

BPM Boot Camp, 29ª edição, Brasília BPM Boot Camp, 31ª edição, Salvador

13.12.2014 25.04.2015
Exame CBPP, Brasília Exame CBPP, Salvador

28.01.2015
Autoavaliação da Gestão Regional Minas Gerais 27.04.2015
da ABPMP BR BPM Day – São Paulo

27.04.2015
17.03.2015 - 19.03.2015
Encontro de CBPP – São Paulo
BPM Boot Camp, 30ª edição, Rio de Janeiro

20.03.2015 09.05.2015
Exame CBPP, Rio de Janeiro BPM CBPP Recertification, 7ª edição, Brasília

21.03.2015
BPM CBPP Recertification, 6ª edição, Rio de
Janeiro

Eventos

20.05.2015 - 22.05.2015 24.06.2015 (08:00) - 26.06.2015 (18:30)

BPM Boot Camp, 32ª edição, Brasília BPM Boot Camp, 33ª edição, São Paulo

23.05.2015 - (07:50 - 11:45) 27.06.2015 - (07:50 - 11:45)

Exame CBPP, Brasília Exame CBPP, São Paulo

09.06.2015 (08:00)
BPM Day – Salvador

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 LIVROS

Business Process Management: Practical Manual de BPM: Gestão de Processos de

Guidelines to Successful Implementations Negócio
John Jeston e Johan Nelis Michael Rosemann e Jan vom Brocke

Business Process Este livro reúne

Management, um contribuições de
best-seller, já ajudou especialistas de várias
milhares de líderes e partes do mundo,
profissionais de BPM a incorporando um rico
implementar projetos conjunto de pontos de
de processos ao redor vista que abrem
do mundo, permitindo caminho para uma
a eles adicionar valor visão holística de
mensurável às suas BPM. A versão
organizações. brasileira passou por
uma criteriosa seleção
O grande sucesso
desse livro pode ser dos textos com maior
atribuído pela sua alinhamento aos

visão global das principais ferramentas de gestão de
processos (como LEAN e Seis Sigma), sem investir
tempo demais em umas em detrimento de outras, e a
uma ênfase singular na inter-relação entre BPM e
gestão organizacional, cultura e liderança – BPM diz
respeito às pessoas tanto quanto diz respeito a
processos. Sua abordagem ensina como BPM deve ser
integrado a um negócio se quiser ser bem sucedido:
ampliado e alinhado a outras disciplinas de gestão.
Sobres os autores:
John Jeston tem cerca de 40 anos de experiência como
executivo sênior e consultor. Ele dirige uma consultoria
internacional, chamada Management By Processos
Pty Ltd.
Johan Nelis trabalha como Business Improvement
Practice Manager para a Oakton, uma consultoria e
empresa de tecnologia australiana. É co-fundador e
Vice Presidente do Dutch BPM Forum e Presidente do
Conselho do Sydney Forum.
principais desafios vivenciados por organizações
privadas e públicas de todo o país.
Sobre os autores:
Michael Rosemann é Professor e Chefe da Information
Systems School, Science and Engineering Faculty,
Queensland University of Technology, Brisbane,
Australia. Rosemann é um pensador disruptivo, com
uma mente digital e uma paixão pela inovação
corporativa e pelo desenho de processos.
Jan vom Brocke é Professor e Chefe do Information
Systems Department na University of Liechtenstein.
Ele também é co-Diretor do Master of Science in
Information Systems e Diretor do PhD Program in
Business Economics na mesma instituição. É autor e
editor de 23 livros, incluindo o International Handbook
on Business Process Management.

37

MODELO DE AVALIAÇÃO DE
MATURIDADE DA GESTÃO
POR PROCESSOS
É sabido que uma Gestão por Processos em sua plenitude
não é algo implantado instantaneamente em uma
organização. Pelo contrário, sua implantação demanda
tempo e esforço, sendo necessário incutir no dia a dia das
pessoas não apenas novas práticas e ritos de gestão, mas
uma nova cultura e forma de enxergar o trabalho.
Sabe-se também da importância da medição de resultados
para uma boa gestão. Nesse sentido, uma avaliação de
maturidade na Gestão por Processos é de suma
importância para as organizações empenhadas em evoluir
suas práticas de BPM, pois permite analisar práticas atuais
e estabelecer um roadmap de ações para evolução no
EXECUÇÃO DE PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO:
Envolve os diversos projetos de transformação,
com a melhoria de processos existentes ou
desenho de novos processos. Inicia-se com a
definição de escopo e ganhos estimados em um
projeto e termina com a implementação de novo
processo e aferição dos ganhos alcançados.
GESTÃO DO DIA A DIA:
Envolve as ações de monitoramento de
desempenho, riscos e conformidade dos
diversos processos do negócio e realização
de ações de melhoria contínua.
CAPA
tema. Uma avaliação de maturidade é recomendada como
ponto de partida para toda organização que pretenda
revisar sua maneira de aplicar Gestão por Processos, de
forma a otimizar sua lógica interna de gestão e agregar
maior valor para seus clientes.
O livro “Repensando a Gestão por meio de Processos”, de
Leandro Jesus e André Macieira, apresenta um Modelo de
Avaliação de Maturidade da Gestão por Processos que vem
sendo aplicado em diversas empresas nacionais.
O Modelo se baseia na metodologia de BPM da EloGroup,
que é dividida em quatro grandes blocos, a saber:
DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
PARA PROCESSOS:
Envolve as atividades de priorização de
demandas estratégicas e das unidades de
negócio, definição do portfólio de projetos
de transformação, gestão do portfólio e
disseminação dos resultados alcançados.
GOVERNANÇA:
Envolve a determinação de papéis e
responsabilidades adequados para o
estabelecimento das ações de gestão
orientada por processos na empresa
39
 Dentro de cada um dos blocos, são avaliadas boas práticas para evolução da gestão por processos, conforme
quadro a seguir:

EXECUÇÃO DE PROJETOS DE DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA

TRANSFORMAÇÃO: PARA PROCESSOS:

- Utilização da cadeia de valor/arquitetura de

- Definição do escopo do projeto
- Estimativa e apuração de ganhos
- Geração de ideias de melhoria
- Gestão da mudança na implementação do processo
processos
- Desdobramento da estratégia para metas de
processos
- Construção de portfólio de projetos de transformação
- Estimulo às pessoas para implantar a estratégia

GESTÃO DO DIA A DIA: GOVERNANÇA:

- Envolvimento do patrocinador da Gestão por

- Padronização dos processos Processos
- Definição do escopo dos indicadores de desempenho - Atuação do Guardião de Processos
- Condução de reuniões para gestão do dia a dia - Consciência dos Gestores Funcionais
- Utilização dos resultados de conformidade e auditoria - Atuação do Escritório de Processos

O resultado final da avaliação indicará o nível de maturidade da empresa em cada uma das boas práticas
e dos blocos analisados. A escala de maturidade utilizada é:

NÍVEL 0 GESTÃO DE PROCESSOS DESESTRUTURADOS: Processos existem de maneira informal e

desestruturada na organização.

NÍVEL 1 GESTÃO DE PROCESSOS FUNCIONAIS: Processos da organização são entendidos,

mensurados e melhorados em nível de departamento ou áreas de trabalho.

NÍVEL 2 GESTÃO DE PROCESSOS PONTA-A-PONTA: Processos da organização são entendidos,

mensurados e melhorados numa visão ponta-a-ponta, cruzando áreas funcionais.

NÍVEL 3 GESTÃO DA JORNADA DO CLIENTE: Processos do cliente são entendidos, mensurados e

melhorados. A organização e seus parceiros participam dos processos (ou jornada) do cliente.

Ao fazer a análise do nível de maturidade das boas práticas de gestão, a organização poderá chegar aos
seguintes resultados, conforme tabelas abaixo:

40
41
42
43
44
Para realização da Avaliação de Maturidade da
Gestão por Processos, será necessário coletar
e analisar a documentação elaborada pela
organização em suas ações de BPM, além de
entrevistar seus principais atores, para
entender as iniciativas, metodologias e
ferramentas utilizadas na Gestão por
Processos, bem como os resultados alcançados
por meio dela.

Feito isso, será possível analisar o grau de

maturidade da organização e construir um
roadmap para evolução da Gestão por
Processos nos próximos anos, com
recomendações de práticas a serem adotadas
ou revistas, colocando a organização no
caminho certo para o alcance da excelência em
BPM.

Nessa edição da revista BPM Global Trends,

disponibilizamos uma planilha utilizada como

45