Unidade 4 Tomada de Decisao e Mudanca Organizacional1656940987

GESTÃO DE PROCESSOS
Unidade 4 - Tomada de decisão e

mudança organizacional
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UNIDADE 4
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Prezado(a) aluno(a}, este material de estudo é para seu uso pessoal, sendo
vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, venda,
compartilhamento e distribuição.
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos que
possa:
> entender como as

mudanças internas e
externas impactam
as organizações;
> explicar como
os direcionadores
estratégicos
orientam os
gestores na tomada
de decisão e gestão
da mudança;
> descrever as
premissas para
elaboração do
plano de mudança
organizacional.
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4 TOMADA DE DECISÃO E
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Esta unidade abordará uma reflexão sobre os conceitos básicos sobre as to-
madas de decisões dentro das organizações, como as mudanças impactam
as empresas e explicar as premissas para a elaboração de um plano de mu-
danças, ou seja, como minimizar as diversas situações à qual vivenciamos no
dia a dia.
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4.1 IMPACTO DAS MUDANÇAS

NAS ORGANIZAÇÕES
Começar a falar sobre mudanças e seus impactos é algo complexo e que re-
quer observações e atenções das organizações. Para se ter sucesso, uma mu-
dança sempre deve ser trabalhada de maneira contínua e nunca ou evitar
que ela seja realizada de maneira bruta. Segundo o Project Management Ins-
titute (PMI) (2016),
Um dos aspectos mais desafiadores e complexos de qualquer iniciativa de

mudança é a comunicação. Ela é a chave para envolver as pessoas no processo.
Uma mudança bem-sucedida depende muito de como os participantes a
veem. Quando qualquer tipo de mudança é anunciada, as pessoas querem
informações mais completas e, quando essa comunicação é insuficiente, a
mudança pode ser adiada, porque as pessoas vão continuar trabalhando
como sempre fizeram ao invés de arriscar uma execução incorreta (PMI,
2016, p. 45).
FIGURA 1 – MUDANÇAS
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Ainda segundo o PMI (2016, p. 75):
A resistência à mudança é frequentemente identificada logo no início

do desenvolvimento do grupo de processo de definição. Na identificação
precoce, o plano de gerenciamento de comunicação do portfólio aborda
como facilitar a mudança necessária, ao contrário de superar a resistência a
ela tardiamente, o que é muito mais desafiador.
As empresas devem sempre procurar mudanças, mas devemos sempre ana-

lisar quais impactos que ela irá trazer para os novos negócios e consequen-
temente produtos, não basta somente analisarmos o curto prazo, devemos
analisar as medidas de curto, médio e longo prazo e suas respectivas conse-
quências.
Segundo o PMI (2016, p. 76):
Alto risco:
Mudanças fundamentais, nas organizações, frequentemente criam

uma situação de alto risco, porque é dado tempo insuficiente às
pessoas afetadas para absorverem individualmente essas mudanças.
Tempo e recursos em equilíbrio
Essa pressa para a implementação pode facilmente criar conflito em

pontos, nos quais, todo o portfólio fica em perigo, porque subportfólios
críticos, programas ou projetos se tornam desalinhados. É papel da
equipe de gerenciamento de portfólio se certificar de que o tempo
e os recursos alocados para a mudança estão equilibrados com a
capacidade da organização de absorvê-la e aceitá-la.
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FIGURA 2 – MUDANÇAS E SEUS IMPACTOS
Segundo o PMI (2016), um escopo, na parte do gerenciamento das mudan-

ças, é considerado de maneira similar ao escopo de um gerenciamento de
projetos, porém devem ser adicionados itens como: avaliação da mudança,
seu impacto e gerenciamento da mudança.
Segundo o PMI (2016, p. 85), a avaliação do impacto foi desenvolvida para:
[…] auxiliar os gerentes na avaliação e resposta à mudança no nível do

portfólio;
assegurar que a mudança seja executada da maneira mais eficiente possível,

sem desviar o esforço;
aumentar a chance de realização da estratégia por meio do monitoramento

e perfeito entendimento das potenciais mudanças no portfólio – de
programas e projetos;
alertar a equipe executiva quando uma nova informação for descoberta,

podendo ser aproveitada para aumentar a probabilidade de sucesso.
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FIGURA 3 – SUCESSO
De acordo com o PMI (2016), as mudanças gerenciais são extremamente im-

portantes, pois não sabemos os seus impactos, sejam eles positivos ou negati-
vos, na organização. Assim, necessitamos entender as diferentes expectativas
das partes interessadas para tentar resolver possíveis problemas que podem
ocorrer no processo da mudança. Também precisamos definir o ritmo que
será feita a mudança. Isso impacta diretamente na organização, mobilizando
todas as pessoas envolvidas.
FIGURA 4 – EXPECTATIVAS
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Segundo Dias (2008, p. 221):
A forma como ocorre o processo de mudança deverá ser a menos traumática

possível, implantando-se de forma gradativa, levando-se em consideração o
fator de imprevisibilidade em relação ao futuro. Mas mesmo em função dos
riscos, a implementação das mudanças passa por estabelecer parâmetros
que envolvem uma análise interna e externa, com a posterior apresentação
de alternativas, a escolha de uma, e a execução da opção que indique ser a
melhor para alcançar os objetivos. Nesse processo, devem se levar em conta
todos os subsistemas que compõem a organização e prever os efeitos sobre
cada um deles e as conseqüências. Uma organização, num processo de
mudança, sempre busca manter sua situação anterior à mudança, pois sua
tendência é a busca de estabilidade. Contribui para isso o fato de existirem
grupos que se vêem ameaçados em seu estado atual, e buscam evitar
mudanças para que não percam seus privilégios.
4.2 TIPOS DE MUDANÇAS

Quando falamos sobre mudanças, existem diversas, porém elas podem ser
divididas de acordo com a sua intensidade, a sua origem e a velocidade. Se-
gundo Dias (2008, p. 223) “quanto à intensidade, é o alcance da mudança, em
relação à qual podem ser identificados dois tipos: evolutiva e estratégica. É
importante ficar claro que as mudanças evolutivas e estratégicas constituem
dois tipos idealizados de mudanças” […].
Quando falamos em mudanças e suas tipologias, não estamos realizando
qualquer crítica, e sim elencando as possibilidades que temos quando fala-
mos sobre mudanças; e a principal mudança pode ser oriunda da mudança
da organização como um todo.
a) A mudança evolutiva ocorre quando mudam somente alguns aspectos

não essenciais da organização, aumentando sua eficácia, melhorando a
situação atual, mas mantendo as linhas gerais de funcionamento. É uma
mudança associada ao desenvolvimento e ao crescimento da organização,
e, embora possa ser significativa, busca-se modificar somente alguns
subsistemas com o objetivo de obter melhorias bastante pontuais […].
b) Mudança estratégica (ou revolucionária) que modifica a essência da

organização. Esta constitui uma mudança revolucionária que implica na
transformação de um estado a outro completamente diferente. As formas
anteriores da organização se modificam com a geração de novas práticas
de gestão que permanecerão. Constituem mudanças na totalidade da
organização, inclusive na estratégia, e que modificam profundamente os
marcos de referência anteriores.
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FIGURA 5 – ESTRATÉGIA
De acordo com Dias (2008, p. 225):
Quanto à origem, as mudanças podem ser reativas ou proativas:
a) Mudança reativa ocorre quando responde a um estímulo externo. O grupo

dirigente da organização identifica a necessidade de mudança e prepara os
passos necessários para que a organização supere as pressões externas.
b) Mudança proativa, quando atua antecipando-se às exigências de mudança.

De um modo geral, este tipo de mudança ocorre quando a organização está
funcionando bem e as forças que pressionam para modificações ainda não
estão afetando seus resultados.
Segundo Dias (2008, p. 226), as velocidades podem ser gradativas e rápidas:

“mudanças gradativas são aquelas que se desenvolvem lentamente, sem
pressa, cuidadosamente planejadas buscando melhorias no desempenho
organizacional”.
Já as mudanças rápidas, segundo Dias (2008, p. 226), “são aquelas que ocor-
rem num prazo curto de tempo, constituindo um movimento rápido de um
estado ou condição a outro”.
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FIGURA 6 – RÁPIDA
Segundo Dias (2008), nós, seres humanos, somos um dos principais agentes
de mudança. Quando considerados como principais agentes, refere-se a ser
os protagonistas das mudanças dentro das organizações como um todo, por
sermos complexos e porque apresentamos diversas particularidades. Essas
mudanças que podem ocorrer nas organizações, se forem bem planejadas,
podem gerar maior confiança e até mesmo uma condição de estabilidade
no seu local de trabalho.
A realidade impõe, cada vez mais, às organizações uma relação mais estreita
com o seu entorno que está em transformação permanente. Isto implica
maior sintonia que obriga a uma busca permanente da transformação
gradativa das estruturas e culturas organizacionais, evitando-se as mudanças
rápidas e revolucionárias. A adaptação permanente ao meio ambiente é a
condição ideal de qualquer organização.
4.3 MUDANÇAS PROATIVAS E REATIVAS

Segundo Dias (2008), as mudanças reativas, em suas características, respon-
dem à questão externa, a qual deve estar preparada para receber as pressões
oriundas deste ambiente.
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FIGURA 7 – MUDANÇA REATIVA
Mudança proativa, quando atua antecipando-se às exigências de mudança.

De um modo geral, este tipo de mudança ocorre quando a organização
está funcionando bem e as forças que pressionam para modificações ainda
não estão afetando seus resultados. O grupo dirigente se antecipa a futuras
pressões e provoca modificações que se orientam a melhorar qualitativa e
quantitativamente o desempenho da organização.
FIGURA 8 – MUDANÇAS PROATIVAS
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Segundo Dias (2008), as mudanças de maneira proativa são a base para

a mudança. Dias (2008, p. 225) afirma que “os executivos observam as
tendências, padrões e necessidades externas e implementam um processo
de mudança planejada, ajudando a organização a adaptar-se aos problemas
e às oportunidades”.
Ainda de acordo com Dias (2008), os objetivos

das estratégias são:
Estratégias reativas:
• Reagir às mudanças;
• Defender o mercado.
Estratégias proativas:
• Antecipar mudanças;
• Dirigir o mercado.
FIGURA 9 – ADAPTATIVO
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A mudança é um processo fortemente identificado com as pessoas.

A comunicação é um elemento crucial para barrar as resistências às
mudanças, devendo obter que as pessoas envolvidas pensem e atuem de
forma diferente. Dependendo da rapidez em que ocorrerem as mudanças
e das necessidades da organizacão, podem-se adotar três caminhos para
promover as mudanças comportamentais necessárias: um processo
educativo, a adoção de normas mais rígidas e o endomarketing.
Bennis (1976, p. 81) destaca que:
A mudança planejada é um método que emprega a tecnologia social para

resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplicação de conhecimentos
sistemáticos e apropriados para as questões humanas, a fim de provar
ações e escolhas racionais. A mudança planejada aspira a relacionar-se com
as disciplinas básicas das ciências do comportamento, assim como o faz a
engenharia com as ciências físicas e a medicina com as biológicas.
4.4 MUDANÇAS ASSOCIADAS A QUESTÕES

SOCIOAMBIENTAIS
De acordo com Dias (2008), o foco nos clientes como consequência das res-
ponsabilidades e até mesmo dos objetivos da empresa são fatores de extrema
importância e que devem ser levados em consideração quando associados
às questões socioambientais. Essa associação quanto às questões da socieda-
de e do meio ambiente fazem com que as empresas sejam provocadas a re-
alizar essas mudanças não superficiais, mas de maneira estratégica. Segun-
do Dias (2008, p. 243), “contribui também para destacar o papel das pessoas
nas organizações, favorecendo o desenvolvimento de estruturas hierárquicas
mais horizontais, nas quais os trabalhadores, independentemente de sua
posição hierárquica […]”.
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FIGURA 10 – QUESTÕES AMBIENTAIS
A abordagem sistêmica considera que as empresas são formadas por sub-

sistemas, divididos segundo diferentes critérios, com um propósito comum,
e contidos em um sistema ambiental maior com o qual mantêm interação
constante. A empresa é considerada um todo unitário em constante relação
com o meio em que atua.
De qualquer modo, uma organização deve ser entendida como um sistema

de relações sociais que apresenta interações com os ambientes econômico,
jurídico, social, político, ecológico, tecnológico e outros. Uma organização
constitui um grupo de unidades combinadas que formam um todo
organizado e cujo resultado é maior que aquele que as unidades poderiam
ter se funcionassem independentemente.
Segundo o PMI (2016), a sobrevivência das empresas, nos ambientes em que

estão inseridas, é, sim, um desafio para as organizações de maneira geral. O
sucesso pode ser alcançado com:
a) avaliação de maneira contínua dos seus produtos/serviços sempre pensan-
do em beneficiar seus clientes;
b) resposta de maneira rápida às diferentes mudanças que podem acontecer
do dia para a noite, geralmente impulsionadas pelos fatores do ambiente or-
ganizacional.
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Ainda segundo o PMI (2016, p. 12), “ética, impacto ambiental e responsabili-

dade social são fatores que foram adicionados aos critérios de desempenho
organizacionais tradicionais de geração de receita e rentabilidade”.
FIGURA 11 – ORGANIZAÇÕES
Segundo Dias (2008, p. 205), as mudanças partem da concepção da raiz da

empresa:
As organizações não se formam acidental ou espontaneamente. Elas

são orientadas em torno de objetivos, têm um propósito específico, e são
criadas porque um ou mais indivíduos percebem que a coordenação e a
ação combinada de um número de pessoas podem realizar alguma coisa
que uma ação individual não pode. Movimentos sociais ou novas religiões
começam com profetas, messias ou outro tipo de líder carismático. Grupos
políticos são iniciados pelos líderes que apresentam novas visões e novas
soluções para os problemas. Empresas são criadas pelos empreendedores
que têm uma visão de como o esforço combinado de certo grupo de pessoas
pode criar um novo bem ou serviço no mercado.
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O que conduz as mudanças?
O ambiente de negócios está mudando e a frequência das mudanças

tem aumentado. O crescimento exponencial e a disponibilidade
global de informações, tecnologias e infraestrutura de base
tecnológica, bem como a expansão do mercado global, conduzem
essas mudanças.
Processo de mudança robusto
A previsão detalhada e precisa, em um horizonte de longo prazo, não é

possível e, portanto, não pode ser usada para desenvolver planos que
possam garantir uma posição competitiva no futuro. Para que uma
organização tenha sucesso futuramente, ela precisa ter um processo
de mudança robusto.
FIGURA 12 – PROCESSOS
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4.5 DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS PARA

TOMADA DE DECISÃO E GESTÃO DE MUDANÇA
Para dar início à questão dos direcionadores estratégicos, esses direcionado-
res dizem respeito às mudanças que ocorrem de maneira: proativas e reativas
dentro das organizações. Segundo o PMI (2016, p. 14),
[…] o gerenciamento precisa ajudar as partes interessadas a reconhecerem

que o processo de mudança para uma tarefa específica terá pontos
mensuráveis de sucesso, mas não há limite para o processo de mudança do
negócio como um todo.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Gerenciando

Mudanças nas Organizações: um guia de práticas. São
Paulo: Saraiva, 2016. p. 16.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão
de processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013. p.
216.
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. (org.). Análise e
modelagem de processos de negócio: foco na notação
BPMN (Business Process Modeling Notation). São Paulo:
Atlas, 2013. p. 8.
FIGURA 13 – ESTRATÉGIA
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O planejamento estratégico deve ser um processo iterativo, emergente

e em constante evolução – isto é, não pode ser um processo anual, top-
down (de cima para baixo). As organizações precisam considerar e adotar a
mudança em sua estratégia para competir e assegurar o sucesso em longo
prazo. Alterações importantes incluem inovação, melhoria e relacionamento
com as partes interessadas. As organizações precisam reagir à mudança
internamente com a mesma intensidade com que reagem às mudanças
de ambientes externos, e dar sentido ao seu contexto de negócios
desenvolvendo estratégias de adaptação rápidas e com resultados eficazes,
por meio de uma metodologia de gerenciamento de projetos formal. Em
resumo, precisam ser estrategicamente ágeis e mais eficazes na realização
da mudança no gerenciamento de portfólios, programas e projetos.
Conforme Brocke (2013, p. 214):
O BMM implica, tal como o senso comum, que toda parte da empresa, do
todo a unidades específicas, devem ser capazes de articular sua missão, visão,
metas e objetivos, bem como outras motivações influentes. Obviamente, os
atributos organizacionais e de processo também devem estar conectados e
alinhados e serem rastreáveis entre si. No nível empresarial, um bom ponto
de partida é determinar o escopo do que está sendo abordado. Novamente,
utilizarei o termo organização em foco, que pode ser ampla ou estreita, mas
deve ser clara. Algumas opções são:
• Grupo de corporações
• Corporação
• Divisão
• Departamento
• Grupo interno
As vantagens de um escopo mais amplo são: melhor integridade da criação

de valor como um todo e dos benefícios da cadeia de valor para o cliente;
contudo, uma ampliação exagerada pode ser demorada em virtude da
complexidade e quase sempre é política […].
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FIGURA 14 – DESENVOLVIMENTO
De acordo com o PMI (2016, p. 13):
A capacidade para se preparar para a mudança está diretamente relacionada

à agilidade estratégica ou agilidade organizacional. O PMI’s pulse of the
profession in depth report: driving success in challenging times revela como
a agilidade organizacional impacta o sucesso e discute como aumentá-la.
As organizações bem-sucedidas estão reformulando agressivamente suas
culturas e práticas de negócios por meio das seguintes ações:
- gerenciamento de mudanças rigoroso para se adaptar melhor às frequentes

mudanças de mercado;
- gerenciamento de risco mais colaborativo e robusto;
- aumento do uso de práticas padronizadas de portfólios,

programas e projetos.
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FIGURA 15 – RELEVÂNCIA
4.6 PREMISSAS PARA ELABORAÇÃO DO PLANO

DE GESTÃO DO PROCESSO DA MUDANÇA
Quando falamos sobre as premissas de um plano de gestão, apenas as or-
ganizações que se adequam, de maneira constante, aos seus objetivos e, de
maneira rápida, aos cenários conseguem ter êxito nesse quesito. Segundo
Brocke (2013, p. 283) “os processos de negócio essenciais possibilitam que as
soluções organizacionais apoiem do modo mais eficiente possível a estratégia
escolhida”.
Segundo Brocke (2013, p. 284):
O principal objetivo da fase de desenho de processos de negócio é o

alinhamento dos processos de uma empresa com as necessidades e
exigências do mercado, o que inclui desenho, análise e otimização dos
processos como parte de um ciclo de melhoria contínua. A função dessa fase
é oferecer transparência para o fluxo de processos atual (“as is”), analisar esse
fluxo e otimizá-lo por meio da criação de um fluxo (“to be”) mais eficiente e
de melhor qualidade.
28
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BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão

de processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013. p.
279.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Gerenciando
Mudanças nas Organizações: um guia de práticas. São
Paulo: Saraiva, 2016. p. 24.
FIGURA 16 – CICLO DE VIDA DE UM BPM
SSOS DE N
PROCE s, Compra EGÓCIO
Venda s, Prod
ução
, Log
ísti
ca
...
Controle de
Processos
M
O DE UDANÇ Estratégias
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Implementação EL UA
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os e CONFORMIDA D E
Con
trole .
, Gestão de Qualidade..
Fonte: Adaptada de Brocke (2013, p. 282).
De acordo com o PMI (2016, p. 18), “todos os modelos destacam a importância

das comunicações para incentivarem o apoio e a adesão à mudança. As
organizações de sucesso adquirem, integram e utilizam novos conhecimen-
tos para serem bem-sucedidas”.
Para o PMI (2016, p. 19):
A melhoria contínua é uma estratégia de sobrevivência essencial para todas

as organizações, para ajustá-las aos padrões mais elevados e a condições de
mudanças. Há um princípio fundamental que deveria ser abordado como
tentativa dos gerentes da organização de implementarem o gerenciamento
organizacional de projetos: pedidos de mudança.
[…] A mudança de primeira ordem é geralmente descrita como uma

mudança na maneira como os processos e procedimentos são realizados. Ela
é considerada um ajuste no sistema existente da organização, por exemplo,
29
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é um novo relatório de status que todos os gerentes de projeto devem usar.
A mudança de segunda ordem, por sua vez, é significativamente diferente

de uma mudança de primeira ordem, pois é transformadora e irreversível
por natureza; uma vez iniciada, normalmente não há como voltar à maneira
antiga de se fazer as coisas […]. Geralmente requer uma nova aprendizagem
para os funcionários ou uma nova maneira de perceber as coisas.
FIGURA 17 – MUDANÇAS DE GESTÃO
De acordo com o PMI (2016), todos os modelos de mudanças passam por

mais ou menos dificuldade, mas a empresa deve analisar o seu cenário e con-
seguir optar por um dos cenários de mudanças que podem ocorrer.
Para o PMI (2016, p. 21):
Um exemplo de mudança de terceira ordem é quando os líderes de uma

organização têm orgulho de sua capacidade organizacional para fazer
as coisas rapidamente e a convicção de que não precisam do processo.
No entanto, eles percebem que incorporaram ao trabalho cotidiano um
processo que não funciona. Então decidem mudar a filosofia da organização
para uma melhoria de processos (por exemplo, incorporando o conjunto de
práticas Six Sigma pela primeira vez) e começam a transformação de uma
cultura de melhoria de processos.
30
GINEAD
CONCLUSÃO
Esta unidade objetivou apresentar uma visão ampla, de maneira a entender
como as mudanças internas e externas impactam as organizações na sua
maneira e organização. O intuito foi demonstrar como os direcionadores es-
tratégicos orientam os diversos gestores nas tomadas de decisão e gestão
das mudanças nas empresas como um todo.
Foi possível descrever as premissas básicas para elaboração do plano de mu-
dança organizacional, fato esse que é feito por meio da adaptação, ou seja, de
empresa para empresa.
31

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> entender como as

4.1 IMPACTO DAS MUDANÇAS

Um dos aspectos mais desafiadores e complexos de qualquer iniciativa de

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Ainda segundo o PMI (2016, p. 75):

A resistência à mudança é frequentemente identificada logo no início

As empresas devem sempre procurar mudanças, mas devemos sempre ana-

Segundo o PMI (2016, p. 76):

Mudanças fundamentais, nas organizações, frequentemente criam

Tempo e recursos em equilíbrio

Essa pressa para a implementação pode facilmente criar conflito em

FIGURA 2 – MUDANÇAS E SEUS IMPACTOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo o PMI (2016), um escopo, na parte do gerenciamento das mudan-

[…] auxiliar os gerentes na avaliação e resposta à mudança no nível do

assegurar que a mudança seja executada da maneira mais eficiente possível,

aumentar a chance de realização da estratégia por meio do monitoramento

alertar a equipe executiva quando uma nova informação for descoberta,

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

De acordo com o PMI (2016), as mudanças gerenciais são extremamente im-

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Dias (2008, p. 221):

A forma como ocorre o processo de mudança deverá ser a menos traumática

4.2 TIPOS DE MUDANÇAS

a) A mudança evolutiva ocorre quando mudam somente alguns aspectos

b) Mudança estratégica (ou revolucionária) que modifica a essência da

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

De acordo com Dias (2008, p. 225):

Quanto à origem, as mudanças podem ser reativas ou proativas:

a) Mudança reativa ocorre quando responde a um estímulo externo. O grupo

b) Mudança proativa, quando atua antecipando-se às exigências de mudança.

Segundo Dias (2008, p. 226), as velocidades podem ser gradativas e rápidas:

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

4.3 MUDANÇAS PROATIVAS E REATIVAS

FIGURA 7 – MUDANÇA REATIVA

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Dias (2008, p. 225):

Mudança proativa, quando atua antecipando-se às exigências de mudança.

FIGURA 8 – MUDANÇAS PROATIVAS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Dias (2008), as mudanças de maneira proativa são a base para

Ainda de acordo com Dias (2008), os objetivos

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

De acordo com Dias (2008, p. 227):

A mudança é um processo fortemente identificado com as pessoas.

Bennis (1976, p. 81) destaca que:

A mudança planejada é um método que emprega a tecnologia social para

4.4 MUDANÇAS ASSOCIADAS A QUESTÕES

FIGURA 10 – QUESTÕES AMBIENTAIS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

De acordo com Dias (2008, p. 100):

A abordagem sistêmica considera que as empresas são formadas por sub-

De qualquer modo, uma organização deve ser entendida como um sistema

Segundo o PMI (2016), a sobrevivência das empresas, nos ambientes em que

Ainda segundo o PMI (2016, p. 12), “ética, impacto ambiental e responsabili-

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Dias (2008, p. 205), as mudanças partem da concepção da raiz da

As organizações não se formam acidental ou espontaneamente. Elas

Segundo o PMI (2016, p. 9):