Papel da Mudança no Desenvolvimento

Organizacional

Desenvolvimento Organizacional
Licenciatura em Gestão Pública
ANO LECTIVO 2019/2020 | GESTÃO PÚBLICA | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 2
Estrutura do Tema

v Mudança:
v Introdução;
v Graus e modos;
v Tipos;
v Plano de Acção;
v Gestão da mudança eficaz;
v Mudança e liderança;
v Mudança nos colaboradores;
v Razões dos falhanços dos processos de mudança;
v Resistência à mudança;
v Mudança incremental VS Mudança Radical;
v Mudança emergente
MUDANÇA
Introdução...
 PORQUÊ E QUANDO MUDAR?

A mudança é necessária devido a:

Novas disposições legais;
Constante surgimento de novos produtos;
Desenvolvimento tecnológico;
Mudanças nas características da força de trabalho;
Desregulamentação dos mercados;
Consumidores cada vez mais exigentes em termos de qualidade e diferenciação dos
produtos;

QUANDO?
Quando se detecta uma diferença entre os resultados esperados e os resultados
verificados;
Se introduzem quebras nos ciclos organizacionais;
Se os líderes monitorizarem a envolvente.
Graus e modos
MUDANÇA
GRAU DE MUDANÇA:
Mudanças de 1ª ordem – as alterações não põem em causa as premissas
fundamentais da organização;

Mudanças de 2ª ordem – implicam uma descontinuidade radical com as condições

anteriores do seu funcionamento (mudam-se os pressupostos básicos).

MODO COMO É DESENCADEADA:

Mudança planeada – é estruturadamente desencadeada do interior da organização;

Mudança não planeada – é requerida por factores externos, aos quais a organização
procura reactivamente adaptar-se.
Combinando o grau de mudança com o modo como é desencadeada, podemos
identificar 4 tipos de mudança organizacional:

1.º - Mudança incremental – quando se trata de realizar mudanças planeadas de 1ª

ordem e manter melhoramentos contínuos na vida da organização;

2.º - Mudança transformacional - procede-se a mudanças no clima e cultura da

organização, com alterações profundas dos processos de gestão, estruturação e de
concepção de trabalho, segundo um plano previamente elaborado.
3.º - Mudança evolucionária – quando o crescimento da empresa implica a
implementação de mudanças não planeadas, como forma de responder às
necessidades dos clientes ou pressão dos concorrentes;

4.º - Mudança revolucionária – quando a organização se vê obrigada a alterar

radicalmente os princípios que a orientam, com mudanças gerais e profundas quer ao
nível da estrutura quer ao nível do funcionamento global e estratégico (não planeada).
 CASO G1.3
““Mudanças Pacíficas”
 Tipos
MUDANÇA
Mudança estratégica – direccionada para o alcance de um situação de ajustamento à
envolvente. É um tipo de mudança planeada mas com um foco interorganizacional em
vez de ter uma natureza intraorganizacional (com impacto no interior da organização).

Mudança improvisada – é um tipo de mudança deliberada, mas não resulta de

decisões pró-activas, mas de decisões tomadas em tempo real.

Mudança emergente – mudanças que vão ocorrendo lentamente, sem nos

apercebermos, em resultado de um conjunto de níveis de repercussões, que são de
nível inferior e que têm efeitos a nível superior. Surgem à margem da estratégia e é não
planeada.
Existem vários tipos de mudanças, o que nos leva a falar em mudanças em vez de
mudança organizacional.

O tipo de mudança mais estudada tem sido a mudança planeada, quer seja ela intra ou
interorganizacional (estratégica).

O Desenvolvimento Organizacional tem como objectivo a mudança organizacional

planeada e, por isso mesmo, os consultores têm um papel fundamental neste
processo.
Plano de Ação
MUDANÇA
 PLANO DE AÇÃO

Gestão de topo: Cabe-lhe fazer uma análise SWOT (forças/fraquezas; oportunidades e

ameaças);

A visão do futuro da empresa, numa frase curta, entendível por todos os empregados,
mobilizadora e que aponte o sentido da mudança;

Deve procurar listar os factores críticos de sucesso que permitam alcançar essa visão.

Depois deve submeter os factores críticos de sucesso a uma análise de campo de forças, que
consiste em listar as forças positivas e contrárias a cada um dos factores;

Acções a tomar para concretizar os factores críticos de sucesso seleccionados, quem é o

responsável pela tomada de acção, quando deverá estar concluída e como se irá avaliar a
implementação.
 IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA
Consiste na comunicação e debate com os empregados da empresa de modo a obter o
seu apoio activo para a mudança.

A implementação exige o envolvimento de equipas que serão responsáveis por acções

específicas e investidas de poder e autonomia necessárias para levar a cabo a
mudança.

AVALIAÇÃO E CONTROLO DA MUDANÇA

Devemos avaliar continuamente se nos estamos a afastar dos objectivos pretendidos e
corrigir os desvios, quando necessário.
Gestão da Mudança Eficaz
MUDANÇA
Factores que se conjugam para um processo de gestão de mudança eficaz:

Mudanças no equilíbrio entre as forças favoráveis e contrárias à mudança;

Grau de empenhamento da gestão de topo;

Tipo de intervenção usada;

Grau de preparação dos empregados para a mudança;

Grau de resistência à mudança;

Cultura organizacional.
MUDANÇA E LIDERANÇA
A gestão da mudança implica fundamentalmente capacidade de liderança. Por que
razão?

A liderança consiste no incremento da influência para além e acima do cumprimento

mecânico das directivas organizacionais de rotina;

O líder é criador e gestor de significados; é alguém que constrói a realidade da

organização;

Para potenciar as capacidades de renovação e de rejuvenescimento das organizações,

compete ao líder a tarefa de criar ambientes organizacionais que proporcionem
condições de mudança e ajustamento permanente;
A gestão da mudança implica fundamentalmente capacidade de liderança. Por que
razão?

Estes contextos devem basear-se numa lógica de empenhamento e não numa lógica de
controlo do trabalho;

Envolventes altamente disciplinadas e exigentes mas, ao mesmo tempo, dotadas de

confiança e apoio, são os contextos comportamentais ideais.

Gestão do processo com base nas estratégias, estruturas, sistemas, mas também tendo
em vista o envolvimento das pessoas.
MUDANÇA NOS COLABORADORES
GRAU DE PREPARAÇÃO DOS EMPREGADOS PARA A MUDANÇA – Como mudar?

A execução com sucesso de programas de mudança planeada depende de dois tipos de

incentivos:

1. Garantias que as pessoas não serão punidas se os esforços falharem;

1. Encorajamento para que os indivíduos façam um esforço real de mudança, em vez

de se apoiarem nos esforços dos outros.
 CASO G1.2
““Lavagens Cerebrais”
RAZÕES DOS FALHANÇOS DOS PROCESSOS DE MUDANÇA
 CAUSAS MAIS COMUNS DO FRACASSO:

1) O topo e a base entendem a mudança de formas diferentes:

- Para o topo, os benefícios parecem evidentes, para a base, a mudança
representa, muitas vezes, uma ameaça. Isto conduz a uma tensão entre os discursos da
mudança e da resistência à mudança;

- É necessária uma aproximação e partilha das percepções de mudança.

2) A mudança tem consequências desconhecidas.

- A incerteza despoletada pelo desconhecido traduz-se no levantamento de
barreiras por parte daqueles que se sentem ameaçados. É necessário criar um clima de
confiança e apoio.
 POR QUE RAZÃO FALHAM OS PROCESSOS DE MUDANÇA?

1. Factores psicológicos: resistência à mudança ou aversão ao risco:

Quando as pessoas não estão acostumadas a participar nos processos de mudança ou têm
envolvimentos não mais que marginais em decisões triviais
Para ultrapassar estas defesas é necessário:
Tornar apetecível para os indivíduos o investimento em novas capacidades;
Reforçar o seu sentido de identificação para com a organização;
Introduzir as mudanças de uma forma gradual.

1. Quando os interesses individuais objectiva ou subjectivamente parecem ser

ameaçados pelo processo;

1. Descrença em relação à mudança:

Na ausência de uma confiança genuína quanto aos objectivos e intenções do processo de
mudança, dificilmente se poderá esperar a adesão das pessoas.
 FACTORES ORGANIZACIONAIS: CONDUÇÃO INCORRECTA DOS PROCESSOS DE
MUDANÇA

1. Abordagem incompleta:
Falta de integração entre os esforços desenvolvidos aos níveis formal, psicológico e social;

Não basta proceder a alterações no hardware (na estratégia, na produtividade, na redução de

custos), é necessário ter em atenção o software (as pessoas, a cultura organizacional);

É necessário, em 1º lugar, comunicar a mensagem da mudança, obter posteriormente o

empenhamento no processo e recompensar e controlar o processo de mudança.
2. Falhas de comunicação:
É necessário comunicar a mensagem e reforçá-la com garantias de ganhos que podem
assumir formas tão diversas como recompensas financeiras, estatuto, prestígio, melhores
condições de trabalho, maiores níveis de responsabilidade, etc.

3. Uso indevido de tipos e técnica:

Crença de que determinada técnica de intervenção pode resolver os problemas da
organização. Esta crença decorre:

A técnica é um simples fenómeno de moda, podendo constituir um remédio incorrecto para os sintomas
observados;

A técnica pode não gerar benefícios tão rápidos quanto os esperados, o que leva a organização a substitui-la por
outra, criando desnorte e desconfiança em relação aos resultados;

Abordagens desintegradas da mudança. É necessário um alinhamento entre os múltiplos componentes do sistema

organizacional: uma abordagem integrativa da mudança.
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
 FACTORES DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

1. Resistência individual à mudança. Tem como causas:

O hábito;
A segurança;
Factores económicos;
Medo do desconhecido;
Informação selectiva.

1. Resistência organizacional à mudança:

Inércia estrutural. As organizações têm mecanismos estruturais para garantir a estabilidade,
que de uma forma conjugada reforçam certas atitudes e comportamentos.

Uma modificação dessa cultura iria esbarrar com a resistência da própria estrutura;
 RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL À MUDANÇA

O âmbito da mudança. Se o processo de mudança se circunscrever a um ou poucos subsistemas da

organização, o seu âmbito limitado tende a anular os efeitos da mudança, que são neutralizados pelos
sistemas mais vastos e poderosos;

Inércia do grupo. Se o grupo resistir às mudanças, a disponibilidade individual para as aceitar é

neutralizada pela pressão do grupo;

Ameaça ao conhecimento técnico. A mudança pode pôr em causa os conhecimentos técnicos de

membros da organização.

Ameaça à estrutura de poder existente. Qualquer mudança que ponha em causa a repartição do poder
encontrará resistências individuais e institucionais. É o que se passa com a introdução de sistemas de
gestão participativa e com o “empowerment”.

Ameaça à distribuição de recursos. Um processo de mudança organizacional que envolva mexer nas
prioridades do negócio, determinará que há sectores que ganham mais recursos e outros que ficam
mais limitados.
 CASO G1.1
ue a s pe ss oa s e m prime iro lugar”
““Coloq
TÁTICAS PARA ULTRAPASSAR A RESISTÊNCIA
1. Comunicação. A resistência pode ser reduzida através de mecanismos de
comunicação aos empregados do sentido e da lógica da mudança.

2. Participação. É difícil às pessoas resistirem a um processo de mudança em que

participaram. O envolvimento dos empregados na preparação da mudança pode ter
grande importância.

3. Facilitação e apoio. Pôr ao dispor dos empregados envolvidos um conjunto de

meios para os auxiliar a ultrapassar a insegurança, medo e stress.

4. Negociação. Se a resistência à mudança partir de um grupo organizado e poderoso;

5. Coacção. É uma táctica de último recurso e consiste em tentar vencer a resistência

à mudança pela força ou pela ameaça do seu uso. Esta táctica desacredita o processo
de mudança, o que se torna negativo, já que sem adesão, ele não tem esperanças de
sucesso.
MUDANÇA INCREMENTAL VS MUDANÇA RADICAL
A favor da abordagem radical podem-se considerar, por exemplo, os defensores
da reengenharia de processos de negócio, bem como os defensores da
transformação organizacional.

A favor das sucessivas mudanças incrementais podem-se considerar os

defensores do incrementalismo.

Não é possível advogar a superioridade de uma das formas sobre a outra, dado
que existe uma abundância de exemplos de fracasso e sucesso para ambas as
perspectivas.

O modelo do equilíbrio pontuado parece ser uma melhor opção:

Defende que a evolução ocorre através da conjugação de longos períodos de
estabilidade, durante os quais apenas se verificam mudanças de tipo incremental,
pontuados por breves períodos de mudanças radicais.
 CASO G1.4
n e u q u an d o o ca rro e stá e m
““Mudar o p
andamento”