Gerenciamento de Pessoas Unidade 2

Unidade II
Unidade II
5 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS E CONFLITOS E A IMPORTÂNCIA DO
TRABALHO EM EQUIPE NA ENFERMAGEM
No mundo atual, vivemos momentos de muitas transformações, que afetam a vida das pessoas,
os grupos sociais e profissionais, além das organizações de saúde. Muitas vezes, aparecem de forma
imperceptível; em outras, ocorrem de maneira repentina e abrupta. Elas são inevitáveis e podem gerar
conflitos. Para tanto, é fundamental que os enfermeiros conheçam as dimensões e os ciclos das mudanças
e possam estar preparados para auxiliarem sua equipe nesse importante processo.
5.1 Mudanças
Segundo Broca e Ferreira (2012), “mudança é sinônimo de transformação e implica rompimento de

hábitos e costumes”.
A mudança é a passagem de um estado para outro, de uma situação para outra, acarretando
transformações e rupturas e, consequentemente, conflitos, dependendo de sua intensidade e força
(CHIAVENATO, 2014).
Elas podem ocorrer de forma lenta e gradativa ou de maneira abrupta, repentina e radical. Na
primeira situação, as organizações e as pessoas se preparam e mudam o comportamento de forma
gradativa; na segunda situação, não há tempo para esse preparo, e as pessoas necessitam se ajustar a
elas, ocasionando, assim, sentimento de insegurança, revolta e conflitos.
O mundo está em constante mudança, acarretando transformações nos ambientes organizacionais,

no modo de vida das pessoas e nos usos e costumes, trazendo novas posturas, hábitos e comportamentos.
Nas organizações de saúde, ela também ocorre e pode sofrer influências de fatores externos e internos.
5.1.1 Fatores que interferem na mudança
Os fatores externos são representados pelo cenário político‑econômico, educacional e social no

qual as organizações estão inseridas, e, portanto não são passíveis de controle. Exemplo: as mudanças
na política externa e interna, nas legislações trabalhistas, financeiras, entre outras. A influência dos
fatores externos implica mudanças dentro das organizações.
Já os fatores internos, aqueles que ocorrem dentro da organização, são passíveis de controle e
planejamento. São representados por mudanças na filosofia dos serviços, política de cargos e salários,
além de novos modelos gerenciais. Exemplo: implantação de novos protocolos assistenciais, aquisição
de novas tecnologias e tratamentos, entre outros (KURCGANT, 1991).
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
5.1.2 Tipos e dimensões da mudança
É importante ressaltar que as mudanças podem ocorrer em quatro dimensões da organização:

estrutural; tecnológica; produtos ou serviços; e pessoas. Explicaremos cada uma delas de forma resumida
e esquemática.
• Mudanças estruturais: são as mudanças que ocorrem na estrutura da organização, ou seja, nos
departamentos, nos serviços, nos setores, nos organogramas e nos níveis e linhas hierárquicas. As
organizações de saúde podem alterar, reduzir seus níveis hierárquicos e fazer fusões com outras
instituições. É o que está ocorrendo, atualmente, com vários hospitais.
• Mudanças tecnológicas: são as mudanças na tecnologia, nos equipamentos, nos sistemas e

nos processos de informação; isso implica e afeta os métodos de trabalho e os procedimentos
assistenciais na enfermagem.
• Mudanças nos produtos ou serviços: em decorrência das mudanças tecnológicas, há alterações

no produto final e nos resultados dos serviços prestados.
• Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: são as mudanças comportamentais

das pessoas e das equipes, que afetam suas expectativas, seus processos de comunicação e
relacionamento interpessoal, e suas aspirações e condutas, prejudicando a cultura da empresa.
A figura a seguir resume de forma esquemática os tipos de mudança:
Mudanças na Redesenho da organização

estrutura Mudança do formato do trabalho
organizacional Nova configuração do negócio
Novos equipamentos
Mudanças na Novos processos de trabalho
tecnologia Redesenho do fluxo de trabalho Desempenho
organizacional
Novos produtos melhorado
Mudanças nos Novos serviços
produtos/serviços Desenvolvimento de produtos
Novos clientes
Novas atitudes, percepções,

Mudanças na expectativas
cultura Nova mentalidade
organizacional Novas habilidades e competências
Novos resultados
Figura 4 – Os tipos de mudança organizacional
Como mencionado anteriormente, as mudanças podem acontecer em qualquer ambiente e causar

impacto nas organizações e nas pessoas. Elas não ocorrem de forma isolada, mas de maneira sistemática,
podendo afetar a organização e as pessoas. É preciso que as organizações se preparem para efetuar as
mudanças, tornando o ambiente mais seguro e as pessoas mais participativas.
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Unidade II
Para que isso ocorra, é preciso traçar um planejamento, realizado em três etapas, propostas por Kurt
Lewin – denominado de “mudança planejada” (CHIAVENATO, 2014).
1. Descongelamento do padrão atual de comportamento: os velhos hábitos, ideias e práticas

devem ser “descongelados” ou abandonados e desaprendidos. Se isso não ocorrer, ou seja, se as
pessoas envolvidas num processo não deixarem seus velhos hábitos e práticas, a tendência será
voltar ao antigo, isto é, fazer da forma anterior.
2. Mudança: novas ideias e práticas são introduzidas, e as pessoas devem experimentar e exercitar. É
importante ter um líder para conduzir, orientar e apoiar as pessoas e os grupos, despertando novos
valores e comportamentos. Nessa etapa ocorrem dois processos: identificação e internalização.
O primeiro significa que as pessoas ou os grupos precisam se “identificar” e desempenhar novos
padrões de comportamento. Em seguida, passam para o processo de internalização, em que
adotam novas práticas como parte de seu padrão normal de comportamento.
3. Recongelamento: é a terceira etapa do processo da mudança; ocorre quando as novas ideias e

práticas são incorporadas de forma definitiva no comportamento e nas atitudes das pessoas e das
equipes, ou seja, o que foi aprendido será integrado à prática diária das pessoas, que reconhecem
a nova forma de executar seu trabalho. Os líderes ou agentes de mudança que acompanham as
pessoas ou equipes precisam oferecer suporte e reforço positivo.
Descongelamento Mudança Recongelamento
Velhas ideias e Novas ideias e

Novas ideias e
práticas são práticas são
práticas são
derretidas, incorporadas
exercitadas e
abandonadas e definitivamente ao
aprendidas
desaprendidas comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Figura 5 – O processo de mudança de Kurt Lewin em três etapas
Em todas as fases, é preciso ter líderes ou agentes, que possam orientar, acompanhar, corrigir e
estimular para que as mudanças sejam alcançadas, aceitas e incorporadas nas atividades diárias das
pessoas e das equipes. Cabe aos enfermeiros líderes essa função.
Na Enfermagem, para que as mudanças tenham êxito, é importante ter programas de treinamento
que envolvam todos os profissionais.
Lewin também afirmou que o processo de mudanças se desenvolve em um campo de forças, as quais
atuam em vários sentidos: as forças positivas dão apoio e suporte à mudança, e as forças negativas são
de oposição, restringem e impedem as mudanças. Se a força positiva for maior que a negativa, a mudança
acontecerá de forma efetiva, mas, se for ao contrário, a mudança será malsucedida e ela não ocorrerá.
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É preciso que as forças de apoio e suporte aumentem para que as mudanças possam ocorrer.
As forças positivas ou propulsoras podem ser representadas pelas necessidades dos clientes, aquisição
de novas tecnologias, mudanças e concorrência no mercado, exigências sociais, entre outras.
As forças negativas, também denominadas de resistência ou oposição, podem ser representadas

pelos hábitos e pela cultura das organizações conservadoras, pela acomodação das pessoas e dos
colaboradores, entre outros.
Quando há resistência para ocorrer as mudanças, as pessoas reagem e tornam‑se agressivas,

apresentam medo de fatos e até de situações hipotéticas. Para vencer a resistência, é importante ouvir
as pessoas a respeito de angústias, medos e inseguranças, dando suporte, orientações, informações
precisas e treinamentos.
5.1.3 O processo de mudança e a Enfermagem
Os enfermeiros são considerados líderes da equipe de enfermagem e estão envolvidos nos vários
processos organizacionais. Devem compreender e estar preparados para que as mudanças sejam
bem‑sucedidas, conduzir e orientar a equipe no processo da mudança planejada.
Como mencionamos anteriormente, as organizações sofrem mudanças externas e internas, e os

enfermeiros precisam estar atentos a elas para poderem acompanhar e propor melhorias no SE, além de
identificar as inovações e as tendências para a melhoria da assistência relacionadas aos novos materiais,
ao uso da tecnologia e aos modelos de gestão.
Observação
Os enfermeiros devem ser proativos e modelos no processo de mudança

planejada, uma vez que são eles que impulsionam e direcionam a equipe
de enfermagem.
5.2 Conflitos
A palavra conflito remete a discórdia, dificuldades, desavenças, desarmonias, entre tantos outros
sentimentos negativos e que afrontam a emoção das pessoas.
As organizações de saúde são complexas e prestam serviço a pacientes, que geralmente estão num
momento crítico da vida; por si só, isso já é um gerador de conflitos entre os pacientes, seus familiares
e todas as pessoas e equipes envolvidas no atendimento e na prestação da assistência a esses pacientes.
Mas, na maioria das empresas, acontecem conflitos que podem surgir de forma individual ou
grupal. Para Lewis, há três categorias de conflito: intrapessoal, interpessoal e intergrupal (MARQUIS;
HUSTON, 2015).
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Unidade II
O conflito intrapessoal, aquele que envolve questionamentos pessoais internos, ocorre entre duas ou
mais pessoas cujos valores e opiniões são diferentes. Já o conflito intergrupal pode acontecer entre um
ou mais grupos, setores ou até mesmo organizações.
É importante entender como o conflito se manifesta, a começar pela sua divisão em cinco estágios
(MARQUIS; HUSTON, 2015):
• Primeiro estágio: conflito latente, ocorre mediante situações do trabalho, por exemplo: a falta
de funcionários.
• Segundo estágio: conflito percebido ou concretizado, costuma ser identificado pelo indivíduo e,
muitas vezes, pode ser solucionado.
• Terceiro estágio: conflito sentido, quando ele passa para a esfera emocional, gerando hostilidade,
desconfiança, medo e agressividade.
• Quarto estágio: conflito manifesto, quando é iniciada a ação, que pode ser retraimento,
competição e até a busca de solução do conflito.
• Quinto estágio ou final: consequência do conflito, pode ser mais intenso que no primeiro
estágio, caso não tenha sido manejado de forma satisfatória.
Os conflitos podem causar efeitos negativos relacionados: caso sejam encarados como algo destrutivo,
se houver negligência, não haverá disposição para o enfrentamento da resolução ou abertura a uma
“negociação”.
Já os efeitos positivos são aqueles que estabelecem oportunidades de entendimento, diálogo, análise
dos problemas, enfim, tornam o processo aberto à “negociação”.
Existem muitas definições para a palavra ou o ato de negociar, mas de maneira geral é um processo
em que ocorre a comunicação de forma bilateral e com o objetivo de se chegar a uma decisão em
conjunto (CIAMPONE; KURCGANT, 2015).
Os negociadores devem estar dispostos a negociar, ser proativos, ter a habilidade de se comunicar de
forma adequada e clara, e ter conhecimento e domínio do que vão negociar.
É importante também planejar a negociação, ou seja, ter claro qual é o problema a ser resolvido,
identificar as causas, possíveis consequências e soluções, além de reconhecer quais são as pessoas
envolvidas e que caminhos devem ser escolhidos para a solução. Esse é um método científico de
“resolução de problemas”.
Por fim, devem saber separar o problema e as pessoas, entender que a negociação é um processo
“ganha‑ganha”, ou seja, buscar soluções e caminhos em que ambas as partes saiam ganhando. Não
devem ter o espírito negativo ou ambicioso, isto é, somente uma parte deve “sair ganhando”.
80
5.2.1 Os conflitos e a Enfermagem
Como nos referimos anteriormente, as organizações de saúde são altamente complexas por serem
prestadoras de serviços aos pacientes/clientes, cujo cenário é conflituoso pela demanda dos serviços e
pelo estresse que se configura entre as pessoas e os profissionais.
Nos serviços de enfermagem, é comum conviver com vários problemas, que geram conflitos advindos
de vários fatores, entre eles:
• Falta de funcionários e a sobrecarga de trabalho, gerando cansaço e estresse.
• Alta demanda de informações que devem ser processadas de forma ágil e que podem levar a
mal‑entendidos e falhas na comunicação, gerando conflitos.
• Relacionamentos conflitantes entre profissionais, grupos e equipes causados por falta de diálogo,
ordens que não são aceitas, competições etc.
Há muitas causas que levam a conflitos entre as pessoas e a equipe de enfermagem, e os

enfermeiros precisam reconhecê‑los antecipadamente e ter uma postura que favoreça o diálogo
e a aproximação das pessoas, além de conciliar as habilidades técnicas e humanas e serem
abertos à negociação.
Saiba mais
Para saber mais acerca de conflito, leia:
GUERRA S. T., et al. O conflito no exercício gerencial do enfermeiro no

âmbito hospitalar. Revista Latino‑Americana de Enfermagem, Ribeirão
Preto, v. 19, n. 2, mar./abr. 2011. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/
rlae/v19n2/pt_19.pdf. Acesso em: 1º ago. 2016.
CORRADI, E. M. et al . O gerenciamento de conflitos entre a equipe

de enfermagem . Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em
Gerenciamento dos Serviços de Enfermagem) – Pontifícia Universidade
Católica do Paraná/PUC‑PR, 2006. Disponível em: <http://ojs.c3sl.
ufpr.br/ojs/index.php/cogitare/article/viewFile/12480/8552>. Acesso
em: 1º ago. 2016.
81
Unidade II
5.3 Trabalho em equipe
O trabalho da enfermagem é uma atividade coletiva e compartilhada. A equipe é formada pelas

categorias profissionais, entre elas: enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem. Todos têm
suas atividades e responsabilidades definidas, porém estes devem estar devidamente articuladas,
integradas e voltadas para atingir os mesmos objetivos. Além disso, devem propiciar um ambiente
de confiança e respeito.
5.3.1 Importância e origem do trabalho em equipe
Na Enfermagem está implícito que o trabalho, para ser desenvolvido com os pacientes/clientes,
deve ser em conjunto com outras pessoas e profissionais. Não temos como desenvolvê‑lo sozinhos,
uma vez que nos remete ao “trabalho coletivo” cujos profissionais estão envolvidos para o alcance de
objetivos em comum.
Como o tema trabalho em equipe é muito importante e instigante, para abordá‑lo, apresentaremos
a origem dessa modalidade na saúde e na Enfermagem, bem como seus desdobramentos.
Nos Estados Unidos, a partir da década de 1950, surgiu a proposta do trabalho em equipe por meio
de estudos realizados por Eleanor Lambertsen, pela Universidade de Columbia, que tinha por objetivos
organizar os Serviços de Enfermagem com base na utilização do pessoal de enfermagem com a máxima
economia e eficácia, pois o país passava por problemas econômicos após a Segunda Guerra Mundial. A
proposta de trabalho era centrada nas tarefas.
No Brasil em 1966, por influência dos resultados desse trabalho, a Associação Brasileira de
Enfermagem (Aben) publicou e divulgou o livro Equipe de Enfermagem: organização e funcionamento.
Nessa época, a realidade brasileira também passava pela escassez de enfermeiros, e foi uma forma de
estruturar e compor os serviços de enfermagem (PEDUZZI; CIAMPONE, 2015).
O trabalho em equipe sofreu influência de várias teorias administrativas, mas a que deu início e
ênfase a essa modalidade foi a Teoria das Relações Humanas, proposta por Elton Mayo (década de
1930), que valoriza o trabalho realizado por pessoas, uma vez que a ênfase está nas pessoas, nas suas
relações e necessidades de prestígio, segurança e realização.
Ao nos referimos ao trabalho na enfermagem com as suas origens, exigências e características,

devemos nos remeter às responsabilidades, competências e dimensões do processo – estão envolvidas
as atividades assistenciais e gerenciais.
Nesse contexto, o trabalho é realizado por várias pessoas, ou seja, uma equipe de profissionais
formada por enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem, conforme apresentado na
Lei nº 7.498/86 (Lei do Exercício Profissional de Enfermagem). Os enfermeiros atuam em duas
equipes distintas: equipe de enfermagem e equipe de saúde ou multiprofissional, formada por
diversos profissionais, como médicos, nutricionistas, fisioterapeutas, psicólogos, assistentes
sociais, farmacêuticos, entre outros.
82
5.3.2 Definições e tipos de equipe
Na literatura especializada são apresentados vários tipos de grupos e equipes, mas neste livro‑texto
nos aprofundaremos em dois tipos: equipe integração e equipe agrupamento.
A equipe integração destaca‑se pela articulação das atividades de trabalho e pela interação das
pessoas. Já na equipe agrupamento o trabalho se caracteriza pela justaposição das ações e pelo
agrupamento das pessoas (PEDUZZI; CIAMPONE, 2015).
Na equipe agrupamento, como o próprio nome diz, a característica fundamental é que as pessoas
estão agrupadas para a realização do trabalho, porém geralmente ocorre a divisão e as pessoas não
trabalham de forma unida.
Por sua vez, na equipe integração, as atividades do trabalho se evidenciam pela realização de ações
bem‑articuladas e executadas por meio de uma intensa comunicação durante todo o processo do trabalho,
realizado pelos profissionais para o alcance dos objetivos em comum. As principais características estão
centradas, portanto, no modo como o trabalho é realizado e como se processa a interação das pessoas
que fazem parte da equipe.
5.3.3 Características para o trabalho em equipe
Há muitos fatores e características necessários para que um verdadeiro trabalho em equipe ocorra;
apresentaremos alguns deles por considerarmos importantes.
Um diferencial é a comunicação, já mencionada, que deve ser de mão dupla, ou seja, para haver uma
comunicação efetiva o receptor precisa compreender a mensagem enviada pelo emissor. Esse processo,
apesar de parecer simples, na prática pode conter falhas de entendimento, ou apresentar apenas o
monólogo, também denominado de “mão única”; desta forma, não se caracteriza o trabalho em equipe
integração (PEDUZZI; CIAMPONE, 2015).
É preciso ressaltar que, além da comunicação, é necessário propiciar um ambiente onde os membros
da equipe sintam‑se seguros e tenham a liberdade para expor suas opiniões e negociar, propondo novas
ideias, melhorias e mudanças. O trabalho passa a ser dinâmico, envolvente, interessante, desafiador e,
sobretudo, há efetiva interação dos membros da equipe.
Um cuidado que devemos ter é em relação ao tamanho das equipes, pois não podem ser
demasiadamente grandes. Quanto maior a equipe, mais as atividades poderão ficar dispersas, e o
controle terá de ser maior, o que exigirá mais tempo para o trabalho. Atualmente, adotam‑se equipes
menores para melhor execução do trabalho.
É importante, para o desenvolvimento do trabalho, que a equipe esteja motivada e com sinergia,
uma vez que a motivação é um fator essencial na vida profissional das pessoas. É preciso também que
o trabalho em desenvolvimento tenha um significado, ou seja, qual é a “importância” que as pessoas
atribuem ao seu trabalho.
83
Unidade II
Para que se desenvolva um trabalho verdadeiramente em equipe, deve haver compromisso,

comprometimento, respeito, responsabilidade e união entre as pessoas.
Outra característica importante é que haja a coordenação/liderança das atividades por um componente
da equipe, que pode ser alterado ao longo do processo. Desta forma, todos têm a competência e a
responsabilidade de exercer essa importante função.
Existindo um revezamento, a liderança é assumida alternadamente pelos componentes do grupo,

pois todos estão aptos, preparados e não há sobrecarga de trabalho, propiciando respeito, confiança e
amadurecimento da equipe.
5.3.4 O trabalho em equipe e as funções gerenciais dos enfermeiros
Os enfermeiros, considerados líderes da equipe, são importantes para alavancar e direcionar o

trabalho dos componentes da equipe, cabendo a eles várias funções que destacaremos a seguir:
• Ser um líder democrático que estimule, inspire e direcione as condições para que exista um
trabalho de equipe integração.
• Construir um ambiente propício para a comunicação, o diálogo, as discussões, a negociação, além

da integração e da interação das pessoas.
• Estabelecer um planejamento junto à equipe, definindo: objetivos, metas, prazos, divisão e

direcionamento de atividades e os resultados a serem alcançados.
• Instituir um trabalho inovador, desafiador e estimulantre para a equipe.
• Definir funções e responsabilidades entre os componentes da equipe.
• Propiciar o revezamento de funções e responsabilidades em que todos possam participar.
• Dar autonomia e favorecer um ambiente que gere confiança entre as pessoas.
• Estar atento aos conflitos entre as pessoas.
• Oferecer programas de treinamento para o desenvolvimento da equipe.
• Valorizar, prestigiar e elogiar as competências individuais, bem como a conquista e o sucesso

da equipe.
• Reconhecer e reter os talentos da equipe e ter política de promoção.
Esse é um assunto vasto e um dos mais importantes para os enfermeiros e sua equipe, pois a
Enfermagem não trabalha de forma isolada, mas em equipe integrada.
84
Saiba mais
Há muita literatura, estudos e interesse por pesquisas sobre esse assunto,

que vem crescendo sistematicamente. Para mais informações, leia:
ABREU, L. O. et al. O trabalho de equipe em Enfermagem: revisão

sistemática da literatura. Revista Brasileira de Enfermagem, Brasília, v. 58, n. 2,
mar./abr. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ar
ttext&pid=S0034‑71672005000200015>. Acesso em: 1º ago. 2016.
6 SUPERVISÃO EM ENFERMAGEM
Uma das funções dos enfermeiros é a supervisão de todo o processo assistencial e gerencial do
Serviço de Enfermagem. No passado, essa função estava voltada para a fiscalização da equipe, a fim de
assegurar o cumprimento das ordens e dos regulamentos e, desta forma, imprimir as ideias e os conceitos
da Teoria Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol. Atualmente, com a crescente complexidade
das organizações, isso tem exigido mudança nessa visão. O enfoque da supervisão contemporânea
passa a ser em um supervisor orientador, facilitador e educador dos processos assistenciais da equipe
de enfermagem. Importante ressaltar que as ferramentas para uma adequada supervisão vão desde o
planejamento das ações, os cronogramas, passando pelas avaliações e por um sistema eficiente, até os
registros dessa importante função.
6.1 Definição, importância e principais funções
A função supervisão é bem antiga; apareceu no início do século XX, na Teoria Científica de Taylor e,
posteriormente, na Teoria Clássica de Fayol. A ideia central nessas duas teorias administrativas defendia que
supervisionar era sinônimo de fiscalizar o trabalho de um grupo de operários. Ideias estas que transcorreram
ao longo do tempo e influenciaram o modo de trabalho na enfermagem. Por muitos anos, a supervisão foi
vista e desenvolvida na enfermagem nessa concepção, ou seja, fiscalizar, apontar os erros, acompanhar se
algo foi ou não realizado, assegurar o cumprimento das ordens e garantir a produtividade.
As mudanças mundiais nas esferas sociopolíticas e econômicas refletiram no mundo dos negócios
e nas organizações e, consequentemente, nos modelos gerenciais. O enfoque e o modelo antigo de
supervisão passam para modelos mais modernos, dando lugar a uma nova concepção dessa função.
Nesse novo cenário, as empresas passaram a valorizar as funções administrativas, isto é, planejar,
organizar, dirigir e avaliar, além do “homem na organização” como elemento fundamental para a
realização e o desenvolvimento do trabalho. Dessa forma, foi preciso rever e transformar o papel da
supervisão a fim de otimizar e valorizar essa função.
Em decorrência dessas mudanças, a supervisão começou a preocupar‑se com o trabalho planejado,

detalhado, aplicando técnicas mais atuais para liderar e envolver a equipe. O modelo antigo de supervisão
85
Unidade II
que controlava de forma autoritária e centralizava as decisões deu lugar à supervisão descentralizada,
preocupada em orientar e ser um facilitador no processo gerencial.
O Ministério da Saúde define a função supervisão como um:
processo educativo e contínuo que consiste fundamentalmente em motivar

e orientar os supervisionados na execução das atividades com base em
normas, para manter a qualidade dos serviços prestados (BRASIL, 1981, apud
CUNHA, 2011, p. 118).
Dessa forma, a supervisão passou por uma mudança de paradigma e, atualmente, é compreendida
como uma atividade de organização e orientação contínua do trabalho, proporcionando maior
desempenho das ações e envolvimento da equipe de trabalho.
O objetivo principal da supervisão na enfermagem é acompanhar, dar suporte à assistência, estimular

o desenvolvimento de um trabalho coeso e prover os recursos necessários para a prestação da assistência
contínua, qualificada e segura, além de permitir um clima favorável à participação e à satisfação pessoal
e profissional dos componentes da equipe.
A supervisão faz parte das funções dos enfermeiros, que só poderão ser desenvolvidas sob a supervisão
do enfermeiro, segundo a Lei do Exercício Profissional de Enfermagem, nº 7.498/86, nos artigos 10º e 11,
relacionados ao técnico de enfermagem e ao auxiliar de enfermagem.
6.2 Principais funções da supervisão
• Caracterizar a clientela/os pacientes segundo o perfil socioeconômico e suas necessidades assistenciais.
• Elaborar, atualizar e fazer cumprir normas e rotinas de procedimentos, bem como protocolos assistenciais.
• Adotar o modelo de assistência de enfermagem.
• Planejar a assistência de enfermagem e identificar as necessidades assistenciais.
• Prover e prever os recursos necessários para o desenvolvimento da assistência de enfermagem,

entre eles: recursos humanos, materiais e equipamentos, recursos físicos e financeiros.
• Realizar e prever o dimensionamento de pessoal e o escalonamento de profissionais para as

necessidades da unidade e de cada plantão.
• Identificar as necessidades de programas de treinamento e desenvolvimento de profissionais

de enfermagem.
• Avaliar os profissionais de enfermagem.
86
• Primar pela qualidade da assistência de enfermagem e de seus resultados.
• Propor reuniões da equipe de enfermagem.
• Manter sistemas de comunicação e informação eficazes entre a equipe de saúde e de enfermagem

e os pacientes/clientes e familiares.
• Participar de comissões e reuniões com enfermeiros e outros profissionais da equipe de saúde.
• Proporcionar um ambiente adequado à equipe de enfermagem para a realização e o

desenvolvimento das atividades assistenciais e profissionais.
• Manter boa comunicação e bom relacionamento interpessoal e profissional entre as equipes de

enfermagem, de saúde e demais departamentos da instituição.
• Participar de comitês e pesquisas.
• Estar atento a todas as mudanças e inovações que ocorrem no cenário da saúde a fim de
proporcionar assistência qualificada e atualizada.
• Outras atividades de acordo com a instituição, as exigências e as demandas do cargo.
Como mencionado anteriormente, a supervisão faz parte do processo administrativo e gerencial

dos enfermeiros e deve ser realizada seguindo um método de trabalho organizado e sistematizado, que
utilize técnicas e instrumentos que possam auxiliar os enfermeiros nessa importante atividade.
Segundo Cunha (2011), para o desenvolvimento das atividades da supervisão os enfermeiros podem
utilizar algumas técnicas e instrumentos.
Todas as atividades que fazem parte da supervisão devem ser desenvolvidas de forma sistemática
e com a utilização de métodos que favoreçam esse processo. Os procedimentos mais utilizados são:
observação das atividades desenvolvidas pelos profissionais e agentes envolvidos; análise de registros,
relatórios, atas de reuniões e indicadores assistenciais; utilização de reuniões científicas para discussão
de estudos de casos e discussões sobre novos métodos; e dinâmicas de grupo.
Os instrumentos utilizados pela supervisão devem ser: prontuário do paciente; todos os documentos
que integram a Sistematização da Assistência de Enfermagem (SAE) de cada paciente; planejamento
da supervisão (diário, semanal, quinzenal, mensal, semestral e anual); cronogramas das atividades que
seguem o planejamento (diário, semanal etc.); protocolos assistenciais; indicadores assistenciais; agenda
de programas de treinamento e desenvolvimento de funcionários, entre outros instrumentos, de acordo
com cada instituição de saúde.
Por ser um processo administrativo, a supervisão deve ser planejada e segue as etapas para o seu desenvolvimento.
87
Unidade II
Como apresentado anteriormente, todas as atividades administrativas passam pela primeira etapa,
que é o planejamento das ações, para alcançar determinados objetivos. Na supervisão, os enfermeiros
planejam todas as atividades e podem utilizar métodos que vão auxiliar nessa etapa.
Inicialmente, os enfermeiros devem partir da análise de uma situação percebida que pode gerar ou
não um problema ou uma situação que deve ser implantada ou aprimorada. Situações estas que podem
ser resolvidas a curto, médio ou longo prazo, dependendo da urgência e da análise feita pelo supervisor.
Ao coordenar e planejar as ações, os enfermeiros estabelecem os objetivos a serem alcançados,

determinam o que deve ser realizado, quais pessoas estarão envolvidas, quem vai realizar e quando
deverá ser feito. Sempre que possível, envolver as pessoas para que participem também do planejamento
e possam emitir ideias e sugestões; isso permite a troca de opiniões e um ambiente mais democrático
pelo qual fluem ideias e participação.
O planejamento permite identificar as necessidades e os recursos essenciais, definir as prioridades,

estabelecer metas, prazos e cronogramas de atividades, e quais as pessoas que deverão estar envolvidas
e ser responsáveis pela execução das atividades.
Ao planejar, devemos organizar e determinar os recursos necessários, sejam eles humanos, materiais,
de equipamentos ou financeiros.
Os enfermeiros utilizam alguns instrumentos que vão auxiliá‑los no desenvolvimento das atividades,
que podem ser o plano de supervisão ou os cronogramas. Estes são elaborados para um determinado
período e dão a ideia de todas as atividades a serem executadas. É preciso prever o tempo para a
execução, isto é, saber estimar o tempo que será gasto em cada atividade.
Outra etapa da supervisão é a execução das atividades, que ocorre após o planejamento, a previsão
e a provisão de todos os recursos. Como a própria palavra diz, é executar o que foi planejado, rever seus
prazos e, por ser uma atividade realizada por pessoas e com pessoas, é preciso que os enfermeiros tenham
a competência para se comunicar de forma adequada e clara, para que não ocorram mal‑entendidos
e, sobretudo, promova um bom relacionamento interpessoal; isso o diferencia dos modelos antigos da
supervisão autoritária.
Após a execução das atividades de supervisão, os enfermeiros passam para a outra etapa, que é a
avaliação do que foi planejado e dos resultados alcançados. É importante ressaltar que tal avaliação
ocorre concomitantemente em todas as fases, a fim de averiguar se os recursos são suficientes e se
todos entenderam o que deve ser realizado. Na etapa final, é importante avaliar a atividade de modo
geral, ou seja, se os objetivos estabelecidos foram alcançados: em caso afirmativo, pode‑se passar para
outra fase; em caso negativo, deve‑se rever o que dificultou ou impediu realizar. Portanto, essa é a fase
de avaliar e corrigir o que deve ser realizado novamente, ou seja, replanejar as estratégias.
Todas as etapas referidas devem fazer parte das atividades da supervisão, pois fornecem dados e
subsídios para o aperfeiçoamento dessa importante função.
88
6.3 Principais dificuldades da supervisão
Devido às tensões e ao estresse gerados pelo tipo de trabalho na saúde, em especial na enfermagem,
e também em decorrência de os enfermeiros estarem à frente dos processos gerenciais e assistenciais, a
supervisão enfrenta algumas dificuldades nessa importante atividade, a saber:
• Carência de política, estrutura e uma filosofia do SE que apoie a função gerencial e de supervisão
dos enfermeiros.
• Falta de planejamento das ações e dos recursos, o que leva ao uso de um método empírico, ao improviso,
à perda de tempo, ao desgaste das pessoas e, muitas vezes, ao insucesso no alcance dos objetivos.
• Escassez de profissionais de enfermagem, dimensionamento deficitário do quadro de pessoal na

enfermagem, ausências e licenças, o que leva a prejuízos inestimáveis no planejamento assistencial
e da supervisão.
• Falta de recursos materiais e equipamentos: todas as atividades voltadas para a assistência

precisam de materiais, medicamentos e equipamentos em quantidade e qualidade que possam
oferecer assistência segura e ininterrupta, porém a sua ausência implicará prejuízos, muitas vezes,
irreparáveis na assistência e no planejamento da supervisão.
• Inadequação das áreas físicas: para o desenvolvimento da assistência e o fluxo de materiais

e profissionais é necessário ter áreas bem‑dimensionadas e planejadas; quando inadequadas,
poderão ocasionar improvisos, erros, injúrias na assistência, além de estresse ocupacional na
equipe de enfermagem.
• Despreparo da equipe de enfermagem: pode originar‑se do despreparo técnico, comportamental

e gerencial, este, em especial, dos enfermeiros.
6.4 Principais resultados da supervisão
Um trabalho desenvolvido de forma planejada, com responsabilidade e ética, leva a resultados

positivos e satisfatórios para o desenvolvimento das atividades dos enfermeiros supervisores.
Os principais resultados são:
• Alcance dos objetivos propostos com maior agilidade, eficiência e eficácia.
• Assistência aos pacientes/clientes de forma planejada, humanizada e segura, levando à satisfação

destes e deseus familiares.
• Ambiente adequado, diminuindo áreas de tensão e estresse nos profissionais.
• Formação de equipes ou times motivados.

89
Unidade II
• Desenvolvimento dos profissionais de enfermagem, colaborando com o seu crescimento pessoal

e profissional, tornando‑os seguros no que fazem.
• Reconhecimento profissional de todos os integrantes da equipe de enfermagem.
Como já abordado, a supervisão sofreu mudanças ao longo do tempo, passando de fiscalizadora e

autoritária para orientadora e facilitadora na condução dos processos e, em especial, na prestação da
assistência de enfermagem.
Destacamos a importância do planejamento das atividades e os resultados que uma supervisão pode trazer.
Importante ressaltar que a supervisão em enfermagem não é uma função isolada, depende de
múltiplos fatores abordados anteriormente, como a filosofia do SE e a importância de se estabelecer
comunicação e relacionamento interpessoal eficaz, bem como proporcionar um ambiente adequado
para atenuar ou reduzir o estresse e os riscos ocupacionais, entre outros fatores.
6.5 Treinamento e desenvolvimento dos profissionais de Enfermagem
As instituições de saúde são organizações altamente complexas, pois o foco está no atendimento
e na assistência aos pacientes com qualidade e segurança. Para uma assistência adequada e livre de
qualquer erro, tornou‑se necessária a capacitação e o desenvolvimento dos profissionais de enfermagem.
As organizações de saúde, em especial os Serviços de Educação Continuada na Enfermagem, são
responsáveis pelos programas de treinamento e desenvolvimento da equipe de enfermagem. Programas
estes que não se limitam ao treinamento técnico e comportamental, mas abrangem a valorização do
capital humano, que é o incentivo dessas organizações.
6.5.1 Definição, finalidade e importância
A educação tornou‑se imperativo na sociedade moderna. Hoje as pessoas buscam a formação para o seu
desenvolvimento intelectual e para poderem se colocar no mercado de trabalho, porém os conhecimentos
e as habilidades adquiridas não são estanques; elas precisam ser renovadas e atualizadas constantemente.
De um lado, essa busca incessante deve partir dos próprios profissionais; de outro, é responsabilidade
das empresas, que devem proporcionar programas educacionais para o desenvolvimento do seu quadro
de colaboradores.
Esse processo também passou por mudanças e teve a influência da Teoria Científica de Taylor, que
prestigiava o treinamento apenas visando preparar os operários para determinadas funções, com o
objetivo único e exclusivo do aumento da produção.
Nos hospitais, por muitos anos, o treinamento também foi visto como um fator de capacitação
dos funcionários para determinadas funções, com o intuito de reduzir erros e custos. No entanto, para
abordarmos esse importante tema, precisamos compreender o significado da educação, do treinamento
e do desenvolvimento profissional.
90
Para Chiavenato (2010), o ser humano, desde o nascimento até a morte, vive e interage com o meio
ambiente, recebe informações e influências do ambiente social, normas e valores sociais e também
exerce influência sobre o meio. Ele concebe as informações, as transforma, enriquece e modifica seu
comportamento de acordo com seus valores pessoais.
Assim, a educação pode ser desenvolvida de forma organizada e sistemática, como ocorre nas escolas
e nas igrejas, ou de forma assistemática e sem um plano preestabelecido, como acontece nos lares e
nos grupos sociais a que as pessoas pertencem. O termo educação tem uma dimensão muito ampla
e compreende todas as formas pelas quais o indivíduo se prepara para a vida, como: social, religiosa,
cultural, política, moral, profissional, entre outras.
Podemos constatar que a educação se processa em vários cenários, inclusive nas organizações
hospitalares, pois estas apresentam uma diversidade de ações profissionais com o objetivo de
prestar assistência com qualidade e presteza, livre de erros, danos aos pacientes/clientes e
riscos ocupacionais.
Importante ressaltar que as organizações de saúde precisam ter políticas de recursos humanos claras
de valorização do capital humano, tornando‑as possíveis na prática. Devem traçar diretrizes educacionais
e investir no desenvolvimento de programas, uma vez que esse investimento será revertido para a
própria instituição, com os resultados positivos assegurando uma prestação de serviço com qualidade e
eficácia (CHIAVENATO, 2010).
Como o tema é amplo, abordaremos a importância do treinamento e do desenvolvimento

profissional no SE, que há muito tempo vem se preocupando com a capacitação da equipe
devido à diversidade e à complexidade dos procedimentos de enfermagem e sua interação
com os pacientes/clientes. É importante apresentarmos as diferenças entre treinamento e
desenvolvimento profissional.
As ações que capacitam e desenvolvem as pessoas para determinadas atividades e situações

profissionais a curto prazo, com o objetivo de adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como
de desenvolver competências para determinadas funções, são classificadas como treinamento.
Já o desenvolvimento profissional implica ações mais abrangentes, ou seja, ações planejadas

que têm por objetivos ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o profissional para o seu crescimento na
carreira, de modo que seja realizado a médio e longo prazos, preparando‑o para assumir funções mais
complexas e especializadas.
O SE possui em sua estrutura o Serviço de Educação Continuada (SEC), responsável por vários processos
voltados para o crescimento pessoal e profissional visando ao alcance dos objetivos institucionais e do
SE. Serviço este que está preparado e engajado com os demais que compõem a estrutura da enfermagem
a fim de propor, realizar e acompanhar todas as etapas educacionais.
91
Unidade II
Lembrete
O Serviço de Educação Continuada (SEC) deve ter estrutura adequada e

recursos necessários para a execução de programas de treinamentos: salas
com carteiras, mesas, lousa, equipamentos e recursos audiovisuais, além de
manequins para a realização de procedimentos.
6.5.2 Etapas dos programas de treinamento
Os programas de treinamento, para que tenham resultados positivos, devem ser planejados e
envolvem um processo composto pelas seguintes etapas:
• levantamento das necessidades;
• desenvolvimento ou elaboração dos programas de treinamento;
• implementação ou execução dos programas;
• avaliação dos resultados.
Para propor programas de treinamento e desenvolvimento, é fundamental conhecer quais são as

necessidades de cada setor e as características das pessoas envolvidas, bem como fazer uma busca minuciosa
de dados e um diagnóstico situacional, por isso a importância do levantamento das necessidades.
As estratégias para realizar o diagnóstico situacional podem ser por análise de metas organizacionais,
relatórios dos gerentes e coordenadores de enfermagem, indicadores assistenciais, reuniões com
lideranças dos vários serviços, resultados de avaliações de desempenho, problemas que possam estar
surgindo ou que se pretenda prevenir.
Após o levantamento minucioso dos dados e o diagnóstico situacional, é importante estabelecer as

prioridades, definir os objetivos e planejar as ações. O planejamento deve seguir todas as recomendações
estudadas anteriormente.
Apenas para relembrar, e de forma resumida, os pontos importantes do planejamento são: realizar
o levantamento das necessidades ou o diagnóstico situacional, estabelecer os objetivos e os resultados
que se quer alcançar, escolher as estratégias e o método para avaliar todo o processo, analisar os recursos
disponíveis e necessários, sendo eles humanos, materiais, físicos e financeiros, ou seja, qual será o custo.
Desenvolvimento ou elaboração dos programas é a fase posterior ao planejamento. É a construção

do programa com os seguintes questionamentos:
• Quem é o público‑alvo ou a quem se destina o programa de treinamento?
92
• Qual a sua justificativa?
• Quais são os objetivos que se espera alcançar?
• Qual a carga horária, o tempo de duração, os horários e o local/locais?
• Quais as principais lideranças que estão envolvidas?
• Quais são os recursos necessários: humanos (multiplicadores, professores, palestrantes,

convidados), materiais (recursos audiovisuais, apostilas, materiais para demonstração, manequins
etc.), equipamentos (equipamentos específicos, datashow, computador, entre outros), físico
(ambiente/local) e custos do programa (planilhas orçamentárias).
• Quais resultados o programa poderá trazer?
• Quais são os conteúdos que devem ser desenvolvidos?
• Quais os métodos de ensino (palestras, workshop, debates, cursos, entre outros) e avaliação
(avaliações para mensurar o conhecimento: provas, debates e dinâmicas) serão utilizados?
• Como será avaliado o processo?
Importante considerarmos que, por se tratar de profissionais que estão no horário de trabalho, a
escolha do método de ensino deve ser dinâmica e empregar metodologias mais ativas, que promovam
reflexão e questionamentos, além de ser voltada para a andragogia.
Observação
Andragogia (do grego: andros = adulto e gogos = educar) significa “a

arte e a ciência de ajudar adultos a aprender” (BELLAN, 2005).
O educador alemão Alexander Kapp, em 1833, usou essa nomenclatura

pela primeira vez para descrever elementos da teoria baseada em educação,
de Platão.
Ao elaborar o programa, este deve ser validado pelas principais lideranças e pessoas envolvidas para
se certificarem de que tudo está de acordo com as propostas discutidas e voltadas para as necessidades.
Em seguida, deverá ser encaminhado a instâncias superiores para análise e aprovação dos recursos
necessários, dos custos e da liberação das verbas orçamentárias.
Após a aprovação, é importante a divulgação dos programas para que o público‑alvo seja informado
antecipadamente e possa participar. A etapa seguinte é a execução do programa de treinamento, que
deve ter organização para que seja desenvolvido de acordo com o planejado, cheque o funcionamento
93
Unidade II
de equipamentos, verifique se não falta nenhum recurso, e cumpra os horários para o início e o fim das
aulas. Isso é importante, pois dá segurança e credibilidade aos participantes.
Os locais para o desenvolvimento dos programas de treinamento podem ser as dependências do

SEC, ou seja, as salas de aula, reunião e auditório. Porém, dependerá da estrutura da instituição, da
disponibilidade de locais e recursos e também do tamanho dos grupos. Quando não há a disponibilidade
dos recursos físicos citados, deverão ser adaptados em locais que ofereçam uma estrutura mínima; o
importante é realizar os programas de treinamento com os recursos disponíveis.
Os programas de treinamento devem ser no horário de trabalho dos colaboradores e contemplar

todos os plantões, ou seja, plantão da manhã, da tarde e da noite.
Em muitas empresas utilizar o ensino a distância por ser um excelente recurso, uma vez que se
atinge um número maior de profissionais, os quais estipulam os horários para a realização. No entanto,
são necessários investimento e estrutura propícia para essa modalidade.
Deve ser estimulada a participação dos colaboradores de forma ativa para que se sintam bem, à
vontade e motivados a aprenderem. Sempre que possível, realizar a avaliação da aprendizagem, que
pode ser feita logo após as aulas, para verificar o que foi aprendido, de forma imediata ou mediata.
Interessante que sejam registradas as intercorrências, se houver, bem como o número de participantes,
as principais dúvidas e os resultados das avaliações. É preciso gerar relatórios dessas informações.
A avaliação dos programas de treinamento tem de ser realizada frequentemente, pois é um

excelente recurso e serve de base para futuros. Devem ser avaliados: se os objetivos do programa foram
alcançados; quais foram os resultados das avaliações da aprendizagem, que podem ser aplicadas no
decorrer ou no final dos programas de treinamento; e se houve mudança no comportamento dos
colaboradores diante do que foi exposto nos programas, isto é, se houve a incorporação das novas
propostas ou procedimentos.
Essas avaliações também podem ser realizadas depois de certos períodos, ou seja, medindo resultados
de indicadores, redução de taxas, como: infecções, erros, quedas, entre outros. Esses índices devem ser
mensurados periodicamente, realizando os reforços de orientações sempre que necessário.
Lembramos que, muitas vezes, há a resistência das pessoas em relação às mudanças, sendo
necessário o manejo adequado da implantação de novas ideias e metodologias para o sucesso dos
programas de treinamento.
Segundo Peres et al. (2015), deve ser realizada a avaliação de custos, que respalda as ações dos
enfermeiros do SEC. Normalmente, os administradores não aprovam certos programas devido aos custos,
mas é importante documentar e – com todas as outras avaliações – apresentar os resultados de melhorias
alcançadas, como diminuição de erros e iatrogenias, demonstrando que os programas de treinamento não
devem ser vistos como gastos, mas como investimentos, com retornos positivos. Exemplo: diminuição de
índices de erros, melhora na assistência, aumento da satisfação dos pacientes/clientes e profissionais.
94
Lembrete
O SE deve promover programas de treinamentos para os seus

profissionais, assim estará investindo no capital humano.
6.5.3 Tipos de programas de treinamento
Os programas de treinamento podem ser divididos em: admissional ou de integração; e permanente

ou de atualização.
6.5.3.1 Treinamento admissional ou de integração
Tem por objetivo integrar o funcionário recém‑admitido ou aquele que foi promovido a outras
funções ou cargos dentro da mesma instituição.
A proposta é recepcionar e apresentar a organização de modo geral. O programa pode contemplar uma
primeira parte, que é a apresentação da estrutura da organização: missão, valores, crenças, regimentos,
estrutura organizacional, organogramas, filosofia do SE, normas, rotinas e protocolos assistenciais.
A segunda parte é voltada para o treinamento teórico, pelo qual são apresentados os principais
procedimentos de enfermagem, os materiais e equipamentos utilizados, os protocolos assistenciais, as
normas, as rotinas e os sistemas de registros (impressos e informatizados).
Já a terceira parte compreende o treinamento prático, ou seja, o desenvolvimento da prática

assistencial pode ser realizado numa unidade‑piloto ou na própria unidade em que o funcionário vai
trabalhar. Para essa fase, o funcionário precisa estar acompanhado por um enfermeiro que será seu
“tutor”, isto é, o responsável direto por treinamento prático, orientações e acompanhamento durante o
período de treinamento, além de participar das avaliações de desempenho.
Os enfermeiros do SEC, geralmente, são os responsáveis pela primeira e pela segunda parte ou fase
do treinamento admissional e ainda acompanham a terceira parte.
São previstas a periodicidade dos treinamentos admissionais, de acordo com a contratação de

funcionários no SE, e a carga horária – variável para cada instituição, serviço, categoria profissional e
cargo que ocupará na instituição.
6.5.3.2 Treinamento permanente ou de atualização
Destinado a todos os profissionais da equipe de enfermagem, tem por objetivos atualizá‑los,

apresentar novos conceitos, procedimentos, equipamentos e materiais adquiridos para garantir, manter
e aprimorar a qualidade assistencial.
95
Unidade II
Os treinamentos de atualização são anuais ou semestrais e realizados conforme o planejamento do

SEC. No entanto, se houver necessidades em situações não previstas, eles poderão ser antecipados.
São voltados para os treinamentos técnicos que visam ao aperfeiçoamento dos procedimentos
assistenciais, que, por sua vez, são voltados aos treinamentos comportamentais, ou seja, abordam a
melhoria da comunicação e do relacionamento interpessoal para o atendimento mais eficaz dos pacientes/
clientes e familiares, além de uma ótima interação dos componentes da equipe de saúde e enfermagem.
Os programas podem ser realizados com foco numa determinada categoria profissional – nível
médio, técnicos e auxiliares de enfermagem, ou nos próprios enfermeiros.
6.5.4 Programas de desenvolvimento profissional
As organizações de saúde realizam o planejamento estratégico, geralmente relacionado a ampliações,

à construção de novos prédios e à aquisição de tecnologia, e o planejamento estratégico educacional.
De acordo com o crescimento da instituição, haverá a necessidade de mais profissionais de enfermagem.
É interessante fazer uma projeção de quantas e quais categorias profissionais serão necessárias.
Havendo esse estudo, pode‑se investir nos funcionários existentes na instituição, proporcionando
cursos de nível técnico, graduação e pós‑graduação de Enfermagem.
As avaliações de desempenho revelam os profissionais que têm potencial e destacam os talentos

que a instituição possui. Esses investimentos podem ser por meio de bolsas de estudos como forma de
incentivo e retenção de talentos.
Algumas organizações de saúde fazem parcerias com órgãos formadores, que oferecem cursos
técnicos de enfermagem (de graduação ou de pós‑graduação); outras montam seus próprios cursos.
Outras estratégias para o desenvolvimento profissional são a realização, a participação e o

investimento em palestras, cursos e eventos científicos, como jornadas científicas, congressos, visitas
técnicas e estágios.
Caberá ao SEC realizar o planejamento para o desenvolvimento dessas estratégias mencionadas

juntamente com os enfermeiros gestores e líderes.
6.5.5 Resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento profissional
São vários os resultados, mas podemos destacar os principais:
• Capacita e desenvolve os profissionais de enfermagem, tornando‑os mais confiantes e preparados.
• Reduz erros e iatrogenias.
• Melhora a assistência de enfermagem prestada aos pacientes.

96
• Favorece a comunicação e o relacionamento interpessoal.
• Proporciona maior satisfação e confiança dos serviços prestados aos pacientes/clientes e familiares.
• Reconhece os integrantes da equipe de enfermagem por meio de maior participação e motivação.
• Melhora a imagem das organizações de saúde e fideliza os clientes.
Com os programas de treinamento organizados pelo SEC, os resultados vão além dos citados
anteriormente, a saber: elaboração de manuais de orientação para pacientes/clientes, protocolos
assistenciais, aumento da produção científica, elaboração e apresentação de trabalhos científicos e
pesquisas em eventos científicos, capítulos de livros e livros científicos, premiações e reconhecimento
da sociedade.
7 DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL
Esse tema tem merecido muita atenção dos enfermeiros e gestores dos serviços de saúde. É fato
que o déficit de profissionais de enfermagem se dá em todos os âmbitos da saúde devido a inúmeras
situações, entre elas, desconhecimento de métodos e utilização de parâmetros empíricos. O Conselho
Federal de Enfermagem (Cofen) propõe a Resolução nº 293/2004, que “estabelece parâmetros para o
dimensionamento do quadro de profissionais de enfermagem nas unidades assistenciais das instituições
de saúde e assemelhados”. Há muitos estudos e pesquisas que vêm contribuindo para o dimensionamento
da equipe de enfermagem.
7.1 Definição e importância
A prestação da assistência de enfermagem pressupõe que deve ser livre de qualquer dano aos
pacientes, mas dependerá de vários fatores para que seja prestada assistência com qualidade, de
excelência e segura. Neste livro‑texto foram apresentados os elementos essenciais para que isso possa
ser alcançado e o papel fundamental dos enfermeiros nesse contexto.
Um dos aspectos fundamentais para que a assistência de enfermagem possa transcorrer de forma
adequada e segura é proporcionar um quantitativo de profissionais adequado, além de considerar a
qualificação da equipe, ou seja, de acordo com as categorias previstas na Lei nº 7.498/86, entre elas:
enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem.
Segundo Kurcgant (1991), dimensionar o pessoal de enfermagem é a etapa inicial do processo

de provimento de pessoal e tem por finalidade a previsão da quantidade de funcionários por
categoria, requerida para atender, direta ou indiretamente, as necessidades de assistência de
enfermagem para a clientela.
Um dimensionamento inadequado de pessoal vai interferir diretamente na qualidade assistencial,

podendo levar a erros (iatrogenias) e riscos ocupacionais da equipe de enfermagem, como
acompanhamos diariamente.
97
Unidade II
Vários estudos e pesquisas auxiliaram e embasaram o trabalho dos enfermeiros na realização do

dimensionamento dos profissionais, adequando‑os ao SE competente.
É importante ressaltar que devem ser considerados os estudos sobre o Sistema de Classificação
de Pacientes (SCP) que, segundo Giovannetti (1979), é a identificação e a classificação de pacientes
em grupos de cuidados ou categorias, além da quantificação dessas categorias como uma medida de
esforços de enfermagem requerida.
Sistema de Classificação de Pacientes (SCP) pode ser entendido como uma forma de determinar o
grau de dependência de um paciente em relação à equipe de enfermagem, objetivando estabelecer o
tempo despendido no cuidado direto e indireto, bem como o quantitativo de pessoal para atender às
necessidades biopsicossocioespirituais do paciente” (GAIDZINSKI, 1994).
Há muitos estudos que abordam sobre o SCP; dentre eles, Perroca e Gaidzinski (1996) construíram
e validaram um instrumento de classificação de pacientes, com base nas NHB propostas por Wanda de
Aguiar Horta.
Saiba mais
Leia o artigo científico das autoras Perroca e Gaidzinski, para a

compreensão do SCP, com base nas Necessidades Humanas Básicas (NHB):
PERROCA, M. G.; GAIDZINSKI, R. R. Sistema de classificação de

pacientes: construção e validação de um instrumento. Revista da Escola
de Enfermagem da USP, São Paulo, v. 32, n. 2, p. 153‑168, ago. 1996.
É preciso a aplicação de um método seguro que permita direcionar, organizar e fundamentar o

cálculo de profissionais de enfermagem, considerando tanto o número total de profissionais quanto a
porcentagem por categorias profissionais conforme sua formação, ou seja, profissionais de nível superior
(enfermeiros) e nível médio (técnicos e auxiliares de enfermagem).
A Resolução Cofen nº 293/2004 “fixa e estabelece parâmetros para dimensionar o quadro de

profissionais de enfermagem para as unidades assistenciais nas instituições de saúde e assemelhados”.
Também recomenda o Sistema de Classificação de Pacientes (SCP), apresentado por Fugulin (2002), que
propõe a classificação de acordo com o grau de dependência dos pacientes em relação à assistência
de enfermagem.
A seguir apresentamos o quadro que representa os tipos de cuidados e a descrição do paciente/cliente:
98
Quadro 3 – Tipos de cuidados e a descrição do paciente/cliente
Tipo de cuidado Descrição do paciente/cliente

• Paciente estável sob os pontos de vista clínico e de enfermagem
Cuidados mínimos
• Autossuficientes quanto ao atendimento das Necessidades Humanas Básicas (NHB)
• Paciente estável sob os pontos de vista clínico e de enfermagem
• Requer avaliações médicas e de enfermagem
Cuidados intermediários
• Com parcial dependência dos profissionais de enfermagem para o atendimento
das NHB
• Paciente recuperável, sem risco iminente de vida, passível de instabilidade das
funções vitais
Cuidados semi‑intensivos
• Requer avaliações e assistências médica e de enfermagem permanentes e
especializadas
• Paciente crônico, que requeira avaliações médicas e de enfermagem
Cuidados de alta dependência • Estável sob o ponto de vista clínico
• Total dependência das ações de enfermagem quanto ao atendimento das NHB
• Paciente grave e recuperável
• Com risco iminente de vida
Cuidados intensivos
• Sujeito à instabilidade das funções vitais
• Requer avaliações e assistências médica e de enfermagem permanentes e especializadas
Fonte: Fugulin (2002).
Conforme o quadro anterior, Fugulin (2002) apresenta os cinco tipos de cuidados: mínimos,
intermediários, semi‑intensivos, de alta dependência e intensivos. Essa classificação leva em conta as
características dos pacientes conforme a necessidade de avaliações médica e de enfermeiros, além de
classificar de acordo com a dependência da enfermagem no atendimento das NHB.
Foram realizados vários estudos sobre o tempo dispensado para os cuidados de enfermagem, o que
é muito complexo, uma vez que ele pode diferir de uma instituição para outra.
A Resolução Cofen nº 293/2004 indica os parâmetros das horas mínimas de assistência de

enfermagem para cada tipo de cuidado, ou seja, para efeito de cálculo, devem ser consideradas como
horas de enfermagem, por leito, nas 24 horas.
Porém, não foram levadas em consideração as horas para os cuidados de alta dependência; essa
Resolução recomenda que, para os pacientes crônicos com idade superior a 60 anos e sem acompanhante,
deve ser considerado cuidado intermediário ou cuidado semi‑intensivo, havendo acréscimo de 0,5 hora
de assistência ao tempo total para essas categorias de cuidado.
Para berçário e unidade de internação em pediatria, caso não tenha acompanhante, a criança menor
de 6 anos e o recém‑nascido devem ser classificados com necessidades de cuidados intermediários.
99
Unidade II
Quadro 4 – Qualificação dos profissionais conforme categorias na Enfermagem
Porcentagem
Porcentagem de
Tipo de cuidado Horas de enf./24h de téc./aux. de
enfermeiros enfermagem
Cuidados mínimos 3,8 horas 33% a 37% 67% a 63%
Cuidados intermediários 5,6 horas 33% a 37% 67% a 63%
Cuidados semi‑intensivos 9,4 horas 42% a 46% 58% a 54%
Cuidados intensivos 17,9 horas 52% a 56% 48% a 44%
7.2 Aplicação do cálculo de profissionais de Enfermagem
Para realizar o cálculo do dimensionamento de profissionais de enfermagem, são propostos alguns

métodos. Assim, demostraremos a fórmula para o cálculo de pessoal de enfermagem, proposto por
Fugulin (2002), também recomendado pela Resolução Cofen nº 293/2004.
Os cálculos serão apresentados em duas etapas. A primeira etapa refere‑se ao quantitativo de

profissionais de enfermagem nas 24 horas. A segunda etapa diz respeito à qualificação dos profissionais
de enfermagem.
7.2.1 Primeira etapa – fórmula para o cálculo do quantitativo de profissionais de enfermagem
Nº de leitos x Horas de enfermagem x Dias da semana

______________________________________________________+ IST
Jornada de trabalho semanal
• Número de leitos: quantidade de leitos que a unidade possui.
• Horas de enfermagem: de acordo com o tipo de cuidados (mínimos, intermediários, semi‑intensivos

e intensivos).
• Dias da semana: sete dias semanais.
• Jornada de trabalho semanal: número de horas de trabalho semanal.
• Índice de Segurança Técnica (IST): deve ser igual ou superior a 15%.
Importante entender para aplicar a fórmula:
• Número de leitos: compreende o número total da unidade a ser estudada.
• Horas de enfermagem: devem ser considerados o tipo de paciente e as horas correspondentes de

enfermagem nas 24 horas.
100
• Dias da semana: refere‑se aos dias da semana = sete dias.
• Jornada semanal de trabalho: corresponde às horas semanais trabalhadas de acordo com o

contrato de trabalho.
• IST: corresponde ao Índice de Segurança Técnica, mencionado na legislação, para as ausências

previstas e não previstas de funcionários. Deve ser, no mínimo, de 15%.
O resultado do cálculo da primeira etapa é considerado para as 24 horas do dia, e esse quantitativo
deverá ser distribuído nos plantões da manhã, da tarde e da noite.
7.2.2 Segunda etapa – fórmula para o cálculo da qualificação dos profissionais de enfermagem
Após realizar o cálculo do quantitativo de profissionais de enfermagem (primeira etapa), deverá ser
calculada tanto a porcentagem que corresponde aos enfermeiros como a porcentagem que corresponde
aos técnicos/auxiliares de enfermagem.
De forma prática, após obter o cálculo do número total de funcionários de enfermagem, devem‑se
calcular as porcentagens referentes aos enfermeiros e técnicos/auxiliares de enfermagem.
Os profissionais, de acordo com as categorias, devem ser distribuídos nas 24 horas nos plantões da
manhã, da tarde e da noite.
7.3 Outros fatores que devem ser considerados no dimensionamento de pessoal
Importante ressaltar que os enfermeiros devem considerar, além dos cálculos apresentados, outros
fatores importantes, dentre eles:
• caracterização da clientela;
• modelo gerencial;
• métodos de trabalho;
• perfil dos profissionais de enfermagem;
• indicadores de avaliação de qualidade de assistência.
7.4 Principais resultados
Os enfermeiros devem utilizar métodos seguros e atualizados para o dimensionamento de

profissionais de enfermagem, além de analisar outros fatores que interferem na qualidade e na prestação
da assistência de enfermagem.
101
Unidade II
O dimensionamento de pessoal é um estudo muito importante que permite apresentar e negociar

com outros dirigentes da instituição de forma científica e eficaz. Os enfermeiros devem avaliar
constantemente os resultados assistenciais e aplicar outras ferramentas – apresentadas ao longo deste
livro‑texto –, que os auxiliarão na tomada de decisão.
Os principais resultados são direcionados à qualidade da assistência de enfermagem prestada

aos pacientes/clientes; a toda a equipe de enfermagem, pois garante um quantitativo mínimo para
prestar assistência nas 24 horas, diminuindo riscos ocupacionais; e, finalmente, às instituições de saúde,
que ganham prestígio conforme os índices favoráveis de desempenho no trabalho realizado pelos
componentes do SE.
7.5 Escala de pessoal dos profissionais de Enfermagem
Segundo a Lei nº 7.498/86, cabe privativamente aos enfermeiros:
“o planejamento e a programação das instituições e serviços de saúde, incluindo o planejamento, a organização,

a coordenação, a execução, a programação e a avaliação dos serviços de enfermagem” (BRASIL, 1986).
No planejamento, após a realização do dimensionamento de pessoal, caberá aos enfermeiros elaborar

a escala de pessoal, ou seja, a previsão e a distribuição dos profissionais de enfermagem, de acordo com
a categoria profissional nas 24 horas e nos setores que compõem o SE. As escalas podem ser anual ou
de férias, mensal e diária.
7.5.1 Definição, importância e tipos de escala
A Enfermagem é uma profissão que presta serviços ininterruptos, ou seja, 24 horas diárias. Para
tanto, faz‑se necessária a distribuição dos profissionais com a finalidade de proporcionar assistência de
enfermagem aos pacientes/clientes de forma segura e contínua.
Após a realização do dimensionamento dos profissionais de enfermagem, os enfermeiros do SE

devem realizar a distribuição dos colaboradores, que é feita mediante escalonamento mensal, anual ou
diário. Compete aos enfermeiros a sua elaboração, de acordo com a Lei nº 7.498/86.
A importância e as principais finalidades das escalas:
• Assegurar assistência de enfermagem prestada com qualidade, de forma ininterrupta e segura.
• Visualizar o grupo profissional, verificar presença e outras anotações.
• Otimizar os recursos humanos disponíveis.
• Equilibrar a distribuição de tarefas e atividades entre os componentes da equipe.
• Documentar a jornada de trabalho e a execução das atividades assistenciais.

102
• Possibilitar o revezamento em feriados e domingos.
• Fornecer dados aos diversos serviços da instituição, como: setor de Recursos Humanos, diversas
unidades do SE, diretorias, entre outros.
• Servir de documentação legal aos diversos órgãos competentes, por exemplo, o Coren.
7.5.1.1 Escala mensal
A escala mensal, também conhecida por escala de pessoal ou de folgas, refere‑se à distribuição dos
profissionais de enfermagem de uma unidade, durante todos os dias de um determinado mês, conforme
plantões ou turnos de trabalho (manhã, tarde e noite). Na escala, são indicadas as folgas, as férias e as
licenças de cada componente da equipe (MASSAROLO, 1991).
É feito o planejamento do número suficiente de profissionais de cada categoria para a realização

da assistência de enfermagem prestada durante as 24 horas. Como mencionado anteriormente,
a responsabilidade pela elaboração é dos enfermeiros, porém poderá ser delegada ao técnico de
enfermagem, sob supervisão dos enfermeiros.
Pontos a serem considerados na escala mensal:
• Conhecer as leis trabalhistas, ou seja, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT):
— Os funcionários podem trabalhar até 8 horas/dia, com jornada semanal de 44 horas/semana.
— A jornada diária pode chegar, no máximo, a 10 horas/dia.
— Ter, no mínimo, uma folga remunerada de 24 horas/semana de acordo com a sua

jornada semanal, de preferência no domingo, exceto quando a atividade profissional
exigir trabalho aos domingos; neste caso, deverá ter, no mínimo, um domingo a cada
sete semanas.
— Entre uma jornada e outra deve‑se ter um intervalo, no mínimo, de 11 horas consecutivas.
— Incluir as folgas referentes aos feriados civis e religiosos, além dos domingos.
— O trabalho noturno corresponde às horas trabalhadas no período das 22 horas até as 5 horas,
portanto, 7 horas noturnas representam 8 horas diurnas.
— A mulher que amamenta tem direito a dois descansos de meia hora cada até que seu filho
complete seis meses de idade.
— Para jornadas maiores de 6 horas/dia, é necessário 1 hora, no mínimo, e 2 horas, no máximo, de

descanso para repouso ou alimentação.
103
Unidade II
— Para jornadas maiores de 4 horas/dia e que não ultrapassem 6 horas/dia, é obrigatório um

intervalo de 15 minutos.
— Esses intervalos não são computados na jornada de trabalho.
— Direitos de licenças: maternidade, paternidade, falecimento de entes familiares e médica.
— A jornada semanal pode variar de acordo com o contrato: na enfermagem, por meio de acordo
sindical, a maioria das jornadas é de 30 a 36 horas semanais (período diurno) e 12 x 36 horas
(período noturno).
• Conhecer regulamentos da instituição e contratos realizados:
— Os enfermeiros devem conhecer os regulamentos, as normas disponíveis na instituição e os

contratos de trabalho, que são assinados pelos colaboradores para a elaboração das escalas.
Neles estão declaradas a jornada de trabalho semanal, que pode ser de 20, 30, 36, 40, 42 e 44
horas semanais.
• Conhecer as características da clientela e o método assistencial:
— Características socioeconômicas dos pacientes.
— Necessidades assistenciais de acordo com os tipos de cuidados, apresentados anteriormente.
— Formação e competências, bem como limitações dos funcionários da equipe de enfermagem.
— Disponibilidade de colaboradores, ou seja, prever licenças e contratações a serem realizadas.
— Métodos assistencial e de trabalho adotados nas unidades e no SE.
• Cuidados na elaboração das escalas:
— Envolver os profissionais e democratizar a elaboração das escalas: diária, mensal e anual, como
forma de respeitar e humanizar esse processo.
— Comunicar com antecedência as necessidades para as trocas em virtude de intercorrências

e necessidades.
— Dialogar e negociar, caso os funcionários desejem folgas no mesmo dia ou férias no mesmo mês.
— Escalas devem estar em lugar visível e ao alcance de todos.
— Distribuição das folgas equitativa e equilibrada, permitindo um número de funcionários

adequado para garantir a assistência necessária nas 24 horas.
104
• Ausências previstas amparadas por lei (não se considera falta injustificada):
— Um dia (a cada 12 meses de trabalho): em caso de doação voluntária de sangue, devidamente

comprovada.
— Licença‑nojo: falecimento de cônjuge, ascendentes, descendentes, irmão ou pessoa com

comprovada relação de dependência:
– servidores públicos: até 8 dias;
– celetistas: 2 dias.
— Até 2 dias, consecutivos ou não, para alistamento eleitoral nos termos da lei.
— De 3 a 5 dias: licença‑gala (casamento).
— Licença‑maternidade:
– servidoras públicas: 180 dias;
– celetistas: 120 a 180 dias.
— Licença‑paternidade:
– servidores públicos: de 5 a 20 dias;
– celetistas: de 5 a 20 dias.
— Licença‑saúde:
– até 15 dias: em caso de doença devidamente comprovada, mediante atestado médico.
– acima de 15 dias: encaminhamento ao INSS.
– 15 dias: em caso de aborto legal.
7.5.1.2 Escala diária
O objetivo é a distribuição dos pacientes entre os funcionários escalados em cada plantão, de modo
que não sobrecarregue determinados funcionários. Essa divisão pode ser de acordo com os métodos e
os modelos assistenciais apresentados: métodos funcional, integral e por trabalho em equipe.
Essa escala deve ser realizada pelos enfermeiros, com a participação da equipe de enfermagem, de
forma a democratizá‑la.
105
Unidade II
7.5.1.3 Escala anual ou de férias
Todos os funcionários têm direito de ter férias de 30 dias, anualmente. Os enfermeiros devem
conhecer a CLT e manter sistemas de controle, mas cabe ao Departamento de Recursos Humanos
fornecer os dados para esse escalonamento.
O objetivo é distribuir as férias dos colaboradores numa planilha para que todos os envolvidos
possam acompanhar, possibilitando aos enfermeiros a organização e o planejamento do trabalho.
É importante que os enfermeiros permitam a divulgação antecipada com a finalidade de os envolvidos

planejarem sua vida pessoal, além de manterem reciprocidade na comunicação para eventuais alterações,
intercorrências e necessidades dos colaboradores.
Sobre escala de férias:
• Deve ser justa, imparcial e distribuída racionalmente.
• Sugerir que os funcionários coloquem suas preferências com a justificativa.
• Verificar sempre o período das últimas férias gozadas.
• Adaptar a escala de férias de acordo com a dinâmica da unidade.
• Seguir a legislação.
• A cada período de 12 meses de vigência de contrato de trabalho, o funcionário terá direito

a férias de:
— 30 dias (até 5 faltas);
— 24 dias (de 6 a 14 faltas);
— 18 dias (de 15 a 23 faltas);
— 12 dias (de 24 a 32 faltas).
As escalas diária, mensal e anual são realizadas pelos enfermeiros, que devem ancorar‑se na CLT e
nos regulamentos institucionais, além de manter um processo dinâmico e democrático, tornando‑as
uma atividade planejada a fim de garantir a continuidade da assistência e uma distribuição justa e
equilibrada para a equipe de enfermagem.
106
8 GERENCIAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS, FÍSICOS E AMBIENTAIS –

FUNÇÕES DOS ENFERMEIROS
O gerenciamento dos recursos materiais é extremamente relevante para proporcionar uma assistência
aos pacientes de forma segura e contínua, de maneira que não haja interrupções na qualidade. No entanto,
é necessário o planejamento desses recursos, e compete aos enfermeiros essa importante função.
A gestão de materiais vai muito além de prover, prever e organizar; é preciso avaliar a clientela à qual se
destina a assistência, seu perfil, sua idade, a complexidade do tratamento e o uso de tecnologia. É preciso
inovar e estar atualizado com o que há de melhor no mercado, avaliando também custos e benefícios.
8.1 Gerenciamento de recursos materiais
Como nos referimos anteriormente, as mudanças ocorrem de forma acentuada no mundo, e isso afeta
diretamente vários segmentos, entre eles, o da saúde. Do mesmo modo são as mudanças nos tratamentos,
nos procedimentos invasivos e cirúrgicos e nos avanços tecnológicos que levam à necessidade da utilização
de novos materiais e equipamentos para dar suporte à complexidade assistencial.
A prestação da assistência aos pacientes está cada vez mais complexa, exigindo recursos
humanos, financeiros e materiais adequados para suprir as condições impostas e as especificidades
da assistência. Isso exige sistemas mais complexos e seguros das organizações de saúde para a
administração de materiais.
O gerenciamento dos recursos materiais nas instituições de saúde é complexo e requer sistemas
seguros, que possibilitem, de um lado, acompanhar as inovações do mercado; de outro, garantir a
assistência contínua, sem que sofra interrupções pela falta de algum material. Deve também proporcionar
a assistência com qualidade e segura.
A administração de recursos materiais tem sido uma preocupação nas instituições públicas e
privadas de saúde devido aos seus altos custos, pois representa 75% do capital das organizações, daí a
importância de administrá‑los e ter sistemas de controle dos custos eficazes (CASTILHO; LEITE, 1991).
Vale ressaltar que para a prestação da assistência existe uma infinidade de materiais, diversidades
e especificações. Assim, são verificadas quais suas finalidades, como são utilizados, se são descartáveis
ou permanentes, quais os processos de desinfecção e esterilização, quais os tipos de embalagens e
armazenamentos, qual é consumo, processos de compra, entre tantas outras exigências e especificações.
Para tanto, são necessários serviços e profissionais especializados nesse tema.
8.1.1 Importância, finalidade e funções
Como mencionado há pouco, os materiais representam 75% do capital das organizações e um

custo na ordem de 30% a 45% das despesas das instituições de saúde, desta forma, é uma grande
responsabilidade gerenciá‑los levando em consideração vários fatores inerentes à assistência dos
pacientes (CASTILHO; LEITE, 1991).
107
Unidade II
A responsabilidade pelo gerenciamento de materiais nas instituições hospitalares está vinculada

à área administrativa, que implica serviços de compra e almoxarifado. Como esses departamentos são
constituídos por pessoas não especializadas na área da saúde, faz‑se necessária a participação dos
enfermeiros nesse processo para dar informações e subsídios sobre os materiais, as especificidades
e as necessidades.
A programação compreende a classificação, a padronização, as especificações e a previsão dos

materiais. Importante explicar o que compõe cada uma delas:
• Classificação: estabelece a finalidade do material, como: medicamentos, materiais para cirurgias,

procedimentos invasivos, gêneros alimentícios, produtos para limpeza, entre outros. De forma
mais específica, a classificação pode ser de acordo com a(o):
— Finalidade: destina‑se ao uso dos materiais para cateterismo, oxigenoterapia, curativos.
— Duração: são agrupados em:
– materiais permanentes: duração superior a 2 anos (camas, mobiliários, equipamentos);
– materiais de consumo: durabilidade de até 2 anos (inaladores, algumas extensões);
– materiais descartáveis: usados e descartados.
— Porte: podem ser de pequeno (suportes de soro, cubas), médio (aparelhos de aspiração,
computadores) e grande porte (autoclaves, aparelhos de ressonância).
— Custo: os materiais de consumo diário têm um custo menor, porém a quantidade utilizada é
grande (agulhas, pacotes de gaze); com custo mais elevado, têm um consumo menor (próteses,
órteses e outros materiais especializados).
— Matéria‑prima: existe uma infinidade de matérias‑primas que podem ser de silicone, borracha,
polietileno, vidro, plástico, entre outros. É importante conhecer a composição dos materiais
para determinar o processo de limpeza, desinfecção e esterilização, além de detectar se usuários
e pacientes têm alergia a algum componente dos materiais.
• Padronização: existe uma variedade muito grande de materiais no mercado com a mesma
finalidade. O objetivo é estabelecer a indicação técnica do material aliada ao custo‑benefício.
• Especificação: descrição técnica do material que se deseja adquirir, ou seja, qual é o nome
do material, sua composição ou matéria‑prima, tamanho, indicação, tipo de embalagem, se é
descartável ou não, entre outras características. Geralmente, as especificações estão de acordo
com os órgãos oficiais, que estabelecem normas e recomendações, como Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT) e a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).
108
• Previsão: quantidade que deve ser comprada – determinada pelo controle do consumo de cada
unidade por um determinado período: semanal, quinzenal ou mensal. Os serviços podem aplicar
fórmulas para fazer a previsão de modo confiável ou utilizar outros métodos.
Os serviços que gerenciam os materiais adotam sistemas para o controle de gastos e custos dos
materiais, como a Curva ABC ou XYZ.
A Curva ABC utilizada na enfermagem foi adaptada das teorias econômicas de Vilfredo Pareto. Os
itens considerados A, segundo a classificação de materiais, correspondem a 20% do total de itens, os
considerados B representam de 20% a 30% e os considerados C respondem por 50%.
Esses materiais também possuem uma relação com a porcentagem dos custos dos investimentos: os
de Classe A têm menor número, porém representam 50% dos custos; os da classe B, de 20% a 30%, e
os da Classe C, apenas 20% dos investimentos do hospital.
Outra classificação utilizada na tomada de decisão para as compras é a XYZ, que tem como critério
“necessidade do material”. Sem esse material, haverá prejuízos e interrupções na assistência, colocando
os pacientes em risco.
Os materiais classificados como X são os de baixa criticidade; sua falta não acarretará prejuízo
na assistência. Os materiais Y são de média criticidade, podendo ser substituídos por outros. Já os
considerados Z, são imprescindíveis para a assistência, e falta deles implicará grande risco aos pacientes,
uma vez que não há como substituí‑los; assim, devem ter um controle maior para que não ocorra falta
nos hospitais.
Nas instituições de saúde, a compra é feita por uma área responsável, haja vista a infinidade de
materiais, que vão desde um simples material de escritório até materiais e equipamentos específicos de
determinados setores, como desfibriladores, ventiladores mecânicos, bombas de infusão, entre outros. Nas
instituições privadas, a cotação e os orçamentos são realizados em diversas empresas, de acordo com o
melhor preço, a qualidade e os prazos para a entrega. Isso pode fidelizar alguns fornecedores, mas o processo
deve ser claro, objetivo e ético para não comprometer todo o procedimento. Nas organizações públicas, o
sistema utilizado para a compra é realizado por meio de licitação, regida por legislação específica.
Após a compra do material, as empresas fornecedoras entregam‑no, sendo a recepção responsável

pelo recebimento e pela conferência de todos itens que constam na nota fiscal, além de realizar os
registros de entrada dos materiais. Já o armazenamento dos produtos é de responsabilidade do setor
de almoxarifado.
Como a maioria dos sistemas é informatizada, cada material recebe códigos de barras para melhor
controle. Depois de entregue, a mercadoria é armazenada nas dependências.
A distribuição e o controle dos materiais e dos equipamentos seguem de acordo com as rotinas dos
serviços, mas geralmente cada setor realiza o pedido (informatizado ou não) e o almoxarifado separa e
distribui o que foi solicitado, dando baixa no estoque para melhor controle.
109
Unidade II
Observação
Frequentemente, as empresas fornecedoras deixam materiais de alto

custo e utilizados em cirurgias sob o poder do hospital, em consignação,
isto é, serão faturados apenas se forem utilizados.
8.1.2 Funções e responsabilidades dos enfermeiros no gerenciamento de materiais
Por realizarem a coordenação de importantes serviços, que prestam assistência aos pacientes/clientes,
os enfermeiros acumulam várias responsabilidades, dentre as quais o gerenciamento dos materiais para
proporcionar uma assistência de qualidade, segura e sem interrupções.
8.1.2.1 Conhecer as especificidades das unidades sob a sua responsabilidade
O Serviço de Enfermagem (SE) é composto por diversos setores ou unidades, que apresentam
muitas especificidades, a saber: ambulatórios, clínicas, pronto‑atendimento, pronto‑socorro,
unidades de clínica médica e cirúrgica, unidades de terapia intensiva (adulta, pediátrica e neonatal)
e semi‑intensiva, centro cirúrgico, centro obstétrico, maternidade, pediatria, entre outros setores
especializados. Dessa forma, os enfermeiros precisam conhecer as especificidades de cada setor e
estarem atualizados para as inovações oferecidas.
8.1.2.2 Conhecer o perfil da clientela
Quanto ao perfil da clientela, nos referimos aos seguintes dados: faixa etária, sexo, condições
socioeconômicas, tipos de tratamentos e nível de dependência dos pacientes.
8.1.2.3 Participação das funções: previsão, provisão, organização e controle
Previsão de materiais: os enfermeiros devem fazer a previsão de materiais, cabendo‑lhes realizar

o levantamento das necessidades dos materiais na unidade sob a sua responsabilidade, utilizando, para
isso, fórmulas e sistemas de controle (Sistemas ABC, XYZ), qual é a frequência do uso, número de leitos
na unidade e a média de permanência dos pacientes na unidade, espaço para guarda e armazenamento,
a durabilidade dos materiais e a periodicidade da reposição.
Destacamos que, atualmente, os setores trabalham com estoques mínimos devido aos pequenos
espaços para armazenamento, aos perigos de desvios e às dificuldades em relação ao controle. As
instituições adotam sistemas de reposições mais frequentes, o que facilita o processo. Sistemas estes
que podem ser diários, semanais, quinzenais e mensais, de acordo com a tipologia dos materiais e a
demanda de uso.
Provisão de materiais: é a reposição dos materiais, ou seja, após a previsão, é efetuado o pedido
para repor o que será utilizado. O sistema divide‑se por:
110
• Tempo: por um período predeterminado (diário, semanal, quinzenal, mensal).
• Quantidade: os serviços trabalham com estoques mínimos por controle, escassez de espaço ou segurança.
• Reposição imediata: muito utilizado atualmente por causa do aperfeiçoamento dos sistemas
informatizados e da melhoria nos sistemas de comunicação.
Organização dos materiais: consiste na disposição dos materiais de forma a facilitar e a

centralizá‑los em locais de fácil acesso pelos profissionais. Devem‑se considerar a planta física da
unidade e os armários para a guarda, bem como a finalidade, o tamanho e a necessidade de controle.
O objetivo é facilitar o acesso e agilizar a assistência prestada em casos de urgência, emergência e
gravidade dos pacientes.
Controle dos materiais: os enfermeiros são responsáveis pelo controle, que compreende:
• Consumo dos materiais: sistemas que indiquem a quantidade (diária, semanal, quinzenal e mensal).
Nas instituições particulares, alguns materiais usados nos pacientes são controlados e pedidos
individualmente, portanto é fundamental o registro nos prontuários ou os registros eletrônicos.
Os Sistemas ABC e XYZ também são utilizados.
• Qualidade dos materiais: os enfermeiros devem avaliar os materiais conforme sua apresentação,
embalagem, informações, se apresentam algum defeito ou oferecem alguma alergia aos pacientes/
usuários, além de conferir a durabilidade e se atende aos objetivos da assistência.
• Conservação e reparos: é importante manter um sistema que ofereça a manutenção preventiva e

os reparos de equipamentos de forma periódica e sistemática. Essa função geralmente é realizada
em parceria com o setor de manutenção ou engenharia clínica.
• Segurança aos pacientes e aos usuários: os materiais e equipamentos devem oferecer total
segurança aos que prestam e recebem assistência, garantida pela indústria ou empresa responsável
pelo equipamento ou material.
• Desperdícios: os enfermeiros devem levar a equipe de enfermagem a conscientizar‑se da

necessidade do uso adequado dos materiais e equipamentos, a fim de evitar desperdícios.
8.1.2.4 Padronização e avaliação de materiais
Como vimos, há uma grande variedade de materiais e equipamentos nos hospitais, por isso a
necessidade de padronizá‑los para melhor controle e utilização.
A padronização e a avaliação de materiais são práticas necessárias e indispensáveis para melhor

otimização do processo, assim as organizações de saúde adotam e elegem uma comissão formada por
vários profissionais para essa finalidade, entre eles os enfermeiros.
111
Unidade II
Essa padronização consiste em vários itens, como: nome do produto, matéria‑prima, dimensões, tipo
de embalagem, acabamento, método para esterilização e especificidades quanto à sua finalidade.
Geralmente, as empresas e as indústrias apresentam seus materiais e equipamentos nas instituições

de saúde ao serem lançados. É prática de alguns serviços a avaliação dos novos produtos para conhecer
e averiguar suas especificidades e seus métodos de utilização.
As normas estabelecidas pela ABNT e a aprovação da Anvisa e do Ministério da Saúde são algumas
considerações para o processo de avaliação. Outros itens, como qualidade, segurança, embalagem e
preço, precisam de avaliação antes de serem encaminhados para testes.
8.1.2.5 Programas de capacitação e treinamentos
Os enfermeiros devem organizar, periodicamente, programas de capacitação e treinamentos

para os colaboradores de enfermagem, em especial, ao serem adquiridos novos materiais e
equipamentos, com o objetivo de informar, orientar e capacitar todos os funcionários para o uso
correto desses equipamentos.
Esses programas podem ser desenvolvidos pelo Serviço de Educação Continuada (SEC), por
supervisores, além de enfermeiros considerados multiplicadores.
O SEC também pode estabelecer parcerias com as empresas fornecedoras dos materiais e
equipamentos para os treinamentos.
Por sua vez, os enfermeiros devem participar de todas as etapas do gerenciamento de materiais e
equipamentos, bem como acompanhar lançamentos e inovações, participando de eventos científicos,
feiras de materiais e equipamentos e visitas a empresas fornecedoras.
8.2 Gerenciamento de recursos físicos e ambientais
É fundamental proporcionar um ambiente seguro para a assistência dispensada aos pacientes e

para os profissionais de saúde poderem desenvolver seu trabalho com segurança. Os recursos físicos
compreendem as áreas internas e externas que compõem o serviço de saúde.
De acordo com a Lei nº 7.498/86, art. 11: “é de competência dos enfermeiros a participação em projetos
de construção ou reforma de unidades de internação”. É importante também conhecer as legislações
específicas e a RDC nº 50 da Anvisa (BRASIL, 2002), que orienta sobre as normas de construção, espaços,
entre outras informações.
Além da gestão dos recursos físicos, os enfermeiros devem estar atentos aos cuidados, à atenção
ambiental e aos resíduos gerados pelos serviços de saúde.
112
8.2.1 Importância do gerenciamento dos recursos físicos e ambientais
A prestação da assistência é bem ampla e complexa, pois não está voltada apenas para os cuidados
dos pacientes em si, mas também para todos os fatores que estão envolvidos no seu desenvolvimento.
Devemos destacar que é necessário oferecer todas as condições necessárias e específicas com o
intuito de propiciar assistência segura aos pacientes/clientes quando procuram um estabelecimento
de saúde.
Nessa perspectiva, quando nos referimos às condições necessárias e específicas, estamos nos
reportando às instalações físicas e ambientais desses estabelecimentos de saúde, como eles devem ser
estruturados para oferecer um ambiente adequado, seguro e que possam proporcionar bem‑estar aos
pacientes/clientes, aos profissionais e aos usuários que ali transitam.
Por ser um tema extremamente importante, complexo e desafiador, os enfermeiros devem aprofundar
seus conhecimentos para ampliar sua visão a respeito do assunto e de suas responsabilidades no
gerenciamento dos recursos físicos e ambientais.
Está atribuído em lei e, portanto, é uma das responsabilidades dos enfermeiros participar de projetos
de construção ou reformas, de acordo com a lei que rege o Exercício Profissional de Enfermagem,
nº 7.498/86, art. 11:
“O enfermeiro exerce todas as atividades de enfermagem cabendo‑lhe [...] como integrante da

equipe de saúde” [...] a participação em projetos de construção ou reforma de unidade de internação”
[...] (BRASIL, 1986).
Apesar de estar garantido na legislação, é fundamental que os enfermeiros conheçam com

profundidade as normas, os pareceres, a RDC nº 50, entre outras legislações específicas para fazer parte
da equipe de saúde e poder colaborar nesse quesito.
O gerenciamento de recursos físicos e ambientais permite a participação de outros profissionais

da saúde ou não, entre eles engenheiros, arquitetos, biólogos, porém a participação dos enfermeiros
é fundamental, pois são eles que conhecem o dia a dia de uma instituição de saúde, como são os
fluxos de pacientes e usuários, o que é necessário para o desenvolvimento da assistência nos vários
setores, a necessidade de espaços para equipamentos e o que deve ser considerado para a segurança e
a ergonomia dos profissionais de enfermagem.
Ao apresentarmos esse tema, devemos nos lembrar de que os recursos físicos compreendem as áreas
internas e externas que compõem um serviço de saúde. As áreas internas envolvem os espaços físicos
especializados para a assistência propriamente dita, como unidades de internação, pronto‑socorro,
centro cirúrgico, consultórios e demais unidades, além de todos os espaços e serviços que dão suporte
e apoio à assistência, como laboratórios, serviços de manutenção, engenharia e outros departamentos.
Já as áreas externas abrangem as que circundam a rede de saúde e o seu meio ambiente (TAKAHASHI
et al., 2015).
113
Unidade II
Cada vez mais devemos nos preocupar com a preservação do meio ambiente para que a população
mundial tenha mais saúde.
Os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS) são definidos como qualquer edificação

destinados à prestação da assistência à saúde da população, podendo gerar internação ou não
(TAKAHASHI et al., 2015).
O Ministério da Saúde (1994) recomenda que o desenvolvimento dos recursos físicos em saúde
precisa contemplar seis etapas, a saber: planejamento, organização, projeto, execução, operacionalização
e avaliação.
Outros fatores considerados para estudo e planejamento dessas edificações são a participação de
vários profissionais – que devem conhecer os aspectos legais, técnicos, econômicos, ergonômicos e
ambientais envolvidos, além do projeto arquitetônico e suas instalações eletroeletrônicas, hidráulicas e
de climatização, entre outros.
8.2.2 Gerenciamento dos recursos físicos: principais funções dos enfermeiros
Os enfermeiros têm função de destaque no gerenciamento dos recursos físicos, que compreendem
vários fatores apresentados a seguir.
A atenção dos enfermeiros deve estar voltada para dois pontos fundamentais. O primeiro refere‑se a
dimensões e divisões dos espaços de acordo com a finalidade da assistência, todos os recursos necessários
para o desenvolvimento e a prestação da assistência, bem como fluxos de pessoas, entre eles os de
pacientes, usuários e profissionais que farão parte desse processo. O segundo ponto está relacionado aos
aspectos ergonômicos associados à profissão, responsáveis não apenas pelo afastamento, mas também
pelas licenças dos profissionais de enfermagem devido a riscos ocupacionais e algumas doenças
associadas a eles, como: neuromusculares, vasculares, entre outras.
A Resolução de Diretoria Colegiada nº 50, mais conhecida por RDC nº 50, da Anvisa (BRASIL, 2002),
é um documento extenso e que regulamenta desde o planejamento até a avaliação dos projetos físicos
dos estabelecimentos assistenciais de saúde. Ela normatiza e orienta sobre as dimensões mínimas,
as instalações obrigatórias, os espaços, os acabamentos, entre outras importantes informações que
os enfermeiros devem conhecer, uma vez que têm relação direta com a segurança na prestação da
assistência aos pacientes.
Em resumo, ela propõe um ambiente adequado às atividades assistenciais programadas, sem riscos
nem prejuízos, elevando o nome da instituição e a satisfação de todos (pacientes/clientes, usuários e
profissionais de saúde).
114
Saiba mais
BRASIL. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução –

RDC nº 50, de 21 de fevereiro de 2002. Dispõe sobre o regulamento
técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação de
projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde. Disponível
em: <http://www.anvisa.gov.br/anvisalegis/resol/2002/50_02rdc.pdf>.
Acesso em: 9 ago. 2016.
A seguir apresentaremos e comentaremos os fatores importantes que os enfermeiros devem conhecer

para realizarem o gerenciamento dos recursos físicos.
Definição de espaços conforme as atividades:
• Definir e descrever as atividades que serão desenvolvidas no SE, pois elas determinarão o
dimensionamento dos espaços, as instalações e os ambientes para a prestação da assistência de
enfermagem nas diversas especialidades.
• Conhecer o perfil epidemiológico e socioeconômico da população atendida.
• Estabelecer o modelo assistencial e gerencial que se pretende adotar.
• Determinar o dimensionamento de pessoal de enfermagem.
• Definir e propor as instalações para promover a assistência aos pacientes/clientes e aos

familiares/acompanhantes.
• Definir e propor as instalações para os profissionais de enfermagem, entre elas: vestiários,

sanitários e salas de convivência, descanso, refeições, treinamentos.
• Definir espaços para guarda de materiais e equipamentos.
Definição de espaços e instalações:
• A cada trinta leitos de uma unidade de internação, é necessário um posto de enfermagem com,
no mínimo, 6 m2.
• A cada trinta leitos, deve haver, no mínimo, um quarto para situações que requeiram a instalação
de isolamento.
• Quarto com um leito deve medir cerca de 10 m2; com dois leitos deve medir, no mínimo, 7 m2.
115
Unidade II
• As enfermarias devem ter, no máximo, de três a seis leitos, medir, no mínimo, 6 m2 por leito, sendo
a distância entre um leito e outro de, no mínimo, 1 m; entre o pé do leito e a parede deve haver,
no mínimo, 1,2 m, e entre a lateral do leito e a parede deve haver, no mínimo, 0,5 m.
• Ter adaptações dos ambientes externos e internos para o atendimento de deficientes físicos e idosos.
• Ter espaços de idosos e pediatria nas enfermarias para a da colocação de poltronas para acompanhantes.
• Contemplar a largura das portas de todas as dependências da instituição para a passagem de

camas, aparelhos, macas e cadeiras de rodas, bem como saídas de emergência e rotas de fuga.
Definição de acabamentos:
• Contemplar tratamentos adequados para pisos, paredes, portas, tetos, forros e rodapés de áreas
críticas e semicríticas a fim de proporcionar limpeza e desinfecção adequada sem que haja
absorção de água ou de desinfetantes.
• Dar atenção especial aos rodapés, que devem ser arredondados, para melhor limpeza e desinfecção.
• Atender aos critérios de segurança em relação aos pisos antiderrapantes, principalmente em

locais com rampas e escadas, às barras de segurança nos quartos, aos banheiros e aos corredores
para os pacientes.
• Oferecer conforto e bem‑estar nos ambientes comuns, nas unidades, nos quartos e nas enfermarias
e na escolha das cores de tinta que devem ser “calmantes”, mas não causar monotonia.
Definição de espaços para os colaboradores:
• Adequar todos os mobiliários a fim de proporcionar postura adequada aos profissionais,

colaborando com a ergonomia e a prevenção dos riscos ocupacionais em locais como: postos de
enfermagem, balcões e armários (altura), cadeiras (com encosto nas costas e apoio para os pés),
além de camas (com regulagem de altura e facilidade no posicionamento).
• Analisar os fatores de risco aos trabalhadores e as condições adequadas no ambiente, como:

luminosidade, ruídos, temperatura, ventilação e umidade do ar.
8.2.3 Gerenciamento dos recursos ambientais: principais funções dos enfermeiros
Nas organizações de saúde, estima‑se que 220 mil toneladas de resíduos são geradas
diariamente, o que preocupa os órgãos competentes de saúde e do meio ambiente. Entre
esses resíduos, encontram‑se os biológicos, os químicos e os radioativos que são usados e
manipulados diariamente.
116
Caberá aos enfermeiros:
• Conhecer todos esses agentes e propor normas e rotinas para a sua manipulação conforme as
recomendações dos órgãos competentes.
• Orientar a equipe em relação à utilização correta e segura.
• Prover e fornecer Equipamento de Proteção Individual (EPI), bem como promover seu uso de
forma adequada.
• Proporcionar programas de conscientização e capacitação aos colaboradores.
• Adotar Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviço de Saúde (PGRSS).
Com uma formação cada vez mais abrangente, os enfermeiros estão assumindo novos desafios,
tornando‑se este um diferencial para a nossa profissão. Esses profissionais estão preparados não só
para o planejamento assistencial, mas também para o gerenciamento de outros serviços, pela sua
competência e responsabilidade, como Serviços de Higiene e Hospitalar, Departamento de Compras e
Suprimentos, Serviço de Qualidade Hospitalar, entre outras responsabilidades que realizam com muita
competência e ética profissional.
Resumo
No mundo atual, vivemos momentos de muitas transformações,

que afetam a vida das pessoas, os grupos sociais e os profissionais, bem
como as organizações de saúde. Muitas vezes, podem aparecer de forma
imperceptível; em outras, ocorrem de maneira repentina e abrupta, uma
vez que são inevitáveis e podem gerar conflitos. Por isso, é fundamental
que os enfermeiros conheçam as dimensões e os ciclos das mudanças e
estejam preparados para auxiliarem sua equipe nesse processo.
É importante ressaltar que os tipos e as dimensões de mudanças podem

ocorrer de diferentes formas: estrutural, tecnológica, em produtos ou
serviços e até nas pessoas.
As organizações devem preparar‑se para efetuar as mudanças e

solucionar conflitos, tornando o ambiente e as pessoas mais seguros a
fim de se envolverem e participarem de forma ativa e criadora. Como o
enfermeiro convive com os processos envolvidos e tem conhecimento
técnico mais apurado, sua participação se faz necessária.
Uma das funções dos enfermeiros é a supervisão de todo o processo

assistencial e gerencial do Serviço de Enfermagem (SE). No passado, essa
117
Unidade II
função estava voltada para a fiscalização da equipe a fim de assegurar

o cumprimento das ordens e dos regulamentos, imprimindo as ideias e
os conceitos da Teoria Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.
Atualmente, com a crescente complexidade das organizações, é necessária
uma mudança nessa visão. O enfoque contemporâneo passa a ser em um
supervisor orientador, facilitador e educador dos processos assistenciais
da equipe de enfermagem. Importante ressaltar que as ferramentas para
uma supervisão adequada vão desde o planejamento das ações, dos
cronogramas e da avaliação até um sistema eficiente para os registros
dessa importante função.
As instituições de saúde são organizações altamente complexas, pois

o foco está no atendimento e na assistência aos pacientes com qualidade
e segurança. Para uma assistência adequada e livre de qualquer erro,
tornaram‑se necessários a capacitação e o desenvolvimento dos profissionais
de enfermagem. As organizações de saúde, em especial os Serviços de
Educação Continuada na Enfermagem, são responsáveis pelos programas
de treinamento e desenvolvimento da equipe de enfermagem. Programas
estes que não se limitam ao treinamento técnico e comportamental, mas
valorizam o capital humano, mola propulsora dessas organizações.
O dimensionamento de pessoal de enfermagem tem merecido muita

atenção de enfermeiros e gestores dos serviços de saúde. É fato que o
déficit de profissionais de enfermagem se dá em todos os âmbitos da saúde
devido a inúmeras situações, entre elas, por desconhecimento de métodos
e utilização de parâmetros empíricos. Para tanto, o Conselho Federal de
Enfermagem (Cofen) propõe a Resolução nº 293/2004, que “estabelece
parâmetros para o dimensionamento do quadro de profissionais de
enfermagem nas unidades assistenciais das instituições de saúde e
assemelhados”. Há muitos estudos e pesquisas que vêm contribuindo para
o dimensionamento da equipe de enfermagem.
Segundo a Lei nº 7.498/86, compete privativamente aos enfermeiros

“o planejamento e a programação das instituições e serviços de saúde,
incluindo o planejamento, a organização, a coordenação, a execução, a
programação e a avaliação dos serviços de enfermagem”. No planejamento,
após a realização do dimensionamento de pessoal, caberá aos enfermeiros
elaborar a escala de pessoal, ou seja, a previsão e a distribuição dos
profissionais de enfermagem conforme categoria nas 24 horas e nos setores
que compõem o SE. A escala pode ser anual ou de férias, mensal e diária.
O gerenciamento dos recursos materiais é extremamente relevante para

garantir aos pacientes uma assistência segura e contínua, de forma que não
haja interrupções e tenha qualidade. Assim, é necesário o planejamento
118
desses recursos. A gestão de materiais vai muito além de prover, prever e

organizar; é preciso avaliar a clientela à qual se destina a assistência, seu
perfil, sua idade, a complexidade do tratamento e o uso de tecnologia. É
necessário inovar e estar atualizado com o que há de melhor no mercado,
analisando custos e benefícios.
Pelo valor financeiro do estoque e pela falta de conhecimento das

especificidades de cada item da área administrativa, o enfermeiro deve
ajudar no controle do gerenciamento do estoque utilizado no hospital.
É fundamental, portanto, proporcionar um ambiente seguro tanto para

a assistência dispensada aos pacientes quanto para os profissionais de
saúde, de modo que eles possam desenvolver o trabalho com segurança.
Exercícios
Questão 1. (BIO‑RIO 2015) Enfermeiras lideram as equipes de enfermagem, cabendo‑lhes não

somente as funções relativas ao cuidado do paciente como também atividades que dizem respeito ao
seu gerenciamento. O desenvolvimento de tais atribuições requer habilidade no manejo de situações e
conhecimentos aprofundados de gerência, especialmente no que se refere ao gerenciamento de conflitos
e negociações. Considerando o enfoque gerencial contemporâneo, tal gerenciamento se caracteriza por:
A) Entender que o conflito é uma situação patológica das organizações e, portanto, uma gerência
participativa elimina a possibilidade de que eles ocorram.
B) Perceber as organizações como rede de negociações, incluindo o ambiente interno e externo.
C) Perceber as organizações como rede de conflitos, incluindo o ambiente interno e externo.
D) Aplicar estratégias de negociações binárias em que nos conflitos há sempre um lado que ganha e
outro que perde, cabendo ao gerente minimizar as perdas.
E) Aplicar estratégias de negociações binárias em que nos conflitos ambos os lados perdem, cabendo
ao gerente minimizar as perdas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o conflito não é entendido como uma situação patológica, mas uma gestão participativa
busca evitar ou amenizar tais ocorrências e manejar adequadamente essas situações.
119
Unidade II
B) Alternativa correta.
Justificativa: deve‑se perceber as organizações como redes de negociações que incluem o ambiente
interno e externo.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: as organizações devem ser percebidas como redes de negociação, e não de conflitos.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: aplicar estratégias de negociações que não incluam vencedores e perdedores, e sim
sujeitos satisfeitos por terem superado o conflito.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há perdas se houver um trabalho em equipe que substitua estruturas engessadas
por uma gestão democrática e compartilhada, eficaz e eficiente por considerar a perspectiva de todos
os envolvidos.
Questão 2. (FEC‑UFF 2012) No gerenciamento de recursos materiais desenvolvido nas organizações

de saúde é importante o conhecimento dos aspectos envolvidos nesse processo, dentre os quais se pode
destacar:
A) O controle de entrada e saída de materiais, pois eles oneram mais que os recursos humanos nos
hospitais.
B) O custo elevado dos materiais de consumo e seu suprimento ao término do estoque de reserva.
C) A grande variedade de materiais e a aquisição somente de materiais de baixo custo para diminuir
a despesa.
D) O custo e a variedade dos materiais, a complexidade de tratamentos e procedimentos e a

continuidade do suprimento.
E) A aquisição de materiais modernos e sofisticados e o processo de licitação para sua compra.
Resolução desta questão na plataforma.
120
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em Administração. 3. ed. São
Paulo: Manole, 2014. p. 18.
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
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TAKAHASHI, R. T. et al. Gerenciamento de recursos físicos e ambientais. In: KURCGANT, P.

Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2013: Enfermagem.
125
Questão 16. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2013/04_
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Unidade I – Questão 2: PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA (PUC‑PR). Processo Seletivo Público da

Fundação Estatal de Atenção 2012: Enfermeiro – Educação Continuada. Questão 32. Disponível em:
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Unidade II – Questão 1: BIO‑RIO. Prefeitura Municipal de São João da Barra. 2015: Enfermeiro.
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126
127
128
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Gerenciamento de Pessoas Unidade 2

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Gerenciamento de Pessoas Unidade 2

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Unidade II

Segundo Broca e Ferreira (2012), “mudança é sinônimo de transformação e implica rompimento de

O mundo está em constante mudança, acarretando transformações nos ambientes organizacionais,

5.1.1 Fatores que interferem na mudança

Os fatores externos são representados pelo cenário político‑econômico, educacional e social no

5.1.2 Tipos e dimensões da mudança

É importante ressaltar que as mudanças podem ocorrer em quatro dimensões da organização:

• Mudanças tecnológicas: são as mudanças na tecnologia, nos equipamentos, nos sistemas e

• Mudanças nos produtos ou serviços: em decorrência das mudanças tecnológicas, há alterações

• Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: são as mudanças comportamentais

A figura a seguir resume de forma esquemática os tipos de mudança:

Mudanças na Redesenho da organização

Novas atitudes, percepções,

Figura 4 – Os tipos de mudança organizacional

Como mencionado anteriormente, as mudanças podem acontecer em qualquer ambiente e causar

1. Descongelamento do padrão atual de comportamento: os velhos hábitos, ideias e práticas

3. Recongelamento: é a terceira etapa do processo da mudança; ocorre quando as novas ideias e

Descongelamento Mudança Recongelamento

Velhas ideias e Novas ideias e

Identificação Internalização Suporte Reforço

Figura 5 – O processo de mudança de Kurt Lewin em três etapas

As forças negativas, também denominadas de resistência ou oposição, podem ser representadas

Quando há resistência para ocorrer as mudanças, as pessoas reagem e tornam‑se agressivas,

5.1.3 O processo de mudança e a Enfermagem

Como mencionamos anteriormente, as organizações sofrem mudanças externas e internas, e os

Os enfermeiros devem ser proativos e modelos no processo de mudança

5.2.1 Os conflitos e a Enfermagem

• Falta de funcionários e a sobrecarga de trabalho, gerando cansaço e estresse.

Há muitas causas que levam a conflitos entre as pessoas e a equipe de enfermagem, e os

Para saber mais acerca de conflito, leia:

GUERRA S. T., et al. O conflito no exercício gerencial do enfermeiro no

CORRADI, E. M. et al . O gerenciamento de conflitos entre a equipe

5.3 Trabalho em equipe

O trabalho da enfermagem é uma atividade coletiva e compartilhada. A equipe é formada pelas

5.3.1 Importância e origem do trabalho em equipe

Ao nos referimos ao trabalho na enfermagem com as suas origens, exigências e características,

5.3.2 Definições e tipos de equipe

5.3.3 Características para o trabalho em equipe

Para que se desenvolva um trabalho verdadeiramente em equipe, deve haver compromisso,

Existindo um revezamento, a liderança é assumida alternadamente pelos componentes do grupo,

5.3.4 O trabalho em equipe e as funções gerenciais dos enfermeiros

Os enfermeiros, considerados líderes da equipe, são importantes para alavancar e direcionar o

• Construir um ambiente propício para a comunicação, o diálogo, as discussões, a negociação, além

• Estabelecer um planejamento junto à equipe, definindo: objetivos, metas, prazos, divisão e

• Instituir um trabalho inovador, desafiador e estimulantre para a equipe.

• Definir funções e responsabilidades entre os componentes da equipe.

• Propiciar o revezamento de funções e responsabilidades em que todos possam participar.

• Dar autonomia e favorecer um ambiente que gere confiança entre as pessoas.

• Estar atento aos conflitos entre as pessoas.

• Oferecer programas de treinamento para o desenvolvimento da equipe.

• Valorizar, prestigiar e elogiar as competências individuais, bem como a conquista e o sucesso

• Reconhecer e reter os talentos da equipe e ter política de promoção.

Há muita literatura, estudos e interesse por pesquisas sobre esse assunto,

ABREU, L. O. et al. O trabalho de equipe em Enfermagem: revisão

6.1 Definição, importância e principais funções

Em decorrência dessas mudanças, a supervisão começou a preocupar‑se com o trabalho planejado,

O Ministério da Saúde define a função supervisão como um:

processo educativo e contínuo que consiste fundamentalmente em motivar

O objetivo principal da supervisão na enfermagem é acompanhar, dar suporte à assistência, estimular

6.2 Principais funções da supervisão

• Caracterizar a clientela/os pacientes segundo o perfil socioeconômico e suas necessidades assistenciais.

• Adotar o modelo de assistência de enfermagem.

• Planejar a assistência de enfermagem e identificar as necessidades assistenciais.

• Prover e prever os recursos necessários para o desenvolvimento da assistência de enfermagem,