COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

BÁRBARA GUIMARÃES
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO)

(Empreendendo a Mudança e a
Renovação Organizacional)

• As Origens do DO.
• As Mudanças e a Organização.
• O Que é Desenvolvimento Organizacional.
• O Processo de DO.
• Os Modelos de DO.
• Apreciação Crítica do DO.
 Origens do DO

. Escola ou teoria comportamental.

. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

. Os estudos sobre a motivação humana.

. A criação do National Training Laboratory (NTL).

. A publicação de um livro sobre T-Groups.

. A pluralidade de mudanças no mundo.

. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

 As Mudanças e a Organização

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.

 Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

• Ênfase nos cargos e nos • Ênfase nos relacionamentos

indivíduos que os ocupam. entre e dentro dos grupos.

• Relacionamento do tipo • Confiança e crença recíprocas.

autoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade e • Interdependência e

responsabilidade dividida. responsabilidade compartilhadas.

• Divisão do trabalho e • Participação e responsabilidade

supervisão rígida. grupal.

• Processo decisório centralizado. • Processo decisório descentralizado.

• Controle rigidamente • Compartilhamento de responsabilidade

centralizado e de controle.

• Solução de conflitos por meio • Solução de conflitos através de

de repressão e/ou hostilidade. negociação ou solução de problemas.
O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,
orientados para aspectos
operacionais e de
tarefas

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder

Componentes invisíveis
• Percepções e atitudes das pessoas
e cobertos, afetivos e
• Sentimentos e normas de grupos
emocionais,
• Crenças, valores e expectativas
orientados para aspectos
• Padrões informais de integração
sociais e psicológicos
• Normas grupais
• Relações afetivas
O processo de mudança de Kurt Lewin em 3 etapas

Descongelamento Mudança Recongelamento

Velhas idéias e Novas idéias e

Novas idéias e
práticas são práticas são
práticas são
derretidas, incorporadas
exercitadas e
abandonadas e definitivamente
aprendidas
desaprendidas ao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

A mudança acontece num campo de forças competitivas

Forças Positivas
(apoio e suporte)

Tentativa de mudança
Forças positivas à mudança bem-sucedida Nova
são maiores do que as
forças negativas Situação

Velha
Situação

Tentativa de mudança
Forças negativas à mudança mal-sucedida
são maiores do que as
Nova
forças positivas Situação

Forças Negativas
(oposição e resistência)
As forças positivas e negativas à mudança

Forças Forças
Impulsionadoras Mudança Restritivas
e Favoráveis e Impeditivas

• Desejo de mudar • Desejo de ficar

+ -
• Vontade de melhorar • Vontade de manter
o status quo
Passagem
• Novas idéias + - • Velhas idéias
de um

• Criatividade estado • Conservantismo

para outro
+ -
• Inovação • Rotina

• Inconformismo - • Conformismo
+

• Empreendedorismo • Burocracia
 As etapas da mudança organizacional

Forças Ambientais
OU
Externas

Competição globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc. Necessidade Diagnóstico Implementação
de da da
Mudança Mudança Mudança

Análise dos Definição das Utilização da

problemas e mudanças análise de campo
Forças Internas necessidades necessárias em de forças e táticas
tecnologias, de ultrapassar
produtos, a resistência
estrutura e à mudança
cultura
Missão, objetivos, planos,
problemas e necessidades
da organização
 Os tipos de mudança organizacional

Mudanças na Redesenho da organização.

Estrutura Mudança do formato do trabalho.
Organizacional Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.
Mudanças na Novos processos de trabalho.
Tecnologia Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho

Organizacional
Novos produtos.
Mudanças nos Melhorado
Novos serviços.
Produtos / Serviços Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,

Mudanças na Expectativas.
Cultura Nova mentalidade.
Organizacional Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
 Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas • Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser definitivo • Visão do homem como um ser em crescimento

• Não aceitação das diferenças individuais • Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas • Visão do indivíduo como uma personalidade

• Supressão da expressão de sentimentos • Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Uso de máscara e representação • Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para manter poder e prestígio • Uso do status para atingir objetivos
organizacionais
• Desconfiança em relação às pessoas • Confiança nas pessoas

• Fuga à aceitação de riscos • Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas • Ênfase na colaboração entre as pessoas

 As características

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação. e objetivos do DO
8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes. 1. Criação de um senso de identidade.

10. Enfoque interativo. 2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

 Processo de DO
As oito etapas segundo Kotter:
1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.
Em resumo:
7. Desenvolvimento intergrupal.
1. Colheita de dados.
8. Avaliação e acompanhamento. 1. Decisão de utilizar o DO.
2. Diagnóstico inicial.
3. Colheita de dados.
4. Retroação de dados e confrontação.
2. Diagnóstico.
1. Identificação dos problemas e conflitos.
2. Planejamento da ação e solução de problemas.
3. Ação de intervenção.
1. Desenvolvimento de equipes.
2. Desenvolvimento intergrupal.
3. Avaliação e acompanhamento.
 As técnicas de DO

Intra-organizacional Retroação de Dados

Intergrupal Reuniões de Confrontação

Técnicas
Consultoria de Processos
de Intragrupal
Desenvolvimento de Equipes

DO

Interpessoal Análise Transacional

Intrapessoal Treinamento da Sensitividade

 Managerial Grid

9
Alta

Estilo 1.9 Estilo 9.9

8 A realização do trabalho é
Atenção focada nas necessidades
obtida através de pessoas
das pessoas, pois relações
comprometidas, com
satisfatórias conduzem a uma
confiança e respeito. Há uma
7 atmosfera confortável e a um
interdependência através
Preocupação com as Pessoas

ritmo de trabalho cordial.

de um interesse comum no
objetivo da organização.
6
Estilo 5.5

5 Um desempenho organizacional
adequado é obtido através do
equilíbrio entre a execução do
trabalho e a manutenção do
4 moral em um nível satisfatório.

3
Estilo 9.1
Estilo 1.1
A eficiência nas operações
2 A aplicação de um esforço mínimo decorre de um arranjo do
para que o trabalho seja executado trabalho para que as pessoas
Baixa

e para continuar sendo membro interfiram num grau mínimo.

1 da organização.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupação com a Produção Alta
 Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamento
da Ação

Implementação
da Ação

Avaliação
 Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Gerente Eficiente: Gerente Eficaz:

• Faz as coisas de maneira certa. • Faz as coisas certas.

• Resolve os problemas. • Produz alternativas criativas.

• Cuida dos recursos. • Otimiza a utilização dos recursos.

• Cumpre seu dever. • Obtém resultados.

• Reduz custos. • Aumenta os lucros.

Orientado para as Relações
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Relacionado Integrado
OR

Separado Dedicado

OT
Orientado para a Tarefa

Insumo:
• Manutenção de máquinas
• Atendimento de pacientes
• Concessão de créditos
• Educação rural
• Freqüência à igreja
• Mudança de atitude
• Jogar futebol com arte
Produto:
• Máquinas disponível para trabalho
• Pacientes curados
• Cobranças pontuais
• Aumento da colheita
• Vida cristã
• Mudança de comportamento
• Ganhar a partida
 10 MANDAMENTOS DA GESTÃO DA MUDANÇA

1. Analise a organização e sua necessidade de

mudança. AUMENTAR
PRONTIDÃO
2. Crie uma visão compartilhada e direção comum. PARA A
MUDANÇA
3. Aprenda e afaste-se do passado.
4. Crie sentimento de urgência e necessidade de
mudar.
5. Desenvolva liderança.
6. Busque patrocínio político. FORMAÇÃO
DE
7. Faça um plano de implementação. HABILIDADES
PARA A
8. Desenvolva estruturas de capacitação e reforço. MUDANÇA
9. Comunique-se e seja honesto.
10. Monite, aprimore e institucionalize a mudança. MANUTENÇÃO
E REINÍCIO
 Apreciação Crítica do DO

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

Referências

 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de

administração. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2000, p.
440-492.
 _________. Comportamento organizacional: a dinâmica
do sucesso nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus/Elsevier, 2005, cap. 14.