Lean Principios

Gestão Lean
Princípios do pensamento enxuto
Nilson Rodrigues
2023
O Pensamento Enxuto (Lean Thinking)
Fonte: Prof. Marcos Pereira – USP (2019)

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O ciclo da mudança
“Uma das coisas que mais me encanta
no modo de pensar Lean é a ideia Precisamos de um ambiente
básica de que qualquer mudança só se onde a origem dos problemas
justifica se traduzida em mudar para esteja nos processos, não nas
melhor, em “kaizen”. pessoas.
MUDANÇA
O que torna Lean tão elegantemente
simples e ao mesmo tempo tão
poderoso em transformar a forma como
A forma diferente de pensar nos
trabalhamos:
conduzirá a comportamentos
o “respeito pelas pessoas” é o que diferentes
permite que uma mudança se traduza
em melhoria
Dr. Carlos Frederico Pinto - Autor do Livro em Busca do Cuidado Perfeito

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O ciclo da mudança
1. Percepção: observar a realidade de “outra
maneira” e sentir-se parte do problema
5. Cultura
O conjunto de hábitos de Sentir-se parte do
todos forma a cultura da problema nos leva a
empresa pensar de outra maneira
MUDANÇA 2. Forma de pensar: ter foco nos

4. Hábitos
resultados, buscando soluções e
não procurando culpados
A repetição destes bons A forma diferente de pensar

comportamentos converte-se 3. Modo de comportamento: nos conduzirá a
em hábitos praticar os valores da empresa, comportamentos diferentes
exemplaridade
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Planejamento
Ética
Superação Planejament
o
Foco
Produtividade Foco
Confiabilidade Resiliência
Agilidade Inovação
Comportamento e engajamento pessoal
Marco Teixeira - Fórum Lean (2020)

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Qualidade e o Pensamento • Planejar antes de executar
Enxuto com foco no valor • Execução Simples
agregado para o cliente • Foco nos resultados
• Criar produtos e
serviços com inovação • Mínimo de recursos
tecnológica • Máximo desempenho
• Aplicar estratégias • Resultados Previsíveis
sustentáveis • Repetibilidade
Marco Teixeira - Fórum Lean (2020)

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Gestão Lean
• A MISSÃO, VISÃO E VALORES

✓ Forma a identidade da
organização
• SÃO EVIDENCIADOS
✓ No relacionamento
✓ Nos processos
✓ Na estrutura
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O Modelo de Excelência Enxuta Empresarial
Evolução e Busca da Excelência Empresarial
• Ações direcionada para a sua missão,

com práticas sustentáveis, cooperativas
e que gerem valor para a sociedade e
outras partes interessadas.
• Agilidade
• Eficiência
• Qualidade
SDCA: “Standard, Do, Check and Act”

PDCA: “Plan, Do, Check and Act”
Fonte: CAROLINE RIZZI (2017)
Fonte: PINHEIRO M. G (2017)
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Direcionamento das atividades

• Pensamento sistêmico • Conhecimento sobre clientes e
mercados
• Atuação em rede
• Responsabilidade social
• Aprendizado organizacional • Valorização das pessoas e da
• Inovação e Agilidade cultura
• Decisões fundamentadas
• Liderança transformadora
• Orientação por processos e
• Olhar para o futuro Geração de valor
Fonte: CAROLINE RIZZI (2017)
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Planejamento estratégico
Processo de análise da organização sob vários ângulos para definir seus rumos, por
meio de direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas .
Utilizar o plano estratégico: instrumento esclarecedor quanto:
• À missão - para que servimos, qual é a nossa razão de ser
• À visão - onde queremos chegar como instituição
• Aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar
nossa visão
• À estratégia – como faremos para alcançar nossa visão
• Aos desdobramentos
da estratégia – as grandes ações que precisamos conduzir, os objetivos
estratégicos
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Gestão orientadas por processos
Manutenção
• Definição, analise e melhoria contínua dos processos
• Permite entender as dimensões estruturais do fluxo de
trabalho para transformar a Organização Funcional para
Organização por processos
Recursos Humanos
Processo de Produção
• O processos principais regem e executam as atividades
Processo Manutenção
do negócio para atender as necessidades e expectativas
do cliente Processo Administrativo
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Gestão orientada por processos
Independente de funções departamentais, a organização por
Manutenção
processo rege e executa as atividades do negócio
Orientação Funcional Orientação para Processo Organização por Processo
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Administrativo
Administrativo
Operacional
Processo de Produção
Operacional
Operacional
Manutenção
Manutenção
Processo Manutenção
Processo Administrativo
As funções lideram as Processos principais
atividades do negócio Processos lideram a
definidos, funções ainda
atividade do negócio
dominam
Fonte: ELDI (2014)
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Indicadores de performance
• Obter resultados, planejar ações que modifiquem o comportamento (ser eficaz).
Manutenção
• Com o PDCA: Cronograma de desenvolvimento para padronizar o processo
estabelecido com base nas

aplicar as correções, com diretrizes e políticas da empresa
base nas avaliações da
etapa de verificação
objetivos concebidos no planejamento

devem ser colocados em prática
verificação dos
resultados alcançados
Fonte: ELDI (2014)
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Estrutura do Sistema Toyota de Produção
• Empresa é vista como uma comunidade

• Melhoria Continua (Kaisen)
• Redução permanente de perdas
(Muda)
• Desenvolvimento de Produtos
• Produção a partir da demanda dos
clientes
• Compreensão das necessidades dos
clientes
Fonte: 2017 © CRW Consultoria e Treinamento Empresarial
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Gestão Lean
✓ Satisfação dos clientes e demais
Stakeholders
✓ Qualidade: Métricas de desempenho
✓ JIDOKA: Desenvolver competências
técnicas
✓ Criar confiança e desafiar as pessoas
✓ Criar confiança entre a gestão e as
equipes
✓ JIT: Equilibrio da capacidade com a
carga (fluxo contínuo)
Fonte: https:www.cltservices.net
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A Casa Lean é para todos!
ATINGIR A EXCELÊNCIA
Qualidade – Custo – Prazo – Serviços – Segurança - Gerenciamento
HOMENS E EQUIPES
NENHUM DEFEITO Possuir objetivos comuns
JUST IN TIME
Colaboradores formados,
QUALIDADE treinados e habilitados A ATIVIDADE CERTA NO
EM TODAS AS ETAPAS Trabalho em modo canteiro MOMENTO CERTO
Implantar o fluxo puxado

ENVOLVIMENTO
Entregar um produto MELHORIA CONTÍNUA
bom ao posto seguinte
Cadenciar através do
DOS
Parar a produção para ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
takt time COLABORADORES
tratamento dos defeitos Ir no chão-de-fábrica
Saber ver
Eliminar as causas dos problemas
ATIVIDADE NIVELADA (HEIJUNKA)

PROCESSOS ESTÁVEIS E PADRONIZADOS
GERENCIAMENTO VISUAL
VALORES – ATITUDES - COMPORTAMENTOS
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Os 5 Princípios do Pensamento Enxuto
VALOR
▪ VALOR pressupõe que você está criando algo de
valor para o que um cliente está disposto a
pagar.
▪ O Cliente define Valor
- definido em termos de produtos ou serviços
específicos
- têm capacidades e funcionalidades específicas,
- oferecidas a preços e intervalos de tempo
específicos para clientes específicos,
- em intervalos de tempo específicos e devem
ser isentos de defeitos
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Defina valor sob a perspectiva do seu cliente
Mas é
necessário
especificar o
A Necessidade
que é Valor sob
do cliente gera
a Ótica do
o Valor
Cliente!
Como?
Pesquisa / Levantamento / Reuniões
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Definir e descrever os requisitos do cliente
Necessidade Indutores CTQ
Espaço para as pernas
Conforto
Temperatura entre 19° e 22°
Viagem de No máximo uma parada/hora de

Rapidez viagem
trem
agradável Chegada no destino pontual.
No máximo 5’ de atraso
Não é intrusiva. Não há mais do
Informações que uma mensagem no alto-
falante/hora
Acesso fácil
Geral Particular
Difícil de mensurar Fácil de mensurar
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Fluxo de Valor
Pense nas atividades de um

processo que você conheça bem e
se pergunte ...
São mesmo necessárias ?

• Sempre que há um O cliente quer “comprá-las”?
produto ou serviço
para um cliente, há
um fluxo de valor. Se fossem eliminadas, o produto
perderia valor para o cliente?
Na prática, alinhar na melhor sequência
as atividades que Criam Valor.
O desafio é enxergá-lo.
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Fluxo de valor
Identifique o fluxo de valor e elimine os desperdícios
Fluxo de valor
uma corrente sequencial de atividades necessárias para criar
unidades de trabalho e entregá-las ao cliente.
Valor agregado desperdicios
Estado atual reduzir o tempo de fluxo interno

controlando a variabilidade….
Tempo de fluxo interno ou Lead Time
Estado futuro
Na maior parte dos processos, o que não agrega valor representa até 90 % do tempo de fluxo interno.
Quanto mais enxuto o processo, mais curto será o Lead Time.
Quanto mais curto o LT, menores serão os custos... .
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Fluxo de valor
• É toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto ou
serviço por todos os fluxos essenciais
• « Dissecar » a cadeia de gera o produto ou serviço, identificando os valores.
Separar os processos em três tipos:

1. aqueles que efetivamente geram valor;
2. aqueles que não geram valor mas são

importantes para a manutenção dos
processos e da qualidade;
3. aqueles que não geram valor, sendo
considerados desperdícios, devendo ser
eliminados imediatamente.
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Três áreas do fluxo de valor
Pedido
VALOR AGREGADO
Entrada de Devolução
Pedido do Cliente
Cotações de Matéria prima até produto
Venda de Novos ou serviço acabado
Produtos ou Pedido até o Caixa
serviços
Conceito até Lançamento
Processo de
transformação
Administrativa Produtiva Administrativa
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Fluxo de valor
Onde está o valor

agregado para o cliente ?
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Gestão por processos
Emerson Barboza
https://www.youtube.com/watch?v=9tZ3xXuK0UY
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Gestão por processos
Visualizar a empresas por processos
Guiar as tarefas relevantes a serem feitas
para atender os processos
Mostrar o nível de maturidade

Identificar e planejar as
Processo documentado e
atividades a serem realizadas
controlado com indicadores Mapa
de
Processos
Controlar os processos que Dimensionar as necessidades
geram dinheiro para empresa Equipe: tamanho de equipes e
padrão, qualidade, prazo, competências necessárias
produtividade Recursos: materiais , métodos, tecnologias
“ A simplicidade é o último grau de sofisticação” (Leonardo da Vinci)

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Fluxo continuo
é a meta principal da produção enxuta

Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.
• Se algum problema ocorre com fluxo

unitário de peças ou informação, toda a
processo fica paralisado.
• Se ocorre interrupção, todos são
obrigados a resolver o problema
imediatamente.
• Os membros da equipe têm que pensar, • Alinhar etapas que realmente criam valor em uma
se desenvolvendo e se tornando sequência rápida.
melhores como funcionários e como • Fazer fluir o produto ao longo do processo (sistema
pessoas”. “faça um, passe um”).
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Fluxo continuo
Realizar as atividades sem interrupção, de forma contínua.

Cada etapa do processo deve ser:
• Capaz : certa o tempo todo (qualidade)
• Disponível : sempre pronta para operar
• Adequada : com capacidade ideal,
evitando gargalos e ociosidades
(investimento do tamanho certo)
Os Três Fluxos:
Enquanto você estiver verificando o processo
(no local) e observando suas células de
trabalho, pergunte-se sempre:
A informação flui? O material flui? A mão de obra operacional flui?

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Criação de Fluxo Continuo – Benefícios
B. Produtividade C. Espaço
A. Qualidade
Minimizar perdas de Liberar espaço para
O trabalho é passado movimento, novos produtos e novos
diretamente para o armazenamento e duplo serviços
próximo processo sem manuseio
defeitos
F. Custo
D. Lead Time E. Moral dos Membros da
Equipe
Níveis de Estoque
Cadeia de suprimento
O valor do trabalho é mais reduzidos
mais curta, maior
visível e reconhecido:
flexibilidade para atender
trabalho em equipe
a demanda do cliente
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Nivelamento
Balanceamento adequado das atividades

• Identificar os elos fracos no fluxo de valor
• Tornar os problemas desconfortáveis
• Estabelecer um relacionamento cliente e fornecedor
bem definido (fluxo conectado)
• Pense no fluxo de valor como uma série de fluxos
conectados e encontre maneiras de eliminar as perdas
• Use processos PADRONIZADOS como base para
melhoria contínua
O Padrão
• Desenvolva disciplina para manter o processo padrão. “A melhor prática repetível conhecida
• Estabelecer o Pull (sistema puxado) em um dado momento”
Use os desvios do padrão como oportunidades para a resolução de problemas.

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Padronização
Utilidade Supervisão dos padrões
• Assegurar melhores práticas • Interna: verificação da conformidade

e melhoria
• Identificar desvios
• Transversal: compartilhar o melhor
• Formação
padrão para uma mesma tarefa
• Documentação
Use os desvios do padrão como oportunidades para a resolução de problemas.
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Manter o padrão
O padrão permite consolidar o desempenho…
...sem padrão não existe a melhoria

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Filosofia do sucesso
Melhorar
Melhorar
“Hoje melhor do que sempre
sempre
ontem, amanhã Otimizar
Otimizar
5
5
melhor do que hoje” Antecipar
Antecipar
Pensar
4
4
Pensar
PDCA
PDCA
3
3
Medir
Medir
Compartilhar
Compartilhar
2
2 “ As empresas excelentes, não acreditam na excelência –
Se conhecer
Se conhecer apenas na melhoria continua e mudança constante”.
Ficar visível
Ficar visível Tom Peters – EUA.
1
1
“ Os fatores mais importantes para o sucesso são a paciência, o foco em resultados de
longo prazo, e não nos efeitos imediatos, reinvestimento nas pessoas, no produto e na
indústria e um inexorável compromisso com a Qualidade”. Robert B. McCurry,
Ex-vice-presidente executivo, Toyota Motor Sales
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Produção Empurrada vs. Produção Puxada
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Sistema Puxado
O Cliente "puxa" a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto ou serviço
• No Lean, o processo final solicita a um processo anterior apenas o
componente exigido, na quantidade e no momento necessário (OHNO)
• Deixa-se que o cliente puxe o produto, ao invés de empurrar produtos
ou serviço para os clientes (WOMACK; JONES, 2004).
• Ao contrário de empresas que empurram produtos aos clientes,
desovando seus estoques, a empresa Lean puxa a produção
• Todos ao longo do fluxo de valor podem trabalhar ao mesmo ritmo (o
tempo takt no processo puxador).
• Quando não há possibilidade de estabelecimento de fluxo contínuo, conectar os processos através do
sistema puxado.
Realizar as atividades sempre e somente quando alguém solicitar (puxar).

“Não empurre nada, em nenhum lugar, em momento algum!”
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Perfeição
A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal.
• A busca pelo estado ideal deve nortear

todos os esforços da empresa, em obter
processos transparentes onde todos os
membros envolvidos na cadeia (processo)
tenham conhecimento profundo do
processo como um todo, podendo dialogar
e buscar continuamente melhores formas
de criar valor.
• Realizar as atividades de maneira cada vez A perfeição não deve ser um
mais eficaz, buscando a Excelência ato, deve ser um hábito.
Aristóteles 350 a.C
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Lean Manufacturing e o Lean Office
MANUFATURA ESCRITÓRIO
VALOR Visíveis em cada passo, Difícil de enxergar, objetivos
objetivo definido mutantes
FLUXO DE VALOR Itens, materiais, componentes Informações, conhecimentos
FLUXO CONTÍNUO Interações são desperdícios Interações planejadas deverão
ser eficientes
PRODUÇÃO PUXADA Guiado pelo Takt Time Guiado pela necessidade da
empresa
PERFEIÇÃ0 Possibilita a repetição dos O processo possibilita
processos sem erros melhoria organizacional
Escritório Enxuto:
• Maioria das atividades esta relacionada com a geração de informação (difícil visualizar desperdícios)
• Reduzir ou eliminar desperdícios ligados ao fluxo de informações 37
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O Lean Manufacturing e suas
Ferramentas
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A casa Lean
Modelo de Transformação Lean
https://www.youtube.com/watch?v=tThbQm8jqS4
Fonte : Lean Enterprise Institute (

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A casa Lean
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A casa Lean
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A casa Lean
Benefícios
• Melhor posicionamento competitivo:
realize melhorias duráveis e consistentes
• Cultura Lean: um modelo mental Lean de
melhoria contínua, desde a alta direção até o
local de trabalho
• Foco no cliente: foco nas atividades que
adicionam valor para o cliente
• Melhor qualidade: mais controle sobre os
seus processos para entregar a promessa de
valor para o cliente
• Menores custos: processos mais eficientes,
através da redução dos desperdícios na
organização e nos processos
• Satisfação no trabalho: envolva os
colaboradores que fazem o trabalho,
aproveitando a sua experiência diária para a
melhoria e a redução de custos
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A casa Lean
Os benefícios do Lean para o organização
• Maior eficiência dos processos;

• Melhor gerenciamento das prioridades;
• Mais visibilidade do negócio;
• Aumento da produtividade;
• Redução do lead time;
• Aumento do moral das pessoas;
• Redução de custos;
• Conhecimento do que é valor para o
seu cliente.
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Os 14 Princípios de Gestão da Toyota
Lean Manufacturing - a implantação é igual a aprender a andar de bicicleta
https://www.youtube.com/watch?v=ssS2qP42l38
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45
46
47/80
47/81
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Resultados sustentáveis
Centrado em 14 princípios e na filosofia de pensamento a longo prazo
Resultados Princípios
1 Filosofia de longo prazo 1
O processo certo produzirá os resultados 2–3–4–5-
2
certos 6 – 7 -8
Valorização da Organização através do
3 desenvolvimento de seus funcionários e 9 – 10 - 11
parceiros
A solução continua de problemas na origem
4 12 – 13 – 14
estimula a aprendizagem organizacional
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1 - basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo,
mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo:
- ter um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer decisão de
curto prazo. (é a base para todos os outros princípios);
2 - criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona:

- recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregação de valor,
encadeando processos e pessoas (tornar todos os problemas visíveis);
3 - usar sistemas puxados para evitar a superprodução:

- oferecer aos clientes no processo de produção apenas o que eles desejam, no tempo e
quantidade que eles necessitam, minimizando o estoque em processo e o armazenamento
de peças e produtos;
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4 – nivelar a carga de trabalho (heijunka):
- trabalhar para eliminar a sobrecarga das pessoas e do equipamento, assim como a
instabilidade no programa de produção;
5 – construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a

qualidade logo na primeira tentativa:
- introduzir na organização sistemas de apoio capazes de detectar e solucionar
rapidamente os problemas, assim como a filosofia de parar ou desacelerar para obter
a qualidade já na primeira tentativa;
6 – tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação

dos funcionários:
- usar métodos de trabalho estáveis, que possam ser repetidos por todos, por meio da
padronização das melhores práticas e permitir a expressão criativa individual por meio
da transmissão da aprendizagem aos colaboradores substitutos;
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7 – usar controle visual para que nenhum problema fique oculto:
- criar sistemas visuais simples no local de trabalho e reduzir os relatórios a uma
folha de papel sempre que possível;
8 – usar somente tecnologia confiável e completamente testada que

atenda aos funcionários e processos:
- usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e não para substituí-las.
- criar testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos
administrativos, sistemas de produção ou produtos;
9 – desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que

vivam a filosofia e a ensinem aos outros:
- os líderes devem ser desenvolvidos dentro da empresa, devem ser modelos e os
melhores professores da filosofia de sua empresa;
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10 – desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da
empresa:
- treinar indivíduos e equipes e fazer um esforço contínuo para que todos trabalhem
rumo a metas comuns
11 – respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e

ajudando-os a melhorar:
- tratar os parceiros como se eles fossem uma extensão da empresa, desafiando-os a
crescer e a se desenvolver;
12 - ver por si mesmo para compreender a situação (genchi genbutsu):

- pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados, para que se tenha mais
do que uma compreensão superficial da situação;
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13 – tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente
todas as opções; implementá-las com rapidez:
- Nemawashi é o processo de discussão de problemas e de soluções potenciais com
todos os afetados para coletar suas idéias e obter o acordo;
14 – tornar-se uma organização de aprendizagem por meio da reflexão

incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen):
- utilizar hansei em atividades-chave para desenvolver soluções que evitem repetir um
erro.
- processos estáveis: aplicar processo de melhoria contínua para melhorar.
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Os 14 Princípios de
Gestão da Toyota
Sistema de super
Mercado
Kanban
https://www.youtube.com/watch?v=Ym4mIgxJegs
a ferramenta de sinalização para puxar o fluxo

✓Controlar e balancear a produção
✓Eliminar perdas, fazer a reposição
de estoques, usando um método
simples e visual de controle de
processos.
✓Sistema de sinalização entre o
cliente e o fornecedor interno e/ou
externo que informa o que, quanto
e quando produzir
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Kanban
a ferramenta de sinalização para puxar o fluxo
✓ O processo cliente vai ao estoque do
processo fornecedor com o kanban de
retirada, que retorna ao processo
cliente junto com o material retirado.
✓ No momento da retirada do material
pelo processo cliente, o processo
fornecedor tem a autorização de
produção deste item através do
kanban de produção, que estava junto
ao lote retirado.
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Kanban
• Cartões de diferentes 1. Para que serve?
cores para identificar tarefas
• Controlar as entradas•e Fazer saídasa coisa
das certa na hora certa
atividades
Personal• Kanban • Visualização do todo para tomar decisões
Facilitar o controle2.deEstagiofluxo.de fluxo
1. Para que serve? Personal Kanban - Kanban na sua vida pessoal
• Back log / Fazer no dia / Esperas / Aguardar
https://www.youtube.com/watch?v=rSLfJi4TaPQ
2. Estagio de fluxo 3. Sistema Puxado
3. Sistema Puxado • Limitar o numero de tarefas por colunas
4. Fluxo Contínuo • Puxa de acordo com a disponibilidade
5. Posso incluir mais 4. Fluxo Contínuo
pessoas? • Execução sustentável torna o dia leve (menos stress,
monos angustia
6. Exemplo: 5. Posso incluir mais pessoas?
• Sim (avatar, post-its)
6. Exemplo:
• crescimento pessoal
• Desperdícios
• Dinheiros (pagamentos)
• Família , compromissos
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Os desperdícios no Lean
https://www.youtube.com/watch?v=FsKghWVmyQo
Lean em 4 minutos
O que é considerado desperdícios ?
Listar os principais mencionados ?
Dê 2 exemplos que já fez ou faz parte da sua rotina
Fonte: Five.org (2018)
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Superprodução:
Ligada aos problemas e dificuldades do processo produtivo
▪ altos tempos de setup de equipamentos → produção de grandes
lotes;
▪ incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e falta de
confiabilidade dos equipamentos → produzir mais do que o
necessário;
▪ falta de coordenação entre a demanda e o programa de produção;
▪ grandes distâncias a percorrer com o material, em função de um
arranjo físico inadequado → formação de lotes para
movimentação, entre outros.
▪ No escritório, é excesso de papel e informações
• Estabeleça uma sequência de fluxo de trabalho para satisfazer a demanda do cliente.

• Crie normas e padrões de local de trabalho para cada processo.
• Crie dispositivos de sinal para evitar o processamento antecipado.
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Transporte:
Desperdícios de tempo e recursos. As atividades de
transporte e movimentação devem ser eliminadas.
Como eliminar ou reduzir:

▪ elaboração de um arranjo físico adequado, que
minimize as distâncias a serem percorridas
▪ entregar o material no local de uso.
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Processamento:
Defeitos ou limitações que afetam o processamento.
A produção pode parar ou passa a se desenvolver de forma
muito lenta (equipamentos deixam de funcionar, outras áreas
ou setores precisam “apagar incêndios”, resolver o que não
estava previsto e novas demandas inserem processos extras).
Como eliminar
aplicação das metodologias de engenharia e análise de valor
• redução do número de componentes
• operações necessários para produzir determinado produto ou serviço.
• eliminar qualquer elemento que aumente o custo e não agregue valor ao
produto ou serviço.
• Investir em manutenção para garantir a disponibilidade dos equipamentos
corretos
• Planejar as atividades para fazer o que realmente precisa ser feito ( fazer
mais rápido)
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Movimentação nas Operações:
Transito de pessoas ou matérias que podem ser evitados
Exemplo: Quando o colaborador precisa se movimentar para
concluir etapas do desenvolvimento (participar de reuniões em
outro prédio da corporação).
A Produção Enxuta é um enfoque essencialmente de "baixa
tecnologia“ (soluções simples e de baixo custo, no lugar de grandes
investimentos em automação).
Como eliminar
▪ Ainda que se decida pela automação, os movimentos manuais devem ser analisados e
melhorados e, somente depois, mecanizar e automatizar. Caso contrário, corre-se o risco
de automatizar o desperdício.
▪ Repensar as estratégias de comunicação, evitando, entre outros deslocamentos, as
reuniões que poderiam ser resolvidas com um e-mail bem redigido.
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Espera no Processo:
Resulta na formação de filas de produtos para garantir altas taxas
de utilização dos equipamentos.
Exemplo: Quando o consumidor encomenda um produto feito sob
medida, sabe que vai aguardar mais para receber um produto
exclusivo e de máxima qualidade.
O atendimento em um fast food precisa estar de acordo com o que
se propõe: entregar lanches em um espaço curtíssimo de tempo.
Como eliminar
▪ A sincronização do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produção
contribuem para eliminar este tipo de desperdício.
▪ Colocar em prática a priorização, também evitam que o desperdício de tempo chegue ao
consumidor final.
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Produtos Defeituosos
“Existe uma forma de ganhar dinheiro que os empresários insistem em não usar: é deixar
de perdê-lo.” Philip Crosby
Retrabalhos e dados incorretos registrados:
Uma máquina parada ou a falta de matéria-prima em uma
fábrica causa desperdício e é visualizada imediatamente,
mas no escritório nem sempre fica visível esta situação.
Como eliminar
▪ Desperdício de materiais;
▪ Mão-de-obra, equipamentos;
▪ Movimentação de materiais defeituosos;
▪ Armazenagem de materiais defeituosos;
▪ Inspeção de produtos, entre outros.
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Estoque:
• Trata-se dos desperdícios em investimentos e espaço.
• É o dinheiro “aprisionado” .
• Devem ser estudadas e eliminadas as causas geradoras
dos estoques.
No escritório, o que são os estoques?
os relatórios produzidos e parados por dias nos computadores a espera de alguma análise?
Como eliminar ou reduzir

▪ Em geral, eliminando-se todos os outros desperdícios, reduz-se os desperdícios de estoque.
▪ Reduzindo os tempos de preparação de máquinas e os lead times de produção;
▪ Sincronizando-se os fluxos de trabalho;
▪ Reduzindo-se as flutuações de demanda;
▪ Tornando as máquinas confiáveis e garantindo a qualidade dos processos.
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Por quê manter os estoques?
 A redução do nível de estoque permite à gerência enxergar os
problemas da produção e promove a realização de esforços
para a eliminação dos mesmos.
Quebra de
Peças fora do máquina
Nível de “estoque”
Baixa capacidade Quebra de

padrão
Arranjo físico
Existência de de processos máquina ruim Demanda
gargalo instável
Operadores não Setup de Falha na Falta de
preparados máquina programação da confiança nos
Retrabalho Erros de demorado produção fornecedores
quantidade
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.
Intelectual
• Este tipo de desperdício não é tão perceptível quanto os outros,
mas afeta intimamente a produtividade e a qualidade final da
produção.
• Não utilizar a capacidade criativa e transformadora de cada colaborador,
significa desperdiçar.
• Não aproveitar o capital humano, subutilizando o colaborador, exercendo funções aquém da sua
capacidade
Profissionais estimulados produzem mais e melhor : Talentos desperdiçados não
terão a mesma produtividade.
Como eliminar ou reduzir
▪ A gestão por competências pode solucionar este tipo de desperdício, alocando os
colaboradores de acordo com os objetivos da empresa, evitando que equipes sejam
achatadas ou esvaziadas
Não contratamos "mão-de-obra", mas sim, "cérebros pensantes

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.
69/81
Transformação Lean
https://www.youtube.com/watch?v=HvU2YojeZGE
Gleison Guimarães
8 DESPERDÍCIOS] do LEAN OFFICE
Como Identificar e Eliminá-los (1:32)
https://www.youtube.com/watch?v=Bg8mdR_oQuI
Lean Office (5:35)

https://www.youtube.com/watch?v=XAqr5eZzvYI
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Desperdício Ferramentas
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM).
Superprodução 5s
Trabalhar de acordo com o takt time – produção sincronizada
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Espera Manutenção Produtiva Total (TPM)
Fornecimento/ recebimento just in time
Trabalhar de acordo com o takt time-produção sincronizada
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Transporte Tecnologia de grupo
Trabalho em fluxo contínuo (one piece flow)
Inventário Mapeamento de Fluxo de valor (VSM)
Ferramentas que Trabalho em fluxo contínuo (one piece flow)
Excesso de Mapeamento de Fluxo de valor (VSM)
contribuem para processos Cronoanálise
5s
eliminar os Mapeamento de Fluxo de valor (VSM)
Trabalho em fluxo contínuo (one piece flow)
desperdícios Movimentações
5s
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Defeitos Ferramentas de controle de qualidade
Poka Yoke
Zero defeito
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Desperdícios nos processos administrativos
Alinhamento de objetivos:
é a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos mal entendidos e o
esforço necessário para corrigir o problema e produzir o resultado esperado.
Atribuição:
é o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária.
Espera:
é o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões,
assinaturas, o retorno de uma ligação e assim por diante.
Movimento:
é o esforço perdido em movimentações desnecessárias.
Lareau (2002)
73/81
Processamento:
um trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de
processamento.
Controle:
é a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no
. desempenho.
Variabilidade:
são recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que variam do
esperado.
Confiabilidade:
é o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido a causas
desconhecidas.
Lareau (2002)
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Alteração:
é o esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer
todas as consequências e os esforços seguintes para compensar as
consequências inesperadas.
Estratégia:
.
é o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de
curto prazo, mas que não agregam valor aos clientes e investidores;
Padronização:
é a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor
forma possível por todos os responsáveis.
Agenda:
é a má utilização dos horários e da agenda.
Lareau (2002)
75/81
Sub otimização:
é causada pela concorrência de dois processos, no melhor caso o desperdício será
o trabalho duplicado, mas pode chegar ao comprometimento de ambos os
processos e na degradação do
resultado final.
Processos informais:
ocorre quando recursos são usados para criar e manter processos informais que
substituem os processos oficiais ou que conflitam com outros processos informais,
e também os recursos utilizados para corrigir os erros causados por este sistema.
Fluxo irregular:
recursos investidos em materiais ou informações quese acumulam entre as
estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular.
Lareau (2002)
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Checagens desnecessárias:
é o esforço usado para inspeções e retrabalhos.
Erros:
são causados pelos esforços necessários para refazer um trabalho que não pôde
ser utilizado.
Tradução: é o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre
passos de um processo ou seus responsáveis.
Informação perdida: ocorre quando recursos são requeridos para
reparar ou compensar as consequências da falta de informações chave.
Irrelevância: esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou
esforços para fixar problemas que isso causa.
Lareau (2002)
. 77/81
Falta de integração:
é o esforço necessário para transferir informações (ou materiais) dentro de uma
organização (departamento ou grupos) que não estão completamente integradas à
cadeia de processos utilizados.
Inexatidão:
é o esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar com as
consequências disso.
Inventário:
são todos os recursos aplicados a um serviço antes dele
ser requerido, todos os materiais que não estão sendo utilizados e
todos os materiais que já estão prontos para serem entregues e estão
aguardando;
Lareau (2002)
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Processos secundários:
são os recursos despendidos em processos secundários que ainda não podem ser
utilizados pelos passos seguintes do processo.
Ativos subutilizados:
são os equipamentos e prédios que não estão sendo usados de forma máxima;
Transporte: todo transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados
para entregar produtos e serviços aos clientes.
Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não
está voltada para os objetivos críticos da organização.
Lareau (2002)
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Estrutura:
acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos,
rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando, e
orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios
quando existe muita diferença entre a estrutura organizacional da empresa e
os elementos fundamentais encontrados nas organizações de classe mundial.
Disciplina:
ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e
reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas
relacionados à disciplina esperada dos empregados.
Domínio:
ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um
Lareau (2002)
empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada.
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Sucesso da implementação Lean
Os 7 passos da Liderança Lean Transformação Lean
https://www.youtube.com/watch?v=I0WIspeWtF4
https://www.youtube.com/watch?v=HvU2YojeZGE
https://www.youtube.com/watch?v=j76FjOlfx0M
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Sucesso da implementação Lean
Passos Descrição
1 – Comprometimento com o Lean Todos recebem treinamento e sejam comunicados sobre a implementação do
Lean
2 – Escolha o Fluxo de Valor Analisar todo percurso de uma unidade de trabalho, priorizar fluxos alvo e
incentivar a constante comunicação entre todos da empresa
3 – Aprendizado sobre Lean É importante que todos dentro da empresa conheçam os principais conceitos
e termos da manufatura enxuta
4 - Mapeamento do Estado Atual É o passo mais importante do processo, essencial para a melhoria do processo.
5 – Identificação de Medidas de Mostrar os resultados ajuda a motivar a equipe ao mostrar que os resultados
desempenho Lean estão sendo obtidos
6 – Mapeamento do Estado Futuro É importante a participação dos funcionários (contribuir com ideias,
solucionando problemas)
7 – Criação de Planos Kaisen É o processo necessário para a sustentação das melhorias conquistadas e
reconhecimento da equipe
8 – Implementação dos planos Kaisen O sucesso do Lean é sempre incentivar melhoria nos processos
Adaptado de Tapping e Shuker (2003)
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Referencias
• LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
• NARUSAWA, T.; SHOOK, J. Kaizen Express: fundamentos para a sua jornada lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2009.
• OHNO, T. O sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Bookman, 1997.
• ROTHER, M. Aprendendo a Enxergar, Lean Institute Brasil, 1998.
• ROTHER, M. Criando um Fluxo Continuo, Lean Institute Brasil, 2002.
• SANTOS, F.M. Como diagnosticar e quantificar desperdícios na empresa? F2S Unicamp, 2020
• SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2009.
• SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
• SHOOK, J. Gerenciando para o aprendizado: usando o processo de gerenciamento A3 para resolver problemas. São Paulo: Lean
Institute Brasil, 2007.
• SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2009.
• TAPPING, D. e SHUKER, T. Lean Office: Gerenciamento do Fluxo de Valor para Áreas Administrativas. São Paulo; Leopardo Editora
Ltda, 2010.
• WOMACK, J. P; JONES, D.T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. São Paulo: Campus, 2004.
• WOMACK, J. P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. ed. ver. e atual. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
• WOMACK, J. ; JONES D Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York; Simon & Schuster, 1996.
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Lean Manufacturing - a implantação é igual a aprender a andar de bicicleta
https://www.youtube.com/watch?v=ssS2qP42l38
https://www.youtube.com/watch?v=I0WIspeWtF4
Sete passos Liderança Lean
https://www.youtube.com/watch?v=izqiwdriepw
Os 5 princípios Lean
https://www.youtube.com/watch?v=o3yhAvTm0BQ
O que é Lean
Kanban de tarefas
https://www.youtube.com/watch?v=bK4HeN4vu7E
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Lean Principios

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Gestão Lean

Princípios do pensamento enxuto

Fonte: Prof. Marcos Pereira – USP (2019)

Dr. Carlos Frederico Pinto - Autor do Livro em Busca do Cuidado Perfeito

MUDANÇA 2. Forma de pensar: ter foco nos

A repetição destes bons A forma diferente de pensar

Marco Teixeira - Fórum Lean (2020)

Marco Teixeira - Fórum Lean (2020)

• A MISSÃO, VISÃO E VALORES

• Ações direcionada para a sua missão,

SDCA: “Standard, Do, Check and Act”

Direcionamento das atividades

Orientação Funcional Orientação para Processo Organização por Processo

estabelecido com base nas

objetivos concebidos no planejamento

• Empresa é vista como uma comunidade

Implantar o fluxo puxado

ATIVIDADE NIVELADA (HEIJUNKA)

Defina valor sob a perspectiva do seu cliente

Pesquisa / Levantamento / Reuniões

Viagem de No máximo uma parada/hora de

Pense nas atividades de um

São mesmo necessárias ?

Estado atual reduzir o tempo de fluxo interno

Separar os processos em três tipos:

2. aqueles que não geram valor mas são

Onde está o valor

Mostrar o nível de maturidade

“ A simplicidade é o último grau de sofisticação” (Leonardo da Vinci)

é a meta principal da produção enxuta

• Se algum problema ocorre com fluxo

Realizar as atividades sem interrupção, de forma contínua.

A informação flui? O material flui? A mão de obra operacional flui?

Balanceamento adequado das atividades

Use os desvios do padrão como oportunidades para a resolução de problemas.

• Assegurar melhores práticas • Interna: verificação da conformidade

Use os desvios do padrão como oportunidades para a resolução de problemas.

...sem padrão não existe a melhoria

Realizar as atividades sempre e somente quando alguém solicitar (puxar).

• A busca pelo estado ideal deve nortear

Fonte : Lean Enterprise Institute (

Os benefícios do Lean para o organização

• Maior eficiência dos processos;

2 - criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona:

3 - usar sistemas puxados para evitar a superprodução:

5 – construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a

6 – tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação

8 – usar somente tecnologia confiável e completamente testada que

9 – desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que

11 – respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e

12 - ver por si mesmo para compreender a situação (genchi genbutsu):

14 – tornar-se uma organização de aprendizagem por meio da reflexão

a ferramenta de sinalização para puxar o fluxo

Fonte: Five.org (2018)

• Estabeleça uma sequência de fluxo de trabalho para satisfazer a demanda do cliente.

Como eliminar ou reduzir:

Como eliminar ou reduzir

Baixa capacidade Quebra de

Não contratamos "mão-de-obra", mas sim, "cérebros pensantes

Lean Office (5:35)

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