COMPORTAMENTO

E
LIDERANÇA
NAS
ORGANIZAÇÕES

MAECENAS PORTTITOR
MASSA.
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LIDERANÇA E GESTÃO

SÃO DIFERENTES?
 3

Liderança vs Gestão

Se o estudo da Liderança pode ser rastreado até Aristóteles, a Gestão surge com

a consolidação das sociedades industrializadas (no início do Séc. XX), no sentido

de reduzir o caos nas organizações, visando torná-las mais eficientes e eficazes.

 4

Liderança vs Gestão

A liderança e a gestão são processos distintos, pese embora partilhem características

comuns.

- Ambas envolvem influência, implicam trabalhar com pessoas e visam atingir

objetivos. E ambas são fundamentais para que a organização prospere.

- E ambas são fundamentais para que a organização prospere. Uma organização

com forte gestão e parca liderança pode desenvolver um ambiente “sufocante” e burocrático.

Por outro lado, uma organização com forte liderança e fraca gestão, pode levar a mudanças

sem sentido e mal direcionadas.


Liderança vs Gestão
Gestão
Produz ordem e consistência
Planeamento e Orçamentação
- Estabelece a ordem de trabalhos
- Elabora calendarização
- Aloca recursos
Organização e Staffing
- Providencia estrutura
- Estabelece regras e procedimentos
- Faz alocações de trabalho
Controlo e Resolução de Problemas
- Desenvolve incentivos
- Desenvolve soluções criativas
- Leva a cabo ações corretivas
5
Liderança
Produz mudança e movimento
Determinação da Direção
- Cria visão
- Clarifica a big picture
- Define estratégias
Alinhamento de Pessoas
- Comunica objetivos
- Busca comprometimento
- Cria equipas e coligações
Motivação e Inspiração
- Inspira e energiza
- Empodera os seguidores
- Satisfaz as necessidades dos seguidores
Kotter, 1990
 6

Liderança Gestão
•Subir à árvore •Motivar os operários

•Visão de conjunto •Fornecer-lhes formação

•Será esta a direção apropriada? •Ensinar técnicas de uso das

ferramentas

•Planear e organizar o trabalho

•Otimizar tempos

Eficácia - Necessários ambos os processos

•Gerir conflitos
 7

Liderança Gestão

Estudo com experts para identificar competências associadas à Liderança e à

Gestão

• Motivação intrínseca • Orientação para regras/normas

• Pensamento criativo • Planeamento de curto prazo

• Planeamento estratégico • Motivação extrínseca

• Tolerância à ambiguidade • Organização e ordem

• Capacidade de leitura das pessoas • Preocupação com questões de

segurança e pontualidade (e também
bom uso do tempo)

Simonet & Tett (2012)

 8

O Líder O Gestor
•Articula de uma visão organizacional

•Implementa da visão do líder e das mudanças por ele introduzidas

•Introduz de mudanças vultuosas

•Mantem e administra as infraestruturas organizacionais

•Atua de modo inspiracional

•Tem capacidade para lidar com a turbulência do ambiente externo

 9

O Líder O Gestor

• realiza, assume responsabilidades, comanda

• Exerce influência, guia, orienta

•Gestores: sabem o que devem fazer

•Líderes: sabem o que é necessário fazer

Bennis & Nanus (1985)

 10

Sendo papéis distintos,

poderão ser exercidos pela
mesma pessoa?

1
0
 11

Existem autores defendem que

é possível conciliar o papel de
líder e gestor no mesmo
indivíduo
 12

Liderança Gestão

Compatíveis
Líder/Gestor

Liderança estratégica

Liderança gestionária Liderança visionária

Gestor Líder

Rowe, 2001
 13

Liderança Gestão

• Reativo
• Conservador e regulador da ordem existente
• Relaciona-se com as pessoas de acordo com os seus papéis no processo
decisório
Líder • Envolve-se em situações do quotidiano
gestionário • Raramente decide com base me valores
• Orientado para o curto prazo e baixos custos (desempenho financeiro)
• Pensamento linear
• Determinista (escolhas determinadas pelo ambiente interno e externo)

• Proativo
• Trabalha em posições de elevado risco
• Relaciona-se com os outros de modo intuitivo e empático
• Trabalha na organização, mas não pertence à organização
Líder • Orienta-se para o desenvolvimento das pessoas e com o futuro da organização
visionário • Decide frequentemente com base em valores
• Orienta-se para a inovação, capital humano e fomento da cultura
• Orientação para o longo prazo
• Pensamento não-linear
• Acredita nas escolhas estratégicas
 14

Liderança Gestão

• Combina as lideranças gestionária e visionária

• Enfatiza o comportamento ético e as decisões baseadas em valores
• Concilia operações do quotidiano com responsabilidades de longo prazo
• Formula e implementa estratégias com impacto imediato, mas que
preservam a estabilidade e o desenvolvimento organizacional da longo prazo
• Tem elevadas expetativas de desempenho acerca dos superiores, dos pares,
Líder
dos subordinados e dele próprio
estratégico
• Pensamento linear e não-linear
• Usa metáforas, analogias e modelos que permitam a justaposição de
conceitos aparentemente contraditórios
• Acredita nas escolhas estratégicas
 15

Matriz liderança /gestão

Adaptada de Kets de Vries (2001) por Pina e Cunha et al. (2003)

Elevadas

Visionários Estrelas
Capacidades
de liderança

Cinzentões

Abelhinhas
À deriva
esforçadas

Baixas
Capacidades
Baixas de gestão Elevadas
 16

Outros autores advogam que não

é possível conciliar o papel de
líder e gestor no mesmo indivíduo
 17

Liderança Gestão

Ninguém pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir. (...) Para serem

bem sucedidas, as organizações necessitam de estimar os dois tipos de pessoas -

assim combinando forte liderança e forte gestão.

Kotter (1992)
 18

Liderança Gestão

Os gestores e os líderes são pessoas muito diferentes: quanto à motivação, à

história pessoal e ao modo de pensar e de agir.

Mais conservadores e mais analíticos, reagem e adaptam-se aos factos -

mais do que tentam transformá-los.

Mais criativos, mais imprevisíveis, mais intuitivos. Em vez de se

adaptarem, tentam transformar o estado das coisas.

Zaleznik (1977) - Managers and leaders: Are they different?

 19

A lógica aduzida pelos autores,

que preconizam a
impossibilidade de conciliação
dos papéis de líder e gestor
numa mesma pessoa, leva
a……
 20

Liderança Gestão

Dupla liderança

“Se é líder, recrute gestor”

“Se é gestor, recrute líder”

 21

Dupla liderança

Plattner – Kagermann
(SAP)
1998-2003

Engª Eletrotécnica Matemática e Física

Estratégia; Marketing; comunicação; Vendas; distribuição; consultoria;
desenvolvimento de produtos relação com os clientes internacionais
 22

Dupla liderança

Plattner Kagerman
(visionário?)

“Tem caráter impulsivo, explosivo, mesmo “É o oposto. Descrito pelos colegas como um
agressivo e temperamental. É uma pessoa de gentleman, tem um caráter mais cauteloso,
extremos. É a cara visível da inovação e da ponderado e humilde. É uma pessoa com quem é
renovação permanente da SAP” fácil contactar”

“É esta diferença que faz com que se complementem. Isto e o facto de cada um ser
responsável por áreas distintas”
 23

Cirque du Soleil

“(Guy)Laliberté não se envolve na gestão quotidiana da companhia. Mas, ao mesmo tempo,

tem uma enorme influência. A sua criatividade e o seu carisma fazem dele um indivíduo
singular. (..)
Dada a sua origem, há uma grande quantidade de pessoas originais na nossa organização –
pessoas que sempre lutam pelas suas ideias. Refiro-me ao género de pessoas que dizem
esquerdo quando alguém lhes diz direito. E nós valorizamos este tipo de atitude.
Outro dia, Guy passeava nas instalações da empresa (…) e disse: ‘Este lugar é aborrecido. Não
consigo estar aqui. Não conseguiria trabalhar cá. Precisamos de fazer algo louco’. Decidiu
então fazer a pintura que se pode ver no parque de estacionamento. Perguntei-lhe ‘Qual o
propósito’, ao que ele respondeu ‘Não há nenhum propósito. Quero que as pessoas saibam
que ainda sou maluco, que elas podem ser loucas e que isso faz parte do Cirque’.”

Daniel Lamerre, CEO

 24

Cirque du Soleil

“Guy e eu complementámo-nos muito bem. Falamos todos os dias. O seu interesse é o

desenvolvimento do produto criativo. É nessa matéria que estamos associados. De resto,
raramente falamos acerca de tarefas administrativas, pois ele não dispõe de tempo, nem tem
interesse real nisso.

A boa notícia é que eu estou interessado nas funções administrativas. Um de nós tem que
exercê-las. Embora reconheça a primazia da criatividade, ao mesmo tempo não quero que as
pessoas dos RH ou das TI sintam que são cidadãos de segunda classe”.

Daniel Lamerre, CEO

 25

O'Toole, J., Galbraith, J. &

Lawler III, E. E. (2002). When
two (or more) heads are better
than one: The promise and
pitfalls of shared leadership.
California Management Review,
44(4), 65-83.
 26

Liderança Gestão
Síntese

1. Dois processos distintos

•Emocional
•inovadora •Mais racional
•criativa •“fria”
•inspiradora •calculista
•visionária •eficiente
•relacional-pessoal •procedimental
•original •imitadora
•proativa •reativa
•assente em valores
 27

Liderança Gestão
Síntese

2. Relevantes para distintos níveis hierárquicos

Topo Base

3. Diferentes momentos da vida organizacional

Turbulência;
Estabilidade
Fase inicial
 28

Liderança Gestão

Síntese

4. Alguns indivíduos são mais propensos para a liderança, outros para a gestão,
outros conciliam ambos os papéis

5. Será possível a um líder aprender a ser mais gestor ... E vice-versa?

6. As organizações necessitam de ambas as funções

TEORIAS/ABORDAGENS DA
LIDERANÇA
 30

Classificação
 Traços e competências
 Papéis dos gestores
 Comportamentos (e.g., tarefa, relacionamento, mudança)
 Liderança da mudança
 Liderança participativa e empoderadora
 Teorias contingenciais (e.g., situação como causa; situação como moderadora; teoria dos
substitutos; teoria situacional)
 Poder e influência
 Teorias diádicas (e.g. LMX; “seguidança”)
 Liderança de equipas
 Liderança estratégica
 Liderança carismática e transformacional
 Liderança ética (e.g., ética, servidora, autêntica, espiritual)
 Liderança transcultural
 Desenvolvimento da liderança
 Modelos integrativos
ABORDAGEM DOS TRAÇOS E COMPETÊNCIAS

31
 32

Traços e características dos líderes

Estudos acerca dos traços e características dos líderes

Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974) Lord, DeVader Kirkpatrick and Zaccaro, Kemp and
and Alliger Locke (1991) Bader (2004)
(1986)

• Inteligência • Inteligência • Orientação para o • Inteligência • Drive • Habilidades cognitivas

• Estado de alerta • Masculinidade sucesso • Masculinidade • Motivação • Extroversão
• Responsabilidade • Orientado para • Persistência • Dominância • Integridade • Conscienciosidade
• Iniciativa “pequenas • Discernimento • Confiança • Estabilidade emocional
• Persistência mudanças” (insight) • Habilidade • Amabilidade
• Autoconfiança (adjustment) • Autoconfiança cognitiva • Motivação
• Sociabilidade • Dominância • Responsabilidade • Conhecimento da • Inteligência Social
• Extroversão • Orientação para a tarefa • Autorregulação
• Conservadorismo cooperação emocional
• Tolerância • Capacidade de
• Influência resolução de
• Sociabilidade problemas
 33

Traços e características CENTRAIS dos líderes

5 Características Fundamentais

• Inteligência
• Determinação/Persistência
• Autoconfiança
• Sociabilidade
• Integridade
 34

O modelo das Big Five

(Costa e McCrae, 1992)
Dimensão Significado Orientação forte Orientação fraca
1. Extroversão/ Preferência pela Sociáveis, conversadores,
Reservados, retraídos,
interação social; gosto assertivos, gregários, ativos,
introversão pouco conversadores.
pela atividade em si. emocionalmente positivos.
Tendência para a
2. Neuroticismo Ansiosos, deprimidos, hostis,
emocionalidade negativa
(reverso de irritados, instáveis, inseguros, Calmos, descontraídos,
e a instabilidade;
estabilidade tímidos, preocupados, confiantes.
emocional) inabilidade para lidar
impulsivos, vulneráveis.
com as dificuldades.
Orientação para o zelo na Corteses, flexíveis, confiantes, Rudes, pouco
3. Amabilidade relação com os outros, cooperantes, empáticos, cooperativos, antipáticos,
recusa do conflito. tolerantes. céticos.
Organização e Responsáveis, organizados,
preferência pelas cuidadosos, eficientes, Descuidados, distraídos,
4. Conscienciosidade
atividades orientadas perseverantes, orientados para desorientados.
para objetivos. o sucesso.

Tolerância para com as Conservadores, evitadores

novas ideias e os novos
5. Abertura à
modos de realizar as
experiência
coisas; orientados para a
experiência.
Imaginativos, originais, do risco, circunscritos a um
artisticamente sensíveis, pequeno leque de
intelectualmente curiosos. interesses, convencionais
no pensamento.
 35

O modelo das Big Five

(Costa e McCrae, 1992)

A investigação (Judge, Bono, Ilies, Gerhardt, 2002) mostrou que existe uma relação forte
entre as dimensões do modelo e a liderança. Isto é, o facto de o indivíduo deter
determinadas características de personalidade está positivamente associado a um perfil de
liderança eficaz.

Extroversão

Conscienciosidade

Abertura à Experiência

Neuroticismo

Amabilidade
(pouco associada)
 36

INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
 37

Definição

“Capacidade para percecionar as emoções, para aceder e gerar emoções que

possam auxiliar o pensamento, para compreender as emoções e o
conhecimento emocional, e para regular as emoções de tal modo que possam
promover o crescimento intelectual e emocional.”

(Mayer & Salovey, 1997)

 38

Inteligência Emocional

Os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão para compreender e lidar com

as emoções (próprias e dos outros), e que recorrem às emoções para interpretar a envolvente e

assim tomar decisões mais racionais.

 39

Inteligência Emocional

A emoção torna o pensamento mais inteligente e a inteligência permite pensar e usar de

modo mais apurado as emoções.

 A IE representa a capacidade para conciliar emoções e razão:

- usar as emoções para facilitar a razão;

- raciocinar inteligentemente acerca das emoções.

 40

Inteligência Emocional

Porque é importante?

• Recetividade à crítica e à discordância;

• Auto-encorajamento e tenacidade;

• Desenvolvimento de relações interpessoais (dentro e fora da organização);

• Desenvolvimento da sua própria criatividade;

• Reparação de estados de espírito negativos;

• Capacidade de vencer as resistências à mudança

• “Gestão” das emoções dos outros;

• Melhoria das competências comunicacionais.

 41

A IE pode ser aprendida?

 IE tem uma componente genética, mas uma parcela pode ser aprendida.

 IE aumenta com a idade.

 42

A IE pode ser aprendida?

 Muitas ações de formação falham porque se focalizam na parte errada do cérebro

(neocórtex, em vez de sistema límbico).

Coaching

 É fundamental ter o sincero desejo de mudar.

 43

Competências emocionais (Goleman, 1998)

Autoconsciência Autogestão

Consciência Competências
social (empatia) sociais

https://www.youtube.com/watch?v=Y7m9eNoB3NU
 44

1. Autoconsciência

• Autoconsciência emocional (estados próprios)

• Autoavaliação rigorosa (forças e fraquezas)

• Autoconfiança
 45

2. Autogestão

• Autocontrolo (emocional)

• Capacidade para inspirar confiança

• Conscienciosidade

• Adaptabilidade

• Orientação para o êxito/sucesso

• Iniciativa
 46

3. Consciência social

• Empatia (radar social)

• Consciência organizacional

• Orientação para o serviço (clientes/utentes)

 47

4. Competências sociais

• Liderança visionária

• Influência/persuasão

• Comunicação (ouvir...)

• Capacidade para desenvolver os outros

• Catalisador da mudança

• Capacidade de gestão de conflitos

• Capacidade de criar laços

• Espírito de equipa e cooperação

 48

Inteligência Emocional elevada….

 Níveis superiores de desempenho

 Sucesso profissional

 Liderança mais eficaz

 49

Importância da IE para os líderes

Algumas investigações sugerem que quase 90% das competências necessárias para o
sucesso da liderança são de natureza emocional.

• A emoção torna o pensamento mais inteligente, e a inteligência permite pensar e usar de

modo mais apurado as suas emoções e das dos outros.

• Por conseguinte, a ausência desta relação binomial torna o indivíduo emocional e

socialmente incapaz.
 50

Importância da IE para os líderes

• “Sintonização” das emoções da equipa

• Capacidade de vencer as resistências à mudança

• Identificação da melhor oportunidade para facultar feedback

• Recetividade à crítica e à discordância

• Articulação de uma visão inspiradora e motivadora

• Transmissão de entusiasmo à equipa

• Fomento da criatividade da equipa

• Desenvolvimento da sua própria criatividade

 51

Importância da IE para os líderes

• Auto-encorajamento e tenacidade

• Desenvolvimento de relações interpessoais (dentro e fora da organização)

• Reparação de estados de espírito negativos

• “Gestão” das emoções dos outros de modo a usá-las nos momentos apropriados

• Melhoria das competências comunicacionais e discursivas

• Auxílio nas decisões de nomeação/seleção

• Melhoria do aproveitamento do potencial dos colaboradores

 52

Importância da IE para os líderes

“As competências técnicas e as cognitivas são importantes para a eficácia dos líderes, mas a

condição sine qua non é a IE. Sem ela, uma pessoa pode ter a melhor instrução do mundo, um

pensamento incisivo e analítico, e um interminável alfobre de brilhantes ideias, mas não será um

grande líder”.

Goleman (1998).