22 Jon. Fev. Mor. 201 > gestéio As empresas precisam de gestdo e liderang¢a or Aria Rego; Miguel Fina eCanha ~Univesidle de Aveiro, Faculdade de Economia, Universidade Nova de Lisboa lustragées: Sérgo Rebelo «Em tempo de crise, a necessidade de conclliagio le ambos os processos & especialmente notéria, Alideranga é necesséiia para responder proactiva e criativamente — actuando out the box, A gestao é crucial para assegurar a gestao eficiente dos pro cessos, evitando o desperdicio e fazenco bom uso dos escassos recursos existentes, Para competir globalmente, as ernpresas portuguesas precisam, pois, cle conciliar mais corpeténcias de lideranga emais competéncias de gestao> Introdugéo Bestdo e a lderanga — qual a diferenga? A interrogago ocupa espacosignifcativo nas discussdes académicas entre prfissio nais ena imprensa de negécios,O5 resuitados da discussdo nem ‘Sempre so to produtivos quanto seria desejvol, Para clrilicar ‘a matéria, daremos conta de quatro pontos fundamentais. Pi reir S@ gestao 6 alideranipa 880 prbcesso3 AistINtDS. Segundo: as organizagdes necessitam de ambos os process0s. “eri: muitos especalistas considera que nao é possivel conclar 0 dois processos numa mesma pessoa, Ou sea, um individue n30 pode exercer,simultaneamente, ambos 0s papers. eto: corno Consequthile, ae organlzagbes psa de Tectrrer a cuplalide ranga, Ou seja, nocessitam de alguém incumbido de fungBes de gosto e de outrem com a responsabilidade pela lideranga, ‘hos leitores. mas cépticas, exporemos divcrsos exemplos ius trativos, € nosso objective ajudar empresas e responsvels or ganizacionais a compreenderem que o sucesso organizacional Fequer gostao elideranga, Uma organizagao com liderana/vis80 pode dispor de um potencial futuro isonno, mas ndo.aalcangard se descurar proeeSs0s de gestao cuidada, Una organizagao com gestao competente pode nao ter futuro se essa mesma gestdo 1 Tor dinamizada por processos de lideranga orientados paraa FUAARGD magine-se o feitor nos tempos em que erergiy oau- ‘omdvel.Alideranga consistiia ern conduzir organizagdes para rmudanga de paradigma, mostrando que o negécio do transporte Qe porcavalo teria dias contados, Sendo autornéveloparacigma Jpmergente.A gestdo comandaria o nogécio dos cavalos do mada ‘mais eficiente possive,implementaria programas de gestao da qualidade total, adoptaria sistemas justin-time ~ nao questio nando paradigm Gastio olidaranga— qual adiferenca? ‘Um famigeradh aforismo considera que os gestores so 2s pes- 'soas que saber o que devern fazer, a0 passo que lderes S80 as que sabem o que 6 necossério ser feito" Esta diferenga sim- bolizaafronteira que diversos autores tem aclvogado entre ges- Teoplidangs Manfred Kets deVries ", prestigiado professor do INSEAD, sumariou 2s liferengas do mad contemplado no Dua: dro 1 Joseph Rost e Anthony Smith "!argumentaram que ranga é uma influéncia baseada no relacionamento interpessoal, enquanta a gestio assenta em logicas ce autoridadé.Alideranga envolve Kderes e sequidores que procuram mudangas reais na ctganizago — a0 passo que a gestao envolve a coordenagao deQuadro t Gestores eLideres!*) INFERESSASEPELOPRESEHTE INTERESSASE PELO FUTURO. | FRFEREAESHOUOOE —_RESPRAAHOANGA scrunocunoram— eesanotoicormaa | rrereRexDxcga Exo rORUKNSo Rago sco» wuntneroané> | JPRECAACHRLOIOIE SE EEAOSNFLFEAR -FRETAALLOGICA conrannugio a] TERUMA PERSPECT SOCIETAL ALARGADA, eocurase cos os PRocuRIWEO RESPONDER INTERESSESOAORGANZAGAD — ANECESSINANES SCI E DE OUTROS STaNeHOLDERS QUE NAO APENASOS PROPALETFIDS E ambas relavam? John Kotter, professorem Harvard eum dos maisinsignes acadé- 05 em gestdio da mudanga, advogou,igualmente, que a lide rangaeagestioszodistintose complexos sistemas deacgso!*) A gestdo consubstancia-se em planeamento e orcamentagao, ciganizagao e estruturagto, canal ¢ resolugao de problemas. Respeita av modo de lidar com a complexidade Sem boa gestio, as empresas complexas podem tornarsse cadticas e ver a sua cexisténcia ameacada. A lderanga, por sev turn, diz respelto 8 forma de dar com a maxianga, Consubstancia-se em acgées como oestabelecimenta de uma direcsao/visto, o alinhamento «das pessoas com essa isto, a motivag0e inspirag2a dosmem- bros erganizacionais. Segundo Kotter, a combing de gestio e lideranga ¢ especialmente relevante em processos de mudanga (Figura 1): «Sei gestdo competente, o processo de transforma- revistadivigit 33 gestio< ‘20 pode fcar fora de controlo, Mas, para muftas organizagles, ‘maior desafio 6 a condugao da mudanga, $6 a lideranga pode remover as muitas fontes cle inércia orgonizacional.Sé a ideran- ‘52 pode motivar as acgdes necessérias para alterar 0 compor tamento de mado significative. $6 a lideranga pode promever a rudanga ancorand esta na cultura da organizagio> Figura ‘Combinando lideranga e gestao em processos de transformagao organizacional!® Osestogusdovansfomas80 | podemserbemsuesdes | Acombinaée de gesta cm ews enters Recteminctonoren®, | iaspedan toronto ating par, incapactlade paraabier | MAUEO 59 cu titerngs ——> resuladosacurtopraz, | 70°¢hamhipoterados, ‘Sto alcanados resus de Neohresuhados poss | curtopraza asa verdadsia nema curto Uransfomagseeganzaciena, nempolengoprazs, | erlenadaparao futuro, facassa, fee nn BRR ode ee ranga é mais relevante em niveis superiores da organizagao, a0 asso que a gestdo assume maior pertinéncia na base e nas co ras intermétlas da pirdmide organizacional, Segunda ilaglo: as corganizages necessitam de lderanga e gestdo, Para funciona rem devidamente, serem eficazes e assegurarem o seu futuro, 2 organizages devern cultivar competéncias de gestio e de lideranga. A questio que entao emerge é: podem os dois papéis ser exercides pola mesma pessoa? podem ser concliadas numa mesma pessoa? Asa" TERT. Rowe), por exemplo34. Jon. Fev. Mor 200 > gestéio Kets de Vries, embora _aduzindo que os dois papéis sto distintos, considerou a possibi- lidade de diferentes individuos os combinarern de distintos mo- os (Figua2).€ argumentou queas «estrelas> coneliam fortes competéncias de gestdo.e de lderanga Robert Sutton, num comentario posto no website da Harvard Business Review [11 de Agosto de 2010 Jintitulado «0 verdadet ros ideres também so gestoresm, tarnbém argumentou: «Nao {ejeto a distingdo entre Ideranga e gestlo. 0 que digo é que os ‘melhores lderesfazem o que pode ser denominado uma combi nage de ideranga e gestio, No minirn, fderar tendo constare temente em conta a importancia da gestdo. Diferentemente, 0s piores executivos usam a distingaoentveliderangae gestao para evitaros detalhes que tém realmente que dominar para ver abig picture e seleccionar as melhores estratégias.» Figura2 Amatriz lideranga/gestao: cinco configurages possivels [adaptado de 2] | Witonditos Estelas Inbitscsa inzentdes ‘Aethinnes | Ase fesforgadas | | prshdnds be ossta [seiSseop acon) AA resposta & indagacao nao 6, todavia, consensual. Abraham Taleznik , num artigo cléssico intitulado sugestivamente «Ma agers and Leaders:Are They Different?>,aduziuque os gestores 0s lderes sa0 pessoas muito diferentes: quanto d motivagio, ‘quanto & sua histéria pessoal e quanto d sua forma de pensar e {de agi. 0s gestores so mais conservadores eanaliticas, eager adaptam-se aos factos ~ mais da que tentam transformé-os. Distitamente, os ldores so mais criatvos, tém estilos mais imprevisives, so mais intutivos do que racionais, Os gestores ‘cootdenam equiibram continuamente pontos de vista opos- tos de mado a que as pessoas accitem as decisées, Procuram concuzir (como os diplomatas) os equilbios de poder para so- lugdes aceitdveis, isto &, para compremnissos entre valores em confito, Os lderes agern na direcgao oposta, Ou seja, em ver de lintaretn as escothas, deserolvem novas abordagens para ve thos problemas e abrem campos para novas acgBes. Projectam a tas ideas através de imagens que entusfasmam as pessoas ~es6 posteriormente desenvolvem asescolhas quethesirdo dar substincia, ‘nda segundo Zaleznik, os gesto res evitam 0 trabalho soltdrio por que este Ihes cria ansiedade. Mas, or outro lado, procuram manter lum baixo nivel de envolvimento temocional nas relagdes interpes- soais, 0 que 0s impede, por vezes, de intuirem os pensamentose sen- timentos dos outros. Os lderes, por seu tuano, sao empéticos Detectam sinais emacionais e tomamn-nos sigrificaives numa relagio. A frieza e racionalidade do gestor tomam-na mais ina- cessive, desinteressado e manipulador, procurando manter uma estruturaracional e equilibrada debaixo de controle, Por seu tur no, os ideres atraem fortes sentimentos de identdade e de dife renciagio, amorou 6, Os gestores veern se como conservado- res eregulamentadores de um estado de coises existente, come quel se identifica pessoalmente e do qual retiram recompen 5:98, Mas os llderes tendem a ser do tipo «nascidos duas vezes» pois tiveram vidas e expetiéncias dficeis. So, pois, separados do seu ambiente. «Podem trebalhar dentro das orgonizagbes, ‘mas nunca hes pertencem, A sua percepsao de si préprios nda ddopende dos cargos desempenhados, das associagées de que fazem parte ou de outios indicadores de identidades socials.» Talver sea isto que explica a necessidade que sentem de adoptar nova abordagens e de operar a mudonga, Amitai Etzioni também argumentou que ha incompatiblidade psicolégica entre as dimensées da gosto e da lideranga Kotter afinou pelo mesmo dlapaséo, advogando que ninguém pode ser bom, simuitaneamente, a liderar e a gerir !, Na sua perspectiva algumas pessoas tém a capacidade de se tornarem excelentes gestores mas nao lideres exomplares. Outros tem grande potencial de lideranga nas, por uma variedade de razdes, grands dificuldades em se tornarem fortes gestores, Para se- rem bem sucedidas, as organizagies necessitam, entao, de est ‘mar 08 dois tipos de pessoas, combinando assim fortelideranga e forte gosto,Ouplatidoranga Seagestaoeaideranga sdopro: ‘ce950s distintos,e se ambos os, processos sionecessérios para © sucesso das organizagées mas niio podem ser levados a cabo pela mesma pessoa, entéo a8 organizagoes necessitam de ter 20 seu servigo uma dupla lideranga ou diversas pessoas que asseguram competéncias de pesto e lideranga "Exe. plos de duplafderanca abundam: Steve Jobs e Steve Wozniak (Apple, década de 1980), Bil Gates e Stove Balmer {Microsoft até recentemente), Percy Bamevike Goran Lindhal (ABB, década cde 1980}, Andy Grove e Craig Baret (Intel, década de 1990), Bill Hetett e David Packard (HP de 1950 a 1980), Michael Eisner e Frank Wells (Disney, década de 1980), Soichiro Hondo, o xgénio inventivo»,e Takeo Fujsawa, «o gestorescrupulaso» (Honda). “Também ria Boeing, Phil Condit assegurou o papel deter visi. nario corporizando os «ideais» da empresa, ao passo que Harry Stonecipher se incumbiu mais fortemente do papel de «gestor dos némeros, 0 Cirque du Soleil (a mulinaclonal que «evolu cionow» o negécio do circa tansformando-se no icone da «es: tratégia ocean azubx} deve parte do seu sucesso & parceria frutuosa entre Buy Laliberté older crativo «loco» e visionério, « Daniel Lamerre, o gestor «acministratvisto> (Um exemplo paradiginético, em Portugal, 60 de Flipe de Botton (mais erro ional eextiovertdo) e Alexandre Relvas (mais racional e reser vvado}, na Logoplaste Para ld da dupla Exige o rigor que se esclarega 0 seguinte: a dupla lideranca nao representa, necessariamente, 3 separaglo estrita dos papéis de lideranga e gestdo, facta aliés detectavel em exemplos. acaba dos de refer. Em diversos casos, cada um dos > Kagerman «¢ o oposto. Deserito pelos colegas como umm gen- tleman, ern um carécter mais cauteloso, ponderad e hurl, E uma pessoa com quem é facil contacta (..).Eestadiferenga ‘que faz com que se complementem, sto o facto de cada um ser responsdvel por dreas distintas». Immporta ainda acrescentar que a ideranca parthada nao se cr: ccunsereve& dupa lieranga, podendo envolver mais do que duas inividualdades. Porexemplo,o sucesso.da Motorola, entre 1960 © 1980, deve-se.parcialmente 2 parceria entre Bob Galvin ~ a forga estabizedora € 0 aglut nador de esforgos no topo da or ganizacdo ~ es responsiveis, pela gest de operages: John Mitchell, George Fisher e Wiliam Weisz) Implicagies para a acco ‘Aduplalideranga, ou a lideranga partihada, no & apenas apa. ‘ndgjo das grandes empresas ner das muitinacianais. Menci- némosas aqui porque a investigagio sobre as mesmas é mais prolixa do que referente 8s pequenas e médias empresas. Estu- dos sistemticos realizados em Portugal também so escassos. Todavia, a nossa experiéncia como investigadares, formadores e Consultores permite-nos avangar algumas consideragdes gerais {eventualmente ites para as empresas em goral eas empresas pportuguesas em particular, As organizagoes, moldadas por ambiontes turbulentos, neces- sitam dos dois processos. A lideranga é necessétia para inst lar visio, proactivdade, inspitaga, criatividade, originalidade, A gestdo & necesséria para incutirracionafdade, planeamento, calcul, contengo, eficiéncia, procedimentos, imitagio, conser ‘ajo, rotina. Algumas empresas portuguosas, inchiindo algu ‘mas startups, sao dotadas de visto e espirtoestratégico assina- ‘vel. Todavia, se no acautelarem a gestio das cminudénciag»36 Jan. Fev. Mar. 2011 > gestéo adiministrativas da gestao e a eficiéncia operacional, incorrem ‘0 risco de no alcangarem o merecido © bem sucedido futuro, ‘boa condugao empresarial requer que a organizago seja do- tada de competéncias de gestao e de ideranga, «Lideres> fun- dadores e visionsrios dover, pls, rdearse de individuos corn ‘competéncias de gosto —uma Area frégl em muitas empresas portuguesas e, naturalmente, um factor debiltante em termos de competitivitade do tecido empresarial portugues, mesmo ‘em comparagao com paises sem competéncias de gestao part: Cularmente sofisticadios 9, ‘Aiguns individuos denotam maior propensao para alideranza e outros para a gestao, enquanto outros conciiam as duas pro: ponsdes. Qualquer que sea a situaedo, o que importa é que as organizagdes assegurem a existéncia dos dois tipos de com peténcias, Naturalmente, os pracessos de formagao e desen- volvimento podem ajudar a fomentar competéncias em falta, Todavia, parece ser mais viavel desenvolver competéncias de gestdo nos «lideres» do que competéncias de lideranga nos s Em tempo de crise, a necessilade de concliagao de ambos os processos € especialmente notéra, A ideranga € necessétia para responder proactiva e erativamente ~ actuando out the box. Agestao & crucial para assegurara gest’oeficiente dos pro- e805, evitando a desperdico fazendo bom uso dos recursos escassos existentes. Para corrpetirglobalmente, as empresas portuguesas precisa, pois, de conciiar mais competéncias de Tideranga e mais competéncias de gestio, Som este acréscimo,e dada a importéncia destas competéncias pare a competiividade das nagées, a posigao competitva das empresas nacionais con: ‘inuaré comprometidapelas suas debilidados inrinsecas,Separata Marketing Pessoal para o sucesso na procura e manuten¢éo do emprego