Psicologia Organizacional

e do Trabalho II

Prof.ª. Me. Letícia Oliveira Silva

 Liderança

“Uma liderança tirânica pode levar a

um desempenho e a efeitos humanos
intoleráveis”.
Hao Ma, Ranjan Karri e Kumar Chittipeddi
 Liderança

“Todos os grandes líderes possuem

quatro características: princípios
sólidos, orientação moral, visão e
capacidade para formar um
consenso”.
John Brock
 A natureza da liderança
• Liderança é o processo de influenciar e apoiar outras
pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para
a obtenção de determinados objetivos.

• Ela é o fator crítico que auxilia um indivíduo ou um grupo

de indivíduos a identificar suas metas, para então motivá-
los e ajudá-los na conquista dessas metas.
 Existem três elementos importantes:
➢ Influência/apoio;
➢ Esforço voluntário;
➢ Conquista de metas.

 Liderança = Orquestra.

 Líder = Maestro.

 Liderança é um catalisador que transforma o potencial

em realidade.
 Gestão e Liderança
 A liderança é uma parte importante da gestão, mas ela não é
tudo.

 O papel primordial de um líder é influenciar os outros para que

voluntariamente persigam os objetivos definidos.

 Os gerentes detêm posições formais, embora qualquer indivíduo

possa utilizar sua influência informal para agir como um líder.

 Os gerentes obtêm resultados ao direcionarem as atividades dos

outros, enquanto os líderes criam uma visão e inspiram os outros
para que a realizem, fazendo que eles ultrapassem suas próprias
competências normais.

 Líderes fortes também podem tornar-se maus gerentes.

• Um indivíduo pode ser um líder fraco e ainda assim ser um
gerente eficaz, especialmente se estiver gerenciando um
grupo de pessoas que possua uma compreensão clara
acerca de suas atividades e uma forte motivação para o
trabalho.

• Espera-se que bons gerentes tenham alta capacidade de

liderança, entre outras habilidades.

• A capacidade de liderança pode ser adquirida por meio da

observação atenta de modelos (outros líderes) eficazes,
participação em treinamento gerencial e aprendizagem a
partir de experiências no trabalho.
 Traços dos Líderes Eficazes

• Traços Primários:

➢ Elevado nível de força de vontade (motivação)

pessoal;
➢ Desejo de liderar;
➢ A integridade pessoal e a autoconfiança.
• Traços Secundários:

➢ A capacidade cognitiva (analítica);

➢ O conhecimento dos negócios;
➢ O carisma;
➢ A criatividade;
➢ A flexibilidade;
➢ Calor Humano.
• Um traço negativo comum é o NARCISISMO, com o qual os
líderes tornam-se excessivamente convencidos da própria
importância, exageram suas próprias conquistas, buscam
favores especiais e exploram os outros para benefício pessoal.
 Comportamento de Liderança
• Habilidade Técnica: ela é um elemento
diferenciador do desempenho no trabalho nos
níveis operacional e profissional, mas, à medida que
os funcionários são promovidos a posições de
liderança, suas HT tornam-se proporcionalmente
menos importantes.

• Habilidades Humanas: envolve uma variedade de

comportamentos como: energização, feedback,
coaching, atenção, empatia, sensibilidade,
demonstração de compaixão e o apoio com as
pessoas necessitadas.
• Habilidades Conceituais: é a capacidade de pensar
em termos de modelos, estruturas e relações amplas,
como os planejamentos de longo prazos.

• As habilidades conceituais lidam com ideias, enquanto

as habilidades humanas referem-se às pessoas e as
habilidades técnicas dizem respeito às coisas.
 Flexibilidade Situacional
 Os três elementos: Líderes, Seguidores e Situação – são variáveis
que se afetam mutuamente na determinação do
comportamento de liderança adequado.

 A liderança é SITUACIONAL.

 Em certas ocasiões a ação apropriada de liderança é

permanecer em segundo plano.

 A tarefa principal de um líder é reconhecer diferentes situações

e adaptar-se a elas de forma consciente.
 Adesismo (followership)
 Ser um seguidor eficaz;

 Comportamentos relacionados ao adesismo:

➢ Não competir com o líder para estar no centro das atenções;
➢ Ser leal e oferecer apoio, ser um jogador com o espírito de equipe;
➢ Não se tornar uma “pessoa que sempre diz sim”, que concorda
automaticamente com tudo.
➢ Agir como o “advogado do diabo”, mediante a formulação de
questões profundas.
➢ Confrontar construtivamente as ideias, os valores e as ações do líder.
➢ Antecipar potenciais problemas e preveni-los.
 Abordagens Comportamentais
para o Estilo de Liderança
 A liderança está verdadeiramente nos olhos de quem a vê.

 Líderes Positivos e Negativos:

 Os líderes abordam as pessoas para motivá-las de diversas formas.

Se a abordagem enfatizar recompensas – econômicas ou de
qualquer natureza, o líder usa a liderança positiva.
 Se a ênfase for colocada em ameaças, medo, grosseria e
penalidades, o líder estará aplicando uma liderança negativa.
 O modelo autocrático – estilo negativo;
 O modelo protecionista – estilo positivo;
 Os modelos apoiador, colegiado e sistêmico são
claramente positivos.

Uma liderança positiva geralmente produz nível de

satisfação profissional e desempenho mais elevados.
 Líderes Autocráticos,
Consultivos e Participativos
 Líderes autocráticos: centralizam em si mesmos o poder e a
tomada de decisão. Os funcionários devem fazer o que lhes é
solicitado e não pensar de modo autônomo.

 Líderes consultivos: abordam um ou mais funcionários e pedem a

eles que apresentem suas contribuições antes de tomarem
decisões.

 Líderes participativos: claramente descentralizam autoridade. O

líder e o grupo agem como uma unidade social.
 Consideração e Estrutura pelo
Líder
• A consideração e a estrutura, também conhecida como
orientação para o funcionário e orientação para a tarefa, são
dois diferentes estilos de liderança utilizados com os
funcionários.
• Os líderes que demonstram CONSIDERAÇÃO estão
preocupados com as necessidades humanas de seus
funcionários.

• Líderes que baseiam na ESTRUTURA, orientados para as tarefas,

por outro lado, acreditam que podem obter resultados ao
manterem as pessoas constantemente ocupadas, ignorando
problemas e emoções pessoais e encorajando-as a produzir.
 Os gerentes mais bem-sucedidos são
aqueles que combinam quantidades
relativamente altas de consideração e
estrutura, dispondo de um pouco mais de
ênfase para a consideração.
 Abordagens Contingenciais
para o estilo de liderança

• Modelos contingenciais, afirmam que o estilo de

liderança mais apropriado depende de uma análise da
natureza da situação que está sendo enfrentada pelo
líder.
 Modelo Contigencial de Fiedler
 Este modelo baseia-se na distinção entre a orientação para a
tarefa e a orientação para o funcionário, e sugere que o estilo
mais apropriado de liderança depende de a situação geral
mostrar-se favorável, desfavorável ou em estágio intermediário
de favorecimento com relação ao líder.
 Fiedler demonstra que a eficácia de um líder é determinada
pelo modo como ocorre a interação entre a orientação para o
funcionário e três variáveis situacionais, que se relacionam com
os seguidores, com a tarefa e com a organização.
 As relação entre o líder e membros da equipe são
determinadas pela maneira como o líder é aceito pelo grupo.
 Modelo de Liderança Situacional
de Hersey e Blanchard
 Sugere que o fator mais relevante na escolha do estilo de
um líder é o nível de desenvolvimento (maturidade) de um
subordinado.
 Nível de desenvolvimento: às tarefas, competência dos
funcionários para a realização de uma atividade, e
motivação para executá-la.

 O estilo de liderança de um gerente não deve apenas

variar de acordo com a situação, mas também evoluir ao
longo do tempo em direção a um estilo de delegar.
 Ex: no livro.
 Modelo de Liderança Caminho-
meta
• Afirma que o trabalho de um líder é utilizar a estrutura, o apoio e as
recompensas para criar um ambiente de trabalho que auxilie os
funcionários a alcançar as metas da organização.

• Os dois principais papéis envolvidos são: criar uma orientação para as

metas e melhorar o caminho em direção a essas metas, de forma que
elas possam a ser atingidas.

• Fig. 7.6

• Fornecer Apoio às tarefas e Apoio Psicológico.

• O papel do líder é auxiliar os funcionários a compreender o
que precisa ser feito (a meta) e como fazê-lo (o caminho).

• O modelo caminho-meta identifica 4 alternativas:

➢ Liderança Diretiva;
➢ Liderança apoiadora;
➢ Liderança orientada para a realização;
➢ Liderança participativa.
 Modelo de Tomada de
decisões de Vroom
 Este modelo é útil para selecionar variados graus de estilos de
liderança (de autocrático até participativo).
 Figura 7.7

 Este modelo assume que os gerentes podem classificar com

precisão os problemas de acordo com os critérios oferecidos.
 Os gerentes assumem que os gerentes estão aptos e dispostos
a adaptar seu modelo de liderança de modo a ajustá-lo as
condições contingenciais encontradas em torno de cada
decisão importante que tomam.
 Os gerentes estão dispostos a utilizar um modelo bem
complexo.
Abordagens Emergentes para a
liderança
• Substitutos para a Liderança: são fatores que
tornam os papéis de liderança desnecessários, ao
substitui-los por outras fontes.

• Fortalecedores de liderança: são elementos que

amplificam o impacto de um líder sobre os
funcionários.

• Figura 7.9
• Autoliderança e Superliderança: A autoliderança exige que os
funcionários utilizem as habilidades comportamentais da auto-
observação, do auto-estabelecimento de metas do
gerenciamento de dicas, da auto-recompensa, do ensaio das
atividades antes da sua execução e da autocrítica.

• A superliderança inicia-se com um conjunto de crenças

positivas sobre os trabalhadores, como as crenças da Teoria Y.
Eles também comunicam auto-expectativas positivas para os
funcionários, recompensam seu progressos em direção à
autoliderança e tornam a autoliderança uma parte essencial
da cultura desejada para a unidade de trabalho.
 Teoria X
• “O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas.”

• Nesta teoria, chamada por McGregor de “Hipótese da mediocridade das

massas”, parte-se do pressuposto de que os trabalhadores possuem uma aversão
nata à responsabilidade e às tarefas do trabalho, necessitando sempre de ordens
superiores para render alguma coisa no trabalho. Estas ordens vêm sempre
acompanhadas de punição, elogios, dinheiro, coação etc.; artifícios utilizados
pelos gestores para tentar gerar um empenho maior do colaborador.
• McGregor acreditava que as necessidades de ordem inferior dominavam as
pessoas nesta Teoria. Assim, as organizações precisavam colocar a ênfase de sua
gestão na satisfação dos fatores higiênicos dos trabalhadores, estudados na Teoria
dos Dois Fatores de Herzberg.
• Os princípios básicos da Teoria X são:

• Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que

possível o trabalho;
• Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser
forçados, controlados e às vezes ameaçados com punições severas
para que se esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela
organização;
• O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as
responsabilidades, tem ambições e, acima de tudo, deseja sua própria
segurança.
 Teoria Y
• “O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem
favoráveis”.

• Nesta teoria a coisa muda de figura. Aqui os trabalhadores são encarados

como pessoas altamente competentes, responsáveis e criativas, que
gostam de trabalhar e o fazem como diversão. Sendo necessário que as
empresas proporcionem meios para que estas pessoas possam dar o seu
melhor, com mais desafios, participações e influências na tomada de
decisão. McGregor acreditava que as necessidades de ordem superior
dominavam as pessoas nesta Teoria.
 Os princípios básicos da Teoria Y são:

 O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão natural quanto o empregado em

momentos de lazer;
 O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas associadas e não ao
controle rígido e às punições;
 O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como também as procura.
 Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da
empresa;
 Os trabalhadores tem a capacidade de se auto-gerirem nas tarefas que visam atingir objetivos
pessoais e estratégicos da organização. Sem a necessidade de ameaças ou punições;
 O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso exige cada vez mais
benefícios para compensar o incômodo de desempenhar uma função desagradável.
 Desta forma, podemos perceber que na Teoria X o indivíduo é motivado pelo menor esforço,
demandando um acompanhamento por parte do líder. Já na Teoria Y, as pessoas são motivadas
pelo máximo esforço, demandando uma participação maior nas decisões e negociações
inerentes ao seu trabalho.
 Coaching: ou treinador. O líder que prepara, conduz e orienta
um “jogador”, mas não participa do jogo diretamente.
 Seu papel é selecionar os jogadores certos, ensinar e
desenvolver os subordinados, permanecer disponível para
consultas voltadas para resolução de problemas, revisar as
necessidades de recursos, fazer perguntas e ouvir os inputs de
seus funcionários.

 As áreas específicos em que a maior parte dos gerentes admite

necessitar do coaching são:
➢ A melhoria de seus estilos de interação;
➢ O aprendizado de formas mais eficientes para lidar com as
mudanças;
➢ O desenvolvimento de suas habilidades auditivas e verbais.
• Os pré-requisitos para um desenvolvimento de
um coaching bem-sucedido incluem a
disposição do funcionário para a mudança, a
competência para mudar e a oportunidade
para a prática de novos comportamentos.

• IBC – Instituto Brasileiro de Coaching

 O que é o coaching
• Um mix de recursos que utiliza técnicas, ferramentas e
conhecimentos de diversas ciências como a administração, gestão de
pessoas, psicologia, neurociência, linguagem ericksoniana, recursos
humanos, planejamento estratégico, entre outras visando à conquista
de grandes e efetivos resultados em qualquer contexto, seja pessoal,
profissional, social, familiar, espiritual ou financeiro.

• Trata-se de um processo que produz mudanças positivas e duradouras

em um curto espaço de tempo de forma efetiva e acelerada.
• Coaching significa tirar um indivíduo de seu estado atual e levá-lo ao estado
desejado de forma rápida e satisfatória.

• O processo de Coaching é uma oportunidade de visualização clara dos pontos

individuais, de aumento da autoconfiança, de quebrar barreiras de limitação,
para que as pessoas possam conhecer e atingir seu potencial máximo e
alcançar suas metas de forma objetiva e, principalmente, assertiva.

• Conduzido de maneira confidencial, o processo de Coaching é realizado

através das chamadas sessões, onde um profissional chamado Coach tem a
função de estimular, apoiar e despertar em seu cliente, também conhecido
como coachee, o seu potencial infinito para que este conquiste tudo o que
deseja.
• As sessões de Coaching, individuais ou em grupo, podem ser
realizadas semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente e
tem duração, em média, de uma a duas horas, tudo isso
definido em comum acordo entre Coach e Coachee.

• Por ser um processo completamente flexível, o Coaching pode

ser aplicado em qualquer contexto e direcionado a pessoas,
profissionais das mais diversas profissões e empresas de
diferentes portes e segmentos.