Você está na página 1de 3

Referncia bibliogrfica : GOLEMAN, Daniel - Leadership that gets results.

Harvard
Business Review, March-April 2000, pg. 78 a 90

Identificao completa do aluno:
Pg0631, Jos Alberto Mirra dos Santos Charro.

Objectivo do artigo: Qual o estilo de Liderana que caracteriza um bom Lder?
Goleman, neste artigo procura explicar as razes que fundamentam que um LIDER
eficiente pode e deve utilizar diferentes estilos de liderana, e que tal como um bom
jogador de golfe escolhe o taco de acordo com a exigncia da tacada, os lderes eficazes
escolhem o estilo consoante as exigncias da situao.

Resumo/Discusso
Ao perguntar a qualquer homem de negcios, "o que fazem os lderes mais eficientes?
poderemos obter uma resposta muito abrangente e diversificada: definem a estratgia;
criam motivao; criam a misso ou constroem a cultura organizativa, so algumas das
respostas mais usuais. Se a seguir perguntarmos "O que devem fazer os Lderes?", e se o
questionado estiver atualizado, seguramente responder que; O trabalho dos lderes
obter resultados!".
At recentemente, no existiam investigaes suficientes que pudessem precisar quais os
comportamentos dos lderes que garantem resultados. No entanto, uma nova
investigao, dinamizada pela consultora Hay/McBer com uma amostra aleatria de 3871
executivos de todo o mundo, decifrou muito do mistrio da liderana eficiente e eficaz.
Essa investigao identificou seis estilos de liderana distintos, cada um deles
resultando de diferentes componentes da inteligncia emocional e chegou a uma
outra importante concluso: os lderes com os melhores resultados no se
apoiam somente num estilo de liderana, mas em vrios, dependendo das
situaes.
Os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas apenas quatro dos seis tm, de forma
consistente, efeitos positivos no clima e nos resultados.
O Estilo de Liderana Coerciva, exige cumprimento imediato, podem-se obter resultados
positivos a curto prazo, mas deixa traumas profundos na organizao a mdio prazo.
Este o estilo menos eficaz na maioria das situaes. Os RH sentem-se limitados nas suas
ideias, na sua motivao e isso reflete-se negativamente no sentido de responsabilidade e
na performance. Este estilo de liderana arruna a motivao das pessoas, bloqueando-
lhes o sentimento de pertena a uma misso grandiosa e partilhada.
Este estilo dever ser usado com precauo e apenas nas situaes em que
absolutamente indispensvel, como durante uma reestruturao ou quando se espera um
takeover. Nestas situaes, o estilo coercivo poder acabar com hbitos de trabalho
ultrapassados e obrigar as pessoas a adaptar novos mtodos. Pode igualmente funcionar
com empregados problemticos com os quais tudo falhou.
O Estilo de Liderana Autoritrio parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os
aspetos do clima da empresa. O lder autoritrio visionrio e motiva as pessoas,
fazendo-as sentir que o seu contributo se enquadra numa viso alargada para a
organizao. Quem trabalha para estes lderes percebe que aquilo que faz interessa e
porqu. Este estilo foca-se nos objetivos e na estratgia da organizao. O lder autoritrio
que define o fim a atingir, mas por norma proporciona s pessoas espao de manobra
para agirem, para inovar, experimentar e correr riscos calculados. Existem no entanto
alguns riscos no uso deste estilo; se a equipa que lidera mais experiente que ele a
abordagem autoritria normalmente falha e se o autoritarismo o tornar insuportvel, o
esprito de equipa pode ser destrudo. Este estilo de liderana particularmente eficaz
quando uma empresa se encontra deriva. Um lder autoritrio traa uma nova rota e
conduz os seus colaboradores para uma viso renovada e de longo prazo.
O estilo de Liderana Paternalista cria laos emocionais, valoriza os indivduos e as suas
emoes mais do que as suas tarefas ou objetivos. Este estilo de liderana promove
benefcios sob a forma de lealdade e tem efeitos positivos na comunicao. O lder
paternalista, no impe restries desnecessrias e d s pessoas a liberdade para agirem
da forma que acreditam ser mais eficaz. Como reconhecimento e recompensa o lder
paternalista oferece feedback constante e so mestres em construir um sentimento de
pertena. So construtores natos de relacionamentos. O estilo paternalista possui um
impacto geralmente positivo em todas as abordagens, no entanto, o enfoque exclusivo nos
elogios e nas emoes poder fazer com que uma performance fraca no seja corrigida e
os RH podero pensar que a mediocridade tolerada. Os lderes excessivamente
paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se devem melhorar,
e quando os RH precisam de diretrizes claras, o estilo paternalista deixa-os deriva.
Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo. Se
um lder autoritrio alternar este comportamento com a abordagem paternalista, ter uma
combinao poderosa.
O estilo de Liderana Democrtico inspira confiana, respeito e empenhamento. O lder
democrtico permite que os RH participem da deciso estimulando a flexibilidade e a
responsabilidade. Alguns lderes democrticos usam este estilo para adiarem decises
cruciais. Este estilo faz pouco sentido quando os empregados no so competentes ou
informados o suficiente para poderem gerar conselhos teis. Este estilo, no ajuda a
organizao nos momentos em que necessrio tomar decises rpidas. Este estilo ideal
nos casos em que o prprio lder no tem certezas quanto melhor direo a tomar e
precisa de ideias e de orientao de colaboradores capazes.
O estilo de Liderana Modelo espera excelncia e autonomia. Um dos atributos chave a
"liderana pelo exemplo". O Lder obcecado em fazer as coisas melhor e mais rpidas e
exige o mesmo aos que o rodeiam. O lder modelo espera que as pessoas saibam o que
fazer. O trabalho transforma-se no numa questo de se dar o melhor, mas sim numa
tentativa de adivinhao dos desejos do lder. Esta liderana muitas vezes nefasta
porque na ausncia do lder, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que j se
habituaram a seguir as regras ditadas pelo especialista. Contudo, este estilo nem
sempre significa desastre. Pode funcionar para lderes com competncias elevadas e para
profissionais auto motivados, como grupos de I&D. E quando se tem uma equipa
talentosa, este estilo atinge exatamente aquilo que se prope: cumpre, ou at antecipa, os
prazos determinados.
O estilo de Liderana Treino prepara as pessoas para o futuro, procura ligar os objetivos
pessoais com os objetivos profissionais e desenvolve a habilidade de comprometimento a
longo prazo. Estes Lderes fazem acordos com os RH sobre o seu papel e
responsabilidades na realizao de planos de desenvolvimento e so frteis em instrues
e feedback. Estes lderes so exmios em delegar; conferem aos RH tarefas estimulantes.
Estes Lderes esto dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar uma
aprendizagem no futuro. Este estilo concentra-se primariamente no desenvolvimento
pessoal, e no em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Ainda assim, este
estilo aumenta os resultados. O dilogo contnuo do lder com os subordinados permite-
lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na viso ou
estratgia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de
responsabilidade. Quando os RH so resistentes mudana e aprendizagem este estilo
funciona mal, e o mesmo acontece quando o lder no possui as capacidades necessrias
para ajudar os RH a progredir. Em resumo, este estilo funciona quando o lder capaz de
apontar os caminhos e os RH esto claramente recetivos a fazer essa caminhada.

5. Concluso:
Quantos mais estilos um lder dominar, melhor o seu desempenho
Os lderes que dominam quatro ou mais estilos especialmente o autoritrio,
democrtico, paternalista e treinador tm o melhor clima e o melhor desempenho.
claro que raramente os lderes possuem os seis estilos no seu repertrio, e so ainda mais
raros os que sabem quando e como os utilizar.
A liderana nunca ser uma cincia exata mas tambm no tem que ser propriamente um
mistrio para aqueles que a praticam. Este novo estudo, d os lderes uma viso mais
abrangente dos fatores necessrios para uma liderana eficaz e revela como possvel
que a eficcia seja real. O ambiente de negcios est em permanente mudana e o lder
tem de responder em conformidade a essas alteraes e utilizar os seus estilos de
liderana como um verdadeiro profissional usando aquele que apropriado numa
determinada altura e na medida certa. A recompensa desta capacidade do lder
reflete-se nos resultados obtidos.