SEMANA 04

Sumário
A liderança frente às mudanças................................................................3
Estilos de liderança...................................................................................4
Outros enfoques sobre as diferentes formas de liderança........................5
Liderança Situacional................................................................................6

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A liderança frente às mudanças
Torna-se repetitivo mencionar que o ambiente organizacional está a cada dia competitivo e di-
nâmico, mas necessário para entendermos o quanto as mudanças são constantes e rápidas,
exigindo agilidade na tomada de decisões e no direcionamento das estratégias. Por isso, os líde-
res precisam estar cada vez mais preparados para realizarem uma adequação a esta realidade
e para buscarem formas de assegurar a sobrevivência da empresa, a qualidade nos produtos e
serviços e o atingimento dos resultados esperados.

Conforme já comentado, por mais que as empresas se assemelhem no que diz respeito aos
produtos e serviços, tecnologia e preços, cada vez mais se torna evidente que o diferencial mais
difícil de ser conquistado e mantido refere-se aos talentos humanos.

Dessa forma, é essencial que as empresas invistam e valorizem as suas lideranças. Afinal, os
líderes são os responsáveis pela disseminação de:

●● Valores da empresa;

●● Visão de futuro;

●● Estratégias e diretrizes;

●● Tudo que servir de alicerce em momentos turbulentos.

O mundo está passando por grandes transformações. No ambiente empresarial, só poderá

crescer e se perpetuar a organização que se modificar, reestruturar seus negócios e se
adaptar aos novos tempos.

Todos esse fatores têm levado à necessidade de uma profissionalização rápida e

eficaz de pessoas e empresas, ou seja, do desenvolvimento de práticas de ges-
tão voltadas a resultados e os líderes estão diretamente ligados neste processo.

Em processos de mudança, a empresa, juntamente com os seus líderes, deve promover nas
equipes o desenvolvimento de habilidades que fortaleçam a atuação diante dos desafios apre-
sentados. O perfil técnico é importante, mas em um cenário de instabilidades, características
como as citadas abaixo terão um impacto bem significativo nas equipes e nos líderes:

●● Foco no cliente.

●● Pró-atividade.

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 ●● Foco em resultados.

●● Flexibilidade.

●● Adaptabilidade.

●● Capacidade para trabalhar sob pressão.

●● Trabalho em equipe.

O líder deve atuar constantemente como um facilitador e multiplicador no processo de

mudança. Deve agir como um elemento catalisador, com habilidade para desenvolver profis-
sionais e integrá-los efetivamente aos objetivos da organização.

Uma equipe coesa está diretamente relacionada ao nível de comprometimento

que ela apresenta. Verifica-se que essa condição é obtida quando a equipe está
permeada por um alto nível de confiança recíproca entre os colaboradores, entre
os colaboradores e sua liderança e vice-versa, o que em processos de mudança
é essencial.

Estilos de liderança
Existem teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em relação
aos seus liderados. A principal teoria que explica a liderança por meio de estilos de comportamento,
sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança:
autoritária, liberal e democrática e é conhecida como Visão Clássica dos estilos de Liderança.

Rensis Liekert entende que existem três tipos de liderança. Tais estilos estão presentes e, muitas
vezes, a prática depende do tamanho e da cultura da organização ou do treinamento do próprio líder:

Estilo autocrático

O líder decide o que é melhor para o grupo e exige obediência, decide quanto às metas e demais
questões e não aceita opiniões.

Estilo democrático

Neste estilo o líder obtém idéias e sugestões por meio de discussão e consulta, estimula a parti-
cipação e toma decisões considerando as opiniões da equipe.

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Estilo liberal

Nesse caso, o líder funciona como disseminador de informações, reduz sua importância no grupo
e obtém o mínimo de controle, estimulando a criatividade e a iniciativa do grupo.

Outros enfoques sobre as diferentes formas de

liderança
Abordamos os estilos de liderança de acordo com a segundo a visão tradicional e também es-
tudamos os aspectos da Liderança Situacional. Além disso, outros conceitos e abordagens são
utilizados para definir os tipos de liderança. Vamos ver alguns deles:

Liderança transacional

Não se trata de um estilo, mas de uma forma de gestão. Ela preconiza que os membros da
equipe concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a trabalhar com ele e
trocam o salário pelo esforço e obediência. Assim, o líder tem o direito de “punir” os membros da
equipe se o trabalho realizado não corresponder aos padrões pré-determinados.

Liderança transformacional

Quem tem esta forma de liderar é um verdadeiro líder que inspira a equipe com uma visão partilha-
da do futuro. Os líderes transformacionais são muito visíveis e se preocupam com a comunicação,
delegação e solicitam ajuda. São bastante estusiastas, mas solicitam apoio quando precisam.

Liderança carismática

Este formato parecer semelhante ao transformacional, já que o líder também trabalha muito com o
entusiasmo, participação e busca de motivação da equipe. Mas pode tender a acreditar mais em si
próprio do que na equipe, criando assim muita dependência na sua atuação, já que aos olhos dos
outros, o sucesso está associado à presença do líder carismático.

Liderança Laissez-faire

Vem da expressão em francês que significa “deixar andar” e é usada para descrever um líder que
deixa a equipe prosseguir com o que fazem. Normalmente, esta forma de liderar funciona em
equipes mais experientes. Também pode ser caracterizada como uma forma de liderança com
controle insuficiente.

Liderança orientada para as relações

É o oposto da liderança voltada para as tarefas: o líder está completamente concentrado na orga-

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nização, apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera. Como um estilo participativo, tende a
conseguir a colaboração das pessoas, mas Às vezes pode fracassar por falta d efoco em resultados.

As nomenclaturas são bem diversificadas, mas o que mais importa é percebermos o quanto um líder
pode seguir caminhos diferentes, mas de acordo com a Liderança Situacional, o líder ideal é
aquele que consegue navegar pelos estilos e formatos de acordo com o que a situação exige.

Pense a respeito dos líderes que você já conheceu e qual era o seu estilo!

Liderança Situacional
A Teoria Situacional surgiu pela necessidade de um novo modelo na área de liderança. O seu con-
ceito baseia-se no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da
situação do que da personalidade do líder. Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empre-
gado pelo líder em face das diferentes situações por ele detectadas.

Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de liderança melhor do que outro, de
forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situação.

Esta teoria baseia-se na relação entre três conjuntos básicos:

a) o conjunto de estruturações (tarefa);

b) o conjunto de suportes sócio-emocionais (comportamento voltado para o relacionamento

humano);

c) o nível de maturidade dos subordinados ou grupo.

Os dois extremos caracterizados pelo líder voltado para a tarefa e pelo líder voltado para
as relações humanas já não são vistos como opostos na teoria da Liderança Situacional.

Na teoria da liderança situacional, maturidade implica em motivo de realização, desejo e

capacidade de assumir responsabilidades e em uma formação e/ou experiência na tarefa,
por parte de um indivíduo ou grupo. A idade não está, portanto, diretamente ligada à maturidade.

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 Segundo a teoria da liderança situacional, no momento em que o nível de maturi-
dade do subordinado começa a crescer, o comportamento do líder requer menor
estruturação da tarefa e maior intensidade no relacionamento humano ou, ainda,
pouca estruturação da tarefa e pouco suporte sócio-emocional, para que o grupo
apresente os desempenhos desejados.

A maturidade pode ser percebida em duas dimensões:

Maturidade de trabalho: está relacionada com a capacidade de fazer algo (tem o conhecimento
e o preparo técnico). Não muda drasticamente, é gradual.

Maturidade Psicológica: refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa (possui
a confiança em si mesma e a dedicação necessária). Pode flutuar de um momento para outro.

Para facilitar o entendimento da relação Maturidade X Estilo de liderança foi sugerida uma linha
continua da maturidade, com 3 categorias básicas: abaixo da média, média e acima da média.
Acompanhe o gráfico a seguir:

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Acompanhe a seguir as explicações sobre cada um dos Estilos X Maturidade, conforme a ima-
gem analisada.

Vejamos as explicações sobre os Estilos de Liderança X Maturidade, conforme imagem

apresentada anteriormente:

Estilo 1 (relativo ao quadrante 1)

Seria caracterizado por uma atuação marcadamente diretiva do líder, cercando a tarefa de es-
pecificações e normas rígidas e supervisionando detalhadamente sua execução, com exíguo es-
paço para diálogo com os funcionários. O líder diz exatamente o que, como e quando deve ser
feito e pressiona os funcionários para fazer. É o estilo que Hersey chamou de DETERMINAR.

A ideia contida na proposta da Liderança Situacional é a constatação de que não

existe um estilo ideal de liderança único e ideal. Na verdade, qualquer um desses
estilos pode ser o mais eficaz, dependendo das situações específicas de cada
equipe e empresa. Após a análise das teorias, podemos concluir que o bom líder
tem que saber controlar suas emoções, variando os estilos de acordo com cada
situação apresentada pelos liderados. Essa atuação lhe exigirá muita flexibilidade,
equilíbrio e habilidade para lidar com situações diversas, adequando-se com eficá-
cia a cada uma delas.

Estilo 2 (relativo ao quadrante 2)

Seria aquele dentro do qual a ênfase sobre a tarefa é mantida (embora não em níveis tão altos
de estruturação), mas suportada por meio de diálogo crescente com os funcionários. O líder
diz o que fazer, como fazer e por quê fazer, incentivando e estimulando os funcionários
para fazer (cercando a realização da tarefa de apoio sócio-emocional). Hersey chamou esse
estilo de PERSUADIR.

Estilo 3 (relativo ao quadrante 3)

O líder mantém a ênfase sobre o relacionamento (apoio sócio-emocional) em níveis altos,

abrindo espaço para que seus funcionários possam discutir a forma de realizar as tarefas e até
mesmo quais as tarefas a serem levadas a cabo para o atingimento de um determinado objetivo.
Este estilo é característico da situação em que o líder discute com seus funcionários as
tarefas a serem executadas, recebe contribuições e deixa sua execução por conta dos fun-
cionários, mantendo, não obstante, um alto relacionamento com eles para poder participar
do andamento do trabalho. É o estilo definido por Hersey como COMPARTILHAR.

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Estilo 4 (relativo ao quadrante 4)

Seria aquele em que o líder deixa seus funcionários à vontade para realizar as tarefas da
forma que melhor lhes pareça, não se preocupando nem mesmo em manter estreito relacio-
namento com eles (não se ocupa em prestar-lhes apoio sócio-emocional). Este estilo é o mais
francamente democrático e característico pela plena delegação. Hersey o batizou de DELEGAR.

Acesse o link do material complementar – Artigo Liderança Situacional

Liderança Situacional