Dimensões da liderança

Alberto Ruggiero

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Objetivo
Demonstrar como as dimensões da liderança atuam sobre os gestores e como estes os
influenciam mediante escolhas da forma de atuar frente: ao ambiente, à organização, às
equipes e a si próprio.

Introdução
O tema liderança tem se tornado fundamental para aqueles que desejam entender a
função que o líder exerce no âmbito organizacional. É importante porque é no interior
das empresas que as pessoas passam a maior parte de suas vidas e porque as
organizações dificilmente serão competitivas se não houver líderes que definam a visão
e o propósito, liderem e extraiam o potencial das pessoas em busca da competitividade
organizacional.

Segundo Edgar Schein, professor de gestão da Sloan School, do Massachussets Institute

of Technology (MIT), o papel da liderança depende da situação particular, da tarefa e
das características dos subordinados. “Nós tendemos a tratar a liderança como um
vácuo, em vez de especificar a relação do líder com a organização, num dado período”, diz
Schein.

O que ele quer dizer é que não faz sentido traçar o perfil do líder, se não se levar em
conta a organização que vai ser liderada. Não existe a figura do líder ideal, aplicável a
qualquer caso. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: “A única definição de
líder é alguém que tem seguidores”.

Dessa forma, cada empresa terá de encontrar sua própria fórmula de liderança,
adequada à sua cultura, ao seu negócio e ao seu mercado. Todavia, uma coisa é comum a
todas: os líderes precisam trabalhar o autoconhecimento se quiserem elevar sua
capacidade de liderar.

E por que falar em autoconhecimento?

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Porque um bom gestor deve se ocupar em desvendar o ser humano que está por trás do
profissional. Como gerenciar os outros se nem sei ao certo qual o meu estilo gerencial?
E ao nível de relacionamento interpessoal? Como é minha interação com os outros? E
quanto a mim mesmo? Sei no que estou bem e o que devo melhorar em termos de
liderança e gestão?

Para gerenciarmos com competência e eficácia, é necessário refletir sobre a impressão

que causamos aos outros, principalmente àqueles que lideramos e traçar um paralelo
com os resultados que estamos obtendo versus o nosso modo de conduzir a equipe.

Qual foi o melhor chefe, líder ou gestor que você já teve? O que ele ou ela fazia e como
agia para que você o considerasse ou a considerasse como tal?

Como você se sentia? Que impacto ele ou ela teve sobre sua carreira? Quais ações você
executa atualmente como gestor e que tem como pano de fundo o aprendizado que
obteve com essa pessoa?

São perguntas que o auxiliarão a refletir sobre o papel que você desempenha enquanto
líder.

Características do trabalhador do século XXI

Nos dias de hoje, busca-se mais competitividade, mais conhecimento, mais educação e
mais ação. Disso tiramos as principais características do trabalhador do século XXI, cuja
lista, referendada pela Unesco (Organização das Nações Unidas para a Ciência, Educação
e Cultura), coincide com as necessidades da educação para este novo século.

Essas características resumem-se em:

• Flexibilidade: capacidade de compreender situações novas e adaptar esquemas

existentes a novas exigências, uma disposição constante de rever posições frente
ao novo.

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 • Criatividade: capacidade de conceber soluções simples, inovadoras e viáveis,
apresentando contribuições e respostas originais para a resolução de problemas.

• Informação: aumento do conhecimento acerca das transformações no cenário

local e global, estar a par dos acontecimentos.

• Comunicação: tornar possível a interação entre as pessoas por meio da

transmissão de ideias, informações e sentimentos de forma clara e objetiva.

• Responsabilidade: agir de forma adequada frente a uma situação, baseando-se

em fatos e não se deixar levar apenas por opiniões e sentimentos. Ser
responsável pelos seus atos.

• Empreendedorismo: agregar valor ao trabalho por meio da ousadia,

criatividade e inovação, fazendo diferente o que vem sendo feito.

• Sociabilização: saber entender, compreender as diferenças e respeitá-las. Saber

conviver com a forma como os outros percebem, sentem e reagem.

• Tecnologia: adquirir intimidade com as ferramentas tecnológicas atuais e as que

estão por vir, com o objetivo de trabalhar de forma mais inteligente e racional.

Interrelações e influências da liderança e sobre a liderança

Como se dá minha influência sobre a equipe? Ajudo cada integrante a crescer e a se
desenvolver? Como sou visto pela empresa? Como o ambiente externo influencia minha
maneira de liderar? E quanto a mim? O que eu quero obter enquanto líder?

São reflexões que de tempos em tempos surgem na mente dos gestores e que muitas
vezes, ficam sem resposta.

O gestor influencia a equipe por meio da conduta, da forma como trata e age com cada
um dos integrantes. E também é influenciado por eles, resultando na adoção de um
estilo gerencial que pode ser ou não eficaz. A eficácia será resultado da correta leitura
de ambiente realizada pelo líder.

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Com relação à empresa, o líder é influenciado pelo conjunto de políticas, normas e
valores adotados pela companhia. A empresa espera que seus gestores atuem sob
determinados norteadores organizacionais. E o conjunto de líderes influencia a
companhia como um todo, já que os estilos, de certa forma, tendem a se alinhar à
cultura vigente.

O que ocorre no ambiente externo pode fazer com que o líder, determinado pela cúpula
tenha, por exemplo, que adotar medidas que não correspondam à forma de administrar
de algum gestor em questão. As interrelações e influências podem ser observadas na
figura abaixo:

Figura 1: Interrelações e influências ente líder, equipe, empresa e ambiente externo

Fonte: o próprio autor

A influência do ambiente sobre o líder ocorre nas transformações sociais e políticas

da sociedade, decorrentes das mudanças de valores, afetando direta ou indiretamente
as organizações e consequentemente, os gestores. Ocorre também nas mudanças
culturais na medida em que a cultura de um povo se insere nas organizações por meio
das expectativas e modos de pensar, agir e sentir de seus profissionais.

As alterações econômicas, por meio da conjuntura vivida por um país e pelas

empresas em determinado momento, condicionam fortemente as organizações e sua
forma de decidir.

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Não podemos deixar de mencionar as modificações tecnológicas, principalmente as
relacionadas à tecnologia da informação, que vem provocando profundas influências
nas empresas quanto ao aspecto comunicação.

O inter-relacionamento do líder com a empresa é focado na obtenção de metas e

resultados. Contudo, para que sejam alcançados, há necessidade de se melhorar o
desempenho. A melhoria e o desenvolvimento contínuo significam a adoção de uma
atitude crítica quanto ao presente e uma preocupação constante de aperfeiçoamento.
Em outras palavras, um senso de inconformismo com o status quo. É dessa forma que os
líderes passam a agregar cada vez mais valor, tornando a organização mais eficiente.

Apesar das mudanças no conceito de emprego, as companhias esperam

comprometimento e dedicação de todos os empregados, principalmente dos seus
gestores já que cada líder dentro da organização é visto como um fornecedor de
talentos e competências. No fundo, as empresas precisam de líderes que façam mais do
que seus deveres usuais e apresentem um desempenho que vá além das expectativas,
dentro de padrões considerados éticos e com responsabilidade.

Na relação com a equipe, o líder necessita diagnosticar o desempenho, criar um

ambiente de aprendizado e facilitar o desenvolvimento das competências da equipe.
Deve focar também, no trabalho participativo pois o trabalho em equipe, quando bem
conduzido, tem um efeito multiplicador de talentos e competências.

O líder precisa diagnosticar constantemente o clima vigente, a fim de criar um

ambiente de aprendizado, motivador e recompensar o bom desempenho no sentido de
reforçá-lo e incentivá-lo. Deve saber também, identificar as causas e origens dos
conflitos, no sentido de minimizar possíveis consequências negativas advindas de
situações conflituosas.

O líder tem que saber se comunicar em duas vias. Isso envolve o estabelecimento de
metas e objetivos de forma clara e precisa, bem como saber ouvir as pessoas, facilitar
sua comunicação e entender os problemas e pontos de vista do outro.

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Em termos do líder consigo próprio, um dos pontos que ajudam a elevar a eficácia
como gestor, é a habilidade em se comunicar. Líderes devem possuir habilidades não
somente para gerenciar, mas sobretudo em reconhecer e celebrar o valor da
diversidade em suas equipes, denominada de flexibilidade cultural.

Como as pessoas fazem parte da gestão eficaz de um líder, a criação de um clima de

aprendizado, desenvolvendo sua equipe, transmitindo informações e experiências, e
proporcionando coaching, são fundamentais para o relacionamento.

O líder deve saber também aprender e reaprender – relacionado com a necessidade

de aprendizado contínuo de novos conhecimentos. Em tempos de mudanças constantes
e competitividade global, os líderes devem continuamente mudar a si próprios. Devem
ser auto aprendizes.

Dimensões da liderança
O ponto central deste capítulo encontra-se aqui, ou seja, abordar a relação do líder com
quatro dimensões a seguir: organizacional, gerencial, interpessoal e pessoal,
conforme a figura a seguir:

Figura 2: Dimensões da liderança

Fonte: o próprio autor

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A) Dimensão organizacional
A dimensão organizacional envolve componentes orientados a produzir os resultados
que os clientes e outras pessoas necessitam. Líderes altamente efetivos criam
alinhamento entre os elementos, incluindo missão, visão, valores, estratégia, processos
de trabalho, estrutura organizacional e respostas adequadas ao dinâmico e turbulento
ambiente externo.

O alinhamento organizacional gera condições para o fortalecimento do gestor,

possibilitando contribuições mais efetivas na obtenção dos resultados. A questão
preponderante nesta dimensão é saber a quantidade de alinhamento que há entre o
líder e a cultura corporativa vigente. Esse alinhamento é convergente ou divergente? É o
que veremos a seguir com a realização de uma atividade prática. Reflita bem antes de
responder cada questão.

Exercício: Percepção do ambiente organizacional

1) Como você descreveria o ambiente geral do seu local de trabalho?

a) Amigável, cordial – predomina o espírito de equipe e o sucesso é compartilhado.

b) Competitivo, como “tudo ou nada” – recompensas concretas para os melhores

desempenhos.
c) Conformista, com predomínio da previsibilidade e da estabilidade tanta das
atividades como das relações.
d) Tradicional, com predomínio de um clima formal de trabalho e atividades
estruturadas.

e) Dinâmico, onde a ação competitiva e a orientação para resultados são bastante

enfatizadas.

f) Outro:

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2) Classifique as características abaixo de acordo com o valor que elas têm dentro
da empresa. (de 0 = sem valor algum a 5 = muito valorizado):

Criatividade Gentileza Responsabilidade

Eficiência Poder Status

Imparcialidade Prestígio Tradição

Honestidade Lucratividade Obediência

Inovação Respeito Ousadia

3) Em sua opinião, em que se baseiam as promoções? (assinale as alternativas

pertinentes):

a) Resultados sempre acima das expectativas.

b) Inovação.

c) Habilidade política.

d) Ter bons contatos.

e) Sacrifício e muito trabalho.

f) Capacidade
g) Outro:

4) Qual frase melhor descreve o estilo de comunicação de sua empresa?

a) Direta: predomínio de reuniões, e-mails e mensagens orais ou escritas.

b) Sistema hierárquico: a comunicação é de “cima para baixo”.

c) Informal e movida a boatos: às vezes se fica sabendo, às vezes não.

d) Sinais de fumaça: mensagens vagas que precisam ser interpretadas

e) Que comunicação?

f) Outro:

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5) Que tipo de pessoa se dá melhor na sua empresa?

a) O tipo que trabalha muito.

b) O tipo inovador.

c) O tipo político.

d) O tipo obediente, que se comporta de acordo com as regras.

e) O tipo popular, capaz de se dar bem com todo mundo.

f) O tipo que “faz e acontece”: produtivo e rentável para a empresa.

g) Outro:

6) Que frase melhor descreve o sistema de valores da sua empresa?

a) Ser honesto e honrado

b) Esforçar-se ao máximo. Quando isso não for possível, ganhe dinheiro.

c) Não pergunte e não diga nada.

d) A verdade é relativa.

e) Só os fortes sobrevivem.

f) Outro:

Faça uma avaliação pessoal das questões respondidas e veja como você se posiciona em
relação à organização, ou seja, responda às mesmas perguntas tendo em vista o que
você valoriza e compare com o que sua empresa valoriza a fim de verificar se há
alinhamento ou distanciamento das suas atitudes, comportamentos, valores e ética com
os mesmos itens existentes na companhia.

Finalizada essa etapa, você pode usar essas informações para refletir.

Se, de modo geral, a cultura de sua empresa combina com a sua avaliação pessoal, você
se encontra num ambiente de trabalho favorável. Se, no entanto, houver intenso
desalinhamento entre as duas avaliações – se a cultura da empresa for muito contrária à

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sua ética, seus valores e suas práticas de trabalho, é preciso analisá-las e definir uma
estratégia que o ajude a buscar a melhor solução.

E isso pode significar ir em busca de uma nova posição em outra organização que tenha
práticas de trabalho mais parecidas com as suas; encontrar outra posição na mesma
empresa, trabalhando para um gestor cujo sistema de valores seja mais parecido com o
seu ou, ficar no mesmo lugar, porém atento às oportunidades relacionadas às duas
opções anteriores.

B) Dimensão gerencial
Nesta dimensão, o gestor deverá analisar como seu processo de comunicação,
observação e capacidade de solucionar problemas impacta na equipe e na organização.
Deve preocupar-se também, com a forma como motiva seu pessoal, como expressa
emoções e lida com situações emocionais.

O alinhamento dos processos e sistemas, incluindo o estilo gerencial, governa a

produtividade e a efetividade profissional dos líderes na realização do seu trabalho e na
obtenção de resultados. Fortalecimento é a palavra-chave deste nível.

Exercício: Qual é o seu estilo?

Uma pesquisa realizada pela consultoria Hay levanta um pouco o véu em torno do
mistério da liderança eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderança distintos —
cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligência emocional — e
chegou a uma conclusão: os líderes com os melhores resultados não se apoiam somente
num estilo de liderança, mas em vários, dependendo da situação.

Cabe aqui fazer alusão a um dos modelos de liderança mais utilizados pelas
organizações que é a Liderança Situacional, segundo o qual também parte do princípio
de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e
qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia em termos de resultados entregues
pelos subordinados.

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Para um mesmo membro da equipe, o líder pode assumir diferentes padrões de
liderança, que transitam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites
estabelecidos pela organização. Em situações nas quais o subordinado apresenta
eficiência, o líder pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta
erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de
trabalho.

O modelo da liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do

líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e
liderados. Por meio deste conceito, os líderes desenvolvem habilidades básicas e o
conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento
dos outros.

Ainda dentro do conceito de Liderança Situacional, a liderança eficaz consiste em

identificar o “nível de maturidade” em que se encontra o liderado, utilizado um estilo
condizente e levando em conta as dimensões da tarefa e as relações ente eles. Quanto
maior for a maturidade do liderado, menor será a necessidade do líder em estruturar as
tarefas. Inversamente, quanto menor a maturidade do liderado, maior será a
necessidade do líder estruturar as tarefas que lhe são confiadas. Podemos inferir que a
maturidade tem estreita relação com o aspecto da inteligência emocional aqui
abordado.

Vamos falar sobre cada um dos estilos separadamente a seguir:

1. Estilo Coercitivo

Este estilo, que força à concordância imediata, pode obter resultados positivos no curto
prazo, mas deixa traumas e sequelas profundas na organização no médio prazo. Por
exemplo, a empresa atravessava uma crise — as vendas estavam em queda, a cotação
das ações descia vertiginosamente e seus acionistas estavam verdadeiramente
insatisfeitos. A administração resolveu contratar um executivo especialista em
reestruturações. Ele começou pelas demissões, desmantelamentos de áreas e decisões
duras que já deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva...no curto prazo.

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Entretanto, desde o início, ele criou um reino de terror, humilhando os executivos. As
figuras do topo da empresa foram dizimadas não só por meio de demissões mas
também por desligamentos voluntários. Aqueles que lhe reportavam diretamente,
amedrontados pela sua tendência de culpar os portadores de más notícias, deixaram
simplesmente de lhe levar notícias. A moral estava arrasada e o executivo foi despedido.

O estilo coercitivo é o menos eficaz na maioria das situações. O caráter extremo das
decisões tomadas pelo líder pode matar quaisquer novas ideias pela raiz. As pessoas
sentem-se tão desrespeitadas que nem se dão ao trabalho de apresentar ideias. O seu
sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar já que incapazes de agir
por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pela sua performance.

A liderança coercitiva possui também um efeito prejudicial no sistema de recompensas.

A maioria dos trabalhadores de alta performance é motivada por algo mais do que o
dinheiro — procura a satisfação de um trabalho bem feito. O estilo coercitivo corrói esse
orgulho. E, por fim, este estilo arruína uma das ferramentas primárias do líder —
motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que forma a sua função se enquadra numa
missão grandiosa e partilhada.

Esse estilo deve ser usado com precaução e nas raras situações em que é absolutamente
indispensável, como durante uma reestruturação ou quando se espera uma mudança de
controle societário da empresa. Nesses casos, ele poderá acabar com hábitos de
trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adotar novos métodos. Pode igualmente
funcionar com empregados problemáticos com os quais tudo falhou. Mas se um líder se
sustenta somente neste estilo, o impacto de longo prazo da sua insensibilidade para os
sentimentos daqueles que lidera será prejudicial.

2. Estilo Diretivo

O líder diretivo tem a tendência a ser visionário: motiva as pessoas, fazendo-as sentir
que sua contribuição se enquadra numa visão ampliada para a organização. Quem
trabalha para estes líderes percebe que aquilo que faz interessa e o porquê.

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Ao enquadrar as tarefas individuais numa visão ampla, o líder diretivo define os
padrões que dizem respeito a essa visão. Quando fornece feedback da performance, o
critério que utiliza é se o time está alinhado à visão ou não. As medidas para o sucesso
são claras para todos os membros da equipe tal como as recompensas.

Um líder diretivo define o objetivo a atingir, e geralmente proporciona às pessoas

espaço de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e
correr riscos calculados. Este estilo, contudo, apresenta também algumas deficiências. A
abordagem falha, por exemplo, quando um líder trabalha com uma equipe que tem mais
experiência do que ele, pois podem considerá-lo como alguém pomposo ou intocável.
Outra limitação: se um gestor tenta ser diretivo e fica insuportável, pode destruir o
espírito igualitário de uma equipe que vem obtendo bons resultados.

Devido ao impacto positivo que produz, o estilo diretivo funciona em quase todas as
situações. Mas é particularmente eficaz quando uma empresa ou área se encontra à
deriva. Um líder diretivo traça uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma
visão renovada e de longo prazo.

3. Estilo Afetivo

Este estilo de liderança gira em torno das pessoas — valoriza os indivíduos e as suas
emoções mais do que as suas tarefas ou objetivos.

O líder afetivo luta para manter as pessoas felizes e que reine a harmonia entre elas. Ele
gerencia através da construção de laços emocionais fortes e colhe os benefícios sob a
forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente
positivo na comunicação. As pessoas compartilham mais facilmente ideias, confiando
umas nas outras, possibilitando inovação contínua. O líder afetivo, tal como um pai,
ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, não impondo restrições
desnecessárias à forma como a equipe realiza o trabalho. Ele fornece às pessoas a
liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz.

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Como reconhecimento e recompensa por um trabalho bem feito, o líder afetivo oferece
feedback constante. Por último, este tipo de líder é mestre em construir um sentimento
de pertencimento. Pode comprar um bolo para celebrar uma vitória do time. É um
construtor nato de relacionamentos. Este estilo possui um impacto geralmente positivo
em todas as abordagens, todavia os líderes devem empregá-lo particularmente nas
situações em que é necessário construir sentimentos de harmonia nas equipes,
aumentar a comunicação, levantar a moral e restabelecer a confiança perdida.

Apesar de todos estes benefícios, este estilo não deve ser empregado isoladamente. O
seu enfoque exclusivo nos elogios poderá permitir que uma performance fraca não seja
corrigida e os empregados poderão pensar que a mediocridade é tolerada. E porque os
líderes afetivos raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se deve
melhorar, os empregados têm que descobrir por si próprios como fazer. Quando as
pessoas precisam de diretrizes claras para navegarem por intermédio de desafios
complexos, o estilo afetivo pode deixá-los à deriva.

Quando utilizado em excesso, este estilo pode levar ao fracasso de um grupo. Talvez
seja esse o motivo por que estes líderes utilizam este estilo em estreita conjunção com o
estilo diretivo. Os líderes diretivos declaram a visão, definem os padrões e informam as
pessoas que o seu trabalho está em concordância com os objetivos do grupo. Se
alternarmos este comportamento com a abordagem afetiva, teremos uma combinação
poderosa.

4. Estilo Democrático

Ao despender tempo com as pessoas e com a análise das suas ideias, um líder
democrático inspira confiança, respeito e empenho.

O líder democrático permite que a própria equipe participe das decisões que afetam os
seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a
responsabilidade. Ele escuta as preocupações do seu pessoal, aprendendo o que deve
fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os integrantes têm uma palavra

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a dizer na fixação dos seus objetivos e nos padrões de avaliação do processo, tendem a
ser realistas sobre o que pode ou não ser atingido.

Contudo, este estilo apresenta algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacto mais
reduzido no ambiente empresarial do que nos outros estilos. Uma das consequências
mais desesperadoras poderá tomar a forma de reuniões intermináveis, onde as ideias
são revisadas continuamente, o consenso permanece ilusório e o único resultado visível
é o agendamento de novas reuniões.

Alguns líderes democráticos usam este estilo para adiarem decisões cruciais. Na
verdade, os membros da sua equipe podem acabar por sentir-se confusos e
desorientados. E este tipo de abordagem poderá intensificar os conflitos. Este estilo faz
muito menos sentido quando os profissionais não são competentes ou informados o
suficiente para poderem gerar ideias úteis. E não será preciso dizer que a procura de
consenso é perigosa em algumas ocasiões — particularmente quando a empresa está
pressionada pela concorrência e tem de tomar decisões rápidas.

Esta abordagem é ideal nos casos em que o próprio líder não tem certeza quanto à
melhor direção a tomar e necessita de ideias e de orientação de pessoas capazes. E
mesmo quando o líder possui uma visão forte, este estilo funciona bem, pois gera ideias
novas, que tornam possível a execução dessa visão.

5. Estilo Modelador

O líder modelador, além de estabelecer elevados padrões de desempenho, ele próprio

dá o exemplo. É obcecado em fazer as coisas melhor e mais rápido e exige o mesmo dos
que o rodeiam. Este tipo de líder aborda frequentemente os componentes da equipe
com fraco desempenho e os exige mais. Se não estiverem à altura das exigências, serão
substituídos.

Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas
não é bem assim. Na verdade, ele destrói o ambiente. Muitas pessoas sentem-se
esmagadas pelas exigências de excelência, o que tem efeitos prejudiciais na sua

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motivação. Os norteadores para a realização do trabalho podem ser claros na cabeça do
líder, mas nem sempre ele as apresenta dessa forma.

O líder modelador espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se
não numa questão de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhação dos
desejos do líder. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem que o líder não confia na sua
forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a
responsabilidade desaparecem; o trabalho é tão rotineiro, que se torna extremamente
aborrecido.

Em termos de recompensas, o líder modelador geralmente não fornece qualquer tipo de

feedback às pessoas ou simplesmente assume o controle quando pensa existirem
atrasos. E caso o líder decida ir embora, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida
em que já se habituaram a seguir as regras ditadas pelo especialista.

Todavia, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando
todos os empregados se sentem automotivados, são competentes e precisam de pouca
orientação e coordenação — como grupos de Pesquisa e Desenvolvimento, por exemplo.
E quando se tem uma equipa talentosa, este estilo atinge exatamente àquilo que se
propõe: cumpre, ou até antecipa, os prazos determinados.

6. Estilo Treinador

Os líderes treinadores ajudam os empregados a identificar os pontos fortes e fracos

estimulando-os a perseguirem os objetivos pessoais e de carreira.

Estes líderes encorajam os outros a estabelecerem objetivos de longo prazo, auxiliando-

os a conceber um plano para atingi-los. Fazem acordos com a equipe sobre o seu papel e
responsabilidades na realização de planos de desenvolvimento e são criativos em
instruções e feedback. Estes líderes são exímios em delegar; conferem aos seus
empregados tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma morosidade. Em
outras palavras: eles estão dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar
uma aprendizagem no futuro.

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É óbvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na
performance do negócio, pois ele concentra-se primariamente no desenvolvimento
pessoal, e não em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo
assim, este estilo aumenta os resultados. A razão: ele exige um diálogo constante, que
funciona como catalisador de energia. O diálogo contínuo do líder treinador com os
subordinados permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se
encaixa na visão ou estratégia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o
sentido de responsabilidade.

No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os empregados são resistentes à
aprendizagem ou à mudança. E falha quando o líder não possui as competências
necessárias para ajudar o empregado a progredir. Muitos gestores não estão
familiarizados ou simplesmente não têm jeito para atuar como treinadores,
particularmente no que se refere a fornecer feedback contínuo do desempenho, o que
desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas já perceberam o impacto
positivo deste estilo e estão transformando-o numa competência-chave. Em algumas
empresas, uma porção significativa dos bônus está diretamente atrelada ao
desenvolvimento que o gestor consegue introjetar nos empregados que lhe reportam
diretamente. Mas também existem muitas organizações que têm ainda que saber retirar
vantagens deste estilo. Embora possa não evidenciar resultados gritantes, eles existem.

O estilo treinador funciona muito bem em diversas situações, mas talvez seja mais eficaz
quando as pessoas estão dispostas a adotá-lo. Por exemplo, ele é particularmente
positivo quando os empregados estão conscientes das suas fraquezas e
verdadeiramente dispostos a aperfeiçoar o seu desempenho, ou quando percebem de
que forma o desenvolvimento de novas competências podem ajudá-los em termos
profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os empregados que querem
ser desenvolvidos.

Preparamos um sumário com os seis estilos para que você possa compará-los e
compreendê-los melhor, visualizando a tabela a seguir:

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 Tabela 1: Os seis estilos de liderar

Fonte: Goleman, Daniel

O impacto de cada estilo sobre o clima organizacional nos mostra que o estilo
coercitivo, apesar de ser amplamente negativo, se for adotado em situações
emergenciais por curto espaço de tempo, pode tender a elevar os padrões de
desempenho da equipe.

No caso do estilo diretivo, apesar da sua abrangência positiva, pode tender a fazer com
que as pessoas se sintam limitadas em termos de flexibilidade, já que não têm chance de
opinar sobre os rumos traçados.

Levando-se em conta o estilo afetivo, a tendência aqui é que nem sempre a recompensa
é por desempenho. Já que os laços emocionais se sobrepõem, há necessidade de se
tomar cuidado com a adoção do paternalismo. A utilização demasiada deste estilo
também pode acarretar consequências desastrosas em relação aos padrões de
desempenho e clareza de objetivos.

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O estilo democrático não é, como muitos acham, o melhor estilo a ser adotado por um
gestor. Simplesmente porque não funciona em todas as circunstâncias e também devido
ao caráter dinâmico das organizações, na qual tudo o que se vê hoje pode não ser igual
ao que se viu ontem. Se utilizado de forma inadequada, este estilo pode interferir nos
padrões de desempenho da equipe, na clareza dos objetivos e nas recompensas obtidas.

O estilo modelador, assim como o coercitivo também influencia o clima de forma

negativa se for utilizado em demasia. Todavia, no curto prazo, pode elevar os padrões
de desempenho, devendo ser utilizado em situações contingenciais.

Por fim, o estilo treinador, apesar do seu impacto sobre o clima ser amplamente
positivo quando bem utilizado, pode, no curto prazo, afetar os padrões imediatos de
desempenho, visto que até as pessoas aprenderem determinada atividade, haverá um
período natural no qual o padrão será afetado.

O impacto de cada estilo pode ser visto abaixo, por meio da tabela a seguir:

Tabela 2: O impacto de cada estilo no clima organizacional

Fonte: Goleman, Daniel

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A próxima atividade foi elaborada para estimular a análise sobre suas competências no
processo de gerenciamento. O propósito é verificar em quais itens você está bem e em
quais precisa se aperfeiçoar, para que possa estabelecer suas próprias metas de
desenvolvimento na busca de uma melhor forma de gestão.

Exercício: Leia cada lista de habilidades/competências e decida em quais itens você

necessita fazer mais, quais necessita fazer menos e quais você vem atuando na medida
certa. Quando tiver finalizado, revise a toda a lista e assinale três ou quatro
habilidades/competências que você considera de fundamental importância aperfeiçoá-
las, levando-se em conta seu momento atual.

Ok Necessito Necessito
fazer fazer
mais menos
1. Falar com a equipe
2. Compartilhar informações
3. Fornecer feedback
4. Notar tensão na equipe
5. Notar o nível de motivação da equipe
6. Notar as reações aos meus comentários
7. Conhecer o que motiva cada uma das pessoas da
equipe
8. Reforçar a importância de serem respeitadas as
diferenças individuais
9. Expressar reconhecimento ou apreciação
10. Focar problemas de forma racional e objetiva
11. Tomar decisões com a rapidez necessária
12. Aplicar um processo sistêmico para a solução de
problemas e tomada de decisão
13. Determinar prioridades
14. Investir tempo no que é importante e
estabelecer corretamente urgências e prioridades
15. Ouvir atentamente
16. Discordar abertamente, sendo assertivo
17. Lidar com conflitos e raiva
18. Escutar e integrar posições divergentes
19. Dar atenção especial aos detalhes, sejam eles
pessoais ou profissionais
20. Estabelecer uma agenda de trabalho

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O exercício que você acabou de realizar tem um propósito fundamental: o de fazer com
que você, por meio do alinhamento entre suas habilidades e competências, possa se
situar frente ao ambiente interno e externo. Quando possuímos competências alinhadas
com as quais a organização valoriza, a adaptação às estratégias de negócios, bem como o
conhecimento do negócio da empresa (produtos e serviços) tem um caráter ampliado.

O processo de coordenação/gestão é facilitado já que as políticas e procedimentos

empregados pelos líderes estão alinhados, fazendo com que a estrutura organizacional
seja impulsionadora e não impeditiva do pensamento sistêmico, da aprendizagem em
equipe e da visão compartilhada.

Desta forma, o clima organizacional reinante na empresa tem maiores chances de ser
positivo, pois as pessoas são valorizadas e suas contribuições ouvidas, tendo como
consequência, incremento dos resultados por meio do aumento de receitas e lucros,
conforme figura abaixo:

Figura 3: Alinhamento das habilidades e competências frente ao ambiente interno e externo

Fonte: o próprio autor

C) Dimensão interpessoal
Nesta dimensão, mostraremos a importância do inter-relacionamento do líder com
outras pessoas, sejam elas integrantes da equipe, superiores ou pares.

24
Entender como nos relacionamos com os outros eleva nosso autoconhecimento, fazendo
com que estejamos mais bem preparados ao lidar com situações conflituosas, tendo em
vista que o resultado obtido nada mais é do que a ação de várias pessoas atuando
juntas, trabalhando para um mesmo fim e relacionando-se intensamente por meio do
processo de comunicação.

O diálogo abaixo é verídico, e ocorreu em outubro de 1995 entre um navio da Marinha

norte-americana e as autoridades costeiras do Canadá.

Os americanos começaram calmamente: - Favor alterar seu curso 15 graus para Norte
para evitar colisão com nossa embarcação.

Os canadenses responderam no ato: - Recomendamos mudar o SEU curso 15 graus para

Sul.

Os americanos ficaram mordidos: - Aqui é o capitão de um navio da Marinha americana.

Repito, mude o SEU curso.

Mas os canadenses insistiram: - Não, mude o SEU curso atual.

O negócio começou a ficar feio.

O capitão americano berrou ao microfone: - Este é o porta-aviões USS Lincoln, o

segundo maior navio da frota americana no atlântico. Estamos acompanhados de três
destroieres, três fragatas e numerosos navios de suporte. Eu exijo que vocês mudem seu
curso 15 graus para norte, um, cinco, grau norte, ou então tomaremos contramedidas
para garantir a segurança do navio.

E os canadenses responderam: - Aqui é um farol, câmbio...

Trazendo esse exemplo para a realidade empresarial, podemos afirmar
categoricamente que o maior problema de uma organização é a forma como seus
profissionais se comunicam.

A comunicação é importante para os líderes por dois motivos. Primeiro, porque é o

processo através do qual os gestores realizam as funções de planejamento, organização,

25
liderança e controle. Segundo, por ser a comunicação uma atividade à qual os líderes
dedicam uma enorme proporção de seu tempo.

Atualmente, as organizações enfrentam um ambiente onde a comunicação tornou-se

cada vez mais complexa. Os meios de comunicação tornam-se mais complexos, à medida
que refletem mudanças em valores sociais e culturais ininterruptamente, que, na
maioria das vezes, não são absorvidos com a rapidez adequada pelas corporações.

Os fenômenos da globalização, bem como da disponibilização de tecnologia, estão

contribuindo para a busca de se alcançar a necessidade de uma comunicação eficiente, e
exigindo daqueles que a compõem, que se tornem cada vez mais conscientes dos
processos atuais de comunicação.

Fazer com que a equipe perceba a extensão e a velocidade das transformações no

ambiente organizacional, principalmente os que possuem cargos de comando, é uma
oportunidade preciosa para a melhoria do processo de comunicação no mundo dos
negócios. E, para que isso ocorra, faz-se necessário dialogar, conversar, manter
entendimento, enfim, comunicar-se.

Exercício: Habilidades em relação ao processo de comunicação

Responda às questões pensando no que você faz hoje e não como você acha que deveria
fazer. Responda com as seguintes alternativas: Dificilmente (D), Ocasionalmente (O)
e, Frequentemente (F).

1. Você evita comunicação face a face se puder?

2. Você planeja antecipadamente o que vai dizer, principalmente em situações

delicadas?

3. Você se pega “nocauteando” o interlocutor a fim de fazer prevalecer seu ponto de

vista?
4. Você mantém contato com os olhos do outro quando fala face a face com outra
pessoa?

5. Você utiliza argumentos factíveis quando tenta fazer prevalecer seu ponto de vista?

6. Você se sente nervoso(a) ou ansioso(a) quando se comunica face a face?

26
7. Você leva em consideração o ponto de vista da outra pessoa quando emite uma
opinião?

8. Você adapta seu estilo de comunicação à situação que se encontra?

9. Você tem costume de solicitar a opinião de outras pessoas?

10. Você tem pré-disposição para mudar de opinião quando percebe que está errado?

11. Você fornece feedback positivo aos membros da sua equipe?

12. Você fornece feedback corretivo aos membros da sua equipe?

13. Você fornece informações ao seu superior imediato sobre o que você e seu time
estão fazendo?

14. Você fornece a seu time informações adequadas para execução das atividades?

15. Você tem o costume de delegar?

16. Você fornece a seu time informações sobre o progresso e status dos trabalhos?

Outro ponto de extrema importância no processo de comunicação está relacionado à

arte de saber perguntar e saber ouvir, conforme a próxima figura:

Figura 4: Saber perguntar e saber ouvir

Fonte: o próprio autor

27
Se eu não sei ouvir e também não sei perguntar, a chance de o conflito ocorrer é
potencializada. Podemos também desistir de nos comunicarmos com a outra parte, pelo
menos em determinado instante.

Não saber ouvir é não prestar atenção à fala do outro, como por exemplo, quando
falamos com alguém que está com sua atenção voltada a alguma atividade. A mensagem
que está sendo transmitida, de forma implícita, é: “o que você está comunicando não é
importante para mim”. Dessa forma, a pessoa que fala pode entrar em conflito com o
interlocutor que age desse modo ou desistir de se comunicar. Pode também,
momentaneamente, parar de falar para chamar a atenção do outro.

Pode ocorrer conflito ou desistência de se comunicar caso a forma como fazemos

perguntas seja constantemente agressiva, crítica ou inquisidora. São aspectos que
tendem a fechar o processo de comunicação.

Se sei perguntar, porém não sei ouvir a comunicação tende a ser apenas de mão única,
não gerando chance para o outro interlocutor também questionar.

Nesse caso, não há diálogo, apenas imposição de uma das partes ou manipulação, por
meio de perguntas que tendem obter a resposta que se deseja, porém, de modo frio e
calculista.

Por outro lado, se sei ouvir, porém não sei perguntar, então posiciono-me na postura
defensiva, na submissão.

Quando me posiciono de forma submissa, não consigo colocar meus pontos de vista,
tendendo a aceitar o que o outro comunica. Dessa forma, encontro-me em posição de
inferioridade.

Deve-se deixar bem claro que não saber perguntar é diferente de não ouvir. Pode-se não
saber determinado assunto e ouvirmos atentamente alguém que saiba sobre o mesmo.
Podemos também fazer perguntas para esclarecimento de dúvidas. Agora, não
perguntar por medo de algo, devido a uma característica interna, é completamente
diferente.

28
O equilíbrio e o comprometimento entre as relações encontram-se em saber ouvir e
saber perguntar. Porém, isso não basta. É preciso saber o momento exato de ouvir e o
de perguntar.

Relações sadias entre as pessoas ocorrem quando o que se tem a dizer é respeitado por
ambas as partes e quando nos comunicamos de forma assertiva, que é a capacidade de
dizer o que tem de ser dito, sem sermos agressivos ou submissos. Isso requer não
apenas bom senso mas, acima de tudo, um profundo autoconhecimento.

Caso o processo de comunicação seja inadequado ocorrerá perda considerável de

informações pois o que quero dizer é diferente do que digo que, por sua vez, pode ser
diferente do que o outro ouve, como também é diferente no que ele compreende do que
foi comunicado. Além disso, o que o outro retém é diferente do que compreendeu e, na
verdade, o que o outro repercute daquilo que foi ouvido pode ser apenas uma pequena
parte do que deveria ser absorvido.

Essa perda da comunicação durante o processo é a grande geradora de conflitos entre

as pessoas. O processo pode ser mais bem compreendido na figura a seguir:

Figura 5: Comunicação x percepção

Fonte: o próprio autor

A arte de perguntar e ouvir está muito relacionada com a questão da abertura e

feedback. Saber corrigir comportamentos ou saber ouvir quais comportamentos
apresentamos e que não agradam são importantes fontes de informações acerca de nós
próprios que possibilitam o desenvolvimento de relações interpessoais mais efetivas.

29
Encerrarei esta parte com uma metáfora.

Um feiticeiro conduz seu aprendiz pela floresta. Embora mais idoso, caminha com
agilidade, enquanto seu aprendiz escorrega e cai a todo instante. O aprendiz blasfema,
levanta-se, cospe no chão traiçoeiro e continua a acompanhar seu mestre. Depois de
longa caminhada, chegam a um lugar sagrado. Sem parar, o feiticeiro dá meia volta e
começa a viagem de volta.

- “Você não me ensinou nada hoje”, diz o aprendiz, levando mais um tombo.

- “Ensinei sim, mas você parece que não aprende”, responde o feiticeiro.

- “Estou tentando lhe ensinar como se lida com os erros da vida.”

- “E como lidar com eles?”

- “Como deveria lidar com seus tombos” – responde o feiticeiro.

- “Em vez de ficar amaldiçoando o lugar onde caiu, devia procurar aquilo que te fez
escorregar.”

D) Dimensão pessoal
Nesta dimensão daremos ênfase ao nível pessoal ou intrapessoal. Os comportamentos
dos gestores e os resultados obtidos são oriundos do seu conjunto de valores, crenças,
habilidades e competências. Conhecer a si mesmo, que é o objetivo principal deste
tópico, significa separar quem você é e quem você deseja ser do que o mundo pensa que
você é e quer que você seja. É disto que trata esta parte, o gerenciamento do eu.

Você deve estar se perguntando: Poxa, se era para chegar nesse ponto, por que não foi
direto a ele?

Porque conhecer sobre si próprio, no entanto, não é o suficiente. É preciso que haja uma
convergência entre as metas organizacionais e os objetivos pessoais. Os colaboradores
contribuem com trabalho, esforço, conhecimento e competências e, em troca, esperam
receber salários, benefícios, retribuições e satisfações. Para equilibrar estes dois

30
vértices da vida corporativa, o líder deve conhecer seu pessoal e sua empresa, insistir
no realismo, estabelecer metas e prioridades claras, concluir o que foi planejado,
recompensar quem faz, ampliar as habilidades das pessoas e conhecer a si mesmo. Ufa!
Quanta coisa!!!

Cabe ao líder lapidar estas qualidades de modo a encaixá-las da melhor forma possível
nos processos da empresa. Para o fortalecimento do trabalho em equipe, as pessoas
devem ser estimuladas a pensar mais no impacto de suas ações sobre os outros.

Caso busquem apenas atingir metas de trabalho sem levar em conta as pessoas que o
rodeiam, o gestor corre o risco de isolar-se e de conseguir resultados apenas a curto
prazo, o que, em se tratando de mundo corporativo, pode ser fatal. Como disse Peter
Drucker, “de todas as decisões que um executivo toma, nenhuma é tão importante
quanto as decisões sobre pessoas, porque elas determinam a capacidade de
desempenho de uma organização”.

A relação entre afeição, respeito e confiança

Figura 6: A relação entre afeição/respeito/confiança

Fonte: Scholtes, Peter R.

31
A figura da página anterior nos mostra que a relação entre a afeição, o respeito, a
confiança ou a falta dela, depende, em grande parte, da percepção que temos sobre o
outro.

Mesmo a afeição ou o respeito, apesar de serem positivos, não são completos, ou porque
não se acredita verdadeiramente na competência de uma pessoa ou porque a outra
parte considera que, apesar de ter a noção de que é competente, acredita que o outro
não se importa com ela. Vejamos como a percepção impacta no ciclo da falta de
confiança:

Figura 7: Como a percepção impacta no ciclo da falta de confiança

Fonte: Scholtes, Peter R.

1. Suposições negativas

Um gerente faz uma suposição baseada em estereótipo de um integrante da equipe,

acerca de sua má vontade em realizar determinadas atividades. Baseado nessas
suposições, ele acredita que o empregado em questão vem criando problemas.

Exemplo: O gestor necessita que um membro da equipe realize determinado trabalho,

entretanto, baseado em experiências passadas, supõe que o empregado não aceitará a
incumbência.

32
2. Comportamento auto protetor

O gerente age de modo auto protetor, se protegendo da possibilidade do empregado

corresponder ao estereótipo negativo.

Exemplo: O gestor, sem investigações adicionais, pede para alguém em que ele confia
que realize o trabalho.

3. Comportamento agressivo observado

O componente da equipe observa o comportamento auto protetor do gerente e

interpreta-o como agressivo e reservado.

Exemplo: O empregado observa que o gestor o está evitando, não lhe dando
atribuições-chave.

4. Suposições negativas reforçadas

O empregado acredita que o comportamento agressivo do gerente demonstra falta de

confiança nele. Isso serve para reforçar as suposições negativas e estereótipos que o
empregado tem sobre seu chefe.

Exemplo: O empregado supõe que este é um outro exemplo negativo do seu superior,
que faz conclusões precipitadas só porque ocorreu um mal-entendido há alguns meses.
Sua raiva e ressentimento para com o gestor tendem a crescer.

5. Comportamento auto protetor

O empregado age de forma auto protetora para se defender da possibilidade do gerente

se basear em estereótipos negativos.

Exemplo: O empregado anuncia em uma reunião da equipe, com ou sem a presença do

gerente, que não gosta de ser ignorado e acha que está sendo tratado injustamente, e
que outros funcionários estão recebendo tratamento especial.

33
6. Comportamento agressivo observado

O gerente vê o comportamento auto protetor do empregado e interpreta-o como

agressivo e reservado.

Exemplo: O gerente é informado do ocorrido e sente-se sob o ataque de um empregado

auto defensivo e agressivo.

7. Suposições negativas reforçadas

O gerente considera que o comportamento agressivo do empregado foi uma

demonstração de falta de confiança. Isso tende a reforçar o estereótipo negativo e as
suposições que o gerente faz sobre seus empregados.

Exemplo: O gerente supõe que sua observação foi correta e decide que aplicará uma
penalidade. Com isso se perpetua a falta de confiança, reiniciando o ciclo.

Exercício: Gradue as seguintes afirmativas numa escala de 1 a 5, de acordo com o quão

verdadeiras elas são para você. Escolha o número apropriado observando a seguinte
orientação:

1: Nunca acontece

2: Quase nunca acontece

3: Algumas vezes acontece

4: Muitas vezes acontece

5: Sempre acontece

1. Qualquer coisa que eu faça vou até o fim.

2. Sinto-me responsável pelo bem-estar da minha equipe.

3. Sempre fico até mais tarde para cumprir compromissos de trabalho.

4. Digo muito mais do que é necessário, com frequência.

5. Tenho problemas para tolerar pessoas que estão sempre atrasadas.

34
6. Se expresso minha opinião, ela é sempre baseada em fatos.

7. Sempre que desejo algo, procuro satisfazê-lo rapidamente.

8. Checo meu trabalho de ponta a ponta antes de executá-lo.

9. Não suporto pessoas que pensam de forma lenta.

10. É muito importante para mim ser aceito pelos outros.

11. Frequentemente tento descobrir o que os outros esperam de mim.

12. Executo minhas tarefas o mais rápido que puder.

13. Sempre penso que poderia ter feito melhor.

14. Tenho dificuldades para delegar, mesmo em tarefas de pequena importância.

15. Gosto quando minhas perguntas são respondidas de forma concisa.

16. É importante para mim receber feedback positivo sobre minhas atividades.
17. Coloco de lado meus desejos e necessidades para atender às necessidades dos
outros.

18. Tamborilo os dedos com muita frequência.

19. Quando explico algo, gosto de usar numeração. Ex:1º, 2º..

20. Detesto criticar os outros.

21. Quando estou envolvido em discussão, faço concordância com a cabeça

frequentemente.

22. Minhas expressões faciais são visualmente muito sérias.

23. Frequentemente fico nervoso.

24. Frequentemente uso expressões como: “Anda logo”, “Rápido com isso”.

25. Frequentemente uso expressões como: “Exatamente”, “Precisamente”, “Lógico”.

26. Eu diria antes “Você pode tentar fazer isto” ao invés de “Faça isto”.

27. Sou diplomático nos relacionamentos.

28. Tento não somente atender às expectativas dos outros, mas ir além.

29. Enquanto estou ao telefone, uso este tempo para fazer outras coisas em paralelo.

30. Erros por falta de atenção não são importantes.

35
Verifique, para cada conjunto de questões dos três blocos, qual foi sua pontuação,
somando os números (de 1 a 5) que você atribuiu a cada uma das questões.

Pela 1 5 6 8 13 14 19 22 25 28
perfeição

Pela 3 7 9 12 15 18 23 24 29 30
pressa

Pelos 2 4 10 11 16 17 20 21 26 27
outros

Meus guias, também chamados de argumentos de vida, são um plano inconsciente de

vida que o indivíduo desenvolve na infância sob influência dos pais e que irá dirigir a
sua conduta em todos os aspectos da sua vida, incluindo as relações profissionais.

Como os guias são formados? As mensagens parentais, chamadas mandatos, são

enviadas pelos pais (ou substitutos) normalmente de forma não verbal e recebidas
como ordens pelos filhos, que frequentemente decidem obedecer por não possuírem
outras informações.

Existem muitos mandatos, dentre eles: “seja perfeito”, “seja rápido”, “agrade os outros”,
(que são os que você verificou no exercício que acabou de finalizar), além de “seja forte”
e “seja mais esforçado”. É importante lembrar que os mandatos agem por toda uma vida
sem que o indivíduo tenha consciência da existência deles. Os pais ou substitutos, por
sua vez, também não têm consciência que estão transmitindo tais mensagens.

Dessa forma, o indivíduo grava esses mandatos e planifica seu futuro, em linhas gerais,
fazendo com que o mesmo atue de forma automática. Isto ocorre porque os mandatos
funcionam como um manual de procedimentos, pensamentos, percepções, emoções e
sentimentos que o indivíduo utilizará no direcionamento da sua vida.

E o que isso tem a ver com a parte profissional?

36
A questão é que quando atuamos sem pensar, de forma inconsciente, podemos devido
aos scripts, ter emoções que não são sadias no ambiente de trabalho como: falsa alegria,
falso afeto, ressentimento, inveja, rivalidade, sadismo, fobia, depressão, inadequação,
ansiedade, culpa, vergonha, desespero, sensação de inutilidade, não ser querido e
apreciado pelos outros.

Todas essas emoções interferem na forma como processamos informações e na

percepção que temos da realidade, fazendo com que os conflitos sejam potencializados.

Exercício: Administrando as emoções

Vamos verificar como você administra suas emoções?

Analise cada uma das afirmações a seguir e escolha uma das colunas utilizando o
seguinte critério:

Coluna 1, se estiver de acordo;

Coluna do meio, se o desacordo for parcial;

Coluna 2, se estiver em desacordo total.

Afirmativas Col. Col. do Col.

1 meio 2

1. Há pessoas que se recusam a trabalhar em equipe. Isso deve ser

respeitado porque cada pessoa ser aceito como é, com suas
peculiaridades.

2. A confrontação de ideias em um clima de transparência e de

respeito mútuo é o único meio possível para conduzir à superação de
conflitos e ao crescimento do grupo.

3. O pior que pode acontecer numa organização ou numa equipe em

termos de conflitos são os “não ditos”. Todo mundo sabe, ninguém
questiona, terminando por agravar a situação e torná-la inviável

4. O indivíduo que tem como estilo o comportamento racional,

totalmente contido em suas emoções, é o ideal para os trabalhos em
grupo. Não deve haver lugar para emoções agressivas ou sensíveis

37
5. O elemento sensível e respeitador que deixa de manifestar o que
pensa para não ferir é positivo para o trabalho em equipe

6. Um líder realmente influente e forte consegue evitar quaisquer

tipos de conflitos em seu grupo a partir do alto grau de adesão que
obtém de seus liderados e do controle que exerce.

7. Quando há divergências, em geral, ninguém detém a verdade

sozinho. A outra parte quase sempre tem alguma parcela de razão. O
que dificulta o entendimento é julgar-se o dono da verdade, ser
intransigente, ou achar que a autoridade jamais pode ceder. O debate
é fundamental.

8. O conflito é inevitável nas relações interpessoais, nos trabalhos em

grupo e entre áreas da organização. É, além disso, necessário para o
crescimento e a criatividade.

9. Nos trabalhos em grupo não se deve evitar a discussão de ideias

divergentes, capazes de criar atritos, sob o pretexto de preservar a
paz e a harmonia.

10. O líder deve criar situações que possibilitem a confrontação

aberta de conflitos.

11. Uma maneira eficaz de eliminar conflitos é o líder agir por

antecipação, impedindo situações como, por exemplo, evitando
reuniões ou assuntos que possam desencadear divergências ou criar
impasses.

12. Procurar encobrir ou não querer examinar conflitos existentes

para não perturbar o grupo e piorar a situação é uma ação sábia.

13. O líder da equipe deve provocar e estimular movimentos de

competição e rivalidade como forma de aumentar a motivação e os
resultados. O líder hábil sabe tirar partido de uns contra os outros.

14. A equipe ideal seria aquela no qual as pessoas estivessem sempre

de acordo umas com as outras e com o líder, e pensassem e sentissem
o mais parecido possível uns com os outros.

15. Conflito manifesto é, em geral, um sintoma, isto é, manifesta mais

do que parece. Para solucioná-lo é necessário diagnosticar a causa, o
que está por trás, o que essas divisões ou posições divergentes
significam. É importante ler nas entrelinhas, sabendo interpretar o
que não está claramente dito.

38
Faça a tabulação, conforme tabela a seguir e veja qual é o seu resultado preponderante.

Questão Col. 1 Col. do meio Col. 2

1 R S I
2 R S I
3 I S R
4 R I S
5 S R I
6 S R I
7 I S R
8 I S R
9 I S R
10 I S R
11 R S I
12 R S I
13 I S R
14 S R I
15 I S R

Estilo Impulsivo

Consegue conviver com as emoções intensas (sejam elas de euforia e até agressividade)
e por vezes até estimula que elas apareçam ampliando os acontecimentos, do tipo 8 ou
80. Considera os conflitos necessários e os incentiva, por vezes desnecessariamente.
Quando usado em equilíbrio, promove integração e motivação.

Estilo Sensível

Procura dosar as emoções, usando a empatia. Desloca o referencial para o outro, mas
por vezes pode estar distorcendo o conflito, ao ficar pensando no que a outra pessoa
pode estar pensando ou sentindo e qual o motivo que a fez agir de determinada
maneira. Deixa de expressar o que acha da situação para evitar magoar o outro, mesmo
que isso seja um impedimento para direcionar o contexto à solução.

39
Estilo Racional

Evita totalmente as emoções intensas (sejam elas de euforia ou agressividade) e por

vezes até se esquiva. Quando essas emoções estão aparecendo, ou lhe são exigidas,
acaba por minimizar os acontecimentos. Essa postura é positiva em momentos onde é
necessário dissociar-se da emoção. Considera os conflitos desnecessários e os anula, por
vezes agravando os conflitos, que permanecem latentes.

Procure verificar em qual dos estilos você se encontra, de acordo com a maneira de lidar
com os outros no trabalho: controlando suas emoções (Racional); agredindo ou
atropelando (Impulsivo); usando a sua sensibilidade ou inibindo-se para não ferir
(Sensível).

Por que é importante conhecermos nossas emoções?

As emoções constituem a fonte mais poderosa de orientação, autenticidade e energia

humanas e podem oferecer sabedoria intuitiva. Os sentimentos nos proporcionam uma
informação vital e potencialmente proveitosa em cada minuto do dia. É esse flashback
que acende o gênio criativo, o mantém honesto consigo mesmo, molda relacionamentos
na base da confiança, proporciona uma bússola interna para a sua vida e sua carreira,
orientando-o para possibilidades inesperadas.

Como já dissemos anteriormente, as percepções que temos de nós mesmos são muito
importantes pois nos ajudam a compreender o que fazemos, por que fazemos e o que
sentimos antes, durante e depois.

Essas percepções são, muitas vezes, ofuscadas pelo julgamento das pessoas que
convivem conosco. Na verdade, não existe perfil ideal, comportamento certo ou errado,
porém insistimos em priorizar as informações que recebemos do mundo exterior, em
vez de ouvir nossa voz interior.

O que realmente tem importância é nossa consciência, a certeza de que estamos fazendo
o que queremos (dentro do possível), sonhando com o que desejamos e convivendo
bem com as outras pessoas à nossa volta.

40
Quanto mais conhecermos acerca de nós próprios, maiores serão as chances de
elevarmos nossa autoestima que tem como conceituação, a disposição que uma pessoa
tem em ser competente para lidar com os desafios da vida.

Se a autoestima é positiva, consequentemente, o conceito que uma pessoa tem de si

própria é boa, ela tem uma autoimagem sadia (autopercepção). Contudo, essa pessoa
também deseja saber qual é a imagem que as pessoas consideradas importantes fazem
dela (busca de feedback).

Dessa forma, chegamos ao conceito de imagem profissional, que é a junção de como

uma pessoa se vê, como os outros a veem e qual a imagem que ela gostaria de
transmitir.

Para que os conceitos analisados façam sentido e que nos ajudem a elevar nossas
competências, faz-se faz necessário entender que nossa personalidade (aquilo que é
visível aos outros) seja traduzido pelo conjunto de habilidades e conhecimentos que
mostramos ao agir.

Por sua vez, nossa personalidade tem como base o caráter (aquilo que não é visível à
primeira vista) e que é constituído pelo papel que representamos, pelo conjunto de
valores, pela autoimagem, por traços de comportamento e os motivos que nos levam a
agir dessa ou daquela forma.

O que eu faço depois de todos esses levantamentos? O que esse processo de descoberta
provoca em mim? Como implementar mudanças visando aperfeiçoar minhas
competências?

Não são perguntas fáceis de responder, mas podemos começar com a grade de metas. É
um instrumento simples, porém altamente funcional.

A primeira coisa é se questionar quanto ao que eu quero enquanto profissional e quais

as competências que possuo. A pergunta a ser feita é: “O que eu quero preservar?”

41
Em seguida, faz-se necessário saber o que eu quero eliminar e o que vem prejudicando
meu desempenho profissional, além de afetar a imagem que os outros têm de mim.
Nesse caso, a questão é: “O que eu desejo eliminar?”

Uma questão importante também é verificar o que não se tem e o que não se deseja ter,
para não contrair posturas incompatíveis. Neste caso, a pergunta é: “O que desejo evitar?”

E, por fim, quais as competências que não tenho, mas que desejo ter pois sei que
alavancarão minha performance e consequentemente minha carreira? Então, a questão
a ser feita a si próprio é: “O que eu desejo obter?”

A figura abaixo clarifica o que acabamos de escrever:

Figura 8: A grade de metas

Fonte: o próprio autor

Nos itens que desejo eliminar, preservar e obter, há necessidade de se elaborar um

plano de ação consistente, o qual temos que prestar atenção em quatro detalhes:
desafio, o que fazer (traduzido em ação), quando (referente a prazo) e como
(procedimentos para alcançar os desafios propostos. Segue um modelo de plano de
ação.

42
 Figura 9: Plano de ação

Fonte: o próprio autor

Quando da construção do plano de ação temos que atentar para o fato de que os
desafios que estabelecermos para nós próprios sejam obtidos mediante nosso total
controle, que sejamos os responsáveis em obtê-lo. Aquilo que eu tenho controle, só
depende de mim.

Por outro lado, itens que não dependem basicamente de mim, o máximo que posso fazer
é tentar influenciar para obtê-lo. Como exemplo podemos citar o desejo de obter um
aumento salarial. Como não é possível atribuir-se o aumento desejado, podemos
influenciar quem tem o controle sobre o mesmo dependendo da nossa imagem
profissional perante essa pessoa. Podemos dialogar que merecemos tal aumento devido
a tal e tal fato ou podemos demonstrar por meio dos resultados que estamos obtendo.

Outro exemplo: desejo conversar mais com minha equipe. Isso depende apenas de mim.
Precisarei organizar minha agenda para aumentar o diálogo com as pessoas. Tenho total
controle dessa ação. Os estudiosos sobre liderança dizem que uma boa relação é 80-20,
ou seja, ficarmos 80% no círculo do controle e 20% no círculo de influência. Se essa
equação estiver invertida, dificilmente obteremos o que desejamos, causando-nos
frustração e aborrecimento.

43
Precisamos ficar atentos também a possíveis obstáculos e/ou contingências que possam
surgir quando estivermos colocando as ações em prática. Isso significa que devemos
pensar em ações B, C ou mesmo D. A pergunta que sempre deve ser realizada no item “O
que fazer” é: “E se não der certo? Qual a providência que tomarei? Como agirei?” Isso
serve para criar blindagem mental a uma possível contingência que possa surgir e que
não estava prevista pois se não estivermos realmente preparados, um primeiro
obstáculo poderá colocar todo o plano de ação em xeque, desestimulando-nos e fazendo
com que retornemos à situação anterior.

Bibliografia
DRUCKER, Peter F., MACIARIELLO, Joseph A. O Gerente Eficaz em Ação: Uma Agenda Para Fazer as Coisas
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1998.

44