2.

Gestão de Equipes de Manutenção

2.1 Liderança e Gestão de Pessoas

Professora: Jacqueline M. Pedrosa Andrade

Março/2019

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Sejam Bem Vindos!
 Sobre mim
 Mais de 28 anos dedicados à área de desenvolvimento
organizacional como Consultora, Coach, Palestrante e Facilitadora de
Treinamentos comportamentais.
 Pós-graduada em Engenharia de Vendas pelo IETEC e graduada em
Comunicação Visual pela UEMG.
 Professional e Self Coaching pelo IBC (Instituto Brasileiro de
Coaching).
 Executive Coaching e Alfa Coaching certificada pela SBC (Sociedade
Brasileira de Coaching).
 Analista de mapeamento de Perfil Disc - Sistema Profiler.
 Alguns clientes: Bel Lube, Carmen Steffens, GE Transportation,
IETEC, Petrobrás, Prima Linea, Teksid, Unifacisa, Vale, VLI.
 Objetivos

Promover reflexões sobre a importância da Liderança na área de

Manutenção, considerando o diferencial competitivo e a melhoria dos
resultados para a organização.

Desenvolver as competências da liderança através de conceitos,

ferramentas e metodologias que possam ser utilizadas de forma
prática pelos líderes da área de manutenção.

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 Programa

 O Desafio da Liderança
 Liderança e Gestão de Pessoas
 Gestão de Pessoas com Foco em Resultados
 Competências Versus Resultado
 Comunicação Assertiva

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 Mapeamento da turma

 Naturalidade
 Estado civil
 Filhos
 Hobby/Pet
 Interesse nessa disciplina
 Emociograma...
 Emociograma

Estou muito feliz! Estou bem, mas...

Não estou bem! Estou péssimo!

 Contrato psicológico

 Respeito ao outro
 Participação positiva (coração e
mente abertos)
 Sinceridade e feedback verdadeiros
 Quebra na resistência
 Compromisso com mudanças
 Sigilo
 Celular no silencioso
 Discussão em grupo

1. Quais os maiores desafios encontrados na área de

manutenção?

2. Qual a importância da liderança na área de manutenção?

 Cenário

Corporativo

Século XXI
 VUCA

Volatilidade (volatily)
Incerteza (uncertainty)
Complexidade (complexity)
Ambiguidade (ambiguity)
Código prático para a conscientização e prontidão para a maioria das
empresas contemporâneas.
 Quadro de imprevisibilidade

No Século XXI, as empresas brasileiras estão enfrentando um

ambiente caracterizado pela incerteza, pela inovação tecnológica,

pelos novos paradigmas de gestão e por uma impressionante

velocidade de mudança nos campos da educação, da informação e

do conhecimento.
 Perante esse cenário
várias perguntas surgem no
mundo corporativo
 Como enfrentar as dificuldades do presente e preparar as

empresas para o futuro?

 Como conseguir que todos na organização estejam no mesmo

barco, remando na mesma direção?

 Como conseguir o envolvimento, comprometimento,

motivação com os resultados da empresa?

 Qual o papel do líder nesse contexto atual?

 Que competências o líder precisa possuir?

 A liderança faz mesmo diferença?

Organizações
 Novo papel a desempenhar

 Alinhamento e integração entre meio ambiental,

social e o mundo dos negócios

Pessoas
 Encontrar identificação e satisfação com seu trabalho

 Entendimento de um sentido do seu trabalho

 Participação no processo decisório, dos lucros e resultados da

empresa
 Contribuir para um objetivo maior
 O líder do século XXI busca uma identidade própria,
visão estratégica e
a sensibilidade de compartilhar valores,
com todos os membros da empresa, que devem ser conduzidas
para o alcance dos objetivos.
Apesar do ambiente organizacional ser cada vez mais complexo
e impreciso, os princípios valorizados pelos liderados,
tais como: integridade, confiança, honestidade, lealdade e ética,
são universais e atemporais, e ressoam por todo o mundo.
Liderança é uma escolha, não um cargo.
 Liderança
A atualidade, marcada pelo processo de globalização das
economias mundiais, pelo desafio proposto pela constante
necessidade de mudança e pela automação digital generalizada,
requer mais do que nunca que alguém interprete com
sensibilidade o que está ocorrendo e sinalize novas direções a
seguir, no entanto, fala-se de uma crise generalizada de líderes
eficazes, o que tem presumivelmente resultado em aumento da
complexidade dos problemas humanos nas organizações.
Bergamini,2006
As pessoas são importantes?
“Não são os objetivos que levam
a empresa até onde ela vai: são
as pessoas”.
Jack Welch (Ceo da General Eletric)
 As 3 grandes fontes de valor

Prof. Daniel de Carvalho

 O problema
Apenas 30% dos funcionários aplicam
produtivamente seu talento e energia para
promover o progresso da empresa.

50% simplesmente “passam” seu tempo

nela, enquanto o restante 20% mostram
seu descontentamento de maneira
contraproducente.

A principal causa de desinteresse dos

funcionários segundo o Gallup, é a
ineficiência da liderança. Estudo State of the Global Workplace _
Gallup_ outubro/2013
22
 Engajamento do empregado brasileiro
 30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por
parte das empresas e 16% estão desvinculados de suas
companhias.
 28% da força de trabalho no Brasil tem motivação e vínculo
com a empresa
 46% não conhecem os rumos de sua empresa
 37% não entendem como o seu papel contribui para que a
companhia alcance seus objetivos
 44% não sabem quais as ações necessárias para chegar lá.
 Perfil RH tradicional

 Operações mais simples e burocráticas

 Objetivo manter a relação legal entre empregado e
empregador
 Recrutamento baseado nas habilidades técnicas dos
candidatos — suas certificações, credenciais e
indicações.
 Perfil RH 3.0
 Processos automatizados de triagem: entrevistas a distância, dashboards
automáticos
 Atividades digitalizadas e, muitas, automatizadas
 Eliminação de algumas funções, desligando ou remanejando profissionais
 Contratação de gente nova e com habilidades singulares, para funções que ainda
nem mesmo existem
 Contratação baseado no Fit Cultural: profunda análise das competências
comportamentais, uma estratégia para analisar o alinhamento entre empresa e
candidato quanto às crenças e valores
 Adaptação à posição de protagonismo do setor, às maiores cobranças por parte
da alta administração e o envolvimento com decisões mais importantes e
estratégicas
 Employee experience: desenvolvimento de processos mais centrados na
experiência dos empregados
 Testes de análise comportamental objetivo é manter quem se encaixa com a
filosofia de trabalho, com comportamentos bem alinhados ao que é desejado na
organização.
 Filme geração Y
Haverá espaço para a liderança no futuro?
 Atributos da Liderança
 Ética profissional: justiça, autonomia e legalidade
 Empatia, cuidado com o subordinado
 Execução: capacidade de fazer as coisas acontecerem
 Relacionamento com os pares
 Capacidade de engajar e mobilizar as pessoas
 Resiliência
 Capacidade de comunicar ideias e conceitos
 Feedback: reconhecimento e orientação
 Ensinar e compartilhar conhecimento
 Utilização de ferramenta de gestão
 Liderança para o futuro
 Comunicar informação relevante
 Criar e compartilhar metas claras e tangíveis
 Lidar com baixo desempenho
 Desenvolver, aconselhar e conhecer a personalidade
de cada funcionário
 Desenvolver líderes
 Reconhecer e premiar resultados positivos
 Esclarecer as estratégias da empresa e explicar
como as pessoas se inserem
 Criar um ambiente seguro
 Utilizar ferramentas de gestão
 Papel e responsabilidades do líder
 É essencial ser líder de si mesmo para liderar a equipe
 Humanização que significa ter humildade para reconhecer
suas próprias limitações e falhas a fim de reconhecê-las e
aceita-las no outro.
 Processo de autoconhecimento gerando a busca do
autodesenvolvimento contínuo.
 Valorização e reconhecimento das habilidades do outro
aplicando a arte de dar e receber feedback.
 Gerenciamento de conflitos e negociação
 Papel e responsabilidades do líder

 Motivação constante da equipe

 Delegação
 Comunicação eficaz
 Gestão da Mudança, implica em quebrar as resistências que surgirem
diante das novas propostas de trabalho e processos.
Liderança focada na área de manutenção
“Dentre todas as ideias e
escritos sobre liderança,
três aspectos se
sobressaem:
pessoas, influências e
metas.

A liderança ocorre entre as

pessoas,
envolve o uso de influência
e é usada para alcançar as
metas”.
Yukl apud Daft
 Conceitos de liderança
 A expressão liderança radica na palavra inglesa leadership que
significa ato de liderar, e tem origem no verbo to lead, que
significa guiar, conduzir, levar a, ir à frente, comandar, etc.

 “Se suas ações inspiram as pessoas a aprenderem mais, fazerem

mais e tornarem-se mais, então, e só então, você é um líder”.
Jonh Quincy Adams (1767-1848, sexto presidente dos EUA)

 “Líder é aquele que consegue que todos o sigam”. Cowley (anos 40)

 “É aquele que consegue a mudança mais eficaz nas situações de

grupo”. Cattel (anos 50)
“É a arte ou processo de influenciar pessoas, de tal modo que se
empenham em alcançar os objetivos do grupo”.
Koontz, O´Donnell e Weihrich. (anos 80)

 “Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa)

ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender esforço
para se atingir o objetivo”. Jacobs e Jaques (anos 90)

 “Liderança é a capacidade de criar uma visão inspiradora e de

transformá-la em realidade”. Warren Bennis (1925-2014)

Referência:JACOBS, T. O.; JAQUES, E. (1990). Military executive leadership. In: CLARK, K. E.;
 “Um bom líder faz com que homens comuns
realizem coisas incomuns.”
Peter Drucker (1909-2005)
Peter Ferdinand Drucker foi um escritor, professor e consultor administrativo de
origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna.

“A integridade é a base da confiança, a qual não é

tanto um ingrediente da liderança quanto um
produto dela.
É a única qualidade que não pode ser adquirida, mas
deve ser conquistada. É concebida por colaboradores e
adeptos, e sem ela o líder não existe.”
Warren Bennis (1925-2014)
 Liderança

Liderar é a competência que traz a capacidade de

motivar, inspirar equipes, fazendo com que todos ao
seu redor se tornem capazes de desenvolver ao
máximo seus potenciais, visando atingir resultados
alinhados com os valores da organização. Tal nível de
comprometimento traz consigo uma exigência: uma
relação de confiança mútua.
Verdadeiros líderes vivem os valores que disseminam,
empenham-se em praticá-los de forma concreta,
visível, trabalhando lado a lado com seus
colaboradores. Seu poder deriva da dignidade.
 Liderança
A liderança se divide em duas categorias:

Aquela que é inconsistente, cujas ações não podem

ser previstas, que concorda hoje sobre uma questão e
a repudia no dia seguinte;

Aquele que é consistente, que tem senso de honra,

visão.

Nelson Mandela (1918-2013) - Conversations with myself - 2010

...No final das contas,
tem a ver com tratar bem os seres humanos,
fazer surgir o melhor em todas as pessoas.
E você não faz isso ameaçando-os com o temor de perder o
emprego, você não chega a isso tratando as pessoas como robôs,
seu ideal de gestor é de um maestro de orquestra sinfônica,
obviamente tem a partitura fornecida pelo compositor/financiador,
mas tem grande liberdade de interpretação,
é que depende crucialmente do profissionalismo e
performance de cada participante da orquestra,
o trabalhador não é um custo é um recurso.

Peter Drucker _ Uma Jornada Intelectual

A liderança é inata?

É possível aprender a liderar?

O que deve ser aprendido?

Que comportamentos devem ser

adotados pelo líder?
 A liderança é inata?
A resposta é sim e não. Podemos aprender as técnicas, as habilidades, os
estilos de comunicação.
Podemos dominar as teorias, as estratégias e as táticas de liderança
aprendidas em treinamento.
O que não é tão fácil e rápido é aprender os sentimentos, a intuição, a
emoção, as sutilezas, os desejos, o cuidado, a empatia e o entusiasmo – a
paixão pela liderança – que nos transformarão em líderes.
Boyett e Boyett.
Referência:BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus – os melhores conceitos e
práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999
 Características essenciais dos líderes

Os líderes do mundo empresarial contemporâneo precisam

demonstrar uma grande quantidade de decisão e de frieza
e ter um pensamento dirigido a resultados.
Como líder, você tem de sentir-se à vontade para criar condições
que habilitem seus subordinados a ter um desempenho superior.
Demonstrar um sólido senso de auto-estima e autoconfiança, é
necessário possuir um conjunto de características essenciais.
De modo algum essas características devem ser vistas como
inatas ou como traços semimísticos que você tem ou não.
Trata-se de capacidades que você pode adquirir e desenvolver.
Hill,2007.
 Conceito de liderança

“Podemos conversar?”

Uma verdadeira liderança começa com a estruturação de uma

conversa para gerar resultados diferenciados.

Paul Gossen
 O mais importante e
bonito
do mundo,
é que as pessoas
não são iguais.
Não foram terminadas
mas,
estão sempre
mudando...

Afinam ou desafinam.
Verdade maior
que a vida me ensinou.

Guimarães Rosa
Teorias de liderança

“Se suas ações inspiram as pessoas

a aprenderem mais, fazerem mais e
tornarem-se mais,
então, e só então, você é um líder”.
Jonh Quincy Adams (1767-1848,
sexto presidente dos EUA)
 Teorias de liderança
Teorias dos Traços Teorias Teorias Contigenciais
Comportamentais

 Considerada um somatório  Descrevem estilos de  O líder pode assumir

de características pessoais comportamento diferentes padrões de
que o líder possui que o  Afirma-se que a liderança liderança de acordo com a
qualificam para a função. pode ser aprendida situação
Liderança é inata
 Define traços universais de  Estilos de liderança  Liderança situacional
liderança(físicos,
intelectuais, sociais e
tarefas)
 Essa teoria não conseguiu
explicar o fenômeno da
liderança
 Início do século XX até a
década de 40
 Teoria dos traços

A busca original por um conjunto de traços universais para a

liderança falhou.
Algumas características como ambição, energia são
presentes em indivíduos que desejam liderar.
Autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes para
o trabalho, além de percebidos como honestos, confiáveis e
flexíveis, parecem ter maior probabilidade de sucesso em
líderes do que aqueles que não apresentam esses traços.
 Teorias dos estilos de liderança

Teoria dos estilos de liderança: relação entre líder e liderado

(Chiavenato, 2000)

 Autocrático
 Democrático
 Laissez-faire
 Paternalista
 Autocrático
 Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

 O líder determina as providências e as técnicas para a execução das

tarefas, uma de cada vez, na medida em que se tornam
necessárias e de modo imprevisível para o grupo

 O líder determina qual a tarefa

que cada um deve executar
e qual o seu companheiro de
trabalho.
 Autocrático
 O líder é dominador e é "pessoal" nos elogios
e nas críticas ao trabalho de cada membro.

 Faz apenas o que é bom para si próprio e não

para as pessoas.

 É egocêntrico – preocupa-se com ele mesmo,

e em garantir posições de poder.

 Tem como princípio a subordinação.

 Equipe: conflituosa
 Democrático
 As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder
 O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o
alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando
necessário, passando este a sugerir
duas ou mais alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham nova
perspectivas com os debates
 A divisão das tarefas fica a critério
do próprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus companheiros
de trabalho.
 Democrático
 O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em
suas críticas e elogios.

 Está orientado para a equipe. Cada um tem o

seu papel determinado e o líder faz parte da
equipe

 Não controla comportamentos, nem

subordinados

 A própria equipe se encarrega de se auto-

gerenciar.Há participação e criatividade de todos

 Equipe: iniciativa, participativa, criativa.

 Laissez-faire ou liberal
 Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder

 A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo,

esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as
pedissem

 Tanto a divisão das tarefas, como a escolha

dos companheiros, fica totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de participação do líder
 Laissez-faire ou liberal

 O líder não faz nenhuma tentativa

de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos

 O líder somente faz comentários

irregulares sobre as atividades dos
membros quando perguntado.
 Paternalista

 O líder paternalista opta pela superproteção e tende a fazer

tudo sozinho poupando sua equipe

 Gosta que sua equipe recorra a ele para solucionar os

problemas, e traz como consequencia
a infantilidade, indecisão e insegurança
por parte dos liderados.
 Teoria da liderança situacional
 Para cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente
para alcançar os objetivos, nesse caso o líder verdadeiro é aquele que
é capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variáveis.

Direção

Fonte: Adapatada de Hersey e Blanchard, 1977

Teoria da
liderança situacional

Fonte: Adapatada de Hersey e Blanchard, 1977

[...] em crise não há liderança partilhada, quando o barco está
afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir
as pessoas, tem de dar ordens.
Esse é o segredo da liderança partilhada:
saber em que situações deve agir como chefe e em que
situações atuar como parceiro.
A tarefa do líder é desenvolver líderes,
pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas
negligenciem o seu desenvolvimento”.
Drucker, 1996
Estilos básicos de liderança
Líder voltado para a tarefa:
 focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza cumprimento de
prazos, padrões de qualidade e economia de custos
 tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o
desempenho passado
 esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas às
pessoas.

Líder orientado para pessoas:

 focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as
 relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de
trabalho em equipe
 ouve e presta atenção
 apóia os funcionários
Evolução das teorias da liderança
Segundo Meg Wheatley (1999), a teoria situacional vem cedendo espaço
a uma nova perspectiva em que a liderança, que partia da perspectiva de
como a situação poderia afetar a escolha de estilos, passa a valorizar a
rede de relacionamentos em que esta liderança está inserida.

As habilidades de liderança vêm adquirindo uma inclinação relacional em

que os líderes estão sendo encorajados a incluir grupos de interesse, a
evocar a subordinação inteligente à liderança, a delegar poderes.
Meg Wheatley_Leadership and the new science.
 Liderança servidora

 A motivação principal é um desejo profundo de ajudar os outros:

funcionários, clientes e comunidade.

 O foco são líderes que se dedicam aos outros e à missão da

organização de aprendizagem.

 Encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de

informações, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade,
são completamente comprometidas, dão crédito pelas realizações das
pessoas, têm um impulso natural para aprender, promovem o senso de
comunidade.
Robert Greenleaf-Liderança Servidora
Liderança baseada em princípios
 Princípios básicos tais como, justiça, confiança, integridade,
honestidade, humildade, coragem, empatia, direcionam as
decisões, a visão do negócio, as práticas dos líderes, tanto na
vida pessoal quanto na profissional.

 Liderança voltada para o como ser, que significa aprender além

de lições dirigidas ao como fazer.

O líder está focado em como desenvolver caráter, princípios,

qualidade, coragem, sabe que as pessoas estão no centro da
organização e demonstra este saber por meio de palavras,
condutas e relacionamentos.
Hesselbein, Goldsmith e Beckard
Componentes da liderança baseada em
princípios
1. Primeiro componente é o eu que representa o nível pessoal
do líder, cujo princípio-chave é a confiabilidade. Caráter
(quem o líder é como pessoa) e competência( o que ele é
capaz de fazer bem).

2. Segundo componente refere-se a pessoas que representam o

pilar da sustentação para relacionamentos e organizações
eficazes. Princípio chave é a confiança que o líder demonstra
ao desenvolver pessoas para se tornarem autônomas.

Stephen Covey_Liderança Baseada em Princípios

Componentes da liderança baseada em
princípios
3. Terceiro componente refere-se ao caminho estratégico
(consonância entre o plano estratégico da empresa e o
esforço conjunto de pessoas dos vários níveis da
organização).

4. Quarto componente engloba estrutura organizacional,

sistemas e processos que devem contribuir para a realização
do caminho estratégico. A fim de não estabelecer a miopia
organizacional, ou seja implementar visões ousadas em
velhos e modelos e estruturas.
Stephen Covey_Liderança Baseada em Princípios
Autodesenvolvimento, mudança e
autoconhecimento
 Autoconhecimento_ fundamental na formação e desenvolvimento
de um líder. Permite clarificar seus próprios valores, seu estilo de
liderança, reconhecer suas forças, aceitar suas fraquezas
possibilitando a manutenção do equilíbrio interior tão necessário
para lidar com as diferentes situações e pessoas.

 Desenvolvimento da liderança em uma dimensão holística e

tridimensional, que pressupõe o desenvolvimento de habilidades
profissionais e de eficácia pessoal.

 Mudança requer autoconhecimento.

“...um funcionário de talento pode entrar em uma empresa

por causa dos benefícios, treinamento e desafios, mas o

tempo que esse funcionário permanecerá na empresa e que

grau de produtividade terá enquanto lá permanecer será

determinado pela qualidade da gestão desse funcionário...”

E o Gestor e o RH são diretamente responsáveis por isso!

Reflexão
 Liderar é um exercício que exige autoconhecimento e constante aprimoramento
de habilidades e competências.
 Para obter o máximo de uma equipe, num ambiente de confiança e
colaboração, o líder precisa entender como seu estilo de liderança interfere no
desempenho da equipe e na organização.
 Como líder você também é:
 um modelo
 um símbolo que está na frente
 um agente de mudança
 um produto da cultura

“Servir de modelo não é a melhor forma de ensinar;

talvez seja a única forma de ensinar.” Albert Schweitzer
Comunicação na liderança
Para estimular um comportamento honesto e eficaz de seus
liderados, o líder deve:
 Estabelecer a relação de confiança
 Falar com franqueza e de forma assertiva
 Estabelecer as bases do jogo
 Explicar o que pode se esperar dele
 Explicitar o que ele espera dos demais
 Fazer com que as pessoas embarquem em projetos que
desafiem seu talento
 Ser exigente e justo
Santiago Álvarez HSM MANAGEMENT, Mai./Jun. 2001
Liderança coach

O coaching é um processo que se constrói no encontro e na

troca diária entre o Líder Coach e seu liderado.

O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados,

está voltado também para o desenvolvimento do liderado como

um todo, ou seja, seu aperfeiçoamento e realização.

 PAPEL RESPONSABILIDADE

Gerente Aquele que possui capacidade para coordenar

recursos e processos que contribuem para o
atingimento dos resultados

Líder Aquele que possui a capacidade necessária para

inspirar e mobilizar a equipe para a busca de
resultados comuns

Coaching Aquele que possui a capacidade necessária para

ajudar as pessoas a desenvolver e potencializar suas
competências
 Coach– líder/aplica

 Coachee – colaborador/recebe

 Coaching - processo
 “Liderar é transmitir um sonho.
É preciso inspirar as pessoas a chegar
a um lugar em que
elas ainda não estão.”

Henrique Meirelles
Presidente do BANKBOSTON
Veja, 07.03.2001
Árvore das competências gerenciais
HABILIDADES
TALENTOS
CAPACIDADE TÉCNICA
PRÁTICA
RESULTADOS

CONHECIMENTO
INTELIGÊNCIA COGNITIVA (QI)

ATITUDES
SISTEMAS DE
CRENÇAS E VALORES

71
CHA

Conhecimento
 Informações
 Saber o que e por que fazer

Habilidades Atitudes
 Interesse
 Técnica  Determinação
 Destreza  Querer fazer
 Saber como fazer
 Autoavaliação - Competências de liderança

 Inicial_precisa ser desenvolvido na competência/comportamento.

 Desenvolvimento_apresenta a competência/comportamento de forma

esporádica.

 Consolidado_apresenta a competência/comportamento com

consistência inclusive em situações de pressão.

 Consolidado_é reconhecido por apresentar esta

competência/comportamento e influencia os outros.
 Competências de liderança
 Comunicação_facilidade de se comunicar de forma eficiente, na forma
oral e escrita; de usar a linguagem correta, de acordo com o ouvinte;
saber ouvir e responder adequadamente; possuir a capacidade para
perceber e interpretar comunicações não verbais.

 Ousadia e Criatividade_pensa diferente, adora inovar, propõe novas

atividades, busca alternativas criativas para solucionar problemas, para
se comunicar, sugere ações e guia a sua equipe rumo ao sucesso
apontando o caminho para alcançar os objetivos e as metas.
 Competências de liderança
 Persistência_enfrenta as dificuldades, não desiste frente aos
obstáculos; busca diferentes alternativas, sempre busca uma
solução, sabe onde quer chegar.

 Disciplina_é disciplinado, cumpre prazos; capacidade de administrar

tempo e recursos; possui autodisciplina no cumprimento de suas
tarefas; mantém a ordem no ambiente de trabalho.

 Observação_ atenção difusa, presta atenção em várias coisas ao

mesmo tempo; atento ao que se passa ao seu redor; capacidade de
ouvir; de perceber mudanças no ambiente.
 Competências de liderança

 Otimismo_pensa de forma positiva, mantém disposição positiva

indiferente da situação; sua expectativa é sempre a melhor possível;
acredita que seu esforço apresentará sempre o melhor resultado.

 Pró-atividade_apresenta postura pró-ativa e realizadora; possui

vitalidade para realizar as tarefas; facilidade em emitir suas opiniões e
pareceres; age com certa impulsividade, mesmo sob pressão.
 Competências de liderança
 Visão sistêmica de processos e resultados _ analisa situações;
capacidade de lidar com múltiplas variáveis; desenvolve estratégias
sempre em sintonia com os interesses da empresa e do mercado.

 Legitimidade _ Firmeza de caráter, discurso deve ser coerente com as

atitudes, sem que precise se justificar para isso.

 Gestão de conflitos e negociação_ capacidade de gerenciar

conflitos, utilizando-os como oportunidade para crescimento dentro da
sua equipe, gerenciar os processos de negociação com o objetivo do da
satisfação de todos os lados envolvidos.
 Competências de liderança
 Trabalhar a adversidade_todo e qualquer grupo é composto por
pessoas bem diferentes, cada um com a sua cultura, objetivos,
time, sensibilidade, temperamentos etc. Conseguir manter
produtivo e unido um grupo, trabalhar as aptidões individuais para
um bem comum.
 Planejamento_planeja, estuda bem as ações, é eficiente no senso
de urgência. Quem não planeja trabalha mais com os músculos e
terá baixa produtividade.
 Confrontação positiva_não tem medo de iniciar conversas que
precisam acontecer.
 Análise crítica_é lógico e detalhista na análise de todos os
elementos que compõem uma situação;habilidade em apresentar
análise dos fatores, avaliando os prós e contras das situações.
 Competências de liderança
 Foco_capacidade de terminar uma tarefa antes de iniciar a outra;
mantém-se alheio às interferências do meio até a finalização; habilidade
de focar um objeto isoladamente para análise.

 Organização_visa sempre à maior praticidade das coisas; atua por meio

de métodos e sistemas preestabelecidos; tem sempre em mente o
começo, o meio e o fim das ações.

 Relacionamento interpessoal _ capacidade de desenvolver a empatia;

relaciona-se facilmente em todos os níveis sociais. Bom companheiro_faz
aumentar o comprometimento das pessoas nas ações.
Fonte: adaptado de Cripe e Mansfield (2003), Resende (2002), Fleury e Fleury (2004), Hill (2007),
Hamel e Prahalad (1995).
Motivação
Motivação

Substantivo feminino
1. Ato de motivar.
2. Exposição de motivos.
3. Psicologia. Espécie de energia psicológica ou tensão
que põe em movimento o organismo humano.
Definindo motivação

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de
um determinado objetivo.

É uma energia psíquica que nos direciona a um determinado objetivo e,

portanto, influencia
nosso comportamento em relação àquilo
que pretendemos ou
temos como desafio.
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo)

por trás de todas as ações de um organismo.

Motivação é o processo responsável pela intensidade,

direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para

o alcance de uma determinada meta.

A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela
busca por experiências emocionais positivas e por evitar
as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo
estado individual do cérebro, e não por normas sociais:
uma pessoa pode ser direcionada à situações
indesejáveis, negativas caso o seu cérebro esteja
condicionado a criar uma reação positiva a essas ações,
isso não a afetará com a mesma intensidade.
 Características do comportamento
motivado

 É orientado para um fim e persiste até que o indivíduo atinja

o objetivo
 É ativado e controlado por forças que podem ser internas ou
externas, biológicas ou sociais, conscientes ou inconscientes
 Apresenta variações de pessoa para pessoa e conforme o
momento e as situações
 Pesquisa de motivação em executivos

 Ter desafios
 Perspectiva de crescimento
 Reconhecimento
 Integração da equipe
 Sentir-se útil
 Ter um líder respeitado
 Dinheiro

Revista Você S/A

Necessidades de Hierarquia das necessidades de Maslow

Desafios mais complexos, trabalho

criativo, autonomia, participação
crescimento

nas decisões
Auto realização
Auto estima, confiança, conquista,
reconhecimento,
Auto estima respeito dos e/aos outros

Afeto, amizade, amor, harmonia

nas relações, aceitação, interação
Afetivo-social
Necessidades

Estabilidade, no emprego, de
recursos, família, saúde,
Segurança
básicas

proteção contra privações,

perigos e ameaças

Alimentação, descanso,
Fisiológicas moradia, vestimenta,
conforto físico, sexo,
lazer, etc
 Hierarquia das necessidades de Maslow

1. Necessidades fisiológicas: São aquelas que relacionam-se com o

ser humano como ser biológico. São as mais importantes:
necessidades de manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar,
beber, dormir, ter relações sexuais, etc. No trabalho: Necessidade de
horários flexíveis, conforto físico, intervalos de trabalho etc.

2 – Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas

com as necessidades de sentir-se seguros: sem perigo, em ordem,
com segurança, de conservar o emprego etc. No trabalho: emprego
estável, plano de saúde, seguro de vida etc. No trabalho: Necessidade
de estabilidade no emprego, boa remuneração, condições seguras de
trabalho etc.
 Hierarquia das necessidades de Maslow
3 – Necessidades sociais: São necessidades de manter relações
humanas com harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de
um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do
sexo oposto.No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter
boas relações, ter superiores gentis etc.

4 – Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das

nossas capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da
nossa capacidade de adequação. Em geral é a necessidade de sentir-se
digno, respeitado por si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento,
poder, orgulho etc. Incluem-se também as necessidades de auto-
estima.No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento
por todos, promoções ao longo da carreira, feedback, etc.
 Hierarquia das necessidades de Maslow

5 – Necessidades de auto-realização: Também conhecidas como

necessidades de crescimento. Incluem a realização, aproveitar todo o
potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa
gosta e é capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de
estima: a autonomia, a independência e o auto controle. No trabalho:
Desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decisões,
autonomia etc.

Fonte:Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato.

Hierarquia das necessidades de Maslow Abraham (1908-1970)
Pirâmide das necessidades de maslow
Satisfação fora do Satisfação no
trabalho trabalho
 Exemplos de como as organizações podem
satisfazer necessidades da hierarquia de Maslow
Auto-  encorajamento ao comprometimento do empregado
realização  trabalho que se torne uma das principais
 dimensões de expressão da vida do funcionário.

 trabalho que valoriza a identidade pessoal

Estima  reconhecimento pelo desempenho(promoções, funcionário
destaque)

 possibilidade de atividades esportivas e sociais

Sociais  reuniões sociais fora da organização

 seguro-saúde e planos de aposentadoria

Segurança  segurança no emprego
 plano de carreira

 salário e benefícios
Fisiológicas
 condições agradáveis de trabalho
 Aspectos da teoria das necessidades de
Maslow
 Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, essa
necessidade deixa de ser motivadora.

 Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao topo da pirâmide das

necessidades.

 Quando as necessidades básicas estão satisfeitas, as mais elevadas

começam a dominar.

 A frustração da satisfação funciona como uma ameaça psicológica ao

indivíduo.

 O comportamento motivado pode ser entendido como um canal onde

muitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas.
 Tipos de motivação

 A partir de Maslow, surgiu paralelamente a concepção da

distinção entre motivação extrínseca e motivação
intrínseca.Estes dois tipos de motivação, distinguem-se pela
sua origem, externa ou interna.

 Os fatores pessoais (intrínsecos ou inconscientes), tanto

como os ambientais (extrínsecos ou conscientes) estão
relacionados à motivação de cada pessoa.
Tipos de motivação

Extrínseca Intrínseca Transcendente

Ter Saber Dar

 Motivação
Extrínseca Intrínseca

Relacionada
aos
fatores ambientais.
Foco no mundo
exterior visível,
e o que ele proporciona Relacionada
É necessário aos
que algo desperte a necessidade e, fatores pessoais
por conseguinte, interesse Auto-motivação
Somos motivados A pessoa consegue
por outras pessoas se motivar
dependemos do outro mesmo diante
para nos de situações adversas
manter motivados.
Experimento clássico

Experimento clássico, Lepper e seus colaboradores (1973) dividiram

um grupo de crianças em três grupos menores: cada um dos grupos
recebeu a tarefa de desenhar com canetas coloridas; o primeiro grupo
foi informado de que ganhariam um brinde de reconhecimento pelo
trabalho, o segundo recebeu um brinde surpresa, sem ter sido
informado e o terceiro não recebeu nada.

Os autores observaram que todas as crianças desenharam com as

canetas - atividade apreciada pelas crianças - mas as crianças a quem
havia sido prometido um brinde desenharam muito menos e com
menos entusiasmo do que as outras, o que os levou à conclusão de
que a promessa de uma recompensa pelo trabalho diminuiu a
motivação intrínseca das crianças em fazer algo que elas gostam.
 Motivação Extrínseca
Os fatores ambientais são todos aqueles que auxiliam alguém a ser
impulsionado a uma meta através de algo claro, objetivo, como por
exemplo:
elogio,
recompensa,
vivenciar experiências em um ambiente agradável para a pessoa, etc.
Despertar necessidade é basicamente promover valores para que uma
pessoa veja importância (significativamente pessoal) em determinada
atividade.
Um exemplo é a prática de exercício físico que pode ser algo
naturalmente motivante para alguém e para outra pessoa é necessário
que algo desperte a necessidade e, por conseguinte, interesse.
 Motivação Extrínseca

Motivar-se extrinsecamente, no mesmo caso, é realizar exercícios

físicos visando:
 alguma recompensa clara
 por questões de relacionamentos pessoais,
 interesse em vivenciar experiências em determinados ambientes,
 manter um corpo esteticamente considerado bonito, etc.
Estudos indicam que este tipo de motivação, é muito inconstante,
visto que depende de fatores externos. O indivíduo não gosta da tarefa
em si, mas gosta da recompensa que a tarefa ao ser executada lhe
pode trazer, o que implica necessariamente pouca satisfação e prazer
na execução da tarefa.
O que é MI

“Motivação Intrínseca é escolher uma atividade sem

termos uma razão em especial à exceção da própria
satisfação em realiza-la_ é o que nos motiva a fazer
algo quando não temos de fazer nada.”

Raffini, 1993
Motivação intrínseca

Os fatores pessoais são todos aqueles em que alguém é

impulsionado a um objetivo sem saber exatamente por quê. Neste
caso a pessoa avalia algo como motivante simplesmente por que é
importante para ela, é um valor pessoal que não há palavras que
discriminem precisamente tal energia.

Sendoalgo interno ao próprio individuo é algo subjetivo, logo pode

depender da perspectiva de cada um. Pois dois indivíduos perante a
mesma tarefa, um pode estar altamente motivado e outro não.

Uma força psíquica que a leva a empenhar-se através da vontade

própria.
Motivação intrínseca
Tendênciaem se procurar e vencer desafios à medida que
perseguimos interesses pessoais e desenvolvemos
capacidades e conhecimentos.

Não são necessárias recompensas para prosseguirmos a

atividade, já que esta é recompensadora por si mesma!

Se ela existe não haverá tanta necessidade de elogios e

recompensas para que no futuro, se realize a mesma
atividade.

O prazer ligado à realização de uma tarefa conduzirá a níveis

elevados constantes de desempenho, não sendo vista como
uma obrigação ou responsabilidade.
 Motivação Intrínseca

Estudos acadêmicos mostram que, têm mais sucesso os

indivíduos que estão mais motivados intrinsecamente. Temos
o exemplo da “aprendizagem significativa” em contexto
escolar e como é importante que a tarefa ou a aprendizagem
tenha um significado para o indivíduo, só assim teremos
prazer em executar a tarefa ou aprender.

“Escolhe um trabalho de que gostes, e não terás que

trabalhar nem um dia na tua vida”. Confúcio
Três razões pelas quais o ser humano
se dedica ao trabalho

 Motivação Extrínseca: receber algo como um resultado direto do

seu trabalho

Motivação Intrínseca: satisfação interna que se sente ao executar

uma ação.

 Motivação Transcendente: necessidade de ter um significado maior,

transcendente.
Comunicação Assertiva
 “O poder da palavra tem na
autenticidade
um de seus pilares
fundamentais...
A comunicação baseada na verdade é libertadora.
Mas, para que possamos estar nesse lugar,
é preciso
estar em verdade com nós mesmos”.

Denise Mascarenhas
 Comunicação
A comunicação é a transferência de informação
de uma pessoa para outra.

Para que haja comunicação é necessário que alguém

transmita a informação e alguém que a receba e a
compreenda.
A informação simplesmente transmitida, mas não recebida
ou não compreendida, não foi comunicada.
 Modelo de Comunicação: Interpessoal
Schramm

O emissor pode também funcionar como receptor num mesmo

ato comunicativo (devido ao mecanismo
de retroação ou feedback).
Cada emissor/receptor tem a habilidade de descodificar e
interpretar mensagens recebidas e de
codificar mensagens a emitir.
Modelo de Comunicação: Interpessoal Schramm

O emissor ao emitir uma mensagem, na realidade emite várias

mensagens. Por exemplo, na comunicação interpessoal ou
televisiva, não conta apenas o que se diz, mas também como se diz,
a postura,o vestuário, o penteado, etc.
A noção de feedback é semelhante à de reação, uma vez que quando
o receptor recebe a mensagem, ele reage e vai codificar a sua
própria mensagem em função daquilo que recebeu.
Existe também uma espécie de feedback que provém da própria
mensagem, da inflexão de voz, dos gestos, da mímica, da postura
corporal, etc.
 Processo da comunicação
Transmissão da informação

feedback

Emissor
Receptor
Envia a
mensagem Recebe, codifica e
(várias compreende a
mensagens) mensagem
 A transmissão e os resultados da
comunicação
 O que eu queria dizer
 O que eu digo
 O que o interlocutor ouve
 O que ele compreende
 O que ele retém
 O que ele transmite
(retransmite)
 Habilidade de Ouvir

 Comunicação de mão dupla

 Reconhecer ou admitir
 Validar
 Expor seus pontos de vista
(ambos, e não um e outro)

“O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito”.

Peter Drucker
 “Para desenvolver a competência do
relacionamento,
o líder deve deslocar o foco da voz para o ouvido,
numa escuta ativa”.

Betania Tanure

113
A comunicação envolve mais do
que palavras

7%

38% 55%
Conteúdo da
mensagem
Voz

Expressão
Corporal

Fonte: Neurolinguistica
Dimensão da comunicação corporal

Mensagens sem palavras, o corpo fala!

Refere-se ao modo como o profissional se porta em

diferentes situações, trabalha a expressão do rosto e do
corpo e como movimenta as suas mãos. Neste conceito
também estão incluídos a maneira como a pessoa se veste
e sua elegância.
 Comunicamos por meio:

Palavras

Tom de voz

Corpo: postura, gestos e expressões

Aparência: estilo, trajes

É impossível não se comunicar.

Sempre existe comunicação na não comunicação.
 Empatia

 Capacidade de compreender a

constituição emocional dos outros.

 Habilidade para tratar as pessoas de

acordo com suas reações emocionais.

 “O conceito de empatia está relacionado

à capacidade de ouvir o outro de tal forma

a compreender o mundo a partir de sua perspectiva.

Não pressupõe em concordância, mas o

entendimento da forma de pensar,

sentir e agir do outro”.

Olga Loffredi _Landmark Education Business Development
 Elementos para se estabelecer empatia
 Ter pré disposição, se empenhar deliberadamente.

 Quebrar qualquer resistência, (mentalmente e afetivamente).

 Percepção aguçada e sensibilidade

 Ter abertura às diferenças.

 Estar isento de pré conceito, julgamento e crítica.

 Buscar a compreensão do comportamento, atitudes da outra

pessoa, perceber o que está por trás dos sentimentos e preocupações,

valores, medos, expectativas, etc.

 Ouvir, ouvir e ouvir (o audível e não verbalizado).

 Conhecimento de leitura corporal.

Assertividade
 Assertivo

– adjetivo

 que faz uma asserção; afirmativo

 Rubrica: lingüística.
em que o locutor declara algo, positivo ou negativo, do
qual assume inteiramente a validade; declarativo
Obs.: p.opos. interrogativo, imperativo, exclamativo
 Assertividade

É a habilidade de expressar ideias, opiniões, sentimentos, ao

mesmo tempo em que há uma afirmação de direitos, sem violar os
direitos dos demais. O comportamento assertivo é o que torna a
pessoa capaz de agir em seu próprio interesse, a se afirmar sem
ansiedade indevida, a expressar sentimentos sinceros sem
constrangimento, ou a exercitar seus próprios direitos sem negar os
alheios.
 Assertividade

"Assertividade é a capacidade de concretizar desejos,

incluindo os desejos dos outros”.
Dácio Bonaldi

“Assertividade é afirmar o seu eu,

e é claro,
afirmar a sua auto-estima”.
Vera Lúcia Martins
 “Duas coisas indicam fraqueza:
calar-se quando é preciso falar
e falar quando deveria calar-se”.
Provérbio Persa
 Comportamento assertividade

1. Escolhas e tomada de decisão:

Base no discernimento
Equilíbrio de interesses
2. Comunicação aberta e saudável
Problemas são resolvidos de forma efetiva
Informações fluem com transparência e com eficiência
3.Traz bem-estar
Diminui a necessidade de aprovação obrigatória
Auto estima e auto confiança equilibrada
Minimiza a procrastinação habitual
 Causas e dificuldades em ser assertivo

1. Medo
De perder o amor do outro
De perder o emprego
De ser criticado, humilhado, da desaprovação
De não pertencer

2. Grau de auto estima baixo

Dependente
Pouca iniciativa e autonomia

3. Falta de preparo técnico e ou psicológico

 Mecanismos de Defesas

Ataque Fuga
 Ataque agressividade

Imposição, controle, invalidação e desvalorização do outro

Fuga passividade

Falta coragem e firmeza

Passivo-agressivo

Irononia, sarcasmos,

brincadeiras de mal gosto, manipulação,

jogos, alianças
 Tipos de comportamento
Agressiva

Responde de forma vigorosa, causando uma forte

impressão negativa.
Mais tarde pode arrepender-se.
Agressividade
 Comportamento agressivo

É caracterizado pela
necessidade de dominar o outro. Uma pessoa
quando opta pela agressividade é capaz de
passar por cima do outro para atingir seus
objetivos. Sente-se superior e, por isso,
menospreza, deprecia e desrespeita os direitos
do outro. É fácil identificá-lo a pessoa mostra-se autoritária,
intolerante, dona da verdade, fala alto, interrompe o outro,tem
dificuldade de ouvir.
 Tipos de comportamento passivo

Tende a pensar na resposta depois que a oportunidade

passou. Geralmente fica ressentida consigo própria, com
a sensação desconfortável de
“ter engolido mais um sapo”.
Passividade
 Passivo
Seu principal objetivo é não desagradar o outro. Busca a
harmonia e foge do conflito, mesmo à custa de seus próprios
interesses. Tende a subestimar os seus direitos e sentimentos e
superestimar os dos outros. Tem dificuldade de dizer não, em
consequência atrai o abuso do outros.

É comum usar expressões do tipo: "Não quero incomodar", "Não

vou tomar muito seu tempo", "O que for melhor para você é bom
para mim". Dificilmente dá opiniões e concorda facilmente com a
opinião do outro.
 Passivo

O passivo espera que as pessoas compreendam o que ele deseja,

tem discurso confuso, atitude defensiva, postura encolhida,
inquieto. Culpa-se de tudo, odeia o assunto, evita a abordagem
direta, frequentemente solicita aprovação, cede facilmente, gera
simpatia, faz com que as pessoas se sintam culpadas em

pedir-lhe as coisas.
Passivo-
agressivo
 Passivo-agressivo

Comportamento misto, com elementos de agressividade e

passividade. Ansioso em acertar contas sem correr riscos de
confronto. "É um comportamento freqüentemente encontrado em
pessoas que querem se afirmar sem terem poder para tanto.
Quem tem este estilo de comportamento utiliza o mínimo de
contato visual possível, mas olha para a frente mais que para o
chão. Lacônico, suspira de impaciência. Exasperado, usa
expressões como "não posso acreditar no que estou ouvindo".
 Passivo-agressivo

Postura fechada. Dá respostas indiretas, faz alusões sarcásticas,

tem senso de humor irritante. Faz "acerto de contas"
indiretamente". Caracteriza-se, principalmente, pelo seu jeito
manipulador. É superficial nas suas relações interpessoais.
Não se envolve com as pessoas nem com as situações. Tende a
desvalorizar a inteligência do outro, já que pensa que o outro não
percebe seu comportamento manipulador. É pouco transparente
em sua comunicação. É fácil identificá-lo, normalmente ele se
apresenta com um humor sarcástico, faz chantagem emocional,
faz os outros se sentirem culpados, distorce as palavras do outro
e fala por indiretas.
 Autoconhecimento

O que realmente eu quero?

Por que ?

Qual o grau de importância para mim ?

Qual é a minha responsabilidade?

 Assertividade

Transparência

Diálogo franco e aberto

Esclarecimento, checagem
 Teste da assertividade

Procure imaginar como você se sentiria nas situações

propostas e responda, numa escala de 0 a 10.

0 - totalmente confortável

10-totalmente desconfortável.
1.Pedir um favor a alguém

2.Pedir ajuda

3.Dizer a alguém de quem gosta que ele/ela fez algo que

incomodou

4.Admitir seu desconhecimento sobre um assunto em

discussão

5.Perguntar a alguém se você o ofendeu

6.Discutir com uma pessoa que criticou seu comportamento

7.Expressar opinião diferente da pessoa com quem conversa

8.Criticar um amigo

9.Criticar o cônjuge

10.Expressar sua opinião com alguém que você não conhece

muito

11.Contradizer alguém mesmo sabendo que vai decepcioná-lo

12.Cumprimentar alguém por sua competência ou criatividade

 Assertivo

Comportamento capaz de construir relações eficazes e de

estabelecer uma atitude negociadora em situações de conflito.

O detentor deste comportamento é transparente na linguagem e

na expressão de ideias e sentimentos. Por outro lado, sabe ouvir

e ser empático com o outro.

 Assertividade

A pessoa assertiva não passa pela vida cheio de inibições,

cedendo a vontade alheia, guardando desejos dentro de si,ou o
contrário agredindo os outros a fim de atingir seus objetivos.
Desenvolve o autocontrole, sente-se confiante , é espontâneo na
expressão dos seus sentimentos sem hostilidade nas situações
de invasão por parte de outras pessoas.
 Assertivo
Exprime, sem constrangimento, seus sentimentos positivos e
negativos, ouve as críticas e negocia sem ataque pessoal.

Diz “não” sem se sentir culpado e aceita o não do outro. Defende

seus direitos mas, ao mesmo tempo é capaz de aceitar que as
outras pessoas também tenham os seus.

Ouve bastante, busca entendimento. Trata as pessoas com respeito.

Aceita acordos, soluções. Aceita declarar ou explicar suas
intenções. Vai direto ao ponto, sem ser áspero. Insiste na busca de
seu objetivo.
 Assertivo
Linguagem corporal

Contato visual suficiente para dar a entender que está sendo

sincero.

Tom de voz moderado, neutro.

Postura comedida e segura.

Expressão corporal condizente com suas palavras.

 Transformando-se em assertivo
Cultivar a auto estima voz interna mais tolerante, ser
menos perfeccionista

Linguagem uso adequado das palavras

Tom de voz, postura corporal, expressão facial e movimentos do

corpo coerentes e autênticos

Auto controle e continência contar até... 100

Flexibilidade, empatia,saber ouvir, colocar limites com muito

respeito a si mesmo e ao outro!
Transformando-se em assertivo
Círculo virtuoso
Prática de trocar feedback
 A grande dádiva do não
"Um 'Não' dito com a mais profunda convicção

é melhor e maior do que um 'Sim' dito simplesmente

para agradar ou, o que é pior, para evitar problemas.“

Mahatma Gandhi

“O fim das nossas vidas começa quando calamos

sobre o que é importante”.

Martin Luther King

 A armadilha dos 3 Cs

Ceder dizemos Sim quando queremos dizer Não

Combater dizemos Não muito mal

Calar não dizemos coisa alguma

As três abordagens não são independentes. Em geral,

uma vaza na outra, resultando em uma armadilha.
 Ceder

Enfatizamos o relacionamento em detrimento do sacrifício

dos nossos próprios interesses.
Nosso Sim, na verdade é um sim destrutivo, pois solapa os
nossos principais interesses.
Atualmente metade dos nossos problemas deriva de
dizermos Sim quando deveríamos dizer Não. O preço de
dizer Sim quando devemos dizer Não nunca foi tão alto.
É a abordagem da acomodação, que resulta do medo.
 Combater

O oposto da acomodação é combater, que deriva da raiva.

Usamos nosso poder sem nos preocuparmos com o
relacionamento.
Quando uma pessoa ataca a outra, que mensagem
realmente transmite?
“Falar em um momento de raiva é a maneira infalível de
produzir um discurso que mais arrependimento lhe trará
no futuro.”
Ambrose Bierce – Americano, escritor, colunista de jornal, ensaísta, novelista,
crítico satírico. 1842 _1914.
 Calar
A abordagem do silêncio.Não dizemos sim nem dizemos
não; não dizemos coisa alguma por temer ofender os
outros e provocar raiva ou reprovação na esperança que o
problema desapareça, mesmo sabendo que ele não vai
desaparecer.
Sentamos à mesa com o outro e ficamos calados.
Fingimos que nada está nos incomodando no trabalho,
quando na verdade estamos bufando de raiva ante à
atitude do outro.
Ignoramos a injustiça e o abuso infligidos a outros à
nossa volta e, a nós mesmos.
 A combinação dos 3 Cs

As três abordagens não são independentes. Em geral, uma

vaza na outra, resultando em uma armadilha.
Começamos por ceder ao outro. Automaticamente
sentimos ressentimento.
Sentimos culpados depois do impacto destrutivo do nosso
ataque.
Voltamos então ao refúgio da acomodação ou do silêncio,
ignorando o problema e esperando que ele desapareça.
Feedback e Feedforward
 Autoconhecimento e Liderança
“Um dos maiores problemas relacionados ao sofrimento
das pessoas vem da teimosia que elas têm em não
aceitar a complexidade,
a aleatoriedade e a diversidade inerentes a própria
natureza.” Marriotti, 1995.

Então, antes de entender e ajudar o outro é necessário

um processo de auto-conhecimento
e aceitação de si mesmo.
 Janela de Johari
CONHECIDO DESCONHECIDO
PELO EU PELO EU
Feedback

CONHECIDO A Eu Eu
PELOS OUTROS b Aberto Cego
e
r
t
u
DESCONHE- r Eu Eu
CIDO Desconhecido
PELOS OUTROS
a Secreto
Feedback

É uma relação de ajuda, entre duas pessoas, onde uma

delas tem a sincera intenção de ajudar a outra, fazendo
comentários sobre seus comportamentos.
Objetivo
É melhorar a relação entre elas, ajudando o outro a se
desenvolver.
Feedback Construtivo
Provoca a auto-reflexão

Feedback Positivo
Reforça comportamentos

Feedback Negativo
Desencoraja comportamentos
 Feedback Eficaz-Construtivo

 Aplicável permite reflexão e uso da informação

 Neutro não contém censura ou reprovação
 Específico não fica vago
 Oportuno/imediato recente à ocorrência do problema
 Direto diretamente com a pessoa envolvida
 Objetivo clareza da mensagem, foco no problema,
utilização de exemplos
Feedback

EFICAZ INEFICAZ

 Descritivo  Avaliativo
 Específico  Geral
 Oportuno  Adiado
 Direto  Indireto
 Compartilhado  Aconselhamento
 Solicitado  Imposto
Feedback

Superando dificuldades
 Estabelecer a relação de confiança recíproca
 Reconhecer que o feedback é um processo de exame
conjunto
 Aprender a ouvir (sem reações defensivas intensas)
 Aprender a dar feedback de forma habilidosa
Dar feedback é difícil porque..,

 Tememos as reações dos outros.

 Na nossa cultura, o feedback é percebido como crítica e
tem implicações emocionais.
 Reagimos à resistência com mais pressão e, assim,
aumentamos a resistência.
 Muitas vezes, a pessoa não está preparada
psicologicamente para receber feedback, ou não deseja,
nem sente sua necessidade.
 Dar feedback é difícil porque...

 Gostamos de dar conselhos, sentimo-nos competentes

e importantes, aí extrapolamos...
 Queremos demonstrar inteligência e habilidade ao
invés de pensar na utilidade para o receptor.
 Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos
no comportamento do outro, dependendo de nossas
próprias motivações.
 Às vezes, usamos o feedback de maneira avaliativa,
como alívio de tensão, agressão velada ou manifesta.
Feedback

Motivação
Amor Desamor
Conteúdo

Verdade Verdade Verdade

Amor Desamor

Mentira Mentira Mentira

Amor Desamor
Feedback

Motivação
Amor Desamor
Conteúdo

Verdade Crescimento Mágoa

Mentira Ilusão Conflito

Receber Feedback é Difícil Porque...
 É difícil aceitar reconhecer facetas da nossa
personalidade que evitamos.
 Podemos não ter confiança na outra pessoa.
 Queremos evitar a culpa pelos problemas, reagindo
defensivamente.
 Temos o sentimento de que nossa intimidade esteja
sendo violada.
 ‘‘No geral causa constragimento e mal-estar por nos
perceber em desconformidade com as expectativas dos
outros.’’
Como superar as dificuldades de dar e receber
feedback
1. Estabelecer relação de confiança recíproca.
2. Reconhecer que feedback é um processo de exame
conjunto.
3. Aprender a ouvir, a receber feedback sem reações
emocionais .
4. Aprender a lidar com reações emocionais – suas e dos
outros
5. Acolher suas reações buscando entender as razões
delas, reconsiderando – as e reparando eventuais erros
– “ A reparação é uma grandeza de caráter.”
6. Aprender a dar feedback, de forma habilidosa, sem
conotações emocionais.
 Dicas para o feedback
 Inicie levantando e valorizando os pontos positivos e seus
impactos
 Depois traga os pontos negativos e seus impactos, buscando
sempre situações específicas (exemplos)
 A cada ponto colocado, procure entender como o receptor se
percebe em relação ao mesmo, buscando sempre construir
um raciocínio conjunto
 Faça um resumo e conclua
 Proponha ações que possam ajudar o profissional a superar
seus pontos de melhoria
 Evite dar feedbacks quando a pessoa está frustrada, irritada
ou cansada
170
Dicas para o feedback
 Não crie falsas expectativas
 Lembre-se que um funcionário pode ter outras habilidades
mesmo que o cargo não requisite
 Esteja atento como o profissional está entendendo e
recebendo o feedback. Não fique preso somente à sua
necessidade de transmiti-lo (processo de análise conjunta)
 Tente entender o ponto de vista do receptor sem fazer
julgamentos
 Considere fatores externos que podem ter interferido em
seu desempenho
 Reflita sobre ações de melhoria e desenvolvimento junto
com o avaliado
Feedback _ reações comuns

 Surpresa
 Raiva
 Racionalização
 Frustração
 Autocondenação
 Aceitação
Recebendo feedback

 Exercitar uma escuta ativa

 Solicitar clareza
 Pedir exemplos
 Ouvir sem reações defensivas intensas
 Perguntar:
 O que seria o certo?
 O que você faria no meu lugar? Como?
 Agradecer!
“As pessoas não são como parecem ser,
não são como deveriam ser e
não são como gostaríamos que fossem.
As pessoas são o que são”.

Santo Agostinho

174
 Momento Feedback

1.Em dupla
2.Registrar suas reflexões na apostila
no quadro feedback recebidos:
 Pontos fortes (a serem reforçados)
 Pontos a serem desenvolvidos
 Plano de ação para feedback
Colaborador Necessidades de O que e como dizer? Data para
Feedback discutir o
feedback

1.

2.

3.

4.

5.
 Feedforward
O termo tem origem na língua inglesa e significa “olhar para
a frente” ou “avançar”. O feeddforward focaliza o “vir a ser”,
potencial do colaborador. Baseia-se em técnicas essencialmente
positivas que ajudam as pessoas a enfrentar desafios vindouros;
não faz julgamentos, e não produz reações negativas.
A tese é: podemos influenciar na realização do futuro, mas não
podemos mudar o passado. É uma ferramenta que leva em
consideração quem o profissional é hoje e quem ele quer ser no
futuro, não há espaço para fatos do passado.
Aplicação: é importante que o diálogo seja uma prática constante
e efetiva na organização através de canais de comunicação para
colaboradores e uma política de comunicação voltada para
promoção de melhorias e reconhecimentos.
 Feedforward

Aplicação: é importante que o diálogo seja uma prática

constante e efetiva na organização através de canais de
comunicação para colaboradores e uma política de
comunicação voltada para promoção de melhorias e
reconhecimentos.
 Feedforward
 O termo tem origem na língua inglesa e significa “olhar para
a frente” ou “avançar”.
 O feeddforward focaliza o “vir a ser”, potencial do
colaborador. Baseia-se em técnicas essencialmente positivas
que ajudam as pessoas a enfrentar desafios vindouros; não
faz julgamentos, e não produz reações negativas.
 É uma ferramenta que leva em consideração quem o
profissional é hoje e quem ele quer ser no futuro, não há
espaço para fatos do passado.
 A tese é: podemos influenciar na realização do futuro, mas
não podemos mudar o passado.
 Algumas ações de feedforward ao
alcance do líder
 Sugerir os comportamentos adequados a uma determinada
estratégia planejada
 Apontar sistematicamente os pontos fortes e potencialidades de
cada colaborador
 Reforçar o ‘você pode se tornar um excelente… ’; reduzindo ou
eliminando o ‘você é assim’
 Dar sugestões de ações alternativas que possam ajudar a
alcançar suas metas
 Sugerir medidas cabíveis em momentos difíceis, resgatando o
engajamento
Algumas ações de feedforward ao
alcance do líder

 Facilitar processos de identificação de práticas fora de foco,

estimulando o ‘pensar fora da caixa’
 Incentivar cada um a ampliar seu ‘espaço ocupacional’,
aumentando autonomia e influência
 Colocar-se ao lado do colaborador para mirar nos novos alvos
ao promover ‘ajustes de expectativas’
 Atuar como mentor na integração de novos talentos.
Como aplicar o Feedforward para o
autodesenvolvimento

1- O que preciso fazer para que minha atitude melhore daqui

por diante?
2- Como posso começar essa mudança agora?
3- Como você acredita que eu estarei no futuro se eu
começar a mudar agora?
4- Quais são os principais benefícios que terei com essas
mudanças
 Reflexões

 O que posso fazer que não estou fazendo?

 O que posso fazer diferente?

 O que posso fazer melhor para

ser um líder mais competente?

Bibliografia
1.Argyris, Chris; Bartolomé,Fernando; Rogers, Carl e outros _ Comunicação Eficaz na Empresa _
Ed.Campus _ 7ª edição, 1993. Edição original Harvard Business Review Book.

2. Chiavenatto, Idalberto _ Gestão de Pessoas _ Ed. Campus_2009.

Covey, Stephen_ Liderança Baseada em Princípios. Ed. Campus,2002.

3. Gramigna, Maria Rita_ Modelo de Competências e Gestão de Talentos_ Ed.Makron Books_ 2002.

4. Kouzes ; Posner _O Novo Desafio da Liderança _ Ed. Campus, 2008.

5. Mascarenhas, Denise_da Timidez à Expressão de Si Mesmo_Ed.Leitura_2007

6. Passadori, Reinaldo_ As Sete Dimensões da Comunicação_Ed.Gente, 2009.

7. Quick,Thomas _ Como desenvolver equipes vencedoras: como fazer equipes trabalharem melhor.
Ed.Alegro _ 2004.

8. Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da

moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
Se você quiser construir um navio,
não convoque homens para juntar
madeira, dar ordens e dividir o
trabalho.
Antes, ensine-os a se apaixonar e
desejar o eterno e distante mar.

Antoine de Saint-Exupéry

Somos os líderes de nossas vidas

quando assumimos o controle,
construímos o futuro que
sonhamos para nós e escrevemos
nosso próprio destino.
 A verdade é que
não há nada de digno
em ser superior
a outra pessoa.
A única nobreza
genuína é ser
superior
a seu antigo eu.
Whitney M. Young JR.
 Obrigada!

Jacqueline Andrade
31 99113-9303
jacquelineandradecoach@gmail.com