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Nota do autor
Os eventos descritos neste trabalho, com exceção de uma cena em Nova York, ocorreram
entre março de 2010 e outubro de 2014, na área da baía de São Francisco e arredores.
Esta conta é baseada em e-mails arquivados, postagens e mensagens do Facebook,
tweets e postagens de blog da época.
Qualquer diálogo, se citado de e-mails, textos ou mensagens, é literal. Se for citado em
conversas ou telefonemas, foi reconstruído a partir da memória. Embora essas recriações
não sejam exatas, fiz o possível para capturar o espírito e o significado de cada cena
retratada. Para aqueles que podem ter estado presentes, mas acham que interpretei mal
os eventos, convido-os a escrever seu próprio relato concorrente. Juntos, podemos chegar
ao conjunto de mentiras mutuamente acordadas chamado história.
Nota: Alguns nomes foram omitidos para proteger os verdadeiros culpados.

Dedicação
Para todos os meus

inimigos: eu não poderia ter feito isso sem vocês.
Para Zoë Ayala e Noah Pelayo,

os únicos produtos duradouros que já enviei.
Por fim, a Rachel Caïdor.

Promessa é dívida.
Conteúdo
Nota do autor
Dedicação
Prólogo: O Jardim dos Caminhos que se Bifurcam
PARTE UM: Perturbando a paz
Os Coveiros do Capitalismo
A troca de atenção humana
Saber nadar
Abandonando o naufrágio
PARTE DOIS: Pseudo-aleatoriedade
Deixe-me ver sua cara de guerra
Como o casamento, mas sem a foda

Velocidade é um recurso
dia D
Um Conclave de Anjos
O Morro da Areia
Girando e girando no Giro Alargado ¡No
Pasarán!
O sanduíche de merda de cachorro
Lançamento Vitória!
Datas Aquisição
do @Twitter Galinha
Gostando de
Ser Picada Os
Vários Futuros dos Caminhos que se Bifurcam
Retweets Não São Endossos
A linha pontilhada
fim de jogo
PARTE TRÊS: Mova-se Rápido e Quebre Coisas
Treinamento
Produto Massagista
O Google deve ser excluído
pulando de cabeça
Um tiro uma morte
Mordido duas vezes, três vezes tímido
Anúncios Cinco-Oh
O narcisismo da privacidade
Somos selvagens ou o quê?
ó morte
O Bocejo Bárbaro
Indo a público
Quando os discos voadores não aparecem
Monetizando o tumor
O Grande Despertar
Bárbaros nos Portões
IMPACTO > POSIÇÃO
Oferta pública inicial: uma reavaliação
Flash Boys
Facebook frontal completo
Microsoft deu de ombros
Para a maior glória do Facebook

adeus facebook
Pandemônio Perdido
Epílogo: O homem planeja e Deus ri
Agradecimentos
Índice
Sobre o autor
Créditos
direito autoral
Sobre a Editora
Prólogo: O Jardim dos Caminhos que se Bifurcam
Se eu tivesse estado presente na criação, teria dado algumas dicas úteis para o melhor
ordenamento do universo.
— atribuído a Alfonso X, “o Sábio”, de Castela
SEXTA-FEIRA, 13 DE ABRIL DE 2012
A área que abrigava o alto comando do Facebook era um aglomerado de mesas

nada excepcional, notável apenas pela pilha de equipamentos esportivos mantidos
por Sam Lessin, um dos tenentes de Zuck. Agrupamentos semelhantes, organizados
como cercas vivas, estendiam-se até onde você podia ver em cada uma das pernas
do grande L formado pelo Edifício 16 no campus do Facebook. A decoração era a
tecnologia padrão do Vale do Silício: carpete felpudo industrial, tetos expostos
revelando dutos de ventilação e vigas de aço revestidas com retardante de fogo, e
uma estranha peça de arte de instalação feita em casa: uma imponente parede de
Lego com os murais em blocos deixados pelos funcionários , outra parede forrada
com os pôsteres vagamente orwellianos que a gráfica interna produzia.
Exatamente no vértice do Edifício 16 ficava o “Aquário”, a sala do trono com

paredes de vidro do Facebook, onde Zuck mantinha a corte o dia todo. Ele se
projetava para o pátio principal, permitindo que os usuários do Facebook dessem
uma olhada em seu famoso líder enquanto caminhavam para almoçar. Suas janelas
eram supostamente à prova de balas. Do lado de fora da entrada do Aquarium havia
um foyer improvisado com sofás e algum livro moderno de mesa de centro ou
outro, que o sempre presente grupo de cortesãos do FB em espera ignorou enquanto
faziam ajustes de última hora em apresentações ou demonstrações. Uma minicozinha
adjacente, como tantas que enchiam o campus, abastecia bastante Gatorade lima-
limão, a bebida oficial de Zuck.
Dentro do campus do Facebook, a geografia era o destino, e sua proximidade física com
Zuck era um indicador claro de sua importância. Ao longo da periferia do L ficavam as salas
de conferência exclusivas dos cinco líderes de unidades de negócios do Facebook. Os vizinhos
da mesa de Zuck naquele momento eram Sheryl Sandberg, a principal diretora de operações
(COO) do Facebook; Andrew “Boz” Bosworth, o diretor de engenharia que criou o News Feed;
e Mike Schroepfer, diretor técnico (CTO) do Facebook. Nenhum deles estava em suas mesas
quando entrei no pátio naquela tarde.
Ao contrário de grande parte do lado voltado para o usuário do Facebook, a equipe de

anúncios foi mantida à distância, como se fosse um par de roupas íntimas suadas, no prédio
ao lado. Isso acabaria mudando, e os membros da equipe de anúncios ocupariam um espaço
privilegiado dentro e ao redor das mesas de Zuck e Sheryl. Isso ainda estava muito longe,
porém, e todas as reuniões de gerenciamento sênior para as quais eu participava envolviam
cruzar o pátio no nível do solo.
A peça central deste Facebook Champs-Élysées eram as letras HA CK, na verdade
incrustadas na laje de concreto que formava o pátio e facilmente com uns bons trinta metros
de comprimento. Angulado para ser legível na imagem de satélite do Google Maps do campus,
apareceu como o mandamento supremo do Facebook.
Minha missão hoje era uma reunião com Zuck, agendada na sala de conferências de
Sheryl, que foi batizada, por motivos que nunca descobri, de “Apenas boas notícias”.
Contornando a pilha de equipamentos esportivos ao redor da mesa executiva, entrei no cubo
de vidro da sala de conferências, que apresentava uma longa mesa branca flanqueada por
várias cadeiras Aeron caras, uma tela plana em uma parede e um quadro branco do outro. A
maioria dos participantes da reunião, exceto os dois mais importantes, já estava sentada.
Gokul Rajaram, o chefe de gerenciamento de produtos da Ads e meu chefe, estava

relaxado em seu nó ansioso e contorcido de sempre; ele tirou uma pausa de um nanossegundo
de seu telefone sempre presente quando seus olhos se ergueram para os meus. Ao lado de
Gokul sentava-se Brian Boland, um cara careca e com corte de cabelo que você imaginou ter
lutado na faculdade, e a quem a vida corporativa confortável tornou densa com a idade. Boland
dirigia o marketing de produto para a equipe de anúncios, o grupo que tecia a espessa camada
de embalagem de besteira polida em que qualquer produto de anúncios era embrulhado antes
de ser entregue à equipe de vendas, que então o empurrava para os anunciantes.
Sentado à distância e olhando para o telefone estava Greg Badros, um ex-Googler

que dirigia a Pesquisa e os Anúncios, mas parecia mais ausência do que presença em
ambos. Mark Rabkin, gerente de engenharia de anúncios e um dos primeiros contratados
da equipe de anúncios do Facebook, era o mais próximo de mim em posição e atitude.
Colaborador próximo desde meus primeiros dias no Facebook, ele parecia uma versão
menos satânica de Vladimir Putin. Elliot Schrage estava em seu lugar habitual, perto e
à direita da ponta da mesa. Schrage tinha um título vago e soava elevado, mas era o
consigliere de Sheryl em todos os assuntos. Na casa dos cinquenta, vestindo uma
camisa de botão e calças “informais de negócios”, ele parecia deslocado entre os
técnicos de lã e jeans; ele poderia ter sido confundido com um advogado sênior em um
enfadonho escritório de advocacia da Costa Leste - que era o que ele era antes de
ingressar no Google e na Sherylsphere.
Sentei-me no lado oposto dos íntimos de Sheryl e abri meu MacBook Pro do
Facebook para me lembrar nervosamente do roteiro da reunião. A agenda era apresentar
a Zuck as três novas ideias de segmentação de anúncios que eu havia sonhado e que
constituíam uma grande aposta de monetização que a empresa (esperançosamente)
faria em breve.
Camille Hart, a todo-poderosa assistente administrativa executiva de Sheryl, ou
administradora, perambulava e digitava em seu laptop, discutindo com os participantes
da reunião.
“Onde está Fischer?” Sheryl perguntou quando ela entrou pela porta e
sentou-se na ponta da mesa.
Nenhuma reunião poderia começar sem o minian de Elliot Schrage e David Fischer,
a comitiva que ela havia roubado do Google. Camille saiu correndo para encontrá-lo.
Quase todo mundo ficou em silêncio, mexendo em smartphones ou laptops. Boland

e Sheryl silenciosamente conferiram o estado dos slides que estávamos apresentando.
Já havíamos apresentado nossos produtos para ela, aprimorando a mensagem para
atrair o máximo de atenção de Zuck. Qualquer reunião Zuck sobre anúncios exigia um
pouco de pré-mastigação e alimentação com colher. A razão era simples: anúncios não
eram algo com o que ele se importava na época, e imagino que ele via essas reuniões
mais como um trabalho penoso do que qualquer outra coisa. Em um ano no Facebook
Ads, eu tinha visto o famoso microgerenciador fundador e CEO na área de Anúncios
exatamente uma vez: quando ele estava andando em círculo pelo prédio para dar seus
dez mil passos diários. Isso contrastava fortemente com as histórias de fofocas que eu
tinha ouvido dos gerentes de produto no lado voltado para o usuário.
do Facebook sobre os holofotes fulminantes em que se vivia quando se trabalhava em um

produto com o qual Zuck se importava.
Em nossa reunião pré-reunião, Sheryl deixou escapar várias dicas sobre a melhor maneira
de apresentar nossos planos. Ela claramente conhecia seu chefe por dentro e por fora.
Ali estava uma mulher que se destacava no papel de guardiã e pastora de homens difíceis e
poderosos, fosse esse papel o de chefe de gabinete do espinhoso secretário do Tesouro dos
Estados Unidos, Larry Summers, ou COO de e para Zuck.
Entre sua capacidade de navegar e gerenciar o cenário político instável e turbulento de uma
organização complexa como o Facebook e sua capacidade de moldar mensagens para Zuck,
ela era de fato e de jure a pessoa que administrava os anúncios do Facebook. À medida que o
debate sobre o futuro da monetização do Facebook se tornava mais polarizado e acalorado,
essas reuniões se assemelhavam à Suprema Corte de Sheryl, o único lugar onde opiniões
conflitantes poderiam ser transmitidas com alguma esperança de resolução.
Entrou Fischer: magro, elegante e o homem mais bem penteado do Facebook.

Originalmente um dos relatórios de Sheryl no Departamento do Tesouro, ele começou sua
carreira como jornalista no US News & World Report e, em seguida, como muitos funcionários
seniores do Facebook, ingressou no Google. Como vice-presidente de vendas e operações do
Facebook, ele dirigia toda a equipe de vendas de Sheryl e, em meu tempo na empresa,
raramente o ouvia proferir algo além de banalidades corporativas e linguagem de MBA (Stanford
Graduate School of Business '02, bien sûr ).
Saudações a todos enquanto Fischer se sentava à esquerda de Sheryl, perto da cabeceira

da mesa, em frente a Schrage. Cumprido o dever de administrador executivo, uma Camille
satisfeita desapareceu onde quer que ela morasse no FB.
Silenciosamente, Zuck entrou na sala de conferências, olhando para seu smartphone, e
sentou-se na cadeira vazia à direita de Schrage. Agora a reunião poderia realmente começar.
Sheryl começou as coisas. “Mark, como você sabe, estamos considerando algumas novas
iniciativas em anúncios.”
Maneira de subestimar as coisas, Sheryl.
A empresa havia anunciado sua intenção de abrir o capital meses atrás, e o IPO era
iminente. Precisamente quando a empresa estava se abrindo para o escrutínio dos investidores,
o crescimento de sua receita estava diminuindo e a própria receita estava se estabilizando. As
narrativas que a empresa teceu sobre a nova magia do marketing de mídia social estavam em
profunda reprise com os anunciantes, muitos dos quais
que estavam começando a questionar abertamente as fortunas que gastaram no

Facebook até agora, muitas vezes com pouco para mostrar. Uma aposta colossal de um
ano que a empresa fez em um produto chamado Open Graph, e seu spin-off de
monetização, Sponsored Stories, foi um fracasso absoluto no mercado. A liderança sênior
da empresa convocou a equipe de anúncios para inventar algo rápido para reviver a
fortuna decadente da empresa. Sendo o Facebook, as iniciativas se originaram não nos
níveis mais altos da empresa, mas nos níveis mais baixos: engenheiros aleatórios que
conceberam um pouco de esperteza, gerentes de produto loquazes (que seriam seus
humildes correspondentes) que conseguiram seduzir alguns pessoas à sua visão.
Na agenda desta tarde estavam três produtos propostos, cada um muito diferente do
outro. A primeira envolvia o uso dos botões Curtir do Facebook — “plug-ins sociais” em
inglês do Facebook — como olhos que tudo veem e que monitoram o comportamento de
navegação dos usuários por diversão e lucro.
Um pouco de experiência para o não técnico: quando você carrega uma página em
seu navegador, tudo o que você vê (e a maioria das coisas que não vê) não é da empresa
cujo endereço “.com” você inseriu. Da maneira como a Web moderna funciona, diferentes
elementos vêm de diferentes lugares. Cada elemento que você carrega, goste ou não,
toca seu navegador e tem permissão para ler dados na forma do que é conhecido como
cookies.
A popularidade dos botões Curtir e Compartilhar do Facebook significava que o
Facebook estava em algo como metade da Web em um mercado maduro como os
Estados Unidos. Enquanto você navega na Web por toda parte, desde compras de
sapatos no zappos.com até leitura de notícias no nytimes.com, o Facebook vê você em
todos os lugares, como se tivesse um circuito fechado de TV em todas as ruas da cidade.
Os termos de serviço do Facebook até então proibiam o uso dos dados resultantes para
fins comerciais, mas essa proposta ousada sugeria o levantamento dessa restrição auto-
imposta. Por mais ameaçador e poderoso que isso possa parecer, não havia garantia de
sucesso, pois o valor real desses dados era desconhecido.
Eu sabia uma ou duas coisas sobre o valor dos dados do Facebook. Um ano antes,
eu havia sido contratado como o primeiro gerente de produto do Facebook para
direcionamento de anúncios, encarregado de converter os dados do usuário do Facebook
em dinheiro por qualquer meio legal disponível. Essa tarefa provou ser consideravelmente
mais difícil do que parece. Por meses, a equipe de segmentação e eu testamos e
ingerimos todos os dados do usuário do Facebook - postagens, check-ins, links compartilhados, amigos,
Curtidas – para ver se isso melhoraria a segmentação e a entrega dos anúncios

do Facebook. Quase sem exceção, nada disso aumentou a monetização em um
grau substancial. A infeliz conclusão foi que o Facebook, embora considerado um
rico repositório de dados do usuário, na verdade não tinha muitos dados
comercialmente úteis. Dados de plugins sociais, apesar de sua natureza sinistra e
onipresente, podem cair na mesma categoria deprimente.
A segunda e a terceira propostas eram mais radicais do ponto de vista
comercial, se não legal, e refletiam essa percepção sombria. O plano era juntar a
experiência do Facebook Ads aos dados gerados totalmente fora do Facebook.
Até agora, todos os anúncios no Facebook usavam apenas dados do FB, mas
essa proposta envolveria o acesso a dados “externos”, como histórico de
navegação, compras online e compras offline em lojas físicas. Historicamente, o
Facebook era um jardim murado, no qual os anunciantes não podiam usar seus
dados no Facebook ou usar os dados do Facebook em outro lugar. Do ponto de
vista dos dados, era como se o Facebook estivesse ausente do ecossistema da
Internet, em alguma ilha sob seu próprio controle. Por meio de dois mecanismos
técnicos diferentes - um mais ou menos compatível com o sistema de anúncios
existente, outro muito mais sofisticado - propusemos finalmente superar essa
divisão. Ambas as propostas, em nível abstrato, eram equivalentes; no nível de
implementação e de negócios, no entanto, eles eram muito diferentes e exigiam
abordagens completamente diferentes para o mercado de publicidade.
Zuck e Sheryl odiavam projetar apresentações em PowerPoint, então alguém
imprimiu os slides que eu havia preparado e os grampeou em pacotes organizados.
Boland resumiu debates e reuniões que remontam a meses em pontos fáceis de
analisar na primeira página. Isso é tudo que alguém já viu. Meus esquemas
técnicos detalhados, com orientações sobre fluxos de dados e pontos de integração
externos, foram, como eu suspeitava, completamente ignorados. Sheryl não teria
se importado com os detalhes técnicos, e Zuck não teria paciência para passar por
isso de qualquer maneira. Como observei mais de uma vez no Facebook, e imagino
que seja o caso em todas as organizações, de empresas a governamentais,
decisões de alto nível que afetaram milhares de pessoas e bilhões em receita
seriam tomadas com base na intuição, o resíduo de qualquer política histórica.
estavam em jogo e a capacidade de fornecer mensagens persuasivas para pessoas
ocupadas, impacientes ou desinteressadas (ou todos os três).
Boland deu o melhor de si percorrendo o slide de resumo, deixando de fora os
intermináveis debates sobre privacidade e regulamentação legal que haviam
consumiu incontáveis horas do tempo de todos. Se os anúncios já faziam Zuck cochilar, então as
trocas de privacidade o teriam feito cair da cadeira Aeron. O que quer que Zuck aprovasse, nós
arquitetávamos o funcionamento legal.
“Então, achamos que usar os dados do plug-in nos trará mais dinheiro?” Zuck perguntou.
Boland e Gokul se viraram para mim, a deixa usual para o cara de classificação mais baixa,
mas mais informado na sala - ou seja, o gerente de produto real - para se manifestar e dizer
alguma coisa.* Meu cérebro reagiu

como um caminhão velho no inverno , falhando ao iniciar e arrancando inutilmente.
“Bem, isso depende. .. Quero dizer, há muitas coisas que afetam a monetização.
Nós realmente não fizemos os estudos A/B controlados, pois é legalmente delicado, mas é possível
que sejam dados exclusivos de alguma forma. Claro, há também a questão de saber se o botão
Curtir está exatamente onde queremos que esteja em termos de dados, como—”
"Por que você simplesmente não responde à pergunta?" Zuck deixou escapar, me
interrompendo.
O pânico gera foco.
“Eu não acho que mudaria muito a situação, dada a experiência recente,”
Eu respondi categoricamente.
Silêncio, enquanto todos esperávamos o que Zuck diria.

“Você pode fazer isso, mas não use o botão Curtir”, disse ele finalmente.
A declaração se espalhou pela sala.
“Então, sim para o redirecionamento, mas não para o uso de plugins sociais”, reiterou Sheryl,
mais uma pergunta para Zuck do que uma afirmação.*

"Sim."
E isso é tudo o que ele disse sobre o assunto.
O que ainda estava indeciso era qual das duas propostas o Facebook seguiria. Um ano
depois desta reunião e nesta mesma sala de conferências, com mais ou menos o mesmo elenco
reunido, finalmente decidiríamos essa questão. Levaria um ano exasperante para o Facebook
decidir. A decisão resultante, quando finalmente chegasse, me expulsaria do Facebook e mudaria
a forma como o Facebook ganharia dinheiro nos próximos anos.
Mas naquele momento, naquela tarde de sexta-feira, eu estava tonta por dentro. Os últimos
dois meses de esquemas tinham funcionado. Poderíamos construir essa segmentação mágica
dispositivo que propus que combinaria os dois grandes fluxos de dados da Internet, o
Facebook e o mundo exterior, e mudaria tudo.
Dei uma olhada em Gokul, que meio que assentiu. Sheryl passou para o próximo
item da pauta da reunião. Esta era sua reunião semanal entre ela, a equipe de
anúncios e Zuck. As análises de produtos foram agrupadas em intervalos de quinze minutos.
Outros gerentes de produto haviam entrado na sala durante a breve discussão e
aguardavam sua vez. O mais discretamente possível, desocupei a cadeira Aeron
com mola e deslizei para fora da porta. Eu tinha minhas ordens de marcha.
Parte um
Perturbando a paz
A grande fonte tanto da miséria quanto das desordens da vida humana parece surgir da
supervalorização da diferença entre uma situação permanente e outra. A avareza
superestima a diferença entre a pobreza e a riqueza: a ambição, entre uma estação privada
e uma pública: a vanglória, entre a obscuridade e a reputação extensa. A pessoa sob a
influência de qualquer uma dessas paixões extravagantes não é apenas miserável em sua
situação atual, mas muitas vezes está disposta a perturbar a paz da sociedade, a fim de
chegar ao que ela admira tão tolamente.
—Adam Smith, A teoria dos sentimentos morais
Os Coveiros do Capitalismo
O crédito comercial é criação dos tempos modernos e pertence, em sua mais alta perfeição, apenas às
nações mais esclarecidas e melhor governadas. Ele formou exércitos, equipou marinhas e, triunfando
sobre o poder bruto de meros números, estabeleceu a superioridade nacional com base na inteligência,
riqueza e indústria bem dirigida.
—Daniel Webster, discurso no Senado dos Estados Unidos, 18 de março de 1834*
NOVEMBRO DE 2007
"Ei! O que está acontecendo com o risco agora?”

Olhei para cima de uma fileira de quatro monitores cobertos por janelas azuis fluindo
com código de computador, uma matriz financeira que apenas alguns poucos entendiam,
mas cujos resultados faziam o mundo girar. O orador foi Jonathan Mann, “JMann” no jargão
do pregão. Ele tinha um taco de golfe pendurado nos ombros, os braços nas pontas, uma
imagem blasfema do Cristo financeiro.
Os spreads de crédito, as pontuações FICO das maiores empresas do mundo, estavam

explodindo, o que significava que a fé financeira do mundo estava murchando. A crucificação
foi uma metáfora adequada.
"Não tenho certeza. Nós vamos investigar isso, JMann,” eu respondi, mal olhando para
cima das minhas quatro telas de computador. Seus olhos injetados se fixaram em mim por
um momento, então ele se retirou para sua mesa, que tinha ainda mais telas do que a minha.
JMann trabalhava para o Goldman Sachs negociando índices de crédito, basicamente
conjuntos agrupados de apostas de crédito em grandes corporações, quase como fundos
mútuos. Ao contrário do mundo das ações, os preços no mundo do crédito não eram
determinados por alguma vaga premonição de valor futuro, mas pela percepção da
probabilidade futura de morte corporativa. Em terras de crédito, havia apenas funerais, sem
casamentos ou chás de bebê. Ao apostar na morte,
eram os corretores de apostas, apostando nesta ou naquela empresa, vivendo ou

morrendo.
O índice defeituoso de JMann não era meu problema real, no entanto.
A General Motors era o meu problema. A Southwest Airlines era o meu problema.
A Ford Motor Company era o meu problema. Olhei em minhas telas para Charlie
McGarraugh, o graduado em matemática de Yale que negociava companhias aéreas e
montadoras, e de quem eu era um servo quantitativo, construindo modelos de preços
sofisticados para os derivativos obscuros que pagavam nossos bônus e mantendo o
fluxo limpo de dados que nos davam uma visão sobre este mundo cruel. Como de
costume, em dias como hoje, ele estava exausto de gritar cotações de preços, seja para
as pessoas no chão ou no fone de ouvido do telefone. Rob Jackson, seu trader júnior,
estava ao lado dele entrando em negociações em um sistema de risco, para ser digerido
pelo código que escrevi, produzindo os modelos de preços que permitem aos traders
navegar neste mundo precário e guiar ainda mais negociações.
Qual foi o valor da plena fé e crédito da United Airlines?
Foda-se o que Charlie McGarraugh disse que era, já que ele era o “criador de mercado”
em crédito aéreo para o Goldman Sachs. O corretor da percepção pública, ele era tanto
o canal do mercado quanto seu domador de leões, fustigado por forças de mercado fora
de seu controle, mas também distorcendo o mercado de acordo com seus desígnios
predatórios.
Já fazia dois anos que Charlie vinha apostando no fim da anêmica indústria
automobilística americana, além da morte de várias companhias aéreas. Estávamos
sempre a apenas um recall de segurança no estilo Ford Pinto, ou vários meses de altos
preços de combustível de aviação, longe de um ganho inesperado verdadeiramente
gigantesco. Alguém poderia facilmente imaginar o sorriso sardônico no rosto pálido de
Charlie se a notícia de um jato da United colidindo com uma montanha aparecesse em
seu terminal Bloomberg. Graças a mim, ele sabia exatamente quanto dinheiro
ganharíamos se isso acontecesse. Mas mesmo com a crescente crise do crédito
imobiliário, setores como carros e aviões continuaram dignos de crédito. Os malditos
aviões continuaram altos, os preços dos combustíveis caíram e ninguém percebeu que merda era o Pontiac
era.
Mesmo em meio às convulsões perpétuas de medo e ganância que possuíam todos
no chão, a razão ocasionalmente falhava. Como um alcoólatra no fundo do poço
contemplando seus lençóis manchados de vômito através da névoa de outra ressaca
pós-beber, você ocasionalmente se perguntava: Como vim parar aqui? Como pude fazer
isso comigo mesmo? Onde estava a humanidade?
Entrei para o Goldman Sachs depois de cinco anos de dificuldades em um programa de doutorado
em física em Berkeley. Na época, minha bolsa de pós-graduação (tributável como renda!) Era a
soma principesca de $ 19.000.
O salário médio na Goldman Sachs em 2005 era de US$ 521.000, e isso inclui cada
operador, vendedor, banqueiro de investimentos, secretária, carteiro, engraxate e limpador de
janelas na folha de pagamento. Uma das poucas coisas que tirei do meu sórdido bloco de pós-
graduação foi uma cópia de Liar's Poker, de Michael Lewis, aquele clássico do gênero de
negociação em Wall Street, para referência.
Meu trabalho na chegada?

Eu era um quant de precificação na mesa de negociação de crédito corporativo do Goldman
Sachs.* Isso significa que eu era responsável por modelar e precificar os vários derivativos de
crédito que a maior casa de negociação de crédito do mundo negociava.
Veremos o que é uma derivada em um momento. Mais importante na Goldman Sachs do que o
“o quê” era o “quem”.
O Goldman Sachs era incomum entre os bancos de Wall Street, pois mantinha principalmente
uma estrutura de gerenciamento de parceria. Assim, todo funcionário que entrava era contratado
por um sócio específico, e você era o filho desse sócio.
Meu senhor feudal era um cara baixo e careca com um olhar intenso e um nome estranhamente
bíblico: Elisha Wiesel. Eliseu não era outro senão o único filho de Elie Wiesel, o famoso
sobrevivente do Holocausto cuja horrível Noite é leitura obrigatória para muitos estudantes
americanos do ensino médio. Seu pai pode ter sido um luminar do Holocausto e um intelectual
público, mas seu filho era um babaca perverso e ganancioso.† Seu tenente, meu chefe, era
formado em matemática pela

Caltech em meu estado natal, a Flórida. Ryan McCorvie (“RTM”, de acordo com o acrônimo
de três letras pelo qual todos eram conhecidos no sistema interno de mensagens) era alto e
desengonçado, com braços finos que emergiam de um corpo ectomórfico barrigudo. Seu único
lampejo de cor pessoal foi uma tatuagem do símbolo do infinito em seu antebraço, cuidadosamente
coberta enquanto estava no Goldman.*
Havia outros personagens neste drama também.

Os comerciantes eram astutos e perspicazes, mas com pouca sofisticação técnica e a
atenção de um garoto com TDAH viciado em bebidas energéticas e Jolly Ranchers. Seu papel
era negociar com clientes do Goldman e outros operadores de firmas rivais, publicando preços
para comprar e vender títulos e seus respectivos
derivativos, ao mesmo tempo protegendo seus livros e fazendo apostas inteligentes com o
dinheiro da empresa. Era como fazer malabarismo com motosserras em chamas enquanto
dançava uma jiga em cima de um trem em alta velocidade.
Os vendedores eram ferramentas completas, com um QI coletivo seguramente na casa
dos dois dígitos. Seu único papel era atrair e atrair clientes com negócios em potencial,
apresentando a aparência simplista de conhecimento de negociação e controle de mercado e,
em seguida, se esgueirar para um comerciante e implorar por um preço especial para uma
negociação de cliente.
E os quants, chamados de “estrategistas” ou apenas “strats” na linguagem de Goldman?
Principalmente cientistas fracassados como eu, que se venderam para o homem e de repente
se viram, depois de passar por anos de relatividade avançada e mecânica quântica, com um
gorila empunhando um taco de golfe chamado comerciante espiando por cima do ombro,
perguntando onde estavam seus relatórios de risco. era. Éramos capacitadores quantitativos,
oferecendo as novas e brilhantes bênçãos da computação moderna ao velho negócio de compra
e venda. Mas dar modelos sofisticados e computadores rápidos a comerciantes era como dar
revólveres e tequila a adolescentes. Os quants estavam lá para garantir que as armas
estivessem carregadas, mas também para garantir que os comerciantes não atirassem no
próprio pé.
Embora cruciais para o drama, não fomos muito apreciados. Na verdade, éramos
basicamente as vadias dos comerciantes, e qualquer quant que fosse honesto consigo mesmo
percebia isso. Com o tempo, nós, quants, desenvolvemos calos nos joelhos por causa da
genuflexão para atender os comerciantes de cujos lucros dependiam nosso sustento.
A única vez que nós, quants, brilhamos foi quando surgiu algum negócio particularmente
complicado e um operador confuso entregou um grosso documento de escritura de emissão de
títulos, implorando por ajuda. Observar esses negócios era como olhar para a penetração
ampliada em um vídeo pornô cafona: você mal conseguia dizer qual lado estava para cima,
qual parte era qual ou, mais importante, quem exatamente estava trepando com quem. O
aspecto quant, envolvendo questões detalhadas de risco futuro e opcionalidade, quase não
importou no final. Um graduado da Penn jogador de lacrosse concordaria com o preço por
telefone com outro graduado da Cornell jogadora de lacrosse, e a vida retomaria seu curso
rápido para outro negócio.
Quants eram os eunucos na orgia. Os fofoqueiros do cenário pornô da alta finança. Nós
éramos o cara britânico sempre presente em todos os mundos de Hollywood
Filme da Segunda Guerra: lá para adicionar um toque de classe e sofisticação exótica, mas
não realmente importante para o enredo (exceto, talvez, para levar convenientemente a
bala de algum bandido).
Houve algumas recompensas. Quando os mercados apresentassem uma paisagem
boschiana apocalíptica, cada soldado, sargento e general do Goldman cerraria fileiras e
formaria uma falange grega de ganância. Ao contrário de quase todos os outros bancos da
rua, o Goldman podia realmente calcular seu risco entre mesas e classes de ativos até
cinco casas decimais. Os sócios, que tinham grande parte de seu patrimônio líquido
investido em ações do Goldman, realizaram reuniões tensas e bolaram um plano para
salvar o navio naufragado. Favores foram cobrados. Clientes espremidos. Os riscos são
rapidamente cobertos e as posições descarregadas. Apesar do caos (e de todas as
promessas de drama em Liar's Poker), raramente vi alguém perder a calma por mais de
dois segundos. Nós sangramos, mas outros morreram, e você se sentiu afortunado por ter
um assento na primeira fila do maior show financeiro de uma geração.
O que é uma derivada? Aqui, vou criar um para você. Acabei de assinar meu nome em um
pedaço de papel. Se minha reputação de escritor decolar graças ao livro que você (e
esperançosamente um milhão de outras pessoas) está segurando em suas mãos, então
aquele pedaço de papel se tornará um autógrafo e poderá valer milhares no doce em breve.
Se, alternativamente, eu morrer em completa obscuridade, essa assinatura vale zero; menor
que zero, você pagaria alguém para descartá-lo.
Os detalhes dignos de nota são que o derivado não possui valor intrínseco próprio e, ao
contrário, deriva seu valor completamente de alguma outra coisa: neste caso, meu renome
autoral. Também é importante o quão amplo seu valor pode variar; um banqueiro chamaria
isso de “altamente alavancado”. Pode ser nada, ou podem ser milhares. Embora o valor
subjacente de minha habilidade de escrita flutue dentro de uma faixa relativamente estreita,
mesmo se eu for bem-sucedido, no improvável evento da imortalidade literária, esse
derivado pode valer muito (ou nada).
Então, o que é um swap de inadimplência de crédito (CDS)? Um CDS é como um

seguro de carro, exceto que protege uma pilha de dinheiro que alguém emprestou, em vez
de uma pilha de vidro e aço chamada automóvel. Algum idiota fecha seu carro e destrói $
500 de valor; o contrato de seguro paga esse valor. A coisa é roubada? A apólice paga o
valor total do carro. Crédito-
as trocas padrão funcionam superficialmente da mesma maneira. Você empresta dinheiro

a alguém na forma de um título. Eles não pagam de volta ou pagam apenas parcialmente?
O cara que vendeu o CDS te deixa inteiro de novo, e você recupera o que perdeu
emprestando dinheiro.
Aqui, entretanto, a semelhança termina.
Ao contrário do seguro de carro, com os CDSs qualquer pessoa pode obter uma
apólice para o seu carro, mesmo que não tenha nenhum interesse material nele. Em
outras palavras, outras pessoas além do proprietário do carro podem segurá-lo. Eles não
apenas podem fazer uma apólice, mas também redigir uma — ou seja, agir como seu
próprio mini-GEICO — e se oferecer para pagar as perdas. Se o preço do seguro for
muito alto, devido ao risco, e mal precificado de alguma forma, os jogadores gananciosos
do mercado ficarão felizes em vender alguns para você. Talvez eles saibam que você
mantém seu carro em uma garagem em um bairro perigoso e, portanto, o seguro para
você é desnecessariamente caro. Ou talvez o contrário: eles são ladrões de carros e
planejam roubá-lo, e querem lucrar tanto com o roubo do seu carro quanto com o
reembolso do seguro. E então eles compram uma apólice antes de cometerem o roubo.
Wall Street também faz isso.
“Crédito” é a conjugação da terceira pessoa do singular do presente do verbo latino
credere, “acreditar”. É a coisa mais excepcional e interessante do mundo financeiro.
Saltos semelhantes de crença estão por trás de todas as transações humanas na vida:
sua esposa pode trair você, mas você espera o contrário. A loja online que você pagou
pode não enviar seus produtos, mas você confia no contrário. Os derivativos de crédito
são apenas os encapsulamentos explícitos de tais crenças, em forma financeira e
contratual, para entidades corporativas. Ao contrário de outros títulos financeiros, como
ações da IBM ou futuros de petróleo, um derivativo de crédito não é nem mesmo um
valor teórico de um bem tangível. É o valor percebido de um intangível completo, a
percepção da probabilidade de cumprir alguma obrigação futura.
As pessoas sempre me perguntavam nos primeiros dias da minha carreira em

tecnologia como eu saí de Wall Street para a tecnologia de anúncios. Essa pessoa quase
certamente não sabia nada sobre nenhuma das indústrias, ou a resposta teria sido óbvia.
Fiz a mesma coisa o tempo todo: colocar um preço na percepção de um ser humano,
seja um título da General Motors ou um par de sapatos cobiçados na Zappos. É a mesma
diferença de qualquer maneira; apenas a escala da pilha de dinheiro muda.
Por uma razão aleatória que logo esqueceria, no início de 2006, entrei no pregão de taxas de juros
dentro da sede do Goldman na Broad Street, 85, e detectei o odor de revirar o estômago de gordura
de fast-food. Duas fileiras inteiras de mesas, anteriormente ocupadas por comerciantes tensos
falando concisamente ao telefone, agora estavam ocupadas pelo que parecia ser um batalhão
turbulento.
de crianças em suas melhores roupas do século 21. * Multidões de comerciantes, vestidos com
roupas que não eram do século 21, os cercavam, como o início de um linchamento. Alan Brazil,
diretor-gerente de estratégias de hipotecas do Goldman Sachs, estava racionando pequenos discos
de graxa encadernados, como um oficial comandante da Primeira Guerra Mundial distribuindo
munições para suas tropas antes de um ataque.
Era, claro, o concurso de comer hambúrguer do Castelo Branco.

Todas as negociações passaram de swaps de taxas de juros (tamanho teórico mínimo: US$ 50
milhões) para apostas em que o jovem acólito do Goldman engoliria o maior número de hambúrgueres
White Castle em uma hora. A estrutura de apostas era uma típica aposta acima/abaixo no estilo de
Las Vegas sobre quantos hambúrgueres seriam comidos sem vomitar. A multidão ao redor se
transformou em uma massa uivante e gesticulante de ganância eletrificada, com os operadores sérios
sinalizando uns para os outros e realmente anotando negociações em cadernos, como se fossem
posições de milhões de dólares.
O favorito era um jovem analista chamado Rich Rosenblum, que empregou a técnica de
Kobayashi para baixar os minúsculos discos de graxa.† Isso envolvia dividi-los ao meio e mergulhar
a massa gordurosa em um copo de água para umedecê-los para facilitar inalação.
O azarão era uma estagiária loira de Princeton que parecia pesar talvez até uma dúzia de
hambúrgueres. Um círculo de amigos dela amontoou-se no verso de seu livro de apostas, apostando
em números incongruentemente altos para ela, o tempo todo conhecendo sua ficha criminal secreta
do clube gastronômico de Princeton - informações privilegiadas no seu melhor.
E lá foi ela! Passando por quinze hambúrgueres e chegando a vinte, para surpresa de todos.
Aos vinte e dois ela estava empatada com o atual líder, Rich. Então, o inesperado: o garoto asiático
gordo ao lado dela, que parecia um pouco enjoado, começou a vomitar pedaços de hambúrguer.
Alan Brazil, o antigo capo do concurso de hambúrguer, instantaneamente pulou com uma lata de lixo
de plástico para pegar a bagunça. A equipe de apoio da loira, que sabiamente
entraram neste buraco negro de hambúrguer na corrida por merdas e lucros,

começaram a agitar os braços loucamente e a incitá-la a distraí-la do vomito-o
rama ao lado. Se ela se sintonizasse com a monção do vômito, poderia desencadear
uma reação em cadeia! Alan sabiamente tirou o garoto asiático e o balde de vômito
do chão. A contagem de Rosenblum chegou a vinte e seis, conforme registrado na
tabela de classificação, mas a loira Princetoniana conseguiu superar sua aposta de
informações privilegiadas, que era tudo de que seu sindicato de apostas precisava.
A multidão foi à loucura quando a hora expirou e, com a mesma rapidez, todo o
motim foi desembolsado enquanto todos voltavam aos telefones e relatórios de
risco. O pregão cheirava como o interior de uma fritadeira o dia inteiro. O capitalismo
avançou inexoravelmente.* É
claro que as apostas não pararam nos hambúrgueres. Os analistas seriam
pressionados a disputas de flexões, com apostas acima/abaixo no total. E assim,
em uma caminhada aleatória pelo chão, ocupado com o importante trabalho do
capitalismo, pode-se tropeçar em um analista comercial e um VP de vendas
particularmente em forma, rostos vermelhos de esforço, suando através de suas
camisas passadas e bombeando seu 237º empurrão -up em uma hora, com apostas gritadas por toda
Nas tardes de sexta-feira, para quebrar a depressão pré-fim de semana, toda a
mesa jogava um jogo interessante. Todo mundo jogou sua identidade corporativa
em um saco e pagou algo como vinte a cem dólares (os cargos mais altos pagavam
mais). Em seguida, o comerciante-chefe retirava os IDs um a um do saco, chamando
os nomes. A última identificação no saco ficou com o pote inteiro. Foi o vencedor
leva tudo, e sem dividir o pote no final. Quando restavam apenas vinte ou mais IDs,
as coisas ficaram realmente interessantes: uma multidão se formou e o comércio
começou. Pessoas com identidades deixadas no saco venderam suas identidades
para o maior lance, vendendo cedo e monetizando em vez de arriscar a eliminação.
O valor justo para um ID é um cálculo simples: se o pote for $ 2.000 e houver 10
IDs restantes, a opção em um ID é apenas $ 2.000 ÷ 10 = $ 200. Não é assim que
o mercado opera; Os IDs inevitavelmente seriam vendidos por um prêmio, e quanto
mais próximo o processo estivesse do fim (ou seja, quanto menor o número de IDs
restantes), maior o prêmio em uma base percentual. Mentalmente, as pessoas
estavam irracionalmente dispostas a dar um lance maior para um grande pagamento,
e quanto mais provável o pagamento, mais pagariam a mais. Além disso, havia
forças estruturais em ação: era tarde de sexta-feira em Nova York e as pessoas
queriam que o dinheiro explodisse no fim de semana. Aposto que aquele bife no Peter
Luger tinha um sabor ainda melhor se fosse comprado com o dinheiro do pregão.
O vencedor embolsaria (se pudesse) a grande pilha de notas de vinte e centenas, e
todos receberiam de volta sua identidade. Por volta das cinco da tarde, o pregão era uma
cidade fantasma.
Para os fãs da ironia, Wall Street oferecia um deleite sem fim. A busca total, irrestrita
e glorificada do ganho era como sexo na adolescência púbere: era tudo em que você
conseguia pensar e tudo em que queria pensar. Mas havia decoro corporativo para
manter tudo igual. Estávamos fazendo a obra de Deus, lembre-se. (Deus certamente
também está fazendo o trabalho de Goldman, pelo que parece.) E assim, depois de uma
rodada particularmente competitiva de flexões de sexta-feira à tarde e bingo de identidade,
um memorando sobre decoro no escritório foi distribuído para todo o andar. Tudo se
resumia a um lembrete de que as apostas eram proibidas no pregão. Isso me lembrou
aquela cena clássica de Dr. Strangelove em que o personagem interpretado por George
C. Scott entra em uma luta livre com o embaixador russo dentro da sala de controle do
Pentágono, e é severamente advertido: “Cavalheiros, vocês não podem lutar aqui. Esta
é a sala de guerra!”
Nada de trepar no bordel também, queridos camaradas!
Enquanto estava em Wall Street, tive a sorte de testemunhar o final de uma transformação
histórica que marcou época. Dada a minha atuação nos mercados de derivativos, essa
transformação foi algo vislumbrado de longe, mas seu impacto foi profundo e relevante
para a nossa história.
Em setembro de 2000, muito antes dos eventos descritos aqui, a Goldman Sachs
adquiriu uma empresa de décadas chamada Spear, Leeds & Kellogg.
A SLK era uma corretora da velha escola e uma empresa de criação de mercado que
administrava mercados de ações e opções negociadas em bolsa. Empregava exércitos
de comerciantes e balconistas, o tipo de pessoa de paletó colorido gesticulando
ativamente umas para as outras em algum mosh pit como você vê na Chicago Mercantile
Exchange. Essas centenas de traders eram atendidas por alguns programadores com
modelos básicos de precificação de opções rodando em algumas máquinas.
Em 2007, essas centenas de comerciantes se foram. Em vez disso, havia dois

operadores, vinte quants construindo e mantendo modelos e centenas de máquinas
muito rápidas executando códigos. Aqueles caras de jaquetas coloridas que ainda
preencher algumas trocas? Como os fósseis de dinossauros em um museu de

história natural, eles estão lá apenas para exibição. Eles foram substituídos por
caras caixas intermitentes alojadas o mais próximo possível da central real e
conectadas com os cabos mais curtos que se pode comprar, alugar ou enterrar no chão.
Nesse novo mundo, os únicos limites de velocidade eram a lei de Moore e a
relatividade de Einstein: a lógica de negócios era tão rápida quanto microchips
podem fazer matemática sem se derreter e tão rápido quanto pulsos de luz podem
voar através de cabos de fibra ótica. A principal percepção aqui é que o que
aconteceu com o SLK não foi uma inovação tecnológica de nicho excepcional, mas
um prenúncio do que aconteceria com o mundo inteiro. No futuro, em qualquer
lugar em que decisões não triviais ocorressem, seriam computadores conversando
entre si, com humanos envolvidos apenas na escrita da própria lógica.
A área financeira viu a inovação primeiro, porque as apostas eram altas e o valor
de uma vantagem computacional incremental era muito grande.
Parafraseando Marc Andreessen, capitalista de risco muito citável do Vale do
Silício, no futuro haverá dois tipos de empregos: pessoas que dizem aos
computadores o que fazer e pessoas que são instruídas pelos computadores o que fazer.
Wall Street foi apenas o primeiro indício. O próximo lugar onde essa mudança seria
vista em grande escala em termos de dinheiro e tecnologia (embora eu não tenha
percebido na época) foi na publicidade na Internet. E depois disso, chegaria ao
transporte (Uber), hotelaria (Airbnb), entrega de comida (Instacart) e assim por
diante. Para levar a teoria adiante, a computação não preencheria mais uma lacuna
difícil em um processo de fluxo de trabalho humano, como as calculadoras usadas
pelos contadores. Os humanos preencheriam as lacunas difíceis em um processo
de fluxo de trabalho puramente computadorizado, como os motoristas do Uber.
Mas estamos nos adiantando.
Há uma lição adicional aqui.
Essa mudança de humanos para computadores ocorreu predominantemente
no lado da equidade das coisas. O lado da dívida do mundo financeiro, por várias
razões, ainda negociava no que equivalia a mercados de viva-voz com humanos
conversando entre si, seja por telefones ou sistemas de mensagens instantâneas.
Era o capitalismo na velocidade que a língua pode abanar ou as mãos podem digitar.
Isso ocorreu principalmente porque a dívida de uma empresa é complexa e variada,
e entidades como a General Motors têm centenas, senão milhares, de diferentes
tipos de dívida flutuando nos pregões do mundo. Resumidamente, eles não são
o que os economistas chamam de “fungível”, significando intercambiáveis como parafusos de um

quarto de polegada ou tampas de garrafa.
Derivativos de crédito são diferentes, no entanto. A proteção contra a inadimplência da General
Motors é apenas isso, uma garantia contra um evento claro e único.
A única coisa que varia, mesmo em janelas de tempo padronizadas, é a duração da apólice (por
exemplo, três meses ou três anos). Para continuar a analogia do carro, quando uma seguradora faz
o seguro do seu calhambeque, ela não leva em consideração as infinitas combinações de recursos,
cores do carro, aros das rodas, modificações pós-compra e purificadores de ar pendentes. Ele
conhece a marca, modelo, ano e localização do veículo e o valor segurado. É isso.
Na verdade, existem apenas algumas centenas de tipos de seguro de carro quando você o detalha;
da mesma forma com swaps de inadimplência de crédito.
Então, por que não negociar CDSs em bolsas, como fazemos com as ações do Google? A
questão foi levantada em 2008, quando o mundo financeiro ardia. A tagarelice interna na mesa era
de que o governo exploraria a crise para regular nosso mercado do Velho Oeste. O Goldman
(brevemente) considerou tomar a iniciativa e se autorregular nos mercados negociados em bolsa.
Decidiu não fazê-lo, com um raciocínio que veria novamente no Facebook: um titular em um mercado
dominado por poucos, com total assimetria de informação e capacidade de fazer preços no mercado
em vez de apenas pegá-los, tem pouco incentivo para aumentar a transparência. O bid-ask spread
— isto é, a diferença de preço do Goldman ao comprar ou vender a mesma coisa — era enorme em
derivativos de crédito. O Goldman fez fortunas simplesmente passando um pedaço de papel da mão
esquerda para a direita, de vendedor de risco para comprador. Embora a negociação em bolsas
pudesse ter aumentado o volume geral do comércio e, portanto, os lucros, a abertura teria corroído
a visão privilegiada do Goldman sobre os mercados de crédito e a aberto para a concorrência
iniciante, para não mencionar o escrutínio financeiro. Mesmo que a abordagem aberta tivesse
aumentado o tamanho total do mercado, o Goldman se sentia mais à vontade em possuir um
mercado pequeno do que simplesmente participar de um maior. Assim, muitos mercados foram e
são ineficientes, porque essa ineficiência é muito lucrativa para quem dirige o mercado, mesmo que
apenas no curto prazo.
Como eu acabaria vendo, Wall Street e o Vale do Silício possuem paralelos surpreendentes.
Eu invejo os religiosos. Suas vidas interiores são tão abençoadas. Se você é cristão, faça como
diz o Evangelho, viva uma vida cristã e a salvação será sua. Se você é judeu ortodoxo, vista-se
todo de preto e um borsalino, marque sua parte das 613 mitsvot e poderá aguardar o messias com
o coração tranquilo.
Nenhuma sensação corrosiva de pavor existencial ao olhar para um céu noturno sem Deus e cheio
de estrelas.
Wall Street é ainda mais simples do que a religião. Todo o seu valor como humano é definido
por um número: o número de remuneração que seu chefe lhe diz no final do ano. O pagamento
em Wall Street funciona da seguinte maneira: seu salário base é bastante modesto, mas seu
“bônus” é onde está o dinheiro real. Esse bônus é totalmente discricionário e pode variar de zero
a um múltiplo do seu salário base.
Então, em meados de dezembro, todos na mesa fazem fila do lado de fora do escritório do
sócio, como a fila da comunhão na missa de Natal, e aguardam sua migalha na grande mesa de
Wall Street. Um ano inteiro de sangue, suor e lágrimas se resume a esse momento. E toda a
economia de Nova York marcha ao som desse tambor de bônus.
Sem esse número, seu lugar privilegiado na hierarquia de Nova York desaparece. Foi-se a
casa nos Hamptons. Foi-se o duplex no Upper West Side. Foi-se a pré-escola de $ 30.000 do seu
filho. E é por isso que Wall Street tem aquela qualidade de motel barato: as pessoas fazem check-
in, mas raramente fazem check-out. No momento em que você passou por alguns ciclos de bônus
e viu aquele maço de dinheiro cair em sua conta bancária em meados de janeiro, você não
consegue imaginar uma vida sem ele - que é exatamente como a alta administração dos bancos
de Wall Street gosto disso. Se os banqueiros de investimento de Wall Street fossem cachorros,
eles ostentariam suas caras coleiras e coleiras como marcas de status, sem perceber seu
verdadeiro propósito. Meu colarinho era minúsculo no esquema das coisas, mas o suficiente para
esfregar meu pescoço em carne viva.
Tais reflexões caninas estavam em minha mente um dia enquanto lia o New York Times
durante uma calmaria na mesa de operações. Para um participante ativo do mercado, a seção de
negócios do New York Times é tão antiquada e lenta para responder que pode muito bem ser um
livro de história. É por isso que foi muito aleatório notar algo em startups recentemente financiadas
no Vale do Silício.
Dadas as notícias pestilentas da rua, uma manchete otimista deve ter brilhado como um sinal
fluorescente piscando. Quase de passagem, o artigo citou o CEO de uma empresa chamada
Adchemy, que acabara de levantar sua terceira
rodada de financiamento. A descrição de uma linha era algo sobre o uso de

matemática para publicidade. Verificando o site deles, notei que havia uma vaga
aberta para algo chamado “cientista de pesquisa”. Por um capricho absoluto, quase
como um homem se alista no exército ou consente em fazer uma tatuagem, enviei a
eles meu currículo. Então eu esqueci completamente sobre isso.
Uma semana depois, o recrutador da Adchemy ligou e se ofereceu para me
levar de avião até a Califórnia. Sem nada para fazer a não ser assistir o capitalismo
fibrilar, aceitei e, alguns dias depois, estava de volta à Bay Area de onde havia saído
três anos antes. Talvez porque eu realmente não me importasse, passei rapidamente
pela luva de entrevistas, redefinindo as probabilidades em torno do paradoxo do
aniversário com um PhD recém-formado chamado David Kauchak e, junto com o
vice-presidente de pesquisa, preenchendo um quadro branco do tamanho de uma
parede com algum cálculo prolixo ou outro. Tudo o que realmente me lembro é que
consegui arrancar um Ford Mustang da agência de aluguel e, uma vez liberado do
inferno das entrevistas às seis da tarde, ainda tinha umas boas três horas até o meu voo.
Em seguida, embarquei no que realmente me atraiu para SF: corri para o Mission
District, estacionei o carro alugado naquele bairro um tanto duvidoso e fui ao Zeitgeist
para um de seus Bloody Marys.* Foi tão épico quanto eu me lembrava . Engoli o litro
de vodca, salmoura de pimenta malagueta, suco de tomate, um monte de rábano e
um arranjo fálico de vagens em conserva e duas azeitonas, e voltei para o Mustang,
acelerando para o aeroporto. Eu esqueci tudo sobre Adchemy.
Uma semana depois, a empresa ligou para me oferecer o emprego. O

capitalismo, pelo menos como projetado por meus futuros ex-colegas do Goldman,
estava em aparelhos de suporte de vida. Tive a intuição de que o mundo isolado e
insular da tecnologia seria o último homem de pé no colapso que se aproximava.
Então, pechinchei a oferta da Adchemy no pregão do Goldman Sachs em meu
telefone pessoal, enquanto contemplava a estrelada Via Láctea do horizonte de
Manhattan. Eu me senti como o único cara inflando o bote salva-vidas enquanto
todos os outros ainda estavam tirando água do navio que estava afundando e gritando “Sim, sim!” ao c
Uma semana antes do meu último dia, almocei com o único funcionário sênior da
Goldman Sachs que não era um babaca inveterado. Scott Weinstein foi meu chefe
por um breve período e, em vidas corporativas anteriores, chefiou os negócios da
mesa de negociação de energia elétrica e o valor do swap de inadimplência de crédito.
equipe, onde ansiosamente construí modelos e calculei riscos. Ele era uma década mais
velho do que a maioria das pessoas no nível de diretor administrativo e estava no Goldman
havia vinte anos, embora nunca tivesse se tornado sócio. Por algum motivo vascular, talvez
por fumar, seu rosto ficava vermelho-tomate quando excitado, o que acontecia na maioria
das vezes. Combinado com sua estrutura de peito em forma de barril e clipe de fala rápido
e staccato de origem indeterminada da Costa Leste (Philly? Baltimore?), você tem a
sensação de que ele está prestes a explodir em algum paroxismo de violência no estilo
Scorsese a qualquer momento. Ele foi a única pessoa genuína que já conheci no pregão.
Sentados na cantina do Goldman Sachs no quadragésimo sétimo andar, com vistas

panorâmicas de 360 graus de Lower Manhattan e do porto de Nova York, conversamos
sobre os vários dramas internos que o apocalipse zumbi financeiro havia causado.
Finalmente, sem jeito, chegamos ao assunto da minha partida. Eu era uma mosca minúscula
em um grande traseiro de vaca no Goldman, mas pelo menos dentro do meu pequeno
círculo, a notícia de que eu estava deixando “o jogo” para alguma startup duvidosa da
Califórnia era um assunto de interesse. A maioria das pessoas pensava que eu era louco.
“Você nunca pensou em se aventurar e fazer suas próprias coisas, e não nessa coisa
de grande empresa, Scott?” Eu perguntei, gesticulando para a nuvem de abelhas operárias
ao nosso redor, batendo suas saladas sensatas antes de voltar para a colmeia comercial.
“Meus pais administravam uma pequena empresa familiar e eu os vi passar por todo o
. . . de suas vidas era terrível para eles. Eu nunca
estresse dos altos e baixos. A incerteza
poderia imaginar passar por isso sozinho. O Goldman não é perfeito, mas estará aqui por
muito tempo. Eu não gostaria de viver com a insegurança.”
Dentro de alguns meses, a carreira de duas décadas de Scott Weinstein no Goldman

chegaria a um fim abrupto. Seu trabalho final foi na mesa de empréstimos bancários, um
negócio que sofreu perdas consideráveis na derrocada financeira. As coisas estavam
tensas no grupo de empréstimos bancários, e uma discussão entre Scott e o comerciante-
chefe se transformou em vingança. Scott foi demitido - assim mesmo. Scott rapidamente,
como essas coisas acontecem, encontrou um papel comparável em outro banco, mas a
ironia do funcionário leal em busca de segurança recebendo o machado nunca me deixou.
Em toda a minha experiência tanto em startups quanto em grandes empresas, inclusive

e principalmente no Facebook, sempre preferia – cem vezes prefiro – estar sujeito aos
rigores do mercado, à inconstância da sorte e às
caprichos dos usuários do que navegar na política de concurso de popularidade

de uma grande empresa, cercada por idiotas medíocres que tiveram sucesso
na vida por meio de nada mais do que astúcia e aparências. O infeliz exemplo
de Scott Weinstein foi o melhor conselho que ele (ou qualquer outra pessoa)
já me deu, e que ignorei para meu extremo risco.
Uma semana depois daquele almoço, tirei meus pertences do apartamento
que dividia com minha (agora) ex-namorada, entrei em um BMW conversível e
dirigi sob o sol poente por seis dias para voltar à Califórnia e à aventura que
me esperava.
A troca de atenção humana
O espetáculo é capital acumulado a ponto de se tornar imagem.

—Guy Debord, A Sociedade do Espetáculo
24 DE ABRIL DE 2008
“Conte de trás para frente a partir de cem, mas diga a cada sete números”, ordenou o
policial Klein. Um metro e setenta e cinco em seus sapatos de verniz da polícia.
Tentei não olhar para seus seios uniformizados e decorados com distintivos. O estado
de estiolamento do meu cérebro não estava
ajudando. “100, 93, 86, 79, 72, 65, 58, 51, 44, 37, 30, 23, 16, 9, 2 . . . devo ir para
os negativos? perguntei solícita. Depois de anos usando matemática para viver, eu
poderia fazer isso a noite toda, mesmo com três folhas ao vento.
“Que nível de educação você alcançou?” perguntou o oficial Klein.
Achei essa pergunta reveladora.
Alguns policiais são valentões que permitem seu sadismo por meio de um distintivo.
A maioria dos oficiais, no entanto, são apenas reacionários, crentes em alguma dualidade
maniqueísta simplista do universo, na qual todos são intrinsecamente bons ou maus.
Defensores jurados da ordem, esses oficiais protegem a propriedade e seus donos
patrícios da violência e do roubo; eles separam o trigo moral do joio e distinguem o
criminoso perverso do cidadão honrado. Tal julgamento é sua vocação, sua vocação,
com o total apoio de qualquer cidade idiota que esteja pagando pelos uniformes e
viaturas. Para ganhar sua clemência, você só precisa ser percebido como alguém do
lado bom que se desviou momentaneamente e se aventurou no escuro. Apenas um
pequeno empurrão para colocá-lo de volta na linha reta e estreita.
Foi o que eu fiz.

“Nível de doutorado. Na verdade, você pode ver meus colegas de trabalho aqui. Trabalhamos
em uma startup apoiada por capital de risco na área. É o happy hour da nossa empresa. Eu sou um
cientista pesquisador lá,” eu disse, gesticulando para o punhado de funcionários da Adchemy

que tinham saído para assistir ao show de um novo funcionário sendo preso. Eu estava
tentando usar minha respeitabilidade como um perfume.
O policial Klein ficou parado, hesitante.
Foi quando seu reforço, um Bull Connor moderno e de pescoço grosso - o
figura de autoridade que agora estrela em muitos vídeos de filmagem - entrou em cena.
"Senhor, podemos fazer você explodir nisso?" ele ordenou, oferecendo um pedaço de tubo
de plástico branco como se fosse uma das doses de tequila que eu tinha acabado de tomar.
Seja um bafômetro ou uma banana, você não pode fazer contato visual com um homem
enquanto está chupando alguma coisa. É muito estranho. Então eu olhei para a distância difusa
enquanto soprava no pequeno dispositivo da lei.
Por favor, rufem os
tambores! “0,91”, declarou Bull Connor.
Condenação. O limite de álcool no sangue do Golden State durante a condução era de 0,8.
Esta cena requer alguma explicação.

Toda quinta-feira, um núcleo volátil dos adquimistas mais jovens e descomprometidos
organizava um happy hour em um ou outro dos botecos locais. Você vai acreditar em mim
quando digo que entre a pós-graduação boêmia e a dissoluta Wall Street com a AmEx
corporativa, eu havia causado danos ao fígado suficientes para ganhar o duvidoso posto de
exuberante. Mas essas novas travessuras eram implosões alcoólicas cataclísmicas além de
qualquer razão ou planejamento. Eles deixaram toda a sexta-feira e parte do sábado uma ruína
fumegante. Este foi meu primeiro passeio desse tipo, e meu plano de “bom comportamento”
evaporou no momento em que fiquei com o colega asiático fofo no bar. Uma rodada de tequila
se seguiu a uma sessão adicional de amassos no banheiro, o que levou a coisas das quais eu
não conseguia nem me lembrar agora. Em meio ao redemoinho, notei que meu colega de
pesquisa Dave, o bastardo suave, havia fugido com a garota asiática. Com pontadas de
possessividade latina puxando, eu me aventurei na noite para ver onde meu prêmio tinha ido.
Avistando o que pareciam ser suas costas afastadas na distância urbana, eu corri atrás deles,
apenas para ficar desorientado no interminável blá comercial do centro de San Mateo.
Refazendo meus passos, encontrei-me ao lado do BMW Série 3 conversível que me levou
através de ondas âmbar de grãos e roxo.
majestades das montanhas, da civilização da Costa Leste a este pesadelo de inicialização com ar-
condicionado. Convencido de que o carro precisava ser salvo de perigos inexplicáveis, resolvi
aproximá-lo do bar, cuja localização geográfica já era um tanto vaga. O motor ligou, a embreagem
estourou, estávamos rolando.
No sul da Califórnia onde nasci, recebemos de nosso Criador o direito evidente de fazer
inversões de marcha.* No norte da Califórnia, as coisas são mais regulamentadas. Fiz um retorno
ilegal na Third Street e voltei para o bar - no qual o vermelho e azul piscando preencheu minha
periferia.
O rosto de Bull Connor não se transformou na careta de autoridade triunfante, mas desaprovadora
que eu esperava.
"Então, o que acontece agora, policial?" Perguntei.
“Você está acima do nível de álcool no sangue da Califórnia. Você não pode dirigir,” ele declarou
categoricamente.
Tempo de avaliação: passei do limite, mas não muito. Se eu agisse como uma cadela chorona
e insistisse em fazer um exame de sangue na delegacia (meu direito segundo a lei da Califórnia), ele
teria de me prender, me enfiar no carro e me levar até a delegacia. Então eles teriam que marcar o
exame de sangue. No momento em que toda a porcaria estivesse pronta, eu estaria abaixo do limite,
e ele teria perdido duas horas em qualquer armadilha de DUI em que eu tivesse dirigido, arruinando
sua noite.
Hora de um gambito. Nada a perder de qualquer maneira.
“Que tal eu esperar aqui com meus colegas de trabalho por mais ou menos uma hora, até que
meu nível baixe?”
“Se eu deixar você fazer isso, você vai voltar para o seu carro e sair dirigindo.”
Isso foi um progresso. Antes eu era um perpetrador sendo castigado, agora estávamos apenas
pechinchando.
"Bem, policial, que tal chamarmos um táxi, você me observar entrar nele e encerrarmos a
noite?" Eu ofereci.
O policial Thick Neck pensou por um momento. Então ele assentiu.
Isso era pré-Uber, então disque, disque, disque filho da puta! antes que mudem de ideia. O táxi
bêbado móvel parou e, com um aceno para os adquimistas e oficiais Klein e Thick Neck reunidos, eu
parti. Oitenta
dólares depois, eu estava de volta a Cole Valley, San Francisco, no seio frio do vento
vitoriano que dividia com duas garotas hippies.
Uma semana em minha nova vida no Vale do Silício, e a lição foi esta: se você quer
ser um empreendedor iniciante, acostume-se a negociar a partir de posições de fraqueza.
Eu logo teria situações mais complicadas para negociar do que convencer um policial a
me deixar pegar um táxi. E você também se jogar o jogo de inicialização.
Na manhã seguinte, eu não estava apenas de ressaca, mas, na verdade, ainda levemente
bêbado. A reunião geral da empresa, em que toda a empresa se reuniu para ouvir sobre
novos negócios e funcionários e, em geral, para obter uma reunião de Murthy Nukala, o
CEO, foi marcada para o meio-dia daquele dia. Eu tinha que estar lá ou correr o risco de
meus colegas de trabalho preencherem um relatório de pessoas desaparecidas, além de
parecerem um maricas. Meu cérebro exausto demorou a perceber que meu carro ainda
estava em algum lugar de San Mateo. Cento e trinta dólares e muito sol depois, eu estava
parado ao lado de meu corcel bávaro de quatro rodas na cena do triunfo da noite passada
sobre o estado de direito, e quinze minutos depois eu estava cinco minutos atrasado
aceitável para o all-hands .
Enquanto eu caminhava para a reunião de toda a empresa, um murmúrio foi ouvido
de um canto da multidão reunida, expressando surpresa ou diversão por eu estar vivo e
não encarcerado. A fábrica de boatos da empresa estava ocupada naquela manhã. Eu
provavelmente parecia tão em conserva e embalsamado quanto me sentia. Murthy lançou-
se em sua arenga semanal. As rodas do capitalismo estão sempre girando.
Cada nova forma de mídia inicialmente emula as formas do passado. Os primeiros

programas de rádio eram apenas pessoas lendo livros no ar ou tocando instrumentos,
sem o uso de efeitos sonoros inteligentes ou edição. Os primeiros programas de TV eram
programas de perguntas e respostas que originalmente apareciam no rádio, com meras
fotos na cabeça dos competidores. Sem planos panorâmicos sofisticados ou cortes de
salto; simplesmente a adição de um rosto à palavra falada.
A publicidade na Internet tem a mesma semelhança atávica com a publicidade nos
jornais que a precedeu. Os primeiros anúncios desse tipo foram veiculados no La Presse,
um jornal parisiense, em 1836. A propaganda era originalmente um esquema para baixar
o preço de venda do jornal e conquistar participação de mercado. Estratégia bem-
sucedida, logo foi copiada por todos os jornais. Os próprios anúncios eram molduras retangulares
de conteúdo criado pelo anunciante, colocado abaixo ou ao lado do conteúdo regular e

marcado como distinto por sua moldura em blocos e letras grandes e berrantes.
Parece um anúncio que você viu no nytimes.com recentemente?

Claro, a publicidade não é o único lugar onde isso acontece. Referimo-nos às espaçonaves
como “navios” devido à sua semelhança com o tipo marítimo e devido às origens intelectuais
das viagens espaciais na matemática e na engenharia da navegação marítima. Essa emulação
é apenas o resultado da progressão orgânica de nossa espécie louca e inteligente de um
brinquedo tecnológico para outro.
Da mesma forma, os profissionais de marketing se referem a sites e aplicativos móveis

como “editores”, um reflexo curioso das origens do mundo da publicidade no mundo da tinta e
do papel de jornal. O “editor” é simplesmente a entidade que atrai os olhares para o bloco de
leilão, seja por meio de um texto vencedor do Prêmio Pulitzer ou de um jogo no qual você
lança pássaros irados contra porcos antagônicos. Durante os primeiros dias da publicidade na
Internet, o editor desempenhou um papel crítico e poderoso. Nos anos 90, sites como o Yahoo
tinham toda uma força de vendas (como os jornais ainda fazem) que vendia aqueles
quadradinhos de personagens e imagens diretamente aos anunciantes. Muitos faxes e e-mails
circulavam apenas para vender um “pedido de inserção”, no jargão da indústria (e um
maravilhoso duplo sentido). A capacidade de mira era nula; na melhor das hipóteses, pode-se
indicar uma determinada parte do site para que um anúncio apareça (digamos, a seção de
filmes). Análise e atribuição – respondendo à pergunta de quem viu e eventualmente comprou
o quê – eram igualmente inexistentes. A única diferença entre a Internet e os outdoors nas
estradas era que você não precisava colar fisicamente um pôster em algum lugar.
Em 2008, tudo mudou, e é por isso que um ex-quantitativo de Wall Street como eu estava
na Adchemy. Uma empresa chamada Right Media estava permitindo que os anunciantes
segmentassem os usuários em grupos específicos com base em suas ações em um
determinado site (por exemplo, colocar algo em um carrinho de compras). Originando a noção
de sincronização de dados em tempo real entre o mundo online e editores específicos, o Right
Media ainda permite que você marque os usuários que acessaram seu site (ou qualquer outro
lugar) e os encontre novamente mais tarde. Adquirida pelo Yahoo em 2007, desenvolveu a
primeira tecnologia de compra de mídia “programática”; “programático” significa mídia
controlável por meio de computadores conversando entre si, em vez de humanos conversando
entre si por meio de ligações de vendas.
Além disso, pode-se segmentar anúncios com base na demografia do usuário, como
idade, sexo e geografia. A compra de mídia não era mais sobre colocar um quadrado na
seção de automóveis ou imóveis, mas sobre encontrar usuários específicos em qualquer
lugar e de qualquer maneira. Todos esses dados sendo gerados, armazenados e usados,
tanto pelo editor quanto pelo anunciante, abriram espaço para que as pessoas que antes
precificavam derivativos de crédito fizessem o mesmo para parcelas de atenção humana.
Algo mais estava acontecendo.
Na mídia, o dinheiro é apenas munição descartável; dados são poder. Com essa
nova tecnologia programática que permitia que cada impressão de anúncio e usuário
fossem examinados e direcionados individualmente, esse poder estava mudando
inexoravelmente do editor, o dono dos globos oculares, para o anunciante, a pessoa que
os comprava. Se meus dados de anunciante sobre o que você comprou e navegou no
passado foram mais importantes do que os dados do editor, como o fato de você estar no
Yahoo Autos naquele momento ou de ser (supostamente) um homem de 35 anos em
Ohio, então o poder era meu como anunciante para determinar o preço e conveniência
da mídia, não do editor. No final das contas (e como o Facebook perceberia dolorosamente
em 2011, formando o clímax dramático deste livro), esses dados de anunciantes “próprios”
– os dados que empresas como a Amazon conhecem sobre você – são mais valiosos do
que a maioria dos dados de editores. .
Essa foi uma mudança sísmica que afetaria tudo sobre como consumimos mídia,
deixando os editores essencialmente impotentes e a serviço de vários intermediários
entre eles e os dólares dos anunciantes, tudo em nome da segmentação e da
responsabilidade. Se o editor não fosse inteligente o suficiente para se armar com
segmentação e rastreamento sofisticados antes de se envolver com o mundo da compra
de mídia, esse mundo viria até eles, na forma de incontáveis arbitradores e charlatães de
dados vendendo óleo de cobra na mídia. E é por isso que mesmo editores de prestígio,
como o New York Times, vivem à mercê da tecnologia do lado da oferta de mídia, das
soluções de gerenciamento de dados e das tecnologias de anunciantes que os pagam
ostensivamente. É claro que alguns editores muito protetores, como o Facebook e o
Google, com ofertas exclusivas de mídia, se recusam a ser arbitrados tão abertamente e,
de uma forma ou de outra, tentam se apropriar da conexão técnica e comercial entre eles
e o dinheiro da publicidade.
A publicidade online funciona assim: o dinheiro se transforma em pixels e elétrons em

forma de anúncios, que se transformam em uma centelha de atenção na mente de
alguém, que depois de mais alguns cliques e elétrons se mexendo, volta a ser dinheiro.
O único objetivo aqui é tornar a segunda pilha de dinheiro o maior possível em relação
à primeira pilha de dinheiro.
É isso.
Sejam os profissionais de marketing da marca anunciando o novo BMW X5, os
desenvolvedores de jogos fazendo os jogadores gastarem dinheiro real em produtos
virtuais ou alguém vendendo um diploma de enfermagem online, a única diferença é o
período de tempo em que esses diferentes objetivos ocorrem - em outras palavras, o
tempo entre a atenção e a ação. Se o prazo for muito curto, como procurar e comprar
uma camisa no nordstroms.com, isso é chamado de publicidade de “resposta direta” ou
“DR”. Se o prazo for muito longo, como fazer você acreditar que a vida é inviável fora
do manto caro de um casaco Burberry, isso é chamado de “publicidade da marca”.
Observe que o objetivo é o mesmo em ambos: fazer você comprar coisas que
provavelmente não precisa com dinheiro que provavelmente não tem. No primeiro caso,
a trilha é facilmente rastreável, já que a “conversão” geralmente acontece online,
geralmente depois de clicar no próprio anúncio que você viu.* No segundo, a mídia
empregada é uma estratégia multifacetada de anúncios do Super Bowl, publicidade na
Internet , correio postal, chaveiros grátis e Deus sabe o que mais. Além disso, a
conversão acontece muito depois da exposição inicial à mídia, e muitas vezes offline e
em um espaço físico, como em uma concessionária de carros.
O rastreamento e a atribuição são muito mais difíceis, devido à multiplicidade de mídias
utilizadas e aos meses ou anos transcorridos entre a exposição e a venda. Como tal,
os orçamentos de publicidade de marca, que são muito maiores do que os de resposta
direta, são gastos em anúncios embaraçosamente grandes, mal direcionados ou
rastreados de alguma forma.
Agora você sabe tudo o que há para saber sobre publicidade. O resto é detalhe
técnico e besteira de autopromoção espalhadas pelas agências. Você está oficialmente
tão informado quanto os magnatas da mídia que dirigem um punhado de agências que
gerenciam nosso mundo da mídia.
Aqui está algo que você pode não saber: toda vez que você vai para o Facebook
ou ESPN.com ou qualquer outro lugar, você está desencadeando uma corrida louca de
dinheiro, dados e pixels que envolve cabos submarinos de fibra ótica, o melhor do mundo
tecnologias de banco de dados e tudo o que é conhecido sobre você por estranhos
gananciosos.
Todo. Solteiro. Tempo.
A mágica de como isso acontece é chamada de trocas de “lances em tempo
real” (RTB), e entraremos em detalhes técnicos em breve. Por enquanto, imagine que
toda vez que você acessa a CNN.com, é como se uma nova ordem de venda de uma
ação em seu cérebro fosse transmitida para a bolsa de valores. Imagine: quantidades
individuais de atenção humana vendidas, pouco a pouco, como tantos milhões de ações
da General Motors, bilhões de vezes por dia.
Lembra-se da Spear, Leeds & Kellogg, a aquisição da corretora da velha escola do
Goldman Sachs e seus comerciantes que estão desaparecendo (ou desapareceram)? A
empresa passou de centenas de traders e dois programadores para vinte programadores
e dois traders em poucos anos. Esse mesmo processo estava apenas começando no
mundo da mídia por volta de 2009 e está agora, em 2016, em alta velocidade.
Como parte dessa mudança, um dos paroxismos finais de esforço desperdiçado na

Adchemy estava ocorrendo precisamente no espaço RTB. Um engenheiro chamado
Matthew McEachen, um dos melhores da Adchemy, e eu construímos um mecanismo de
lances RTB que conversava com a enorme bolsa de anúncios do Google, a figurativa
Bolsa de Valores de Nova York de mídia, e enviava lances e anúncios a velocidades
superiores a cem mil solicitações por segundo. Recebemos ordens de fazê-lo apenas
para alimentar uma linha de merda que Murthy estava colocando em parceiros em
potencial de que éramos uma empresa de compra de anúncios em tempo real. Como
tanto na Adchemy, essa tecnologia seria descartável, mas o conhecimento que adquiri lá,
debruçando-se sobre a documentação técnica de RTB do Google e passando nos
impiedosos testes de integração do Google com nosso código, me colocaria anos-luz à
frente da equipe de produto sem noção da Facebook anos depois.
Se você tivesse me dito na época, eu não teria acreditado em você, mas um dia eu
estaria escrevendo os documentos técnicos e executando os testes de integração para o
maior concorrente de troca de anúncios do Google, o Facebook Exchange. Mas eu estava
muito, muito longe disso durante aqueles dias sombrios.
Saber nadar
Um concurso vazio; uma peça de teatro; rebanhos de ovelhas, manadas de gado; um osso jogado entre uma
matilha de cachorros; uma migalha jogada em um lago de peixes; formigas, carregadas e trabalhando; ratos,
assustados e correndo; fantoches, sacudindo suas cordas; isso que é vida.
No meio disso tudo você deve se posicionar, com bom humor e sem desdém,
mas sempre ciente de que o valor de um homem não é maior do que o valor de suas ambições.
—Marcus Aurelius, Meditations
FEVEREIRO DE 2010
Não são os ratos que primeiro abandonam um navio que está afundando. São os
tripulantes que sabem nadar.
Em janeiro de 2010, ficou bastante claro que o Adchemy foi um fracasso
completo, uma hecatombe de esforço humano sacrificado no falso altar do ego de
Murthy. A experiência da vida real é instrutiva, mas a mensalidade é alta.
O primeiro sinal de problema era visível externamente, um sintoma que qualquer
profissional experiente em startups poderia ter detectado: ninguém dos primeiros
dias da empresa ainda estava por perto além de Murthy.
Todos os outros cofundadores ou primeiros funcionários partiram. Como Vonnegut
escreveu em Bluebeard, nunca confie no sobrevivente de um massacre até saber o
que ele fez para sobreviver. E, de fato, neste caso, Murthy não era um mero
sobrevivente, mas sim um autor do referido massacre.
Como a URSS de Stalin adulterando fotos com ex-favoritos do partido,
removendo as vítimas agora expurgadas de sua história, uma startup fará
desaparecer os ex-fundadores e funcionários de sua página “Equipe” online. A
história oficial da startup, pelo menos conforme contada por si mesma, apenas
mencionará a liderança atual e reformulará algumas narrativas sobre como a equipe
atual é a combinação ordenada por Deus de talentos humanos que levará a startup
à estratosfera. Isso é besteira total, mas é a linha da festa que você ouvirá.
Consultas discretas no CrunchBase ou LinkedIn, ou e-mails para
conexões profissionais, conte a história real.* Não trabalhe para os sobreviventes ou

arquitetos de massacres. Você viverá o suficiente para se arrepender.
Aqui está um segundo sinal: a startup ganha muito dinheiro. Você ouviu direito. Este
foi outro problema ilustrativo da Adchemy, embora relativamente raro. A Adchemy criou
um software que automatizou e otimizou a árdua tarefa de executar campanhas
publicitárias. No Vale do Silício, existe um jargão técnico chamado “dogfooding”, que
basicamente significa usar seu próprio produto. † A ideia neste caso era ter uma equipe
de marketing realmente executando campanhas de marketing e, em seguida, vendendo

os clientes em potencial em um ponto fraco legal, mas ligeiramente incompleto do mundo
on-line, chamado de indústria de “geração de leads”. A Adchemy não vendeu nada em si,
apenas as listas de pessoas que encontrou por meio de anúncios para aqueles que
realmente venderam algo, como um refinanciamento de hipoteca ou um diploma de
criminologia. É um negócio sério, porém, e a Adchemy ganhava algo como $ 6 milhões
por mês vendendo leads de hipotecas para Quicken, e educação online leva para a
Universidade de Phoenix (eu quero tomar um banho só de ler esses nomes). Da mesma
forma que um fundo fiduciário apenas torna a espiral de um viciado em drogas mais
duradoura e dolorosa, um negócio gerador de caixa que não melhora o produto adia o
inevitável ao lançar a farsa, ao mesmo tempo em que torna o fracasso mais provável.
Essa estratégia pode funcionar tanto quanto manter uma empresa à tona enquanto ela
resolve os problemas de seu programa principal, mas é complicada e exige absoluta
disciplina de gerenciamento para não perder o foco no produto para o qual a empresa foi
criada para aperfeiçoar. Murthy era como o único rato de laboratório viciado em heroína
que nunca parava de apertar a alavanca para obter mais.
Em terceiro lugar, a Adchemy não tinha clientes para o produto real. Um sinal
absolutamente claro de falha incontrolável é quando o relatório trimestral de uma empresa
apresenta um novo conjunto de logotipos corporativos, cada um deles um cliente beta
ansiosamente aguardado que simplesmente explodirá o uso ou a receita no futuro.* Isso é

bom para um relatório trimestral , mas depois de um ano de uma lista em constante
mudança de clientes beta, nenhum se transformando em clientes completos com contratos
e receita recorrente, você está perseguindo uma miragem. Tudo o que você vê é uma
versão do logotipo da lista de leads da equipe de vendas à medida que eles passam por clientes em potencial
O último sintoma de doença terminal, contraintuitivamente, são funcionários leais.
Apesar da má administração, muitos dos cerca de duzentos funcionários da Adchemy

tinham um forte senso de lealdade tanto para com Murthy quanto para com a empresa.
Muitos deles eram profissionais muito qualificados que poderiam ter sido empregados em
outro lugar, mas que, no entanto, suportaram não apenas a má administração da empresa,
mas também os maus tratos. Os acessos de raiva de Murthy eram lendários e ele costumava
insultar os funcionários e, em alguns casos, demiti-los sem justa causa. Certa vez, ele
quebrou meu dedo quando arremessou uma bola de beisebol em mim sem avisar (eu estava
parado na frente do vidro do chão ao teto e fui forçado a pegar uma bola rápida) e depois
zombou de mim publicamente por isso por meses, apenas por por diversão.* Mesmo assim,
muitos de seus funcionários falavam bem da empresa e até mesmo exerciam suas opções
de compra de ações da empresa, fazendo com que perdessem grande parte de suas
economias quando a empresa faliu. † Mesmo depois de sair ou ser demitido, os ex-
funcionários davam happy hours para ex-alunos da Adchemy e voltavam a ficar juntos, como
uma turnê de reencontro. Aqui está a lição: quando a estratégia de retenção de funcionários
da empresa está cultivando a síndrome de Estocolmo, você está na empresa errada.
Santo Agostinho pensava que o melhor caminho para a salvação celestial era conhecer
o caminho para o inferno, mas evitá-lo. Considere os vários caminhos para o inferno que
escolhi para você, caro leitor, e faça o contrário.
Se todos acreditam em delírios como democracia ou religião, eles meio que se tornam
verdadeiros — certamente mais verdadeiros do que quando um delírio nada mais é do que
uma centelha neuronal presunçosa na mente de alguém. Se você se considera um Gates ou
um Musk, mas não é visto como um, então você entra no reino da injustiça sentida. Você
atribui a si mesmo um certo valor, mas a sociedade o classifica em outro. Essa diferença
entre a percepção da sociedade e a sua é a lacuna da injustiça que você sente. Multiplique
essa lacuna pelo seu ego e você obterá o saldo total de raiva que deve gastar em sua busca
inicial.
Nesse estado cheio de raiva, comecei a trabalhar em nosso aplicativo Y Combinator.
Dois outros Adquimistas e eu nos relacionamos socialmente e, durante meses,

conversamos constantemente sobre ideias para startups. Um que você já conhece: Matthew
McEachen, também conhecido como MRM, com quem construí o mecanismo de lances em tempo real.
Ele era o engenheiro mais produtivo e mais antigo da empresa, e
havíamos colaborado, ele como engenheiro-chefe e eu como cientista pesquisador, em

vários projetos. O segundo foi Argyris Zymnis, recém-formado em um famoso laboratório
de inteligência artificial em Stanford. Ele era uma das estrelas em ascensão na Adchemy,
devido ao seu cérebro de aprendizado de máquina de alto nível e sua habilidade de
codificação.
Além de nossas conversas na hora do almoço e estranhos telefonemas de domingo,
porém, não tínhamos formulado nenhuma ideia de negócio clara. Procrastinando na
segunda-feira, decidi ler um ensaio de Paul Graham. PG, como é conhecido pelos
conhecedores, fundou um construtor de lojas on-line chamado Viaweb nos primeiros dias
da Web, que foi comprado na faixa de US $ 40 milhões em 1997 e acabou se tornando o
Yahoo Shopping. Em sua liberdade pós-aquisição, ele criou uma das instituições mais
incríveis do Vale do Silício: Y
*
Combinador.
Duas vezes por ano, todos os anos, a Y Combinator aceita algumas dezenas de
aspirantes a startups no que só pode ser descrito como um campo de treinamento de

startups.† Eles recebem uma pequena quantia em dinheiro e o objetivo de enviar um
produto até o final de três meses. Alguns chegam com nada além de algumas linhas de
código hackeadas e uma ideia; alguns têm preocupações inteiras que já foram levantadas
dinheiro. ‡ Três meses depois, todos eles lançam no Demo Day, um grande evento em
o calendário de capital de risco da Bay Area. §

PG é o principal apóstolo, para não dizer messias, do evangelho das startups e, além
de Marc Andreeson, possui o único estilo de prosa entre os técnicos que não desencadeia
um reflexo literário de engasgo. Seus ensaios lúcidos dispensam qualquer ego e pretensão
e são lidos como um manual de instruções para o empreendimento tecnológico. Refletindo
sua formação em filosofia e lógica formal, suas dissertações bem argumentadas costumam
ser lidas quase silogisticamente, como um diálogo socrático, enquanto ele disseca rodadas
de financiamento, contratação, fluxo de caixa e desenvolvimento de produtos.
Tendo esquecido o URL de sua biblioteca de ensaios, digitei “ycombinator.com” em

meu navegador. O site minimalista trazia a foto de um nerd em uma estranha sala de
paredes laranja, alguns links para a cobertura da imprensa e um link tentadoramente
intitulado “Candidate-se para obter financiamento.
Prazo 3 de março de 2010.”
Isso não é algo?
Pensamento nº 1: Devemos nos inscrever.

Pensamento nº 2: é 1º de março.
Naquela mesma tarde, fiz o movimento clássico que você também deveria usar para seduzir um
cofundador em potencial a deixar seu emprego de salário fixo. Eu dei a Argyris uma cópia física de “How to
Start a Startup”, uma postagem de blog de Paul Graham, que é a droga de entrada semelhante ao crack
para o vício em startups.
Passamos os dois dias seguintes martelando clandestinamente nosso argumento de venda no
escritório, ou matando aula e trabalhando em um Peet's Coffee próximo. Eu fiz a maior parte da escrita real.
O que é escrever?
Sou eu, o autor, pegando o estado de dentro da minha mente e, pelo dom da linguagem, enxertando
na sua. Mas o homem inventou a linguagem para melhor enganar, não informar. Esse estado que estou
transmitindo é frequentemente falso, mas você o julga não pela profundidade de sua emoção em minha
mente, mas pela beleza e pungência do pensamento na sua. Assim, os melhores enganadores são
chamados de articulados, pois fazem com que ouvintes e leitores se apaixonem pelos pensamentos
projetados em suas cabeças. É o passo essencial para fazer com que os homens preencham grandes
cheques, as mulheres tirem suas roupas e a multidão leia e repita o que você pensou. Tudo com meras
palavras: memes de significado amarrados de acordo com a gramática e o bom gosto. Surpreendente
quando você pensa sobre isso.
Os meninos começaram a hackear uma demonstração básica que poderíamos apresentar, supondo
que conseguíssemos vencer as terríveis adversidades e sermos convidados para apresentar os parceiros
do YC.
A especialização da mão de obra já estava acontecendo. Os meninos eram bons em fazer os
computadores fazerem coisas difíceis por meio de código. Eu era bom em fazer as pessoas fazerem coisas
difíceis por meio da linguagem - e bom em descobrir quais grandes apostas valia a pena fazer. Os meninos
não estavam totalmente convencidos sobre esse negócio de YC: o dinheiro era uma ninharia, o patrimônio
era grande, o benefício não era claro (para eles).
Mas eu estava tão convencido quanto um batedor de Bíblia sobre Jesus de que este seria um passo
essencial em nosso futuro, e eu estaria mais do que certo.

Então, que ideia estávamos lançando exatamente?
A resposta curta: não importava.
Como os investidores mais astutos em estágio inicial, YC se preocupava muito mais com a equipe
neste momento do que com qualquer ideia improvável que pudéssemos ter. O último estava realmente lá
apenas para julgar o primeiro; era sem valor em si mesmo.
Não acredita em mim? Acha que sua ideia vale alguma coisa?
Vá e tente vendê-lo e veja que tipo de preço você conseguirá por ele. Ideias sem
implementação, ou sem uma equipe excepcional para implementá-las, são como idiotas e
opiniões: todo mundo tem uma.
A propósito, a maneira mais rápida de indicar seu nível de ingenuidade inicial para um VC
(ou para qualquer pessoa em tecnologia) é alegando que você está "furtivo" - ou seja, com uma
ideia secretamente valiosa que você não pode revelar - ou forçando alguém a assinar um acordo
de confidencialidade antes mesmo de discuti-lo. Você também pode tatuar LOSER em sua testa,
para evitar problemas a todos. Para citar um sábio do Vale, se sua ideia for boa, ela não será
roubada, você terá que enfiá-la goela abaixo nas pessoas.
Para que fique registrado, porém, eis o que descobrimos: Um dos

grandes desafios do marketing é a divisão entre os mundos online e offline. O que você
compra pela Internet e sua persona digital é completamente separado do que você compra
pessoalmente, e os dois fluxos de dados raramente se cruzam. Imagine se um anunciante
soubesse que você comprou pacotes de fraldas do tamanho de um SUV no Walmart local; como
ele direcionaria diferentes anúncios da Internet para você? Por outro lado, se você estiver
pesquisando on-line por um determinado gadget, como saber se ele está na Best Buy local, pronto
para ser comprado, em vez de esperar dois ou três dias pelo Amazon Prime? Nossa ideia se
resumia a criar um aplicativo que permitisse aos donos de lojas locais escanear o código de barras
de um produto, o que geraria instantaneamente uma campanha publicitária online que anunciasse
o fato de que o produto estava à venda localmente.
Aqui está um pouco de pedagogia de startup para

você: Quando confrontado com qualquer ideia de startup, pergunte a si mesmo uma simples
pergunta: Quantos milagres têm que acontecer para que isso tenha sucesso?
Se a resposta for zero, você não está olhando para uma startup, está apenas lidando com
um negócio normal, como uma lavanderia ou uma empresa de caminhões. Tudo o que você
precisa é de capital e execução mínima e, assumindo um mercado de mão dupla, você obterá
algum lucro.
Para ser uma startup, milagres precisam acontecer. Mas um número preciso de milagres.
A maioria das startups de sucesso depende apenas de um milagre. Para o Airbnb, era fazer
com que as pessoas deixassem estranhos entrarem em seus quartos extras e casas de fim de
semana. Este foi um milagre de comportamento do usuário. Para o Google, estava criando um
serviço de pesquisa exponencialmente melhor do que qualquer outro que existisse até então.
Este foi um milagre técnico. Para Uber ou Instacart, era fazer com que as pessoas reservassem e
pagassem por serviços do mundo real por meio de sites ou telefones. Este foi um milagre do fluxo de
trabalho do consumidor. Para o Slack, era fazer as pessoas trabalharem como antes conversavam com
as namoradas. Este é um milagre de fluxo de trabalho de negócios.
Para os fabricantes da maioria dos aplicativos de consumo (por exemplo, Instagram), o milagre foi
bastante simples: fazer com que os usuários usassem seu aplicativo e percebessem o valor financeiro de
seu toque específico em um cérebro humano interagindo com o teclado ou a tela sensível ao toque. Esse
foi o milagre do Facebook, fazendo com que todos os estudantes universitários da América usassem sua
plataforma durante seus primeiros anos. Embora houvesse muito know-how técnico necessário para
dimensioná-lo - e se eles tivessem estragado tudo, isso os teria matado - não foi por isso que deu certo. A
singularidade e a total inconstância de tal milagre são o que torna o investimento em aplicativos voltados
para o consumidor uma loteria. É realmente uma roleta de crescimento do usuário com probabilidades
mínimas.
O sinal clássico de uma ideia de inicialização de merda é que ela requer pelo menos dois (ou mais!)
Milagres para ter sucesso. Isso era o que havia de errado com o nosso. Tínhamos uma Bíblia de milagres
para realizar: proprietários de pequenas empresas
tinham que nos usar para todo o seu marketing.
Tínhamos de resolver o problema de escanear um código de barras com um telefone.*

Tínhamos de gerar um banco de dados abrangente de produtos de varejo, com metadados
relevantes, como preços, avaliações e números de modelo.
Tivemos que gerar campanhas publicitárias de forma programática com base nesse banco de dados
de produtos.
Tínhamos de projetar o melhor fluxo de trabalho de gerenciamento de campanha e marketing para
pequenas empresas do mundo, um que permitisse o sucesso até mesmo de profissionais de marketing
pouco experientes.
Foram cinco milagres, apenas para começar (sem mencionar os práticos, como arrecadar dinheiro e
se dar bem com os cofundadores). Foram quatro milagres longe demais. Qualquer um deles poderia ter
englobado os esforços inteiros de uma startup financiada e, na verdade, eu poderia marcar cada linha
acima com duas ou três startups que tentaram. E aqui estávamos propondo derrubar todos os cinco com
três caras assustados e sem rede de negócios ou dinheiro.
Mesmo em nossa ingenuidade idiota, começamos a perceber isso logo após o YC

entrevista, e é por isso que acabamos fazendo aquele movimento clássico de inicialização:
um pivô.
Isso é absolutamente canônico de inicialização e vale a pena explorar por um segundo.
Você não pode ler um artigo na Wired ou Fast Company, alguma ficção bajuladora sobre a
inexorável e merecida investida de uma startup para dominar o mundo, sem ler esta palavra
pelo menos uma vez.
Um “pivô” deve lembrar o demi détourné de uma bailarina, uma delicada mudança de
curso tão graciosa quanto (esperançosamente) parece intencional. Na realidade, o pivô de
uma startup é uma corrida em pânico comparável à de um passageiro do Titanic que avistou
o último bote salva-vidas aberto. Não foi uma coisa única: nosso produto final seria
informalmente intitulado “Plano J”, devido ao número de voltas que demos desde o “Plano
A”. Mas aí está, caro leitor: fizemos um “pivô”. Plie!
Mas estamos nos adiantando. Tudo isso só ficaria claro depois de inúmeros passeios
com Paul Graham, algo que ainda nem havíamos conquistado o direito de ter.
De volta a mim, escondendo-me na Adchemy enquanto trabalhava em um aplicativo Y

Combinator. Se minha leitura dos ensaios de YC e Paul Graham estava correta, então o
subversivo anarquista lançador de bombas misturado com a execução a sangue frio
misturada com capricho irreverente, uma espécie de garoto de doze anos habilitado para
tecnologia, era precisamente o perfil do empreendedor YC. Descubra um ponto de negócios
negligenciado ou alavancagem técnica, interponha alguma inteligência e maravilhe-se com a
interrupção (ou destruição) resultante.
Com esse espírito, respondemos à minha pergunta favorita no aplicativo YC:*
Que sistema (não computacional) você já invadiu?

Conduzi um ataque man-in-the-middle aos anúncios de namoro online do Craigslist. Publiquei um anúncio
como uma mulher procurando por um homem e como um homem procurando por uma mulher. Eu passava
e-mail de um homem real para uma mulher fictícia como as respostas do homem fictício para as mulheres
reais e basicamente cruzava os fluxos de e-mail. A certa altura, mudei cada pessoa real de meus endereços
de e-mail fictícios para os endereços de e-mail reais correspondentes do sexo oposto. Pelo que sei, resultou
em casamento, pois nunca mais vi e-mails após a religação do fluxo de e-mails.
E assim foi para o resto das perguntas.

O slogan da ideia rudimentar foi extraído da história pessoal: estávamos construindo

o “Goldman Sachs da publicidade”, uma afirmação grandiloqüente, se é que havia uma.
Essa formulação de “o X de Y”, onde X e Y são duas coisas facilmente compreendidas,
mas sua interseção é nova ou intrigante, também foi o pensamento clássico do Y
Combinator. Na verdade, PG havia sugerido tal tropo em seu ensaio sobre como lançar
para investidores. Agora é terrivelmente clichê, mas a certa altura, como qualquer meme,
desfrutou de um período de aceitação quase clássica do establishment. Mesmo agora
você ouve ocasionalmente: “o Uber das bicicletas”; “a Netflix das roupas íntimas
masculinas”; e assim por diante. É uma maneira de fazer com que seu estranho pastiche
de tecno-negócios seja compreendido instantaneamente, mesmo que apenas parcialmente.
Os meninos não estavam totalmente convencidos, mesmo enquanto nos esforçávamos

para entregar nossa inscrição a tempo. Eles não estariam totalmente convencidos até
nossa primeira reunião do YC, na qual recebemos um discurso empolgante de Paul Graham.
Mesmo naqueles dias de Adchemy, porém, eu sabia que YC mudaria tudo se
conseguíssemos entrar.
Além disso, era um prêmio, e difícil de conseguir. Sempre que a adesão a algum clube
exclusivo está em disputa, luto ferozmente para conquistá-la, mesmo que apenas para
rejeitar a adesão quando oferecida. Afinal, ecoando o eminente filósofo G. Marx: Quão
bom pode ser um clube se está disposto a me ter como membro humilde?
Se você estivesse na esquina da Broadway com a MacArthur Boulevard, em Oakland, na

noite de 7 de março de 2010, teria visto algo curioso. Uma mulher grávida, curvada de dor
e mal conseguindo andar, estava sendo meio carregada, meio arrastada pela rua por um
homem alto de cavanhaque. A mulher mal conseguia ficar de pé e precisava parar e se
agarrar ao homem ou a qualquer objeto fixo, enquanto lutavam pelos últimos duzentos
metros. A cada dez passos mais ou menos, a mulher se dobrava e ofegava de dor,
parando tudo. O homem estava simultaneamente tentando verificar o tráfego, evitar que
sua companheira desmaiasse, rebocar uma mala grande e navegar por todo o conjunto
cambaleante em direção à porta da sala de emergência. Aquele homem de cavanhaque,
gentil leitor, era eu.
A mulher era uma ex-operadora de derivativos da City of London.

Ela estava grávida de trinta e sete semanas.
Nós nos conhecíamos há trinta e nove semanas.

Vamos retroceder antes de avançarmos novamente.
“A vida é o que acontece quando você está fazendo outros planos.”

Se você já se deparou com um perfil de namoro online com o slogan acima, saiba que
você terá um encontro que mudará sua vida. Encontrei o perfil do British Trader enquanto
procurava a palavra-chave “vela”. Pesquisas temáticas (por exemplo, “física”, “PhD”, “cerveja”)
foram minha maneira de encontrar um pingo de terreno comum com o qual estruturar uma
mensagem introdutória.
Na época, os sites de namoro online se distinguiam principalmente pela demografia de
seus membros. Craigslist era para acompanhantes, garotas gordas em Fremont e assassinos
em série. OkCupid era para garotas hipster sem um tostão que viviam em apartamentos
compartilhados em Mission. O Match.com era para mulheres profissionais ocupadas com a
tradição consagrada de comprar maridos. Escolha seu público e escreva sua cópia do
anúncio. O meu era pesado em velejar e aventuras ao ar livre. Nenhuma menção a trocas de
fraldas e devoluções da creche. Verdade na publicidade, mais ou menos.
Ela tinha maçãs do rosto vagamente eslavas e olhos felinos. Sua foto de perfil no Match
a apresentava no leme de um barco, o que quintuplicou instantaneamente sua atratividade.
A mensagem levou ao encontro do jantar. O encontro do jantar levou a um passeio de ópera.
No início da noite de sexta-feira, vestida com seu melhor traje corporativo, ela apareceu sem
avisar no estaleiro. Meu saveiro Moksha de 26 pés foi rebocado para terra e eu estava
ocupado reformando-o para uma navegação marítima séria. Coberto de poeira e gordura, dei-
lhe as boas-vindas ao meu barco. Ela subiu a escada precária de doze pés até o convés de
Moksha , que se elevava sobre o solo devido à quilha profunda do barco.
Então, uma reversão romântica.

No fim de semana seguinte, um cara alto e esguio colocou seu barco ao lado do meu no
pátio. Um sul-africano robusto e empertigado, ele se aproximou e começamos a conversar
sobre barcos. Nós nos demos muito bem e continuamos nossa interminável conversa de
barco com cerveja e pizza no restaurante italiano local com toalhas de mesa vermelhas e
brancas.
Ele era, como quis o destino, o ex-namorado de British Trader, que recentemente e sem
cerimônia terminou com ela. Este negócio era sério. Como eu aprenderia com o British
Trader, eles tentaram ter um filho
apesar de nunca ter se casado. Sua incapacidade de conceber convenceu British

Trader de que ela era estéril.
Ele e eu terminamos nossa bebedeira e conversa fiada e voltamos ao trabalho
em nossos respectivos barcos. Enquanto pintava o fundo, olhei e vi uma gostosa
conversando com meu novo amigo sul-africano. Eu vi apenas sua bunda vestida de
jeans. Dado meu conhecimento ainda incompreensível de sua anatomia, não a
reconheci. Claro, era o British Trader, parando no estaleiro para verificar aleatoriamente
meu progresso. Dado que havia apenas um grande estaleiro para uma reforma séria
em East Bay, conhecer seu namorado recente não era uma coincidência
completamente improvável.
Estranhada por minha ligação com seu ex, ela decidiu terminar o romance. Mas
então, uma semana depois, ela mudou de ideia. Tomei um brunch com ela e sua
confidente. No meu melhor comportamento social, passei na reunião com a amiga
dela. O convite seguinte foi jantar na casa dela. Quando apareci em sua porta com
uma garrafa de vinho e um sorriso, ela abriu a porta visivelmente maquiada,
perfumada e com um vestido atraente. No momento em que a porta se abriu, eu
sabia que a tinha.
A lua de mel contemporânea de uma foda de várias semanas, consumada no
início de uma nova ligação romântica, se desenrolou comme il faut. Nenhuma
surpresa realmente, além do gosto de British Trader por ser fisicamente dominado na
cama, um pouco surpreendente dado seu exterior de fêmea alfa. Para uma mulher,
todas as minhas namoradas foram inteligentes, ambiciosas e independentes. Até
muito recentemente, todos eram muito mais bem-sucedidos e ricos do que eu. E, no
entanto, chegou a hora premente da necessidade física, assim se desenrolaram as
inúmeras cenas de boudoir que lembram Le Verrou de Fragonard: uma criada de
quarto arrebatada, meio resistindo e meio cedendo, violentamente agarrada nos
braços de seu amante predatório, que bate o ferrolho do quarto porta.
O pano de fundo do relacionamento que virou encontro amoroso foi um modesto

conserto de bangalô que a British Trader comprou, aproveitando um pacote de
realocação corporativa. Ela fez Bob Vila de This Old House parecer um maricas. Ela
arrancou as prateleiras embutidas ornamentadas e personalizadas e a vitrine de uma
sala e as instalou em outra. O piso era de tábua corrida, para ser refeito em madeira
de lei nova (por ela, com pistola de pregos e muita paciência). A única sala que era
remotamente habitável era a cozinha (que apresentava belos balcões de madeira que
foram lubrificadas regularmente). Sua cama consistia em um colchão de espuma

barato com a largura de um absorvente menstrual extragrande dentro de um quarto
despojado até as vigas da parede. O chão estava empoeirado com pó de drywall da
demolição e, após o coito, tudo o que pude fazer foi me equilibrar precariamente na
borda do bloco e longe da poeira do drywall. Os chuveiros matinais eram no único
banheiro em funcionamento, cujas janelas vazias estavam cobertas de plástico. Um
chuveiro de plástico moldado no canto e um banheiro de porcelana branca de
aparência solitária eram os únicos sinais de civilização no que parecia ser o interior
de um galpão de jardim. A cena da concepção foi a almofada de espuma mencionada
acima ou o balcão da cozinha de madeira.
Duas gerações atrás, seu ramo da família, judeus ricos na Rússia czarista, viu a
escrita revolucionária na parede e fugiu para o Reino Unido. Outra filial mudou-se
para a China e tornou-se uma família comercial estabelecida em Harbin. Na Grã-
Bretanha, a família fez a improvável transição para a pequena nobreza e administrou
uma fazenda em Bedfordshire. Um tio-avô foi elevado à nobreza e um primo de
segundo grau dividiu o Prêmio Nobel com Alexander Fleming pela penicilina.
Quando ela era adolescente, seu pai decidiu se mudar com a família para os
Estados Unidos, onde eles sofreram um revés financeiro sobre o qual ela não queria
falar. De repente, fora da classe endinheirada, ela se apressou pelos arredores de
tijolos vermelhos da Universidade de Vermont. O estágio no Citibank levou a um
emprego no Deutsche Bank e, depois de alguns anos, ela era uma corretora de
derivativos de ações no Deutsche, defendendo-se contra os tubarões da cidade de
Londres.
Ela tinha olhos verdes selvagens, com manchas vermelhas não naturais na íris
quando você se aproximava, lembrando aquela garota afegã da capa da National
Geographic . Sua personalidade era dura e áspera, tão dura quanto sua pele. Ela
passou anos entre vários empregos, mochilando pelas partes mais difíceis do mundo.
Ela era uma presença imponente, de ombros largos, um metro e oitenta de altura
com os pés descalços e elevando-se sobre mim de salto alto.
A maioria das mulheres na área da baía é suave e fraca, mimada e ingênua,
apesar de suas alegações de mundanismo, e geralmente cheia de merda. Eles têm
seu auto-intitulado feminismo e ostentam incessantemente sua independência, mas a
realidade é que, venha a praga epidêmica ou a invasão estrangeira, eles se tornariam
exatamente o tipo de bagagem inútil que você trocaria por uma caixa de cartuchos de
espingarda ou um galão de diesel.
A British Trader, por outro lado, era o tipo de mulher que acabaria sendo uma aliada útil
naquele pós-apocalipse, fazendo qualquer trabalho — seja carpintaria, criação de animais ou
um tiro de espingarda nas costas de alguém — que fosse necessário. Para encurtar a história,
você queria amarrar sua carroça genética ao cavalo selvagem de sua linhagem. É por isso
que eu estava menos nervoso do que deveria estar em um sábado aleatório de julho, quando
apareci para um brunch e a encontrei estranhamente mal-humorada. Ela reclamou de sentir
náuseas e um pouco fora de si.
Talvez com muita indiferença, enquanto pegava o jornal local do sofá dela, sugeri: “Bem,
talvez faça um teste de gravidez”.
Como qualquer homem que joga rápido e solto com as regras do sexo seguro, eu tive
meu quinhão de sustos. Eu estava na quarta temporada do programa em que a mulher X
cheia de lágrimas aparece duas semanas depois da trepada dizendo que ela “perdeu a
menstruação” (mais ou menos da mesma forma que eu diria que “perdi meu ônibus”). Nunca
deu em nada, e depois da terceira exibição você só queria dizer: “Olha, mulher, a menos que
você tenha uma criança gritando em seus braços e se pareça comigo, não temos nada para
conversar”.
Ela teria os dois em breve.
“Bem, eu fui ao médico,” ela respondeu instantaneamente.
As coisas assumiram um ar bastante portentoso para um brunch casual de sábado de
manhã.
“Ah. . . e?"
"Estou grávida."
BAM!
Uma vida humana.
Merda, pensei.
Eu podia ouvir Deus rindo em seu ponto de encontro abobadado. A vida é o que acontece
quando você está fazendo outros planos de fato.
Segundo ela, British Trader desatou a chorar ao ouvir a notícia de seu médico, a quem
ela fora consultar em alguma consulta de rotina.
Sim, aquela velha história. Um olhar em seus olhos verdes e duros, e eu sabia que essa
criança estava vendo a luz do dia.
Devido mais a alguma culpa católica residual e cavalheirismo hispânico do que amor
verdadeiro por British Trader, eu subloquei meu apartamento boêmio de um quarto na Missão,
que seguiu minha casa de garota hippie, e me mudei para
sua casa virou canteiro de obras. Eu tentaria essa vida domesticada de pais.
Se você pular no abismo, pule de cabeça.
Desmaiado em uma maca, British Trader estava sangrando. Eu assisti com crescente
alarme enquanto listras vermelhas traçavam teias de aranha sangrentas em suas coxas.
As enfermeiras circulavam como burocratas entediados em uma agência postal
estrangeira e conversavam sobre papelada e o tempo.
O progresso do parto é medido em centímetros. Sete centímetros de dilatação:
tarde demais para a anestesia, tarde demais para os exercícios respiratórios da moda.
Era hora do show.
Convido qualquer pessoa com uma inclinação filosófica a testemunhar um
nascimento humano e observar como forças imparáveis encontram objetos imóveis,
sem ceder. A medicina moderna pouco faz para resolver esse paradoxo feito carne.
As únicas diferenças reais entre o quadro sangrento e gritante diante de mim e o de,
digamos, o nascimento de minha avó há um século na zona rural do norte da Espanha
à luz de velas, eram os pequenos pacotes plásticos de óleo mineral, como o molho
para salada em um Denny's, que as enfermeiras regularmente se abriria e derramaria
sobre a massa tumescente e arfante do sul.
Foi um caso suado e tenso, quebrado por gritos agudos de dor que ressoaram pela
ala da maternidade e que as pesadas portas institucionais que as enfermeiras fecharam
pouco fizeram para abafar. Eu silenciosamente entretive surtos de nostalgia do tipo
Mad Men por uma época em que os homens simplesmente andavam nervosamente e
fumavam em algum outro cômodo enquanto o negócio sujo era concluído.
Depois de duas horas de batalha, a velha carne cedeu sangrenta à nova, e Zoë
Ayala veio ao mundo.
Como uma espécie de perverso presente de despedida, recebi a honra de cortar o
cordão umbilical. Tão grosso quanto o dedo de um homem, com uma película amarela
sobre um núcleo roxo profundo, cedeu ao meu corte com uma tesoura pequena,
fazendo um estalo satisfatório enquanto eu cortava a última conexão carnosa entre
mãe e filho.
Zoë lamentou poderosamente. A enfermeira a jogou em uma balança de aço inoxidável, encimada
por duas lâmpadas infravermelhas de aquecimento, como a estação de batatas fritas em um restaurante.
McDonald's. Comprimento e peso medidos, ela usou um cobertor de algodão grosso como uma
tortilha para embrulhar Zoë. Ela colocou o burrito bebê em meus braços.
Pela primeira vez, Zoë se acalmou, o enfaixamento apertado fazendo-a pensar, por alguns
minutos, que ela estava de volta ao caloroso abraço do útero de uma mãe. Ela parecia
incrivelmente pequena e frágil e despreparada para um mundo frio e duro.
Contra todas as probabilidades, YC nos convidou para uma entrevista. Com um breve e-mail e
um link para uma ferramenta minimalista de agendamento de horários, a aventura realmente
começou.
Eu havia conseguido a última vaga para a entrevista, no último dia da entrevista - 29 de
março - apostando na estratégia usual de votação eleitoral de ser o primeiro ou o último em
qualquer lista. Assim, no final da tarde de domingo, aparecemos nervosos no YC HQ, um
espaço industrial em uma parte completamente normal de Mountain View.
Sem cerimônia, fomos instruídos a ir para a sala de entrevista, onde os quatro sócios do
YC estavam dispostos atrás de uma mesa como uma junta militar de inquérito. Presente estava,
é claro, Paul Graham, junto com sua esposa, Jessica Livingston, também sócia. Jessica
conduziu uma série abrangente de entrevistas com os empresários mais bem-sucedidos do
mundo para seu livro Founders at Work, que era um livro de receitas de memórias pessoais e
conselhos de um anarquista iniciante. Eu o devorei, e você também deve devorá-lo se quiser
brincar neste lago.
Robert Tappan Morris (referido como RTM por PG) também esteve presente. Ele era um
pedaço ambulante da história da ciência da computação, tendo criado, em 1988, o primeiro
vírus de computador do mundo, que ele lançou e pelo qual foi processado criminalmente sob a
então nascente lei de fraude de computador.
Após sua condenação, ele juntou-se à PG para fundar a Viaweb, a empresa cujo jackpot de
aquisição financiou o próprio fundo de risco que estávamos lançando. Atualmente ele era
professor de ciência da computação no MIT, mas ainda participava das decisões do YC. O
elogio de uma linha de PG ao RTM foi tão absoluto quanto breve: “Ele nunca está errado”.
Trevor Blackwell foi o último e quarto sócio, outro cofundador da Viaweb. Ele também foi o
fundador da Anybots, uma empresa de robótica que realmente alugou o prédio em que
estávamos e no qual YC iria
tornar-se um subinquilino em constante expansão. Os laboratórios Anybots ao redor do

espaço Y Combinator pareciam cenas da série Terminator e abrigavam pilhas de
equipamentos robóticos semelhantes ao Skynet que pareciam poder ganhar vida a
qualquer momento.
“Então você quer criar o Goldman Sachs da publicidade, hein?” PG
desafiado no momento em que entramos.
Com aquele início abrupto, tentei seguir nosso plano de falar nos primeiros trinta
segundos para lançar a ideia geral e, em seguida, prosseguir para uma demonstração da
tecnologia hackeada na qual passamos várias noites sem dormir.
Eu estava quinze segundos nisso quando as perguntas começaram.

PG: “Como juntar o clique online à pessoa física na loja?”
Antes que pudéssemos terminar uma resposta, Trevor se intrometeu com uma
pergunta: “O que você quer dizer com é muito caro comprar anúncios nos Estados Unidos?”
RTM: “Como você vai escanear os produtos e saber o que está à venda?”
PG: “Então, como você é pago de novo?”

E assim foi. Um de nós tentaria responder a uma pergunta, mas antes mesmo de
começarmos, veio outra pergunta e outra pessoa mergulhou.
A coisa toda evoluiu para o que poderia ser confundido com uma discussão acalorada
sobre Israel-Palestina entre um bando de bêbados de convicções políticas mistas. E o
ritmo nunca cedeu. Havia duas ou três conversas sobrepostas acontecendo ao mesmo
tempo.
Enquanto pulava para responder a qualquer pergunta pendente, ou para apoiar um
dos meninos em uma declaração, eu ficava de olho no relógio à minha esquerda.
Superdimensionado, como algo que você veria em um evento esportivo, contava
incansavelmente de dez minutos a zero, todo o tempo que tínhamos. Ao longo de tudo
isso, Jessica não disse uma palavra, apenas nos observou impassivelmente de um lado.
Depois de mais disputas e sem nenhuma demonstração ocorrendo, o tempo acabou.

“Falaremos sobre isso e retornaremos hoje”, declarou PG finalmente.
E foi isso.
Em retrospecto, aqueles foram os dez minutos mais importantes da minha vida.
Do lado de fora, marinamos na sensação de revirar o estômago de fracasso coletivo.

Por acaso, encontramos um dos fundadores da Mixpanel, uma das muitas startups de
sucesso que se formaram na YC e fizeram grandes coisas. Os ex-alunos do YC costumam
comparecer às entrevistas na tentativa de acalmar os nervos dos candidatos e fornecer um
sinal melhor no processo de entrevista. O fundador da Mixpanel fez exatamente o oposto,
atacando nossa ideia, o plano de marketing e o modelo de negócios.
No final dessas duas crises de abuso, um pacto de suicídio estava a apenas uma crítica
de distância.
“Foda-se. Vamos tomar uma cerveja,” eu propus.
“Sim, vamos,” ecoou Argyris.
MRM, que se encolheu como uma bola quando ficou chateado, optou por ir para casa e
ficar com os filhos.
O local da cerveja era o único bar de cerveja decente no Vale do Silício na época, um
poço de concreto pestilento, mas aconchegante, que se autodenominava britânico, com
flâmulas de futebol e Premier League na tela. A Rose & Crown era popular entre os poucos
estudantes de pós-graduação de Stanford que andavam por Palo Alto e, felizmente, tendia a
excluir as larvas VC que usavam Abercrombie & Fitch.
Assim que um Weihenstephaner atingiu minha mão e eu procurei um banco no

estreita cervejaria ao ar livre, o telefone tocou. Não reconheci o número.
“Aqui é Paul Graham de YC. Gostaríamos de financiar você.
Choque. Descrença.
.
"Ah, bem, . . ... então ... um dos cofundadores não está aqui. Eu deveria
provavelmente pergunte a ele primeiro."
RESPOSTA ERRADA!
Como idiotas, não havíamos decidido entre nós se éramos
empenhado. Os meninos, especialmente MRM, não foram vendidos neste negócio de YC.
"Você precisa perguntar a ele primeiro?"
"Deixe-me ligar de volta em cinco minutos."

Um grande desagrado envolvido em escrever um livro de memórias é a tarefa do
historiador de reler seu arquivo pessoal de textos, mensagens e e-mails. Ao contemplar uma
versão anterior de si mesmo, você perceberá que o jovem e glorioso você era de fato um
total e completo idiota. Um você mais velho, voltando e sussurrando em seu ouvido jovem,
emitiria não elogios e incentivos, mas insultos e advertências terríveis.
Contei a notícia a Argyris e o interrompi quando ele fez uma pergunta. Eu tive que ligar
para o MRM.
"Olá?" ele respondeu, com o que parecia ser uma partida esportiva ao fundo. Seus filhos
estavam jogando futebol.
“Cara, YC quer nos financiar. Você está dentro?
Na verdade, levou algum convencimento. Se não me falha a memória, até o empacotei
como algo provisório do qual poderíamos desistir, se necessário.
Ligando de volta para PG, fiquei horrorizado ao receber sua caixa postal. Com a voz mais
calma que consegui, deixei uma mensagem aceitando a oferta e enviei um e-mail para Harjeet
Taggar, um ex-fundador da YC que estava ajudando a gerenciar o processo de entrevista.
Nós estavamos dentro.
A lânguida multidão de domingo à tarde na Rose & Crown observou com indiferença
enquanto eu ligava para o British Trader para anunciar a notícia. Não apenas conseguimos
abandonar o navio afundando da Adchemy, como sinalizamos para outro navio que passava
em nosso nado louco para longe daquele naufrágio que estava prestes a acontecer.
Abandonando o naufrágio
Quem não tem genes revolucionários, ou não tem sangue revolucionário. Quem não tiver coragem, coração ou cérebro
que se adapte ao esforço e ao heroísmo da revolução. Deixa eles irem! Nós não os queremos! Não precisamos deles!
—Fidel Castro, discurso em Mariel, Cuba, maio de 1980
23 DE ABRIL DE 2010
Aqui estão mais conselhos para startups: se o drama em torno de sua saída de uma
startup lembra o de um ex-alemão oriental tentando pular o muro, ou cubanos
sequestrando aviões para Miami, então você deve estar tão extasiado em sair quanto o
mesmo alemão oriental ou cubano.
Tínhamos decidido ir todos juntos ao escritório de Murthy para apresentar nossas
demissões, com um vago pensamento de que isso representaria uma frente unida. Sem
muito aviso, entramos em seu escritório com algum pretexto esfarrapado. Não me lembro
quem falou primeiro - acho que fui eu - mas anunciamos nosso plano de deixar a
Adchemy e começar nosso próprio negócio. Murthy lançou uma arenga sobre como
éramos ingênuos caipiras.
“Quais são as cinco coisas para procurar em uma folha de termo? Aposto que você
nem sabe disso,” ele desafiou, olhando diretamente para mim.
Eu tinha lido minha cota de instruções sobre acordos de negócios, mas não era hora
de testar esse conhecimento bastante tênue. Murthy estava apenas ganhando força, no
entanto.
“Você percebe que quando vai a um capitalista de risco, a primeira coisa que ele vai
fazer é me ligar, e eu vou dizer a ele o que penso de você”, disse ele, apontando para o
telefone. “Vocês não são as pessoas certas para construir uma empresa. Você não sabe
o que está fazendo, não é inteligente ou forte o suficiente.” E assim continuou por uns
bons cinco minutos.
Uma das citações mais edificantes de Mark Twain afirma que as pessoas pequenas
sempre menosprezam suas ambições, enquanto as grandes fazem você sentir que
também pode ser grande. Murthy era seguramente um homem pequeno. No final de sua
perfuração, todos nós duvidamos do que acabaria por ser a melhor decisão que qualquer
um de nós já tomou. Ombros caídos e cabeças baixas, saímos de seu escritório de vidro.
O que se seguiu foi uma semana de perseguição ininterrupta da Adchemy. Matt e

Argyris jogaram a maior parte, e por um bom motivo. De acordo com nossas estatísticas
de repositório de código, McEachen escreveu cerca de metade do código na base de
código Adchemy. Como funcionário número onze, ele era a figura arquetípica em cada
equipe de produto: o prateado, o barbudo, o especialista absoluto que conhecia todos os
scripts secretos que podiam ser executados e onde todos os corpos técnicos estavam
enterrados. E ele era essa pessoa para quase todos os produtos que a empresa já havia
feito, toda a funcionalidade mal concebida, desconectada e aleatória que jazia indesejada
e não monetizada em centenas de milhares de linhas de código.
Como todos os bons valentões, Murthy & Co. podiam sentir o cheiro de fraqueza
como os tubarões cheiram sangue na água. Dos três, McEachen era o mais dependente
economicamente, pois tinha uma dona de casa, dois filhos e uma hipoteca. Ele também
tinha o maior senso de investimento na empresa. Então, eles trabalharam o ângulo da
incerteza e do medo, convencendo-o de que estava jogando fora tudo o que havia
construído na Adchemy. Para adoçar o negócio, eles jogaram mais patrimônio para ele.
Nada disso foi convincente e McEachen permaneceu firme.
Suas tentativas de me manter foram relativamente breves e consistiram principalmente

em uma conversa desconfortável com o novo vice-presidente de engenharia, Chander
Sarna.
Chander foi contratado recentemente pelo Friendster, onde alegou ter apagado os
problemas técnicos resultantes do rápido escalonamento. Ele trouxe consigo uma equipe
de engenheiros da moribunda rede social, e eles formaram o núcleo de sua máfia
pessoal. Ele administrou principalmente por meio de intimidação. Em suas camisas polo
de poliéster mal ajustadas com paletas de cores roubadas do final dos anos 1970, ele
me lembrava os entediados motoristas de riquixás na frente de Connaught Place, Delhi,
que cobravam cem rúpias a mais para descer a rua até Paharganj .
Tendo sido instruído a comparecer ao seu escritório, sentei-me em frente à sua mesa.
O sol brilhante de South Bay em uma tarde sem nuvens entrava pela janela panorâmica.
"Então, há algo que possamos fazer em termos de compensação, Antonio?" perguntado

Chander em seu forte sotaque indiano.
"Sem chance."
“Por que você quer ir embora?” ele perguntou, com um olhar preocupado que
fingiu um interesse quase paternal.
Como sempre comigo, meu principal pecado foi dizer a verdade nua e crua.
“Porque não temos produtos. Não temos clientes. Não há um único
cliente pagante por qualquer coisa que a Adchemy já tenha produzido por conta própria.”
Chander se levantou de sua mesa.
“Claro que temos clientes pagantes”, disse ele, gesticulando freneticamente para um slide do
PowerPoint enfeitado com logotipos em seu monitor. Os slides eram do comício trimestral mais
recente de Murthy. "Como você pode dizer aquilo!?" ele gaguejou.
Eu mantive minha boca fechada e olhei além de Chander para a vista de Foster City e a ponte
San Mateo.
“Acho que gostaria de tentar do meu jeito”, ofereci, citando um motivo menos controverso.
“Olha, você não sabe nada sobre startups”, ele começou, e

no discurso sobre como éramos neófitos sem noção.
Ele encerrou com um gesto de reconciliação. “E quanto a McEachen, ele teve alguns
problemas, mas tentamos trabalhar com ele para melhorar as coisas. . .”
McEachen e Chander seriamente não se davam bem. A seriedade de boa índole de McEachen
e total fidelidade à verdade técnica imparcial entraram em conflito grave com o amor de poder e
controle de Chander. McEachen tratava qualquer pessoa, do estagiário ao CTO, com a mesma
franqueza, onde prevalecia apenas a razão ou os dados. Chander exigiu a obediência respeitosa
que um general prussiano esperava de suas tropas, enquanto jurava, por sua vez, lealdade
bajuladora a Murthy. Graças a Chander, a empresa já havia perdido seu chefe de análise muito
capaz. Outros viriam em breve.
Depois que ele terminou de latir desanimado, nós nos encaramos por alguns momentos
estranhos. Seu braço levantou-se rapidamente, indicando que eu
poderia sair. Aquele homenzinho gingado nem se levantou quando eu saí pela porta.
Essa cena foi devidamente relatada a Murthy e, nos dias seguintes, a administração
teve muito cuidado para me manter fora das reuniões e das equipes de produto. Imagino
que eles temiam que eu propagasse minha teoria sobre a falta de produção da empresa.
Pela primeira vez, mantive minha boca fechada.
Depois de uma semana tensa, tudo acabou, menos a gritaria. Murthy e Chander
haviam tentado McEachen e eu, com resultado zero. Iríamos embora em poucos dias.
Infelizmente, Argyris não escaparia tão facilmente. Murthy, como aconteceu com
muitas startups em dificuldades, estava fazendo mais uma grande aposta em produtos,
em uma série de tais apostas, que com certeza mudariam a sorte da Adchemy (“Desta
vez, é diferente”). O trabalho algorítmico de Argyris era absolutamente central para essa
nova direção de economia da empresa, e sua partida significava atrasar ou desistir
dessa aposta. Para esta última artimanha de retenção, a Adchemy exploraria um ponto
crítico: Argyris não era cidadão americano.
O sistema de visto de imigrante americano equivale a servidão contratada, um tipo de

servidão. Esta instituição medieval tem uma longa história nos Estados Unidos. Antes
da Revolução Americana, metade dos imigrantes europeus nas colônias britânicas veio
como servos contratados. Crianças ou jovens pobres, sem perspectivas na Europa,
vendiam anos de trabalho em troca de passagem para as Américas. Do outro lado do
lago, os empregadores compravam esses indivíduos dos capitães que os haviam
trazido, e eles eram pressionados para o serviço ou aprendizes de artesãos. Os servos
podiam ser comprados ou vendidos, como na escravidão. Também como na escravidão,
os servos estavam sujeitos a castigos físicos, incluindo chicotadas, não podiam se casar
sem permissão e seu contrato era obrigatório por lei; servos fugitivos foram capturados
e devolvidos. Se as empregadas engravidassem, o contrato era prorrogado para
compensar o tempo de afastamento. No final do contrato, os servos recebiam suas
“taxas de liberdade” (um pequeno pagamento em dinheiro) e eram liberados para buscar
fortuna em sua nova pátria.
Não mudou muito no Vale do Silício.

Trabalhadores de tecnologia imigrantes qualificados nos Estados Unidos têm
efetivamente um método de entrada: o famoso visto H-1B. Limitada a um pequeno valor anual
número, é a passagem para o sonho americano de algumas dezenas de milhares de

estrangeiros por ano. Com duração de três a seis anos, o H-1B permite que os estrangeiros
provem seu valor e, eventualmente, solicitem residência permanente, o coloquial “green
card”.
Como os antigos patrões que compram empregados fora do navio, as empresas de
tecnologia são obrigadas a gastar somas não triviais para contratações estrangeiras. Muitas
empresas, principalmente startups menores, não querem o aborrecimento e contratam
apenas cidadãos americanos, um nativismo imposto do qual ninguém fala e que
possivelmente é ilegal. As grandes empresas, que sabem que vão durar os anos necessários
para recuperar o investimento, são as verdadeiras beneficiárias desse sistema de
escravatura. Grupos de tecnologia grandes, mas desinteressantes, como Oracle, Intel,
Qualcomm e IBM, que têm problemas para recrutar os melhores talentos americanos,
contratam engenheiros estrangeiros aos montes. Empresas de consultoria que cobram
custos inflacionados de projetos por hora-homem, como Accenture e Deloitte, xangai seus
trabalhadores estrangeiros, que não podem pedir demissão sem serem deportados.
Pagando a eles salários relativamente baixos estipulados pelo H-1B enquanto consomem
os gordos honorários de consultoria, essas empresas enriquecem com o monopólio artificial
do emprego criado pela barreira do visto. É uma merda para os portadores de visto de
imigrante, mas eles aceitam os cinco ou mais anos de trabalho estúpido e explorador como
um ingresso para o primeiro mundo tecnológico. Depois disso, eles estão livres. Todo
mundo abandona seu lugar no remo dentro da galera de guerra da Intel imediatamente,
mas sempre há alguém esperando para assumir.
Estritamente falando, os vistos H-1B são temporários e não-imigrantes e, portanto,
esse ritual de trote de iniciação imigrante é ilegal. No entanto, todo mundo está pegando,
incluindo o governo, que cobra milhares em taxas de registro. Todo o sistema está tão cheio
de mentiras institucionalizadas, intrigas políticas e manipulação ilegal, mas negligenciada,
que é uma maravilha que a indústria de tecnologia americana exista.
Assim, neste movimentado mercado de escravos, ecoando com o tilintar de grilhões e

o grito do leiloeiro, nós avançamos ignorantemente. Se Argyris quisesse ingressar em nossa
empresa ainda sem nome, ele precisaria de um visto de trabalho. Na verdade, esqueça o
trabalho: ele não podia nem ficar legalmente nos Estados Unidos depois que a Adchemy o
demitiu. A lei de imigração estipula que um ex-titular do H-1 deve deixar o país dentro de
alguns dias. Obrigado por construir nossa indústria de tecnologia, seu estrangeiro sujo,
agora vença isso.
Havia uma saída?
Argyris, um grego orgulhoso com uma exibição admirável de empreendimento do sul da

Europa e habilidade em farejar brechas legais, encontrou uma solução. Sua namorada turca de
longa data, Simla, estava estudando para um doutorado em Stanford com um visto de estudante
F-1. Se eles se casassem, Argyris se qualificaria para um visto de cônjuge estudante F-2. Isso
não o deixaria trabalhar oficialmente nos Estados Unidos, mas permitiria que ele permanecesse
lá.
O único obstáculo foi, bem, ser engatado.
Simla se mostrou muito complacente e concordou, embora o “casamento” na prefeitura
fosse oficialmente tratado como socialmente não oficial. Minha proposta de despedida de solteiro
foi vetada. O grego casou-se com o turco, apesar de milênios de conflito geopolítico remontando
a Heródoto, e ainda tínhamos um terceiro fundador.
Exceto por um erro estúpido.

À medida que nossa última semana na Adchemy terminava, Murthy e Chander fechavam
Argyris em um escritório e tentavam “suar” ele, enchendo sua mente com visões sombrias do
futuro: Você está jogando seu
futuro fora neste empreendimento maluco, Argyris.
Você está abandonando a Adquimia quando mais precisamos de você, Argyris.
Quando você sair da Adchemy, seu visto H-1 será cancelado e você será forçado a deixar
os Estados Unidos e tudo o que construiu aqui, Argyris.
Argyris suportou o trote o melhor que pôde. Mas, nesse último ponto, ele não se conteve e
deixou escapar: “O visto não é um problema. Terei um F-2 através de minha esposa. Então tanto
faz!"
Isso animou os ouvidos de Chander e Murthy. Eles consultaram seus advogados internos,
que, como os de qualquer empresa de tecnologia, conheciam a lei de imigração dos EUA. Eles
informaram a Argyris que trabalhar com um visto F-2 era ilegal.
Estritamente falando, isso não era completamente verdade. Os titulares de visto F-2 podem
permanecer nos Estados Unidos e ser investidores em empresas americanas (o que a Argyris
logo seria, já que os fundadores “investem” oficialmente em uma empresa comprando suas ações
a um preço insignificante). E como quase não tínhamos dinheiro, não estávamos pagando a nós
mesmos e, portanto, Argyris não estava oficialmente "trabalhando". Como muitos fundadores de
startups de países estrangeiros, muitos dos quais contribuíram imensamente para o sucesso
econômico e técnico deste país, Argyris viveu em uma área legal cinzenta até que conseguimos
um visto H-1 para ele.
No entanto, isso estava fora de questão na mente de Adchemy.

Como cidadãos corporativos íntegros, eles se sentiram obrigados — obrigados! —
a informar ao serviço de imigração que seu ex-funcionário estava tentando violar a lei
de imigração (embora, tecnicamente, não estivéssemos).
Ele não queria ser denunciado às autoridades de imigração, queria?
Pense nisso por um momento: uma empresa de tecnologia apoiada por capital de
risco com centenas de funcionários e grandes esperanças de abrir o capital, estava
ameaçando denunciar Argyris ao temido US Immigration and Customs Enforcement.
Referido pelo acrônimo apropriadamente arrepiante ICE, esta agência é encarregada
de prender estrangeiros e prendê-los ou colocá-los no primeiro avião para fora dos
Estados Unidos. A Adchemy estava efetivamente coagindo Argyris, como um capataz
inescrupuloso de uma equipe de colheita de frutas no Vale Central da Califórnia faz
com trabalhadores rurais ilegais.
O que é ainda mais irônico: Murthy Nukala e Chander Sarna eram eles próprios
imigrantes econômicos, tendo trocado sua Índia natal pelos Estados Unidos alguns
anos antes. Ambos foram forçados a navegar pelo sistema de vistos dos EUA, sofrer
a servidão por dívida H-1 e viver do prazer de alguma empresa patrocinadora. E aqui
estavam eles, os ex-escravos que se tornaram donos de escravos, estalando o chicote
de vistos em Argyris.
Argyris, para seu crédito eterno, ficou farto desse tratamento humilhante. Em vez
de se encolher, ele apertou as bolas, entrou na Adchemy uma última vez e disse a
eles para irem chupar um pau, eles poderiam denunciá-lo se quisessem. E esse foi o
fim de tudo. Se a Adchemy o denunciasse, nunca saberíamos, mas em breve, depois
de regularizarmos o status do visto de Argyris em nossa empresa ainda a ser formada,
isso não importaria.
Na última hora do último dia, McEachen, santo que era, foi ao escritório de Murthy
para se despedir. Ele havia investido mais de quatro anos de sua vida na empresa,
observando-a crescer de um pequeno espaço compartilhado para o amplo andar de
uma torre de escritórios de alto padrão. Esperei impacientemente junto à escada da
saída de emergência, para não esbarrar em nenhum outro empregado.
Após cerca de dez minutos, ele emergiu, parecendo surpreso, ou talvez em estado
de choque.
“Ele mal levantou os olhos da tela.”
Sua voz falhou quando ele disse isso. Ele olhou para mim implorando. Por um
momento, pensei que ele fosse realmente chorar.
“Ele não disse nada e não apertou minha mão.”

Matt McEachen, o melhor e mais produtivo engenheiro da Adchemy, até o dia em que
deixou o autor da maior parte da base de código da Adchemy, foi tratado pior do que um
zelador contratado na saída. Fiquei maravilhado com um mundo em que engenheiros bem-
intencionados, industriosos, mas ingênuos, são rotineiramente manipulados por empreendedores
loquazes que os seduzem a ingressar em suas startups e depois os abandonam quando não
são mais úteis. Todo Jobs tem seu Wozniak. Eu não poderia exatamente afirmar que não
estava, até certo ponto, fazendo o mesmo com ele naquele momento. Ele estava apenas
trocando Murthy por mim.
Os engenheiros podem ser tão inteligentes sobre o código e, ainda assim, tão densos
sobre as motivações humanas. Eles se sentiriam melhor lendo menos Neal Stephenson e mais
Shakespeare e Patricia Highsmith.
Não há tempo para filosofia agora. Estávamos comprometidos.
“Vamos dar o fora daqui, cara.”
Abri a saída de emergência e descemos as escadas, cinco andares até o andar térreo e
saímos daquele pesadelo. Mas a Adchemy lançaria uma longa sombra sobre nós, de fato.
A essa altura, o leitor experiente em negócios estará rindo de nossa ingenuidade, da reverência
escolar com que contemplamos as armadilhas corporativas e o poder contra o qual sentimos
que estávamos nos rebelando.
Nosso problema era que nunca sabíamos como a linguiça era feita.
Nunca havíamos colocado as mãos nas alavancas do mundo, nem que fosse um pouco.
A realidade é que o capitalismo do Vale do Silício é muito simples:
Os investidores são pessoas com mais dinheiro do que tempo.

Funcionários são pessoas com mais tempo do que dinheiro.
Os empreendedores são simplesmente os intermediários sedutores.
Startups são experimentos de negócios realizados com o dinheiro de outras pessoas.
Marketing é como sexo: só os perdedores pagam por isso.
A cultura da empresa é o que nem é preciso dizer.
Não existem regras reais, apenas leis.
O sucesso perdoa todos os pecados.
As pessoas que vazam para você, vazam sobre você.
Meritocracia é a propaganda que usamos para abençoar a farsa.
A ganância e a vaidade são os motores gêmeos da sociedade burguesa.
A maioria dos gerentes é incompetente e mantém seus empregos por inércia e política.
Ações judiciais são apenas fintas caras em uma narrativa de conflito bem roteirizada entre
entidades.
O capitalismo é uma farsa amoral da qual todos os jogadores – investidor, empregado, empresário,
consumidor – são cúmplices.
Mas ei, olhe para esses iPhones brilhantes. Certo?

Na época, não entendíamos nada disso. Nós descobriríamos isso em breve.
Parte dois
pseudo-aleatoriedade
A pseudo-aleatoriedade é um processo que parece aleatório, mas não é. Sequências pseudo-

aleatórias normalmente exibem aleatoriedade estatística enquanto são geradas por um processo
causal inteiramente determinístico. Esse processo é mais fácil de produzir do que um genuinamente
aleatório e tem o benefício de poder ser usado repetidas vezes para produzir exatamente os
mesmos números - úteis para testar e consertar software.
—“Pseudorandomness,” Wikipedia
Deixe-me ver sua cara de guerra
Se vocês, senhoras, deixarem minha ilha, se sobreviverem ao treinamento de recrutamento, serão

uma arma, serão um ministro da morte, rezando pela guerra. Mas até esse dia você está vomitando.
Você é a forma de vida mais inferior na Terra. Vocês nem são seres humanos, porra. Vocês não
passam de pedaços desorganizados de merda anfíbia!
—R. Lee Ermey como Sargento de Artilharia
Hartman Full Metal Jacket (1987)
JUNHO 2010
É assim que o Y Combinator funciona.
Durante três meses, os fundadores da startup selecionados se reúnem semanalmente

para um jantar com algum personagem eminente da startup. Os jantares não são assuntos
sociais descontraídos: são demonstrações competitivas nas quais os fundadores tentam se
superar com produtos cada vez mais desenvolvidos, gráficos de usuários ascendentes ou
notícias sobre financiamento, em um contexto de tecnocamaradagem e sofrimento compartilhado.
A cadência semanal impõe ordem no caos inicial sempre a todo vapor e é uma pausa
bem-vinda da labuta e do estresse de revirar o estômago.
Eu sempre tentei sentar diretamente na primeira fila para ouvir o orador

medir.
As mãos de Marissa Mayer tremiam e ela falava ansiosamente; ela

chegou escoltado por um “manipulador” do Google, o único orador a fazê-lo.
Reid Hoffman, um homem grande, trovejou como um imperador à frente dessa tropa
e contou histórias maravilhosas sobre a saga do PayPal, a fundação do LinkedIn e a
guerra com a Microsoft. Ele foi de longe um dos melhores oradores; você sentiu vontade
de chutar uma parede de tijolos quando ele terminou.
E assim foi com os criadores do Gmail e do Yahoo Mail, parceiros da Sequoia e do

Google Ventures, fundadores do Airbnb, Eventbrite e
Groupon e afins, nos presenteando com histórias de guerra das trincheiras tecnológicas.
A comida do jantar foi o que Paul Graham educadamente chamou de “goop on rice”:
um ensopado ocasionalmente sujo e esporadicamente delicioso de ingredientes aleatórios
jogados sobre uma tigela de arroz. PG ou um dos outros sócios distribuíam sozinhos, os
fundadores formando uma linha sinuosa, como um refeitório da era da Depressão. O espaço
principal do YC tinha uma cozinha completa e, supostamente, PG realmente cozinhava a
“gosma” sozinho - ou pelo menos ele fazia nos primeiros dias.
O recheio cremoso com ervilhas e algum peixe misterioso foi sem dúvida o pior. Foram
semanas ruins. A pasta de massa corrida no microondas certamente tinha um sabor melhor.
Houve um consenso geral de que as almôndegas com macarrão eram o máximo global (o
que dizia alguma coisa).
Você obviamente não estava lá pela comida, ou mesmo pela companhia do ilustre
orador.
Os verdadeiros pontos de venda do YC foram os seguintes: acesso aos parceiros do
YC, acesso à rede de fundadores do YC, uma pátina de prestígio que pode ser negociada
e o Demo Day.
O valor dos parceiros ficará claro à medida que esta história avança.
O valor da rede de empresas YC é que ela constitui essencialmente um microcosmo
privado do grande mundo da tecnologia. Isso é frequentemente ridicularizado como a “máfia
YC” por pessoas de fora.
“Máfia” é um termo pejorativo que lembra russos vestindo agasalhos bebendo vodca,
gritando em celulares descartáveis e sussurrando uns com os outros em tons eslavos
ásperos. Há um sentimento de defesa coletiva em torno de YC, e ele sabe como contornar
os vagões se ameaçado.
O verdadeiro efeito de rede, no entanto, foi o seguinte: com o pool de empresas YC
crescendo a cada ano, você provavelmente poderia recriar 80% da tecnologia de consumo
e infraestrutura usada em nossa era habilitada para a Internet exclusivamente com
empresas Y Combinator. Seja qual for a sua necessidade, sejam ferramentas de
monitoramento do sistema, desenvolvimento móvel ou mesmo ferramentas de marketing
(“Você já ouviu falar do nosso produto, AdGrok?”), você pode encontrar uma empresa YC
para atendê-la. Dado que você era um membro da família, você poderia esperar um serviço
excelente e um grande desconto. Você também pode ter certeza de que tudo o que estiver
construindo receberá adoção preferencial por outras pessoas na rede YC, fornecendo a
você um conjunto instantâneo de usuários experientes e pacientes, bem como logotipos
impressionantes para apresentar em um pitch deck. Esta tendência para
Os produtos YC “dogfood” vieram direto do topo. No dia em que YC financiar uma companhia aérea,
suspeito que PG voará nessa, e nenhuma outra.
Quanto ao valor do prestígio bancável, logo veríamos o que era.
Então, o que estávamos construindo no Y Combinator?

Para entender isso, precisaremos de uma última palestra sobre mídia online, e então eu
deixarei o palanque pedagógico. É puro dinheiro, sexo e morte depois disso, eu prometo.
Como o Google consegue gerar uma receita anual de US$ 70 bilhões, maior que o PIB de
Luxemburgo ou da Bielorrússia? Ela inventou este site mágico chamado Google Search, onde toda
a humanidade vai e diz ao Google o que quer: “câmera Nikon D300”. “Licenciatura em enfermagem
online.” “Advogado de divórcio em Atlanta.” Um mundo de desejos e necessidades de três e quatro
palavras, todos ansiosos para serem satisfeitos, todos apoiados por carteiras esperando para serem
abertas.
Injetando-se naquele último momento da compra, no ápice do desejo, o Google convida você a
clicar em um anúncio. Sua caixa registradora toca toda vez que você clica.
Ele nem precisa descobrir quanto vale uma consulta de pesquisa e precificá-la de acordo. Ele
simplesmente realiza um leilão para cada consulta de pesquisa inserida, no momento em que a
consulta ocorre. O resultado líquido é que, bilhões de vezes por dia, o Google realiza um leilão de
palavras-chave e lances correspondentes. Ao olhar para o lance e estimar a probabilidade de um
clique, o Google pega o produto dos dois (que é quanto ele ganhará por consulta) e escolhe o mais
alto.
Em seguida, exibe o anúncio associado que o anunciante criou e carregou no Google para essa
palavra-chave.
Na verdade, imprimir dinheiro físico seria mais difícil.
Então, quantas dessas consultas de pesquisa, ou “palavras-chave”, na linguagem do Google,
existem?
A segunda edição do Oxford English Dictionary, lançada em 1989 e desde então suplementada,
contém 291.000 entradas de palavras. O Woordenboek der Nederlandsche Taal, um dicionário da
língua holandesa e o maior dicionário monolíngue do mundo, tem 50.000 páginas e 431.000
verbetes. Ambos os trabalhos são diminuídos pelo tamanho das listas de palavras-chave mantidas
por esses lexicógrafos que se tornaram comerciantes de palavras, o mecanismo de busca
comerciantes. Como um gerente de portfólio de ações, que mantém um conjunto de ativos com
um preço teórico e atual, o gerente de pesquisa paga mantém listas de palavras enciclopédicas
junto com valores de cifrões e ajusta constantemente os lances para refletir o desempenho
realizado. Essas listas literalmente chegam aos milhões e se parecem com:
PALAVRA-CHAVE CUSTO POR CLIQUE RECEITA POR CLIQUE
“advogado de divórcio em reno” $ 1,45 $ 0,90
“divórcio barato em nevada” $ 0,75 $ 1,10
“advogado de divórcio de nevada” $ 5,55 $ 2,75
Como o clássico selecionador de ações que compra na baixa e vende na alta, nosso
profissional de marketing de mecanismo de pesquisa seleciona e apara uma lista de palavras-
chave como um bonsai, comprando mais palavras-chave de bom desempenho e menos palavras
ruins. Se a receita gerada pelas vendas pós-clique ultrapassar o custo, o lance e o orçamento
aumentarão, e o contrário, no caso oposto. A proporção entre receita e custo é conhecida como
“retorno sobre gastos com publicidade” (ROAS) e é a métrica básica que todos os profissionais
de marketing usam em todas as mídias. Por exemplo, o ROAS é de US$ 1,10 ÷ US$ 0,75 – 1 =
47% para o “divórcio barato de Nevada” acima. Isso significa que, para cada dólar que coloco
no Google para essa palavra-chave, recebo $ 1,47 de volta, pelo menos conforme projetado
com base em dados históricos. Fico feliz em fazer isso o dia todo. Hora de aumentar o orçamento.
Esse é o trabalho essencial por trás de como um Google faz mais do que alguns países
europeus produzem em um ano. É isso. Agora você sabe tanto quanto os melhores profissionais
de marketing de mecanismos de pesquisa do mundo.
Como notícia clickbait, quer saber qual é a palavra mais cara da língua inglesa? Por volta
de 2011, e provavelmente até hoje, a palavra mais cara no leilão global de palavras era
“mesotelioma”. Esse trava-língua é uma forma rara de doença pulmonar comum entre ex-
trabalhadores de fábricas de amianto. Graças a uma série de ações coletivas contra ex-
proprietários de fábricas, movidas por advogados dos queixosos que fazem fortunas com taxas
de contingência, o valor dessa palavra subiu para US$ 90 por clique. Quer transar com um
advogado nojento? Pesquise no Google “mesotelioma” e comece a clicar aleatoriamente nos
anúncios que aparecem. Está custando a um advogado quase um benjamim toda vez que faz
isso.
Palavras de câncer de pulmão, apesar de seu custo superlativo, ainda são um belo nicho de
mercado. Quais são as palavras-chave do Google mais caras entre as palavras-chave de volume
relativamente alto? A classificação muda, mas os dez primeiros são sempre compostos por alguma
combinação de “seguros”, “empréstimos”, “hipoteca”, “aulas”, “crédito”, “advogado” e assim por diante.
Esses são os ganhadores de dinheiro do Google, que pagam pelos telefones Android, o navegador
Chrome, os carros autônomos, os balões voadores de Wi-Fi e qualquer merda estranha, nerd e
filantrópica que a empresa tenha feito recentemente.
Pense nisso no contexto de indústrias mais tradicionais por um momento. Cadeias de restaurantes
como o McDonald's têm um ponto de venda de melhor desempenho em um distrito particularmente

movimentado de aluguel alto. As montadoras têm um modelo particularmente popular e mais vendido,
como o Ford Fusion ou o Chevy Impala, que fazem seu trimestre. O Google tem as palavras “seguro” e
“empréstimos”. Esses são seus principais fabricantes de dinheiro. É um império tecnológico construído
com fragmentos de palavras e frases que passam pela mente das pessoas. Você como um mero
consumidor não vê isso, mas como o Google classifica as palavras-chave e executa o leilão determina
o destino de empresas e indústrias de bilhões de dólares. Como o guardião do interesse de compra, o
Google é o segurança na porta de quase todos os negócios habilitados para a Internet hoje, e se você,
como proprietário da empresa, não pagar bem ao seu segurança, ele o fechará, pois o Google fez mais
que uma vez.
Então, qual foi o nosso ângulo sobre isso?

Muito simples.
Essa montanha de dinheiro que o Google ganha não flui por meio das ferramentas simples de
compra de anúncios que ele fornece. Esses são muito rudimentares para o profissional de marketing
experiente. Empresas intermediárias, como corretoras em uma bolsa, oferecem ferramentas sofisticadas
para aqueles que gastam milhões por ano em palavras-chave do Google.
Pequenas empresas, no entanto - o fabricante de joias personalizadas com uma loja on-line no Etsy, o
encanador local - não têm essas ferramentas, pois as ferramentas rudimentares do Google também são
muito confusas para elas e o leilão de palavras-chave muito dinâmico. É como se o mundo financeiro
tivesse grandes bancos de investimento como o Goldman, mas nenhum Charles Schwab para o
investidor médio usar. Como o Google ganha a maior parte de seu dinheiro em outros lugares e, de
qualquer forma, não tem paciência ou cultura interna para criar ferramentas para pequenos anunciantes,
as ferramentas que ele oferece são assustadoramente complexas e ineficazes. O problema pendente
aqui é como o problema da última milha de um provedor de serviços de Internet; alguma peça de
tecnologia é necessária para viajar do cabo de fibra óptica fat-pipe para
o usuário doméstico que deseja transmitir o Netflix. Seríamos o último elo, permitindo
que uma mãe e o pai finalmente gastassem dinheiro no Google, em vez de
desperdiçar algum orçamento experimental e depois se esgotar devido a palavras-
chave com desempenho insatisfatório ou lances imprudentes.
Tivemos muita concorrência.
Uma empresa chamada Clickable (agora morta) tinha um elenco de estrelas de
investidores publicitários e levantou mais de $ 32 milhões para quebrar essa mesma
noz. A Lexity (agora morta) foi fundada por um ex-executivo do Yahoo e levantou
US$ 6 milhões. A Trada (agora morta) havia buscado a abordagem interessante de
crowdsourcing para o problema, estabelecendo um mercado onde os anunciantes
poderiam facilmente encontrar gerentes de campanha para fazer o gerenciamento
cotidiano das campanhas de pesquisa do Google. Ele levantou US$ 19 milhões,
incluindo dinheiro do Google Ventures, o braço de risco da própria empresa parceira
que estava conectando aos anunciantes.
Você notará muitas baixas aqui. Não sabíamos na época, mas ninguém
conseguiria fechar a última milha entre o Google e o universo das pequenas
empresas; até hoje, é um problema não resolvido. Apesar de todo esse impulso
técnico de consertar, nem todo problema tem uma solução de engenharia.
Isso não significa, é claro, que você não possa vender um.
Seguindo o manual do YC, faríamos um acampamento perto da sede do YC, isolados

das sedutoras distrações de São Francisco.
Encontrei um apartamento barato de um quarto para servir de escritório, três
quarteirões a oeste da Castro Street, a rua principal de Mountain View. Além de ser
a cidade natal do Google, Mountain View é apenas mais uma na série de cidades
que pontilham a 101 e a linha Caltrain de San Francisco a San Jose. Mais para baixo
mercado e classe trabalhadora do que elegante Palo Alto ou Menlo Park, abrigava
algumas startups, bem como o escritório de advocacia Fenwick & West, uma entidade
que, infelizmente, conheceríamos bem. Bem no meio do centro da cidade estava o
Red Rock Coffee, o café mais hacker e iniciante da Península, cujos mochas de
açúcar e cafeína armados nos manteriam nas próximas semanas.* Eu tinha acabado
de sair de minha missão . apartamento de solteiro em SF e com
o British Trader e a pequena Zoë (neste ponto, nossa situação de relacionamento
era tênue, mas esperançosa), e tinha móveis de sobra. Nossa sede corporativa
logo tinha um futon, um colchão que jogávamos no chão no melhor estilo bordel de
Tijuana e três escrivaninhas que fizemos com portas internas baratas da Home Depot
e cavaletes. Usamos os níqueis YC para comprar algum hardware de computador -
monitores, novas máquinas para os meninos - e começamos a trabalhar codificando
nossas bundas.
Na primeira semana no bloco, enquanto esperávamos que Argyris se
desvencilhasse da Adchemy, MRM e eu esboçamos a visão de como seria o produto
AdGrok, chamado GrokBar, em duas grandes folhas 4 × 8 de marcador (US$ 11,99
no Home Depot!).† Nossa discussão inicial sobre
o GrokBar na verdade datava de um e-mail meu para os meninos em 16 de abril,
enquanto ainda estávamos na Adchemy, e foi um rasgo descarado no DiggBar
recentemente descontinuado. Essa era uma janela especial que ficava dentro do
navegador do usuário e permitia que ele ou ela “Digg” (uma versão inicial de uma
curtida no Facebook) um conteúdo. Em vez de exigir que os proprietários do site
incluam um código Digg especial em seu site ou exigir que um usuário copie e cole
URLs no digg.com, um usuário que navega pode simplesmente comentar e "digg"
coisas como parte de seu comportamento normal de navegação. Era como se alguém
navegando na Web tivesse um display heads-up que mostrasse a opinião da Internet
sobre cada parte do conteúdo, onde quer que a pessoa estivesse online.
Dada a sua origem, o GrokBar inicial se assemelhava muito ao DiggBar, pois

acompanhava os usuários enquanto eles navegavam em sua própria loja online. Preso
na parte superior de um painel do navegador, era fino e relativamente discreto, listando
estatísticas para os anúncios do Google que você estava executando. À medida que
você navegava em sua loja on-line, as estatísticas dividiam os dados pelo produto cuja
página você estava visualizando, fornecendo uma visão contextualizada de quais
anúncios no Google estavam gerando vendas para aquele produto e a que preço. Da
mesma forma que o Digg mostrava os comentários e curtidas de um artigo de seus
amigos, o GrokBar mostrava como o Google estava direcionando o tráfego para a
página daquele produto, quais palavras-chave as pessoas pesquisavam para chegar
lá e quanto você estava pagando para exibir anúncios juntamente com os resultados
da pesquisa. Claro, a barra estaria presente apenas quando você estivesse em sua
loja online ou página da empresa, e não de outra forma.
Mas como vendê-lo?
A maioria das pequenas startups decide ir atrás do mercado de pequenas e

médias empresas (SMB) porque acha que é um alvo fácil. A venda da empresa é
muito difícil, o ciclo de vendas muito longo e as grandes empresas desconfiam demais
(talvez razoavelmente) das empresas em estágio inicial. Então, eles vendem para
aquele casal venerável, aquele alicerce mítico dos valores americanos tão amados
pelos políticos: mamãe e papai. Embora seja verdade que mamãe e papai
provavelmente tentarão qualquer coisa uma vez, e que a qualidade de seu software e
serviço típico faria as empresas de telefonia italianas parecerem de ponta em
comparação, também é verdade que mamãe e papai são incrivelmente esquisitos e
provavelmente cancelar a assinatura até mesmo de um serviço útil, tornando a rotatividade de usuários u
Além disso, dado que você está ganhando de cinquenta a cem dólares por mês para
cada venda, esses níqueis e dez centavos significam que qualquer tipo de processo
de vendas de alto contato não é escalável, mesmo para fundadores de startups mal
pagos. Portanto, você precisa escalar a venda de alguma forma, seja fazendo parceria
com alguém que já possui o relacionamento SMB (pense na Salesforce ou nos
departamentos de publicidade de jornais) ou construindo uma plataforma existente
com clientes de pequenas empresas, supondo que isso seja possível com sua tecnologia.
No nosso caso, quase não tivemos sucesso com a parceria e tivemos um sucesso
modesto com a construção. Mas isso é adiantar a nossa história. Vamos voltar para
aquele quarto atarracado na Oak Street em Mountain View, onde três caras assustados
estavam tirando água para salvar suas vidas.
Como o casamento, mas sem a foda*
Você vai para a guerra com o exército que você tem. Eles não são o exército que você pode querer ou desejar
ter mais tarde.
—Donald Rumsfeld, sobre a Guerra do Iraque (2003)
MAIO 2010
A decisão mais importante em uma startup, como na vida, é escolher um sócio. Isso
determinará tudo o que vem depois. Com a equipe certa, nenhum homem ou
organização pode se opor a você e, no final, você triunfará. Com a equipe errada,
você produzirá problemas internos ainda mais rápido do que o mundo externo, e
sua morte inevitável será efetivamente um suicídio.
O relacionamento do cofundador vai muito além da típica colegialidade
profissional que se encontra na blá vida corporativa. Pode-se estender demais
essas analogias militares - ninguém está recebendo fogo de artilharia aqui, quem
estamos enganando? -, mas a experiência inicial tem uma certa qualidade de
camarada de armas e trincheira. Ninguém acredita no que você está fazendo,
exceto esse outro pobre tolo sentado ao seu lado, que estará tão fodido quanto
você se não conseguir. Nada está mantendo a entidade funcionando, exceto sua
ilusão compartilhada. E lá está você sentado, trabalhando, furioso, fazendo o melhor
e também o trabalho mais mal pensado de sua vida.
Quão bem você acaba conhecendo seus cofundadores?
Chegou ao ponto em que eu sabia quem havia usado o banheiro pela última
vez quando visitei nosso banheiro. Com piso de terrazzo clássico dos anos 80 e
acabamento com ladrilhos coloridos, esse banheiro era a latrina profana onde três
homens muito estressados faziam suas necessidades o dia todo. A merda de MRM
cheirava mais a grama e curral, de acordo com sua dieta predominantemente vegetariana.
O de Argyris era menos composto e mais úmido, pestilento e humano.
Você acabará sabendo mais sobre seus cofundadores do que suas mães e
companheiras, com tempo suficiente. Considere isso ao refletir sobre aquele colega
de trabalho com quem você está pensando em se candidatar ao Y Combinator.
Isso tudo é muito delicado, você pode dizer. Como está o lado do dinheiro
trabalhar? Que tal títulos?
Boa pergunta, e a primeira que você deve responder com cofundadores em
potencial.
Como de costume, éramos idiotas inexperientes e cometemos o erro clássico de
toda equipe iniciante; ou seja, dividimos o patrimônio igualmente.
Cinquenta e cinquenta, ou todos os terços, ou o que quer que seja - justo é justo, certo?
Aqui está a situação que cria: Na
AdGrok, cada decisão importante se tornava um imbecil do círculo de tomada de
decisão do grupo, o que era bom para pequenos ajustes de produtos e ajustes do
dia-a-dia, mas era absolutamente fatal para questões maiores de visão estratégica e
cultura corporativa. Se tivéssemos que fazer algum pivô de produto em estágio
posterior - e provavelmente teríamos que fazer se não tivéssemos vendido - não
teríamos como chegar a um acordo entre nós três sobre isso. Tais decisões não são
conclusões colaborativas baseadas em dados, guiadas por planilhas e gráficos de
pizza. Não, eles são movimentos ousados, intuitivos, de apostar na empresa,
decididos por um indivíduo, semelhantes ao capitão de um navio em uma tempestade
ou a um corretor de Wall Street no meio de um movimento de mercado. Você vive e
morre por tais decisões, e elas podem estar erradas, mas é mais fatal não tomar
decisões do que tomá-las.
Para encurtar a história, a AdGrok era um caso perdido quando se tratava da
dinâmica do fundador, principalmente porque éramos todos iguais em patrimônio e,
portanto, em poder também. O que é pior, já que éramos três, comumente formamos
facções de duas pessoas contra um dissidente. Pessoalmente, eu passava por
períodos em que estava apertado com Argyris (claro, contra MRM), e depois voltava
para MRM contra Argyris. Foi uma loucura.
Aprenda com nossos erros, gentil leitor!
É assim que deve ser: ou você alcançou uma certa fusão mental de qualidade
vulcana com seus fundadores, seus cérebros fundidos no cadinho de alguma
experiência de vida formativa, como o militar ou experiência de trabalho duramente
conquistada, ou há um cara correndo o show (com pelo menos 51 por cento do
patrimônio). Fim da história.
E títulos?
O único título que importa nos primeiros dias é o de CEO. Qualquer outra pessoa pode
se autodenominar o Grande Poobah das Sublime Glórias de Cthulhu por tudo o que importa.
Startups são ditaduras benevolentes. Assim como os navios piratas, cujas divisões de
despojos eram refrescantemente igualitárias para a época, as startups distribuíam a
propriedade (e a responsabilidade) de forma mais igualitária do que seus rivais convencionais.
Mas, como os navios piratas, há um capitão na inicialização. Ele governa essencialmente por
decreto, temperado, é claro, por todas as sutilezas superficiais do local de trabalho moderno,
além do fato de que qualquer funcionário que mereça seu salário pode facilmente conseguir
um emprego em outro lugar. Mas ele ainda governa. Se a confiança nele for realmente
abalada, os outros fundadores (e, mais importante, os membros do conselho) podem se
amotinar e conspirar para removê-lo. Mas até que isso aconteça, o CEO tem a última palavra,
apesar de todo o debate fervoroso que acontece em uma startup em estágio inicial. Todos
precisam aceitar isso ou se ausentar do processo.
Em nosso primeiro encontro com PG, que assumiu a forma de uma caminhada pelo
prédio de escritórios da YC em uma área industrial de Mountain View, eu estava compartilhando
agitadamente nossa confusão sobre o que construir. Naqueles primeiros dias, estávamos
fazendo um balé inteiro de “pivôs” de produtos.
Depois de dez minutos, ele me parou.
“Acho que o verdadeiro problema aqui é que você não tem um líder claro.”
Apontando para mim, ele continuou.
“Parece que é você, desta conversa, mas acho que você deveria descobrir isso primeiro.”
Eu já era CEO nominal, mas com apenas um apoio morno dos rapazes, especialmente
MRM, que ainda achava que o tempo de carreira significava algo em tecnologia (ele trabalhava
em tecnologia desde que eu estava no ensino médio). Esta reunião do PG solidificaria minha
reivindicação a esse título.
Vimos isso inúmeras vezes com outras empresas do nosso lote. Estou muito consciente
do YC omertà para chamá-los pelo nome, mas havia pelo menos meia dúzia de cerca de
trinta empresas (que eu conhecia, e possivelmente mais) com liderança muito disputada.
Como o governo de algum país do Terceiro Mundo, eles desmoronaram devido a lutas
internas ou sofreram golpes internos, deixando alguns fundadores de bunda no chão. PG foi
presciente o suficiente para diagnosticar isso com base apenas em alguns segundos de uma
demonstração prática ou em uma primeira reunião (como fez conosco). Em um caso
memorável, conheci os dois fundadores e, quando o confronto inevitável ocorreu um ano
depois,
eles levantaram muito dinheiro e estavam perto de uma aquisição. Foi positivamente
desagradável, mas era algo que eles deveriam ter resolvido muito antes. Como PG
disse a todos nós: Tenha um líder!
Aceite que ele ou ela é um ditador. Não gostou? Acha que pode ser um capitão
melhor? Então dê o fora e encontre sua própria nave inicial para administrar.
Se você acha que isso é primitivo, espere até vermos como as empresas de tecnologia
mais bem-sucedidas, que valem bilhões de dólares, escolhem sua liderança.
Como eram meus camaradas de armas, então?

Um verdadeiro engenheiro, Matthew McEachen poderia expor sobre quase qualquer
assunto técnico, desde o esotérico de algum driver de hardware até as minúcias da
atualização mais recente do OS X da Apple. Ele era o tipo de cara que via uma placa
de rua pendurada em um poste e parava para sacar um Leatherman e aparafusar a
placa de volta, não importa o que estivesse fazendo antes. Se isso pudesse ser feito
tecnicamente, ele poderia fazê-lo tecnicamente. Ele também tinha habilidades de design
consideráveis, elaborando nosso primeiro logotipo, o site, cartões de visita, qualquer
coisa que exigisse o toque de um esteta.
No lado negativo, ele tinha uma visão inflada de sua própria importância na
construção da AdGrok, considerando-se o motor de tudo o que fazíamos, já que ele era
o técnico sênior. Há muito mais em uma startup do que sua escolha de tecnologia de
banco de dados, porém, e Argyris e eu certamente estávamos puxando nosso próprio
peso em nossos respectivos caminhos (ele no lado técnico, eu com todo o resto).* Pior,
ele estava apto a obter distraído por qualquer tecnobauble brilhante que surgisse em
seu caminho e, como fazem muitos engenheiros de linha, despender todos os esforços
para anular um único bug técnico ou melhorar alguma parte sem importância de nossa
infraestrutura, quando isso era insignificante no esquema geral das coisas.
Apesar de sua longa experiência em tecnologia, ele me lembrou um estagiário em

idade universitária com sua visão de mundo de escoteiro e negócios ingênuos e opiniões
políticas. Ele também era emocionalmente frágil e precisava ser mantido feliz para ser
produtivo, quer isso significasse monitorar o que estava acontecendo em casa com a
esposa e os filhos, ou manter o sempre beligerante Argyris longe de suas costas. Se ele
estava agitado ou infeliz, sua produtividade diminuía - e todos nós ficávamos agitados e
infelizes a maior parte do tempo.
Argyris era um PhD de Stanford que saiu de um famoso laboratório de

aprendizado de máquina. Um verdadeiro homem tecnorenascentista, ele era capaz
de fazer de tudo, desde criar algoritmos até hackear arquivos de configuração em
servidores (e perfeitamente feliz em fazer qualquer um). Ele era ideal para uma
startup em estágio inicial, o verdadeiro hacker polivalente que era um trunfo em qualquer situação.
Adchemy foi seu primeiro emprego depois da escola, e ele não estava lá nem um
ano antes de pular para AdGrok. Ele trouxe toda a energia e vida da juventude
descontrolada para AdGrok.
O outro lado era que Argyris também era temperamental, mal-humorado e
combativo a ponto de provocar brigas. Eu simpatizava com seu estilo pessoal, e
você poderia fazer a mesma crítica a mim tanto quanto a ele. Toda aquela coisa
sombria de latim/mediterrâneo também era meu estado emocional habitual, mas eu
(mais ou menos) reconheci que isso simplesmente não voa no mundo anglo-saxão
sóbrio. Muitas vezes, Argyris adicionava mais calor do que luz à maioria das
reuniões, e muitas discussões sobre produtos eram demolidas pela súbita detonação
de seu temperamento, que, como um IED emocional, não deixava nada além de
uma rua cheia de detritos fumegantes e membros amputados em seu rastro. . Ele e
eu quase brigávamos regularmente, mas daquele jeito latino maluco, superávamos
isso e íamos tomar uma cerveja mais tarde. O efeito mais sério e duradouro daquele
calor emocional foi que chateou MRM, que então ficou em casa por um tempo para
superar a má vibração geral (que só irritou Argyris e eu ainda mais).
Argyris também tendia a trabalhar no que quisesse em um determinado dia.

Matt, sendo o CTO e o cara técnico mais sênior, deveria ter intervindo e gerenciado
seu foco, mas ele realmente não teve coragem de fazer isso, exigindo que eu
entrasse e ocasionalmente gritasse Argyris. Os confrontos deixavam todos mal-
humorados e não ajudavam em nada o moral.
Além disso, e talvez mais seriamente, os meninos costumavam brigar entre si.
Eu não tinha vontade de desempenhar algum papel de pacificador, e pensei que
dois homens adultos deveriam apenas discutir sua maldita relação de trabalho para
que pudéssemos continuar com o resto do show.
As pessoas entram em startups pensando que os problemas técnicos são os
desafios. Na prática, a parte técnica é fácil, a menos que você seja incompetente
ou realmente esteja no limite do conhecimento humano — por exemplo, colocar um
homem em Marte. Não, todo problema real nas startups é um problema de pessoas
e, como tal, são os mais difíceis de resolver, pois muitas vezes não têm um
solução real, muito menos uma correção de software pronta. Startups são experimentos
em psicologia de grupo. Como CEO, você é o terapeuta líder e o paciente que mais precisa
de terapia.
Como nos disse Geoff Ralston, sócio da YC: as pessoas não mudam de verdade, elas
apenas se tornam atores melhores.
Apesar de todos os desafios existenciais que você nos verá enfrentar nas próximas
páginas, não era nenhum inimigo externo que acabaria por fazer no AdGrok. Não. Era
nossa própria natureza, os homens que víamos no espelho todas as manhãs.
Velocidade é um recurso
Se tudo parece sob controle, você simplesmente não está indo rápido o suficiente.
—Mario Andretti, piloto de Fórmula 1
JULHO 2010
Houve um dia que nos fez perceber exatamente em que tipo de merda estávamos.
Provamos variedades diferentes durante nossa odisséia de inicialização - um sundae
de merda é basicamente a essência do empreendedorismo - mas essa era a merda
profunda da dúvida ansiosa, aquele roedor roedor por dentro que come suas entranhas
com pensamentos de "posso realmente fazer isso?"
Como um teste inicial dos personagens nos quais eles investiram, a YC
anunciou que teríamos um “Dia do Protótipo”, uma breve demonstração para revelar
a outras equipes da YC no que estávamos trabalhando e (como sempre) nos
estimular a cada vez mais rápido desenvolvimento do produto. “Protótipo” teria sido
uma descrição generosa para o AdGrok naquele momento. Nosso aplicativo mal
funcionou. Não havia uma versão de “produção” dele.* A única versão funcional
dele apontava para a URL localhost:3000, o próprio sinal de imaturidade * Era
técnica. basicamente uma pilha de código aleatório rodando em uma máquina.
Cada equipe teve noventa segundos para apresentar seu progresso e se
apresentar ao resto do lote. O cenário era o local onde nossos ilustres palestrantes
faziam suas arengas semanais, com um projetor apontado para a parede frontal.
As outras equipes estariam sentadas nos longos bancos normalmente ocupados
durante os jantares. Algumas das apresentações eram de produtos acabados,
outras em estágio inicial, mas ninguém parecia tão atrasado quanto nós.
Então, de repente, foi a nossa vez. Liguei o laptop, abri nossa ferramenta
rudimentar no navegador e dei um passo para trás para me dirigir à multidão - e
imediatamente tropecei no cabo de alimentação do projetor, puxando-o com força para fora da
parede, fazendo o projetor desviar sobre a mesa e quase caindo no processo. A tela ficou em
branco, mergulhando a sala na escuridão, e todo o AdGrok começou a lutar e xingar tentando
recuperá-lo. No momento em que o fizemos, eu tinha dez segundos restantes, dos quais talvez
cinco segundos fossem uma demonstração. Foi um completo fiasco de primeira aparição.
Os meninos me deixaram ficar com ele quando o evento acabou, e eu duvidei seriamente
de nossa capacidade (ou, mais precisamente, de minha capacidade) de fazer isso. Voltamos ao
GrokPad com rostos funerários.
Aqui está uma das lições do jogo de inicialização para você: lembra
como no ensino médio havia um grupo de garotos populares, sempre o centro das
atenções, marcando as líderes de torcida e assim por diante? E lembra como cinco anos depois
você voltou para sua cidade natal e aleatoriamente encontrou uma daquelas pessoas com um
crachá e um oxford azul-claro, trabalhando como gerente assistente no Walmart local? Ou talvez
ele já fosse casado com aquela líder de torcida, que engordou 30 quilos depois de dar à luz três
filhos, e agora eles viviam vidas chatas no mesmo tipo de casa de subúrbio atarracada da qual
você teve a ambição de escapar? Ou talvez o resultado não tenha sido sombrio: o orador da
turma com seu portfólio curado de extracurriculares vencedores de admissões acaba como um
igual em sua empresa de prestígio dez anos depois, assim como você.
As startups também são assim.

Pegue uma empresa em nosso lote como exemplo. E devo começar dizendo que gostei
desta empresa, conheci os fundadores e ainda uso o produto existente, o que é
extraordinariamente útil. Viemos aqui não para trollar esses homens, mas simplesmente para
citá-los como exemplo de um fenômeno comum.
A melhor apresentação do Prototype Day, de longe, foi de uma empresa chamada

Rapportive, comandada por seu elegante CEO, Rahul Vohra. Ele era um tanto enfadonho e
pretensioso, daquele jeito que só os indianos com sotaque britânico podem ser.
A empresa já havia levantado uma quantia considerável de dinheiro, lançado um produto de
sucesso e angariado um oceano de rumores de relações públicas. O que eles estão fazendo
aqui? Eu pensei, observando Rahul passando por seu pitch deck imaculadamente preparado e
apresentado. Ele não estava prototipando, ele estava fechando uma série A com esse pitch
para uma ferramenta que instatalizou a pessoa que você era
*
enviando e-mails procurando por ele ou ela em todas as redes sociais da galáxia.
Semelhante ao AdGrok, o produto da Rapportive injetaria essas informações em sua
experiência de navegador junto com seu e-mail aberto, fornecendo a você uma exibição
social e de vendas.
Avançando apenas dois anos (alerta de spoiler!): Eu era um dos poucos gerentes de
produto do Facebook construindo a máquina de fazer dinheiro lá.
O Rapportive havia seguido seu curso e estava procurando por um pouso suave. Apresentei
Rahul à equipe de desenvolvimento corporativo do Facebook. O Facebook decidiu passar,
mas o LinkedIn não. Rapportive tinha a mesma saída de aquisição que tínhamos.
Há um conto popular judaico sobre um rei bíblico que despacha um de seus sábios
para criar para ele um mantra que humilharia os orgulhosos e consolaria os desafortunados.
Depois de procurar no mercado, onde nosso sábio consulta um joalheiro local, ele retorna
ao rei com um anel gravado. O rei segura o anel e lê: ISSO TAMBÉM PASSARÁ. Portanto,
lembre-se disso, ao lamentar seus problemas, contemplar os triunfos percebidos de colegas
e concorrentes ou regozijar-se com aquele raro triunfo empresarial. Tudo vai passar logo,
e muito mais rápido do que você pensa.
Para uma startup, a atenção da mídia é como sexo. Existem apenas dois tipos: bom. . . e
melhor. Um fundador deve preferir ser preso por bestialidade homossexual e pedófila
pública (baaaaa!) do que ter sua empresa ignorada pela mídia. Até agora, nossa presença
na mídia foi foda. As startups em estágio inicial são tanto embalagem quanto substância.
Era hora de fazer um respingo.
Depois que os meninos saíram do bloco, fiquei com um apartamento de um quarto
vazio e destruído e sua trilha sonora dos índios tumultuados no andar de cima hospedando
mais um sarau misterioso. Minha teoria de estimação era que eles tinham festas para
assistir pornografia, já que as festas começavam com muitos gritos e batidas de pés, e de
repente ficavam quietas, como festas semelhantes que eu tinha na minha adolescência.
Andei pensativamente pelo piso de madeira arranhado. Qual é o maior nervo que eu
poderia pisar em um primeiro post?
O que mais, senão aquela fonte jorrando de amour propre, a auto-estima inflada dos nova-
iorquinos? Ah, sim, os deuses das startups estavam sorrindo!
Contexto: no jantar da noite anterior, Ron Conway mencionou ter ficado impressionado
com o cenário de startups em Nova York. PG também fez algumas
comentário aleatório sobre isso. Relembrando meus dias de Goldman, imaginei tudo o que havia
de extremamente errado com as startups de Nova York: a falta de VC, a cultura de traficante em
vez de construtora, Wall Street atraindo os melhores talentos, os olhares de desdém que recebi
quando anunciei que estava deixando Wall Street para uma inicialização. Qualquer um que
pensasse que Nova York era um terreno fértil para startups nunca havia morado ou trabalhado
lá. PG era nosso guru genial, mas, como muitas mentes brilhantes, ele ocasionalmente entendia
as coisas de forma flagrante e flagrantemente errada, e esse foi um desses casos.
As musas sussurravam freneticamente suas ideias e eu comecei a digitar.

A nota de rodapé a propósito seguiu uma anedota divertida, seguiu uma generalização caluniosa.
Depois de duas noites batendo palmas depois que os meninos foram embora, eu consegui.
Um gosto:
Fonte Aberta vs. Fonte Fechada
Toda a economia de Nova York é baseada em monopólios de informação.

Os bancos de Wall Street fazem uma negociação perfeita porque têm informações
privilegiadas sobre os fluxos de mercado dos produtos que negociam. Agentes literários
arbitram o escasso acesso às editoras de livros contra uma massa de autores
esperançosos. Os corretores de imóveis (e estes são corretores de imóveis para
aluguel , não de imóveis para venda) rotineiramente ganham uma comissão de 15%
quando você assina um contrato de aluguel, embolsando um bom salário de dois
meses (leia-se, mais de $ 5.000) pelo privilégio de lhe dizer onde há um apartamento
livre.
Em Nova York, esses monopólios permanecem incontestados.
Em San Francisco, as pessoas não pagam dois meses de aluguel a um real
cafetão imobiliário: eles criam o Craigslist e tornam o cafetão obsoleto.
O que mais eu poderia criar para visualizações de página? qual outro meme foi
voando pelo zeitgeist nacional?
Oh!
Quem mais senão meu antigo empregador, aquela lula vampira com seus tentáculos
violando virgens e roubando bebês famintos por todo o país? O grande mal capitalista: Goldman
Sachs. Todos aplaudiriam seu linchamento.
Imagine o interesse sinistro em como a vida realmente era lá dentro, além da alegria
de assá-lo. Seria um espetáculo excitante de revelação de tabu.
A tecnologia de Nova York e a vida na Goldman Sachs, essas seriam nossas duas
primeiras incursões na palavra escrita mercenária e corporativa - "marketing de
conteúdo", para usar o termo hediondo do profissional de marketing.
De acordo com as principais mitologias de relações públicas, a escolha da postagem

do dia da semana era crítica. O boom da mídia reverberaria dependendo de sua
magnitude e ressonância dentro de qualquer câmara de eco da indústria em que fosse
lançado. E então você queria alguns dias de trabalho completos após o lançamento
para deixar aquele eco acontecer. Segunda-feira era cedo demais, pois todos ainda
estavam com jet lag, de ressaca ou grogue do fim de semana, e muito ocupados
atualizando e-mails e reuniões. Na quinta-feira, as pessoas já estavam pensando no
fim de semana e provavelmente saindo cedo para o primeiro happy hour da semana. A
sexta-feira era para enterrar as notícias, não para anunciá-las. Foi quando as pessoas
foram demitidas e surgiram relatórios de ganhos ruins.
Postaríamos na terça-feira, o que deixava mais tempo para uma explosão de
relações públicas ecoar pela Internet e por todos os níveis de conexão com a Internet,
desde o ciborgue da Internet assimilado até a avó no Kansas.
Por volta das nove da manhã, horário padrão do Pacífico, naveguei até aquele
venerável, embora nicho, canto da Internet: Hacker News. Um quadro de mensagens
semelhante ao Reddit hospedado pelo próprio Y Combinator, é uma estranha mistura
de geeks supertécnicos, fundadores apressados do YC e aquela espécie de poser
simultaneamente frustrado e hipócrita chamado de “wantrapreneur”. Publiquei a peça,
enquanto pedia a alguns amigos que votassem a favor do artigo para dar-lhe alguma tração inicial.
Em minutos, era o post número um no Hacker News, visto por todos os jovens técnicos
sérios (e não sérios) do mundo. Então Scoble twittou, e a merda realmente atingiu o
ventilador.
Robert Scoble é uma figura misteriosa, embora poderosa, no cenário tecnológico.
Ele é um desses caras brancos velhos e pastosos que parecem de uma geração
anterior, se não do Jurássico totalmente tecnológico. Mas por meio das conferências
de que participa, das pessoas que conhece e dos gadgets com os quais mexe e analisa,
bem como de seus tweets constantes, ele está loucamente envolvido no ecossistema
Valley. Oficialmente, ele trabalhava de forma ambígua em uma startup de hardware,
mas isso é o que há de menos interessante nele. Enquanto um
um pouco irritante em sua adoração enjoativa de todas as coisas de tecnologia, ele

parece fundamentalmente de bom coração e tem muitos seguidores no Twitter de Valley
A-listers. Se posso usar o termo sem sucumbir aos vapores, ele é um influenciador de
tecnologia, uma pessoa cujo mero tweet pode fazer ou quebrar uma empresa. E lá
estava, nosso post twittado por Scoble. O que foi ótimo, só que agora o blog nem
carregava. Nosso servidor de blog derreteu sob a inundação paralisante de milhares de
cliques.
Pânico absoluto no GrokPad.
Argyris e eu ficamos nervosos atrás de McEachen enquanto ele tentava se conectar
à máquina do servidor do blog. Ingenuamente, havíamos alugado apenas uma única
máquina de nuvem da Amazon para atender nosso blog, para lidar com a quantidade de
visualizações diárias de página até então. Agora o MRM não conseguia nem fazer login
nele, de modo que sua CPU e as conexões de rede estavam sobrecarregadas com um
tráfego insano. No silêncio, você quase podia ouvir o som de três esfíncteres se
contraindo simultaneamente. Quando atualizamos o Twitter, as notificações continuaram
se acumulando: as pessoas estavam retuitando como loucas e exponencialmente mais
pessoas estavam acessando adgrok.com. Toda essa entrada foi em vão, pois o servidor
se recusou a devolver a versão HTML da minha escrita magnífica, sem que nenhum dos
globos oculares se voltasse para o site e o produto. Veja bem, ainda estávamos em
testes fechados, então ninguém poderia usar nossa ferramenta; tratava-se de anunciar
nossa existência, mais do que impulsionar a adoção real. Além disso, não tínhamos ideia
de que o post seria tão bem-sucedido. Se assim fosse, estaríamos mais preparados. De
tal forma que talvez as pessoas possam, você sabe, realmente usar nosso produto assim
que forem direcionadas ao nosso site.
Fuuuuck!
Por fim, o MRM obteve um prompt de linha de comando no servidor de blog remoto.
Com alguns comandos muito lentos de executar, ele conseguiu duplicar o blog para
outras máquinas Amazon de implantação rápida e redirecionar a mangueira de incêndio
sem restrições do tráfego de rede para todas as novas máquinas imediatamente. O
MRM, aquele salvador engenhoso entre os engenheiros, provavelmente poderia fazer o
Linux rodar em uma torradeira, se necessário.
Eu verifiquei acessando o blog na minha máquina. Foi para cima. . . fomos
viver de novo. É hora de começar a responder educadamente aos tweets favoráveis e
incitar os trolls a manter os tópicos virais. A postagem em si rapidamente acumulou
dezenas e eventualmente centenas de comentários, positivos e negativos, e ambos
igualmente úteis. No final, tínhamos milhares de
inscrições. Os novos editores clickbait-y que estavam surgindo apenas então, como o
Business Insider, copiavam descaradamente as passagens mais suculentas e escreviam
postagens inteiras sobre elas, aproveitando nosso impulso de relações públicas. Um
produtor do programa de televisão 20/20 (que ainda existia?) ligou de Nova York. Uma
repórter do Business Insider com o nome de estrela pornô Courtney Comstock ligou com
perguntas de acompanhamento sobre a cena tecnológica de Nova York (mais tarde ela
também escreveria sobre meu artigo sobre o Goldman Sachs). Uma conferência técnica
aleatória em Estocolmo me convidou para falar, despesas pagas. As pessoas estavam
encaminhando a postagem para investidores renomados de Nova York, como Chris
Dixon, e pedindo comentários. As colinas da mídia social estavam vivas com o som de
AdGrok, e eu me senti como Slim Pickens no final de Dr. Strangelove: uma vaia e um
grito e agitando meu chapéu de cowboy, montando a bomba atômica no chão, ansioso
pela grande nuvem em forma de cogumelo.
Como estratégia, isso funcionou melhor do que o esperado. O tráfego para o AdGrok
cresceu exponencialmente, como os coelhos de Fibonacci. Estávamos atingindo
cinquenta mil visualizações de página por dia, o que não seria muito para o The Atlantic,
. bem tinha . . . algo como uma dúzia de
mas era muito para uma startup que até o dia. .anterior
visualizações de página por dia. (Se fôssemos masoquistas, poderíamos ter examinado
os logs do servidor da Web e percebido que meia dúzia dessas visualizações se
originaram do AdGrok ou de nossas famílias.)
Como sempre, quando as cartas são favoráveis, dobre.
Ainda tínhamos o segundo posto do Goldman Sachs na caixa de munição. Eu incluí
um link para o post do Goldman Sachs no cenário tecnológico de Nova York, mas poucos
comentaram sobre isso. O tsunami de relações públicas atingiu o pico na quarta-feira e
continuou pelo resto da semana. Na segunda-feira, a mente da colmeia estaria em sua
próxima postagem divertida e precisaríamos reacender o interesse.
Esta postagem seria a primeira de uma série de postagens de blog hipervirais que
colocariam o AdGrok no mapa de inicialização (se não exatamente o cliente). A cada três
ou quatro semanas, outra emanação gasosa da latrina do pensamento humano (também
conhecido como eu) aparecia e nos lançava como um foguete para o topo do Hacker
News (o Cosmo do nerd de tecnologia), e causava outra agitação na esfera evanescente
da tecnologia . Até o final do AdGrok, termos de pesquisa como “goldman sachs” e “foda-
se” (escrevi um post sobre o objetivo sempre evasivo de “foda-se o dinheiro”) seriam os
termos mais populares que levaram a cliques em nosso site .* É

MRM irritado sem fim. Mas ei, eu não via cinquenta mil pessoas por dia fazendo fila para
usar o produto que havíamos construído. Levaríamos globos oculares onde quer que
pudéssemos encontrá-los.
Como resultado do quase fiasco do Amazon Web Services, além de várias outras
interrupções e colapsos de servidores, o MRM sugeriu que executássemos um “macaco
do caos” de tempos em tempos. Esta era uma ferramenta de software criada e de código
aberto pela Netflix, destinada a testar a resiliência de um produto ou site contra falhas
aleatórias do servidor (como acabamos de testemunhar no blog).
Para entender tanto a função quanto o nome do macaco do caos, imagine o seguinte:
um chimpanzé invadindo um data center, um dos armazéns climatizados de máquinas
piscantes que alimentam tudo, do Google ao Facebook. Ele puxa cabos aqui, quebra uma
caixa ali e geralmente destrói tudo. O macaco do caos do software faz uma versão virtual
do mesmo, desligando máquinas e processos aleatórios em momentos inesperados. O
desafio é fazer com que seu serviço específico – mensagens do Facebook, Gmail do
Google, o blog da sua startup, seja o que for – sobreviva às depredações do macaco.
Mais simbolicamente, os empreendedores de tecnologia são os macacos do caos da

sociedade, fechando tudo, desde medalhões de táxi (Uber) a hotéis tradicionais (Airbnb) e
namoro (Tinder). Uma indústria após a outra é simplesmente nocauteada por meio de
ousadia empresarial apoiada por empreendimentos e software enviado às pressas. O Vale
do Silício é o zoológico onde os macacos do caos são mantidos, e seus números só
crescem com o tempo. Com a explosão do capital de risco, não faltam bananas para
alimentá-los. A questão para a sociedade é se ela pode sobreviver intacta a esses macacos
do caos empresarial e a que custo humano.
dia D
A única coisa que você tem neste mundo é o que você pode vender.
—Arthur Miller, Morte de um vendedor
26 DE AGOSTO DE 2010
Justamente ou não, há eventos específicos na vida durante os quais nossos

personagens são pesados e avaliados: um vestibular importantíssimo, a audição
diante do diretor figurão, uma entrevista de emprego difícil de conseguir.
Às vezes, nem sabemos que o momento é um daqueles fulcros sobre os quais a
vida gira: um primeiro encontro com nosso futuro companheiro, os momentos antes
de um acidente debilitante.
O Y Combinator Demo Day é um evento tão importante.
Você joga sua bolinha branca na roleta da vida, e ela sai vencedora ou perdedora
- e você também. O melhor que você pode esperar, se for um azarão de fora como
eu (e se não for, aceitará isso apenas como o que lhe é devido), é um lugar na maior
mesa de roleta que puder encontrar.
Bem, isso já havíamos conseguido, mas onde nossa bolinha branca iria parar, não
tínhamos ideia.
As regras do jogo Demo Day eram as seguintes: cada uma das trinta e tantas
empresas do lote YC tinha dois minutos e meio para apresentar ou demonstrar seu
produto e aspirante a negócios para a grande multidão da elite do capital de risco do
Vale do Silício. Como o espaço da Y Combinator era muito pequeno, as
apresentações ocorreriam em três salvas, cada uma em ordem decrescente de
importância dos participantes (ou seja, Sequoia apareceria na primeira salva,
Comcast Ventures na última).* As empresas apresentariam em uma ordem pré-
definida, mas aleatória, toda a maratona de demonstração durando cerca de duas
horas, com dois intervalos entre as sessões.
Como uma espécie de prática e teaser reel, houve dois ensaios dos arremessos do
Demo Day: um para todos os outros no lote e um para os ex-alunos do YC, atuando como
substitutos dos VCs. Muitos dos ex-alunos eram investidores por direito próprio, então era
apenas uma prática parcial. Isso ajudaria a eliminar os solavancos significativos em cada
demonstração e aliviaria um pouco do medo severo do palco de muitos fundadores do
YC (incluindo este). Corajosos em tecnologia e inovação, mas talvez um pouco mais
tímidos nas artes mais humanas de marketing e autopromoção, os fundadores da YC
precisavam de um ou dois passes de extorsão antes que os verdadeiros homens do
dinheiro estivessem na sala.
O nome “Demo Day” é um equívoco; é raro ter uma demonstração real de um produto
no evento. Dadas as restrições de tempo, seria quase impossível guiar um usuário em
potencial (consumidor, anunciante, o que for) por meio de qualquer tipo de exposição
realista do produto. Mesmo que você conseguisse, a maioria dos investidores estava pelo
menos tão interessada no lado comercial quanto no lado tecnológico; portanto, a menos
que a tecnologia fosse milagrosa, as demonstrações eram uma perda de tempo.
Então o primeiro ensaio na frente de nosso grupo começou.

Eu havia praticado o pitch a ponto de repetir o roteiro em meus sonhos por anos,
então o tempo de partida foi em si monótono. A proposta da AdGrok era simples: o Google
AdWords representava um imenso rio de dinheiro, grande parte do qual não era represado
nem tocado por ninguém, à medida que fluía em seu curso majestoso do mundo para o
Google. Íamos colocar as mãos em uma parte dela. Mesmo que nossa participação fosse
uma pequena fração, seria o suficiente para satisfazer os sonhos da avareza das startups.
A título de entretenimento ou talvez para sinalizar qualidade, a administração do YC

realizou uma votação anônima entre os fundadores para o melhor pitch após nosso
ensaio. O AdGrok ficou em segundo lugar, logo atrás do Rapportive, cujo discurso polido
do Prototype Day me deixou tão consternado.
Resultado bem diferente de eu tropeçar no cabo como Charlie Chaplin, enquanto exibia
um produto inexistente, não é?
No verão de 1996, corri com os touros em Pamplona.

Hemingway exagerou na coisa toda. Para começar, não há "corrida de touros". Há
um festival na cidade chamado San Fermín (em homenagem ao santo padroeiro de
Pamplona), que envolve uma série de touradas como um incidente
parte da alegria geral. Para transportar os touros de briga do curral na periferia da

cidade para a praça de touros, o sempre pouco prático espanhol decidiu
simplesmente conduzi-los pela cidade. Também no típico estilo espanhol, os mozos
locais decidiram correr na frente dos touros galopantes para provar sua
masculinidade. Avanço rápido de algumas centenas de anos, e agora é o Mardi
Gras da decadente juventude européia.
A geometria da coisa funciona assim: robustas barricadas de madeira, subindo
mais alto do que você, alinham as ruas da rota. Por volta das oito horas daquela
manhã, os policiais locais limpam a rota de bêbados e turistas, com um cassetete
se necessário. Eles deixam uma via de ingresso aberta, perto da prefeitura, para
todos os corredores em potencial. Então eles fecham as barricadas. Quem for
deixado lá dentro corre risco de vida. Nos próximos dez minutos, ninguém tentará
salvá-lo e, naquele trecho de rua irregular de paralelepípedos, não há Deus nem lei.
Fiquei ali durante aqueles dez minutos implacáveis antes da liberação dos
touros. A sensação era de intensidade espinhosa: a vida desacelerou daquela
maneira granulada em preto e branco em que seu cérebro imita as bobinas do
assassinato de JFK quando você está fazendo algo seriamente arriscado. Homens
adultos permaneciam com rostos acinzentados e abatidos, ponderando sobre sua
mortalidade, talvez pela primeira vez. Alguns pareciam animados para a briga.
Outros apenas se ocuparam com preparações de última hora, como alongamentos
que provavelmente eram mais mentais do que físicos. Logo, ouvimos os cascos
batendo nos paralelepípedos e começamos a correr para salvar nossas vidas.
Você vai me acusar de embelezamento, mas esperar do lado de fora do espaço
Y Combinator no Demo Day parecia o mesmo. Era um dia excepcionalmente quente,
quase 100 graus Fahrenheit, e YC montou uma barraca improvisada para nos
proteger do sol.
Na passagem, cometemos o pequeno erro de dar uma gorjeta e vestimos
nossas camisetas ADGROK feitas sob medida. No momento em que o verdadeiro
Demo Day chegou, todas as startups fizeram pedidos urgentes e apareceram em
camisetas com a marca do logotipo. Como cada empresa escolhia uma cor de fundo
para seus brindes, a multidão ansiosa agora era composta por panelinhas de duas
e três pessoas, todas com camisetas codificadas por cores: um rebanho de
microgangues composto de geeks de aparência doentia. As pessoas definhavam,
esperando sua vez de demonstração, alertas e recitando suas falas, reclinadas e
brincando com laptops ou telefones, ou desmaiadas no chão, antecipando o inevitável.
Depois de esperar nossa vez, fiquei na cabine “próxima”, sendo conectado a um

microfone pelo CFO da Y Combinator, uma britânica imperturbável chamada Kirsty.
Com os aplausos educados para o tom anterior diminuindo, subi ao palco.
Sugerido por quem estava comandando o laptop, acendi nele como se tivesse acabado
de colocar um punhado de cocaína. Capturas de tela voaram, logotipos de todos os
clientes atuais, taxas de crescimento, mercado de US$ 70 bilhões, o Google é apenas o
primeiro passo - houve até uma quantidade apropriada de risadas da única mulher
seminua em que entramos (uma empresa de lingerie estava usando AdGrok para vender
sutiãs sofisticados). Tudo correu como ensaiado, ainda melhor. Se os VCs estavam
dormindo antes do AdGrok, com certeza estavam acordados depois. Dois minutos e
meio depois, estava pronto.
Então, esperamos.
Essas demonstrações fortemente coreografadas foram intercaladas com intervalos
de economia de bexiga, durante os quais as equipes de startups foram liberadas na flor
da capital do Vale do Silício para lançar seus produtos. Ao todo, havia cerca de 150
fundadores e pelo menos a mesma quantidade de investidores em cada suporte do
Demo Day, portanto, durante cada intervalo e por horas depois, o espaço estava
absolutamente lotado.
A multidão era um mar revolto de nerds de vinte e poucos anos em camisetas com
logotipo e jeans, e brancos ricos (e eram quase todos brancos ricos) em camisas de
botão e calças. Todos estavam se misturando e conversando e ouvindo em todas as
direções ao mesmo tempo, e você literalmente tinha que abrir caminho com o cotovelo
para passar por duplas, trios e mais enquanto circulava. Foi um mosh pit de ganância e
persuasão loquaz, a ambição se trocando por dinheiro se trocando (espero) por mais
dinheiro no futuro. Os meninos também entraram na briga, recolhendo cartões de visita
e nomes com as duas mãos. Foram as horas mais emocionantes e aterrorizantes da
minha vida, e as próximas semanas e meses seriam repletas de ecos daquele trânsito
caótico.
Um Conclave de Anjos
Sim, ele lutou com o Anjo e prevaleceu; ele

chorou e fez súplicas a Ele.
—Oséias 12:4
SETEMBRO DE 2010
“Está bem aqui, cara, nós deveríamos estar olhando para isso.”
"Eu não vejo isso."
“Estamos no limite, é isso,” eu repeti semidesesperadamente.

“Ligue para eles”, ofereceu MRM.
“Merda, são cinco e cinco. Estamos atrasados."
A conclusão inevitável foi que havíamos nos perdido no caminho para nossa primeira reunião
com investidores. Perdido e atrasado, para inicializar. Tínhamos combinado de nos encontrar em
um Starbucks em Los Altos, uma praça na colcha de retalhos do subúrbio de South Bay que cerca
centros conhecidos como Palo Alto e San Jose. Cada trecho era um labirinto separado de números
de ruas e convenções de grade, uma treliça cartesiana dando lugar aleatoriamente às estradas
sinuosas pouco práticas usadas pelos planejadores para fazer seus pesadelos de estuque com ar-
condicionado parecerem mais “orgânicos”. Tendo concordado em nos encontrar no “Starbucks ao
norte do Los Altos Country Club”, onde o investidor fazia seu treino diário no meio da tarde, saímos
com confiança do AdGrok HQ sem dúvida de que o Google Maps nos guiaria de verdade.
Era MRM ao volante de seu Honda Accord familymobile, e eu andando de espingarda e

navegando por meio de um Google Maps que logo seria revelado como pérfido.
Com pânico crescente, liguei e perguntei se o Starbucks estava na rua cujas placas estávamos
olhando estupidamente.
"Oh sim . . . O Google acha que estamos lá, mas na verdade não estamos.
Estamos na Second Street. Desculpe . . .”
Foda-nos.
“Diga a Russ que vamos nos atrasar muito e tente reagendar,” eu disse a McEachen,
que tinha sido o ponto de contato original.
Assim começou nosso relacionamento com um dos dois investidores mais importantes
da saga AdGrok. Mais tarde, depois que ele nos deu uma pilha de dinheiro, descobrimos
que ele estava mais do que irritado - ele estava realmente chateado com a nossa
incompetência. Ele quase nos descartou; se tivesse, então esta história teria terminado
aqui.
Quem era esse personagem salva-vidas?
Russell Siegelman foi um exemplo perfeito da classe old-school de investidor anjo que
caracterizou uma era anterior na tecnologia Valley e que coexistiu (alguns diriam inquieto)
com a atual safra de pseudoanjos.
Graduado no MIT, MBA em Harvard mais os louros adicionais de Baker Scholar, ele
teve uma longa carreira na Microsoft, onde supervisionou a criação do MSN, o portal de
conteúdo do Yahoo com recursos de mensagens e e-mail antes que o Facebook demolisse
esse mundo, e salão de beleza .com. passou uma década na Kleiner Perkins * Ele então
Caufield & Byers (KPCB, ou apenas “Kleiner” entre os conhecedores), a outra empresa
superlativa de VC ao lado da Sequoia. Depois de investir em empresas e servir em
conselhos, Siegelman voltou-se para o investimento anjo privado como seu trabalho em
tempo integral - além de ser um ciclista sério, é claro; cada personagem superafluente do
Valley com nada além de dinheiro e tempo em suas mãos parecia gastar uma boa parte
dele aperfeiçoando alguma habilidade saudável, mas inútil, como andar de bicicleta ou
kitesurf. Ele estava em forma, daquele jeito esguio e musculoso de um soldado de elite
em um exército em tempo de guerra. Argyris e eu o classificamos como um pára-quedista
nas IDF: formidável, confiável e meio ameaçador. “Pára-quedista israelense” tornou-se o
apelido de seu escritório.
Russ investiu seu próprio dinheiro e não respondia a nada ou ninguém, exceto seu
próprio patrimônio líquido. Se você dobrasse o dinheiro dele, ele ficaria feliz. Se você
quadruplicasse, ele ficaria em êxtase, embora mais fosse sempre melhor. Se parecia que
a empresa estava prestes a implodir, ele queria seu dinheiro de volta, em vez de
simplesmente descartá-lo. Russ era o tipo de cara que preencheu os primeiros cheques
para empresas como Oracle, Sun e eBay no(s) boom(s) inicial(is): um
anjo quando os anjos realmente se assemelham a alguma criatura alada sobrenatural

que emergiu dos céus e milagrosamente iniciou seu experimento de negócios.
Como tal, eles eram racionais, pois queriam apenas um bom retorno de seu dinheiro,
em vez de um retorno de cem vezes para seu fundo. Eles também foram
comprometidos; não era apenas uma das cinquenta apostas feitas com o dinheiro
de outras pessoas que se encaixavam em uma carteira de risco, era a pele deles
no jogo, pele que eles ganharam jogando o mesmo jogo.
Dada a sua natureza antiquada, passamos pelo longo e um tanto aleatório
processo de verificação que esses anjos conduzem. Ele pediu favores de amigos,
eles próprios envolvidos em marketing de busca, para nos farejar e ver se sabíamos
o que estávamos fazendo. Ele passou nosso roteiro proposto por outros amigos
para ver se ele combinava com o que os operadores do espaço (por exemplo,
Facebook) estavam fazendo. Ele e eu tivemos longas conversas por telefone,
sentindo-nos mutuamente, para ver se havia a química pessoal necessária para
trabalhar um com o outro sem atrito.
Felizmente, entramos em contato com Russ antes do Demo Day (nossa reunião
inicial abortada graças ao Google Maps perder o controle de um Starbucks), que se
transformou em uma série de reuniões com ele e sua confiança pessoal. Portanto,
toda essa diligência cambaleante ocorreu antes de termos outros investidores na
mistura. Como logo descobriríamos, o tempo era tudo e, se não estivéssemos
cuidando de Russ (e ele de nós) semanas antes, teríamos perdido o que se tornou
nosso principal investidor e querubim salvador da empresa.
Depois de pularmos com sucesso em sua pista de obstáculos organizada às
pressas, ele finalmente me convidou para ir a sua casa em Old Palo Alto. Mesmo
dentro dos limites privilegiados da AP, há gradações de status. Old Palo Alto é onde
vive a elite do Valley. Steve Jobs e o cofundador do Google, Larry Page, viveram
em Old PA em algum momento. As largas ruas arborizadas escondem mansões de
estilo Tudor, artesanais ou falsas espanholas, muitas vezes aninhadas em
complexos em miniatura (Paul Graham, o guru YC, viveu em uma casa assim). Os
lotes são surpreendentemente modestos - Palo Alto nem sempre foi um enclave
para os fabulosamente ricos, longe de - mas se você quisesse propriedades
expansivas, viveria em Atherton ou Woodside de aparência mais rural, como muitos
membros da elite fizeram quando começaram famílias maiores.*
A casa, na avenida Santa Rita, não decepcionou. Um Craftsman atualizado,
repleto de empenas e janelas em arco, e foi
embelezado com pedras caras e detalhes em madeira. Russ me recebeu na porta vestindo seu
uniforme habitual de uma camiseta velha e shorts, e parecendo como se tivesse acabado de
terminar um longo passeio de bicicleta (o que provavelmente aconteceu). O interior era baronial
e abrangia um espaço elevado e abobadado que o exterior, parcialmente protegido por uma
espessa barreira de folhagem, não sugeria.
Passamos pelo escritório de Russ, que tinha painéis de uma floresta amazônica de madeira
de lei, contornamos uma escadaria monumental emoldurada por corrimãos curvos e entramos
na sala de estar aberta. O filho de Russ estava jogando videogame em um escritório vizinho, e
eu dei um falso sorriso de saudação enquanto Russ me conduzia a uma mesa de jantar.
Sentados de cada lado de uma esquina com Russ à frente, demos início ao sutil negócio de
nosso acordo. Estávamos (embora você sem dúvida esteja cansado da analogia de captação de
recursos como namoro) na terceira data do namoro VC-empreendedor: era hora de fazer uma
mover ou não.
“Então, qual limite você estava pensando em aumentar e quanto você está aumentando?”
Ah... o gorro! Russ e eu finalmente estávamos conversando sobre o peru.

Este é o único número - o número - que importa para um estágio inicial
empresa levantando dinheiro pela primeira vez. Vale a pena uma distração.
Startups são experimentos de negócios realizados com o dinheiro de outras pessoas.

Veja como você financia o experimento: o
primeiro dinheiro é conhecido como a rodada de sementes, como se germinasse uma
poderosa sequóia. Historicamente, esse dinheiro veio de amigos e familiares proverbiais, ou de
anjos como Russ, ou de pseudoanjos (como veremos em breve) como Chris Sacca. Empresas,
desde a mísera AdGrok até a poderosa General Motors, são financiadas por meio de uma
mistura de dívida e capital próprio. No mundo das startups, o primeiro dinheiro que entra
geralmente é na forma de dívida, o que é contra-intuitivo e também enganoso, pois não é
realmente uma dívida que é paga.
Todas as empresas em estágio inicial, exceto aquelas que levantam uma rodada
excepcionalmente grande de financiamento desde o início, levantam o que é chamado de nota conversível.
Apesar do nome chique, é essencialmente dívida com taxa de juros nominal.
Se a empresa for adquirida ou arrecadar ainda mais dinheiro, esta nota se converte em
patrimônio da empresa, de forma que você se torne um proprietário real em vez de um credor.
Parece mais complicado do que é. o que ferve
para baixo é o seguinte: eu “empresto” a você $ 100.000 para abrir uma empresa. Quando
você aumentar sua próxima rodada de dinheiro, espero obter US$ 100.000 em ações, seja
qual for o preço atual das ações naquele momento.
Aqui está um exemplo simples, com números escolhidos para facilitar a exposição, não a
realidade do negócio.
Um investidor lhe passa um cheque de $ 100.000 para iniciar a inicialização. Um ano
depois, depois de atingir alguns marcos de uso ou produto, você levanta US$ 1 milhão em
uma avaliação de US$ 10 milhões (sua típica rodada de financiamento pós-semente, conhecida
como “série A”). Essa dívida - os $ 100.000 originais - se converte em patrimônio da empresa.
Dado que a avaliação é de US$ 10 milhões e o investidor investiu US$ 100.000, ele agora
possui 1% da empresa.
Do ponto de vista do investidor, isso é realmente problemático.
Digamos que você seja a startup quente do momento no meio de uma bolha e aumente com
uma avaliação maluca, como $ 100 milhões. Bem, tenha pena do nosso pobre investidor anjo;
ele fica com apenas 0,1% da empresa. Em essência, quanto melhor a empresa faz, menos
ele recebe. Embora ele tenha a garantia (em teoria) de obter um preço por ação igual ao dos
investidores subsequentes, isso é, na verdade, uma avaliação grosseira de seu risco, já que
ele colocou seu dinheiro muito antes, quando a empresa era muito mais arriscada.
Entra aí o grande amigo do investidor: o cap. O cap dita o número máximo em que a
empresa será avaliada, para fins de cálculo da participação do investidor quando a empresa
tomar mais capital de investimento. Em nosso exemplo anterior, digamos que o investimento
inicial de US$ 100.000 tenha sido feito com um limite de US$ 3 milhões. Então, apesar de a
empresa levantar mais tarde com uma avaliação de US$ 10 milhões, a participação do anjo
chega a US$ 100.000 ÷ US$ 3 milhões = 3,3%, uma fatia muito maior. O preço efetivo por
ação do anjo é o do cap (e não da avaliação), dando a ele um grande desconto no patrimônio
em comparação com os investidores que apenas colocam dinheiro. Como resultado, esse cap
é percebido em essência, senão na realidade contratual, para ser um substituto para a
avaliação da empresa no momento do investimento do anjo. Empreendedores em estágio
inicial irão discutir sobre seu número de cap como se fosse uma avaliação real da empresa,
quando na verdade é uma entrada para um cálculo hipotético que pode ou não funcionar no
futuro.
Financiar uma empresa por meio de ações, em vez de dívidas, é uma fera diferente.
Com uma nota tampada, não há valor universal acordado. Você pode pular de investidor em
investidor, como uma abelha de flor em flor coletando
pólen, obtendo notas assinadas em vários bonés, e ninguém precisa ser o mais sábio.
Nas rodadas de ações precificadas, no entanto, todos devem concordar com o preço da ação e o
valor total vendido, e todos devem assinar na linha pontilhada de uma só vez.
Normalmente, há um líder de rodada, geralmente o maior investidor nessa rodada, que o ajudará
a conduzir os outros gatos do investidor para o negócio. Além disso, o trabalho legal contratual é
mais complexo e, portanto, mais caro. Então as transferências bancárias voam e você é o
dinheiro. Para fazer uma analogia, uma nota tampada é como ter que seduzir cinco mulheres uma
após a outra, enquanto uma rodada de equidade é ter que convencer cinco mulheres a fazer sexo
a cinco com você. o último é
*
exponencialmente mais difícil do que o anterior.
Por que toda essa obsessão com um limite ou uma avaliação real? Isso importa mais do que
mera manobra fálica para um grande número?
Sim, porque o grande inimigo de todo empreendedor, o vilão que se esconde em cada cap
table, é aquele monstro da decadência gradual e murcha: a diluição (!).* Isso se refere ao fato
numérico óbvio de que uma empresa é, de certa forma, uma grande , cheesecake cremoso. Você
e seus cofundadores podem possuir 90% dela para começar (com 10% restantes para o eventual
pool de opções para funcionários), mas quanto mais dinheiro você recebe, menor se torna o
segmento dos fundadores. Quanto mais altas forem as avaliações (ou os limites), menor será a
receita dos investidores, mesmo para a mesma quantia de dinheiro que eles lhe derem. E assim,
a cada rodada sucessiva de financiamento, menor fica seu pedaço de cheesecake, não importa
como os investidores recebam sua parte, por meio de dívida ou patrimônio - e é por isso que os
empreendedores lutam para manter esse limite (ou avaliação) o mais alto possível. Está
efetivamente definindo o preço daquela fatia de cheesecake que estão vendendo, bem como seu
tamanho. Quanto maior o preço, menos cheesecake eles têm para vender pelo mesmo valor de
financiamento em dinheiro no banco.
O que Russ e eu estávamos prestes a negociar naquela mesa de jantar dele, acomodada no
seio quente da mimada riqueza de Palo Alto, era exatamente o preço do cheesecake AdGrok, ou
essa pseudoavaliação que determinaria tudo. No verão de 2010, para a elite YC pré-escolhida,
um bom limite estava na faixa de $ 6 milhões. Um limite estelar era de cerca de US $ 8 milhões,
e apenas uma empresa realmente movimentada como a Hipmunk, uma startup de viagens que
foi o segundo ato do fundador do Reddit, chegou perto disso. O meio do pacote YC (onde
estávamos) estava na faixa de $ 3 milhões a $ 4 milhões. No momento em que esta conversa à
mesa de jantar aconteceu, o Demo Day já tinha ido e vindo, e nós estávamos
conversando com vários investidores. Eu os senti e percebi que estávamos com segurança
no território do limite de $ 3 milhões, e talvez mais. Então, para sua resposta sobre
levantar
dinheiro: “Russ, estamos levantando quinhentos para setecentos e cinquenta mil com
um limite de quatro milhões. Sei que conversamos sobre três milhões, mas não acho que
seja onde os outros investidores estão agora.”
Russ, apostando seu próprio dinheiro, recebeu a notícia com certo desânimo.
“Isso soa muito rico.”
Pausa.
“Deixe-me saber onde você acaba com os outros investidores. . .” Seguido por um
aceno de cabeça lateral.
Uma das poucas habilidades que pude trazer para o jogo inicial foi minha capacidade
de detectar a fraqueza humana. Como cocô de cachorro fresco no sapato de um homem,
fedia do outro lado da sala e eu podia sentir o cheiro. A hesitação de Russ e o balançar
de cabeça vacilante foram uma indicação clara: ele faria $ 4 milhões se fosse devidamente
pressionado; só precisávamos fornecer um senso de urgência.
Em breve teríamos um senso ardente de urgência - embora isso não empurrasse o
limite na direção que esperávamos.
O outro grande investidor na AdGrok foi um contraste de estudo de caso com nosso pára-
quedista israelense. Chris Sacca foi e é um dos investidores anjos mais famosos do Vale
do Silício. Uma presença barulhenta e opinativa na mídia social, Googler precoce e
investidor inicial no Twitter e no Uber, ele foi uma das meia dúzia de estrelas no
firmamento de investimentos em estágio inicial. Seu nome de ouro de 24 quilates em sua
tabela de capitalização operou aquele milagre essencial, mas evasivo: convencer outros
investidores fracos a investir simplesmente devido à sua presença.
Ao contrário de Russ, ele não investiu seu próprio dinheiro, pelo menos não exclusivamente.
Nesse nível da estratosfera dos investidores, esses micro-VCs levantaram fundos entre
US$ 20 milhões e US$ 40 milhões, recebendo dinheiro de outros membros da alta
tecnologia que não queriam se preocupar em examinar empresas e jogar o jogo do
financiamento. Para esses investidores profissionais, apesar de sua arrogância pública,
eles tinham um patrão, ou melhor, um fundo de patrões, que possuía o dinheiro que
investiam. Se eles não produzissem um retorno generoso para esse fundo, eles voltavam
a ser anjos do faça-você-mesmo (supondo que ainda tivessem algum dinheiro pessoal).
Sacca me mandou um e-mail no momento em que saí do palco no Demo Day.

“Eu gosto disso” era a linha de assunto, e então ele mencionou sua experiência como
Googler e sua compreensão do que estávamos fazendo.
Sacca figurará com destaque na história à frente; no entanto, nosso único
encontro face a face foi aquele que ele sugeriu uma semana após o Demo Day. O
atraso da semana foi causado pelo fato de ele morar na cidade de esqui de Truckee,
aninhada no paraíso alpino de Lake Tahoe, a três horas de San Francisco, onde
grupos de jovens startupistas alugavam casas, ou velhos e ricos startupistas (como
Sacca) os possuiria.
Nosso ponto de encontro foi o Brickhouse Café, um bar-restaurante de dois
andares estranhamente atarracado e medíocre com tema ocidental bem no coração
do distrito de startups SoMa de San Francisco, e um dos pontos de encontro preferidos
(junto com a Creamery) para esquemas de financiamento e aquisição. Ficava ao lado
do Alexander's, a churrascaria cara e econômica por excelência (faça alarde e compre
o filé trufado fresco) e a um quarteirão do epicentro de todas as coisas iniciantes,
South Park.
Argyris insistiu em acompanhar essa incursão de coleta de lixo, apesar do meu
desejo de isolar os meninos da besteira de avareza de dinheiro. Encontramos Sacca
lá dentro, conforme anunciado em sua prolífica persona de mídia social, em uma
camisa de cowboy com tema ocidental (muito apropriado para o local) sentado em
uma das cabines de madeira com encosto rígido. Ele fez um gesto de se levantar e
apertar nossas mãos antes de nos aninharmos na cabine apertada e começarmos a
trabalhar.
Tal como acontece com o campo YC, Argyris e eu juntamos Sacca, pregando o
(agora) bem praticado evangelho AdGrok. Em cerca de meia hora, ou menos, ele
anunciou: “Estou dentro!” e a reunião estava mais ou menos encerrada. Bem desse jeito.
Ambos os lados da cabine se levantaram para sair, e Sacca disparou em direção
à porta, depois virou rapidamente à esquerda e subiu as escadas para o mezanino.
Saímos do restaurante, ambos ainda em estado de choque com a facilidade da coisa.
No limiar, encontramos Solomon Hykes, um dos fundadores de nosso lote YC.*
Trocamos cumprimentos apressados, antes de anunciarmos de forma um tanto
estúpida que estávamos lá para ver Sacca. "Eu também", disse ele, e subiu as
escadas para o mezanino.
Isso viria a ser uma característica comum dessas reuniões, encontrar colegas de
YC indo ou vindo de reuniões com alguns membros proeminentes.
investidor. Parecia que todo mundo estava em algum tipo de encontro rápido realizado
em toda a Bay Area, em cafés e salas de conferência de San Francisco a Menlo Park,
tentando encontrar aquele ajuste mútuo apressado que levaria a outro encontro (se
necessário) ou um cheque (se possível).
Para nós, naquele momento, foi uma vitória, ainda mais importante por sermos
os primeiros na corrida pela arrecadação. Sacca estava na bolsa, e agora tínhamos
um nome folheado a ouro na tabela de bonés. Mas precisávamos ir atrás de pilhas
ainda maiores de dinheiro se quiséssemos fazer isso direito.
O Morro da Areia
SHYLOCK: Uma libra de carne humana tirada de um homem

não é tão estimável, nem lucrativa, como a
carne de carneiro, vaca ou cabra. Eu digo, Para
comprar seu favor, estendo esta amizade: Se ele
aceitar, então; se não, adeus; E, pelo
meu amor, eu rezo para que você não me faça mal.
ANTÔNIO: Sim, Shylock, vou selar este vínculo.
—William Shakespeare, O Mercador de Veneza
SETEMBRO DE 2010
Falando em venezianos: quase tudo o que conhecemos como bancos modernos se

originou nas cidades-estados do norte da Itália no início e meados do Renascimento.
Os banqueiros da época eram judeus; muitos eram judeus sefarditas fugindo da
ordem de expulsão de 1492 dos Reyes Católicos da Espanha . A igreja proibiu os
cristãos de praticar a usura, concedendo aos judeus uma inesperada sorte
inesperada na forma de um monopólio religiosamente ordenado sobre o empréstimo de dinheiro.
Eles foram perseguidos e oprimidos, forçados a usar sinais distintivos, proibidos de
possuir terras e da maioria dos negócios e proibidos de viver dentro dos muros da
cidade. Em 1516, os judeus estavam se mostrando muito úteis, e os doges de
Veneza consideraram a questão de permitir que residissem dentro da cidade. Eles
receberam direitos de viver em uma parte suja e arenosa da cidade chamada Ghetto
Nuovo. (Gueto significa “fundição”, referindo-se aos montes de escória deixados
pelos ocupantes anteriores do bairro.)
Trancados atrás dos muros do gueto à noite, os judeus exerciam seu comércio de
agiotas durante o dia, com os cristãos viajando para a parte rançosa da cidade para
pedir dinheiro emprestado.
O gueto moderno do Vale do Silício, embora infelizmente sem os homens

do dinheiro vivendo atrás de portões trancados como na antiga Veneza, é Sand
Hill Road. Um trecho sinuoso de asfalto de duas pistas que segue de Palo Alto
a Menlo Park, este pedaço pouco inspirador de cenário suburbano é invadido
por aspirantes a empreendedores com um laptop na mão e uma proposta astuta
em mente.
Em Nova York, a velha piada é que Wall Street começa em um cemitério e
termina no rio. No Vale do Silício, também simbolicamente, a Sand Hill Road
começa em um shopping e termina em um acelerador de partículas. O shopping
é o Stanford Shopping Center, um monumento suburbano ao consumo de luxo
construído em um terreno anteriormente ocupado pelos vinhedos do senador
Leland Stanford. Após a Segunda Guerra Mundial e antes do boom tecnológico
do qual tanto lucrou, a Universidade de Stanford era uma instituição medíocre
com fortunas decadentes, que tentou reviver alugando terras para incorporadores.
O shopping center resultante, orgulhosamente ao lado da preeminente instituição
acadêmica do Vale, é um excelente lembrete dos valores subjacentes ao Vale
do Silício (para não mencionar os alunos e funcionários de Stanford).
O acelerador de partículas é o Stanford Linear Accelerator Center, abreviado
para SLAC. Como capitalistas de risco e ex-alunos ricos preferem financiar
Googles a ganhar prêmios Nobel (dos quais o SLAC tem vários), a instalação é
financiada pelo Departamento de Energia dos EUA. A pista para suas partículas
aceleradas segue ao longo da Sand Hill Road, sob a Interestadual 280, e no
sopé das montanhas de Santa Cruz, que definem a fronteira oeste do Vale do
Silício.
Por fim, há um bordel de alta classe: o Rosewood Sand Hill, um elegante
restaurante e complexo hoteleiro espremido entre SLAC e o cruzamento Sand
Hill-Interstate 280. As noites de quinta-feira em Sand Hill são famosas por
servirem como “noites do puma”, onde mulheres mais velhas e solitárias (e as
mais jovens explicitamente no relógio) se reúnem para atrair os habitantes ricos de Sand Hill.
Então você vê, há todos os tipos de lutadores e prostitutas em Sand Hill,
tentando obter a próxima pontuação do cara no Audi R8. Eu era apenas mais
um vigarista entre muitos.
Nossa primeira reunião institucional de capital de risco foi com a Sequoia.

Fundada em 1972 por Don Valentine, ele próprio parte da primeira geração da Valley
empresas como a Fairchild Semiconductor, a Sequoia era o crème de la crème

absoluto, o capo di tutti capi do mundo do capital de risco.*
Essa reunião foi o resultado de uma apresentação inicial para Mark Dempster,
o parceiro de marketing da Sequoia encarregado do relacionamento com a Y
Combinator. A YC realizou um “Dia da Sequóia” nas primeiras semanas de nosso
lote, refletindo a crescente influência do acelerador em grandes empresas de capital
de risco. No dia anterior, eu havia lembrado aos meninos que estávamos lançando
a maior empresa de VC do Vale e que não deveríamos estragar nada na base de
código. Fiel à forma, os meninos não tinham percebido o que isso significava e
mudaram a base de código de forma que o código local em execução no meu laptop
não funcionasse mais (afinal, eles estavam invadindo a construção do AdGrok).
Descobri isso um minuto antes do meu compromisso com a Sequoia, quando
percebi que o produto AdGrok de repente não carregava no meu navegador.
Depois de uma ligação furiosa e gritante para MRM, recebi uma captura de tela por e-mail de seu
laptop como um colírio para os olhos.
O discurso, na medida em que podemos chamar minha desesperada habilidade
de vendedor, envolveu muitas frases inteligentes e acenos de mão (por falta de
qualquer outra coisa). Mas às vezes você ganha o pote com um par de 2s. Dempster
gostou da nossa ideia e agendou uma reunião mais formal na Sequoia com seu
parceiro de risco Bryan Schreier, que liderou a primeira rodada de financiamento
sério do Dropbox no ano anterior.
Agora que os meninos perceberam com o que estávamos lidando, eles queriam
cavalgue até o campo e veja o que era a grande Sequóia.
Esta foi uma má idéia. Em geral, o CEO ou o fundador de língua mansa
designado para o propósito deve estar envolvido na arrecadação de fundos, e
apenas essa pessoa. Arrecadação de fundos é um drama operístico da ordem de
uma novela latino-americana. Evite o barulho de toda a empresa e contenha o
barulho inútil do begathon para você (ou alguém) a todo custo.
O Sequoia estava abrigado em uma das estruturas regulamentares de dois
andares, com acabamento em concreto e madeira, pátio aberto que pontilhavam as
encostas bem cuidadas ao redor da Sand Hill Road entre Stanford e a 280.
A impressão era de eficiência corporativa discreta, com o clima sobrenaturalmente
agradável de Palo Alto conferindo uma certa qualidade elísia. Se você não conhece
o contexto, você pode pensar que é o brando corporativo
sede de alguma companhia de seguros nacional, ou talvez as salas de aula do ensino médio
em um subúrbio moderadamente rico de Los Angeles.
No interior, no entanto, a decoração era elegante e moderna minimalista da Califórnia:
mesas de madeira escura, pisos de madeira de cor creme brilhando com cera fresca, cadeiras
de sala de conferência de aço exposto contrastante e tecido de cor clara e iluminação embutida
de halogênio em todos os lugares. O efeito pretendido parecia ser o da ponte na nave Enterprise
em Star Trek: The Next Generation.
As recepcionistas eram de cair o queixo. Estou falando de “me perdi no caminho para a
Semana de Moda de Nova York” quente. Eles anotaram nossos nomes e nos escoltaram até
uma sala de conferências. Então eu vi o que estava nas paredes.
As verdadeiras peças de exibição, as absolutas pièces de résistance, as obras de arte para
as quais tudo isso era apenas um museu, eram as impressões emolduradas de logotipos
corporativos e lápides redondas de financiamento penduradas em todas as paredes.
“Tombstones” são os tijolos de Lucite gravados em cores vivas usados para comemorar
um acordo na vida corporativa americana de alto risco. Em Wall Street, eles marcam a
distribuição de algum negócio de ações ou títulos (um IPO ou uma emissão de títulos, por
exemplo) e decoram, com vários graus de escárnio ou seriedade, a mesa de muitos banqueiros
de investimento. No Vale do Silício, a Terra Sem Sarcasmo, eles são levados a sério e cobrem
as paredes de qualquer empresa de capital de risco super bem-sucedida. Assim, a lápide que
comemora a rodada inicial de financiamento de US$ 25 milhões para o Google irradia seus
raios de bênção divina, como a imagem da Virgem de Guadalupe na basílica da Cidade do
México. Toda religião requer seus milagres e histórias de santidade exaltada para veneração
em massa; os milagres do capitalismo simplesmente culminam em símbolos NASDAQ, em vez
de relíquias santas.
Apple, Atari, Google, Oracle, Yahoo, YouTube, Zappos, PayPal, Kayak, Instagram, Airbnb,
Dropbox, LinkedIn - os logotipos corporativos pendurados em grandes impressões emolduradas,
um mini-Louvre do vitorioso capitalismo americano, do triunfo corporativo. Foi emocionante
desfilar diante de tal panteão, presumivelmente para ver se estávamos à altura de seu legado.
Hot Receptionist nos estacionou dentro de uma sala de conferências, e os meninos e eu

esperamos nervosamente, em silêncio, sem saber o que esperar. Bryan fez sua aparição logo;
radiante, bonito e bem arrumado, ele tinha todo o pacote VC. Bellarmine Prep (uma escola
jesuíta só para meninos, como a minha, em San Jose), Princeton, Morgan Stanley, Google e
depois Sequoia. Ele escorria
facilidade patrícia, tingida com uma pitada de conhecimento empresarial lupino (talvez
falso, talvez não), que parecia ser o ar de rigueur da maioria dos VCs sofisticados. Nós
o orientamos sobre o que existia do produto AdGrok (uma demonstração funcional,
desta vez), a visão e a oportunidade. Ele ouviu educadamente, assentindo
silenciosamente às vezes e fazendo perguntas relevantes. Como alguém que trabalhou
no que é chamado de “vendas e operações online” no Google, ele percebeu o problema
do mercado imediatamente.
Eventualmente, a Sequoia optaria por não investir, supostamente devido a um
investimento concorrente na Kenshoo, uma empresa israelense que está construindo
uma ferramenta de marketing de busca um tanto semelhante. De acordo com o e-mail
da Sequoia, ela gostava de manter “espaço em branco” entre suas empresas. Essa é
uma daquelas verdades que também são mentiras educadas. De qualquer forma, a
Sequoia foi cuidadosamente pronta e educada na comunicação, e até forneceu várias
apresentações ao longo da linha que foram úteis. Em VC, como sempre na vida, são
os incompetentes e inseguros que geralmente são os idiotas; os magistrais e bem-
sucedidos - para não mencionar aqueles universalmente considerados os melhores em
seu campo - estão jogando o jogo longo. Você nunca sabe de onde virá o próximo Airbnb.
Os banqueiros de investimento têm seu golfe, os comerciantes de Wall Street têm

squash e a nova elite tecnológica de VC/empreendedor tem kitesurf. Um amálgama de
empinar pipa e surfar, o kitesurf envolve subir em uma prancha de snowboard flutuante
presa a uma pipa em forma de U do comprimento de uma pequena asa de avião, que
ameaça levá-lo à Terra do Nunca. Como a maioria dos esportes patrícios, requer muitos
equipamentos caros e acesso a imóveis selecionados. Nesse caso, esse imóvel
costuma ser o Crissy Field, um parque à beira-mar no bairro mais idiota de SF, o Marina
District.
Quando eu navegava pela área em meu cortador de quarenta pés, a tentação de
desviar para as águas apropriadas dos kitesurfistas e derrubar alguns VCs era quase
irresistível. Lá eles ziguezaguearam de um lado para o outro em frente ao maior túnel
de vento natural da América do Norte, entre iate e porta-contêineres. Ocasionalmente,
alguém se cansava ou ficava preso em suas linhas de pipa e se refugiava em uma
bóia. Um barco que passasse resgataria o membro encharcado da elite tecnológica do
afogamento ou morte por um grande tubarão branco, que ocasionalmente povoava a
entrada do Golden Gate.
Naturalmente, um dos confabs de elite do Valley girava exclusivamente em torno do

kitesurf. Um capitalista de risco sênior da Charles River Ventures chamado Bill Tai (junto
com o kitesurfista profissional Susi Mai) organizou o acampamento de kitesurf MaiTai no
Havaí. Como todas as coisas do Valley, ele misturava um certo transcendentalismo
hippie de volta à natureza (a organização apóia várias instituições de caridade oceânicas),
aquela obsessão americana por atletismo e a agitação obstinada do empresário.
Ao contrário dos clubes náuticos orientais, onde o acesso ao estabelecimento

impassível é limitado por nascimento ou balanço patrimonial, o acesso ao MaiTai é
comprado por meio de uma mistura de capital social, marca pessoal e/ou algum sabor
inefável do cool, que muitas vezes se manifesta como percebido. liderança de
pensamento” em uma indústria. Como acontece com tantas outras coisas lá, contanto
que você consiga alguém para aceitar qualquer moeda alternativa que você esteja
distribuindo, o Valley sempre suportará mais uma rodada. Eu conhecia alguns
participantes, e eles eram precisamente os jogadores sempre presentes do Valley -
oscilando entre dar e receber capital de risco; sempre fundando uma startup,
aconselhando outra ou negociando entre eles - que eram exemplos de seu mundo unido.
A fama de Bill Tai de MaiTai estava na nossa mira para levantar fundos. No meio da
arenga do Demo Day, notei uma figura de cabelos escuros na extrema direita da primeira
fila. Como os políticos, que identificam o único cara na multidão que está em transe e se
dirigem a ele especificamente, tanto para aprimorar a mensagem quanto para concentrar
a entrega, eu me concentrei nele e em suas anotações furiosas como uma muleta
retórica. Ele acabou por ser George Zachary, sócio de Bill Tai na Charles River Ventures.
Depois que o abordei no mosh pit pós-Demo Day, ele convidou AdGrok para vir e lançar.
Os meninos, fazendo sua própria campanha Demo Day, também conseguiram um
convite de Bill, seu parceiro.
No campo eu fui. A essa altura, era como puxar o cordão nas costas de uma boneca
antiga — simplesmente desenrolava como a centésima apresentação de um monólogo
bem ensaiado. Depois de responder às perguntas habituais, Bill Tai, que estava sentado
à minha frente, olhou-me severamente nos olhos.
“Mas e se a Microsoft aparecer e se oferecer para comprá-lo por cinquenta milhões?
Você vai vender?”
A pergunta arrancou o roteiro gasto da minha mente, deixando-me momentaneamente
atordoado. Ao pensar na Microsoft comprando três caras e alguns milhares de linhas de
código Ruby por cinco seguidos por sete zeros em dinheiro,
Eu podia sentir um caso incipiente de risadinhas chegando - que, reprimidas pelo meu
superego, saíram como um sorriso malicioso.
“Bem, Bill. você. sabe
. que estamos. realmente
.. tentando ir atrás de um grande mercado
aqui. ha! . . . e queremos
. . resolver esse problema de última milha do Google . . .”
. .. então
O maldito sorriso não iria embora, não importa o quanto eu tentasse, e o

risadinhas borbulhavam sob a superfície, como água prestes a ferver.
"Então realmente. . .estamos nisso para um resultado muito maior do que apenas cinquenta
milhões de dólares. . . Além disso, quem quer trabalhar na Microsoft? Ha . . .”
Algum deles veio da Microsoft? Merda.
Eu não conseguia pensar em seus currículos enquanto reprimia as risadas.
RESPOSTA ERRADA, DICKHEAD.
Um calafrio percorreu a sala. Eu divaguei incoerentemente por um tempo com minha
caneca não cooperativa e acabei desistindo.
“Bem, nós gostamos de tomar decisões aqui rapidamente, então espere um e-mail por
esta noite,” Zachary proferiu finalmente, e eles me apertaram a mão para fora da porta.
O e-mail chegou naquela noite, como prometido, e foi curto e doce: não.
A pergunta de Tai sobre a venda, no entanto, provaria ser presciente.
Quando saí do palco no Y Combinator no Demo Day, dois investidores imediatamente

vieram atrás de nós. Um deles era o já mencionado Chris Sacca; o outro era Ben Narasin.
Ele se levantou fisicamente das fileiras de investidores e trotou atrás de mim enquanto eu
saía do palco. Parado um tanto desajeitado do lado de fora da porta de YC, dei a ele uma
versão estendida de nosso argumento de venda, que ele consumiu com aquele olhar de
atenção extasiada, acompanhado por rajadas de perguntas em staccato, que era o sinal
inconfundível do interesse sincero do investidor.
Narasin era magro e pequeno, com olhos azuis brilhantes por trás de óculos redondos
de armação de arame e cabelo curto e encaracolado. Ele usava um uniforme de trabalho:
camisa de botão, calça de algodão branca ou cáqui, um cinto deslizante (do tipo que os
escoteiros usam) com pequenas âncoras e - absolutamente essencial - Sperry Top-Siders,
azul, sem meias. Em todo o nosso tempo juntos nos meses seguintes, eu nunca o veria em
outra coisa.
Sua intensidade e clipe de fala rápida fizeram você adivinhar as raízes de Nova York,
mas na verdade ele era um sulista de Atlanta que se mudou para Boston
para a faculdade, e acabou em Nova York só mais tarde devido ao interesse pela moda. No final
dos anos 90, no início do primeiro boom da Internet, ele foi o fundador e principal acionista da
fashionmall.com, uma empresa que produzia vitrines de lojas na Web para varejistas de roupas
sofisticadas, quando a ideia de vender coisas online era uma inovação. avanço na ordem da
relatividade geral. Ele abriu o capital da empresa precisamente no momento certo antes do crash
e embolsou uma quantia enorme, o que significa que depois ele embarcou naquela quase
aposentadoria do bon vivant endinheirado e de bom gosto: escritor de comida e vinho.
Em algum lugar lá, ele saiu do oeste e começou a investir em empresas. Seu trabalho atual
era em uma empresa de capital de risco chamada TriplePoint Capital, onde chefiou sua nova, mas
crescente, “prática” em estágio inicial.
A TriplePoint era uma pequena raridade no firmamento de capital de risco, pois fornecia
financiamento de dívida (dinheiro que você realmente precisava pagar!) Para empresas de
tecnologia com necessidades reais de gastos de capital (como uma frota de caminhões). Era
apenas entrar no jogo de investimento em ações, mas ei, todos os garotos legais estavam fazendo
isso e temos um balanço para isso, então por que não? Ele havia contratado Narasin para liderar
sua prática de sementes e encontrar negócios e, portanto, após nosso primeiro encontro
improvisado entre empreendedor e VC após o Demo Day, ele me pediu para apresentar a seu
associado de investimento.
Uma palavra sobre títulos e hierarquia de VC.

Existem vários títulos floreados com os quais o conjunto de VC se adorna: “associado”,
“principal”, “analista”, “parceiro”, “parceiro operacional”, “sócio-gerente”, “parceiro geral” e assim
por diante. A principal distinção é se alguém ganha o que é chamado de “carry” ou não.
Simplificando, carry é uma parte do upside financeiro no fundo cujo dinheiro a empresa investe.
Do ponto de vista do empresário, tudo isso é barulho. O que importa para você é se o rosto
sorridente à sua frente, vestindo uma camisa de colarinho branco sob um suéter de lã com meio
zíper, tem a capacidade de apresentar e defender um acordo na reunião de parceiros na segunda-
feira e encurralar os outros responsáveis pela tomada de decisões parceiros a concordar com um
acordo. Todos os outros na empresa de capital de risco são tão acessórios quanto as recepcionistas
gostosas.
Uma maneira rápida de acabar com a merda: pergunte ao seu pretendente a influência: “Você
tem poder de decisão?” Se ele ou ela hesitar ou hesitar remotamente, você está falando com um
lacaio (se ele ou ela age como um ou não). A única utilidade dele ou dela é levá-lo até a pessoa
que tem esse
poder; tudo o mais não passa de esterco de porco. Portanto, evite essas pessoas se uma
verificação de investimento real for seu objetivo. Indiscutivelmente (e este é o conselho
canônico do YC), nem mesmo aceite uma reunião de alguém que não pode responder
sim honestamente à pergunta acima. Você está perdendo seu tempo.
De volta ao drama.
Eu estava repetindo as apresentações do Sand Hill VC Show quando dirigi meu
BMW conversível muito maltratado para mais um aglomerado de prédios comerciais
genéricos de dois andares e estacionei entre os Priuses, Porsches e Teslas.
Uma vez lá dentro, meus olhos tiveram que se ajustar à escuridão fria. As
recepcionistas não eram absolutamente do calibre Sequoia, lembrando mais o que você
encontraria em um consultório de dentista. Eu não sabia o suficiente sobre o mundo do
VC para interpretar isso como um bom ou mau sinal. A decoração era escura para os
padrões de Sand Hill: muitos ladrilhos de mármore preto, um tapete cinza e mesas pretas
de construção indeterminada. Fui deixado sozinho em uma grande sala de conferências,
provavelmente onde aconteceu a reunião de sócios na manhã de segunda-feira, para
esperar pelo associado de Narasin. O ar geral do lugar estava quieto, beirando o silêncio
absoluto. Nenhum zumbido de um ventilador ou ventilação de computador. Essa é uma
das coisas mais impressionantes nos escritórios do VC: mesmo no meio do dia, eles
estão absolutamente parados, como um museu ou biblioteca vazia.
O associado de Narasin apareceu: indiano, MBA de alguma escola americana, seu
VC básico de emissão padrão. Evidentemente, tínhamos alguns parentes profissionais
em comum, que haviam falado bem.
Isso enfatiza a importância de cultivar uma rede no Vale do Silício.
Ao contrário de Wall Street, onde uma rede profissional é concebida mais ou menos
quando você está, saindo de um útero rico em Rye, Nova York, e colocando você na
trilha de Andover, Yale, Goldman por toda a vida (ou não), em as coisas do Vale são
mais fluidas e improvisadas. Qualquer vigarista que consiga fazer amigos superficiais da
variedade californiana e publicar alguns artigos de opinião em blogs, enquanto coleta o
eco da aprovação confirmatória da mídia social, faz parte da elite tanto quanto qualquer
membro de um Harvard Final Club. Claro, você pode perder seu lugar com a mesma
facilidade, algo que uma elite da Costa Leste nunca precisa temer. Mas esse é o pólo
lubrificado da fama e do poder do Vale do Silício; qualquer um pode tentar subir, mas
nada impedirá sua queda.
Após esse discurso de sócio quase cosmético, além de mais due diligence, Narasin
concordou em nos levar para sua reunião de sócios na segunda-feira. Isso foi grande. O
A reunião de parceiros de segunda-feira é a cadência para a qual dança todo o mundo

da tecnologia apoiada por empreendimentos. Nessa reunião, que normalmente dura de
quatro a cinco horas, começando cedo e indo até o meio da tarde com uma pausa para
o almoço, o negócio da sociedade de risco é feito. Atualizações sobre empresas de
portfólio existentes são dadas pelos sócios relevantes (que, na maioria das vezes, terão
um assento no conselho), empreendedores convidados apresentam o que provavelmente
é a hora mais importante de suas vidas e novos negócios em potencial são lançados.
Uma vez que este era um pequeno negócio inicial, na verdade, troco, eu não precisava
entrar e lançar para os altos e poderosos reunidos (felizmente).
Com os VCs, os sims geralmente são imediatos, enquanto os nãos demoram a
chegar, se é que chegam. Se os sócios reagissem calorosamente na reunião de
segunda-feira, recebíamos uma ligação ou um e-mail naquela mesma noite. Se não o
. fizessem. . bem, ele escreveria um e-mail para nós em algum momento durante a semana e
tudo o que podíamos fazer era esperar.
Girando e girando no Giro Alargado
Nós giramos em um círculo sempre girando, e é nosso prazer trocar o fundo pelo topo e o topo pelo fundo.
Você pode subir se quiser, mas com uma condição: não pense que é uma injustiça quando as regras do
jogo exigem que você desça.
— Boécio, O consolo da filosofia
10 DE SETEMBRO DE 2010
Estávamos sentados em um clima de comemoração pós-Demo Day na sala de estar do

apartamento de Argyris em Mission, o mesmo espaço onde havíamos hackeado o primeiro
protótipo descartável cujo não-demonstração havia lançado toda essa aventura YC. As
cervejas acabaram e ainda estávamos surfando naquela onda de intoxicação inicial que oscila
entre a euforia e o terror.
Meu telefone tocou.
“Aqui é Rodger Cole.”
Rodger era sócio da Fenwick & West, um dos três grandes escritórios de advocacia do
Vale do Silício. Por meio de artimanhas que exploraremos em breve, conseguimos de forma
bastante improvável que ele nos representasse e até mesmo nos pagasse efetivamente pelo
privilégio.
Telefonemas inesperados de advogados nunca são bons. eu me endireitei
na cadeira Ikea de Argyris e me preparei mentalmente.
“Lamento informar que hoje a Adchemy entrou com uma ação contra você no Tribunal do
Condado de Santa Clara.”
Como nosso advogado registrado, Rodger recebeu os documentos do tribunal.
“Estou enviando agora.”
Verifiquei meu e-mail e lá estava:
TRIBUNAL SUPERIOR DA CALIFÓRNIA

CONDADO DE SANTA CLARA
ADCHEMY, INC.
Requerente
em.
ANDREW F. GARCIA-MARTINEZ*
MATTHEW R. McEACHEN
ARGYRIOS ZYMNIS
ELECTRON MINE d/b/a ADGROK
POR APROPRIAÇÃO MAL DE SEGREDOS COMERCIAIS; QUEBRA DE CONTRATO;

INTERFERÊNCIA INTENCIONAL NAS RELAÇÕES CONTRATUAIS; VIOLAÇÃO DE
O DEVER DE LEALDADE; & ALÍVIO INJUNTIVO
Essa ladainha de transgressões ousadas era a nossa ficha criminal. Cobria quase todas
as ofensas susceptíveis que um funcionário do Vale do Silício poderia cometer, que se
resumiam principalmente ao roubo de propriedade intelectual. Como a AdGrok trafegava
vagamente na mesma área de marketing de pesquisa paga que a Adchemy, nossa antiga
empresa estava usando isso como pretexto para uma ação judicial. Principalmente, porém,
era puro ego de Murthy.
Tínhamos sido avisados, pois a Adchemy havia enviado cartas legais de ódio semanas
antes, o tipo de considerando ameaçador de restrições de contrato de trabalho que serve
como o aviso disparado na proa em litígios corporativos. Isso desencadeou nosso
relacionamento preventivo com Fenwick e por que Rodger estava lá para receber a papelada
do processo. Eu esperava que a Adchemy fosse lenta para agir, lenta o suficiente para
terminarmos a arrecadação de fundos do Demo Day. O fã de Maquiavel ao longo da vida em
mim lembrou-se daquela frase memorável de O Príncipe: a guerra nunca é evitada; é apenas
adiado para vantagem de alguém. Eu pensei que seria adiado para nossa vantagem, mas
claramente calculamos mal a vingança de Murthy.
O mais chocante de tudo é que fomos nomeados pessoalmente. Isso não era uma coisa
da empresa, onde poderíamos nos esconder atrás do véu corporativo. Essas cobranças eram
pessoais e corremos o risco de perder tudo financeiramente.
Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, o escritório de advocacia mais caro e formidável do
Vale do Silício, foi contratado para nos matar por meio de litígio.
Tínhamos talvez $ 2.000 no banco naquele momento. Uma hora com um advogado de primeira
linha do Vale do Silício custa cerca de US$ 800. A única maneira de sair dessa bagunça era
levantando dinheiro e usando isso para nos defender. Mas Murthy tinha, com um sadismo primoroso,
cronometrado o processo precisamente para o pior momento: no auge de nosso poder de arrecadação de
fundos, logo após o YC Demo Day. Agora aquele ímpeto duramente conquistado havia desaparecido.
Estávamos bem e verdadeiramente fodidos.
Eu sou um pensador catastrófico. Eu gosto de filmes de apocalipse e filmes de invasão de zumbis. The
Road Warrior (também conhecido como Mad Max II) é provavelmente meu filme de ação favorito. 28 dias
depois é um segundo próximo. Não sei se reflete uma antipatia assassina por toda a humanidade, ou
apenas um gosto pela anarquia e colapso social. De qualquer forma, sempre espero o pior.
Aqui está o que eu pensei que aconteceria com o AdGrok em nosso processo legal iminente
colapso:
MRM, que tinha uma família para sustentar e nenhum estômago para uma luta prolongada, pediria
demissão e encontraria um emprego regular.
Pense nisso: ele tinha um pouco de dinheiro no banco, mas estava gastando para sobreviver
enquanto construía o AdGrok. Além de algum patrimônio em uma casa modesta, ele não tinha nada neste
momento. Se perdêssemos o processo e fôssemos mandados rio acima, toda a família dele pagaria o
preço. As aulas de caratê, as viagens escolares, talvez até a própria casa se foram. A casa inteira seria
arruinada.
E daí se ele foi embora?
Argyris e eu seguimos em frente, com ele fazendo o lado técnico e eu fazendo todo o resto. Se não
tivéssemos sorte em arrecadar dinheiro, usaríamos minhas habilidades de blog e marketing para embaraçar
a Adchemy o máximo possível. Com minhas reflexões sobre tecnologia de Nova York, Goldman Sachs e
outros enfeites, já havíamos reunido uma base de fãs considerável de milhares de leitores, muitos deles
fofoqueiros de dentro do Valley. Uma altercação legal tão sórdida certamente atrairia aquela multidão
tagarela e crítica. Publicaríamos todos os documentos legais com todas as alegações ridículas.
Se isso ainda não levasse a lugar nenhum e as coisas parecessem realmente ruins, o que aconteceria?
Lembre-se: fomos nomeados pessoalmente no processo e enfrentamos responsabilidade pessoal

total por quaisquer danos concedidos. A propriedade intelectual da Adchemy supostamente roubada em
questão, embora na verdade completamente sem valor,
havia sido desenvolvido após dezenas de milhões de dólares em financiamento e seria

considerado valioso pelos tribunais. Com danos civis a pagar, estaríamos completamente
arruinados. Mais do que arruinados, estaríamos atolados até os olhos.
Nossos nomes no Vale seriam irremediavelmente maculados, pois seríamos considerados
ladrões de segredos comerciais, praticamente o predador sexual do mundo da tecnologia.
Sem perspectivas de emprego, não haveria como pagar os danos concedidos.
No caso do apocalipse final, Argyris embarcaria em um avião para a Grécia,
amaldiçoando os Estados Unidos por todo o caminho, para nunca mais voltar. O traje não
o seguiria até lá.
E eu?
Eu queimei minhas pontes em Wall Street com o posto do Goldman, então não havia
como voltar lá. O British Trader poderia cuidar de Zoë, mas eu ficaria desamparado no
futuro previsível.
Meu verdadeiro medo, e algo que nunca compartilhei com os meninos, era que
Murthy, em sua fúria manipuladora, lhes oferecesse um emprego de volta em termos
ridiculamente bons. Eles me abandonariam.
Na verdade, em uma das críticas legais que eles enviaram para nós, Murthy
mencionou dar as boas-vindas a Matthew e Argyris de volta à Adchemy (e claramente
não a mim), como se fossem ovelhas rebeldes. Mas ele nunca tentou reconquistá-los
com uma oferta especial de emprego ou um apelo pessoal. Dado o quão mal ele tratou
MRM e AZ na partida, nem está claro que teria funcionado. Mas de qualquer maneira,
Murthy estava em busca de sangue e não pararia por nada menos que destruir toda a
construção do AdGrok. E aqui ele cometeu um erro grave.
Como Sun Tzu nos informa, não importa o quão covarde por natureza, qualquer um
luta até a morte quando está de costas para a parede. Um combatente sábio sempre
permite uma saída para seu oponente, algo que Murthy em sua perseguição maníaca
contra nós não havia fornecido. Diante da falta de escolha, mesmo os garotos nervosos
lutariam até o fim, principalmente se o custo real da luta, senão o risco de perder, fosse
repassado a outros.
Apesar dos meus medos, MRM resistiu. Ele apostaria o futuro de sua família em
AdGrok, apostando o futuro das próprias crianças que Argyris e eu resmungávamos que
o distraíam. Apesar de toda a sua apreensão habitual sobre tudo, MRM era o verdadeiro
temerário aqui, jogando o capitalismo all-in e para sempre. Por mais que eu me irritasse
com MRM, ele assumiu o maior risco de todos nós. Eu nunca esqueci isso.
Argyris também se manteve firme. Assim como quando a Adchemy ameaçou

denunciá-lo às autoridades de imigração, nosso PhD greco-argentino se preparou e
cumpriu seu bravo dever no naufrágio do barco AdGrok.
Aqui está um insight importante para qualquer startup: você pode se considerar um
anão insignificante entre gigantes quando entra em um mercado e, de repente, confronta
tal gigante por meio de litígio ou competição direta. Mas a realidade é que as empresas
maiores geralmente têm muito mais a temer de você do que você delas.
Para começar, a vontade de lutar deles é menor que a sua. Seus funcionários são
mercenários que não se importam profundamente e sofrem com a responsabilidade
difusa e o fraco investimento emocional de uma organização maior.
O que é uma luta existencial para você é apenas mais um conjunto de tarefas para um
engenheiro sintonizado e entediado com seu próprio produto, ou outro aborrecimento
legal para um advogado já sobrecarregado, pensando mais na próxima data de
aquisição de ações do que no seu processo.
Além disso, grandes empresas têm marcas públicas valiosas que devem preservar
delicadamente e que podem ser atacadas até mesmo por pequenas empresas como a
sua, especialmente em um ecossistema coeso e consciente das aparências como o do
Vale do Silício.
A América ainda ama um azarão, e você ficará surpreso com quantos aliados saem
da toca quando algum titular desagradável é desafiado por uma startup desconexa com
uma história convincente.
Contanto que você mantenha a coesão da unidade e um senso de propósito
compartilhado, e tenha os rudimentos básicos da vida, você sobreviverá, lutará e
enfurecerá qualquer empresa que se proponha a destruí-lo. Homens sem nada a perder
não vão parar até ganhar.
Pouco antes de anunciarmos nossa saída, um dos primeiros investidores e mentores da
Adchemy havia morrido de maneira um tanto improvável.* Rajeev Motwani era um

lendário professor de ciência da computação de Stanford que orientou inúmeros
estudantes e empreendedores, incluindo os fundadores do Google. Ele era um
conselheiro importante para a empresa, e Murthy fez uma grande demonstração de luto
por sua morte inesperada.
Depois de todas as ameaças e brigas para nos impedir de ir embora, da mesma
forma que um marido abusivo traz flores para casa para que tudo fique bem,
Murthy nos presenteou com uma apresentação não solicitada de um dos grandes advogados do
Vale do Silício, Ted Wang, da Fenwick & West. Com muita agitação, Murthy declarou que este
presente de despedida era uma homenagem póstuma a Rajeev.
Ele pode até ter ficado com os olhos um pouco marejados ao dizer isso.
Eu imediatamente agendei uma ligação com Ted para transmitir nossos medos sobre o cara
que havia nos reunido. Eu não confiava em Murthy para nos deixar ir tão facilmente.
Ted acabou por ser um jogador experiente e experiente do Vale do Silício.
Desde os primeiros dias, sua voz era um conselho sábio ao lidar com Murthy. Quando esse conflito
se transformou em um processo completo três meses depois, ele sem hesitar colocou Fenwick na
briga, menos por causa do valor da AdGrok como uma startup e mais devido à indignação com a
ofensa contra as regras informais do Vale do Silício. Uma grande empresa não processou uma
pequena empresa apenas porque poderia. Isso era intimidação no playground das startups, e Ted
Wang não iria tolerar isso.
Assim que as balas legais começaram a voar para valer, Ted nos apresentou a outro sócio da
Fenwick, Rodger Cole. Cole era um litigante de Fenwick, o soldado da linha de frente que conduziria
a guerra real. Ele não era o gladiador legal arrogante que você esperaria, e seu comportamento
absolutamente calculado e frígido nos levou a apelidá-lo de "o Undertaker".
Ainda havia a pequena questão do pagamento, no entanto. Ted gostou de nós, mas não o
suficiente para fazer isso de graça. Ted e o Undertaker cobraram algo entre US $ 600 e US $ 700
por hora. Mas o relacionamento que havíamos construído com Ted valia mais do que dinheiro no
banco, assim como nosso patético papel de azarão.
Teríamos que contar convincentemente com isso de alguma forma.
No final das contas, sem Fenwick, nunca teríamos sido capazes de montar uma defesa. Dizer
que Murthy foi punido por um pingo de bondade seria um eufemismo. A lição aqui é: se você vai ser
um idiota egocêntrico e sociopata, faça-o corretamente e mate seus inimigos imediatamente, em
vez de jogar um osso para eles e esperar matá-los mais tarde, se houver problemas. Eles podem
simplesmente transformar aquele osso em uma arma.
Não passaram!
O certo, como o mundo vai, está em questão apenas entre iguais no poder, enquanto os fortes fazem o
que podem e os fracos sofrem o que devem.
—Tucídides, História da Guerra do Peloponeso
OUTUBRO DE 2010
Angariar dinheiro tendo um processo na cabeça é como entrar em um bar de solteiros

com uma camiseta anunciando: “Sou HIV positivo. E você?"
Não é um bom presságio para seus clientes potenciais.
Você não pode deixar de contar aos investidores em potencial, embora possa
evitar contar a eles até que suas canetas gananciosas estejam pairando bem acima
da linha pontilhada - nesse ponto, você solta a bomba e espera que eles não saiam
gritando. Fiz uma lista triste de todos os investidores com quem conversamos e
estávamos chegando ao fim, e contei a novidade. Muitos deles escaparam.
Alguns permaneceram tênue, mas queriam saber mais sobre o processo e seus
custos potenciais. Por mais que tentássemos minimizar - apenas o preço de fazer
negócios! - eles queriam detalhes. Então eu tive que colocá-los no telefone com o
Undertaker, que daria a eles um resumo editado da situação, e então eu esperaria que
eles retornassem minhas ligações.
Russ e Sacca, para seu crédito eterno, não desistiram ao primeiro sinal de
problema. Eles tinham mais dinheiro comprometido verbalmente; Russ era o líder
presumido da rodada e o maior cheque, e Sacca era nosso grande nome. Mas o
coração do meu quant de Wall Street sabia que, se conseguíssemos aumentar, esse
risco seria precificado em nossos termos de financiamento, de uma forma ou de outra.
A fim de obter uma estimativa de controle de danos que eu pudesse (talvez)
mostrar aos investidores, pedi ao Undertaker que preparasse uma análise detalhada
de cada etapa do processo de litígio, juntamente com o respectivo preço, até um
julgamento com júri completo. . Os números eram impressionantes. Isso nos custaria metade
milhões apenas para chegar ao julgamento real, mais meio milhão ou mais depois
disso. Juntos, precisávamos de cerca de US$ 1,5 milhão para o processo completo,
incluindo o julgamento e a conclusão final, que se estenderia pelos próximos dezoito
meses.
Como qualquer bom aspirante a CEO faria, fiz uma planilha Excel, para
em dados tabulares está a verdade.
Ele listava todas as nossas despesas realistas projetadas para o próximo ano,
juntamente com os custos legais previstos e seu cronograma provável (descoberta em
seis meses, julgamento em doze meses e assim por diante). Não seria uma startup
sem algum otimismo simplório, então incluí números de receita com base em um
lançamento de curto prazo e uma taxa de crescimento percentual em usuários e
monetização. Por fim, tracei nosso caixa corrente disponível em um gráfico de linha,
com o tempo no eixo inferior, e ponderei a trajetória.
O enredo lembrava o infográfico que acompanha todos os artigos de jornal sobre
uma catástrofe aérea: primeiro um platô, depois o súbito início de uma descida — foi
falha de motor? erro do piloto? - e então uma queda abrupta direto no chão, um buraco
em chamas e encharcado de combustível decorado com roupas chamuscadas e partes
do corpo o resultado final.
Não importa quais números eu usei para receita, custos ou despesas legais, o
avião AdGrok não permaneceria no ar.* Mesmo se não tivéssemos o processo pairando
sobre nós, teria sido arriscado, mas teríamos mais pista, pelo menos. De todas as
maneiras que tentei dividir os dados na planilha de queima de dinheiro, que apelidamos
de “Relógio da Morte”, não vi como poderíamos nos defender realisticamente em um
processo com apenas $ 400.000 a $ 500.000 levantados. Nós sangraríamos $ 20.000
por mês em honorários advocatícios e, entre isso e o salário e as despesas, estaríamos
mortos na água depois de nove meses a um ano (no máximo).
Não mostrei as projeções para os meninos; isso apenas os deprimiria inutilmente.

Eu também não compartilhei com os investidores. AdGrok estaria morto na chegada se
isso vazasse.
Então eu menti.
Reduzi os custos do processo para muito abaixo das projeções do Undertaker,

enquanto adiava nossa previsão de lançamento para o próximo mês para gerar receita
imediatamente, uma impossibilidade devido a todas as mudanças que os meninos
estavam fazendo no produto. Então eu levantei o crescimento
taxa a um valor inescrupuloso. Era pura trapaça, manipulando os livros da pior forma. Mas
era isso ou desistir agora, e a rendição era impensável.
Ainda não consigo acreditar que os investidores acreditaram em meus números, mas acreditaram.
Russ, que se ofereceu para liderar a rodada e, portanto, foi absolutamente fundamental
para nossa realização, parecia particularmente aliviado pelas projeções. Ele deve ter sido
intencionalmente cego para eles, ou eu apenas o cansei em telefonema após telefonema.
Para minha surpresa muda, ele se ofereceu para continuar liderando a rodada, mas com
um limite de avaliação de $ 2 milhões em vez dos $ 4 milhões que havíamos discutido em
sua copa. Além disso, como ele não queria injetar dinheiro em um cadáver, ele condicionou
seu investimento a encontrarmos pelo menos outros $ 200.000 em dinheiro de investidor
adicional também - então entre ele e o resto teríamos pelo menos cerca de meio milhão
como baú de guerra.
A contra-oferta de Russ apresentou uma réstia de esperança. Ao reduzir pela metade

nossa avaliação efetiva, arrecadaríamos o suficiente para pelo menos nos pagarmos e
mantermos a máquina funcionando. Venderíamos muito mais da empresa em uma rodada
inicial (cerca de 22%) do que o normal, e isso levantaria as sobrancelhas quando chegasse
a hora de levantar uma série A. Os investidores não gostam quando uma rodada anterior
de investidores comprou uma grande parte da empresa. Isso significa que eles têm que
derrubar menos da empresa em sua rodada ou os fundadores têm que abrir mão de grande
parte de sua participação para aumentar os novos investidores e, portanto, diminuir seu
incentivo para ter um bom desempenho. Além disso, os investidores gostam de sentir que
você é a cadela ou o garoto deles quando eles lhe enviam um monte de dinheiro, e algum
outro bando de homens de dinheiro também tendo você pelos cabelos curtos silencia esse
senso de propriedade.
Neste ponto, o drama da série A estava seguramente na categoria “problemas que
gostaríamos de ter”. Nós descobriríamos se chegássemos lá. Isso era como se preocupar
com seu colesterol enquanto você estava morrendo de câncer. Portanto, os problemas
agora se reduziam a encontrar outros $ 200.000, além de ver se poderíamos de alguma
forma mitigar nossa conta legal, seja negociando um acordo com Fenwick ou esmagando
Murthy.
Em termos de dinheiro, se conseguíssemos convencer Sacca a aumentar seu
investimento de $ 100.000 para $ 200.000, estaríamos lá. Ou acumule mais investidores.
Depois de tudo dito e feito, com muita urgência artificial e divisão de investidores
e-conquistar, era um pouco dos dois. Sacca preencheu um cheque maior do que o planejado e
tivemos mais alguns parasitas na rodada.
Uma breve discussão aqui, para lhe dar um gostinho da loucura tecnológica:
Lembra-se de Ben Narasin, aquele dos Top-Siders sem meia? Bem, ele conduziu-nos à
reunião de parceiros da TriplePoint e conseguiu-nos um sim. Como era frequentemente feito
nessas situações iniciais, o VC que originou o negócio participaria pessoalmente por meio de seu
próprio dinheiro, bem como de um investimento do próprio fundo. E assim, embora a TriplePoint
eventualmente nos transferisse dinheiro, Ben queria nos dar um cheque agora. Talvez inspirado
pela carreira paralela de Ben na escrita de comida e vinho, propus um encontro em Loló, uma
dessas experiências de fusão culinária que cheirava a um casamento intercultural. Tapas
mexicanas turcas e decoração multicolorida que poderia ser melhor descrita como kitsch
caleidoscópico foram o cenário para o único cheque de papel que já coletamos. Mas, como
sempre com Narasin, nada era simples e, após meia hora de réplicas em staccato, ele percebeu
que na verdade não havia trazido um talão de cheques.
“Oh, espere, espere. . . . Acho que tenho um cheque sobrando.

Ele sacou uma carteira de couro de aparência desgastada de sua calça cáqui e foi pescar lá
dentro. Ele apareceu com um pedaço de papel desbotado e amassado, aquele cheque de
emergência que algumas pessoas guardam na carteira para o caso de ficarem sem dinheiro.
"Para quem eu vou sair de novo?"

O cheque era de uma conta da Schwab, sem dúvida o fundo secreto que administrava seus
serviços bancários diários, bem como talvez o patrimônio público.
"Electron Mine Inc.", respondi, usando nosso nome incorporado original

(nosso nome para fins de marketing havia mudado meia dúzia de vezes).
Rumine por um momento sobre uma classe de pessoas que escrevem $ 50.000 amarrotados
verifica como uma reflexão tardia.
Depois que finalmente consegui o dinheiro na minha mãozinha gostosa, Narasin se distraiu
apontando as fotos dos filhos que tinha na carteira, que havia espalhado no bar enquanto
procurava seu cheque de “fiança para fora da prisão”. .
“Olha, . . . é para quem você está trabalhando aqui.

Ele passou a nos dar o passo a passo completo do pai orgulhoso. Olhei para MRM, que
havia chegado, e esperei que ele não dissesse algo sem tato.
Finalmente terminado, saímos para o fedor e a luz do sol do Mission District.
"Bem, e quanto aos meus filhos para os quais estamos trabalhando, hein?" MRM perguntou.
Claro que o MRM diria isso. Como muitos engenheiros hardcore, o homem era incapaz
de mentir e/ou interpretar uma situação social. Estou feliz que ele segurou a língua por trinta
segundos.
Mais lenha na fogueira do AdGrok.
O próximo pedaço de mudança veio de uma fonte mais misteriosa, se não tão divertida.
Eu o vi durante uma de minhas andanças pelo Demo Day da YC. Seu físico esguio,
camisa justa de estilo europeu e corte de cabelo caro o diferenciavam das catástrofes
indumentárias que o cercavam. Minha suposição estava certa: Chris Kile era suíço e
representava a Ace & Company, um fundo familiar opaco administrado nas terras de Sound of
Music . O máximo que consegui dele sobre a proveniência do dinheiro foi que supostamente
envolvia uma fortuna egípcia de telecomunicações móveis. Ou essa era a história, pelo menos.
O que eu sei com certeza é que, quando chegou a hora de fazer a gorjeta tocar, nossa
pequena conta comercial recebeu uma transferência de um banco privado suíço com sede em
Zug. Zug é onde os ditadores africanos, narcotraficantes latino-americanos, oligarcas russos e
traficantes de armas libaneses vão se aposentar. Mas quem era um menino cubano criado nos
anos 80 em Miami brincando? Um pouco de vermelho nunca tornou o dinheiro menos verde.
Outra tora no fogo.
Ao todo, quatro investidores permaneceram na disputa, apesar de todo o drama do

processo, e o valor arrecadado chegou a cerca de meio milhão. Mesmo naqueles dias pré-
borbulhantes, essa era uma rodada pequena. Mas você vai para a guerra com o exército e o
baú de guerra que você tem ...
Lembre-se, porém, tudo isso foi baseado em uma mentira. Mesmo com aquele dinheiro
no banco, nunca sobreviveríamos ao processo. Isso apenas significava que não morreríamos
naquele momento.
Poderíamos mitigar os custos de alguma forma?
Eu havia pedido a advogados de alto nível, como Ted Wang e outros, indicações de
opções jurídicas mais baratas. Cada firma líder tem uma pequena lista de advogados com
taxas reduzidas, geralmente escritórios individuais administrados por algum advogado mais
ou menos decente que talvez tenha se esgotado ou não tenha se tornado sócio da firma de
referência. Suas horas estavam na faixa de $ 400 por hora, em vez da faixa de $ 600 a $ 700
por hora das ligas principais. Falei com esses praticantes solo. Deles
atitude era a do vigarista mercenário que te livra de uma multa por excesso de velocidade. Eles
não considerariam o patrimônio como pagamento e não davam a mínima para o ecossistema de
startups.
O dinheiro, como sempre, é o crédito do homem pobre. Na verdade, teria sido mais caro ir
com o advogado mais barato, já que a conta seria paga em benjamins verdes e crocantes, em
vez de dinheiro engraçado.
Não, precisaríamos ter Ted Wang a bordo de alguma forma.
Há uma piada de matemática cafona sobre um matemático francês lascivo que é casado e
mantém uma amante. Como ele consegue fazer qualquer trabalho? Bem, ele diz à esposa que
está com a amante, diz à amante que está com a esposa e depois vai para seu escritório e prova
teoremas. O que foi mais ou menos o que fiz na AdGrok: disse aos advogados que havíamos
arrecadado dinheiro e estávamos no caminho certo para o sucesso, e eles não gostariam de
participar aceitando o pagamento em ações? Então eu disse aos investidores que eles poderiam
investir sem medo, pois os custos legais eram mínimos e, de qualquer forma, os advogados
aceitavam ações em vez de dinheiro. Enquanto isso, Argyris e MRM foram ao escritório e
codificaram.
Mais fácil brincar do que fazer.

Ted Wang não queria aceitar ações agora que presumivelmente tínhamos dinheiro, e ele
sentiu que estava praticamente subsidiando Russ ao sequer pensar na ideia (o que, é claro, ele
estava).
Tornou-se um jogo de telefone vitriólico e bipolar, com telefonema após telefonema,
alternadamente para Russ ou Ted, cada locutor ao telefone mais raivoso que o anterior e
recusando-se a ceder um centímetro ao outro.
“Oi, Ted, aqui é Antonio”, declarei, enquanto caminhava pela minha dolorosa via não oficial
de ansiedade, Ninth Street, na Alameda, a rua que faz fronteira com o bangalô do British Trader.
“Olha, os investidores estão dentro, temos dinheiro para manter a empresa funcionando, mas
não para cobrir o processo.”
“Eu absolutamente não estou pagando por um processo enquanto algum cara rico lucra
com isso.”
E assim foi.
Finalmente, por meio de uma combinação de astúcia, ganância e simples teimosia,
convencemos Fenwick a aceitar um pedaço do AdGrok em troca de defendê-lo.
Eles nos dariam $ 250.000 em honorários advocatícios (essencialmente um empréstimo)

em troca de uma porcentagem do patrimônio e um punhado de opções de capital. Para nós, foi um
comércio maravilhoso. Se o processo fosse para o sul e a empresa fosse liquidada, nunca
reembolsaríamos um centavo. Se ganhássemos o processo, pagaríamos uma pequena fração
do patrimônio, capturaríamos todas as vantagens e viveríamos para lutar outro dia. Foda-se,
teríamos aceitado o acordo mesmo que tivéssemos que entregar metade da empresa.
Pior ainda para a Fenwick: se de alguma forma escapássemos do processo e tivéssemos
uma grande quantidade de uso, receita ou sorte, poderíamos simplesmente pagar a conta da
Fenwick em dinheiro com os ganhos ou nossa próxima rodada de financiamento. Não houve
penalidade de pagamento antecipado no negócio, como há em alguns títulos ou hipotecas, e
poderíamos simplesmente anular seus direitos sobre nosso patrimônio comprando-o com
dinheiro. Como o patrimônio que Fenwick obteve estava em nossa avaliação atual, isso não
seria diferente de comprar um investidor inicial por seu baixo preço de entrada.
Dito de outra forma, havíamos vendido a Fenwick um bilhete de loteria de um em um milhão

para ganhar $ 250.000. . . por $ 250.000. Na melhor das hipóteses, eles estariam empatados, na
pior não deveríamos absolutamente nada, e tudo no meio disso foi um presente da Fenwick para
a AdGrok. A mente do meu quant vacilou com a avaliação completamente errada desse risco.
Era como se as leis da física tivessem sido derrubadas e eu estivesse testemunhando um
elefante fazendo piruetas na ponta de um pauzinho. Os termos eram horríveis para Fenwick,
nossos salvadores jurídicos idealistas, um acordo completo e pré-lubrificado.
Bem, você pode tirar o homem do Goldman, mas não pode tirar o Goldman
fora do homem, pode?
“Ted, muito obrigado por sua gentil oferta. Teremos prazer em aceitar esses termos. Por
favor, envie a carta de noivado imediatamente.”
Negócio feito.
Tínhamos dinheiro no banco para salários, aluguel e servidores, e nossa defesa legal agora
era subsidiada. O AdGrok havia sobrevivido à sua primeira ameaça existencial, embora ainda
não estivéssemos fora de combate.
Era hora de cuidar de Murthy de uma vez por todas.
Existem maneiras piores de monetizar a sociopatia do que as startups. Se você conhece

maneiras melhores, estou ouvindo.
Como a Microsoft garantiu o monopólio da área de trabalho do PC, criando várias fortunas
de bilhões de dólares e garantindo uma hegemonia tecnológica que dura décadas?
Resumidamente: Bill Gates veio da rica aristocracia de Seattle. Durante o início

dos anos 80, sua mãe atuou no comitê executivo da United Way, junto com o então
CEO da IBM, John Opel. Isso permitiu que William Henry Gates III (seu filho)
marcasse uma reunião com a IBM sobre o fornecimento de um compilador de código
para o novo produto que marcou época da IBM, o IBM PC. O que a IBM realmente
queria, porém, era um sistema operacional, o código central que gerencia a memória
e executa programas. Gates, cuja empresa nascente, a Microsoft, não tinha nada
parecido com um sistema operacional completo, honestamente encaminhou a IBM
para uma empresa dirigida por Gary Kildall, um pioneiro em sistemas operacionais
quando o dinheiro real em computadores ainda estava no hardware. Em uma história
lendária, Kildall estava pilotando seu avião pessoal quando representantes da IBM
bateram fisicamente no escritório de sua empresa. Sua esposa (a gerente de
negócios da empresa) recusou-se a assinar o agressivo acordo de confidencialidade
da IBM e mandou-os embora, de modo que a IBM relutantemente voltou a Gates
perguntando sobre sistemas operacionais. Gates, farejando uma oportunidade,
ofereceu-se para fornecer uma, contratando um programador local de Seattle para
clonar o sistema operacional de Kildall, então chamado de QDOS (Quick and Dirty
Operating System), que acabou sendo lançado no IBM PC como DOS (Disk Operating System).
Gates, suspeitando corretamente que outras empresas de hardware copiariam a
abordagem da IBM de agrupar software separadamente do hardware, reteve os
direitos autorais sobre esse DOS hackeado e copiado. Como resultado, os
rendimentos do novo mundo da computação, onde o hardware era intercambiável,
mas o software não (e não o contrário, que era o status quo em 1980), foram para
Gates e Microsoft, e não para a IBM.
Esse acordo de licenciamento tornou-se o que hoje conhecemos como Microsoft,
à medida que cresceu para fornecer tudo, desde processamento de texto (ainda
podemos usar esse termo?) E Kildall? A IBM acabou jogando um osso para ele ao
oferecer seu sistema operacional (original) junto com o da Microsoft, mas era muito
pouco, muito tarde e fracassou.
Avançando trinta e cinco anos: Gates agora viaja pela África como um grande
filantropo e sozinho cura a malária. Kildall acabou sucumbindo ao alcoolismo,
morrendo em circunstâncias misteriosas - provavelmente uma briga de bêbados - em
um bar de motoqueiros de Monterrey aos 52 anos. Citando Balzac, “O segredo das
grandes fortunas sem causa aparente é um crime esquecido, pois o crime foi
devidamente cometido”. Nunca um crime foi tão bem escondido.
Steve Jobs?
Se eu tentasse fazer um breve relato dos crimes de Jobs, com base em seu
biografias bem documentadas, preencheria o resto do livro.
Uma anedota representativa: em 1975, Steven Jobs era um hippie (literalmente)
fedorento, recém-saído de uma peregrinação religiosa à Índia, trabalhando como
técnico de baixo escalão na Atari. Ele era uma presença arrogante e destrutiva que
irritava todo mundo, exceto o CEO da Atari, Nolan Bushnell, que ficou impressionado
com o intelecto abrangente de Jobs e o salvou de ser demitido. Bushnell queria
transformar Pong, o lendário jogo para dois jogadores que lançou a revolução dos
videogames, em uma versão para um jogador que eventualmente seria chamada
de Breakout (leitores mais velhos certamente se lembrarão). Antigamente, um novo
jogo exigia tanto hardware quanto software, sendo o primeiro mais importante.
Bushnell anunciou um prêmio de $ 700 para qualquer um que pudesse projetar
uma combinação de hardware e software que alimentasse o jogo, com um bônus
de $ 1.000 para cada chip economizado na fabricação do circuito (chips costumavam
ser caros).
Jobs convenceu seu eventual cofundador da Apple, Steve “Woz” Wozniak, a
assumir o projeto, estipulando que deveria ser feito em quatro dias para caber em
sua agenda social (ele tinha que ir colher maçãs em uma comuna utópica). Woz
trabalhou pra caramba, com Jobs fazendo o trabalho manual de testar os circuitos
projetados, e eles cumpriram o prazo. Jobs, porém, nunca contou a Woz sobre os
bônus, tendo mencionado apenas o prêmio base. Ele deu a Woz $ 350, enganando
seu colaborador, que tornou tudo possível, e usou o dinheiro roubado para financiar
seu estilo de vida.
Steve Jobs era todo ambição latente, vontade implacável de poder e amor
próprio narcisista; pelo que dizem as pessoas que realmente trabalharam com ele,
ele era um engenheiro medíocre que tinha bom gosto e sabia reconhecer nos
outros talentos que não possuía, e os fazia trabalhar pra caramba para ele,
enquanto afastava os concorrentes no enquanto isso. Nesse sentido, ele foi o
exemplo absoluto de CEO de uma startup de sucesso, mesmo que não da maneira
que as pessoas costumam pensar.
Ah, e Zuckerberg?
Como agora é registro público, a ideia do Facebook (não que as ideias por si
só valham muito) foi roubada de um bando de pirralhos da Ivy League (agora
notáveis investidores anjos) que o contrataram para implementá-lo. Ele implementou,
mas depois decidiu que gostou da ideia e correu com ela.
Eventualmente, o Facebook pagaria dezenas de milhões em danos aos mencionados

Ivy Leaguers (embora não sem evidentemente enganá-los, mesmo no acordo).*
Podemos descer das alturas
rarefeitas de Gates e Jobs agora.
Você terá que confiar em mim: a história de quase todas as startups em estágio
inicial é repleta de histórias como a minha. Acordos de bastidores negociados por
telefonemas para não deixar rastros legais, traições de investidores ou cofundadores
pelas costas, enganação sedutora de funcionários crédulos para que trabalhem
essencialmente por nada (por exemplo, a própria Adchemy). A imagem que pintei do
AdGrok - e há mais sordidez de onde isso veio, não se preocupe - não é uma exceção
estranha; é a regra absoluta. A cena das startups de tecnologia, apesar de todas as
suas pretensões de transparência, inovação baseada em princípios e uma renúncia
da contracultura a camisas passadas e convenções sociais sóbrias, é na verdade uma
multidão surpreendentemente reacionária. Seus membros se enfeitam e protegem sua
imagem pública, como uma dama vitoriana passando pó no nariz, e se recusam a
reconhecer qualquer coisa contrária ao seu bem-comercializado exterior.
Claro, não é pior do que a indústria ou a política tradicionais, mas certamente também
não é melhor.
No caso do AdGrok, isso significava que nenhum subterfúgio, nenhum golpe
dissimulado seria desautorizado. No jogo de inicialização, não há regras reais, apenas
leis e pouco aplicadas. No final, o sucesso perdoaria qualquer pecado, como aconteceu
com Gates e Jobs, e continua a fazer com inúmeros empreendedores iniciantes.
Invejamos Davi pelo uso de sua funda, afinal, contra o

gigante gigante Golias?
O sanduíche de merda de cachorro*
Abrir uma empresa é como comer vidro e encarar o abismo da morte.

—Elon Musk, fundador do PayPal, Tesla Motors e SpaceX
OUTUBRO DE 2010
A Adchemy apontava uma arma legal para nossas cabeças. A Fenwick & West nos
forneceu nossa própria arma, mas a realidade era que não podíamos nos permitir um
impasse prolongado, tanto por causa do tempo quanto do dinheiro. A única maneira de
vencer era encontrar sutilmente as bolas de Murthy e segurar uma faca afiada e fria
contra elas até que visse a luz da razão. Dado que a extinção corporativa e a ruína
financeira pessoal eram as alternativas, qualquer meio seria aceitável.
Existem dois pontos fracos para as empresas de tecnologia, não importa o

tamanho: seus investidores e seus potenciais parceiros de negócios. Os primeiros
influenciam até os líderes obstinados da empresa, tanto por influência pessoal quanto
pelo fato de que muitas vezes ocupam assentos votantes no conselho. Se os fundadores
não tiverem influência no momento da arrecadação de fundos, o CEO estará em menor
número no conselho, e ele servirá com o prazer de votar nos membros do conselho. É
assim que os CEOs são afastados do cargo, como os primeiros-ministros, por meio de
um voto de desconfiança nas democracias parlamentares. Se manter seu emprego
depende de agradar a outra pessoa, mesmo que seu cartão de visita diga “CEO”, você
tem uma coleira em volta do pescoço presa a uma coleira, e essa coleira pode ser puxada.
A outra fraqueza são os potenciais parceiros de negócios. O envio de um novo
produto é uma coisa, mas os negócios são onde a borracha inicial atinge a estrada da
receita. Se o produto for um software corporativo, como era para a Adchemy, isso
significava que um punhado de negócios por ano era todo o sustento comercial da
empresa. Alguns grandes contratos, e foi isso que sustentou o longo prazo
valor. Se fossem parcerias em vez de acordos — isto é, uma união quase matrimonial entre (geralmente)
uma empresa maior e uma menor — então os riscos eram ainda maiores. Essas parcerias, como um
potencial casamento real, dependiam de uma delicada combinação de ganância, estratégia de longo
prazo e uma certa sedução mútua. Realidades feias como ações judiciais, não importa quão mesquinhas,
dissolviam a magia e faziam o parceiro mais poderoso fugir. Mesmo grandes empresas com bilhões em
capital temem vergonha pública e atoleiros legais.
Então, tínhamos nossas bolas para ir atrás.

Agora para as facas.
Um funcionário da Adchemy, bebendo, vazou sem saber para mim que a Adchemy estava
trabalhando em um grande negócio com a Microsoft. Isso era notícia.
A única pilha anterior de dinheiro grande e estúpido que o vendedor Murthy conseguiu atrair para o
gatinho era da Accenture. A Adchemy estava tendo prejuízos gigantescos, sem chance de gerar receita
real de produtos além do negócio de geração de leads. Para manter a farsa viva, Murthy precisava
atrair outra pessoa. Algo grande. Cinquenta milhões grandes, ou ainda maiores. A Microsoft era uma
escolha óbvia, já que seu mecanismo de busca também administrado, o Bing, estava sempre ansioso
para atrair anunciantes e usuários para longe do gigante Google. Dado o desastre total na exibição de
publicidade que testemunhamos na Adchemy, ficou claro que Murthy estava voltando sua atenção para
o mercado de busca mais maduro como sua última aposta comercial. Jogando com o complexo de
inferioridade da Microsoft no negócio de buscas, Murthy estava conquistando um pouco de oxigênio
financeiro para si mesmo. Tínhamos que encontrar uma maneira de chegar à Microsoft.
Para nossa segunda faca, havia os VCs. Os patrocinadores de capital de risco da Adchemy eram
duas empresas de primeira linha e de primeira linha: a August Capital e o Mayfield Fund. Os sócios
desses fundos eram John Johnston at August, cujo nome cômico WASPy combinava com sua aparência
e pedigree. Em Mayfield, era Yogen Dalal, o coquetel usual do Instituto Indiano de Tecnologia e Stanford
que ocupava muitas salas de reuniões do Vale do Silício. Tivemos influência sobre esses participantes
do Vale do Silício graças às tendências de financiamento que estavam tomando conta do Vale do Silício
e agora são tão comuns que mal merecem ser mencionadas.
Aqui está o porquê: Tradicionalmente, o financiamento de startups em estágio inicial era território
exclusivo da riqueza pessoal do empreendedor, amigos e familiares ou “anjos” de negócios. Em sua
forma original, os investidores anjos eram ricos
indivíduos, muitas vezes ex-empresários, que por diversão ou lucro trabalhavam em

empresas embrionárias.
A maioria das empresas simplesmente morre nesse estágio inicial. Os que
conseguem levantam sua primeira rodada “real” e pesada na série A. Lá os números
são muito maiores, na casa dos milhões, e além do alcance dos indivíduos mais
abastados. Historicamente, a maioria dos capitalistas de risco profissionais não
mexeria no estágio de semente, e alguns até se abstiveram de investir nas primeiras
rodadas como uma série A. Com vastos fundos de dinheiro externo para investir, na
casa das centenas de milhões, os mestres de VC do universo não perderiam seu
tempo escrevendo cheques insignificantes de $

50.000.* Com a ascensão, em 2010 ou mais, da bolha tecnológica cujas alturas
cada vez mais espumosas estamos testemunhando até agora, todo esse roteiro
mudou. O Google e várias aquisições do Vale do Silício enriqueceram muitos jogadores
do Vale. No gênio autoperpetuador do Vale, essa riqueza queria criar mais riqueza
tecnológica, criando um excesso quase embaraçoso de dinheiro de investidor-anjo em
estágio inicial. Muitos desses catadores de startups não apenas investiram seu próprio
dinheiro, mas também levantaram pequenos fundos na faixa de US$ 20 milhões a
US$ 40 milhões para aumentar suas participações em empresas emergentes. Anjos
que costumavam assinar cheques de $ 20.000 em um negócio agora podiam
facilmente assinar um de $ 200.000 ou mais (por exemplo, nosso menino Sacca).
Paralelamente, a popularidade de aceleradores como o Y Combinator, além de uma
aceitação geral do empreendedorismo como carreira, significava que muitos
engenheiros e pessoas de produtos muito qualificados estavam pulando a trajetória
corporativa e construindo produtos empolgantes. O surgimento de computação sob
demanda pronta para uso, como o Amazon Web Services, além de estruturas de
desenvolvimento da Web prontas para uso, como Ruby on Rails, tornou mais fácil do
que nunca testar novas ideias. Muitos empreendedores optaram por construir pás em
vez de cavar em busca de ouro, criando blocos de construção de software mais
complexos para sustentar a inovação, como serviços de back-end como o Parse, acelerando a explosão
A rede de toda essa mudança foi que as rodadas iniciais estavam agora atingindo
níveis das antigas rodadas A; uma empresa de dois meses com um CEO persuasivo
levantando US $ 2 milhões e chamando-a de “semente” não era uma notícia chocante.
Com pouco tempo de lançamento no mercado e rápido desenvolvimento técnico, essa
empresa poderia atingir seus marcos em seis meses e aumentar sua próxima rodada.
Com tanto dinheiro, de todos os tamanhos e níveis, esperando para investir, o melhor
os empreendedores podiam se dar ao luxo de escolher os investidores, e não o

contrário, e muitos investidores se viram ansiosamente tentando entrar nas rodadas.
Devido a contratos estipulando que os investidores em uma rodada tinham o direito
de investir na próxima, bem como laços pessoais entre investidores e empreendedores,
os investidores que entravam nas rodadas A com excesso de assinaturas tinham que
estar lá na rodada inicial para ganhar esse lugar. E isso foi verdade subindo os vários
níveis de financiamento. Isso significa que os VCs que costumavam dizer “Volte para
mim quando estiver criando uma série A ou B, garoto” foram basicamente bloqueados
de empresas populares por investidores que nutriram e apoiaram a empresa desde
que eram dois caras em um escritório lixo. . Fundos de peso como Mayfield e August
sabiam disso e começaram a fazer investimentos iniciais, não para possuir um
pedacinho de uma empresa (eles poderiam assinar pequenos cheques o dia todo e
ainda assim não investir todos os seus fundos), mas apenas como uma opção nas
rodadas reais para baixo a estrada.
O que nos leva (finalmente) ao nosso ponto: no dia-a-dia, a força vital de um VC
não era dinheiro, era fluxo de negócios. Dar uma primeira olhada em um potencial
Uber ou Airbnb é o que distingue um VC de primeira classe de um que também
concorreu. Dado o imenso sucesso da Y Combinator em atrair os melhores
empreendedores, ela quase controlava o melhor fluxo de negócios em estágio inicial
do Valley. E como o fluxo de negócios em estágio inicial hoje se traduz em fluxo de
negócios em estágio posterior amanhã, por meio dos fenômenos de investimento
subsequentes descritos, a Y Combinator foi o guardião dos melhores negócios
presentes e futuros no Valley. Assim como o controle do abastecimento de água em
alguma região agrícola árida, quem quer que tenha o controle mais a montante da
eclusa de água controlava todo o resto — que é o que o Demo Day do Y Combinator
representava. Assim, VCs poderosos e arrogantes que queriam participar do evento
de vitrine do Y Combinator tiveram que se ajoelhar e se curvar a um homem de
sandália com uma aversão por besteiras e um talento para a palavra escrita. Esse
homem era Paul Graham, sem dúvida o mais astuto investidor em tecnologia da
história da humanidade. E foi para Paul Graham que recorremos pela primeira vez
com nosso problema existencial naqueles dias desesperados.
Como todos os pais, PG finge que ama todos os seus filhos iniciantes igualmente. A
realidade é que algumas empresas recebem mais atenção do que outras. Dada a
natureza condicional de seu amor, era um tanto duvidoso que ele corresse para
A ajuda de AdGrok, tendo em vista a natureza confusa de nosso conflito. Afinal, éramos
uma empresa intermediária de nosso lote, não uma empresa de alto nível como
Hipmunk ou InDinero.
Não precisávamos nos preocupar. Mesmo se fôssemos o filho bastardo nanico da
família, Papa PG usava toda a sua proteção. Em um mundo onde relacionamentos
superficiais e besteiras são a regra, não há nada mais assustador do que ver a
verdadeira lealdade em ação. PG reuniu toda a rede de YC para nossa causa.
Foi ainda mais impressionante porque eu interpretei erroneamente o PG como

uma espécie de presença acadêmica avuncular que se interessava por ensaios densos
sobre startups, oferecia jantares para fundadores e preenchia alguns cheques. Nada
poderia estar mais longe da verdade. Y Combinator era o tipo de jogador implacável e
poderoso que se lembrava dos nomes de investidores que haviam cruzado empresas
de portfólio no passado, ou que haviam divulgado retratos pouco lisonjeiros de YC, e
os colocou na lista negra de qualquer negociação de YC ou das mentes dos fundadores de YC.
Isso foi feito sem pensar no tamanho de seus fundos ou em sua influência no Vale,
deixando mais de um VC presunçoso reclamando em uma reprimenda ou deixado de
fora de uma rodada porque os fundadores da empresa receberam um aviso de PG .
A dura realidade é esta: para ter influência no mundo, você precisa ser
disposto e capaz de recompensar seus amigos e punir seus inimigos.
Portanto, foi com algum alívio que descobrimos que Paul Graham enviou um e-
mail a Murthy para discutir o assunto. Murthy, que era tanto um bajulador com estranhos
quando precisava de algo quanto um tirano com o pessoal da Adchemy, respondeu
elogiando seu trabalho e declarando-se um fã de YC por muitos anos. Seguiu-se um
longo e sinuoso tópico de e-mail (não recebi cópia, mas PG me encaminhou uma cópia).
Por fim, um e-mail de PG para mim:

“Venha me encontrar em casa para discutir isso no sábado. Venha sozinho, não
traga os outros e tente mantê-los fora disso.
Outra breve lição sobre startups:
sempre que você enfrentar algum desafio estressante, demorado e arriscado,
proteja o restante da empresa com um firewall. Eles provavelmente não agregarão
valor, e a incerteza resultante corroerá sua produtividade quando você provavelmente
mais precisar. Não importa o que aconteça no mundo exterior - ação judicial, questões
financeiras, a porra do apocalipse zumbi - faça
não deixar que ele contamine o headspace da empresa e se torne o item principal da
narrativa interna.
Então cheguei sozinho ao complexo do PG em Old Palo Alto. Era no estilo neoespanhol,
tão amado pelos arquitetos da Califórnia, sendo a própria Universidade de Stanford um bom
exemplo.
Parecia não haver porta de entrada para o complexo. Dobrei a esquina que ela
atravessava, procurando algum lugar para bater. Havia uma bicicleta encostada na parede,
com um capacete pendurado no guidão, jogado casualmente ao lado de uma portinha que
estava entreaberta. Tentativamente, eu vaguei.
Paul Graham, o investidor de tecnologia mais bem-sucedido do Vale, emergiu da grande
cozinha do complexo em seu uniforme padrão, que nunca muda, uma camisa pólo laranja
esfarrapada, shorts cáqui e Birkenstocks (sem meias). Eu nunca tinha visto o homem em
qualquer outra coisa.
Com pouco em termos de construção ou saudação, PG começou: “Passei para Wilson
Sonsini. provavelmente a. primeira
. pessoa a aparecer em uma bicicleta.
Eu poderia imaginar a cena de PG entrando em seus Birks, ainda suando levemente

do passeio, e dizendo ao primeiro parceiro que encontrou: “Precisamos conversar sobre
essa coisa do AdGrok”.
Antes de nos aprofundarmos na conspiração, Jessica, esposa de PG e co-parceira de
YC, saiu para discutir o almoço. O que se seguiu foi uma pequena disputa sobre alguns
restos de macarrão, por que havia sumido e quem planejava comê-los naquela tarde. PG
parecia um pouco irritado.
Eu desviei o olhar para dar a eles pelo menos um pouco de privacidade cosmética, mas por
dentro eu estava me divertindo. Acho que até os parceiros do YC discutem sobre quem comeu o
espaguete que sobrou.
Com a situação do almoço resolvida, PG compartilhou seu plano de jogo anti-Adquimia.
Resumindo: YC anatematizaria os VCs da Adchemy e declararia que nunca mais faria
negócios com YC, a menos que corrigissem isso.
Conhecendo o PG, eles não apenas seriam desconvidados do Demo Day, mas o PG
provavelmente também orientaria as empresas a tirar dinheiro de outros fundos. Dado que
muitas, se não a maioria, das rodadas de financiamento de YC foram subscritas por
investidores, um investidor excomungado poderia ser excluído sem prejudicar a empresa
de arrecadação de fundos. No final das contas, quem se importava se o cheque vinha de
agosto contra o Sequoia? Esse dinheiro era tão verde de qualquer maneira. Isso significava
que aqueles
os fundos começariam a perder negócios de YC no atacado para seus concorrentes e, como

analisamos anteriormente, ficar bloqueado nas primeiras rodadas provavelmente significava o
mesmo nas rodadas posteriores ainda mais suculentas. PG estava prestes a jogar um pedaço
inteiro de seu fluxo de negócios no vaso sanitário, sem mais nem menos.
Sorri, imaginando os acessos de raiva lançados pelos sócios na Mayfield e na
August quando PG leu para eles o ato do motim. A YC estava realmente disposta
a cortar os laços com alguns dos nomes mais ilustres do Valley, investindo no
esguicho de mijo que era o AdGrok. Pode parecer nada para você, leitor, que
talvez habite um reino normal da vida econômica do século XXI, onde coisas
como reciprocidade na mesma moeda impõem códigos sociais.
Mas no concurso de popularidade passivo-agressivo que é o Vale do Silício,
alguém realmente vai bater por você - realmente vai bater, como dizer a pessoas
importantes para irem se foder - isso é mais raro e mais curto do que um floco de
neve em uma fogueira.
Agradeci profusamente a PG e ele voltou para a cozinha para almoçar.
Decidi que não contaria nada aos meninos sobre a reunião. Se for PG
push não resultou em nada, apenas os desapontaria.
Processo de aplicação de faca para bolas: iniciado.
A próxima faca requer alguma explicação. Coincidentemente, também envolvia
um (futuro) chefe de YC, mas na época ele era apenas um fundador de startup
como eu, embora excepcional.
A YC estava constantemente experimentando novos eventos e mecanismos
para ajustar a experiência de seu fundador e fornecer orientação aprimorada ou
networking e arrecadação de fundos mais agressivos. Um desses eventos foi o
Angel Day, que chegou no meio de nossa experiência no YC e foi anunciado em
um e-mail para todo o lote. Envolveu o lançamento de uma mini versão de nossa
eventual apresentação do Demo Day para um grupo seleto de investidores de
elite YC. Como em um show de talentos, esses investidores votavam em quais
empresas queriam conversar e, depois de computar a contagem, recebemos dois
anjos para nos preparar para o eventual hootenanny de arrecadação de fundos.
Desenhamos duas figuras notáveis do Vale do Silício: Jean-François “Jeff” Clavier
e Sam Altman.
Sam Altman é o atual chefe da Y Combinator e a pessoa a quem Paul Graham
confiou a transformação de sua ideia em uma instituição duradoura e escalável.
Em 2010, foi CEO e fundador da Loopt, uma
empresa que havia sido pioneira no produto de localização de check-in que o Foursquare
mais tarde eclipsaria (apenas para tropeçar) e que o Facebook acabou trabalhando em
seu produto.
Na época, porém, Loopt ainda era um jogador de localização, e Sam tirava uma hora
de sua semana ocupada, geralmente no final da tarde de uma sexta-feira, para responder
a quaisquer perguntas que eu tivesse, sem necessidade de agenda. Os meninos vieram
na primeira sessão e nunca mais. Acho que eles estavam com medo dele, e com razão.
Em um dos ensaios de PG sobre as qualidades desejáveis do fundador, ele disse o
seguinte sobre Sam: “Você poderia jogá-lo de pára-quedas em uma ilha cheia de canibais
e voltar em cinco anos e ele seria o rei.”
Eu acreditei, assim como os meninos. Seu apelido oficial no AdGrok era “Manson
Lamps”, em homenagem ao rival psicótico de Tony Soprano, que possuía um olhar
intenso e perturbador. Esta foi uma comparação absurda e reconhecidamente injusta;
Sam nunca provou ser nada além de um operador capaz e amigo leal das empresas YC.
Sou tensa, de fala rápida e ligada a uma combinação de cafeína, medo e ganância
o tempo todo. Mas “Sama”, como ele é conhecido no Hacker News e no Twitter, realmente
leva o bolo. Depois de uma hora com ele, eu estava procurando a cervejaria mais
próxima. Com cerca de um metro e oitenta de altura, magro e magro, com ombros
perpetuamente curvados, ele tem olhos azuis claros de uma intensidade incomum. Uma
reunião típica o envolveria conduzindo uma conversa sobre A, com uma tangente lateral
no tópico B, enquanto considera C, e simultaneamente enviando mensagens de texto em
seu telefone e examinando a tela de seu laptop. Os tópicos variavam de informações
detalhadas sobre arrecadação de fundos a dinâmicas de planilhas de termos e maneiras
de se ferrar com a diluição, enquanto ele simultaneamente se mostrava tímido sobre se
investiria na AdGrok e, em seguida, perguntava solícito sobre questões de moral da
equipe. Sempre me preparei para aquelas tardes de sexta-feira. Era como o último aro
flamejante a ser atravessado antes do fim de semana, não que tivéssemos muito de um
naqueles dias.
Quando a tempestade da Adchemy apareceu no horizonte, senti que havíamos
construído um relacionamento suficiente para pedir-lhe conselhos sobre o assunto. Em
um e-mail solícito, mencionei que ele parecia bem conectado com o que havíamos
identificado como o calcanhar de Aquiles da Adchemy, ou seja, a equipe sênior de
negociação da Microsoft. Em meu desespero para encontrar uma parceria com a
Microsoft, eu perseguia as pessoas no LinkedIn como um recrutador tentando conseguir
uma contratação, procurando um ponto de interseção com a Microsoft. Sama era um daqueles altamente con
nós que apimentam o vale; você o conhece e não está a mais de dois saltos de qualquer
pessoa importante.
Sam Altman me garantiu que tentaria fazer o melhor que pudesse e prontamente
desligou a ligação.
Uma semana se passou. Dirigindo na 280, vi o número dele piscar no meu telefone e
encostei; Sam Altman não pode ser tratado a oitenta milhas por hora.
“Então, conversei com [nome redigido], que é o contato de desenvolvimento de

negócios da Adchemy na Microsoft. Ele me garante que levantou a questão da AdGrok em
uma de suas reuniões com a Adchemy. Ele afirmou que seria problemático se a Adchemy
se envolvesse em litígio enquanto discutia o acordo com a Microsoft.”
Quase derrubei meu telefone. Esta era precisamente a cabeça de cavalo decapitada na
cama de Murthy que precisávamos. Murthy, com as costas contra a parede, ficando sem
dinheiro e sem nenhum produto vendável nem remotamente no horizonte, precisava tanto
da contabilidade quanto da vitória de marketing de uma grande injeção de dinheiro da
Microsoft. Fuinha que era, Murthy tinha um senso primordial de autopreservação e ainda era
racional o suficiente para perceber que destruir AdGrok não valia a pena destruir Adchemy
no processo. Se de fato o Microsoft BD levantou uma bandeira sobre o AdGrok, não há
como a Adchemy continuar com o processo. Seria suicídio.
“Sam, não sei como te agradecer por isso.”

"Sem problemas."
Clique.
A confirmação de que PG agiu em nosso nome foi transmitida de forma menos direta.
Um de nossos amigos investidores visitou a Mayfield Capital em negócios não relacionados.
Dada a natureza aberta da maioria dos escritórios de VC, com todas as salas de conferência
e espaços de parceiros voltados para uma área central arejada e ensolarada, ele pôde ver
que Yogen Dalal, sócio-gerente do investimento da Adchemy e notável do Vale do Silício,
estava em uma sala de conferências tendo o que parecia ser uma conversa tensa com
Murthy. Reuniões do conselho ou sessões de consultoria (não que Murthy aceitasse
conselhos de alguém) deveriam ter ocorrido na Adchemy, não em Mayfield, naquele estágio.
Isso, mais o momento, indicava que essa conversa provavelmente era sobre o AdGrok.
Parecia que o PG tinha
entregue, e os investidores da Adchemy começaram a pressionar Murthy, usando sua persuasão

moral (para não mencionar financeira) para fazer com que a Adchemy retirasse o processo.
Partindo de um ponto de pânico absoluto que beirava a derrota iminente, o AdGrok agora tinha
o Adchemy cercado.
De um lado, um poderoso jogador legal do Valley estava travando a batalha legal convencional,
com todas as indicações de que tínhamos os meios para abrir um processo completo. O Undertaker
estava disparando missivas contundentes no tribunal do condado de Santa Clara, refutando as
reivindicações da Adchemy, oferecendo-se para fornecer nosso código auditado externamente
como prova de inocência e iniciando o doloroso processo de depoimentos hostis (que seriam
sugadores de almas, confrontos demorados, em que até mesmo Murthy seria pessoalmente
enredado).
Por outro lado, os homens do dinheiro de Murthy provavelmente estavam gritando com ele
para parar de ser um idiota e respeitar as regras não escritas do Valley sobre não arranjar brigas
caras com startups nascentes. Graças à expulsão de PG desses cambistas do Templo do Demo
Day, e o que isso significava para seu fluxo de negócios futuro, os próprios meios de subsistência
dos VCs estavam agora em risco devido à besteira de Murthy. E por falar nisso, por que você não
está focando em nosso investimento, a enferma Adchemy, afinal?
Finalmente, o próximo grande parceiro de que Murthy precisava de forma crítica, a última carta
que ele tinha para jogar como empresário com uma startup problemática, era dizer a ele que o
negócio dependia de resolver a confusão do AdGrok, ou então.
Eu teria pago metade da minha participação na AdGrok para ver a cara de Murthy quando ele
considerasse o estado das relações AdGrok-Adchemy.
O que é preciso para fazer startups?

Certamente não é inteligência.
Eu estava no terço inferior da minha turma de doutorado em física em Berkeley e tive que fazer
meus exames preliminares três vezes antes de passar. A maioria dos fundadores que conheço
certamente são astutos e perspicazes, mas em comparação com alguns dos gênios certificados que
conheci na academia, eles não vão ganhar nenhuma medalha Fields ou Nobel.
Certamente não é habilidade técnica. Sou um péssimo programador e, na melhor das hipóteses,
posso hackear protótipos rudimentares de produtos acabados. Alguns fundadores são virtuosos
técnicos, mas suspeito que a maioria não foram os melhores alunos de sua
respectivas aulas de informática (supondo que tivessem sequer uma educação formal).
Não é produto único ou visão de mercado. Qualquer um que usasse a ferramenta

de compra de anúncios do Google por cinco minutos e depois registrasse que aquele
pedaço de merda gerava $ 70 bilhões por ano, poderia ver a necessidade do AdGrok.
Algumas ideias de startups eram visionárias, como o Airbnb, mas muitas, como o
Dropbox, eram apenas versões extremamente bem executadas de tecnologias existentes.
Na minha experiência limitada, há duas características que distinguem os fundadores
de startups bem-sucedidos em qualquer nível do jogo, desde o esquecível minúsculo
(por exemplo, AdGrok) até a mudança de época (por exemplo, SpaceX).
Primeiro, a capacidade de focar monomaniaca e obsessivamente em uma coisa e
apenas uma coisa, à custa de tudo o mais na vida. Eu vivi, respirei e caguei AdGrok.
Graças ao foco no AdGrok, vi minha filha crescer através da moldura de uma janela do
Skype enquanto eu estava no buraco de merda do AdGrok em Mountain View. Eu não
tinha vida social fora dos eventos de tecnologia de bate-papo e bebida, nos quais eu
usava minha camiseta AdGrok e me envolvia em conversa fiada sobre techno com
pessoas com quem eu realmente não me importava.
Eu não tinha hobbies ou atividades externas de qualquer tipo, exceto idas muito
ocasionais à academia. Meu veleiro, no qual investi dois anos de dinheiro e fins de
semana para restaurar, apodreceu lentamente ao sol. Eu nunca leio nada, exceto a
imprensa de tecnologia. Filmes estavam fora de questão. As senhoras? Embora eu
ainda estivesse nominalmente em um relacionamento com o British Trader, meu pênis
era anatomicamente equivalente ao meu cóccix: um vestígio sem propósito de um passado
era.
Em segundo lugar, a capacidade de aguentar e aguentar quantidades infinitas de
merda. Fui criado sob os cuidados sádicos de uma irmã dez anos mais velha que eu,
que adorava desencadear insultos e abusos sem fim. Meu pai era um homem dominador,
em todos os sentidos. Passei anos em uma escola católica só para meninos, cheia de
valentões brutais e padres frios e indiferentes. Não fizemos nada além de bater um no
outro e nos masturbar. Passei seis anos como um estudante de pós-graduação sem
dinheiro em uma cidade cara, e então sobrevivi três anos no pregão mais competitivo de
Wall Street durante sua maior catástrofe de mercado. Para encurtar a história: dentro do
alcance limitado das dificuldades do colarinho branco, não há nada que eu não possa
aguentar por um longo período de tempo.
Você deve estar se perguntando por que estou sendo tão chato. Deve haver alguma
diversão em startups, certo?
Claro, há momentos em que a vida de um empreendedor vai fazer você se sentir

como se tivesse o mundo pelo rabo. Você acabou de receber o maior cheque que já
viu de um investidor respeitado, e bum! aí a quantia aparece, grande como a vida,
em sua conta bancária anteriormente estéril. Você lança um produto ou escreve uma
postagem de blog que se torna viral e, por um momento brilhante, você é o assunto
do mundo da tecnologia. Mas esses momentos são superados em número pelos
incontáveis momentos de dúvida corrosiva, ansiedade nauseante e labuta sem fim.
Se você tem um ótimo relacionamento com seus cofundadores, essa camaradagem
pode mantê-lo. Na verdade, como nos esportes ou na guerra, o desejo avassalador
de não decepcionar seus companheiros costuma ser tudo o que o mantém em
movimento. Mas se você não tem cofundadores, ou se esse relacionamento de bando
de irmãos não existe, então a única coisa que mantém toda a construção funcionando
é pura e teimosa mente sangrenta. Você se levanta todas as manhãs, leva um chute
na cara e volta para mais no dia seguinte.
Ao contrário do foco maníaco, porém, que é um traço de personalidade muito
difícil de moldar uma vez na idade adulta, essa coisa - chame de coragem,
perseverança ou o que quer que seja - é algo que pode ser aprendido. Se você sente
que não possui essa força dentro de você, vá andar de bicicleta pelos Estados
Unidos, veleje um barco através do oceano ou junte-se aos fuzileiros navais. O que
for preciso para construir essas reservas de resistência mental. Ou simplesmente
entre na briga e você pode se surpreender.
Aliás, ajuda ter inimigos. Embora o amor seja uma bela emoção, muito mais
impérios foram construídos, livros escritos, injustiças corrigidas, lutas vencidas e
ambições realizadas a partir do desejo vingativo de provar que algum crítico está
errado, ou medo existencial de algum inimigo percebido, do que todo o amor no amor.
mundo. O amor é grandioso, mas o ódio e o medo duram mais.
Vitória
Nada na vida é tão estimulante quanto levar um tiro sem resultado.
—Winston Churchill, A História da Força de Campo de Malakand
FEVEREIRO DE 2011
No final de outubro, o tom da Adchemy mudou completamente de uma ameaça

intimidadora para uma conciliação abrupta. Não solicitado, recebemos uma oferta para
arquivar o processo imediatamente.
Em fevereiro tudo estava acabado, menos os honorários dos advogados. Assinamos
alguns acordos simbólicos: reafirmações cômicas e infantis de acordos preexistentes que
havíamos assinado ao ser contratados pela Adchemy. Uma cópia de nossa base de
código deveria ser mantida por Fenwick. Enviamos a eles um arquivo compactado que
os advogados nem saberiam como abrir em suas máquinas Windows. Poderiam ter sido
dez gigabytes de pornografia bestial, pelo que sabiam, se tivessem se dado ao trabalho
de verificar. Nós até o criptografamos, para maior diversão. Ninguém jamais leria a versão
oficialmente armazenada do código do AdGrok.
Enviei a Murthy um último e-mail provocativo quando os papéis oficiais de rescisão
foram aprovados. Eu cruzaria com ele apenas mais uma vez profissionalmente, e nunca
mais pessoalmente.* Provavelmente nunca odiei

tanto um homem, exceto meu pai.
Há um ditado em espanhol: viva o suficiente e você verá o cortejo fúnebre de seu inimigo
passar pela sua porta. Levaria alguns anos, mas eu assistiria ao funeral de Murthy, tudo
bem. Em 2014, a Adchemy iria afundar definitivamente, e daquela forma chorosa de
fracasso oculto: depois de levantar mais de US$ 130 milhões em capital, a empresa
desapareceu em uma “aquisição” de liquidação. Muitos funcionários que compraram
ações da empresa perderam
suas economias na crença de que a Adchemy acabaria tendo sucesso. A síndrome de

Estocolmo durou até o fim.
Murthy passou para o esquecimento que merecia. O único capítulo da história do Vale do
Silício que ele terá é este, o que escrevi para ele.
Quanto ao AdGrok e aos meninos, era hora de pensar em um lançamento de verdade.
No momento em que o AdGrok conseguiu se livrar da crise existencial, meu relacionamento

com o British Trader estava sofrendo com o estresse e nosso atrito mútuo. Eu estava farto de
sua intimidação imperiosa e lábio superior rígido.
Viver com ela em concubinato com Zoë parecia menos uma comédia familiar boêmia e mais
uma passagem pelo exército da rainha. Na verdade, seu irmão era um oficial do exército
britânico. Os Guardas Granadeiros, nada menos, os sujeitos de jaquetas vermelhas e altas
peles de urso que faziam tal figura em frente ao Palácio de Buckingham. A casa funcionava ao
ritmo das xícaras de Pimm, assados de domingo, marmitas pela manhã, tortas de carne moída
nos feriados e ouvindo o discurso da rainha sempre que aquela velha bruxa murmurava alguma
bobagem patriótica no “Beeb”.
O desejo do British Trader de ser o capitão absoluto do navio era bom, mas há apenas um
capitão de navio ou empresa. Se ela quisesse o papel, poderia cuidar da casa sozinha.
Como se fosse ontem, lembro-me de quando o desenlace desta saga familiar se tornou
claro. Era uma manhã de sábado, uma breve pausa na besteira de startup. Car Talk tocando
na NPR enquanto eu fazia panquecas ou uma grande omelete. Essa sensação no ar, tão rara
em minha vida, de certa estabilidade e repouso, brilhando como a luz do sol da manhã e quase
tão fugaz.
British Trader e Zoë estavam perambulando pelo quintal, verificando a horta de tomates,
ou possivelmente o galinheiro. Saindo pela porta dos fundos, que batia e batia quando você a
soltava, vi o British Trader entrando carregando Zoë. Eles estavam do lado de fora desde antes
de eu acordar (outra noite em San Francisco para mim), e foi a primeira vez que vi Zoë naquele
dia. Seus olhos azuis marinhos lentamente se tornando castanhos conforme o fim da infância
se aproximava, o cabelo castanho desgrenhado, o olhar de alegria travessa que ela sempre
usava, mesmo agora na infância. Essas bochechas como ela
sorriu em minha direção. Como nada mais na vida, ela provocava um sorriso
inquestionável, o tipo de sorriso que nada pode apagar de seu rosto.
“Você com certeza não sorri mais assim quando me vê”, britânico
Trader brincou e passou por mim pela porta, Zoë embrulhada em seu
braços.
Era verdade. A única razão pela qual eu ainda estava na Alameda era
aquela trouxa de cabelos castanhos, e logo nem isso seria suficiente.
Bem quando o drama da Adchemy estava chegando à sua conclusão vitoriosa no
final de 2010, decidi que estava farto do quarto do quartel britânico em que estava
morando e anunciei que estava deixando a casa e o British Trader.
O anúncio foi recebido com todo o drama e paixão que você pode imaginar. Depois
da agitação e brigas de sempre, mais acaloradas do que o normal devido ao ano de
vida acelerada juntos (uma criança, uma casa reformada, um processo, uma empresa,
principalmente não planejada), encontrei um loft para sublocar em San Francisco.
Eu havia declarado minha intenção de abandonar a frente doméstica até 1º de
dezembro, mudar meus poucos pertences para Potrero Hill e me concentrar em nossa
startup recém-liberada. Em 3 de dezembro, voltei para casa para arrumar alguns
últimos pertences e caímos naquela coda de relacionamento de indulgência mútua,
parte paixão, parte nostalgia, da qual muitos términos recentes são culpados.
Avanço rápido dois meses depois, para fevereiro de 2011, quando AdGrok estava
se regozijando com o fim oficial da guerra Adchemy, zombeteiramente cumprindo
nossas obrigações legais sob o acordo de liquidação. Do nada, British Trader me
informa que está grávida novamente; a matemática do calendário nos leva de volta ao
meu imbróglio de mudança em dezembro, nosso último encontro após um deserto de
separação de não intimidade. Após um breve debate, British Trader confirma seu
desejo de ficar com a criança, quaisquer que sejam meus pensamentos sobre o
assunto.
Ocorreu-me que talvez esta mais recente experiência em fertilidade - e a primeira
- tenha sido planejada por parte da British Trader, com as costas contra a parede da
menopausa, uma mulher profissional com todos os meios à sua disposição, exceto um
parceiro masculino disposto - em que caso eu tivesse sido levado à paternidade por
meio de sorrisos calorosos e coxas flexíveis, os truques mais antigos do livro. Seja
vigarista ou ingênuo, somos todos súditos ou objetos de uma ou outra conspiração
neste mundo. Nossa única esperança é que os lucros da
esquemas de autoria superam os custos de serem extras nos de outros; Eu precisaria de

uma startup por criança nesse ritmo.
Falando nisso, como isso afetou o AdGrok?
Meu primeiro pensamento foi não contar aos meninos; eles ficariam mais estressados
com isso do que eu, e eu precisava deles alertas e produtivos para o lançamento iminente
do nosso produto. Meu segundo pensamento foi, bem, e daí? Eu já estava em risco até
o pescoço; nosso perfil de retorno (para usar o jargão quantitativo de Wall Street) era
absolutamente binário: ou tínhamos um sucesso dramático, com um resultado de um
milhão de dólares, ou fracassamos vergonhosamente.
O que era mais uma criança na mistura? Eu teria o herdeiro e o sobressalente. A
pouca redundância, seja em tecnologia ou hereditariedade, nunca faz mal.
Lançamento!
Observo que alguns homens, como maus corredores no estádio, abandonam seus propósitos quando
se aproximam do gol; enquanto é nesse ponto particular, mais do que em qualquer outro, que outros
garantem a vitória sobre seus rivais.
— Políbio, Histórias
MARÇO 2011
Fazia quase exatamente um ano desde que fomos aceitos pela YC, dez meses desde
que a empresa foi fundada, sete meses desde que lançamos uma versão de produção
do AdGrok, seis meses desde que levantamos dinheiro e um mês desde que enterrou
oficialmente Murthy na latrina onde ele pertencia.
Um lançamento no nosso caso foi mais um evento de relações públicas do que

técnico. Nosso site já estava aceitando clientes pagantes e nosso produto já estava
disponível há algum tempo. Os meninos estavam lançando novos recursos com nosso
lançamento mais recente, mas na verdade não era mais do que a atualização de um
aplicativo móvel que você é importunado para fazer pelo smartphone. Meu papel era
tornar a rotina digna de notícia. A imprensa de tecnologia, ainda mais do que a imprensa
regular, cobriu de bom grado apenas nascimentos, mortes, casamentos e acidentes
sangrentos: ou seja, uma nova rodada de financiamento, o colapso de uma startup
(quanto mais confuso, melhor), aquisições ou um escândalo desagradável, como um
conflito fundador ou uma reclamação de assédio sexual.
Parafraseando Jon Bond, um cara da agência que propusemos: marketing era como
sexo; apenas os perdedores pagaram por isso. Como perdedores, pagamos por isso
neste caso, contratando uma agência de relações públicas para abastecer as impressoras
metafóricas para nós. O resultado foi uma série de entrevistas intermináveis em
publicações importantes como Internet Retailer e Direct Marketing News. Como um
candidato da Manchúria com lavagem cerebral, repassei meu discurso pela enésima vez, atualizado para
o lançamento de novos recursos. Tudo isso foi feito sob “embargo”, o que não é tão
empolgante quanto a versão cubana. É basicamente a promessa, muitas vezes
desrespeitada, de suspender a publicação até um momento e hora determinados. Como
uma tempestade desencadeando sua praga de chuva e eletricidade reprimida de uma só
vez, a ideia era desencadear a explosão de atenção da mídia autoperpetuadora que a
Internet sempre autorreferencial oferece.
Dada a agenda crescente de entrevistas com jornalistas, além das novidades prontas
para produção, a segunda semana de março foi a janela natural de lançamento.
Queríamos que qualquer explosão de mídia ecoasse, então sairíamos na segunda-feira
com o lançamento.
Apenas um problema: segunda-feira, 7 de março, foi o primeiro aniversário de Zoë.
Fazia quase exatamente um ano desde que recebemos o financiamento, e Zoë nasceu
logo antes de nossa entrevista épicamente ruim para YC. Como sempre, quando a
escolha era entre a startup e qualquer outra coisa, a startup vencia. A pequena Zoë nem
se lembraria de seu primeiro aniversário, e se fizéssemos esse truque do AdGrok
corretamente, pagaríamos por sua formatura em Harvard daqui a vinte e um anos. Zoë,
se você está lendo isso, aceite minhas desculpas tardias.
Na segunda-feira, os meninos puxaram o gatilho e implantaram o novo código.
Os jornalistas publicaram seus press releases refatorados. Uma pequena onda de novos
usuários se inscreveu, iniciando uma rodada de bate-papos de suporte ao cliente que
alternamos entre nós ("Tentei vincular minha conta do Google, mas não funcionou..."). O
AdGrok ficou fraco no mapa tecnológico por alguns dias, graças à nossa cobertura de
mídia essencialmente paga. Lançamento!
Dentro do covil do Y Combinator, um desenho desbotado em um quadro branco dava

para o salão principal de jantar/reunião. Apresentava a forma simples de L dos eixos X e
Y, juntamente com um rabisco que corria da esquerda para a direita, representando a
passagem do tempo. A altura representava o desempenho de uma startup, e a forma
começava com uma ascensão acentuada de zero, culminando em um ápice denominado “Launch!”
O pico foi seguido por uma queda repentina e, em seguida, por um platô baixo que
percorreu quase toda a extensão do terreno. Depois de muito flatlining, a curva subiu
ligeiramente, antes de cair novamente (etiqueta: “código analítico mal configurado”) e,
em seguida, aumentou em um ritmo constante até a “aquisição”. O espaço grande e
escancarado entre o pico do lançamento e a decolagem gradual estava marcado
ameaçadoramente em letras grandes: “A CAVADA DO DESESPERO”.
Pense no fundador de uma startup por um momento: você conseguiu juntar um produto e
talvez algum dinheiro de capital de risco. Você lançou, obteve uma onda de relações públicas e
tudo está disparando em todos os cilindros.
Você abre o painel de análise que rastreia o uso e vê o que parece ser um oceano de usuários
interessados clicando e brincando com todos os recursos que você conseguiu enviar.
Então algumas semanas se passam.

O ciclo da mídia mudou para outras coisas novas e brilhantes. Seus gráficos analíticos se
parecem com o monitor de frequência cardíaca de uma vítima de ataque cardíaco.
As inscrições de novos usuários diminuíram ao ponto que eram antes do lançamento.
Se você é novo nisso, terá modelos ingênuos em sua cabeça sobre o sucesso de uma
startup. Os humanos gostam de um senso de ordem e significado: o que acontece no ato 2 de
uma peça deve ter surgido no ato 1. O mocinho vence no final e o bandido é punido. Se virmos
um empresário sorridente como Drew Houston, do Dropbox, na capa da Fortune, presumimos (A)
que ele merece estar lá por mérito e (B) que chegou lá por meio de uma série de atos racionais,
um triunfo após o outro em uma cadeia causal.
No entanto, tais contos de fadas revelam-se como as fantasias que acompanham um

lançamento. Você passou meses e apostou sua carreira em um produto e, depois de um pouco
de empolgação, percebe que pedaço de merda disforme e malcriado ele realmente é. Esta é a
crise que mata 90% ou mais das startups que conseguem sobreviver às pragas iniciais de
desentendimentos entre fundadores, falhas no envio de código e falhas na arrecadação de
dinheiro. Esse abismo quase intransponível está por trás de todos aqueles “O que aconteceu?”
postagens no TechCrunch ou outros trapos de tecnologia que surgem quando alguma startup
aparentemente imparável de repente anuncia que está encerrando as operações e devolvendo o
que sobrou do dinheiro dos investidores. Seus fundadores e administradores não conseguiram
superar o desespero e, como algum aventureiro britânico perdido tentando cruzar um deserto
ameaçador, a empresa basicamente desistiu e morreu.
Essa falha não se deve a uma mera falta de coragem, é claro. Pode ser uma empresa com
um modelo de negócios freemium que exigia muitos usuários gratuitos atualizando para assinaturas
pagas, que não conseguia descobrir como obter todos esses usuários em primeiro lugar. Ou
poderia ser uma empresa de serviços que tinha muitos usuários, mas não conseguia descobrir
como escalar suas operações (por exemplo, um serviço de limpeza doméstica que não conseguia
recrutar e manter faxineiros de qualidade). Lá
há infinitas razões para não conseguir passar do ponto, mas quase sempre envolve algum
impedimento para que os usuários pagantes sejam adquiridos ou atendidos de forma
escalável.
Qual é a solução?
A resposta da moda é que você precisa encontrar o que é chamado de “adequação
do mercado do produto”, que é uma maneira elegante de dizer que você precisa construir
algo pelo qual as pessoas estejam dispostas a pagar. Acontece que isso é muito difícil,
porque você não sabe o que as pessoas vão pagar até que você peça, e se o que você está
construindo for realmente novo, não há história para você continuar.
Felizmente, o ciclo de iteração em uma empresa de software é rápido (não precisamos
reequipar as fresadoras aqui) e, a partir de algum ponto de partida aproximadamente
correto, podemos convergir para um produto final, quase como sucessivas suposições na
solução de uma equação. Quanto mais rápido iteramos, mais passos podemos dar na
direção desse ponto mítico de ajuste perfeito. Cada uma dessas etapas custa dinheiro em
salários, custos de servidor e tempo perdido. Quando esse saldo de caixa chegar a zero, o
jogo acabou e nós perdemos. Se, no entanto, chegarmos perto o suficiente desse ajuste
perfeito do produto ao mercado, no qual os usuários pagam mais dinheiro pelo produto do
que custa para operar (e do que custa para adquirir esses usuários, para começar),
escapamos da crise financeira queda livre. Lembre-se de nosso clichê sobre startups serem
como construir um avião depois de pular de um penhasco; chegar a uma “taxa de execução”
positiva, como é chamado, é como finalmente colocar as asas, ligar o motor e observar a
engenhoca realmente manter ou ganhar altitude (não importa o quão mal construída possa
ser).
Com base em nossos números de receita e uso, o AdGrok não estava nem remotamente
lá. O que nos esperava eram meses e meses de calha, estendendo-se infinitamente diante
de nós.
Datas @Twitter
A combinação desses dois elementos, encantamento e entrega, é então essencial para esse amor que estamos
discutindo. Sua combinação não é uma mera coexistência; não são duas partes colocadas juntas, uma ao lado
da outra, mas uma nasce e se nutre da outra.
É o amor devido à entrega via encantamento.
—José Ortega y Gasset, On Love
QUINTA-FEIRA, 17 DE MARÇO DE 2011
Nunca ignore as pessoas que podem preencher cheques realmente grandes.

Um dos membros da minha relativamente pequena, mas devotada base de fãs do
blog AdGrok, foi uma funcionária antiga e influente do Twitter chamada Jessica Verrilli
(também conhecida como @jess). @jess foi um dos rostos públicos do crescente rolo
compressor da mídia social que parecia flutuar entre o empíreo do Twitteratti muito
assistido, junto com os fundadores Jack Dorsey e Ev Williams, e seus vários tenentes.
Em novembro anterior, ela havia me enviado uma mensagem aleatória via Twitter
após uma postagem de blog particularmente bem-sucedida. Em março, ela ouviu ecos
de nosso burburinho de lançamento fabricado e me convidou para almoçar no escritório
do Twitter.
Como sempre antes de conhecer absolutamente qualquer pessoa, mesmo por um
café aleatório, fiz a devida diligência, neste caso em @jess.
Aqui está mais um treinamento inicial para
você: ao entrar em qualquer reunião, você deve saber tudo o que há para saber
sobre a outra pessoa; se você não fizer isso, você está falhando. Quoth Emerson e a
tela de introdução de Mortal Kombat 3: “Não há conhecimento que não seja poder”, e
isso é especialmente verdadeiro em termos de pessoas. Isso significa pelo menos um
talo combinado de Facebook-Twitter-LinkedIn. Aliás, você já deveria ter feito isso com
todos os jogadores em seu espaço. Leia entre o
linhas de seus currículos idealizados e cosmeticamente aprimorados: menos de um ano em

uma empresa significa que eles não adquiriram seu primeiro ano de patrimônio, o que
significa que eles ou a empresa foram péssimos, possivelmente ambos. Sair exatamente
com quatro anos significa que eles são trabalhadores, batendo o equivalente ao relógio de
colarinho branco do Vale do Silício até o próximo turno.
Quais amigos ou conexões vocês têm em comum? Eles conhecem seus amigos idiotas
e idiotas que você mantém por motivos profissionais ou aqueles que você realmente
respeita? Tão verdadeiro agora quanto na época de Maquiavel, os homens são julgados
pela companhia que mantêm.
Onde eles ficam? Gostos baratos ou caros? Eles têm aquela “aparência magra e
faminta” de Cássio em Júlio César, e comem em taquerias sujas, ou talvez vivam de
alimentos básicos baratos como ramen ou substitutos de comida?
Esses são os verdadeiramente perigosos, os que vivem como homens do crime organizado,
guerrilheiros ou marinheiros no mar - comendo comida de merda e vivendo em almofadas
baratas e atarracadas - e que não dão a mínima para a qualidade de vida. * Essas são as
pessoas a temer, porque não precisam de nada que um antagonista possa privá-las. Ou
eles têm uma pontuação de check-ins em Benu, Saison e Quince? Se não são independentes
financeiramente, são ferramentas inofensivas; eles farão de tudo para manter o desfile de
tamboril de terrina de fungos e abalone de casca de tangerina chegando.
Como eles se parecem em fotos tiradas ao longo do tempo? Eles parecem em forma e
saudáveis, com fotos deles em trajes de ciclismo de marca corporativa em um passeio em
grupo no panorâmico Skyline Boulevard? Eles mantêm um equilíbrio estável entre vida
profissional e pessoal, com treinos regulares de duas horas e tempo para uma noite de
quinta-feira? Ou parece que foram ingeridos por uma baleia azul e passaram três dias
transitando por seu sistema digestivo?
O compromisso total, como o amor incondicional, é o único tipo que importa.
Os tipos que andam de bicicleta e saem à noite nunca darão tudo por uma empresa ou uma
ideia e nada mais são do que burgueses complacentes, quaisquer que sejam as armadilhas
do “inovador disruptivo” que possam ostentar, muitas vezes na forma de pesadas postagens
de blog. ou uma estante de bloviation encadernado em nível de escola B. Aqueles que
poderiam se passar por um sem-teto, porém, são os kamikazes iniciantes que darão tudo
pela causa empreendedora e só serão detidos pela morte ou prisão.
Eles são o que passa pela elite governante americana? Eles vêm do arquipélago
urbano do privilégio americano: Chevy Chase, Maryland; Winnetka, Illinois; Tiburon,
Califórnia; Scarsdale, Nova York; e assim por diante?
Ou são de Visalia, Califórnia; ou Chimacum, Washington; e eles foram para uma escola
secundária com o nome de um astronauta ou de um presidente? Eles foram para uma
escola secundária com “Day” ou “Prep” no nome, ou com a fórmula titular “The——
School”, onde o branco é algo majestoso e/ou soa anglo-saxão? Em seguida, eles estão
jogando o jogo longo e lento, acumulando capital social e marca pessoal gradualmente,
como formigas armazenando comida para o inverno. Como eles chegaram aos recintos
mimados da elite tecnológica? Eles se arrastaram no ônibus de turismo da classe alta
da Ivy League para consultoria e/ou finanças e se esgotaram, ou lutaram para sair de
algum remanso, ganhando seu lugar à mesa com base apenas em ousadia e/ou blitzkrieg
estilo de sucesso? Os últimos são temíveis, os primeiros. Antes de se sentar com
pessoas das quais dependerá todo o seu futuro financeiro e o de seus descendentes,
você . . . não muito.
deve conhecê-los melhor do que suas mães. Saiba o que eles querem - seja
dinheiro, poder, aprovação social de vários tipos ou apenas uma vida confortável - e
você poderá prever 90% do que eles farão.
Toda essa bisbilhotice parece estranha ou antiética para você? Devo observar que
tudo é um registro público e nenhuma lei foi prejudicada na filmagem deste filme de due
diligence.
De volta ao primeiro encontro de AdGrok com o Twitter.
Jessica, então o exército de uma mulher que constituía a equipe de desenvolvimento

corporativo do Twitter, era uma ex-jogadora de lacrosse da Divisão I de Stanford.
Seu pai era internista em Seattle, onde ela foi criada. A residência familiar era uma casa
de cinco quartos e três banheiros às margens do lago Washington, em uma parte
elegante de Seattle. Isso também explicaria o “Prep” em sua escola. Esta era a nobreza
da Costa Oeste, tudo bem. Se você quer saber, ela estava evidentemente namorando
um engenheiro do Twitter que acabaria (alerta de spoiler!) me entrevistando.
Na época, o Twitter estava instalado em um prédio de escritórios de aparência

genérica na Folsom Street, entre a Third e a Fourth Streets, alguns quarteirões ao norte
da AdGrok. Eu caminhei, tomando uma rota cênica que me levou a um beco, através de
Brannan, por uma rua lateral que apresentava um filipino
Templo maçônico (um daqueles vestígios inexplicáveis de ficção científica pré-tecnológica que você
via ocasionalmente) e direto para a linha de cinquenta jardas de South Park.
Um oásis tranquilo em um deserto urbano, South Park lembrava aqueles pequenos e íntimos
parques que você encontra em certos bairros de Londres. Isso não é um acidente. South Park foi
desenvolvido na década de 1850 precisamente como um simulacro de um empreendimento residencial
e parque aconchegante em Londres.
Uma estrada oval cercava um parque gramado com árvores, bancos e um playground incongruente
(incongruente porque provavelmente não havia crianças em um raio de meia milha). Em 2011, era o
epicentro do boom de startups de ficção científica, com logotipos de startups aparecendo nas janelas
do segundo andar e nas camisetas da agitada multidão de nerds que se agitavam na hora do almoço.
Algumas firmas de design e arquitetura ainda conseguiram sobreviver aos aluguéis crescentes, tendo
enobrecido a área nos anos 90 pré-tecnológicos dos vagabundos e viciados em drogas que povoavam
SoMa.* Cheguei à Third Street e Folsom. Um quarteirão mais abaixo ficava o Museu de Arte Moderna
de São Francisco (SFMOMA), que tem uma coleção

permanente desinteressante, mas está instalado em um impressionante edifício do arquiteto suíço
Mario Botta. SFMOMA é o único local de arte sério da cidade; além do museu e talvez da sinfonia, a
cidade é um deserto cultural.
Mas quem precisa de Gauguin quando se tem o Google?

Enfrentando o SFMOMA estava o Moscone Center, nomeado em homenagem ao ex-prefeito de
São Francisco George Moscone, que foi assassinado em 1978 em seu escritório na prefeitura junto
com Harvey Milk, o primeiro funcionário eleito abertamente gay na Califórnia. Um imenso complexo
abrangendo dois quarteirões da cidade, abriga todas as principais conferências de tecnologia que você
pode citar. Oracle, Apple, Salesforce, Google, todos têm seus produtos lá, bem como vários nichos
como GDC (jogos), JavaOne (a linguagem de programação Java) e RSA (cibersegurança). Se você
tem alguma carreira em tecnologia, um dia usará um cordão de marca corporativa e um crachá e
entrará no espetáculo estritamente coreografado do capitalismo que é uma conferência de tecnologia,
completa com anúncios de produtos encenados, “bate-papos ao lado da lareira” e uma favela
improvisada de estandes promocionais.
Virei à esquerda na Folsom e, no meio da rua, entrei no saguão completamente genérico do

edifício de concreto armado completamente genérico na 795 Folsom Street. O Twitter tinha apenas
dois andares, mas como
faria em todos os prédios que ocupava, foi se expandindo gradualmente.

Guardas uniformizados cuidavam da recepção e havia duas verificações de segurança, uma no
térreo, cuja passagem dava a você um adesivo com o nome e um elevador designado para um
andar designado. Uma vez lá, a recepcionista pegava o crachá do seu lobby e dava a você um do
Twitter em troca. No crachá havia um carimbo em tinta retardada: desbotava com o passar do tempo
e desaparecia depois de algumas horas, garantindo que você não pudesse guardá-lo e reutilizá-lo.
Toda essa segurança, que é comum em startups grandes e de alto perfil, é para impedir que
jornalistas e fãs de perseguição entrem e roubem capturas de tela ou ouçam conversas. Em uma
cultura em que as pessoas aparecem em trajes de galinha para reuniões formais, a segurança é
uma das poucas coisas que a empresa de tecnologia conscientemente irreverente leva a sério.
Como logo descobriria que é de rigueur, fui solicitado a assinar um acordo de confidencialidade
que tornava ilegal para mim vazar o design do papel de parede nas cozinhas ou revelar qualquer
conhecimento, seja carnal ou técnico, obtido enquanto estava dentro do Twitter.
Então eu esperei. Algumas pessoas vestidas demais e de aparência nervosa esperavam

comigo, provavelmente candidatos a emprego. Havia livros de mesa de centro em formato grande,
tomos artísticos sobre o novo mundo da ciência de dados e fotografia de paisagem nas mesas de
centro. A área da recepção em si era revestida com painéis de madeira recuperada com bom gosto,
e aquele pequeno logotipo de pássaro do Twitter estava em tudo, até as elegantes canecas de café
pretas mantidas na minicozinha da recepção.
Jess apareceu e era exatamente como suas fotos de publicidade online. Com um sorriso
sempre presente, ela tinha aquela personalidade enérgica e efusiva do atleta de longa data que
elevou seus níveis de endorfina ao máximo humano.
“Quer um pequeno passeio antes do almoço?” ela ofereceu.
Como eu poderia dizer não? Divagamos pelos escritórios a caminho do café.
Como espaço de trabalho, era uma inicialização legal padrão do SF. Longas filas de mesas
compartilhadas, pontilhadas com o mise en place da empresa de tecnologia de cada funcionário :
monitor grande, cadeira Aeron, um punhado de livros e objetos pessoais. Tetos de loft expostos a
concreto aparente e com encanamento, tanto literal quanto de Internet, disparando em longas
extensões, feixes grossos de cabos RJ45 azuis brilhantes ao lado dos canos de ferro fundido
pintados. Muita madeira envelhecida e quente
móveis de aço laminado. Cabeças de veado falsas moldadas a partir de materiais sintéticos e aqueles
bandos de pássaros de pesadelo - não o logotipo corporativo sem graça, mas o que você vê povoando
um verdadeiro surto psicodélico no estilo Hunter S. Thompson - em paredes nuas, geralmente em
algum tom de pastel azulado. A cantina da empresa continuou o design elegante, mas neste ponto
estou ficando sem maneiras atraentes de descrever a merda que você vê na Restoration Hardware,
então você pode apenas imaginar.
Mais tarde, soube que Sara Morishige, esposa do fundador e CEO do Twitter, Ev Williams, estava
por trás da estética de design consistente da empresa. O despejo de muitas empresas de tecnologia
certamente não era.
O Twitter contava com cerca de quatrocentos funcionários nesse ponto, então era relativamente
pequeno para os padrões de “grandes” empresas de tecnologia. Apesar disso, e do fato de a receita
do Twitter neste momento ser de minimis, o café produzia comida saudável da moda, desde a variedade
“confortável” (sanduíches de pastrami com salmoura da casa) até o mais sofisticado (atum grelhado
em verduras). Peguei o que estava mais próximo e encontrei um assento.
Dei a Jess a venda suave no AdGrok e descrevi nosso lançamento bem-sucedido (!) E planos de
produtos futuros. Conversamos agradavelmente sobre as postagens do meu blog, das quais ela era
uma leitora ativa. Nós realmente nos “conhecemos” quando nos seguimos mutuamente e trocamos
mensagens após uma postagem particularmente popular.
No final dessa refeição educada, mas monótona, o homem que faria o Twitter ganhar dinheiro
apareceu: um encontro aleatório no que seria uma temporada de tais desentendimentos fortuitos. Alto,
bem penteado e visivelmente bem vestido, mesmo em uma empresa onde as aparências importavam
mais do que a maioria, Adam Bain era um fofoqueiro recente da Fox, onde liderou todos os esforços
de monetização digital para o Império Rupert. Em um mundo moderno de fixies e madeira
intencionalmente envelhecida (e pessoas), ele era o adulto na sala de olho no registro.
Jéssica nos apresentou.
"Então, em que você está trabalhando?" ele perguntou, tirando um minuto valioso de seu dia.
Em pânico, percebi que não tinha trazido meu laptop AdGrok para almoçar e
portanto, não estava pronto para uma demonstração improvisada.
FALHAR!
Esteja sempre fechando, filho da puta.

Mas tivemos uma saída.
MRM, sempre o engenheiro inventivo que sabia como extrair valor de seis maneiras diferentes
do mesmo código, codificou um site de demonstração hospedado no AdGrok para o GrokBar que
permitia uma demonstração de qualquer máquina, incluindo tablets ou telefones.
“Posso te mostrar no seu laptop?” Eu perguntei, apontando para a máquina meio dobrada
que ele carregava como um cobertor de segurança, como faz o típico executivo de classe gerencial.
"Claro."
Assumindo a máquina de Bain, eu demonstrei o GrokBar o suficiente para impressioná-lo,

guiando-o pelas tabelas elegantes de dados de desempenho e minigráficos, todos atualizados
graciosamente enquanto eu navegava em nosso site de comércio eletrônico de demonstração.
Envolvi a realidade do produto em açúcar de marketing suficiente para fazer o remédio descer.
Encontro aleatório terminado, ele partiu para sua próxima reunião.
Jess me acompanhou até a porta da área de recepção. Um guarda de segurança, postado

como um segurança na porta, intencionalmente pegou meu crachá com a tinta que desaparecia
na saída.
De volta ao escritório, Argyris estava trabalhando sozinho. Como estava acontecendo com
uma frequência inquietante, MRM decidiu ficar em casa e abrir mão do trajeto de sua cidade
litorânea. Sempre havia uma desculpa ou outra, mas nem Argyris nem eu estávamos acreditando
(Argyris muito menos). O vale do desespero estava reivindicando baixas.
“Então, como foi o almoço com Jess?” Argyris perguntou distraidamente, sem tirar os olhos
da tela.
Fiquei ao lado dele para chamar sua atenção.

“O que você acha de vender para o Twitter?”
TERÇA-FEIRA, 22 DE MARÇO DE 2011
Depois do almoço, Jess me apresentou formalmente por e-mail duas pessoas importantes no
Twitter: Kevin Weil e Alex Roetter, ambos engenheiros da então nascente equipe de anúncios. O
estranho formigamento de atração corporativa que senti naquele primeiro encontro com Jess foi
claramente correspondido. Fui apresentado como “um fodão” com quem eles deveriam falar
imediatamente.
Como espero ter deixado claro em muitas isenções de responsabilidade ao longo

deste trabalho, não havia nada de ruim em minha carreira em tecnologia. O escasso
sucesso que tive foi devido puramente ao acaso, combinado com ser um merdinha
implacável quando contava. Não, menciono isso para enfatizar como o interesse
crescente de uma empresa maior por uma menor se assemelha ao encantamento
inebriante que se sente por um novo interesse romântico, casa ou carro. O alvo de seu
interesse expõe seus produtos e tenta convencê-lo, mas, depois de certo ponto, é você,
o comprador, que está seduzindo a si mesmo para a aquisição.
E-mails educados com Kevin se transformaram em uma proposta de almoço, desta

vez com toda a equipe. Assim, todo o AdGrok HQ foi para o Twitter do GrokPad, um
pouco tenso e sem saber o que esperar. Rotina de entrada repetida, nos encontramos
em torno de uma mesa circular no meio do burburinho da hora do almoço na sala de
jantar principal do Twitter.
Kevin Weil era um graduado summa cum laude da Harvard College e, como eu,
abandonou um programa de doutorado em física (ele em Stanford) antes de embarcar
na montanha-russa tecnológica. Alex Roetter era um Googler de longa data que fazia
parte da equipe de engenharia fundadora do AdSense.* Ambos eram gerentes de linha
na equipe de Anúncios, os tenentes de uma empresa de tecnologia que comanda o
exército real no terreno. Entre eles e os garotos do AdGrok, a conversa logo se voltou
para os desafios tecnológicos que o AdGrok havia enfrentado: dimensionar nosso back-
end e, o mais importante, lidar com a API de anúncios do Google, às vezes complicada.
Os meninos descreveram sua experiência hackeando suas idiossincrasias não
documentadas.
API é “interface de programação de aplicativos” e é o conjunto de funções e sub-
rotinas que uma parte externa pode executar para construir seus próprios serviços de
terceiros sobre o serviço de uma empresa.
Por exemplo, a API do Twitter permite que alguém construa uma ferramenta que
reúna todos os seus tweets e apresente seus dados de engajamento (por exemplo,
retuítes, favoritos) de maneira elegante e útil. Efetivamente, é a maneira como os
computadores conversam entre si quando pertencem a empresas diferentes. No caso
de um sistema de anúncios, é a maneira como os desenvolvedores criam ferramentas
para profissionais de marketing sofisticados criarem e gerenciarem anúncios. Como as
interfaces nativas fornecidas por grandes editores como Google e Facebook geralmente
são inúteis ou são projetadas para pequenos anunciantes, uma API de anúncios é uma parte crítica do
estratégia de monetização, pois é essencialmente o canal através do qual uma grande fração da receita
será ingerida. Neste ponto de nossa história, o Twitter não tinha API de anúncios. Quase não tinha
anúncios, tendo lançado “Tweets promovidos” apenas um ano antes. É claro que havia muitas suspeitas
de que abriria uma API para desenvolvedores em algum momento, e o foco de Kevin no tópico parecia
confirmar isso.
De repente, Kevin, que estava sentado à minha direita, interrompeu o técnico

kibitzing e olhou para mim. “Talvez você devesse se juntar a nós nisso.”
"Juntar à você? Juntar-se a você como? Perguntei.
"Como adquirir você", disse Kevin com um sorriso.
Embora eu tenha experimentado uma premonição após o almoço de Jess, ouvir isso da boca de um
engenheiro do Twitter foi uma história muito diferente.
"Bem, acho que teríamos que conversar sobre isso, Kevin", eu disse, falando
através de uma garganta rapidamente apertada.
De volta ao GrokPad, nos reunimos. Esta foi a primeira vez que ouvimos o termo “aquisição” em
qualquer contexto meio sério. Sendo os neófitos completos que éramos, não tínhamos ideia de como
analisá-lo, então passei a notícia para as pessoas em quem confiávamos, ou pelo menos saberíamos o
que fazer aqui.
PG foi meu primeiro e-mail. Como esperado, ele foi pessimista sobre a coisa toda, chamando-a de
distração e nos aconselhando a ignorá-la e nos acostumarmos a dizer não. Ele estava certo, no sentido
de que qualquer startup decente receberá uma dúzia de ofertas de aquisição à medida que ganha
destaque. Eu uso a palavra “oferta” levianamente; as empresas mencionarão a possibilidade, mas muitas
vezes todo o processo é apenas uma desculpa para dissecar uma empresa no tempo dos fundadores, a
inteligência de mercado que uma grande empresa faz para permanecer relevante, bem como para evitar
ser surpreendida por um novato. Ele também me aconselhou em particular a proteger os meninos de
qualquer conversa sobre aquisição.
Em seguida, pinguei Sacca.

As relações AdGrok-Sacca haviam esfriado consideravelmente naquele ponto, e eu não conseguia
entender por quê. Depois de algumas trocas de e-mail nos primeiros dias da guerra Adchemy, ele ficou
em silêncio. Ele ignorou todos e quaisquer pedidos de apresentações no Google, seu ex-empregador ou
qualquer outra coisa. Ao contrário de Russ e Ben, que se envolviam semanalmente, se não diariamente,
e que até compareceram à nossa primeira conferência para apoiar o esforço, Sacca basicamente não
estava presente no AdGrok.
Isso estava prestes a mudar.

Minutos depois de eu ligar para ele, ele ligou para perguntar o que estava acontecendo. Eu
o informei sobre essa conversa de compra do nada. Ele então ligou de volta com informações
privilegiadas sobre o que havia acontecido naquele almoço: evidentemente, Weil estava
improvisando uma possível oferta de aquisição com a qual ninguém havia concordado
formalmente.
Nas semanas seguintes, Sacca ligava a qualquer hora, muitas vezes quando estava no
banco de trás de um táxi; houve mensagens às duas da manhã. Ficamos todos meio intrigados
com a mudança de opinião e um homem um tanto hesitante em confiar nossos destinos à sua
presença imperiosa. Embora bem-vindo em nosso momento de necessidade de financiamento,
ele agora exigia uma fé que ainda não havia conquistado em ações de suor ou em tempo face
a construção de confiança. Mas Sacca era o investidor profissional, o homem que investia para
investidores, e tinha suas próprias prioridades, que eram diferentes das dos Russ Siegelmans,
para não falar das nossas.
Um detalhe relevante que mencionei anteriormente, mas que pode ter passado
despercebido: Christopher Stephen Sacca foi um dos maiores acionistas do Twitter, desde um
investimento inicial, e supostamente de reforços posteriores em sua participação. A palavra na
rua também era que ele ajudou o JPMorgan a comprar 10% do Twitter em fevereiro de 2011,
comprando ações em transações privadas de fundadores e funcionários, a um preço
(relativamente) estratosférico de US$ 21/ação. Sacca era o cara do Twitter, constantemente
divulgando a empresa publicamente e no fundo confuso de cada nova fofoca do Twitter.
Se alguém poderia nos guiar nas próximas etapas, esse alguém seria Sacca. Mas
poderíamos confiar nele?
QUARTA-FEIRA, 23 DE MARÇO DE 2011
“Ouvi dizer que o almoço foi ótimo. Você pode entrar e se encontrar com Adam Bain? Jessica
havia escrito para mim, momentos depois de sairmos da reunião com Kevin e Alex.
Os convites não podemos recusar.

Então, no dia seguinte, repeti o exercício de check-in no Twitter, encontrando Jess mais
uma vez em meio a livros de mesa de centro, candidatos a emprego nervosos e design caro.
Ela me acompanhou por trinta passos e me estacionou em uma sala de conferências,

com instruções para esperar.
Após seu desaparecimento imediato, ficou evidente que este era o encontro para
conhecer você com Adam.
Vinte minutos se passaram. Comecei a ficar levemente chateado. eu não esperei isso
anseia por uma cerveja, muito menos por uma reunião.
"Ei!" Adam Bain disse, enfiando a cabeça pela porta.

Ele entrou apenas pela metade, segurando a porta de vidro aberta atrás de si.
“Lady Gaga está aqui!” ele anunciou, com a expressão boba de um fã adolescente.
Ele apontou para um corredor que terminava em um grande anfiteatro, onde uma massa
de funcionários do Twitter havia se reunido.
Quem diabos era Lady Gaga?
Uma ressalva: eu sou a pessoa mais chata que você vai conhecer quando se trata de
cultura pop. Não assisto nada parecido com “TV”. Não ouço o que você chamaria de
música (e eu chamaria de ruído). Uma emocionante noite de sexta-feira para mim é uma
garrafa de Maredsous 10 Tripel, sugada enquanto lia melancolicamente Michel
Houellebecq. Esperançosamente, a fornicação extenuante aparece em algum momento,
mas isso é mais ou menos a extensão da minha comunhão cultural com meu semelhante
(ou mulher).
Além disso, graças a muito mexer com motores e armas de fogo, minha audição é
prejudicada e sofro de um caso grave de zumbido, um assobio constante e agudo em
minha audição, que serve como a verdadeira trilha sonora de minha vida. Por fim, como
aprendi em um ano equivocado de aulas com minha tia-avó professora de piano, sou
absolutamente surdo para tons.
Resumindo: eu não sei nada sobre qualquer macaco dançante de
o momento está divertindo a plebe.
Dei o sorriso educado de quem não entende a piada.
Adam sentou-se do outro lado da mesa estreita. Ao longo dos 45 minutos seguintes,
ele esboçou seu pensamento sobre a monetização do Twitter, na medida em que a
empresa entendia na época.
Ele era um bom arremessador. Como os melhores vendedores, ele era suave sem
ser viscoso.
A impressão que tive naquela reunião de uma hora - e como a história certamente
provou - foi que se alguém pudesse extrair dinheiro da rocha de bilhões de tweets por
semana, seria Adam Bain.
ALERTA DE SPOILER! Não leia se você gosta de suspense, Dostoiévski e/ou

desenvolvimento incremental de personagens.
Metade dos amigos que tenho no Facebook, aqueles que datam de algum período
antigo, como o colégio ou um ex-empregador, mantenho por perto apenas para ver se
minhas suposições iniciais sobre eles e como suas vidas se desenvolveriam estavam
certas. Eu os elimino da minha alimentação - não preciso ver as fotos semanais de
filhotes ou crianças - mas sintonizo a cada dois anos quando minha mente tropeça em
alguma memória obsoleta. Com quem aquela beldade por quem você se apaixonou
finalmente se casou? O garoto pretensioso se tornou o yuppie bajulador que você
pensou que ele seria?
Com a clarividência da retrospectiva, fornecerei essas respostas para o
Elenco do Twitter que você acabou de conhecer.
Kevin Weil se tornaria o chefe de produto para o Twitter, definindo a visão e o

cronograma para tudo o que o Twitter cria. Alex Roetter se tornaria o chefe de
Engenharia, gerenciando a sala de máquinas de uma empresa de tecnologia, a fila após
a fila de engenheiros de codificação ocupados.
Adam Bain se tornaria diretor de operações (COO), administrando os negócios
diários da empresa, bem como as vendas. Jess Verrilli se tornaria diretora de
Desenvolvimento Corporativo, aquela com o talão de cheques grande e a missão de
adquirir o máximo de talento e tecnologia possível.
O que uma empresa constrói (SVP, Produto), como o constrói (SVP, Engenharia),
como esse eventual produto é executado operacionalmente (COO) e quais outras
empresas ela compra (Corp Dev): essas são as funções principais de qualquer grande
empresa de tecnologia e as pessoas da equipe de anúncios que conhecemos durante
48 horas ocupadas em 2011 seriam, em 2015, a liderança central do Twitter.
Isso não é tão improvável quanto pode parecer.

Muitas vezes, em uma empresa de tecnologia com um modelo de negócios de
publicidade vinculado a um produto voltado para o usuário, a equipe de anúncios será a
equipe mais fraca da empresa. Os anúncios são vistos como um mal necessário, e o
marketing não é legal, então os garotos de 22 anos que são a bucha de canhão do
recrutamento não se alistam. O CEO visionário não se preocupa com dinheiro, apenas
com a experiência do usuário, e gerencia observando os painéis de uso, não os de
receita. Iniciativas ousadas de produtos que reacenderão o uso sempre inconstante de
aplicativos recebem sinal verde e seus recursos são alocados por decreto do CEO. Enquanto isso, como um
babá perseguindo uma carga particularmente petulante, a equipe de anúncios corre

de forma reativa tentando monetizar o que quer que saia do processo de
desenvolvimento do produto.
Mas o Twitter era diferente. A equipe de Anúncios era, na verdade, a equipe mais
dinâmica, pronta para envio e movimentada da organização. Embora o principal
produto do Twitter não mudasse há anos, a equipe de anúncios vinha trabalhando
com novos produtos lançados regularmente, um passo atrás ou à frente de rivais
como o Facebook, mas sempre agitando e queimando. Eles também convenceram a
administração da empresa a fazer aquisições ambiciosas (e incrivelmente grandes)
no espaço de tecnologia de anúncios.
Isso era o Twitter Ads e, portanto, sua liderança acabou se tornando a liderança
da empresa, embora única entre as empresas de Internet de consumo, não foi uma
grande surpresa.
SEXTA-FEIRA, 25 DE MARÇO DE 2011
As coisas realmente começaram quando o Twitter nos enviou aquele sine qua non de
esquemas de inicialização, um NDA corporativo. Esta é efetivamente a mensagem do
Snapchat do mundo corporativo: você pode dar uma olhada, mas a mensagem precisa
ser efetivamente excluída do seu cérebro (ou pelo menos nunca deixá-lo) para sempre.
A merda acabou de ficar real e precisávamos de um advogado. Não um litigante

como o Undertaker ou Wang, cuja generosidade não queríamos mais testar, mas um
advogado hábil no trabalho cortês da governança corporativa.
Convenientemente, algumas semanas antes disso, fiquei preocupado com nossa
papelada corporativa. Eu mesma havia feito a incorporação, pois os meninos não
tinham esperança quando se tratava de entregas do mundo real, como aluguel, folha
de pagamento ou qualquer coisa que envolvesse burocracia. Mas, é claro, eu não
sabia exatamente o que estava fazendo e tinha acabado de usar os formulários
padrão de incorporação da Y Combinator e enviado tudo por fax de uma Kinko's. A
coisa toda levou cerca de duas horas, desde a reserva de um nome corporativo até a
confirmação do estado de Delaware. Se alguma vez aumentássemos uma série A real
ou fôssemos adquiridos, nossos patos corporativos teriam que estar em uma linha
definitiva, ou sua desordem poderia afundar o negócio.
Muito antes desse momento, tivemos a sorte de conhecer os fundadores da

primeira aquisição do Twitter, uma startup de tecnologia de geolocalização chamada
Mixer Labs. Um dos fundadores foi Elad Gil, um investidor da YC e famoso blogueiro,
cuja eloqüência e conhecimento aborda o jogo de inicialização em estágio inicial que
eu rotineiramente devorava. O outro era Othman Laraki, um ex-gerente de produto do
Google que na época era membro da equipe de crescimento do Twitter. Ambos
ascenderiam a cargos de vice-presidente sênior no Twitter e eram operadores
experientes e experientes no espaço de fusões e aquisições e startups. Eles também
eram comerciantes entusiastas de capital social inicial e ofereceram seu tempo para
nos aconselhar ocasionalmente sem nenhuma remuneração formal envolvida.
Com eles, fomos apresentados a Mitchell Zuklie, um figurão do grande escritório
de advocacia do Vale do Silício, Orrick, Herrington & Sutcliffe (apenas “Orrick” no jargão
do Vale). Depois de um telefonema efusivo, ele providenciou para que seu sócio júnior,
Harold Yu, nos desse um check-up legal.* Tudo isso foi combinado, é claro. Como os
melhores escritórios de advocacia do Valley, eles jogavam o jogo longo e acreditavam
muito no modelo de negócios “a primeira dose é gratuita”. Eles sabiam que haveria
trabalho legal caro no futuro e, portanto, com base em nada além de uma introdução,
o distintivo Y Combinator e uma conversa de meia hora comigo, eles educadamente
nos pediram para enviar nossos documentos de incorporação. . Na semana seguinte,
passei horas e horas ao telefone com Yu, analisando nosso relatório de saúde legal.
Convenientemente, Mitch Zuklie e Orrick também foram conselheiros corporativos

da Mixer Labs. Como tal, eles conheciam bem esse mundo de capa e espada de fusões
e aquisições, e o manual do Twitter melhor de tudo. Eles eram os advogados perfeitos
para contratar. Aqui está outra lição para o aspirante a startupista: não economize em
advogados. Um erro na hora de assinar um grande contrato, ou negociar uma aquisição,
pode facilmente custar milhões, ou ser o fator decisivo entre os verões em Ibiza com
sua namorada modelo ou aceitar um prêmio de consolação como gerente de produto
da Oracle (veja , você obtém benefícios de custo de transporte antes dos impostos!).
Consiga as melhores armas legais pelas quais puder pagar e, se não puder pagar,
convença-os a aceitar algo que não seja dinheiro em troca. Os advogados não se
tornaram advogados porque são bons em negócios; no entanto, engane-os, desde que
comecem a rachar.
Enviei ao Orrick o NDA para fazer um teste de detecção. Provavelmente era clichê,
mas foi o primeiro NDA em nível de empresa que já vimos. Confie mas verifique
- e mantenha uma espingarda carregada debaixo da cama.
Considere por um momento a política eurasiana dos séculos XVI a XIX e como as coisas são
diferentes hoje.
A Europa Ocidental não havia alcançado o domínio mundial de que viria a desfrutar, nem o
mundo islâmico havia começado seu declínio vertiginoso.
Para que não esqueçamos, a artilharia turca estava usando Viena para praticar tiro ao alvo até
1683, e apenas alianças de última hora impediram que o mundo islâmico se estendesse até a
Baviera. As potências europeias competiam pelo favor de potenciais aliados asiáticos para usar
contra outros europeus – imagine a França se unindo ao Irã contra o Reino Unido hoje em dia,
como Napoleão fez em 1807 – e os governos do Oriente Médio se imiscuíram nos assuntos
europeus de uma forma impensável agora.
Em tal mundo, os estados europeus e as grandes potências do Oriente Médio dos impérios
otomano e persa lidavam uns com os outros quase como iguais, com todos os enfeites diplomáticos
e trapaças que isso exigia. Um ator-chave neste fascinante confronto civilizacional foi o dragomano
(a raiz etimológica é o mundo árabe para “tradutor”). Mais do que um mero intérprete, o dragoman
era um casamenteiro cultural que seletivamente (mal) traduzia missivas para alcançar um resultado
diplomático desejado (muitas vezes desconhecido para qualquer uma das partes comunicantes).
Assim, a imperiosa mensagem do Sublime Porte à Rainha Vitória, cumprimentando-a como
tributária, foi reduzida à de um estimado parceiro diplomático. Quando Victoria escrevia de volta
com um lábio superior rígido, o dragomano exagerava na subserviência que um déspota oriental
esperava.
Claro, as coisas se complicaram quando se tratava de tratados, já que não era mais uma
questão de tradução do tom, mas de substância geopolítica real. Nessa frente, os dragomanos
colocaram a si mesmos e a seus empregadores em todos os tipos de problemas. Embora os
tratados fossem frequentemente assinados em qualquer idioma diplomático escolhido, traduções
nativas eram feitas para cada parte signatária, dividindo o acordo em duas versões que eram
frequentemente vagas na melhor das hipóteses e inconsistentes na pior das hipóteses.
Então você vê que temos dois tipos de erros de tradução em ação: o tipo intencional que
serve como lubrificante diplomático para fazer um acordo, e o tipo mais sério, que deixa cada lado
pensando que concordou com uma coisa diferente.
O mundo do Vale do Silício é um análogo quase perfeito, e temos nossos próprios

dragomanos.
Quando um negócio realmente começa, as coisas assumem uma certa intriga à la
Carré. Há sempre dois canais de comunicação em funcionamento em um negócio: um,
formal, normalmente apresenta e-mail e documentos anexados, desde os fundadores até
a equipe de desenvolvimento corporativo de uma empresa, bem como uma equipe de
produto possivelmente relevante. A segunda é a informal e clandestina. Por falta de uma
palavra melhor, vamos chamá-lo de conspiração.
Esse esquema ocorre por telefone ou pessoalmente, sem e-mails ou mensagens
envolvidas. Como nota legal, é contra a lei gravar chamadas telefônicas na Califórnia, e
tais gravações são geralmente inadmissíveis no tribunal, exceto para julgamentos
criminais com um mandado. Então, quando o esquema começa, um mundo de startups
que faz 99,9% de sua comunicação por meio de canais assíncronos de e-mail, mensagens
e mídia social de repente se torna antiquado, e toda comunicação é conduzida por meio
de telefonemas silenciosos em uma sala de conferências a portas fechadas. É quando
você pode dizer que está realmente em alguma merda suculenta; por outro lado, se você
ainda estiver enviando e-mails sobre isso, na verdade não há nada real acontecendo.
Esse outro canal lembra em parte o drama da Guerra Fria e em parte lembra aquela
vez em que você anunciou para sua turma da quarta série que iria beijar Becky Walker
depois da aula de educação física do sexto período, e todas as fofocas e conversas
cruzadas resultantes. À medida que os eventos avançam, o drama se torna cada vez
mais infantil, convencendo você finalmente - como se você precisasse de mais provas tão
tarde em sua trajetória inicial - que os humanos, mesmo nas alturas rarefeitas da elite
econômica, são na verdade crianças assustadas e carentes brincando. em vestir-se e
fingir ser adultos.
Agora, se isso fosse Wall Street e envolvesse empresas públicas, e pessoas como
fundadores de startups prestes a serem adquiridas, funcionários e investidores estivessem
envolvidos em um jogo complicado de telefone altamente seletivo, embaralhando
informações privilegiadas com o óbvio intenção de lucrar privadamente (em dinheiro real
ou apenas influência), todos nós teríamos sido levados para a prisão ou pelo menos
indiciados. Mas desde o início, ficou claro que isso era normal para o curso técnico, e
ninguém piscou. Ou você falou e desempenhou um papel no negócio, ou não, porque
temia ser demitido por quebrar a confidencialidade, mas ninguém estava pregando
sermões aqui de qualquer maneira. E com certeza, ninguém estava regulando nada disso.
Dado o claro-escuro moral em que estamos entrando, torna-se necessário dar à luz o
primeiro e único personagem composto neste livro de memórias. Nós nomeamos alguns
insiders do Twitter até agora, mas outros insiders não identificados também estiveram
envolvidos. Se todos são culpados, então ninguém é culpado. A partir de agora, qualquer
insider do Twitter ou outra parte interessada que nos forneça informações, para acertar contas
ou para ajudar o negócio a ser fechado, ou por motivos particulares que podemos apenas
imaginar, será conhecido como o personagem de colagem de - espere por isso - Tweet
profundo.
Sim, Tweet Profundo.
O Deep Tweet nos deu informações privilegiadas sobre a avaliação real do Twitter e em
que termos ele acabou de levantar uma montanha de dinheiro. Que fração do float total
nossas ações representavam, o funcionamento interno do conselho e por que o Twitter
acabaria parecendo uma foda tão profana do lado de fora (resposta: porque era uma foda do
cluster por dentro). As brigas entre o conselho e a administração, muitas vezes encenadas
em reuniões disfuncionais do conselho, nas quais todos os membros do conselho de renome
chegavam com sua comitiva. O fato de Ev Williams e Biz Stone terem sido verificados
mentalmente (na verdade, ambos deixariam o Twitter em dois meses). Que havia pouca
liderança de produto depois que o vice-presidente de produto, Jason Goldman, saiu. As várias
confusões internas que toda empresa de tecnologia sujeita a experiências de crescimento
meteórico súbito e inesperado, e cuidadosamente esconde do mundo exterior, apresentando
aquela tela exterior impecável, pronta para os jornalistas pintarem seu mural de falácia
narrativa intocada.* Mas e o jogo limpo ? pergunta o leitor moral.
Infelizmente, o jogo inicial não é jogado de acordo com as regras do Marquês de

Queensberry. Empreendedor iniciante, você é Davi antes de Golias, o estado nascente de
Israel durante a guerra de 48, Crockett no Alamo, os espartanos nas Termópilas. Escolha sua
metáfora favorita de probabilidades irremediavelmente incompatíveis: é você. Por qualquer
cálculo racional, as startups deveriam estar mortas antes mesmo de começar. Portanto, se
algum funcionário insatisfeito da empresa adquirente abordar você em um bar e começar a
derramar o feijão, você compra outra cerveja para ele e se aproxima. Você precisará de todas
as vantagens que conseguir.
Como um pouco de cor local, onde essas reuniões do Deep Tweet realmente
aconteceram? Além dos já mencionados telefonemas indocumentáveis, teríamos
ocasionalmente se encontram pessoalmente. Um ponto de encontro era o Epicenter

Café em Harrison, entre a Terceira e a Quarta.
Curiosamente, estava localizado ao lado de uma clínica pública de saúde mental
para os gravemente perturbados e viciados em drogas. Do outro lado estava o SoMa
Whole Foods, onde os técnicos pagos em excesso (incluindo seu humilde correspondente)
se alimentavam de comidas idiotas. Quer você se aproximasse do Epicenter pelo leste
ou oeste ao longo de Harrison, você passava por hipsters iniciantes gastando seis
dólares em água de aspargos orgânicos ou destroços humanos que pensavam que os
buldogues franceses estavam em uma conspiração galáctica para matá-los. Muitas
vezes, dada a estética shabby-chic reinante, você não conseguia distinguir imediatamente
entre os technohipsters e os sem-teto drogados. (Como diz a piada endurecida do
veterano do SoMa: os sem-teto têm telefones Android, enquanto os técnicos têm
iPhones.)
O Epicenter foi bom para o Deep Tweet, já que era o café não oficial do Twitter. Na
época, o Twitter HQ ficava logo atrás do restaurante, na Folsom. O café tinha uma porta
dos fundos que podia ser acessada diretamente pelo Twitter, então seu contato estaria
esperando por você lá dentro quando você chegasse. Peça um assado da Costa Oeste
escuro como minha alma e, cercado pela população de geeks monomaníacos de
Asperger de sempre batendo em MacBooks, continue com o Deep Tweet e discuta seu
estrondo na selva tecnológica.
Todo o mundo das startups de SF, caso você não esteja acompanhando a geografia,
vive entre as ruas First e Eighth, e entre as ruas King e Market, no SoMa de SF. Um
antigo espaço industrial bombardeado, pontilhado com alguns albergues e ocupado por
viciados até o final dos anos 90, era o campo de jogo de oito por oito quarteirões da
tecnologia global.
Considere por um momento que campos férteis de tecnologia global
essas ruas cheias de merda humana eram:
O Twitter fornece uma plataforma de transmissão para desafetos políticos e
extremismo político, e chefes de estado em todo o mundo são destituídos de escândalos
e governos derrubados violentamente no Oriente Médio, desestabilizando toda uma
região.
Uma startup local como o Airbnb decola e os valores imobiliários em Barcelona e
Berlim ficam agitados. As fortunas burguesas de dois séculos dessas cidades, tendo
sobrevivido tanto ao Generalísimo Franco quanto ao Comando de Bombardeiros da
Força Aérea do Exército dos EUA, são chutadas por um bando de nerds e designers
ardilosos alojados em uma antiga fábrica reformada de maneira cara.
Se um aplicativo local como o Uber fizer sucesso, os motoristas de táxi em Paris e

na Cidade do México farão tumultos e atirarão tijolos nos para-brisas dos carros. Se o
Uber vencer, as esposas dos taxistas de Madri chorarão e se perguntarão o que há
para o jantar.
Este era o campeonato de empreendedorismo tecnológico da liga principal, merda
séria e implacável, e se você fosse jogar, era melhor mostrar
*
pronto para morder a bunda de um urso.
Aquisição Frango
É uma coisa razoável, eu pergunto a você, para um homem adulto correr e acertar uma bola? O pôquer é o
único jogo adequado para um homem adulto. Então sua mão está contra todo homem e a mão de todo homem
está contra a sua. Trabalho em equipe? Quem já fez fortuna trabalhando em equipe? Só há uma maneira de
fazer fortuna e é derrubar o sujeito que está contra você.
-C. Somerset Maugham, “Straight Flush”
DOMINGO, 27 DE MARÇO DE 2011
“É contra meus interesses como funcionário do Twitter, mas recomendo que você
procure criar um leilão para sua empresa.” O Deep Tweet também sussurrou em meu
ouvido, bem quando essa festa de aquisição estava começando.
Como CEO, eu tinha o dever fiduciário de capturar o máximo de valor para meus
acionistas, dos quais eu estava entre os maiores, naturalmente. Engraçado, essa
palavra, "fiduciário". Do latim fiduciarius, que significa “fé obrigatória”. Legalmente,
refere-se à condição de uma parte agir em nome de outra, com total agência e
confiança assumida. Na prática, sempre que os CEOs dizem que é seu “dever
fiduciário” fazer algo, isso significa que eles estão se concedendo licença moral para
ferrar com alguém. O que, é claro, é o que eu estava prestes a fazer em relação ao
Twitter.
Qual era a pressa?
Assim que as coisas avançassem com o Twitter além dos estágios exploratórios,
e supondo que a empresa realmente nos quisesse, ela colocaria um termo de
compromisso sobre a mesa. Bem próximo a isso haveria um contrato sem loja, o que
significaria que qualquer venda real da empresa foi feita. Um no-shop é um contrato
separado ou uma cláusula no termo de compromisso estipulando que a empresa não
pode solicitar outros adquirentes durante o período de negociação e due diligence.
Geralmente com prazo de sessenta dias, eles podem ser executados no tribunal, e
alguns até acarretam penalidades. O objetivo é colocar a autopromoção da empresa
esforços em pausa enquanto as duas partes se dedicam ao sério negócio de pechinchar.
O conselho do Deep Tweet foi oportuno e correto, e para ter ofertas de material na mesa
para usar contra o Twitter, precisávamos iniciar esse processo o mais rápido possível. Na
verdade, já estávamos atrasados, pois qualquer outra empresa provavelmente se moveria mais
devagar do que esse presente do Twitter que caiu em nosso colo.
Bati em todas as portas do Valley, em qualquer lugar em que conseguisse uma
apresentação e na maioria dos lugares em que não consegui, para comprar a empresa. Eu
persegui todo mundo que eu conhecia no Google para uma apresentação, até mesmo passando
por Russ para nos apresentar ao cara de M&A. perguntei a Sacca, que ignorou minhas
perguntas; como aprenderíamos, esse era um homem que só falava de acordo com o seu livro.*
Até o fim, nunca conseguimos obter nem mesmo uma resposta por e-mail do Google, apesar
de todo o nosso produto ter sido desenvolvido com base nisso.
Consegui um evangelista de startups da Microsoft, um pequeno milagreiro chamado Joel
Franusic, para conseguir apresentações para a equipe de aquisições em Redmond.
Eles responderam e encontramos tempo para fazer uma apresentação remota na semana
seguinte.
Então, é claro, havia o Facebook.
Não escapou da minha atenção que uma das outras empresas em nosso lote YC, chamada
Whereoscope, tinha um CEO fundador que agora estava no Facebook. A empresa trabalhou
em aplicativos móveis que rastreiam onde você estava, seja socialmente para compartilhar com
sua namorada, seja para as partes paranóicas do mercado: por exemplo, os pais de
adolescentes. O CEO era um cara chamado Mick Johnson, cuja maior conquista na YC foi
encerrar sua apresentação do Demo Day com um vídeo de si mesmo quebrando um bloco de
concreto com um soco de caratê. Ele me lembrou um jovem Russell Crowe em Romper Stomper,
tanto na aparência quanto na atitude. (Se você já viu o filme, isso deve inspirar terror.)
Lembrei-me de que um dia o Whereoscope simplesmente desapareceu sem deixar

vestígios, embora houvesse rumores de um acordo furtivo. O resultado foi que Johnson, de
alguma forma, reapareceu magicamente como gerente de produto no Facebook.
Enviei a ele um e-mail no qual conjurei a fórmula mágica que certamente despertaria o
interesse de qualquer empresa aquisitiva: estávamos “em jogo” e precisávamos falar com
alguém em uma equipe de produto relevante antes que o Facebook perdesse essa oportunidade.
oportunidade de escolha. Ele fez uma apresentação para aquela estrela do firmamento
publicitário, Gokul Rajaram, um homem que influenciaria minha vida de várias maneiras.
TERÇA-FEIRA, 29 DE MARÇO DE 2011
A cena: uma sala de conferências claustrofobicamente pequena enterrada dentro do

Twitter em algum lugar. Jess Verrilli e Kevin Thau, vice-presidente de desenvolvimento
de negócios do Twitter, do outro lado da mesa, parecendo um pouco estranhos. Eu
estava esperando más notícias.
A situação era a seguinte: Chris Sacca,
em sua infinita sabedoria para fazer negócios, havia dito a eles que tínhamos outra
oferta em andamento, o que era uma mentira descarada. Se o Twitter nos desse uma
folha de termos, certamente poderíamos conjurar outra oferta. Então, veja, não era
realmente uma mentira, apenas uma verdade que ainda não havia nascido e precisava
apenas da credulidade do destinatário para torná-la verdadeira. “Finja até conseguir”,
dizia o ditado frequentemente repetido do Vale do Silício.
Como resultado, o Twitter sentiu que havia um fogo sob seu traseiro para produzir
um acordo. Eu havia lido para eles o memorando (inspirado pelo e-mail de desdém de
PG sobre possíveis aquisições) de que não estávamos dispostos a passar pela
colostomia de aquisição, a menos que os termos fossem convidativos desde o início. E
assim, depois do meu encontro bromântico com Adam Bain na quarta-feira anterior,
estipulei a necessidade de ver uma folha de termos mais cedo ou mais tarde. Jess havia
prometido um para a sexta-feira anterior.
Mas o Twitter não entregou. Tudo o que conseguimos foi o NDA clichê que
desencadeou ligações para Orrick, e nada além disso. Eu tinha reclamado com Sacca,
que prometeu que conseguiríamos um termo de compromisso rapidamente, e não seria
“algum número de merda, mas um ótimo negócio” para nos convencer a vender.
Com Jess, mantive um tom de exasperação atormentada e moderada, o tempo todo
tentando angariar algo como uma oferta concorrente. Apesar do meu engano em relação
à urgência que realmente não existia, o Twitter nos devia algum tipo de resposta, sim
ou não, de preferência com um cifrão anexado. E esta foi a reunião onde eles estavam
se desculpando.
Após um breve prelúdio que deixou claro que as coisas não tinham corrido como
nadando na reunião de segunda-feira, como esperávamos, ela soltou isto:
“Estamos pensando neste negócio como algo de cinco milhões de dólares.”

Ela me olhou bem nos olhos. Kevin sentou-se ao lado dela, silencioso e sorridente.
Eu pensei sobre isso por um momento. Isso estava muito longe de onde precisava estar.
Estávamos levantando dinheiro pouco antes do processo da Adchemy; precisava ser o dobro disso.
Depois de uma pausa apropriada, respondi: “Bem, terei que conversar sobre isso com os outros
fundadores e investidores”.
Despedidas cortadas, e eu estava fora da porta. O crachá de tinta que desaparecia não estava
mais do que dez minutos em volta do meu pescoço. A cem metros de distância, no beco atrás do
Twitter, liguei para Sacca. Ele também falhou em cumprir, de certa forma. Ele havia nos prometido
que o Twitter geraria uma folha de termos rapidamente. Ele fez um grande show de estar chateado
e jurou voltar para mim.
Vagando no beco após a ligação de Sacca, dei uma olhada em volta para ter certeza de que
nenhum funcionário do Twitter que eu conhecia estava por perto e consultei meu e-mail e calendário.
No dia anterior, o Facebook havia enviado um e-mail, propondo que viéssemos e conhecêssemos
alguns membros da equipe de anúncios. Era para ser um discurso formal para alguns de seus
líderes. A introdução de Mick a Gokul deu frutos. O administrador de Gokul havia confirmado a
reunião naquela mesma manhã: estávamos marcados para amanhã à tarde.
Eu garantiria que o Twitter tivesse que correr de verdade desta vez. Voltei para o sul na Third
Street, no que estava se tornando o caminho mais trilhado entre o Twitter e o AdGrok.
Cinco milhões de dólares! Apenas pense nisso. Uma soma fantástica.

Mas foi?
Antes do processo, estávamos arrecadando com um limite (ou seja, uma avaliação nominal)
de $ 4 milhões e, mesmo enquanto esse negócio estava acontecendo, as empresas YC recém-
saídas de seu lote estavam levantando mais de $ 5 milhões. O preço de mercado dos engenheiros
adquiridos no Valley variava de meio milhão a US$ 2 milhões cada. Isso se refere ao patrimônio
total adquirido (provavelmente) ao longo de quatro anos. O salário, que girava em torno de $ 90.000
a $ 150.000, apenas pagava o aluguel e a cerveja, e não fazia parte do valor total citado.
Portanto, $ 5 milhões para três contratações mais propriedade intelectual que o Twitter
pode usar, com um prêmio para YC bling e “liderança de pensamento” evidenciada em nosso
glorioso blog, era muito barato. Não havíamos arriscado tudo, desde nossas finanças até nossa
sanidade, por pouco mais de um milhão cada, o que levaria quatro anos.
ganhar.
Eu podia imaginar cada um dos meninos digerindo a oferta, provavelmente com seus
respectivos companheiros ao seu lado. Eles teriam uma opinião muito diferente sobre isso.
No caso de Argyris, significava pensar em um apartamento em Atenas e na fantasia que

tinha de abrir uma loja de discos de café e vinil combinada com Simla, sua nova esposa. Ele já
vinha de uma família rica, mas isso significava sua própria independência financeira, e logo após
se formar.
No caso de MRM, isso significava pagar a hipoteca e não se preocupar em pagar as aulas
de caratê para as crianças, sem falar na ajuda com a faculdade no futuro. Seria o máximo que
ele já ganharia em uma carreira longa e trabalhadora, mas não particularmente lucrativa. Os
primeiros meses sem salário de AdGrok acabaram com o pouco que ele tinha. Isso mudaria tudo.
E quanto aos nossos investidores, quais eram os números deles?

Na verdade, havíamos vendido a eles 22% da empresa em nossa desesperada e
subvalorizada rodada inicial. Assumindo uma participação pro rata no negócio, eles estariam
vendo cerca de um milhão antes dos impostos. Dado que eles investiram pouco menos de meio
milhão, isso significou um retorno total de 100%. Eles dobrariam seu dinheiro em pouco mais de
seis meses; era um dinheiro decente para o padrão de qualquer homem honesto.
Alguns de nossos investidores viram isso de maneira muito diferente, no entanto, e as

razões sublinham a distinção que fiz anteriormente entre anjos da velha escola e versões mais
modernas de micro-VC do mesmo. Para Russ, que estava investindo seu próprio dinheiro e que
estava essencialmente jogando no mercado de pessoas como um jogador experiente em uma
sala de pôquer, esse foi um ótimo retorno. Ele pegaria seu dinheiro (ou ações do Twitter, se
fosse o caso), possivelmente os venderia e depois investiria em outras empresas, aumentando
seus retornos e sofrendo queimaduras ocasionais também.
Sacca tinha uma atitude muito diferente em relação a negócios em potencial. É por isso
que Sacca, ou qualquer VC realmente, iria pressioná-lo a imitar seu próprio perfil de risco
distorcido, que prefere um retorno dez vezes maior, mesmo que aumente marginalmente a
chance de fracasso completo. Duas vezes não é legal o suficiente para o limitado
parceiros, e não por que eles entregaram seu dinheiro para Sacca em primeiro lugar.
As expectativas de risco dos fundadores e investidores muitas vezes podem estar

gravemente desalinhadas. Odeio analogias esportivas, mas aqui está uma para explicar esse
ponto vital: a maioria dos VCs está jogando uma versão do beisebol em que a única maneira
de marcar pontos é fazendo um home run quando você está rebatendo. Eles não se importam
se você se desonra ou empobrece e ataca, e eles não se importam se você consegue um
drive de linha sólido que o coloca em segundo lugar. Para eles, eliminações e chegar à base
são igualmente inúteis e, portanto, eles pressionam para proverbialmente “bater as cercas”,
independentemente da contagem ou do time contra o qual você está enfrentando.
A razão para essa abordagem de tudo ou nada é como seus fundos são estruturados.
VCs (ou os chamados anjos como Sacca) levantam um fundo, a partir do qual provisionam
alguns investimentos. Exceto dobrar a aposta na mesma empresa, o que eles podem fazer
se o fundo ainda tiver dinheiro quando uma empresa aumentar novamente, esses
investimentos são efetivamente “disparar e esquecer”.
O lucro total do fundo será calculado a partir do retorno dessas apostas iniciais. Ao contrário,
digamos, de um gerente de portfólio de fundos de hedge, que transfere os ganhos de uma
boa aposta para a próxima, combinando uma série de retornos em algo realmente enorme,
os VCs não pegam liquidez da saída de uma empresa e a despejam na de outra. estratégia
faz o mundo do Vale do Silício girar * No fundo, é por isso que o go-big-or-go-home
e por que os empreendedores se esforçam para ser o próximo Airbnb ou nada. O
empreendedor que aceita isso e cria um negócio de longo prazo com receita recorrente, mas
crescimento relativamente lento, é descartado como um mero “negócio de estilo de vida”, que
é um palavrão entre os VCs. É claro que os empresários ficam muito felizes em administrar
uma empresa geradora de receita que cuspa dinheiro como dividendos com impostos baixos
e dedicam suas vidas a esquiar, tocar violão ou qualquer outra coisa.
Mas seus investidores os odiarão por isso, e os empreendedores sofrerão uma perda de
capital social como resultado, e talvez descubram que não podem levantar dinheiro para seu
próximo empreendimento.
Pessoalmente, fiquei extasiado com o fato de Sacca, em seu papel de investidor
institucional, quase inevitavelmente se opor a esse negócio e ser meu porrete para derrotar
os rapazes e fazê-lo rejeitá-lo. Eu provavelmente não poderia ter assustado nem US$ 5.000
do meu próprio dinheiro naquele momento, mas US$ 5 milhões para uma empresa de nove
meses composta por três caras e uma pilha de código simplesmente não eram suficientes. O mercado
o preço para uma empresa nesse estágio era muito mais do que isso, e esse pequeno ex-
quantitativo do Goldman era vendido apenas pelo preço de mercado ou melhor.
Sozinho, eu estaria em desvantagem contra os meninos e Russ. Mas
Sacca - o alto e obstinado Sacca - iria convencê-los do contrário.
Gostando
Envia homens para que espiem a terra de Canaã, que eu dou aos filhos de Israel; de cada tribo de seus
pais enviareis um homem, cada um deles um príncipe entre eles.
—Números 13:2
QUARTA-FEIRA, 30 DE MARÇO DE 2011
A entrada da sede do Facebook tinha a palavra HACK escrita nas portas duplas
deslizantes, como um friso de tímpano em uma catedral, mas em vez de Cristo no
julgamento ou na Última Ceia, era uma injunção para criar e construir.
O prédio em si era um espaço comercial genérico, indistinguível de todos os

outros grandes armazéns/espaços de escritórios que pontilhavam South Bay e eram
referidos coletivamente como “Vale do Silício”. Se você visse uma foto, pensaria que
era o laboratório de pesquisa industrial de alguma empresa de fibra ótica ou satélite,
e não a empresa de mídia social que conseguiu intermediar globalmente o desejo
insaciável do Homo sapiens de se conectar e compartilhar .
Depois de passar pelo HACK, uma tela plana à sua direita exibia uma animação
em tempo real da atividade de amizade no Facebook em todo o mundo. Cada vez
que alguém aceitava um pedido de amizade no Facebook, uma fina linha branca
conectava as localizações dos dois amigos. A imagem do planeta parecia como se
uma horda de aranhas exóticas tivesse criado uma teia por toda a Terra, e a teia
reaparecia a cada poucos segundos, continuamente e para sempre.
Assinamos o NDA de rigueur na recepção em troca de crachás e circulamos
nervosamente pela área da recepção, observando o vaivém usual de funcionários,
candidatos a emprego e parceiros externos. A entrada para o santuário interno era
feita por uma porta de vidro protegida por fechadura magnética que só se abria com
a passagem de um crachá. Um guarda de segurança atento garantiu que ninguém
tentasse atrair outro participante ou pegar uma porta que se fechava rapidamente para ganhar
acesso. Como no Twitter, um exército de jornalistas e rastejantes estava sempre tentando

entrar, e apenas os escolhidos eram permitidos. Se éramos dignos o suficiente para estar
entre eles é o que deveríamos decidir.
O administrador de Gokul nos conduziu pelo que parecia ser a nave central do prédio,
uma ampla galeria entrecruzada com fileiras de mesas e adjacentes (o que mais?) cadeiras
Aeron. À direita estava o “Parede do Facebook”, um mural de assinaturas de visitantes tão
grosso que era quase totalmente preto.
Janelas de clerestório instaladas na parte posterior e lateral da nave, juntamente com
paredes brancas universais, tornavam o espaço leve e arejado. Remendos de ladrilhos de
borracha sobre concreto envernizado faziam com que parecesse o espaço de fábrica
inacabado que talvez realmente fosse.
A pessoa mais importante que se juntou a nós foi Amin Zoufonoun, chefe de
desenvolvimento corporativo do Facebook. Ele tinha acabado de ser roubado do Google e
esta era sua primeira semana no Facebook. Negociador veterano, ele fechara dezenas,
senão centenas, de negócios com o Google, o comprador de empresas mais prolífico do
Vale.
Quase tão importante foi o anfitrião oficial dessa reunião, Kang-Xing Jin, um veterano
do Facebook que ingressou em 2006 junto com uma safra de graduados de Harvard que
foram persuadidos a sair da alma mater de Zuck.
Atualmente, ele era o gerente de engenharia de anúncios do Facebook e, embora não
percebêssemos na época, ele era o elemento-chave na monetização do Facebook.
“Me chame de KX, ou 'Kon-Sin', como 'Wisconsin', de onde eu sou,” ele ofereceu,
exibindo um daqueles sorrisos rápidos que irrompem de um rosto sem emoção. Imaginei
que ele devia ter no máximo vinte e poucos anos, era magro, usava óculos quadrados de
armação de arame e um olhar intenso.
Os outros na sala eram Ambar Pansari, gerente de produto da API de anúncios, a área
do conjunto do Facebook mais relevante para uma ferramenta de compra de anúncios
como a nossa. Também presente, Nipun Mathur, gerente de marketing de produto do
programa API do Facebook, de quem tentei obter acesso à API em várias ocasiões anteriores.
As preliminares foram breves. Eu cavei em um cubículo no centro da mesa de

conferência onde carregadores Mac, carregadores Lenovo e cabos para o projetor estavam
todos juntos em um ninho de rato. O adaptador para cada plugue de saída de vídeo foi
amarrado ao cabo, para evitar que eles saiam.
Provocando o caminho certo e conectando-o ao meu Mac coberto com adesivo

ADGROK, carreguei minha demonstração agora bem ensaiada. Nossos belos gráficos de
linhas foram carregados instantaneamente e as palavras-chave do Google com seus lances
e criativos de anúncios associados foram renderizados sem falhas, enquanto eu seguramente
navegava em um site parceiro ao vivo que ganhava milhões vendendo capas caras para
smartphones e cujo catálogo on-line eu quase memorizei. Eles pareciam adequadamente
impressionados; KX em particular estava muito animado. Sorrisos por toda parte, e a sala
assumiu aquele ar levemente festivo de um grupo que acabou de compartilhar uma boa
piada ou uma velha história favorita.
Um dos membros da equipe perguntou como usaríamos a tecnologia dentro do
Facebook – momento em que Amin estourou a bolha no crescente festival de amor ao
mencionar que estávamos lá porque tínhamos interesse externo.
Sem muita demora, ele saiu e perguntou com quem mais estávamos conversando, olhando
diretamente para mim com o que percebi ser sua cara de jogo. Foi interessante. KX tinha
um ar sério de intensidade que descambava para a frivolidade, enquanto Amin era o
contrário: um bom humor afável que cedeu repentinamente a um cálculo inescrutável.
“Acho que você pode adivinhar quem, Amin.” Fiz um gesto em direção à tela, que ainda
brilhava com as palavras-chave do Google dentro do GrokBar.
“Ah. . .” Ele levantou uma sobrancelha.
“Como você, Amin, queremos fazer parte do futuro, não do passado,”
Eu disse, referindo-se a sua saída de apenas três dias daquela pequena empresa de busca
em Mountain View.
Sua expressão reverteu para a estudada afabilidade do negociante.
Ele havia engolido minha isca improvisada. Ele achou que tínhamos uma oferta séria
do Google. Eu gostaria de afirmar que foi uma jogada brilhantemente pré-calculada, mas, na
verdade, foi completamente extemporânea e baseada em nada além de uma suspeita furtiva
de que, embora a empresa X pudesse temer Y e Y temesse Z, todos na tecnologia temiam
o Google.
A recente chegada de Amin ao Facebook da gigante das buscas foi importante por um
grande motivo: sempre que alguém, especialmente um executivo sênior como Amin, que
certamente foi roubado, troca uma empresa por um rival, ele deixa para trás um fedor de
mojo ruim. Todos em sua antiga equipe estão em guarda e é improvável que, pelo menos
nas primeiras semanas, se envolvam no tipo de compartilhamento informal de informações
que muitas vezes une as pessoas em empregos e empresas. O resultado disso era que
Amin não teria canal de retorno para o Google e
essencialmente cego para o que realmente estava fazendo (ou não fazendo), já que
ninguém ali falaria com ele. Isso o deixou aberto a um blefe descarado de uma empresa,
como a nossa, que construiu todo o seu produto no Google. Essa minha linha
descartável provavelmente foi parcialmente responsável pelo que se seguiu.
O show de cachorro e pônei acabou, o grupo se separou, todos indo para sua
próxima reunião. Amin me puxou de lado na saída e me garantiu que entraria em
contato em breve.
Na California Avenue, cerca de 30 metros fora da porta HACK do Facebook, a
equipe se reuniu novamente na AdGrok Mobile Conference Room (ou seja, dentro do
Honda Accord da MRM). Devíamos uma ligação para Sacca sobre a oferta verbal do
Twitter. Propus não mencionar a reunião no Facebook que tivemos há dois minutos
para Sacca.
Pela aparência, Sacca não seria um mero conselheiro neste negócio, ele seria um
jogador de verdade, empurrando as coisas para um lado ou para o outro (e para o bem
ou para o mal). Por seu fanatismo pró-Twitter, ficou claro que ele estava nos levando a
um resultado, e se ele soubesse sobre o Facebook, só Deus sabia como ele se
envolveria. O Facebook era meio povoado por Googlers, e ele provavelmente conhecia
vários deles, tendo sido ele próprio um Googler de alto perfil. Os meninos concordaram;
apesar de olharmos para a placa FACEBOOK 1601 S CALIFORNIA AVE a dez metros
de distância, onde todos os turistas tiraram fotos ao lado, não mencionamos nossa
excursão no Facebook ainda.
Naquela manhã, Sacca havia enviado um e-mail abrindo com: “De jeito nenhum
você deve se envolver nesta oferta.
E que piorou a partir daí: “Não fizemos parceria nisso para
virar a um preço inferior ao pré para a maioria dos investimentos hoje.”*
E então eu esperava que ele estivesse furioso com este telefonema e estava
estremecendo preventivamente. Surpreendentemente, ele sondou principalmente cada
um de nós. Dei uma opinião ambígua sobre o negócio; Eu me senti muito sem influência
com os meninos para derrubar isso. Resumindo, eu desisti para que os meninos não
me vissem como um cara mau, permitindo que Sacca mijasse no desfile.
Crafty Sacca detectou a fraqueza. No momento em que a ligação terminou, ele
começou a me enviar mensagens raivosas após mensagens raivosas, denunciando
minha disposição de vender por nada. Ele propôs uma ligação imediata com Russ,
suspeitando que era ele quem nos empurrava para o acordo. Dirigindo de volta para SF, eu
ligou para Russ e propôs uma ligação em grupo para discutir o negócio. (Eu o informei depois
de contar a Sacca, e ele realmente gostou da notícia.)
No momento em que havíamos dirigido pela 101 no trânsito intenso da hora do rush,
havíamos combinado uma ligação em grupo entre Russ, Sacca e toda a equipe. Tivemos a
reunião no estacionamento da sede mundial da AdGrok, eu no banco do passageiro, MRM
no banco do motorista e AZ no banco de trás, cada um em seus respectivos viva-voz.
Era o show do Sacca, na verdade. Em um tom mais moderado do que seus textos e e-
mails berrantes, ele defendeu o corte de todas as comunicações com o Twitter até que ele
voltasse com uma oferta real.
A maré virou, os meninos e Russ concordaram e eu concordei. O tópico do acordo no
Twitter deveria ser colocado em pausa até que a empresa pudesse desembolsar mais dinheiro.
Terminado o drama, por enquanto, voltamos todos para o escritório. Naquela noite,
escrevi três e-mails. O primeiro foi um e-mail rastejante e apologético para Sacca, assegurando-
lhe que eu não estava por trás deste acordo e que certamente o rejeitaríamos. Também
defendi os meninos, a quem Sacca havia criticado injustamente, apontando que eles eram
excelentes construtores, mas não jogadores de pôquer.
Em segundo lugar, escrevi um e-mail diplomático e prolixo para Jessica, afirmando que
não estávamos interessados em um acordo pelo preço de US$ 5 milhões. Com muito voulez-
vous, eu educadamente a lembrei que tínhamos trabalho a fazer e que não podíamos nos
dar ao luxo das distrações que uma discussão sobre um acordo envolvia.
Por fim, escrevi para o Facebook.
Naquela noite, Amin havia enviado um e-mail como prometido, apresentando-me a seu
subordinado negociador, Dale Dwelle, que administraria a logística. Passamos o primeiro
obstáculo e o Facebook ficou impressionado com a equipe e o produto. O dia tinha sido um
sucesso. Compreendendo nossa urgência em relação a esse outro negócio sem nome, mas
insinuado - aquele que na verdade acabei de rejeitar, para ser claro -, eles trabalhariam para
acelerar o processo de aquisição. Poderíamos vir na sexta-feira, em menos de 48 horas, para
um dia inteiro de entrevistas? Respondi que sim e solicitei mais informações sobre nossos
entrevistadores. Teríamos que fazer a devida diligência completa sobre eles, como fizemos
com o Twitter, e mais uma vez até a violação, queridos amigos, mais uma vez - desta vez
com o Facebook.
Levando uma cutucada
Se você só pode ser bom em uma coisa, seja bom em mentir. . . porque se você é bom em mentir, você é bom em tudo.
—@gselevator, 25 de julho de 2013
Quer saber como é ser comprado por uma empresa como o Facebook?
Veja como funciona:
como esse tipo de “adquirir-contratar” em estágio inicial é mais “contratar” do que
“adquirir”, todos os funcionários com os quais o Facebook se preocupa devem passar pela
tela de contratação normal que você experimentaria se tivesse simplesmente se inscrito
individualmente. O fato de você vir empacotado apenas muda a economia. Costumávamos
ter sindicatos que davam aos trabalhadores uma coisa mágica chamada negociação
coletiva. Agora, fazer parte de uma startup quente é o seu sindicato, e as únicas dívidas
exigidas são toda a sua vida pelo tempo que você estiver na startup. Bem-vindo ao nosso
novo coletivismo, tovarish. Ao agrupar o talento, porém, você ganha um prêmio devido à
mera alavancagem - não goste do preço, estamos todos fora de questão.
Aqueles de vocês que não têm dormido podem perguntar: E se alguns de vocês se
saírem bem nas entrevistas, mas outros não? Bem, você está pulando adiante. Vamos ver
como os Groksters se saem.
Quando você receber o convite do dia da entrevista de qualquer administrador que
esteja gerenciando a logística, certifique-se de pedir a lista de entrevistadores no dia
anterior, para que você possa fazer o bom dever de casa do filho da bibliotecária que você
*
deveria estar fazendo, que é perseguir todo e qualquer entrevistador.
Por que é que?
Como em qualquer entrevista, seja uma entrevista técnica/engenharia hardball, ou a
do gerente de produto idiota, o desafio é muito simples: ou você é incompetente e luta para
fornecer pelo menos uma resposta que você
a esperança está certa na pergunta da entrevista, ou você não está, e seu cérebro
produz duas ou três. Cada um deles pode estar certo, dependendo do seu entrevistador.
A verdade no mundo reside apenas em provas matemáticas e laboratórios de física. Em
todos os outros lugares, é realmente uma questão de opinião, e se consegue se tornar
opinião de grupo, é imerecidamente coroada como Verdade com V maiúsculo. E então
você precisa determinar qual é a versão local da verdade que você está habitando. E
isso você faz lendo a linguagem corporal e entendendo o molho intelectual em que seu
oponente está marinando (se houver). Com isso em mente, você escolhe entre as três
respostas alternativas que pode dar.
Mais uma pausa explicativa, e então seguiremos em frente.

Essas entrevistas servem a outro propósito, mais sutil. Se lhe oferecem um emprego
que você aceita, então aquele dia passado com uma lista de algozes é na verdade um
ritual de iniciação de trote, como o espancamento coletivo dado a um aspirante a
membro de gangue. É estranho, mas você desenvolve um certo apego a essa
experiência, e é um salto inicial na união da equipe que você precisará para ter sucesso
no trabalho final. Um entrevistador sempre se lembrará de que ajudou a contratar
alguém que acabou se tornando um funcionário valioso.
As empresas também enfatizam a experiência e tentam encontrar o equilíbrio sutil entre
desafio e namoro que atrairá os melhores talentos. Muitas e diversas são as postagens
de blog pós-entrevista dissecando uma ou outra idiossincrasia de empresas emblemáticas
como Apple, Google ou Facebook, e se são justas, cruéis ou apenas aleatórias. De
muitas maneiras, o processo de entrevista é a cara da empresa.
Para o show.
Meu primeiro entrevistador foi Alon Amit. Ele era israelense (obviamente) e tinha
doutorado em matemática em Jerusalém antes de ingressar no Google e, eventualmente,
no Facebook. Como todo homem israelense de trinta e poucos anos, ele era baixo,
careca e atarracado, com um rosto impassível que parecia duro como madeira compensada.
Como é típico da maioria dos sabras, porém, ele se aqueceu quando dei todas as dicas
de não ser um idiota. Ele sugeriu que saíssemos para a entrevista, então nos sentamos
em um banco lado a lado e olhamos meio distraídos para a quadra de vôlei de aparência
triste no quintal do Facebook que ninguém parecia usar.
O próximo foi Rohit Dhawan. Outro googler, ele tinha aquele ar muito bem-arrumado
e confiante de quem se sentia dominado em sua área de atuação.
trabalho (ele se formou na Penn, é claro). Seu ângulo era a capacidade analítica, e ele
me perguntou uma variante daquele lendário quebra-cabeças de Enrico Fermi sobre
afinadores de piano em Chicago. Sua variante era estimar o número de aviões no céu
a qualquer momento. Exigiu nada mais do que algumas suposições básicas sobre o
número de aeroportos e voos por dia e, em seguida, alguma análise dimensional que
nos colocou dentro de uma ordem de grandeza da realidade, e terminamos em dez
minutos.
Um plugue para as ciências quantitativas: a realidade é que a maioria dos humanos
consegue se alimentar, se vestir e se divertir, mas ainda não é capaz de formular um
argumento racional que resista ao escrutínio informado, derivar a conclusão de um
argumento silogístico ou compreender uma prova matemática.
Fazer estudos avançados em qualquer campo quantitativo é como sobreviver ao
campo de treinamento da Marinha, enquanto o resto do mundo navega nos canais e
inala Oreos; você não precisa exatamente temer o teste de flexão. Mesmo quando o
teste intelectual está sendo distribuído como filtro para as fileiras de elite de uma
empresa de tecnologia de abrangência mundial, você não estará fora do seu alcance
se entender o espaço do problema. Então, se nada mais, aspirante a físico ou
matemático, fique tranquilo sabendo que você sairá daquele longo túnel acadêmico
que o pensamento circula em torno da maioria das pessoas.
Pela meia hora restante, sentamos em duas poltronas na sala de conferências e
conversamos sobre BMWs e os méritos relativos da série 3 versus a série 5, e se a
atualização da classe M realmente valeu o dinheiro (minha opinião: era).
Em seguida foi Jared Morgenstern. Este foi meu primeiro contato com um
verdadeiro veterano do Facebook. Um tipo de Harvard, como muitos da equipe original,
ele ingressou no Facebook em 2006 após o tédio pós-aquisição em uma grande
empresa que havia comprado seu nascente site de mídia social. Mark o seduziu para
se tornar um dos primeiros membros da equipe de design do Facebook.
Esguio e em forma, ele entrou na sala sem dizer uma palavra e me pediu para criar um
aplicativo de música para o Facebook. Apesar de meu senso de design estar limitado
a escolher duas meias mais ou menos iguais pela manhã, de alguma forma consegui
me atrapalhar.
Como um teste intelectual aleatório, ele me pediu para explicar como funciona o
emparelhamento de aplicativos que permitem que dois telefones se comuniquem
quando agitados simultaneamente. Ele tinha visto física no currículo e queria
chute os pneus intelectuais. Como sempre, como você se vende é como será comprado.
*
Esta foi fácil e, como aconteceu com Rohit, a entrevista terminou cedo.
O que percebi vagamente na época foi que cada entrevista tinha o objetivo de testar
uma habilidade arquetípica do gerente de produto ideal do Facebook.
Havia cinco signos neste zodíaco. Eu tinha acabado de sair do “designer” e ainda
faltavam alguns.
Como em todas as entrevistas, o recrutador apareceu na hora marcada e me
acompanhou até outra sala. A confusão na sala eu atribuí ao agendamento de última
hora. Entre os quartos, examinei os arredores. Para uma empresa em estágio avançado,
ela ainda parecia e sentia (e cheirava) como uma engenhoca improvisada em estágio
inicial como AdGrok. Mesas genéricas amontoadas em ilhas desordenadas, cabos
correndo por toda parte, restos de comida em pratos de café, tapetes manchados e
surrados, skates e armas Nerf e vários brinquedos de meninos espalhados por toda
parte, grupos de garrafas de bebida descansando no que pareciam ser barras de times
particulares . A coisa toda parecia uma violação flagrante da OSHA. Não que eu tivesse
alguma objeção.
Justin Shaffer foi o próximo inquisidor. Mais alto do que eu, provavelmente com
1,80 ou mais, com uma grande cabeleira ondulada e uma barba por fazer de três dias,
ele apertou minha mão e, antes que sua bunda batesse na cadeira, estava me fazendo
perguntas sobre AdGrok. Quantos usuários? Como é a receita? O que você está
otimizando? Próximos passos? E assim foi. . . . Parecia que eu estava lançando
um VC de um homem só novamente e tendo que revender todo o empreendimento (o que eu meio
que era).
À medida que o afogamento continuava, comecei a notar um ar de arrogância que
fedia como loção pós-barba ruim. Mais tarde, eu perceberia que era seu status de
Amigo de Zuck (FoZ) que eu estava sentindo, e ao qual eu evidentemente era
geneticamente alérgico. Acontece que algumas alergias pioram com a exposição.
Mas ele parecia mentalmente ágil e fez as perguntas padrão sobre o Evangelho do
Startup, que eu havia memorizado como um estudioso da Bíblia. De acordo com minha
perseguição pré-entrevista, ele próprio havia sido contratado alguns anos antes, nada
menos que da Major League Baseball, e fazia parte do pequeno, mas crescente
contingente de usuários do Facebook em Nova York que havia sido recrutado em todo
o continente. Sua lista de perguntas terminou, e nós dois, tendo conversado a 120
milhas por hora, toda a disputa de ego acabou em meia hora. “Boa conversa!” ele
anunciou, e saiu correndo pela porta.
Em retrospecto, percebo que ele estava farejando um dos conceitos mais moles e certamente
mais culpados do Vale do Silício, ou seja, o de adequação cultural.
O ajuste cultural, como o Espírito Santo na Trindade Católica, é aquele intangível misterioso, difícil
o suficiente de conceber, muito menos definir, mas crítico para um trabalho em uma empresa de
tecnologia. Em teoria, é uma medida do alinhamento dos valores do candidato em relação à
colaboração, estilo de desenvolvimento de produto e objetivos abrangentes (“um mundo mais
aberto e conectado”) com os da empresa. Uma vez que, na visão de auto-engrandecimento da
maioria das empresas de tecnologia, sua “cultura” corporativa é única e tão valiosa quanto a de
uma tribo amazônica isolada, é aclamada exatamente como o que sustenta sua avaliação altíssimo.
Portanto, o alinhamento de um candidato com essa cultura é extremamente importante. Ser prático
com a linguagem de programação C++ não é bom o suficiente - você também precisa ser um de
nós em pensamento e espírito.
Na realidade, porém, geralmente funcionava assim: uma

candidata que vai acabar com seu happy hour semanal?
“Encaixe cultural”.
Um engenheiro indiano ou chinês de fala mansa, silenciosamente competente, mas incapaz

do egoísmo agressivo que os americanos usam quase universalmente como fazem com jeans?
Garoto autodidata de alguma faculdade ruim da qual você nunca ouviu falar, sem aquele
brilho simplório de superioridade sem esforço que você tira de Harvard ou Stanford?
E por aí vai.
O questionamento e a imperiosidade da metralhadora de Shaffer me perturbaram. Suspeitei
que não havia passado em seu exame e precisava clarear a cabeça.
O dia não passara de uma série de interrogatórios dentro de quartos pequenos, cinzentos e com
cheiro de podre. A vibração de Guantánamo era cansativa. Apesar da segurança do nível da NSA
no check-in e da maneira como fomos entregues como batatas quentes armadilhadas que ninguém
poderia deixar cair, ninguém apareceu para a próxima entrevista. Comendo e bebendo
evidentemente não em breve, eu me afastei e tentei encontrar algo para comer.
Caminhando sobre um carpete infeccionado que parecia ter sido limpo pela última vez durante
o governo Reagan, encontrei uma das microcozinhas. O
A única coisa nas prateleiras que lembrava comida de verdade era uma lata de sopa
de galinha Campbell's, que abri, despejei em uma caneca de café e coloquei no micro-
ondas. Engoli o lodo morno e depois fui para o banheiro masculino, convenientemente
próximo ao meu refeitório. Beeline para o mictório e descompacte; solte a bexiga e
pense na cara de Fidel Castro. Enquanto isso acontecia, notei a música de fundo das
teclas do laptop batendo. Era um microbanheiro, de layout claustrofóbico, com apenas
dois banheiros, pias e mictórios. Alguém dentro de uma barraca estava com as calças
nos tornozelos, a bunda no banheiro, digitando em um laptop. Esta não era uma
conversa de bate-papo com a namorada. Não. Isso foi uma digitação completa por
vinte segundos, seguido por uma pausa de dois segundos para pensar, e mais
algumas linhas de código escritas, então um arpejo de atalho de teclado único para
salvar o trabalho em um editor de texto como o Emacs. A cadência era inconfundível;
Eu não tinha ouvido mais nada nos últimos seis anos. O cara estava codificando
completamente enquanto soltava um duque.
Com minha própria tarefa concluída, fui para as pias. Dois grandes baldes ao
lado da torneira estavam cheios de escovas de dente descartáveis e pequenos tubos
de pasta de dente. Dei uma olhada na lixeira e notei várias embalagens de escovas
de dente descartadas. Eles realmente são usados regularmente. As pessoas
codificavam enquanto cagavam e precisavam de escovas de dentes no trabalho. Eles
tinham minha atenção.
Cuidando do tempo, voltei para minha sala de conferências/cela de tortura e
esperei pelo meu último entrevistador. Acabou sendo o próprio Gokul.
Naquela época, Gokul Rajaram era uma eminência parda lendária no mundo da
tecnologia de anúncios. O chamado padrinho do AdSense, a segunda mina de ouro
do Google depois do AdWords, Gokul era uma presença constante no circuito de
conferências e um conselheiro ou investidor onipresente em quase todas as empresas
de tecnologia de publicidade sobre as quais vale a pena falar.
Ele também chegou ao Facebook por meio de uma pequena contratação, embora
na verdade tenha sido apenas uma pausa na carreira entre seu tempo no Google e
sua contratação no Facebook. Universidade do Instituto Indiano de Tecnologia (IIT),
seguido por um MBA americano, ele era o técnico indiano padrão e provavelmente a
exportação mais valiosa daquele país depois do aço e da Tata Motors.
“Qual é a primeira coisa que você mudaria nos anúncios do Facebook se o
contratássemos?”
Havia tanto polimento e prólogo para Gokul quanto o de um
diplomata norte-coreano.
“Eu criaria um sistema de rastreamento de conversão. É inacreditável que você

ainda não tenha um.
Um sistema de rastreamento de conversão é um software que informa se um
anúncio funcionou para gerar uma conversão (ou “venda” na linguagem de marketing)
e permite que você retifique suas campanhas de marketing com base no desempenho.
Um sistema de anúncios sem rastreamento de conversão é como um carro sem
espelhos retrovisores; não, é como um carro sem janelas traseiras ou laterais. Tudo o
que você pode ver é para a frente, dirigindo alegremente, nem mesmo entendendo o
que está atrás de você ou o que você acabou de atropelar. É um perigo para você e
para os outros, e foi um sinal de como o gerenciamento de anúncios do Facebook
estava fora de alcance que, de alguma forma, nunca foi priorizado.
Do sorriso de Gokul, a conclusão foi clara. . . resposta correta!
E assim foi a conversa, percorrendo vários aspectos potenciais do
Sistema de Facebook Ads, e o que a empresa precisava construir.
Foi um Gokul tonto - logo descobriria que ele estava quase sempre tonto - que me
acompanhou até a porta. Os meninos e eu havíamos chegado separadamente,
presumindo que sairíamos em horários diferentes, e separadamente voltamos para o
GrokPad. Lá, comparamos notas. MRM e Argyris não foram exatamente empolgantes
em suas avaliações da experiência. Na verdade, ficou claro que a vibração fascista que
a empresa emitia os incomodava muito. Eles nunca gostaram muito do Facebook, como
produto ou empresa, desde nossas visitas aos eventos de desenvolvedores. O trote de
um dia inteiro não tinha feito nada para encantá-los.
Os vários futuros dos caminhos que se bifurcam
O reino dos céus é como um rei que preparou um banquete de casamento para seu filho, quando o rei . . . mas
entrou para ver os convidados, ele notou que havia um homem que não estava vestindo roupas de casamento. Ele
perguntou: “Como você entrou aqui sem roupa de casamento, amigo?”
O homem ficou sem palavras. Então o rei disse aos servos: “Amarrem-no de pés e mãos e lancem-no para fora, na
escuridão, onde haverá choro e ranger de dentes”.
Pois muitos são convidados, mas poucos são escolhidos.
—Mateus 22:2, 11–14
TERÇA-FEIRA, 5 DE ABRIL DE 2011
Dez milhões de dólares.

O Twitter estava oficialmente de volta ao jogo. Eles finalmente voltaram com uma oferta
real. Embora não tivéssemos visto uma folha de termos formal - e o diabo estava
absolutamente nesses detalhes - ficou claro que o Twitter agora estava no reino da
(in)sanidade da bolha tecnológica de 2011. Nosso bloqueio valeu a pena. Mesmo Sacca e eu
não poderíamos afirmar que esta não era uma oferta tentadora.
Eu estava andando tão alto quando o telefone tocou.
“Olá, António!”
Eram seis e meia da tarde, e esse era o tão esperado telefonema de
Amin, relatando nosso dia proctológico de entrevistas no Facebook.
“Então, conversei com nossos engenheiros e temos o feedback final.”
Na adaptação cinematográfica de Aaron Sorkin desta história, é aqui que os violinos
começarão a raspar seu lamento de construção de tensão.
“Lamento dizer que não vamos avançar com um acordo para a AdGrok. O feedback
sobre Argyris e Matt foi misto, e não acho que seja uma boa agora.”
Porra!
Dê outro chute em sua caneca cheia de cicatrizes, cara da startup.
“No interesse da AdGrok, você pode me dizer quais foram alguns dos comentários?” eu
gaguejei.
Amin mudou para aquele tom conspiratório levemente abafado e tenso que as pessoas
usam, como se estivessem se escondendo nos arbustos, quando na verdade eu presumi que
ele estava em uma sala de conferências com portas fechadas. Ele começou a fazer alguns
dragomanos pro bono. Argyris teria sido uma contratação possível, mas Matt era definitivamente
um não. Claramente MRM era um engenheiro talentoso, mas o Facebook tinha concepções
muito específicas de grandeza de engenharia. Além disso, havia um pouco daquele bloqueio
nebuloso de “ajuste cultural”.
Depois do meu dia de entrevistas, imaginei que o MRM e o Facebook se dariam tão bem
quanto um hippie de Berkeley e um atirador de elite da Marinha, e eu estava certo.
“Lamento ouvir isso, Amin. Obrigado pelo seu tempo e de todos em

Facebook."
"Aguentar. Embora esse tenha sido o feedback para os engenheiros, o feedback para você
foi diferente. Queremos que você venha e se junte à equipe de anúncios do Facebook. Seu
feedback foi excelente e todos realmente sentiram que você era um candidato extremamente
forte.”
Minha mente gaguejou um pouco sobre isso. Em caso de dúvida, aja timidamente.
"Bem. . . . Amin, como você pode entender, estou um pouco comprometido com
tanto AdGrok quanto este outro negócio que temos. Vou ter que pensar sobre isso.
"Pense nisso. Mas, novamente, realmente queremos que você venha para o Facebook.”
Eu olhei de repente para o nosso escritório com janelas. Eu havia me isolado em nossa
varanda em uma óbvia tentativa de privacidade. Argyris estava lá dentro, olhando para mim com
uma expressão preocupada. Ele queria uma resposta tanto quanto eu. Levantei dois dedos e
murmurei “dois minutos” para indicar que precisaria de um pouco mais de tempo. Ele assentiu e
voltou para a tela.
Que porra devo fazer? Eu não podia contar isso aos meninos, pelo menos não ainda.
Furtivamente, fazendo parecer que estava reajustando meu telefone, desliguei e disquei
para o British Trader. Embora eu tivesse me mudado há alguns meses e estivéssemos
oficialmente separados, ainda mantínhamos contato regularmente. Você não corta apenas
contato com a mãe de seus filhos e, além disso, ela ainda queria saber da saga AdGrok.
"E ai, como vai?"

“Então, pegue isso. O Facebook não quer os meninos, mas eles me querem.
Argyris está bem aqui. Não sei o que fazer.
Como uma mulher do petróleo, a British Trader estava completamente fora do cenário
tecnológico e sabia pouco sobre os meandros. Mas ela tinha uma leitura inteligente sobre a
natureza humana em um ambiente profissional. Além disso, dado que eu era totalmente
desprovido da maioria dos limites humanos ou moralidade, ela forneceu uma verificação de
sanidade convencional em minhas ações.
“Não conte aos meninos. Isso apenas destruirá a confiança deles. Tens de
descobrir alguma maneira de administrá-lo.”
Nós fomos e voltamos, comigo esboçando mais detalhes e ela compartilhando sua opinião.
Eu olhei para o meu relógio. Quase sete da noite. Em poucos minutos, Argyris sairia como
um tiro para passar um tempo de qualidade com Simla, a namorada que se tornou esposa. Se
eu esperasse por mais alguns minutos, ele estaria fora do escritório, e eu poderia ignorar os
meninos no e-mail e ter uma noite para pensar sobre isso.
British Trader e eu continuamos, e com certeza, Argyris conseguiu um telefone
chamada da cara-metade e saiu com um aceno e um olhar preocupado.
Com considerável alívio, desliguei com o British Trader, peguei meu kit inicial de bolsa
carteiro e laptop e saí caso Argyris voltasse.
Aqui está um pouco da história com H maiúsculo

para você: Por volta de 1961, quando o governo cubano estava transmitindo execuções
políticas como se fossem o Super Bowl, com sentenças de morte assinadas pelo filho da
mamãe argentino Che, cujo rosto enfeita mais do que uma camiseta hippie equivocada , meus
pais fugiram de Cuba. Como muitos, partiram menores de idade, sozinhos, apressados para os
últimos voos por pais em pânico que previram (corretamente) que a Cortina de Ferro faria um
desvio caribenho em torno de Cuba em breve.
Quarenta e quatro libras de bagagem é o que eles poderiam levar. Esperava-se que isso
encapsulasse uma vida.
Para minha avó, que tinha dificuldades consideravelmente maiores do que meus pais para
sair, cinco dessas libras foram consumidas por uma coisa essencial: seu jogo de dominó
pesado e duro como diamantes. duplo-seis (Cuba é o único * Duplo nove em vez de
país onde esse é o jogo padrão), o verso do ladrilho era verde e todo o conjunto envolto em
uma caixa de madeira robusta, mas simples. A única conexão com um mundo que havia sido
dilacerado por
revolução e depois estrangulada nas lutas titânicas da Guerra Fria, aquela caixa de dominó era
o receptáculo da memória. Relembrava os entardeceres na varanda, as conversas calorosas
com os amigos, o café preto bebido até tarde da noite, com o clique-claque dos azulejos como
trilha sonora.
E agora, onde estava aquele jogo de dominó?
Sentado sem uso em um armário. Graças à Zynga, Facebook e outras empresas, velhos
cubanos como minha mãe estavam muito ocupados jogando jogos sociais como FarmVille para
se reunir em torno da mesa e girar as peças que haviam sido tão meticulosamente
contrabandeadas. Muito ocupado clicando para comprar tratores rosa de $ 0,99 e vacas digitais
manchadas de $ 1,99.
Facebook conseguiu velhinhas cubanas para jogar jogos de computador! E pague por isso!
Pense nesse milagre por um momento.
E não eram apenas velhinhas cubanas.
Em dezembro de 2010, a Zynga lançou um clone do FarmVille chamado CityVille.
Aquele jogo, uma imitação imbecil do jogo muito mais inteligente The Sims, acumulou cem
milhões de usuários em um mês.
Cem milhões de usuários!
Se a humanidade tivesse esperado até 2010 para inventar a masturbação, não teria pegado
tão rápido quanto CityVille. Essa é a rapidez com que o Facebook pode fazer algo acontecer.
Aqui está outro ponto de dados para você: como parte de nosso esforço para conquistar o
Facebook, recebi alertas do Google sobre a empresa por meses. Um em particular chamou
minha atenção. Em outubro de 2010, uma mãe na Flórida havia sacudido seu bebê até a morte,
pois o bebê interrompia seus jogos FarmVille chorando. Uma mãe destruiu com as próprias
mãos o que foi programada ao longo de eras para amar, apenas para continuar respondendo
às notificações do Facebook acionadas por algum jogo idiota. Produtos que levam as mães a
matar seus bebês para usá-los mais, desde que sejam legais, simplesmente não podem falhar
no mundo. O Facebook foi o crack legalizado, e na escala da Internet. Essa empresa certamente
poderia descobrir uma maneira de vender sapatos. O Twitter era fofo e tudo, mas ainda não
tinha uma taxa de baixas, não importa o quanto essa Lady Gaga estava twittando.
Facebook foi.
Mas o Twitter apresentou uma oferta sólida para o AdGrok, enquanto
O Facebook ainda não havia apresentado uma oferta sólida para nada.
Os descolados caóticos com escritórios decorados com luxo, consertos de mil

dólares em seu suporte de bicicleta e a baleia falhada ? Qual seria? Poderia ser
ambos?
Aqui está outra verdade sobre a vida tecnológica: qualquer um que afirme que
o Vale é meritocrático é alguém que lucrou muito com ele por meios não
meritocráticos, como casualidade, participação em um grupo privilegiado ou algum
ato oculto de trapaça absoluta. Já que a sorte nunca esteve do meu lado, e eu não
tinha nenhum coorte privilegiado a quem recorrer, teria que ser trapaça.
Administrar um acordo combinado entre o Facebook e o Twitter era como tentar

engendrar um orgasmo simultâneo entre um ejaculador precoce e uma mulher
frígida: quase impossível, cheio de perigos e exigindo uma mão muito firme.
Já mencionamos Mick Johnson antes em nossa narrativa. A empresa dele

estava no meu lote YC e desapareceu em circunstâncias misteriosas alguns meses
antes, com Mick reaparecendo magicamente dentro do Facebook. Ele fez a
introdução inicial aos anúncios do Facebook que deram início a esse
novela.
Nós dois adorávamos cerveja com lúpulo, então bebemos meio litro de Lagunitas no Creamery
† ele compartilhou o que havia acontecido com sua empresa.

Ele e seu cofundador australiano, James, tiveram uma longa história de trabalho juntos.
Eles hackeavam dispositivos móveis há anos e tentavam encontrar algo que
funcionasse. Depois de dois anos ganhando US $ 2 mil por mês (ou menos), James
acabou com isso. Ele estava ficando sério com sua namorada e cansado do show inicial.
Eles concordaram que a empresa tinha que ser vendida. Então Mick reuniu um
pouco de coragem e entrou no mercado de aquisição de talentos. Eles se
apresentaram a todos, passando pelo processo de M&A com Twitter, Zynga,
Google, Facebook e empresas menores.
Eles foram mais longe com a Zynga e o Twitter, com o Twitter fazendo uma
oferta definitiva por toda a empresa. Mick não se impressionou com o Twitter e não
queria ir para lá. Sacudindo algumas árvores, Mick conseguiu uma introdução no
Facebook. Eles conduziram Mick e James através do espremedor de fusões e
aquisições e voltaram com uma oferta para Mick e apenas para Mick. Zynga também veio
voltou com uma oferta, mas para toda a empresa, elevando para três o número de
pretendentes sérios. Soa familiar?
O que se seguiu foi um complicado imbróglio de pechinchas que teria feito uma
negociação de resgate de piratas somalis parecer ordenada. A conclusão líquida
de tudo isso foi que Mick iria para o Facebook, enquanto a Zynga ficaria com James
e a empresa. O maior problema aqui foi que tanto a Zynga quanto o Facebook
tiveram que fazer concessões para fechar o negócio, mas nenhum deles quis
subsidiar a aquisição do outro oferecendo mais valor para a venda híbrida. Eles
perceberam que estavam presos em um jogo de soma zero com uma empresa da
qual não gostavam particularmente. Os termos finais, que nunca consegui arrancar
de Mick, eram uma combinação esquisita de dinheiro adiantado, ações em
esquemas de aquisição de direitos separados em ambas as empresas e um acordo
corolário que pagava os investidores.
Como eu viria a aprender, minha situação não era incomum, embora geralmente
não fosse comentada. As empresas com recursos para aquisição e coragem para
usá-los licitam o que desejam nos negócios. Você entrou com sua equipe e seu
produto; eles deram uma olhada e disseram: “Queremos as pessoas A e B, mas
não C, e não nos importamos com a tecnologia”. Eles então ofereceram a você
uma quantia fixa pelo que eles queriam, e você foi deixado para negociar em
dobro, comprar ou foder com quem quer que fosse para fechar o negócio.
A empresa – e lugares como o Facebook e o Google faziam isso com frequência – preocupava-se
apenas com o preço líquido por engenheiro (ou responsável pelo produto), não com o custo absoluto.
E eles certamente não se importavam com o que os investidores recebiam. Muitas aquisições em
estágio inicial se desenrolaram dessa maneira semelhante a um abutre.
Levei a sério o exemplo de Mick por dois motivos.
A primeira: ele realmente fez isso. Ele reuniu um círculo das principais empresas
do Vale e as jogou umas contra as outras até conseguir o acordo que ele e seu
cofundador queriam. Ele aguentou enquanto a Zynga estava se organizando,
mesmo correndo risco para si mesmo e seu acordo com o Facebook. Ele havia
feito algo que até mesmo Paul Graham nunca tinha visto e o aconselhado que não
poderia ser feito. Além disso, ele jogou sua mão com virtuosidade de um lugar de
total fraqueza. Sua empresa tinha pouco impulso e estava ficando sem o pouco
dinheiro que conseguiu levantar. Se o negócio tivesse fracassado, ele estaria
ferrado. Seu único poder real era a capacidade de colocar Zynga e Facebook na
mesma sala e lutar.
A segunda razão pela qual segui seu conselho por exemplo é que gostei de Mick e, em
uma cidade cheia de fundadores de startups narcisistas, anti-sociais, egocêntricos e mal-
humorados, ele parecia um cara de verdade, um companheiro em quem se podia confiar. Ele
não queria ganhar nada com o meu negócio e estava me ajudando apenas como uma forma de
pagá-lo a um colega fundador de uma startup em apuros.
No momento em que terminamos nossos copos, eu estava convencido de que, se Mick
podia fazer tal acordo, então eu também poderia.
Mas houve um custo?

Muito tempo depois desse drama do AdGrok, eu ouvia um técnico da Costa Leste resumir
perfeitamente a atitude reinante na tecnologia da Costa Esquerda: “É como se eles não tivessem
memória lá. É a Terra das Máquinas Sem Estado.”
Um pouco de contexto: “Estado” é um termo técnico que se refere aos dados mantidos na
memória que um programa ou função precisa para operar. Uma “máquina de estado” é um
modelo abstrato de computação por meio do qual um processo computacional alterna entre
uma série de estados, cada um definido por um certo conjunto de instruções ou dados, e
transitando entre os vários estados conforme acionado por estímulos externos. Portanto, uma
máquina sem estado é um dispositivo que simplesmente processa de acordo com algum
conjunto de instruções, sem nenhum conhecimento da história anterior, como um amnésico. O
ponto sarcástico de nossa montanha-russa era que os californianos são incapazes de guardar
rancor ou ressentimento, não importa quão escandaloso seja o descaramento. Por outro lado,
eles também não são particularmente recompensadores de comportamento generoso.
Como todo recém-chegado à Califórnia aprende, aquele superficialmente ensolarado “Oi!”

eles recebem de todo mundo é realmente, "Foda-se, eu não me importo." Isso corta nos dois
sentidos, no entanto. Eles não vão usar isso contra você se você não comparecer ao casamento
deles, e eles vão passar por cima de um sem-teto a caminho de uma aula de ioga mindfulness.
É uma sociedade na qual todos os homens e mulheres vivem em sua própria bolha autocontida,
desapegados de âncoras tradicionais como família ou religião e, em grande parte, imperturbáveis
por forças sociais externas, como desigualdade de renda ou a Guerra Civil Síria. “Pega leve,
cara” elevado a filosofia de vida. Em última análise, a atitude do Valley é uma anomia
empoderada turbinada pelo egoísmo, respeitando alguns princípios nominais de “bem-estar” de
progresso ou esforço tecnológico coletivo, mas na verdade
perseguindo um autodesenvolvimento contínuo refratado pelo prisma capitalista: hippies

com uma tabela de capitalização e um cronograma de aquisição.
O que o Vale pensaria da minha traição então? Quanto eu era
sacrificando fazendo isso?
Os hippies capitalistas me aceitariam de volta, pensei, só precisava ter um mínimo
de sucesso. A Terra das Máquinas Sem Estado continuaria triturando, ingerindo
pessoas e dinheiro e produzindo produtos, e eles ainda ficariam felizes em me incluir
na mistura também.
QUARTA-FEIRA, 6 DE ABRIL DE 2011
Decidi enganar meus cofundadores pela primeira vez em nosso tempo juntos.
Como acontece com muitas dessas mentiras, a racionalização era que servia a um
bem maior. Os meninos já estavam estressados a ponto de hiperventilar com toda a
merda pela qual passamos, e agora estávamos apostando tudo nesse processo de
aquisição esquisito que poderia entrar em colapso em um instante. Se eles percebessem
que esse processo do Twitter era realmente de vida ou morte para eles, eles
engasgariam. Portanto, o que você faz como CEO é internalizar esse estresse para a
empresa e deixá-lo consumir você em vez do resto.
Que tal uma racionalização magistral?
Além do mais, nem estava claro que a oferta do Facebook era real. Em Deus nós
confiamos, todos os outros me mostrem uma carta de oferta. Liguei para Gokul naquela
manhã e mencionei que achava o interesse do Facebook lisonjeiro, mas precisava ver
uma oferta antes mesmo de começar a manipular o outro lado do negócio para me
libertar.
Hoje, porém, foi um dia para o Twitter.
Parte de qualquer processo de aquisição é o que é chamado de “due diligence”.
Assumindo formas técnicas e legais, é a bisbilhotice que uma empresa adquirente faz
para se certificar de que está realmente recebendo o que pensa que é. Do lado técnico,
significa entender o “stack” da empresa; ou seja, a pilha de interface de usuário inter-
relacionada e tecnologias de servidor de back-end que alimentam o produto. Pode até
ser tão detalhado quanto revisões de código linha por linha com os engenheiros da
startup. Você pode fingir muito em uma startup hoje em dia, com o Amazon Web
Services e todos os tipos de back-end prontos para uso.
componentes que permitem que qualquer idiota minimamente competente configure um aplicativo da Web
que faça alguma coisa. O planejamento inteligente para o crescimento é raro entre as primeiras startups,
mas é o nome do jogo em uma grande empresa de tecnologia de rápido crescimento. Esperar que uma
equipe passasse da adolescência técnica para o talento maduro era muito longo, mesmo para uma
empresa maior.
Como primeiro passo, o Twitter nos convidou como um grupo para conversar sobre assuntos técnicos
com um grupo de engenheiros que se reportavam a Kevin Weil. Passamos uma hora tensa e instável
trancados em uma sala com os engenheiros seniores da equipe de anúncios do Twitter, conduzindo-os
por nossa pilha de back-end que tornou o AdGrok possível. Estou usando o “nós” corporativo aqui, já que
foi um show totalmente masculino. Fazia tanto tempo que eu não tocava no código do AdGrok que havia
pouco que eu pudesse dizer sobre isso. Embora a reunião parecesse ter corrido bem, o fato de estarmos
nos aprofundando no Twitter destacou o fato de que estávamos nos aproximando de um ponto sem retorno
em termos de investimento em AdGrok.
"Olha, temos que descobrir se estamos vendendo ou o quê", eu disse uma vez que
estavam fora do alcance da voz dos escritórios do Twitter.
Estávamos sentados nas mesas de piquenique em South Park, os meninos à minha frente. Foi aqui
que o próprio Twitter foi concebido em 2006, durante uma sessão de brainstorming realizada em um dos
slides do parque. A ironia era impressionante.
Depois de alguma hesitação desajeitada e muito estudo abatido do tampo da mesa verde, finalmente
começamos a conversar. Provavelmente pela primeira vez, confrontei os meninos com o fato de que não
havíamos enviado nada desde o lançamento, quase um mês antes, e que o comprometimento do lado
técnico da equipe parecia estar diminuindo. Dada a parede ocasional entre o lado técnico do AdGrok e
tudo mais (ou seja, entre eles e eu), eu queria confirmar que eles também tinham a mesma vibração.
Eles não discordaram de mim.

O próprio MRM parecia checado e não entregava nada sobre o novo código há semanas. Argyris e
eu tínhamos conversado sobre isso, mas até agora tudo o que tínhamos feito era ligar para ele nas manhãs
em que ele se atrasava para dizer-lhe para ir para o AdGrok. Argyris estava segurando seu fim, mas os
dois haviam perdido aquela maravilhosa sincronia de fusão mental que impulsionou o desenvolvimento da
AdGrok desde os primeiros dias em nosso apartamento decadente em Mountain View. A equipe de
desenvolvimento é o motor de uma empresa de tecnologia. Se eles terminassem, então estaríamos mortos
no
água. Se aquele motor não pudesse ser consertado de volta à produtividade, então era
hora de vender a empresa enquanto podíamos.
Olhei de um para o outro: eles pareciam cansados e preocupados e acabaram com
o jogo inicial. Eles concordaram que deveríamos prosseguir com o processo de aquisição
até sua conclusão. Tínhamos que vender o AdGrok para o Twitter, ou então.
Retuítes não são endossos
Se você quer seduzir uma mulher bonita, corteje sua irmã feia.
—Provérbio espanhol
QUARTA-FEIRA, 13 DE ABRIL DE 2011
Eu não seria a primeira pessoa na história do Vale do Silício a ser entrevistada em uma empresa
na qual eu realmente não queria um emprego, mas essas eram certamente circunstâncias
únicas. Eu tinha que ajudar os meninos a impressionar o Twitter para que tivéssemos uma
oferta de aquisição ansiosa, da qual eu imediatamente me recusaria entrando no Facebook.
Assim como fizemos no Facebook, teríamos de passar o dia inteiro passando por
entrevistas de emprego, os rapazes conseguindo entrevistas de engenheiro e eu uma de
gerente de produto. Peguei a lista de entrevistadores com Jess, para fazer nossa perseguição/
devida diligência de sempre.
Curiosamente, o Twitter estava alavancando seus ex-funcionários internos de startups para
descobrir novos. Boa parte dos meus entrevistadores veio na segunda e recente aquisição do
Twitter. DabbleDB era uma empresa de banco de dados fundada por canadenses e adquirida
em junho de 2010. Eu teria dois fundadores em minha formação, e os meninos teriam um
fundador cada, junto com apenas engenheiros diretos do Twitter.
De volta, passamos por South Park para o Twitter e toda a coisa do crachá de tinta que
desaparece. Como em um interrogatório, fomos separados imediatamente e levados para
quartos separados.
Senti estresse, mas estresse de segunda ordem - fiquei nervoso pelos meninos. Se eu não
fizesse bem, eles sofreriam, não eu. Claro, realisticamente, isso foi tão crítico para mim quanto
para eles. Simplesmente não havia como, mesmo no mosh pit de tecnologia, abandonar a
AdGrok se não houvesse uma oferta pelo lado deles da empresa. Mesmo na Terra das Máquinas
Sem Estado, esse era um
maquinação desleal longe demais. Não, preciso ajudá-los a cruzar a linha de chegada aqui.
Lembro-me muito pouco das entrevistas, exceto um comentário de um dos engenheiros do

DabbleDB. Depois de passar pelas perguntas sobre estresse, perguntei a ele: “Então, o que você
mais gosta no Twitter?”
A essa altura, tínhamos construído um relacionamento decente, então, com um aceno de
cabeça e uma piscadela, ele disse: “Bem, você sabe, em empresas como o Facebook e o Google,
eles servem café da manhã, almoço e jantar. Aqui no Twitter, eles só servem café da manhã e
almoço.”
Eu me encolhi por dentro. Então, o grande ponto de venda era que ninguém trabalhava até
tarde da noite, para que pudéssemos ter aquele equilíbrio quimérico entre vida profissional e
pessoal?* Sorri para manter a vibração calorosa. Mas esse comentário, mais do que qualquer
outra coisa, selou minha decisão. Eu não iria estragar a maior carreira da minha vida em uma
empresa que hesitava em trabalhar depois das seis da tarde diariamente.
Os meninos e eu nos encontramos no AdGrok em algumas horas. Nos últimos dias,
estávamos nos aquecendo com toda a ideia do Twitter e esboçando com entusiasmo como um
futuro produto de anúncios do Twitter precisaria ser para ter sucesso. Eles estavam relativamente
animados e ficaram impressionados com suas reuniões.
Vai cheirar a racionalização egoísta, mas eu estava convencido de que um acordo híbrido
em que fui para o Facebook e os meninos para o Twitter foi absolutamente o melhor resultado
possível para o AdGrok.
Porém, havia um detalhe mesquinho: eu tinha que dar a notícia sobre o lado do negócio no
Facebook e o fato de que não iria com os meninos para o Twitter. Como mencionei, menti para
eles e disse que o Facebook havia nos rejeitado totalmente, tanto a eles quanto a mim. Eu tinha
feito isso inicialmente por causa do pânico, mas então, em uma consideração mais aprofundada,
percebi que poderia estressá-los a ponto de engasgar com o Twitter se eles soubessem. Eles
absolutamente tiveram que receber uma oferta do Twitter para que o plano mestre fosse lançado,
então essa pequena mentira branca garantiu que isso acontecesse.
Mas a conta venceria por causa daquela liberdade com verdade que eu havia tomado, e a hora
de liquidá-la estava se aproximando rapidamente.
QUINTA-FEIRA, 14 DE ABRIL DE 2011

Jess enviou um e-mail com o assunto: “Ligue”, para marcar um horário com ela e Kevin Weil.
Bingo!
Lembre-se: se você estiver recebendo ligações, o negócio ainda está valendo. Telefonemas
são sim, e-mails são não.
Saí para Townsend Street para atender a ligação.
O tom persuasivo de Jess me disse o que eu precisava saber nos primeiros dois segundos.
O Twitter queria comprar o AdGrok, desta vez de verdade. Ela prometeu um termo de
compromisso dentro de vinte e quatro horas. Já tínhamos ouvido isso do Twitter antes, mas
desta vez acreditei. Uma revelação: Jess ligou de volta para perguntar detalhes sobre a tabela
de limites. Isso significava que eles já estavam pensando na divisão investidor versus fundador
em seu acordo proposto, um dos parâmetros de alto nível mais importantes.
Era hora de ficar limpo com os meninos. Eu não podia mais justificar moralmente o engano.
Há um estilo único de pintura de gênero espanhol chamado desengaño.

“Desengano” significa literalmente “desenganar”, e é melhor traduzido como a desilusão, ou a
revelação de uma dura verdade, para ser prolixo sobre isso. Normalmente retratado no
desengaño são as revelações cotidianas do sórdido engano humano: um jovem tropeçando em
sua amada arrulhando com seu melhor amigo, um empresário pegando seu parceiro beliscando
no caixa, e assim por diante.
Eles pretendem ser uma lição moral instrutiva na vida cotidiana, elevada a uma forma de arte. O
engañado (“enganado”) normalmente usa uma expressão exagerada de traição que beira a raiva
incipiente. A implicação é que o próximo quadro deste drama apresentará alguma ação moral
corretiva, como um duelo até a morte do navaja ou uma marcha ignominiosa pelas ruas do
ladrão algemado.
Eu esperava que a cena prestes a se desenrolar no escritório da AdGrok naquela tarde não
fosse digna da atenção de um Velázquez.
“Ei, então precisamos bater um papo,” eu disse para as costas deles. Eles se viraram com
olhares interrogativos. Dados os altos e baixos pelos quais passamos, eles podiam esperar
qualquer coisa, desde outro processo até minha saída do armário como aspirante a transexual.
“Então, lembra quando eu disse que o Facebook nos rejeitou? Bem, isso não era
completamente verdade.
Comecei a esboçar a situação, onde eu estava com o Facebook e por que escondi
isso deles nas últimas duas semanas.
Após um silêncio tumular, a reação deles foi mais compreensiva do que eu esperava.
“Sabe, eu meio que pensei que talvez a coisa do Facebook fosse

mais complicado do que você deixa transparecer,” disse Argyris, surpreendentemente calmo.
Bomba desativada, ou pelo menos ainda não detonada, expliquei a eles que achava
que meu futuro estava no Facebook e que tinha todos os motivos para acreditar - aqui
estava eu patinando em gelo muito fino - que poderíamos fechar um acordo combinado se
nós tentamos.
Isso não acabou muito bem. Os meninos entraram em pânico; certamente eu destruiria
o acordo deles se o Twitter percebesse que não estava me pegando também. Embora na
escala dos surtos do grupo AdGrok, isso não tenha levado um troféu de campeonato,
lembrou alguns de nossos rumbles anteriores.
Diego, entre aqui com suas tintas agora!
Eles tentaram me convencer a manter o negócio do Twitter, mas foi como tentar
convencer uma mula a dançar reggaeton. Em vez de aprofundar e atiçar o motim com
desafio recíproco, simplesmente apresentei o Facebook como um fato consumado, e não
como uma decisão de grupo que exige consenso. Eles largaram a maleta e, com olhares
cabisbaixos, voltaram para seus monitores salpicados de códigos.
Não discutiríamos o assunto novamente até pouco antes da primeira negociação real
com o Twitter, e o suspense em torno disso meio que pairou no ar até então. Como sempre,
eu daria um jeito de tornar o simples complicado e o relativamente seguro arriscado.
A linha pontilhada
Mais rápido, mais rápido, mais rápido até que a emoção da velocidade supere o medo da morte.
— atribuído a Hunter S. Thompson
Entre as várias outras startups em nosso espaço de escritório compartilhado, muitas das
quais fizeram coisas muito maiores do que a AdGrok, estava a Getaround. Para usar
aquela formulação X de Y tão amada pela autopromoção de startups, este era o Airbnb
para o seu carro. Ao colocar um pequeno dispositivo eletrônico em seu carro para permitir
o acesso controlado, você pode listar seu carro em um site voltado para o usuário que
permite busca e filtragem. O mutuário pagou uma taxa por hora, a Getaround teve uma
redução e você foi pago por possuir um ativo frequentemente ocioso, semelhante a um
quarto extra no Airbnb.
No meio dessa telenovela brasileira que chamamos de empreendedorismo tecnológico,
Matt Tillman e eu estávamos planejando um pouco de diversão. Eu tinha notado que
alguns dos investidores da Getaround, sem dúvida como parte da solidariedade de
dogfooding, colocaram seus carros no site da Getaround. Tentadoramente, havia um
Tesla Roadster e um Porsche 911 um tanto imprudente para a tomada.
Tillman, entre suas várias depravações, era um piloto de pista experiente frequentemente
convidado para dirigir por várias equipes no movimentado circuito de corrida do norte da
Califórnia.
Apresentei Tillman sobre a retirada dos dois veículos como um estudo diligente no
status quo das startups, e ele rebateu com uma corrida para Stinson Beach. Reservei o
Tesla e recebi um e-mail com hora e local marcados.
Dois Getarounders diferentes que reconheci da equipe fundadora estavam lá, e eles
fizeram uma grande encenação sobre me guiar pelo carro e, finalmente, me dar as chaves.
“O perdedor paga”, Tillman anunciou do lado de fora, onde nos encontramos. Ele não
conseguiu pegar o Porsche, mas conseguiu um Mini Cooper S. Não foi uma má escolha
para as estradas sinuosas nas encostas pelas quais estaríamos navegando, bem como
para os duelos de trânsito nas ruas completos com apertos entre os carros. Com as
habilidades de condução semiprofissionais de Tillman, seria uma luta justa.
Assumi uma pequena vantagem no início de SF e sobre a ponte Golden Gate, usando
a aceleração de foguete do Tesla para passar pelas aberturas no trânsito. Os carros
elétricos são diferentes dos veículos movidos a gasolina, pois as rotações de seus motores
podem variar muito e a potência transmitida é tão constante onde quer que esteja girando,
que eles não precisam de transmissão. Um Tesla é efetivamente uma versão de carro de
um fixie, com um Lance Armstrong biônico e dopado pedalando. Como resultado, não
houve troca de marchas, lacunas de potência ou solavancos quando o carro passou de
zero a 120 milhas por hora. Foi um orgasmo sem fim de aceleração vertiginosa que parecia
violar as leis da física.
Tillman não era desleixado, porém, e no trânsito lotado, a óbvia incompatibilidade de
potência era irrelevante. Tudo se resumia a ultrapassagem, vontade de se enfiar entre os
carros e aproveitar a menor brecha no trânsito. No momento em que saímos da 101 de oito
pistas para entrar na rodovia 1 de duas pistas, curvando para Stinson, eu estava um pouco
à frente. Apesar da dinâmica monstruosa do motor, o Tesla não se comportou muito bem:
as baterias tornavam o carro pesado, apesar de ser tão pequeno que mal cabia dentro
dele, e tinha subviragem nas curvas. Imerso em minha revisão mental do carro, não notei
Tillman tentando passar em meu encalço. Quando vi o Cooper passar por mim à esquerda,
nem mesmo o Tesla conseguiu acelerar rápido o suficiente para pará-lo, e agora eu estava
preso em sua cauda.
Porra!
Perder é pior que a morte. Mas não havia muito que eu pudesse fazer a respeito, já
que a estrada para Stinson é notoriamente curva e estreita, com declives semelhantes a
penhascos que transformam qualquer erro grave em perdição. Esqueça a ultrapassagem,
mesmo supondo que eu pudesse controlar o Tesla hiperacelerado em uma curva, já que o
tráfego estava intenso em uma tarde de sexta-feira.
Finalmente, aproximando-me da pequena cidade de Muir Beach, a apenas alguns
quilômetros de Stinson, avistei uma abertura (ilegal). A estrada era reta o suficiente para
ver cem metros ou mais. Se algum carro saísse do lado esquerdo, nós dois teríamos
morrido em uma explosão de destroços caros. Certificando-me de não alertar Tillman,
desviei o duplo amarelo, puxei o nariz do Tesla
desça a pista oposta e acerte o motor de dobra. Deixe o registro mostrar que na tarde de
15 de abril (dia do imposto!), 2011, aproximadamente às três da tarde, horário local, eu
irresponsavelmente explodi Muir Beach no lado errado da estrada fazendo três dígitos
baixos. A cidade inteira era mais ou menos um borrão de três segundos visto pelas
minúsculas janelas do Roadster.
Tillman estava fodido agora. Sem pistas de ultrapassagem, sem linhas centrais
pontilhadas, e a estrada agora composta de curvas suaves em vez de curvas fechadas,
ele nunca faria um passe contra o Tesla.
Ha!
Alguns minutos depois, estacionei em frente ao Sand Dollar em Stinson e
imediatamente atraí um grupo de crianças locais andando de bicicleta que fizeram oohs
e ahhs sobre o Roadster vermelho flamejante. A bateria do carro estava no que parecia
ser um quarto, e o painel sinalizava vários avisos que eu não entendia. Não importa.
Depois de bastante trote de Tillman, cerveja e ostras, voltamos para SF.
Não tendo certeza se conseguiria pegar o carro de volta com a bateria quase
descarregada, dirigi como uma avó até chegar à Lombard Street. Lá encontrei um Porsche
911 conversível, as duas entradas de ar anunciando que era uma das variedades turbo.
Aqui estava uma verdadeira máquina de corrida. SF é uma cidade habitada principalmente
por maricas, então é difícil encontrar uma corrida de rua decente. O motorista era mais
velho e barrigudo, mas se vestia com roupas caras — acho que era uma imobiliária ou
alguma forma de empreendedorismo de velho, como uma agência de publicidade. Os
carros elétricos impossibilitam um desafio de aceleração, então não esperava realmente
uma reação, apenas dei um soco quando cheguei ao lado dele.
Ele tinha me visto chegando. Ele disparou uma fração de segundo depois de mim, e
a corrida começou. Lombard estava cheio de trânsito, mas em movimento. Cada semáforo
era uma corrida de arrancada, e Tesla e Porsche desviavam e ziguezagueavam pelas
abelhas operárias da hora do rush adormecidas durante seus trajetos e suas vidas.
Este velho filho da puta sabia dirigir e claramente não era estranho a duelos de rua. Eu
estava alguns carros atrás dele quando chegamos ao final da Lombard de três pistas. O
semáforo ficou amarelo e ele passou rugindo enquanto o caminhoneiro à minha frente
decidia parar. Encaixotado, eu estava ferrado. O motor sibilante do Porsche soou como
uma nota de vácuo enquanto girava e desaparecia na Van Ness.
Mesmo depois de vencer uma corrida, sempre havia outra, e sempre alguém com
um carro mais rápido, não é? Esse velho sabia disso, o que é
por que ele estava competindo com jovens idiotas imprudentes como eu. Ele
provavelmente tinha esposa, filhos, propriedades e toda aquela merda de bougie, mas
no momento em que viu um desafiante pelo retrovisor, ele jogou isso de lado por um
pouco da velha borracha que chia. O fato de que ele estava arriscando tudo o que havia
conquistado ao cometer atos criminosos de direção imprudente, perigo imprudente e
“exibição de velocidade” (para usar o nome do código penal da Califórnia para isso) era
irrelevante. Ele não chegou àquele Porsche recusando desafios all-in.
Nem você, caro leitor.
De volta ao estacionamento embaixo do Moscone Center, os Getarounders
aguardavam a devolução do aluguel premiado. Eles pareciam extremamente indiferentes
sobre como eu poderia ter descarregado completamente um Tesla em um aluguel de
três horas, tendo viajado apenas 80 quilômetros (o alcance normal era de mais de 300
quilômetros). CEO da Getaround, Jessica Scorpio: se você está lendo isso, desculpas
extremamente tardias.
Quando voltei ao computador e ao estado de sanidade, tinha dois e-mails esperando
por mim: um de Kevin Thau, do Twitter, e um de Gokul, ambos com documentos
anexados.
SÁBADO, 16 DE ABRIL DE 2011
“Você quer me dizer que não teve participação em chegar a esse acordo destinado a
ferrar os investidores!?”
Eu quase tive que segurar o telefone longe do meu ouvido. Sacca tinha acabado de
revisei a folha de termos do Twitter que eu havia encaminhado.
Eu estava pisando no meu ritmo nervoso de sempre: subindo e descendo a Ninth

Street na Alameda, em frente à casa do British Trader. Eu tinha feito o movimento
possivelmente equivocado de voltar a morar com ela e Zoë.
“Eu não tive nada a ver com isso, Chris. Estes são os primeiros termos reais que
vimos.”
O Twitter tinha sido tão indiferente a Sacca que adotou um termo de compromisso
que privilegiava fortemente os fundadores, e é por isso que o investidor mais famoso do
Vale do Silício estava gritando comigo.
Quão certo Sacca estava com raiva?
O Twitter (pela primeira vez) tinha sido fiel à sua palavra anunciada, e nosso acordo
chegou a cerca de US$ 10 milhões. No entanto, o montante destinado aos investidores
não foi os $ 2 milhões ou mais que você esperava, dada a tabela de cap, mas um mísero
$ 1 milhão.
Como eu logo aprenderia, essa é uma tática comum. Você paga uma ninharia pela
empresa, projetando-a de forma que os investidores recebam pouco e, em seguida, embala
o valor real nas ofertas de contratação para os funcionários. O TechCrunch traria a notícia
de que a empresa foi vendida por X milhões de dólares, mas tecnicamente seria vendida
por 10% de X, enquanto o restante iria para gordos bônus de assinatura e cronogramas
de aquisição pesadamente carregados para os fundadores. Sem nenhuma solicitação
nossa, o Twitter nos deu uma ótima oferta.
Sacca tinha o direito de estar zangado com o Twitter, mas estava superestimando
severamente meus conhecimentos e habilidades. Eu era tão ignorante que presumi
ingenuamente que os investidores e fundadores participariam do preço final de aquisição
do Twitter em uma base puramente pro rata; basicamente, qualquer fração que possuíssem
na tabela de cap, eles recebiam. Mal sabia eu que, no mundo real dos negócios, o que é
eufemisticamente chamado de “consideração” dada aos investidores pode variar muito de
acordo com os caprichos e maquinações dos fundadores e da empresa adquirente.
Como funciona é o
seguinte: a empresa adquirente não se importa como o dinheiro é dividido entre
investidores e funcionários. Conforme analisamos, eles se preocupam com o preço por
pessoa de alto valor (isto é, engenheiros e gerentes de produto). Se isso funcionar, e a
forma de pagamento for qualquer mistura de dinheiro versus patrimônio que eles preferirem
(ou estejam dispostos a tolerar), o negócio parecerá bom para eles. Toda empresa
adquirente terá esse preço-alvo por pessoa em mente quando você discutir seriamente um
negócio. Seu trabalho como negociador de negócios é chegar o mais próximo disso que
for humanamente possível.
Os fundadores, no entanto, têm uma visão mais sutil. Um negócio tão pequeno
provavelmente não mudará sua vida, foda-se dinheiro. Depois de descansar e investir na
empresa adquirente, você provavelmente entrará na briga de startups novamente, precisará
arrecadar dinheiro e viverá novamente no ecossistema de startups. Dane-se seus
investidores e a notícia se espalhará. Além disso, você pode ter um vínculo emocional
legítimo com seus investidores. Afinal, eles sempre ficavam ao seu lado quando ninguém
mais o fazia e, como Sacca, potencialmente ajudavam a vender a empresa.
Assim, os fundadores enfrentam uma escolha moral bastante delicada. Eles podem optar
por recompensar seus investidores por seus investimentos em tempo e dinheiro, mas estão
essencialmente pagando-os de sua carteira. O acordo é um jogo de soma zero entre fundadores
e investidores nos estágios finais.
Para lhe dar uma ideia de como a empresa adquirente é indiferente aos investidores, lembre-
se de que Sacca era supostamente o maior acionista do Twitter depois de seus fundadores e um
defensor vocal da empresa. Ele ajudou a organizar sua última rodada de financiamento e, de
forma um tanto notória, estava ajudando pessoas de dentro a vender suas participações no
Twitter para especuladores de Wall Street.
Para ser claro, isso foi um favor, pois permitiu aos funcionários, muitos dos quais trabalharam
durante anos para o Twitter, alguma liquidez antes do processo demorado de um IPO. O fato de
tal mercado secundário existir para muitas startups de alto perfil foi uma marca de quanto o
equilíbrio de poder mudou de investidores e Wall Street para fundadores e funcionários na atual
bolha tecnológica.
O acordo com o AdGrok foi um trocado para Sacca (e para o Twitter), mas os gestos são
importantes quando o ego está em jogo. Então Sacca estava certo em estar gritando. Por outro
lado, seu fundo havia dobrado seu dinheiro em seis meses.
Mas isso não foi bom o suficiente para Sacca (ou seus investidores sócios limitados). Fica pior.
“Chris, tem mais uma coisa. Acontece que o Facebook quer me contratar, separado do
acordo com o Twitter. Eles disseram não para o resto, mas eles me queriam”.
>pausa>
“O quê!?”
"Sim. Eu não vou dizer que estou exatamente vendido. Mas eles querem que eu vá para
Facebook."
Mentindo descaradamente, obviamente.
“O que você acha que o Twitter faria com isso e eles aceitariam o AdGrok sem mim?”
“Você é louco pra caralho. Você vai estragar todo esse negócio! Claro que eles não aceitarão
o AdGrok sem você. Você é apenas . . . você é apenas
. . .”
Ele desligou na minha cara. Nunca mais nos falaríamos.
Depois, houve a questão do Facebook.

Em finanças, existe a noção do que é chamado de “portfólio replicante”.

Este é um conjunto de ações, títulos, derivativos e tudo o mais que imite os retornos -
embora seja composto de diferentes partes - de algum outro portfólio de ativos. Tais carteiras
são muitas vezes inventadas por quants para, digamos, lucrar com o aumento de uma
determinada ação sem ter que carregar as ações reais no balanço patrimonial máximo de
alguma empresa (ou seja, o que é chamado de “swap de ações”).
Para o Facebook, tentei fazer com que Gokul me desse um portfólio replicador de minha
parte no acordo com o Twitter. Na verdade, eu disse a ele categoricamente (um blefe, na
verdade) que não abandonaria o Twitter por nada menos. E o Facebook realmente entregou.
Precificando o acordo com o preço da ação pré-pública do Facebook de US$ 32 ou mais,
estávamos em US$ 2,3 milhões, que era mais ou menos como ficaria minha participação de
25% na AdGrok depois que toda a gritaria de Sacca acabasse. Os números pareciam tão
bons quanto iam conseguir.
Tomei a decisão final que estava fermentando por dias, ali mesmo, no local. Eu me
juntaria ao pessoal do moletom. Faríamos o lado do Twitter funcionar de alguma forma. Pela
aparência, nós os tínhamos em cima do barril no negócio e, mesmo sem mim, provavelmente
seria feito. Não havia melhor momento para atacar do que agora.
“Gokul, este é Antonio.”

Com um acordo em jogo, não se preocupe em ligar no sábado de manhã.
“Obrigado por me enviar a oferta oficial. Fico feliz em ver que estamos mais ou menos
onde precisamos estar.”
"Então, você está pronto para entrar?" perguntou Gokul. Eu logo aprenderia que o senso
de urgência de Gokul não era algo passageiro, mas, na verdade, como ele administrou toda
a sua vida profissional.
“Estou feliz por entrar no Facebook, Gokul.”
"Grande homem! Estamos ansiosos para que você participe. Tenha certeza de
envie-me uma cópia assinada assim que puder, por favor.
As palavras eram grandiosas, querida, mas assinaturas em linhas pontilhadas fazem o
mundo girar.
“Farei isso, Gokul.”
E foi isso. O drama do AdGrok estava chegando ao fim.
SEGUNDA-FEIRA, 18 DE ABRIL DE 2011

Na dramática hora do meio-dia, tivemos nossa primeira reunião pós-termo com a

equipe de negócios do Twitter.
Eu havia confirmado a notícia sobre minha saída do FB para os meninos assim
que me comprometi no sábado. Não foi nenhuma surpresa. Se eles estavam
infelizes, eles escondiam, mas notei o que parecia ser medo em suas vozes durante
os telefonemas.
Na caminhada pela Third Street até o Twitter, ensaiamos nosso plano de jogo
uma última vez. Eu deveria anunciar o fato de que não fazia parte do acordo nos
primeiros minutos da reunião. Não adiantava discutir um acordo que me incluía e
que não ia acontecer. Eu não deveria anunciar para onde estava indo e, em vez
disso, simplesmente sair da sala se a oportunidade se apresentasse, certificando-
me de passar calmamente o bastão do CEO para a MRM, indicando que ele era a
pessoa com quem falar daquele ponto em diante.
Não foi nada disso que aconteceu.
Jess nos encontrou na área de recepção novamente e nos levou a uma sala
de conferências contendo o sempre presente Kevin Thau e um novo participante:
Satya Patel, recém-contratada chefe de produto do Twitter. Satya fez a abertura
amigável de propor um café ou bebida para conhecê-lo naquela mesma manhã,
que eu teria que adiar desajeitadamente em cerca de uma hora. Um ex-Googler e
sócio de um dos VCs do Twitter, ele estava aumentando a realeza do Vale do Silício.
Essas reuniões de “poder” geralmente tinham uma encenação comicamente
dramática. Todo o pessoal da AdGrok se alinhou de um lado, e a equipe do Twitter
diretamente à frente deles, como se fôssemos as equipes diplomáticas dos EUA e
do Vietnã em 1973 elaborando um plano de paz. Depois que todos estavam
acomodados, fui direto para o ato 1, cena 1, do nosso
"Então . . . roteiro: devemos falar sobre o acordo que vai acontecer, não sobre o
que estamos discutindo até agora. Me desculpe por dizer . . . mas na verdade não
estou concordando com a AdGrok neste negócio, vou me juntar a outra empresa.
Neste ponto, devemos falar sobre Argyris e Matt, e como eles vão se juntar ao
Twitter.”
Jess parecia ter engolido uma vespa. Kevin estava tão sem emoção como
sempre. Satya foi o primeiro a falar, adotando um tom um tanto agressivo: “Então
você está nos dizendo que está fugindo do negócio?”
“Sim”, respondi, balançando a cabeça como se para enfatizar o que já era um
ponto enfático.
"OK . . .” Era Jess desta vez. "Temos que discutir isso e voltar para você."
Sem muita demora, a equipe do Twitter se levantou, o que nos obrigou a fazer o mesmo.
Com olhares desajeitados e olhos baixos, a equipe AdGrok saiu do escritório. Nem tenho
certeza se alguém da equipe do Twitter nos acompanhou.
De volta à rua, pela expressão em seus rostos, os meninos teriam

me chutou até a morte se isso tivesse melhorado a sorte deles.
fim de jogo
Então olhei para todas as obras que minhas mãos haviam feito e para o trabalho que havia feito, e eis que tudo
era vaidade e aflição de espírito, e nenhum proveito havia debaixo do sol.
— Eclesiastes 2:11
SEGUNDA-FEIRA, 18 DE ABRIL DE 2011, 14:00
De volta ao escritório, os rapazes fizeram questão de voltar a trabalhar no código, mas

suas mentes estavam em outro lugar. Eu tinha acabado de fazer uma manobra arriscada
que apresentava apenas uma desvantagem para eles, principalmente por causa da
minha insistência em ir para o Facebook. A mesma mentalidade sangrenta que nos
levantou dinheiro e nos defendeu de inimigos legais agora pode explodir toda a
construção que trabalhamos para salvar.
Em meia hora, o Twitter ligou de volta. MRM atendeu a chamada; Eu não fazia mais
parte do processo. Eu bebi no momento. Ambos pairando sobre o celular de Matt, que
estava no viva-voz, focados em cada palavra de Jess Verrilli. MRM anotou os números
dos negócios relevantes e depois os repetiu para Jess para ter certeza.
Uau. A oferta foi de US $ 5 milhões e mudança. Muito, muito mais alto do que eu
esperava. Era o mesmo preço de uma semana atrás, que Sacca e eu tivemos que
convencer os meninos a não aceitar.
O Twitter estava jogando sua mão monstruosa muito fracamente. Eles ligaram de
volta uma hora depois de eu lançar uma bomba destruidora de avaliações que refletia
conflitos internos debilitantes. Se eles tivessem coragem, teriam deixado AdGrok
pendurado no silêncio do rádio, ignorando todas as ligações e e-mails por alguns dias
para deixar os meninos marinarem em seu medo e ansiedade. Após o tratamento
silencioso, eles poderiam ter comprado todo o AdGrok por um vale-presente da
Starbucks de vinte dólares, provavelmente. Em vez disso, eles voltaram, dentro de uma hora, com uma ofe
logo acima do original. O Twitter estava sendo o que os profissionais de pôquer chamam de
call station, e fraco nisso. Os meninos estavam ganhando mais dinheiro do que esperavam, e
acima do preço pelo qual já estavam dispostos a vender. Este acordo estava sendo feito,
apesar da trapaça e incompetência de ambos os lados. O AdGrok já estava morto: os meninos
e o Twitter estavam apenas discutindo o preço do funeral.
Então eu senti aquele formigamento.
Tudo o que recebi do Facebook foi a carta de oferta em minha caixa de entrada e a palavra
de Gokul de que a empresa honraria a oferta. Eu tinha acabado de cagar no Twitter e depois
esfreguei a cara do maior acionista - ou seja, Chris Sacca - na pilha fresca e quente. Com os
meninos lutando pelo dinheiro, não haveria como detê-los agora; eles fariam qualquer acordo
que o Twitter oferecesse, comigo ou sem mim (e provavelmente sem). Eu precisava aceitar a
oferta do Facebook imediatamente, mas antes disso, um advogado trabalhista precisava analisá-
la.
As ofertas de emprego no Vale do Silício podem ser tão complexas – cada uma uma
miniaquisição para uma pessoa, completa com dinheiro, opções, cronogramas de aquisição de
direitos, acordos de propriedade intelectual e assim por diante – que havia toda uma classe de
advogados que apenas o ajudava a negociar a venda de si mesmo .
Liguei para todos os malditos advogados com quem já conversamos - Fenwick, Orrick,
nosso advogado contratado barato - para uma indicação.
Eu tinha meu advogado trabalhista recém-contratado ao telefone em meia hora. “Tenho
uma carta de oferta que preciso saber se devo assinar ou não. O resto da empresa está sendo
comprada por um concorrente. Eu sou o CEO e fundador. O que você precisa?"
“A carta de oferta, seu contrato de compra de ações com o atual

empregador, e seu contrato de trabalho,” ela respondeu laconicamente.
A essa altura, os meninos estavam correndo, mexendo nos documentos da empresa e
recebendo ligações nervosas para fechar o negócio. Eu estava digitalizando resmas de
documentos em nosso scanner lento e instável e, ocasionalmente, saindo para fazer uma
ligação.
As coisas assumiram um certo tom pré-apocalíptico, os alemães estão chegando, ou talvez
a atmosfera dos últimos minutos dentro da sala segura da embaixada americana em Teerã em
1979. Um grupo transmitindo informações vitais para uma parte interessada, outro grupo
coletando, digitalizando e destruindo informações, enquanto planeja como evacuar.
Uma hora se passou e, finalmente, meu advogado respondeu por e-mail. “Você precisa
aceitar a oferta do Facebook imediatamente. Você também precisa renunciar de antemão, ou
quebrará incompetências em ambos os contratos.
O relógio marcava 14h45
Liguei rapidamente para o relatório de Amin dentro do Facebook corp dev para ver até que
horas ele chegaria. Os negociadores do Valley, como os banqueiros de cidades pequenas, têm
agendas confortáveis; ele saiu às cinco horas.
Eu tive que pegar o Caltrain das 3:07 para Palo Alto para chegar a tempo. De jeito nenhum eu poderia
simplesmente deixar esse comércio andar durante a noite.
Os rapazes estavam de cabeça baixa, discutindo algum aspecto do acordo — o acordo
deles agora — e eu não interrompi enquanto pegava meu capacete de bicicleta e saía pela
porta do escritório onde eu havia trabalhado, preocupado e ocasionalmente dormido.
No trem, que fiz com um minuto de sobra, comecei a digitar um e-mail de demissão no
meu iPhone. Uma hora depois, eu estava voando pela California Avenue em Palo Alto em
minha bicicleta barulhenta, de volta ao letreiro do Facebook HACK. Eu tinha o e-mail pronto
para ser enviado ao meu telefone e, no momento em que o responsável pelo desenvolvimento
corporativo do Facebook colocou a cabeça para fora da porta de vidro, apertei Enviar.
Eu fui um vadio desempregado por cinco minutos. Dale Dwelle, subordinado de Amin
Zoufonoun, conversou um pouco, enquanto internamente eu pensava Vamos, me dê os malditos
formulários! Contratos assinados, ele me escoltou de volta para fora.
AdGrok, nosso bebê startup, estava efetivamente morto e, pela primeira vez em um ano
muito longo, saí para a ensolarada tarde da Califórnia sem nada para fazer.
Esse acordo se tornou uma pequena esquisitice do Vale do Silício que confundiu os jornalistas
de tecnologia que o cobriram; Até hoje recebo perguntas sobre isso. A versão curta é que eu
era um completo idiota, e o negócio era uma mão mal jogada, confusa em bravata e ignorância
feliz, em vez de cálculo inteligente.
A jogada mestre teria sido esta: continuar

negociando ambos os acordos em segredo para espremer o que resta da alavancagem e
antecipar fortemente a oferta do Twitter para incluir um único
acione a aceleração ou muito dinheiro adiantado.* Em seguida, aceite o acordo com o

Twitter, saia no primeiro dia de trabalho e saia com a parte inicial do negócio direto para
o Facebook. Eu poderia até ter feito uma verdadeira arbitragem e assinado os contratos
de trabalho do Twitter e do Facebook ao mesmo tempo e pedido ao Facebook uma
licença não remunerada enquanto o Twitter fosse resolvido. Isso seria uma violação
flagrante das cláusulas de não concorrência em ambos os contratos de trabalho, é claro.
Apenas o Twitter teria se importado, mas, como a marca em um golpe bem-sucedido,
eles teriam ficado muito envergonhados por terem sido enganados para processar e
simplesmente teriam encoberto isso com os funcionários.*

Esse plano, no entanto, exigiria incluir meus cofundadores no engano, pois eles não
teriam colaborado para me conseguir um acordo melhor, preocupados como estavam
com sua própria fatia do bolo. Jogar contra seus investidores ou adquirentes é apenas a
vida na cidade grande, mas blefar para seus cofundadores, aqueles mesmos caras que
suaram nos altos e baixos com você, é um passo muito longe no espectro do idiota.
Por que a necessidade de enganar até a beira de ser um funcionário do Twitter,

dissimulando minha intenção de ingressar no Facebook? Lembre-se deste fato singular:
estávamos oficialmente há apenas dez meses no AdGrok e todos os fundadores estavam
em um relógio de aquisição. É isso mesmo, apesar de carregar o título de fundador,
ninguém na AdGrok realmente possuía nada ainda.
Por que é que? Pondere por um momento. Cada fundador possui algo como 20 a
40 por cento da empresa. Isso é tanto quanto ou mais do que seria vendido em uma
rodada de arrecadação de fundos. Se cada fundador possuísse essa participação desde
o primeiro dia, todos eles apontariam uma arma para a têmpora da empresa. Se algum
fundador decidisse sair após uma discussão (ou fosse forçado por seus cofundadores a
renunciar), ele mataria a empresa, pois nenhum investidor financiaria uma empresa na
qual uma participação equivalente à sua fosse mantida por algum estranho descontente.
E assim, mesmo os fundadores de uma empresa bem estabelecida estão em um
cronograma de aquisição de direitos e obtêm apenas um quarto de sua gorda fatia de
patrimônio depois de um ano, assim como um funcionário de uma grande empresa.
O fato é que, mesmo como o CEO do negociante de rodas, eu não possuía nenhuma
parte da AdGrok. Nada. Nem uma ação. Nem os meninos. Como é o caso de todo
empreendedor em estágio inicial. Então, para realmente ver qualquer lucro do lado
AdGrok do negócio, eu teria que estar lá pelo menos mais alguns meses quando o
negócio foi concluído.
No final das contas, o AdGrok era simplesmente uma longa e estressante entrevista de
emprego para o Facebook (e o mesmo para os garotos do Twitter). Todos nós afirmamos que “vendemos”
AdGrok, mas, na realidade, o AdGrok foi apenas uma alavanca para pontuar as ofertas de emprego
que realmente nos tornaram a verdadeira vantagem financeira, ofertas de emprego que não
poderíamos pontuar de outra forma. As equipes de desenvolvimento corporativo de grandes
empresas, no que diz respeito aos negócios com pequenas empresas, são realmente recrutadores
de RH glorificados com talões de cheques mais gordos. Esse é outro pequeno detalhe que os
fundadores de empresas adquiridas, que se autoglorificam, muitas vezes deixam de mencionar.
Se eu tivesse executado a estratégia ideal, meu retorno sobre o AdGrok provavelmente teria
sido centenas de milhares ou talvez milhões de dólares a mais do que acabou sendo. Além disso,
o dinheiro adicional ou as ações do Twitter serviriam como proteção para minha posição all-in no
Facebook.
A moralidade, tal como existe no bordel tecnológico, é de fato um hobby caro.
Parte TRÊS
Mova-se rápido e quebre as coisas
O Facebook não foi originalmente criado para ser uma empresa. Foi construído para cumprir uma
missão social – tornar o mundo mais aberto e conectado.
—Mark Zuckerberg, documentos do IPO do Facebook Inc. (2012)
Treinamento
Uma vez transposto o limiar, o herói move-se numa paisagem onírica de formas curiosamente
fluidas e ambíguas, onde deve sobreviver a uma sucessão de provações. O herói é secretamente
auxiliado pelos conselhos, amuletos e agentes secretos dos ajudantes sobrenaturais que
conheceu antes de sua entrada nesta região. A partida original para a terra das provações
representou apenas o começo do longo e realmente perigoso caminho de conquistas iniciáticas
e momentos de iluminação. Os dragões agora precisam ser mortos e barreiras surpreendentes
ultrapassadas - de novo, de novo e de novo. Enquanto isso, haverá uma multidão de vitórias
preliminares, êxtases incontroláveis e vislumbres momentâneos da terra maravilhosa.
—Joseph Campbell, O Herói de Mil Faces
25 DE ABRIL DE 2011
Antes do campus de cidade dentro da cidade que o Facebook viria a ocupar, a

empresa estava instalada em dois prédios na parte de baixo mercado de Palo Alto,
a leste do campus de Stanford. Um deles, na California Avenue, continha Zuck,
Engineering, Ads e quase todos os envolvidos na fabricação de produtos reais. O
segundo prédio ficava na próxima artéria, Page Mill Road, e abrigava vendas,
jurídico, operações e todos os envolvidos no lado não técnico da máquina do
Facebook. Uma frota de ônibus brancos arrumados arrastava as pessoas entre
eles, e um ocasional usuário do Facebook caminhava meia milha para se exercitar
ou apenas para ver o sol ocasionalmente.
A sessão de um dia inteiro, conhecida como integração, foi realizada no prédio
não técnico, de modo que o ônibus foi para a Page Mill Road. A sala de conferências
chamava-se “Pong” (e sim, a sala ao lado era “Ping”), uma grande sala destinada a
apresentações. Um palco elevado se alinhava na parede do fundo, e mesas
compridas e estreitas, como cercas vivas, cruzavam a sala da direita para a
esquerda. Como de costume, escolhi sentar na frente, bem embaixo do nariz do
orador, para poder captar cada contração e tomar a medida real.
Um funcionário do RH fez uma introdução ou outra, e então foi direto para o primeiro
palestrante, meu superchefe, o chefe de produto do Facebook: Chris Cox.
Cox era bonito como um Gosling ou Depp: uma masculinidade temperada envolta em
um pacote fofinho, feito sob medida para o desejo feminino. Era uma piada interna
recorrente no Facebook apontar a tempestade de oohing e ahhing no Twitter sempre que
ele subia ao palco em um evento de relações públicas do Facebook. Ele tinha o dom da
palavra, que usou com grande efeito, tecendo uma narrativa sedutora sobre o Facebook e
o futuro da mídia. Como primeiro orador, ele estava claramente lá para incutir a visão geral
do que havíamos escolhido para ajudar a construir.
“O que é Facebook? Defina para mim,” ele pediu, desafiando as fileiras

de rostos atentos quase no momento em que ele apareceu.
“É uma rede social.”
"Errado! Não é nada disso.”
Ele examinou o público em busca de outra resposta.
Perfeitamente articulado, a ponto de eu suspeitar que ela era uma vigarista, um
estagiário jovem e alegre saiu com: “É o seu jornal pessoal”.
"Exatamente! É o que eu deveria estar lendo e pensando, entregue pessoalmente a
mim todos os dias.”
Ele então embarcou em um tropo comum entre os tipos do Valley, enquadrando um
produto em algum continuum histórico de tecnologias anteriores, o produto atualmente
discutido sendo o último e inevitável capítulo final na procissão triunfante. O rádio e a TV
eram meios despersonalizados de consumo de massa, revolucionários para a época, mas
que faltavam. Mídias cada vez mais focadas e fragmentadas - revistas temáticas como Car
and Driver, seu jornal local com seções extraíveis para sua vizinhança - continuaram essa
tendência de aumentar a personalização. O Facebook, no entanto, era o verdadeiro
objetivo final teleológico da mídia moderna.
O Facebook era o New York Times of You, Channel You, disponível para sua leitura
e escrita, e para todos no mundo também, do Valley VC ao banqueiro de Wall Street ao
fazendeiro indiano que arava um campo. Todos sintonizariam os canais de seus amigos,
como antigamente as pessoas apertavam o botão nos antigos aparelhos de televisão de
raios catódicos, e viviam em um mundo mediado de comunicação social personalizada. O
fato de a notícia em questão ter sido escrita pelo Wall Street Journal foi incidental: sua
amigo Fred postou, seu outro amigo Andy comentou sobre isso e sua esposa
compartilhou com os amigos dela. Aqui foi o primeiro gosto pelo novo funcionário do
Facebook de um mundo interpretado não através de instituições tradicionais como
jornais, livros, ou mesmo governos ou religiões, mas através do gráfico das relações
pessoais. Você e seus amigos redefiniriam celebridade, valor social e o que deveria
estar se agitando naquele cérebro primata inquieto o dia todo.
Andy Warhol estava errado. No futuro, não seríamos todos famosos por quinze
minutos; seríamos famosos 24 horas por dia, 7 dias por semana, para quinze pessoas.
Esse era o novo paradigma, mesmo que o mundo exterior ainda não percebesse. Os
funcionários do Facebook - nós poucos, poucos felizes - sabíamos que mundo estava
por vir e ajudaríamos a criá-lo.
Foi um bom lance e as crianças na platéia ficaram extasiadas.
Missão cumprida, Cox deu um sorriso de ídolo de matinê e desapareceu do palco em
um piscar de olhos, sem dúvida para as outras dezenas de reuniões que teve naquele
dia. Suspeitei que esse fosse um evento quinzenal recorrente para Cox, o discurso
empolgante para os novos acólitos. Apenas o discurso regular de rei e país, que ele
tinha até o ponto de uma espontaneidade estudada e impecável. O Facebook certamente
não economizou em fazer um bom show.
O palestrante seguinte foi Pedram Keyani, gerente de engenharia da Site Integrity.
Isso era Facebookês, como eu descobriria mais tarde, para a equipe de segurança que
impedia que spammers, pornógrafos, bots e vários tipos de gentalha maligna destruíssem
o Facebook ou sua experiência com ele. A Pedram foi um dos condutores da cultura
corporativa com a qual o Facebook contou para perpetuar seus valores únicos. Ele
liderava os “hackathons” bimensais, que se originaram como sessões de codificação
que duravam a noite toda, em que os engenheiros apresentavam ideias aleatórias que
muitas vezes se tornavam produtos de sucesso (Facebook Video sendo um desses
casos).* De acordo com as culturas de engenharia em primeiro lugar da maioria
empresas de tecnologia desde o Google, os hackathons também passaram a servir
como desfiles estimulantes do Facebook, mais do que meras desculpas para codificar
a noite toda e comer comida chinesa de baixa qualidade. Como eu descobriria mais
tarde, versões estranhamente inúteis deles seriam realizadas nos escritórios regionais
onde nenhum engenheiro trabalhava, como uma espécie de celebração pagã dos
valores da criação do tipo faça-você-mesmo, compromisso total com a empresa e inovação disruptiva. inov
Pedram estava aqui para expor esses mesmos valores. Tínhamos obtido a visão
profética de Cox, precisamente o tipo de propaganda sedutora que uma pessoa de
produto faz. Agora era hora de ouvir as virtudes marciais que tornariam aquela visão
uma realidade, que era dever do engenheiro.
Uma figura alta, de ombros largos em uma camiseta do Facebook que parecia
estar malhando, Pedram nos comandou em tom autoritário: “O que quer que você
tenha aprendido em seu emprego anterior, qualquer política e besteira que você esteja
trazendo deixe toda essa merda para trás.
Pedram começou a descrever, com crescente paixão, este novo mundo do
Facebook, onde a verdade era o único valor, a colaboração altruísta era a regra (“Não
se preocupe com quem recebe o crédito”), e todos se apropriaram (tecnicamente, se
não financeiramente ) do que o Facebook fez.
Aqui é onde realmente está o gênio da integração e, mais amplamente, do
Facebook. As pessoas se juntaram ao Facebook e, como os imigrantes em Ellis Island,
deixaram suas culturas antigas e datadas para trás, substituindo-as por uma nova e
totalmente consumidora. A experiência de integração foi concebida precisamente
como o tipo de juramento de cidadania que os novos americanos fazem diante de uma
bandeira e de um funcionário público. Era quase religioso e levado com absoluta
sinceridade e valor nominal. Mesmo em uma cultura repleta de desdém irreverente,
nunca ouvi ninguém proferir uma palavra de zombaria cínica sobre o Facebook e seus
valores, seja na integração ou durante meus anos de trabalho lá. Tal como acontece
com os americanos e “nossas tropas”, a maternidade e a Constituição, certas coisas
foram consagradas e ninguém ousou ridicularizá-las.
Em um mundo desenvolvido pós-histórico desprovido de valores transcendentes,
cujos panteões parecem mercearias norte-coreanas, prateleiras nuas vazias de
quaisquer deuses ou heróis, esse fascismo corporativo era inebriante. Junto com o
novo laptop iPhone e MacBook à nossa frente, recebemos uma bolsa para laptop com
uma coisa dentro: uma camiseta azul estampada com FACEBOOK na fonte Klavika,
marca registrada. Em qualquer dia, metade dos funcionários do Facebook estaria
usando o deles, e muitos até mesmo fotografaram (e postaram no Facebook, é claro)
fotos de seus filhos vestindo um macacão do Facebook como sua estréia na mídia
social. Camisas marrons se tornaram camisas azuis, e todos nós fazíamos parte da
nova mídia social Sturmabteilung.
O cinismo é o último refúgio dos indolentes. Não cito essa tendência absolutista
para a piada sardônica barata, o hipster babaca que é legal demais para a escola,
mas também legal demais para acreditar em qualquer coisa. Não, eu citei porque eu estava
tão seduzido quanto o próximo cara sentado lá em Pong, talvez até mais. A necessidade
humana de projetos de imortalidade - aqueles fins que distribuem significado e propósito
além de nós mesmos - não mudou desde as pirâmides. A única diferença agora é a natureza
da suposta Terra Santa e os meios para alcançá-la.
Após a retórica de Cox e as severas injunções de Pedram, paramos para respirar.
Os estagiários se amontoavam em grupos do que pareciam ser velhos conhecidos;

Presumi que eles se conhecessem de Berkeley, Stanford, MIT ou de onde quer que tenham
estudado. Imagine ser um estudante de graduação de dezenove anos, toda a sua vida
mediada por alguma mistura de Facebook, Twitter, Instagram e outros, e de repente viver e
trabalhar bem no ventre da fera. Se eu tivesse tido tais oportunidades naquela idade, você
não teria sido capaz de me calar sobre isso com fita adesiva.
Do lado de fora de Pong ficava uma das muitas microcozinhas espalhadas pelo campus.
Eles eram micro apenas em comparação com as cozinhas dos cafés que produziam três
refeições diárias; nem eram realmente cozinhas, pois não havia nada para cozinhar ali. Em
geral, eles ofereciam alimentos embalados, causadores de hipertensão ou diabetes, que
formavam a dieta básica de um estudante universitário moderadamente autodestrutivo. Como
uma concessão às sensibilidades crocantes da área da baía, havia também tigelas de frutas
e caixas de nozes ou granola. Eu não percebi na época, mas o Facebook estava a caminho
de atingir os níveis máximos de mimos dos funcionários do Google, e a comida nas cozinhas
se tornaria mais refinada com o passar do tempo, indo de Snickers a Toblerone, Doritos a
autenticamente lanches chaat indianos picantes. O café também melhorou, abandonando
uma torrefação corporativa genérica para a do Philz Coffee, a cafeteria locavore que havia
começado no badalado Mission District.
Quando eu saísse, haveria um local de varejo cheio de Philz no campus que servia como
posto de gasolina, ponto de encontro social e local de reunião informal. Mas isso foi em um
futuro ainda distante.
Os níveis de glicose aumentaram, de volta a Pong fomos.
Sentado calmamente em uma cadeira solitária na frente estava um cara de aparência
indiana com cabelos cacheados. Este homem não precisava de apresentações, sendo
famoso de uma forma mais além do Facebook do que Pedram ou mesmo Cox. Ele era
Chamath Palihapitiya, um dos homens mais responsáveis pelo sucesso do Facebook. Como
chefe da equipe de Growth, que conquistou novos usuários para o Facebook
incentivando coisas como amizades, ele levou o Facebook de uma pequena rede
usada principalmente por estudantes universitários para a identidade online global,
totalizando quase um bilhão de pessoas até então.
Ele também era um jogador de pôquer competitivo e organizou o jogo caseiro mais
lendário do Vale do Silício, apresentando aparições regulares de um elenco de estrelas
de investidores e empresários, bem como de profissionais de pôquer ocasionais ou
atletas famosos. O pôquer estava por trás da história mais conhecida de Chamath, que
ouvi ser contada mais de uma vez e que talvez ilustre melhor sua competitividade de
tubarão.
Depois de um jogo noturno de apostas altas, Chamath sai com cinquenta mil
dólares à frente. Decidindo que precisa de algum stat de ferro de rolamento alemão,
ele vai a uma concessionária BMW. O vendedor, avistando um garoto mal vestido, o
trata com indiferença e recusa um test drive. Então Chamath vai até a concessionária
Mercedes do outro lado da rua. Lá, eles não o ignoram e ele compra um carro à vista
na hora. Em seguida, ele dirige de volta à concessionária BMW com seu novo Benz,
encontra o vendedor que o dispensou e mostra a ele a venda que perdeu. É com quem
estávamos lidando aqui.
“Olha, não estamos aqui para brincar. Você está no Facebook agora e temos muito
o que fazer.
Seu discurso era a mão de ferro dentro da luva de veludo do embarque.
CAUSA UM IMPACTO, PASSE POR CIMA DA SUA CABEÇA, FEITO É MELHOR DO
QUE PERFEITO, e vários outros gritos de guerra gritados de pôsteres espalhados por
todas as paredes, e logo descobriríamos que eles também estavam colados em nossos
novos monitores de mesa, caso os tivéssemos perdido . Esse era o teor da arenga um
tanto desconexa de Chamath, pontuada por muitos f-bombas, proferida na cadência
de metralhadora do corretor de Wall Street, que ele tinha sido no início de sua carreira.
“Então, porra, faça isso”, concluiu ele, após vinte minutos de intimidação.
Chamath não se moveu durante sua jeremiada, sentado com os ombros retos, as
mãos segurando as pernas traseiras de sua cadeira com força. Quando ele se levantou
para deixar o palco, ele o fez sem sequer olhar para ninguém.
Todos pareciam estar um pouco chocados, como quando um diretor de cinema
atinge o público com uma reviravolta cinematográfica nos últimos segundos de um
filme, e um silêncio atordoado toma conta da multidão quando os créditos começam a
rolar.
Para nossa próxima palestra, as lendas fundadoras do Facebook foram substituídas

pelos rígidos e formais xerifes da propriedade corporativa conhecidos como RH. Dois
deles subiram ao palco, sentados lado a lado, um homem e uma mulher, quase como
se você precisasse de um de cada gênero presente para discutir assuntos delicados.
A primeira lição do oficial de RH foi uma das obsessões sempre presentes do
Facebook: sigilo.
Como Jesus falando com seus apóstolos, o Facebook frequentemente transmitia
pepitas de sua cultura na forma de parábolas. A parábola aqui dizia respeito a um
funcionário equivocado do Facebook que vazou notícias de um produto prestes a ser
lançado para a imprensa de tecnologia. Zuck reagiu por meio de um e-mail para todos
com o assunto “Por favor, renuncie”, uma presença alarmante na caixa de entrada de
qualquer pessoa. O e-mail, que foi projetado na tela em Pong e lido linha por linha,
encorajou quem havia vazado a renunciar imediatamente e criticou o perpetrador por
sua natureza moral básica, destacando como ele havia traído a equipe. A moral dessa
história, uma parábola do filho pródigo, mas com um pai implacável, era clara: foda-se
o Facebook e os guardas de segurança estariam empurrando você porta afora como
um bêbado turbulento no Taco Bell tarde da noite.
Lição transmitida, hora daquele segundo próximo na prioridade do Facebook:

critério.
Como curador da maior coleção de dados pessoais fora da NSA, o Facebook
estava sujeito a abusos internos sem princípios. Esse abuso não era apenas antiético,
mas o golpe de relações públicas de uma história sobre um funcionário ciumento que
perseguia sua esposa, ou estagiários imaturos verificando as mensagens de uma
celebridade, seria monumental e extremamente embaraçoso. Do jeito que estava, as
pessoas desconfiavam desse serviço parecido com drogas chamado Facebook, com o
qual compartilhavam suas experiências humanas mais íntimas, mas também
subconscientemente ressentidas e temidas. Qualquer coisa menos do que a mais
estrita discrição ameaçaria revogar o passe tênue que centenas de milhões de usuários
concederam àquela caixa azul-escura para mediar suas vidas.
Eu conheceria pessoalmente pelo menos uma pessoa que seria mordida por isso
e demitida depois que “a Sec”, como era chamada a segurança interna do Facebook,
descobrisse que estava olhando perfis sem um motivo oficial. Era simples assim: tente,
e nós o pegaremos, e você sairá daqui tão rápido que precisaremos enviar uma equipe
de limpeza para remover a caneca de café ainda quente de sua mesa.
A multidão absorveu tudo isso silenciosamente, com no máximo um murmúrio ocasional

ou sugestão de conversa furtiva entre os vizinhos. O zumbido empolgante dos primeiros alto-
falantes persistiu; esta sessão de RH foi como o cheque DUI que você teve que negociar
enquanto dirigia para casa depois de uma festa particularmente amigável. Os policiais
pareciam receptivos, embora um pouco severos, enquanto repassavam o roteiro.
Então, chegamos às frivolidades suculentas. Aqui, o macho (estranhamente) pegou o
liderar e levantou-se para se dirigir aos novos funcionários.
Imagine a cena corporativa do Facebook por um momento: prédios cheios de geeks
jovens e emocionalmente ineptos, e espalhados por eles, talvez uma população de 10% de
mulheres jovens. O que poderia dar errado?
Em vez de regular rigorosamente cada passo desse campo minado legal e sexual, o
Facebook preferiu estabelecer diretrizes básicas. Delicadamente, mas inequivocamente,
nosso HR Man afirmou que poderíamos convidar um colega de trabalho para sair uma vez,
mas não significava não, e você não tinha mais permissão depois disso. Depois de uma
pergunta, você estava pronto e qualquer coisa além disso estava sujeita a sanção.
Então você consegue um chute a gol, não é? Eu pensei. Melhor usar aquele tiro com
sabedoria.
Em seguida, foi um aviso para as mulheres. Nossa autoridade masculina de RH, com
apoio ocasional de sua contraparte feminina, lançou um discurso sobre evitar roupas que
“distraíssem” os colegas de trabalho. Mais tarde, eu descobriria que os gerentes, de fato,
ocasionalmente puxavam de lado as funcionárias e liam para elas o ato de motim. Um
desses exemplos aconteceu em Ads, com um estagiário que parecia ter dezesseis anos
entrando regularmente em shorts. Era quase ridiculamente inapropriado, mas essa era a
nossa idade desinibida.
Para um gran finale. . . obscenidade!
Entre os formulários mais estranhos que tivemos de assinar como funcionários, havia
um que isentava o Facebook de qualquer responsabilidade por obscenidade. Tudo o que
vimos ou ouvimos enquanto estávamos no Facebook não pode ser objeto de litígio. Não
estava claro para mim se isso se devia a, digamos, pornografia no site que encontramos ao
exibi-lo, ou os restos da cultura bro-y que ecoava ocasionalmente com uma piada de pau ou
algum cara desmaiado do happy hour de cueca.
“Não queremos criar uma cultura em que alguém vá ao RH reclamar todos os dias. Se
alguém disser algo, reclame sobre isso.
Espero que pare por aí e você continue com o seu dia.
Exiba. Todos nós pegamos nossa bolsa, laptop e telefone e saímos dali.
De volta à minha nova mesa na área de anúncios, liguei o laptop. Já havia dois e-mails
esperando. Um era pró-forma e dizia simplesmente “Bem-vindo ao Facebook”. O outro era um e-
mail do sistema de rastreamento de tarefas, indicando que vários bugs haviam sido atribuídos a
mim. Como qualquer outro engenheiro, apesar de também ser gerente de produto, eu precisaria
passar pelo treinamento de engenharia, o curso de seis semanas que rendeu a você um n00b
e produzir para você um engenheiro do Facebook. * Foi também um mecanismo de remoção de

ervas daninhas que forneceu à administração o primeiro sinal de contratações potencialmente ruins.
Por meio de cursos acelerados em código front-end, infraestrutura de back-end e tudo mais,
aprendemos o jeito do Facebook. A empresa tinha uma inclinação aparentemente genética para
fabricar em casa quase todos os elementos de sua pilha técnica, usando linguagens ou ferramentas
de código aberto ocasionalmente, mas depois personalizando-as a ponto de serem mais Facebook
do que qualquer outra coisa. Uma vez que até engenheiros experientes vieram de um universo
completamente diferente, era necessário doutriná-los no Único Caminho Verdadeiro. Para recém-
formados recém-saídos da escola, sem nenhum conhecimento de como a engenharia de produção
real funcionava, toda a sua visão de mundo técnico seria moldada para se adequar à do Facebook.
Para sempre, mesmo trabalhando em outras empresas, eles arrastariam consigo esses preconceitos
e atitudes como se fossem verdades reveladas por Deus. Os Googlers agora no Facebook
certamente fizeram o mesmo.
Eu tinha cinco bugs para corrigir. Eu nem sabia como codificar PHP, a linguagem de front-
end em que o Facebook foi escrito. Era uma linguagem e um ambiente de desenvolvimento
notoriamente ruins com poucos usuários naquela época, escolhido apenas porque era isso que
Zuck conhecia como hacker em Harvard.
Seguindo a documentação on-line, configurei com sucesso um servidor de desenvolvimento,

a máquina na qual desenvolveria o código, como uma caixa de areia pessoal. Em seguida, extraí
uma versão inteira do código do Facebook do repositório principal, navegando por meio de um
editor.
Então era por isso que todo o alarido era, hein?
Para rir, mudei o texto do botão Curtir para uma obscenidade, salvei o código, apertei
Recarregar no meu navegador, que apontava para minha versão privada do Facebook e, de fato,
agora eu poderia copular com tudo na web.
CAUSA IMPACTO. A SORTE FAVORECE OS AUDAZES.
Eu estava bem no meu caminho.

Produto Massagista
Por isso, que um príncipe tenha o crédito de conquistar seu Estado, pois os meios sempre serão
considerados honrosos, e ele será louvado por todos porque as massas vulgares são sempre
seduzidas pelas aparências das coisas e pelo resultado dos acontecimentos; e neste mundo só
existem missas vulgares.
— Nicolau Maquiavel, O Príncipe
JUNHO 2011*
Então, o que o Facebook me contratou para fazer?
Meu título oficial era “gerente de produto”, comumente abreviado como “PM”.
Embora o papel do gerente de produto seja quase universal em empresas de tecnologia de

qualquer tamanho, a realidade de fato ou de direito varia muito. O que o PM faz é, de muitas
maneiras, representativo de como a própria empresa desenvolve o produto. Algumas empresas
optaram por títulos diferentes. Na Microsoft, eles são conhecidos como “gerentes de programa”. Na
Palantir, a empresa secreta de software de inteligência de defesa fundada pelo investidor bilionário
Peter Thiel, eles são conhecidos como “navegadores de produtos”, o que soa terrivelmente
romântico.
Qualquer que seja o título, o que um gerente de produto, seja qual for o nome, realmente faz?
A descrição do trabalho no estilo MBA seria “CEO do produto”, porque essas escolas B
vomitam como títulos esportivos acrônimos. Essa é a definição de função de muitas empresas e
não está completamente errada, embora faça o trabalho parecer mais imponente do que é.
Uma descrição mais ilustrativa é “guarda-chuva de merda”. Se você imaginar uma monção
estourando de diarreia irregular caindo como a própria vingança bíblica de Deus, é mais ou menos
onde você se encontra em uma startup ou
uma organização grande, de alto nível e complexa como o Facebook. Você, meu querido
gerente de produto, é o criado comum de sua equipe de engenharia, segurando um grande e
pesado paramerde acima de suas cabeças, curvado sobre teclados nos quais eles digitam
furiosamente.
Por definição, o que você faz é tudo o que precisa ser feito, além do código de tipo de
teclado manual. Isso significa sentar-se em reuniões intermináveis com a equipe jurídica de
privacidade, fornecer versões altamente seletivas e editadas do que seu produto fará e explicar
como ele se encaixa em alguma rubrica jurídica antediluviana. Significa lançar uma sala cheia
de vendedores sorridentes e de cabeça vazia, para que eles possam começar a preparar a
bomba do cliente e trazer gastos para o seu novo bebê de produto. Significa negociar e lidar
com outros PMs para persuadir uma mudança de produto ou obter algum recurso de
engenharia. Significa enfrentar o produto em reuniões de alto nível com a gerência sênior e
tentar colocá-lo, como uma peça de Tetris caindo rapidamente, no projeto rudimentar de seu
mundo. Significa defender sua equipe das depredações de outros PMs quando eles pedem
favores ou defendem a despriorização de algum elemento do seu plano de produto para um
deles.
Como PM, se você pode convencer os engenheiros a construir coisas que você estipula,
você é de ouro. Mas se você não pode, então você é como o ditador que perdeu o controle de
seu exército. Não importa se você tem as Nações Unidas ou a igreja do seu lado (ou seja, se
a administração o ungiu como líder), você acabará diante de um pelotão de fuzilamento mais
cedo ou mais tarde. A visão mais lamentável da equipe de anúncios do Facebook foram os
PMs que perderam a confiança de seus engenheiros. Nominalmente encarregados de alguma
área de produção, eles eram como o governo no exílio de alguma nação ocupada: sentados lá
com toda a pompa de sua posição, enviando e-mails e roteiros para lá e para cá, e ainda não
produzindo nada.
Internamente, era um trabalho degradante e humilhante.

Externamente, a história era outra.
Como gerente de produto do Facebook, você parecia um senhor da guerra afegão ou um
capitão pirata: assustador na aparência para qualquer estranho, o flagelo de empresas e
setores inteiros, mas na verdade mal controlando seu pequeno bando de engenheiros
arruaceiros e sempre a um passo de motim. Para o mundo exterior, seu trabalho era fácil: um
e-mail de duas linhas faria a alta administração de qualquer empresa esperar ansiosamente
na recepção do Facebook.
área quase instantaneamente. Muitas foram as startups que eu conjurei dessa forma, elas
gaguejando em elogios apesar de eu chegar atrasado e mal-humorado, exigindo e obtendo uma
apresentação completa de todo o seu produto e modelo de negócios, e então dispensando-os
após uma reunião de 45 minutos.
O Facebook é o gorila de 300 quilos na cama de todo mundo. Na medida em que você pode
fazer o gorila fazer alguma coisa, você tem a atenção de todos. Os mais covardes entre os PMs
do Facebook confundem esse poder com o deles. Esses poseurs insuportáveis preenchem as
fileiras de todos os corpos de gerenciamento de produtos, mas a natureza todo-poderosa do
Facebook permite que eles floresçam mais do que o normal.
Qual foi o meu produto específico?

Minha nova batida foi a segmentação de anúncios para o sistema de anúncios do Facebook.
Segmentação é o conjunto de dados e ferramentas que os anunciantes usam para definir um
conjunto de usuários. Pode ser de natureza demográfica (por exemplo, mulheres de 30 a 40 anos
de idade), geográfica (pessoas dentro de cinco milhas de Sarasota, Flórida) ou mesmo com base
em dados de perfil do Facebook (você tem filhos; ou seja, você está no segmento de mamãe?).
A segmentação é onde a borracha dos dados encontra a estrada do dinheiro, por assim dizer.
Para usar uma analogia física, a pressão é a força por unidade de área e, da mesma forma, a
monetização é a quantidade de dados por pixel: quanto mais dados você trouxer para cada
centímetro quadrado da tela, mais valerá o anúncio. A segmentação é como esses dados são
aplicados ao espaço da tela, é a alquimia que transforma dados puros em dinheiro do mundo real.
Como mais dados (bons) significavam mais dinheiro, medir a monetização por anúncio do
Facebook seria uma leitura de quão bem o processo de conversão de dados em dinheiro estava
sendo executado. Para isso, em minha primeira semana de trabalho real, acionei os painéis de
receita da empresa. Os painéis de receita eram uma série de sites internos, acessíveis apenas à
gerência sênior ou aos funcionários do Ads. O acesso foi bloqueado com base na necessidade de
saber, pois a receita total era sensível; todo mundo sabia que o Facebook iria se tornar público um
dia, mesmo que não exatamente quando, e pessoas de fora teriam adorado uma olhada ilícita nos
números.
Todos os painéis de receita eram pretos, com letras amarelas ou brancas, lembrando muito o
terminal Bloomberg que você encontraria em uma mesa de operações de Wall Street. Eles eram
fatiáveis e dados em dados por parâmetros como
geografia, produto de anúncios, hora do dia e qualquer outro atributo relevante para a
operação do sistema de anúncios.
Eu fui para o painel de nível superior. Como eu acabaria aprendendo, o Facebook
sempre tinha um relatório de alto nível para cada área, fosse de anúncios, crescimento ou
qualquer outra coisa, com o número-chave que definia o sucesso destacado em grandes
letras amarelas no canto superior esquerdo da tela. Usuários ativos mensais (o parâmetro
para o Facebook), receita diária, usuários móveis – qualquer que fosse a métrica que
encapsulasse a saúde de sua parte do mundo do Facebook – lá estava com uma finalidade
inapelável.
Espere! O que?
Olhei novamente para ter certeza de que não havia reduzido os relatórios a alguns
país esquecido por Deus com monetização mínima. Eu apertei Recarregar.
Não. Este número lamentável, que não posso compartilhar com você graças a
Facebook Legal, foi o CPM médio do Facebook.*

Foi uma merda de cachorro. Como a monetização do Facebook, o tão alardeado futuro
da Internet, pode ser tão baixa? Isso era algo básico, comparável ao que você monetizaria
em seu blog de Guerra nas Estrelas se exibisse anúncios do AdSense.
Dizer que fiquei atordoado era um eufemismo. Eu larguei minha empresa, penhorei
meus cofundadores no Twitter e aceitei uma grande empresa por isso? Como a maioria dos
monetização. . . . estranhos ao Facebook, eu não tinha entendido a assimilação da
Cortejado pelos números externos sussurrados que estavam na faixa de US$ 2 bilhões por
ano, presumi que a monetização por impressão era saudável.
A realidade era outra. Antes de 2013, se você quisesse saber como o Facebook
ganhava dinheiro, a resposta era muito simples: um bilhão de vezes qualquer número ainda
é um grande número. A monetização do Facebook era risível em comparação com a do
Google em uma base puramente de CPM. Mas o uso era ímpio.
Lá em cima com heroína, carboidratos ou um contracheque semanal: era assim que o
Facebook era viciante e recompensador.
Aqui está um exemplo tangível: o aplicativo móvel do Facebook na época era uma
merda total em termos de capacidade de resposta (com uma média de algo como noventa
segundos de latência em alguns países em desenvolvimento). Apesar disso, muitas pessoas
passam horas por dia no Facebook, esperando um minuto inteiro para que o aplicativo
.
carregue após cada clique ou comentário. . ignorando seus arredores, o
olhar implorante de suas esposas, ou o pedido de atenção de seus filhos. Todos aqueles
globos oculares, ao longo de horas, se transformaram em anúncios baratos que gradualmente,
como muitas gotas de chuva formam um rio, acumularam uma torrente de receita para o
Facebook. Foi assim que o Facebook pagou pela comida grátis no verão de 2011.
Minha segunda revelação do primeiro dia tinha a ver com pessoas, e não com dinheiro.
Este era o estado pessoal do Facebook Ads quando assinei: cerca de trinta engenheiros
e um designer, espalhados por cerca de uma dezena de produtos, agrupados em grandes
áreas nucleadas por seis gerentes de produto, dos quais eu era um. Todo o alegre circo era
comandado por meu chefe, Gokul Rajaram, que parecia estar sempre escrevendo três e-mails
ao mesmo tempo, além de comparecer a pelo menos duas reuniões, uma pessoalmente,
outra via Skype ou celular.
Gokul era o líder de produto nominal para anúncios, o que significa que ele era o
“massagista do produto” que dava direção geral ao que o Facebook realmente construía em
anúncios, além de gerenciar os próprios gerentes de produto, na época um lote indisciplinado,
cada um com sua própria miniatura feudo do produto.
Em vez de uma estratégia geral de anúncios, o que tínhamos era um sentimento geral no
ar, uma espécie de humor coletivo que, como um piso inclinado, tendia a enviar mais pessoas
para um lado do que para o outro. No que diz respeito à Targeting e equipes relacionadas,
como a Optimization — comandadas pelo israelense que me entrevistou —, parecia um circo
pega-pega de roteiros aleatórios e ideias de produtos. Muitas das ideias que surgiram desse
caos borbulhante eram interessantes e empolgantes; muitos eram simplesmente estranhos e
quase certamente ineficazes. Muitas mitologias locais, a maioria não fundamentadas por
dados, reinavam em torno do valor mágico de compartilhar no Facebook ou de criar um
público para sua página no Facebook.
Assim como todo gerente de produto tinha um gerente de marketing de produto, que
girava a história de marketing em torno das criações daquela equipe, também havia um
análogo de marketing para Gokul. Brian Boland, que já conhecemos em nossa primeira
reunião Zuck, sentou-se ao lado de Gokul e comandou a crescente milícia de PMMs (para
usar a linguagem do Facebook). Um PMM seria emparelhado com um PM, como um
Twiddledee de marketing para o produto Twiddledum, para cada equipe de anúncios do
Facebook. Sales, seu exército organizado em uma hierarquia multinível
em dezenas de escritórios regionais, foi mantido à distância e reportado a David

Fischer, um dos membros da gangue de Sheryl do Google. Além das contribuições
de Fischer para Sheryl, Sales era um consumidor puramente a jusante de qualquer
produto criado, obtendo seu discurso pré-digerido de um dos PMMs de Boland.
Minha única vez em uma grande empresa antes do Facebook foi no pregão do
Goldman Sachs, que era tão estranho e idiossincrático que serviu como uma
experiência ruim para a atmosfera política em que agora me encontrava. /Boland
pessoa muito bem, dado que metade do meu trabalho foi gasto tentando manipular
(na maior parte ineficazmente) suas emoções e percepções.
Todos que contribuíram individualmente para o produto do Facebook se reportaram a

um Gokul ou Boland: gerentes de produto (inclusive eu) para Gokul, PMMs para
Boland e engenheiros para seu gerente de engenharia local, que por sua vez se
reportou a KX, o gerente de engenharia de anúncios (a quem o AdGrok primeiro
apresentado no encontro com o Facebook). Juntos, esse estrato gerencial exibia
anúncios, para o bem ou para o mal.
Como essa dança corporativa amplamente não coreografada funcionou na prática?
O gerenciamento de produtos do Facebook Ads, nos moldes de Gokul, significava

uma reunião semanal de gerentes de produtos. Na época, eram seis a oito pessoas
ao redor de uma mesa, contando no que haviam trabalhado naquela semana. Havia
uma certa qualidade pomposa e vistosa nisso, quase como um jantar do Y Combinator,
no qual se esperava que você demonstrasse um progresso cada vez mais acelerado
em sua fatia específica do bolo de anúncios do Facebook. Eu ensaiava mentalmente
meu roteiro enquanto caminhava com qualquer grupo de colegas PMs para o mini-
Demo Day de outra reunião semanal de Gokul.
Além disso, haveria uma reunião mensal do gerente geral de produto, destinada
a criar algum nível de coesão entre empresas. Eles eram administrados por (quem
mais?) Chris Cox, famoso por seu discurso de integração, que na época era chefe de
produto do Facebook. Esta foi a reunião no estilo YC-Demo-Day levada ao nível da
empresa, com muita habilidade de vendas e um favorito momentâneo diferente na
equipe de PM subindo ao palco a cada vez para receber muitos aplausos. A cada
reunião, alguém recebia o prêmio de equipe por envio de PM exemplar, recomendado
por outros PMs.* Cox tinha uma coisa estranha onde
ele batia palmas girando a mão repetidamente, de modo que os dedos estalavam
violentamente a cada giro, e seria o prompt para que toda a sala batesse palmas.
A ordem da equipe de anúncios era muito simples: ganhar mais dinheiro, mas não
irritar os usuários ao fazê-lo. O lado da monetização do Facebook ainda estava preso
naquele papel subserviente típico de startups em estágio inicial que são voltadas
principalmente para o consumidor e com um CEO que abomina o lucro sujo. Como uma
mãe paciente arrastando seu filho destrutivo e recolhendo brinquedos descartados ao
longo do caminho, esperava-se que o Ads ganhasse dinheiro com quaisquer novos
recursos que o lado voltado para o usuário da empresa lançasse. Esses produtos não
foram projetados com a monetização em mente; na verdade, eles eram, na melhor das
hipóteses, o resultado de uma estratégia estudada em torno do envolvimento do usuário
e, na pior das hipóteses, a mais recente quebra de cabeça de qualquer líder de produto
“visionário” em quem Zuck havia confiado ou do próprio Zuck. A equipe de anúncios foi
então forçada a transformar aquele produto, sucesso ou fracasso, em dinheiro. Construir
um negócio viável a partir disso seria como tentar construir uma casa com peças
selecionadas aleatoriamente em uma loja de conveniência: você pode conseguir se tiver
sorte ou tiver muitos recursos, mas é mais provável que você acabe com alguma cabana
disforme em que ninguém gostaria de morar. Isso é exatamente o que os anúncios do
Facebook eram até meados de 2012 ou algo assim.
Essa foi a vida pré-IPO do gerente de produto do Facebook para você, em toda a sua
glória.
Entre as conversas que estava tendo em Ads e as convocações corporativas das quais
fazia parte, comecei a pensar que havia entrado em algum universo alternativo, uma
inesperada Zona da Imaginação da mídia social. Então fiz o que sempre fiz, que era
bisbilhotar o histórico de todos via Facebook e LinkedIn para descobrir a natureza dessa
estranha empresa que eu mantinha.
Ficou claro que ninguém - e eu quero dizer ninguém - na equipe de anúncios jamais
havia trabalhado em qualquer tipo de empresa de publicidade. As únicas exceções foram
os Googlers que possivelmente trabalharam em alguma tecnologia do editor.
Isso foi claramente estranho, por alguns motivos: a tecnologia de anúncios é um
mundo incestuoso e todo gerente ou engenheiro de produto de publicidade tem um
currículo repleto de passagens por uma ou outra startup de anúncios. É também um
mundo bastante insular, no qual estranhos raramente se atrevem a entrar, e do qual
os insiders raramente saem, algemados por alguma estranha lealdade da indústria ao negócio
de transformar pixels em dinheiro.
Todos na equipe de anúncios pareciam ter sido examinados quanto à aceitabilidade e
aos valores do Facebook, mas ninguém (exceto talvez os ex-Googlers mencionados acima)
tinha qualquer noção de como era o mundo externo dos anúncios. O que era mais estranho,
todo mundo parecia absolutamente legal com isso. Eles não sabiam o que não sabiam, e era
mais um recurso do que um bug.
Por um lado, isso era bom, pois o mundo dos anúncios tendia a se auto-organizar em
padrões obsoletos e ideias de produtos: maximizar a taxa de cliques, reproduzir
automaticamente anúncios em vídeo para trailers de filmes, segmentar "intencionadores
automáticos" (ou seja, pessoas no mercado de um carro). Era o mesmo velho, o mesmo velho
em todos os lugares. O Facebook seria um novo paradigma na mídia paga, quebrando todas
as regras ou moldes. Por outro lado, Jesus Cristo, alguém já ouviu falar de segmentação de
anúncios real com base em ações do usuário, como comprar algo ou navegar em um catálogo de produtos?
Não.
Qualquer cultura capaz de se isolar do mundo exterior enlouquece de uma maneira única,
e o Facebook basicamente fez isso com sua equipe de anúncios. Mas como em Wall Street,
onde mesmo alguém que conhecesse o preço correto de um título não poderia ir contra a
vontade do mercado, você não poderia questionar a insanidade reinante. E então um foi junto.
Eventualmente, essa falta de noção atingiria sua magnífica apoteose na ascensão e

queda de um produto de aposta da empresa chamado Open Graph, e seu gêmeo de
monetização, Sponsored Stories, e em capítulos posteriores você ouvirá muito sobre ambos.
Como fiz com o Twitter, porém, farei uma ressalva explícita: as declarações aqui, e outras
ainda mais contundentes depois, eram verdadeiras (ou pelo menos verdadeiras conforme
percebidas por mim) na época. As empresas de tecnologia, mesmo as relativamente grandes,
são feras dinâmicas. Eles mudam rapidamente. A qualidade redentora do Facebook – a
tendência mágica que o salvou no passado e o salvará no futuro – é sua capacidade de se
adaptar rapidamente às mudanças nas circunstâncias ou aos resultados de suas próprias
apostas ousadas em produtos. Em 2011 e em grande parte de 2012, o produto de anúncios
do Facebook era um lixo, de valor não comprovado até mesmo para os anunciantes menos
exigentes e completamente inútil para a maioria dos profissionais de marketing que tentavam
realmente impulsionar as vendas, exceto algumas empresas de jogos irritantes. O
a monetização era patética, as próprias unidades de anúncios grotescamente pequenas e

pouco atraentes, e as ferramentas de gerenciamento oferecidas com bugs e difíceis de usar.
Mas o Facebook ficaria muito inteligente, muito rápido.
No início de 2013, a empresa descobriria exatamente onde estava seu valor, e não teria
nada a ver com o jargão bizantino que estava sendo divulgado sobre a equipe de anúncios
por volta de 2011, ou nos materiais de marketing voltados para o público que ela estava
promovendo. anunciantes ricos. O Facebook detém essencialmente o futuro da publicidade
online. Como passou de publicidade zero a herói é o ponto crucial desta história.
O Google deve ser excluído
Por si só, o gênio pode produzir pensamentos originais tão pouco quanto uma mulher sozinha pode
gerar filhos. As circunstâncias externas devem frutificar o gênio e ser, por assim dizer, um pai para
sua progênie.
—Arthur Schopenhauer, “Sobre o gênio”, A arte da literatura
JUNHO 2011
Mark Zuckerberg é um gênio.

Não da maneira autista de Asperger, retratada no filme de ficção The Social
Network, o gênio cognitivo de habilidade excepcional. Essa é uma definição
moderna que reduz o significado original.
Também não diria que ele era o gênio do produto de Steve Jobs.
Qualquer um que diga isso terá que explicar o cemitério lotado de falhas esquecidas
de produtos do Facebook. Lembre-se de “Home”, a tela inicial habilitada para
Facebook para telefones Android, lançada com muito alarde em 2013, Zuck
aparecendo ao lado do CEO da HTC, fabricante de smartphones que logo se
decepcionará? Ou a aposta equivocada do Facebook no HTML5 em 2012, que
reduziu a velocidade do aplicativo móvel a um rastreamento frustrante? Que tal a
primeira versão de busca do Facebook, disponível apenas em inglês, útil
principalmente para checar as amigas solteiras de seus amigos, e desde então
descontinuada?* O aplicativo móvel autônomo Paper, que foi uma cópia descarada
do Flipboard? † Alguns produtos não lançados cujo nome não sei consumiram
recursos consideráveis, morrendo internamente depois que Zuck mudou de ideia e os desligou.
Se ele é um gênio do produto, então há muita sorte
contrabalançando sua loucura divina.
Não. Eu afirmo que ele era um gênio da velha escola, a força ígnea da natureza
possuída por um espírito tutelar de proveniência aparentemente sobrenatural que
o alimenta e o guia, intoxica seu círculo e obriga sua comitiva a ser grande também. O
Jefferson, o Napoleão, o Alexander, o Jim Jones, o L. Ron Hubbard,. o. .Joseph Smith.
Guardião de uma visão messiânica que, embora imprevisível e restrita em detalhes,
apresenta uma imagem avassaladora e envolvente de um mundo novo e diferente.
Tenha uma visão maluca e você é um maluco. Faça uma multidão acreditar nisso
também, e você será um líder. Ao imprimir essa visão em seus discípulos, ele fundou a
igreja de uma nova religião. Todos os primeiros funcionários do Facebook têm sua
história do momento em que viram a luz e perceberam que o Facebook não era uma
rede social insignificante como o MySpace, mas um sonho de uma experiência humana
diferente.
Com todo o fervor dos recém-convertidos, os seguidores recém-recrutados atraíram
outros engenheiros e designers comprometidos, inteligentes e ousados, eles próprios
seduzidos pelos ecos da visão de Zuck nos outros.
Depois, havia a cultura que ele criou.
Muitas empresas bacanas do Vale têm culturas que priorizam a engenharia, mas o
Facebook levou isso a um nível diferente. Os engenheiros administravam o local e,
contanto que você enviasse o código e não quebrasse nada (com muita frequência),
você era de ouro. O espírito de hacker subversivo guiava tudo. Nos primeiros dias, um
universitário da Geórgia chamado Chris Putnam criou um vírus que fazia seu perfil do
Facebook se parecer com o MySpace, então o titular da mídia social.
Ele foi desenfreado e começou a excluir os dados do usuário também. Em vez de
prender os cães do FBI em Putnam, o cofundador do Facebook, Dustin Moskovitz, o
convidou para uma entrevista e lhe ofereceu um emprego. Ele se tornou um dos
engenheiros mais famosos e furiosos do Facebook. Essa era a atitude exclusivamente
pirata: se você pudesse fazer merda e rapidamente, ninguém se importaria muito com
credenciais ou moralidade legalista tradicional. O ethos hacker prevaleceu acima de
tudo.
Essa cultura é o que mantinha garotos de 23 anos que ganhavam meio milhão por
ano, em uma cidade onde havia muita diversão para oferecer se você tivesse dinheiro,
amarrados a um campus corporativo por quatorze horas por dia. Eles comiam três
refeições por dia lá, às vezes dormiam lá e não faziam nada além de escrever código,
revisar código ou comentar sobre novos recursos em grupos internos do Facebook. No
dia do IPO — o comício da vitória do Facebook — a área de anúncios estava cheia de
engenheiros ocupados às oito da noite de uma sexta-feira. Àquela altura, todos valiam
dinheiro de verdade — até mesmo dinheiro foda-se para alguns — e todos estavam
escrevendo código no mesmo dia em que seu papel se transformou em dinheiro vivo.
No Facebook, sua data de início era comemorada pela empresa da mesma forma que os
evangélicos comemoram o dia em que foram batizados e encontraram Jesus, ou a forma
como os novos cidadãos americanos comemoram o dia em que prestaram juramento diante
da bandeira. Esse evento se chamava (realmente) seu Faceversary, e todos os colegas
corriam para parabenizá-lo no Facebook (claro), assim como as pessoas normais faziam umas
pelas outras em seus aniversários. Freqüentemente, a empresa ou seus colegas
encomendavam para você um buquê surpresa extravagante para sua mesa, com um daqueles
enormes balões de Mylar em forma de 2 ou algo assim.
Quando alguém sai do Facebook (geralmente quando os balões indicam 4 ou 5), todos tratam
isso como uma morte, pois você está deixando o atual plano de existência e indo para outro
(embora não se suponha que este próximo plano seja melhor do que o atual). A lápide de sua
morte no Facebook foi uma foto postada no Facebook de sua identidade corporativa
desgastada e desgastada. Era costume incluir uma nota de suicídio chorosa / epitáfio auto-
escrito, e a postagem angariava centenas de curtidas e comentários em um minuto.
Para o falecido, parecia um falecimento também. Quando você saiu do Facebook, você
saiu da rede Facebook exclusiva para funcionários, o que significava que todas as postagens
de grupos internos (com coisas secretas da empresa) haviam desaparecido, suas postagens
tinham menos distribuição entre outros funcionários do Facebook (que estavam nele 24 horas
por dia, 7 dias por semana, é claro), e seu feed do Facebook, que se tornou sua única visão
social do mundo, de repente desacelerou para um rastreamento quase vazio. Quase
instantaneamente, alguém adicionava você aos ex-grupos secretos do Facebook, que serviam
como uma espécie de purgatório pós-emprego, onde ex-funcionários discutiam sobre a
empresa.
Faça uma pausa e considere tudo isso por um momento demorado: a cultura militante da
engenharia, a identidade de trabalho que tudo consome, o senso apostólico de devoção a uma
grande causa. Os cínicos lerão declarações de Zuckerberg ou de algum outro executivo sênior
sobre a criação de “um mundo mais aberto e conectado” e pensarão: “Oh, que bobagem
sentimental”. Os críticos lerão sobre um novo ajuste ou parceria de produto e pensarão que o
Facebook está fazendo isso apenas para ganhar mais dinheiro.
Eles estão errados.

O Facebook está cheio de verdadeiros crentes que realmente, realmente, realmente não
estão fazendo isso pelo dinheiro, e realmente, realmente não vão parar até que cada homem,
mulher e criança na terra esteja olhando para uma janela de moldura azul com um Facebook
logotipo. O que, se você pensar bem, é muito mais assustador do que a simples ganância.
O homem ganancioso sempre pode ser comprado por um preço ou outro, e seu
comportamento é previsível. Mas o verdadeiro fanático? Ele não pode ser adquirido a
qualquer preço, e não há como dizer o que suas visões loucas farão com que ele e seus
seguidores façam.
É sobre isso que estamos conversando com Mark Elliot Zuckerberg e a empresa que
ele criou.
Em junho de 2011, o Google lançou uma cópia óbvia do Facebook chamada Google Plus.
Desagradavelmente conectado a outros produtos do Google, como Gmail e YouTube, o
objetivo era reunir todos os usuários dos serviços do Google em uma identidade online,
da mesma forma que o Facebook fez para a Internet como um todo. Dado que você tinha
um botão de inscrição do Google Plus praticamente em toda a sua experiência de usuário
do Google, a possibilidade de sua rede crescer exponencialmente era muito real. Além
disso, o produto em si era muito bom, de certa forma melhor que o Facebook. O
compartilhamento de fotos foi melhor e mais voltado para fotógrafos sérios, e muito do
design mais limpo e minimalista. Uma vantagem adicional para o Google Plus: ele não
tinha anúncios, pois o Google poderia subsidiá-lo com o AdWords, sua mina de ouro de
pesquisa paga. Essa era a tática clássica de uma mão lavando a outra do monopolista
implacável, como a Microsoft usando a receita do Windows para esmagar o Netscape
Navigator com o Explorer nos anos noventa. Ao possuir a pesquisa, o Google financiaria
o controle da mídia social também.
Esse movimento repentino foi um tanto surpreendente. Durante anos, o Google foi
notoriamente desdenhoso do Facebook, os redutos fortificados de seu monopólio de
busca fazendo com que parecesse intocável. Mas como o desfile unidirecional de talentos
caros do Google para o Facebook continuou sem fim à vista, o Google ficou nervoso. As
empresas são como os países: as populações realmente votam só com os pés, indo ou
vindo. O Google instituiu uma política segundo a qual qualquer Googler desejável que
recebesse uma oferta do Facebook seria derrotado instantaneamente por uma enorme
contra-oferta do Google. Isso, é claro, causou uma corrida de Googlers para entrevistas
no Facebook, apenas para usar a oferta resultante como moeda de troca para melhorar
seu pagamento do Google. Mas muitos estavam saindo legitimamente. Os Googlers do
Facebook eram um pouco como os gregos durante a ascensão do Império Romano:
trouxeram muita civilização e cultura tecnológica
com eles, mas estava claro quem iria comandar o mundo em um futuro próximo.
O Google Plus foi o Google finalmente percebendo o Facebook e confrontando

a empresa de frente, em vez de por meio de travessuras de recrutamento de capa
e espada e dissensões maliciosas em conferências de tecnologia. Atingiu o
Facebook como uma bomba. Zuck tomou isso como uma ameaça existencial
comparável aos soviéticos colocando armas nucleares em Cuba em 1961. Esta foi
a incursão do grande inimigo em nosso próprio hemisfério, e dominou Zuck como
nada mais. Ele declarou “Lockdown”, o primeiro e único durante meu tempo lá.
Como foi devidamente explicado aos funcionários mais recentes, o Lockdown foi
um estado de guerra que datava dos primórdios do Facebook, quando ninguém
podia sair do prédio enquanto a empresa enfrentava alguma ameaça, seja competitiva ou técnica.
Como, você pode perguntar, o Lockdown foi anunciado oficialmente?
Recebemos um e-mail às 13h45 do dia em que o Google Plus foi lançado, instruindo-
nos a nos reunirmos em torno do aquário. Na verdade, ele nos instruiu tecnicamente
a nos reunirmos em torno da placa de bloqueio. Era um letreiro de néon aparafusado
na parte superior do Aquário, acima do cubo de vidro, quase como o letreiro de
Sem Vagas em um motel de beira de estrada. No momento em que a empresa se
reuniu, aquela placa foi iluminada, avisando-nos do que estava por vir.
Zuckerberg geralmente era um péssimo orador. Seu discurso veio no ritmo
rápido de alguém acostumado a analisar a linguagem apenas pelo conteúdo e na
velocidade de uma mente muito ágil que não tinha tempo para floreios retóricos.
Era basicamente geek-speak, a língua inglesa falada por pessoas que tinham
quatro telas de código de computador abertas ao mesmo tempo. Seu porte era
indiferente e desconectado de seu público, mas ele mantinha aquele olhar intenso
que beirava o psicopata. Era um olhar enervante que irrevogavelmente abalou mais
de um interlocutor, normalmente algum funcionário pobre passando por uma análise
fulminante do produto, e apareceu em todas as capas da Fortune ou Time que ele
agraciou. Era fácil projetar uma personalidade assustadora naquele olhar. Essa
primeira impressão infeliz, mais a descaracterização no filme A Rede Social,
provavelmente foi responsável por metade da sempre presente suspeita e paranóia
em torno dos motivos do Facebook. Mas, ocasionalmente, Zuck tinha um momento
carismático de grandeza lúcida, e era impressionante.
O discurso de bloqueio de 2011 não prometia ser um desses momentos.

Foi entregue totalmente improvisado no espaço aberto ao lado do
trecho de mesas onde a equipe executiva se sentava. Todos os engenheiros,

designers e gerentes de produto do Facebook se reuniram em volta dele em uma
multidão extasiada; a cena lembrou um general se dirigindo a suas tropas no campo.
A disputa pelos usuários, ele nos disse, agora seria direta e de soma zero.
O Google lançou um produto concorrente; o que quer que fosse ganho por um lado
seria perdido pelo outro. Cabia a todos nós melhorar nosso jogo enquanto o mundo
realizava testes ao vivo do Facebook versus a versão do Facebook do Google e
decidia qual gostava mais. Ele sugeriu vagamente as mudanças de produto que
consideraríamos à luz desse novo concorrente. O ponto real, no entanto, era fazer
com que todos aspirassem a um nível mais alto de confiabilidade, experiência do
usuário e desempenho do site.
Em uma empresa cujos mantras abrangentes eram FEITO É MELHOR QUE
PERFEITO e PERFEITO É INIMIGO DO BOM, isso representou uma correção de
curso, uma mudança para a preocupação com a qualidade que normalmente perdia
para o desejo de enviar. Era o tipo de lembrete paterno irritante para manter seu
quarto limpo que Zuck ocasionalmente fazia depois que o Facebook havia sofrido
algum bug ou interrupção embaraçosa.
Completando outra série de banalidades, ele mudou de marcha e explodiu com
uma explosão de retórica referindo-se a um dos clássicos antigos que ele havia
estudado em Harvard e antes. “Sabe, um dos meus oradores romanos favoritos
terminava cada discurso com a frase: Carthago delenda est.
"Carthage deve ser destruída." Por alguma razão, penso nisso agora. Ele fez uma
pausa quando uma onda de risos rasgou a multidão.
O orador acima mencionado era, é claro, Catão, o Velho, um notável senador
romano e invejoso contra os cartagineses que clamavam pela destruição do grande
adversário de Roma no que se tornou a Terceira Guerra Púnica. Supostamente, ele
terminava todos os discursos com essa frase, não importando o assunto.
Cartago deve ser destruída. Cartago deve ser destruída!

O tom de Zuckerberg passou de um sermão paternal para uma exortação marcial,
o drama aumentando a cada menção à ameaça que o Google representava. O
discurso terminou com uma explosão de vivas e aplausos. Todos saíram de lá prontos
para invadir a Polônia se necessário. Foi uma performance empolgante.
Cartago deve ser destruída!
O Laboratório de Pesquisa Analógica do Facebook entrou em ação e produziu
um cartaz com CARTHAGO DELENDA EST salpicado em
negrito imperativo sobre o elmo estilizado de um centurião romano. Essa gráfica

improvisada imprimia todo tipo de cartazes e objetos efêmeros, muitas vezes
distribuídos semifurtivamente à noite e nos fins de semana, de uma forma que
lembrava o samizdat soviético. A arte em si sempre foi excepcional, evocando tanto
a tipografia mecânica dos pôsteres de propaganda da era da Segunda Guerra Mundial
quanto o design contemporâneo da Internet, completo com logotipos falsos vintage.
Este era o ministério da propaganda do Facebook e foi originalmente iniciado sem
permissão ou orçamento oficial, em um depósito não utilizado. De muitas maneiras,
foi o melhor exemplo dos valores do Facebook: irreverente, mas estimulante em suas
qualidades marciais.
Os pôsteres de Carthago foram colocados imediatamente por todo o campus e
foram roubados quase na mesma velocidade. Foi anunciado que os cafés estariam
abertos nos fins de semana, e a proposta foi seriamente levantada para que os ônibus
de Palo Alto e San Francisco funcionassem também nos fins de semana. Isso tornaria
o Facebook uma empresa totalmente sete dias por semana; por qualquer meio,
esperava-se que os funcionários estivessem de plantão. No que foi percebido como
uma concessão gentil aos poucos funcionários com famílias, também foi anunciado
que as famílias eram bem-vindas para visitar nos fins de semana e comer nos cafés,
permitindo que as crianças pelo menos vissem o papai (e sim, era principalmente o
papai). nas tardes de fim de semana. British Trader e Zoë vieram, e não éramos a
única família ali, de forma alguma. Common foi o cenário do funcionário do Facebook
inundado com um moletom com logotipo passando uma hora de qualidade com sua
esposa e dois filhos antes de voltar para sua mesa.
Grupos internos do Facebook surgiram para dissecar cada elemento do produto
Google Plus. No dia em que o Plus foi lançado, observei um gerente de produto de
anúncios chamado Paul Adams em uma conversa próxima com Zuckerberg e alguns
membros do alto comando dentro de uma pequena sala de conferências. Como era
sabido, antes de desertar para o Facebook, Paul havia sido um dos gerentes de
produto do Google Plus. Agora que o produto havia sido lançado, ele não estava mais
limitado por seu acordo de confidencialidade com o Google, e o Facebook estava
fazendo com que ele liderasse os aspectos públicos do produto.
O Facebook não estava brincando. Esta foi uma guerra total.

Resolvi fazer algum reconhecimento. A caminho do trabalho em uma manhã de
domingo, pulei a saída de Palo Alto na 101 e desci em Mountain View. Down Shoreline
eu fui, e no extenso Google
campus. O logotipo multicolorido do Google estava por toda parte, e bicicletas

desajeitadas com as cores do Google enchiam os pátios. Eu já havia visitado amigos
aqui antes e sabia onde encontrar os prédios de engenharia. Fui até lá e contemplei o
estacionamento.
Estava vazio. Completamente vazio.
Interessante.
Voltei na 101 North e dirigi até o Facebook.
No prédio da California Avenue, tive que procurar uma vaga para estacionar. O lote
estava cheio.
Ficou claro qual empresa estava lutando até a morte.
Cartago deve ser destruída!
pulando de cabeça
Pois quando eu salto para o abismo, eu vou de cabeça para cima com meus calcanhares, e estou satisfeito
por estar caindo nessa atitude degradante, e considero isso algo belo.
—Fiódor Dostoiévski, Os irmãos Karamazov
AGOSTO DE 2011
Era hora de lançar meu primeiro produto no Facebook.

Eu havia entrado no Facebook no início de uma iniciativa de produto chamada
Kitten, que estava firmemente dentro do meu alcance de segmentação. Como “scuba”,
“radar” e “laser”, “Kitten” era originalmente um acrônimo, cujas origens foram mais ou
menos esquecidas; o nome agora simplesmente se referia ao estado atual da
tecnologia de extração de tópicos do Facebook. A extração de tópicos é um daqueles
desafios de inteligência artificial críticos, mas pouco atraentes, que fundamentam
grandes peças de tecnologia da Internet (por exemplo, a Pesquisa do Google), mas
nunca recebem a atenção de iniciativas atraentes como carros autônomos. Em
essência, é uma maneira programática de mapear a linguagem complicada de textos
humanos como mensagens, páginas da web ou postagens de mídia social em um
dicionário de categorias semânticas. Por exemplo, sua atualização de status de “Tiger
realmente conseguiu acertar aquele birdie no US Open” seria mapeada automaticamente
para as categorias “Tiger Woods”, “Golf” e “US Open”. Em um mundo onde a fala
humana, repleta de sarcasmo, erros de digitação, gírias e duplos sentidos, é
extremamente difícil de entender, é um truque sofisticado categorizar rapidamente um
conteúdo gerado pelo usuário. No caso dos anúncios, o objetivo era colocar a pessoa
que curtiu a página de Tiger Woods, ou compartilhou um link para um artigo relacionado
ao golfe, no segmento de segmentação “Golf”, acessível por anunciantes relacionados
ao golfe.
Anedota pessoal: a decisão inaugural do produto que tomei no Facebook estava
relacionada ao Kitten. Na minha primeira semana de trabalho, fui designado para liderar
a reunião semanal da equipe de definição de metas, envolvendo uma dúzia de

engenheiros, profissionais de marketing de produto e gerentes externos de produto.
Dizer que eu não tinha noção era um eufemismo; felizmente, a inércia da equipe mais
ou menos impulsionou a reunião, cobrindo a lista de tópicos da agenda fornecida pelo
gerente de produto que estava preenchendo a segmentação. Todos os olhos de repente
se voltaram para mim quando houve desacordo sobre uma decisão explícita sobre o
produto.
A pergunta era esta: como esses novos tópicos de segmentação, habilmente
extraídos de nomes de página e comportamento do usuário, seriam denotados na
interface de segmentação do usuário que os anunciantes usavam para configurar seus anúncios?
O Facebook já tinha segmentação por “interesses” na forma de strings de texto como
“futebol” e “moda”; precisávamos de alguma maneira de implantar essas “super”
palavras-chave especiais que representavam dezenas ou centenas de outras categorias
de significado relacionadas.
Parte da equipe queria eliminar completamente as palavras-chave originais,
forçando todos os anunciantes a adotar a nova tecnologia não testada, criando um
grande desafio operacional, pois os anunciantes lutavam para adotar o novo recurso.
Outra facção queria simplesmente lançar os novos recursos além das palavras-chave
existentes e designá-los especialmente de alguma forma, seja no design da interface
do usuário ou por outros meios.
Como eu logo aprenderia, o papel de desempate do gerente de produto, mediando
entre as facções de duelo interno de uma equipe de produto ou canalizando a voz do
usuário final entre engenheiros perdidos em detalhes técnicos de baixo nível, era
praticamente o núcleo do dia a dia função do trabalho. Chamado a atenção por mais
de uma dúzia de pares de olhos, e com a lembrança agridoce do negócio do Twitter
ainda em mente, sem qualquer hesitação, sugeri: “Mantenha as palavras-chave antigas.
Transferir os vinte por cento da receita do Facebook que usa palavras-chave para um
paradigma totalmente novo será insustentável. Em termos de marcadores, use um sinal
de libra, como hashtags do Twitter. Os usuários já foram condicionados a pensar no
#Golf como uma espécie de über-símbolo para o conceito abstrato de alto nível do
golfe; isso apenas eliminará o trabalho do Twitter. Além disso, vai ser engraçado –
hashtags do Twitter como mercadorias compráveis no Facebook.”
Isso era obviamente uma referência à empresa que eu tinha acabado de rejeitar
insultuosamente e serviria como uma espécie de piada interna de humor negro da qual
a equipe poderia rir meses ou anos a partir de agora.
A noção se infiltrou pela sala, para um eventual acordo de assentimento. Centenas

de milhares de anunciantes gastando centenas de milhões em dólares de marketing
agora estariam inserindo “#Hip Hop Music” em vez de “Eminem”, “50 Cent”, “Drake” e
uma lista interminável de palavras-chave relevantes que eles determinaram com muito
custo. por meio de muitas tentativas e erros, como sendo relevantes para o público
desejado. A interface não precisaria mudar (os recursos de design do Facebook sempre
foram notoriamente sobrecarregados), o que significa que poderíamos lançar em breve e
nenhum desafio de adoção abrupta precisaria ser contemplado.
Tínhamos apenas que comercializar essas novas hashtags de segmentação e treinar os
usuários a preferi-las em vez das palavras-chave antiquadas que faziam parte de seu
fluxo de trabalho de marketing no Facebook. Isso significava contar com o comerciante
do produto para apoiar nossos parceiros e maiores anunciantes para fazê-los pensar que
“#Action Movies” era a coisa mais quente desde a democracia e os antibióticos.
Dois dias em minha experiência no Facebook e dei forma externa a um produto do
Facebook.
Isso pode parecer trivial e, no esquema das coisas, meio que era. Mas as
compensações mundanas de dificuldade técnica entre várias implementações, a
priorização do tempo de engenharia, os caprichos da percepção do usuário e as
demandas de marketing de um novo produto são o pão com manteiga do trabalho diário
do gerente de produto. Lançamentos chamativos de novos produtos emblemáticos, como
um novo iPhone criado no palco de uma sala de conferência por um Steve Jobs pomposo,
são o que atraem as manchetes convencionais e a atenção dos normais não técnicos,
como porcos ouvindo o barulho de um balde de lixo. Mas o ritmo que realmente marca o
Vale, a verdadeira cadência cotidiana do progresso tecnológico, é aquele gerente de
produto de linha em uma sala de conferências ou um bullpen de engenharia ao lado de
uma equipe, como o primeiro-tenente liderando um pelotão em todos os grandes filmes
de guerra já feitos, descobrir o que construir, como construí-lo e como vendê-lo depois de
construído. Milhares dessas equipes estão espalhadas pelo Vale do Silício, e é assim
que o trabalho de desenvolvimento de tecnologia realmente é feito.
No início de agosto, dois meses depois que entrei, a Kitten parecia pronta para o
lançamento. Como saber quando parar de editar e finalmente publicar um livro, saber
quando lançar é, na melhor das hipóteses, uma arte sutil e, na pior, um cara ou coroa
bêbado. Às vezes você não termina um produto, você simplesmente abandona qualquer
esperança de melhorá-lo no momento, e ele vai embora. Os gerentes de produto devem
frear os engenheiros impacientes que desejam que suas criações
ver a luz do dia ou, inversamente, chicotear e dirigir para fazer com que os engenheiros
perfeccionistas parem de mexer com o código e obtenham alguns usuários reais. Em geral,
seja em startups ou empresas agressivas como o Facebook, deve haver um viés cultural
para o lançamento. O perfeito muitas vezes é inimigo do bom, e como o pôster do Facebook
gritava em todas as paredes: FEITO É MELHOR QUE PERFEITO. Pouquíssimas empresas
morreram devido ao lançamento antecipado; na pior das hipóteses, você terá um
constrangimento único com o produto (como a Apple fez com a primeira versão de seu
aplicativo iPhone Maps). No entanto, inúmeras empresas morreram perdendo a coragem
de enviar e congelando em um coma de dúvidas, hesitação e indecisão interna. Assim
como na vida, também nos negócios: mantenha uma tendência para a ação em detrimento
da inação.
Com esse pensamento, marcamos o lançamento do Kitten para 1º de agosto de 2011.
Os profissionais de marketing de produtos contaram suas histórias sedutoras, o PM (ou
seja, eu) correu e garantiu que todos soubessem o que estava acontecendo, os engenheiros
se infiltraram em suas últimas mudanças ( provavelmente sem avisar o PM). Então, uma
bela manhã, um engenheiro da Kitten manipulou a lógica de controle que expunha apenas
os funcionários à nova segmentação de anúncios, e qualquer um dos anúncios do Facebook
*
os anunciantes podem direcionar dinheiro para nossos novos segmentos de segmentação com hashtags.
A nova segmentação foi então destinada a todos os usuários mais tarde naquele mesmo
dia, e a Kitten estava à solta no produto.
Houve alguma turbulência mínima devido a pequenos bugs técnicos, bem como a uma
ou outra equipe estar fora do circuito, mas fora isso, um novo recurso importante afetando
um quinto da receita do Facebook foi lançado sem problemas. Embora o sucesso estivesse
apenas marginalmente relacionado à minha habilidade, recebi elogios da liderança de
Anúncios por lançar um produto agressivo poucas semanas após ingressar. Em essência,
ganhei meus estímulos: enviei com segurança um novo produto que o mercado parecia
querer, alavancando uma equipe de engenharia que respeitava minha orientação de
produto e com um plano para iterar o produto no futuro, com métricas para marcar nosso
progresso. Em poucas palavras, isso é o que o Facebook esperava de seus gerentes de
produto.
Por esse último ponto, para marcar o progresso (que em anúncios sempre significava
números prefixados por cifrões), construímos um painel mostrando um gráfico de linha dos
gastos com anúncios do Facebook por tipo de segmentação, agora incluindo Kitten,
juntamente com palavras-chave, “amplo” segmentação (por exemplo, mães ou viajantes
de negócios) e coisas como gênero e geografia. Efetivamente, foi o
fração do gasto total que conseguiríamos capturar por meio desse novo produto de segmentação.
Um painel de métricas no qual toda a equipe se concentra era uma prática padrão do
Facebook. Esses scorecards devem obcecar o gerente de produto, devem ser a última coisa em
que ele pensa à noite e a primeira coisa em que pensa pela manhã, e devem ser conhecidos por
ele, de memória, até o decimal. Escolha bem o que vai naquele gráfico de linha, porque seja o
que for, um bom gerente de produto trabalhará até que suba e vá para a direita, seja lá o que for
que esse número represente.
Você faz o que você mede, então meça com cuidado.
Depois de lançado, o Kitten tornou-se o moedor de salsichas do Facebook Ads, ingerindo todos
os tipos de ações do usuário, de mensagens a postagens e conteúdo de links compartilhados, e
transformando-os em tópicos de segmentação de vários tipos. Com cada novo dado de usuário
do Facebook ingerido, a equipe de segmentação fazia um teste em relação aos ingredientes de
segmentação por tópicos anteriores, verificando se as novas entradas (por exemplo, check-ins de
usuários) melhoravam os anúncios exibidos a esses usuários na forma de maior desempenho (e,
finalmente, receita).
Com o tempo, este esforço assumiria uma forma mais sistemática, tomando o nome de
Projeto Chorizo. Eu até pendurei um pedaço real de chouriço espanhol no meu monitor, como um
símbolo de união, e a equipe de segmentação começou a monetizar cada ação do usuário no
Facebook.
Assim como minha primeira visão do painel de receita de alto nível do Facebook provou ser
um exercício desanimador, os resultados finais do Chorizo, que levaram meses para serem
produzidos, foram uma história semelhante de infortúnio. Nenhum dado do usuário que tínhamos,
se inserido livremente nos tópicos que os profissionais de marketing mais experientes do Facebook
usavam para direcionar seus anúncios, melhorava qualquer métrica de desempenho a que
tínhamos acesso. Isso significava que os anunciantes que tentavam encontrar alguém que,
digamos, quisesse comprar um carro, não se beneficiavam em nada de toda a conversa sobre
carros que acontecia no Facebook. Era como se tivéssemos alimentado um comboio de vacas de
corte de um quilômetro e meio de comprimento em um matadouro e tivéssemos saído com uma
mísera salsicha para mostrar. Era incompreensível e testou minha fé (que, acredite ou não, eu
certamente tinha na época) na afirmação do Facebook de primazia única no domínio dos dados do usuário.
Tal como acontece com muitos mistérios da minha religião recém-descoberta, a experiência
me desiludiria de uma crença muito acalentada.
Um tiro uma morte*
Eles não poderiam atingir um elefante a esta distância.

—General John Sedgwick, pouco antes de ser baleado por um
atirador confederado, Batalha de Spotsylvania, 1864
Por que era tão difícil ganhar dinheiro com os dados do Facebook?
Aqui está a melhor metáfora para entender o Facebook e seus desafios de
monetização de dados. Imagine-se em um bar barulhento e movimentado no animado
centro de qualquer grande cidade da América. Pessoas conversando com amigos, talvez
fazendo novos amigos, tirando fotos estranhas, dando em cima de alguém atraente e
assim por diante. O Facebook é aquele bar, e todos os outros bares da Europa, e todos
os cafés movimentados do Oriente Médio, e todos os cafés da América Latina. O
Facebook é o conjunto turbulento da humanidade conversando, fofocando, flertando,
compartilhando e criando experiências.
Agora imagine que você tem uma transcrição escrita de todas as conversas, bem
como um ID anônimo para cada indivíduo. Você sabe onde eles estão e com quem estão
falando. Como gerente de produto para segmentação de anúncios do Facebook, isso é
efetivamente o que você tem.
Parece muito, não é?
Bem, não é. Pergunte a si mesmo com que frequência você menciona algo de
importância comercial quando está com amigos em torno de uma mesa pegajosa em seu
bar favorito. Se você tivesse os diretores de marketing de todas as grandes marcas e
todos os comerciantes do mundo ouvindo por cima do seu ombro, com que frequência
seus ouvidos coletivos se animariam? Na verdade, sei exatamente com que frequência;
é um dos primeiros estudos que fizemos quando cheguei ao Facebook.
A versão curta é “não muito frequente”. Ninguém diz coisas como “Eu realmente amo
a sensação desses tênis Adidas Adizero Boston Boost 5 hoje e acho que você deveria
comprar alguns também”. (Adidas! Entre aqui e
estabelecer algum valor de marca com o amigo enquanto sua mente está vulnerável!)
Ou alguma frase lindamente analisável como "Preciso voar em 13 de julho para Boston,
retornando em 23 de julho e não desejo gastar mais do que trezentos e cinquenta dólares".
(TripAdvisor! Entre aqui com uma cotação de tarifa!)
E quando isso acontece, as coisas não são tão simples quanto parecem. Posso quase
garantir que, quando a sequência de texto “Obama” aparece, seja em uma mensagem ou
post, no equivalente do Facebook a um bar no Alabama em uma noite de sexta-feira,
metade das vezes é precedida pela palavra “porra”. e você provavelmente não deve
adicionar essa pessoa ao seu grupo de segmentação "#Partido Democrata", a menos que
queira que ele exclua todas as malditas fotos sorridentes de Obama que dominarão sua
experiência no Facebook.* O que, aliás, fará O tanque de entrega dos anúncios de Obama
devido a todo o feedback negativo, o que significa que o gerente de contas em breve
enviará um e-mail para você se perguntando por que eles não podem gastar o orçamento
e, foda-se, o problema é seu e você passará a odiar todos os malditos caipiras no Alabama,
e a campanha de Obama por monitorar de perto as estatísticas de seus anúncios.
Oh, ignorar qualquer menção de uma palavra interessante com “fucking” antes dela?
Ideia brilhante. Que tal quando uma mensagem diz: “Que grande presidente Obama
acabou sendo, hein?” acompanhado de um sorriso. Você não viu o sorriso no texto real, é
claro. Droga. A última vez que verifiquei, ninguém escreveu um módulo de código
HumanSarcasm que sinaliza declarações indiretas.
E as Interwebs estão repletas de mais sarcasmo, mentiras, trocadilhos ruins e duplo
sentido do que uma convenção de líderes de torcida do ensino médio.
Ah, e a propósito, você precisa resolver esse problema em todos os idiomas do
mundo, porque o Facebook é assim internacional. Como está o seu Tigrinya?
Este último ponto é mais do que uma resposta retórica e requer algum escrutínio.
Se você perguntasse a qualquer usuário do Facebook por que ele ou ela trabalhava
na empresa, a primeira resposta seria alguma variante da “escala”, “a magnitude” –
essencialmente, o fato de que o Facebook tinha centenas de milhões, em breve bilhões,
de usuários. . Alguém do lado não publicitário e voltado para o usuário da empresa poderia
lançar qualquer recurso ou produto aleatório e, instantaneamente, pelo simples fato de
estar no Facebook, você teria centenas de milhões de usuários, apesar de sua
possivelmente sendo uma bomba de um produto (e o Facebook foi tão ousadamente

imprudente que lançou muitas bombas). Esses eram números indisponíveis em qualquer
lugar, exceto talvez no Google, números que superavam qualquer startup em que você
pudesse estar, onde você tinha sorte se chegasse a cem mil usuários.
Essa escala funcionou contra você quando você estava do lado dos anúncios, no entanto.
Ficou claro a partir do ethos de gerenciamento de Gokul, que era essencialmente “Vá em
grande ou vá para casa”, que tínhamos a tarefa de encontrar o único produto inovador, à la
Google AdWords, que mudaria completamente a sorte do Facebook. Dadas as receitas do
Facebook, que já eram enormes (lembre-se: um bilhão de vezes qualquer coisa...), era muito
difícil fazer uma diferença na demonstração de resultados com qualquer produto.
Inúmeras foram as ideias sugeridas, por algum engenheiro ou vendedor bem-intencionado,

ou mesmo por membros da equipe de segmentação: principalmente casos de uso de nicho
que beneficiariam algumas subespécies de anunciantes e gerariam talvez US$ 20 milhões em
receita. Isso seria uma soma impressionante em uma startup, pois novamente haveria
cinquenta milhões de usuários para o seu produto logo de cara, mas não era nada em um
esquema de $ 2 bilhões em receitas anuais e não valeria o esforço para tirá-lo do mercado.
chão.
Atrair usuários em um distrito congressional e permitir que anunciantes políticos tenham
como alvo locais de votação específicos?
Não. Parece bom, mas os orçamentos políticos no Facebook foram relativamente
pequeno então, e materializado apenas a cada quatro anos para uma eleição.
Usando um dicionário de nomes espanhóis, juntamente com o uso do espanhol em
mensagens originadas nos Estados Unidos, para um “cluster hispânico”, apelando para os
anunciantes que tentam lucrar com esse segmento demográfico com crescente poder de
compra?
Não. Poucas pessoas caem no balde e, de qualquer forma, os testes não mostraram
muito aumento no engajamento com anúncios hispânicos. Os usuários ficaram tão confusos
quanto encantados com eles e não clicaram.
Usando dados geográficos para discernir se alguém está viajando para longe de casa e,
em seguida, atingindo essa pessoa com anúncios do “segmento de viagens” – ou seja, aquele
tipo de viajante de negócios abastado que precisa de maior acesso a passagens aéreas e
hotéis?
Não de novo! Os dados geográficos são complicados por vários motivos que não valem a
pena explorar aqui, e ficou claro que nossa heurística simples não estava localizando o cara
com o AmEx corporativo e um amor por espaço para as pernas e minibares.
Mesmo que qualquer um deles tivesse funcionado (e esta é apenas uma pequena
amostra da enxurrada de ideias discutidas), o impacto financeiro ainda teria sido
relativamente pequeno. A receita do Facebook nos primeiros dias quase dobrou
anualmente e, mesmo agora, cresce 30% ou mais ao ano.
Para ganhar o dinheiro da cerveja como gerente de produto, você tinha que mover
essa agulha de receita em uns bons 5% ou mais. Isso representava cerca de US$ 100
milhões em receita por ano que você precisava gerar, o equivalente a dois ou três
operadores de Wall Street em um banco como o Goldman. Entre o seu aumento, os
5% da otimização, o crescimento do usuário de 20% e quaisquer outros aumentos de
5% de outros novos produtos, o Facebook teria um bom ano. isso significava * Mas
que o nível de ideias era realmente muito alto. Freqüentemente, uma ideia pouco sexy
que era programática e abrange toda a plataforma, como a primeira iteração do Kitten,
que apenas classificava melhor seus gostos e interesses, tinha mais impacto do que
ideias legais e engenhosas, como direcionamento político. Como gerente de produto,
você era como um gerente de portfólio, apostando em conjuntos de ideias, esperando
apoiar um vencedor, muitas vezes com base em pouco mais que intuição. Dizer que
eu estava seguindo o ditado do Facebook GET IN OVER YOUR HEAD era dizer o
mínimo. Eu não tinha ideia do que estava fazendo, mas nem os outros gerentes de
produto, pelo que pude perceber. Estávamos todos inventando à medida que
avançávamos, alguns de nós com mais habilidade do que outros.
Mordido duas vezes, três vezes tímido
Que homem se curvou sobre o sono de seu filho, para

meditar Como aquele rosto o observará quando estiver frio?
Ou pensou, enquanto sua própria mãe beijava seus
olhos, sobre o que era o beijo dela quando seu pai cortejava?
—Dante Gabriel Rossetti, A Casa da Vida
Um segundo nascimento é consideravelmente menos dramático do que o primeiro. Se ainda for

um tanto arriscado, você pelo menos conhece o sabor do risco envolvido e não se iluda com a
ideia de controlar de alguma forma os procedimentos. É um jogo de dados - o cordão umbilical
pode se enrolar no pescoço do bebê - e há pouco que você pode fazer a respeito.
Desde que me mudei do British Trader's para uma sublocação temporária em São
Francisco, recebi notícias do trabalho de parto por telefone e corri de volta para a mesma
maternidade no hospital Kaiser Permanente de Oakland. Esse nascimento, ao contrário do de
Zoë, não terminou no tempo necessário para assistir a um episódio de House of Cards, mas foi
o tipo de trabalho lento que eu sempre temi.
Trinta horas tensas e sonolentas depois, tive um filho.
British Trader e eu tivemos o mesmo impasse sobre nomes que tivemos com Zoë Ayala.
As restrições combinadas das culturas hebraica e hispânica eram impossíveis do lado masculino,
de modo que as negociações rapidamente se transformaram em favoritos pessoais intransigentes.
Depois, havia também a questão da circuncisão. O judaísmo de British Trader exigia isso,
mas ela mesma era ambígua. Dando uma olhada no pequenino pequenino do meu filho, eu de
repente cambaleei ao pensar na circuncisão.
Você quer fazer o que com isso?
Troquei direitos de veto sobre o primeiro nome (ainda tinha direitos completos sobre o nome
do meio) por direitos exclusivos sobre a decisão da circuncisão. A British Trader escolheu seu
favorito pessoal, “Noé”, que eu gostei tanto por ser bíblico quanto pelas credenciais de construção
de barcos implícitas no nome.
Escolhi Pelayo como nome do meio, em homenagem ao nobre visigodo do século VIII que
iniciou a luta de sete séculos para libertar a Espanha do domínio islâmico. Assim Noah Pelayo
veio ao mundo, e eu era o pai de um filho, assim como de uma filha.
O conselho de meu pai, como talvez o conselho deste livro, era tipicamente prescritivo sobre o
que não fazer na vida, e eu geralmente o ignorava.
Mas, ocasionalmente, ele tinha momentos de brilhantismo lúcido, deixando gemas instrutivas
caírem no deserto suburbano estéril da minha infância.
Uma dessas jóias estava discutindo a questão do então florescente comércio de drogas em
Miami. Estávamos nos anos oitenta, quando o tráfico de drogas por atacado era uma opção de
carreira semiviável em Miami, embora de curta duração, mesmo para um homem de família.
Tínhamos vários em nosso círculo social frouxo, inclusive mais de um vizinho, que trabalhavam
naquele ofício.
“O problema de ser maribeiro não é o risco pessoal, é o fato
eles podem vir atrás de sua família. * Eles podem vir atrás de você”, disse ele,
apontando diretamente para mim.
Era sabido que, depois de um negócio malsucedido ou de uma remessa perdida, os
marimberos, principalmente os selvagens colombianos, viriam atrás de sua família, arrebatariam
sua filha ou filho e enviariam seus dedos um após o outro até que você pagasse. Em vez disso,
meu pai se apegou ao negócio de margem relativamente baixa de compra e venda de imóveis, e
meus dedos permaneceram presos com segurança.
Essa memória martelava em minha cabeça quando pensei em meu novo filho e na mulher
que o gerou. O fogo romântico do British Trader ainda estava latente o suficiente para ser
reacendido, se necessário. Mas então, isso seria fazer a coisa da família burguesa completamente,
com finanças combinadas, expectativas de escolas caras, hipotecas, toda a engenhoca carente
da vida estabelecida.
Para mim, apenas o homem que não precisava de nada era verdadeiramente livre. Até que eu
fosse financeiramente independente (por exemplo, foda-se o dinheiro), ou o capitão de uma
empresa lucrativa, eu era apenas um escravo cujo cativeiro valia um ou
outro preço, preso tanto por fraldas e custos de matrícula quanto por um cronograma de
aquisição.
Como ser um marimbero de Miami, trabalhar no Facebook e se inscrever para a
paternidade apresentava uma dura compensação, pelo menos na minha opinião. Claro,
pagava bem, mas se você aumentasse seu estilo de vida ao nível de seus meios, então
você estava em dívida com sua indústria e as pessoas que a dirigiam. Eu estava em
reprises profundas, datando dos dias do Goldman, de estar cercado por colegas
profissionais comprometidos com seus estilos de vida caros. O Facebook não poderia me
enviar os dedos de Zoë até que eu tivesse uma nova ideia de segmentação, mas eles
com certeza poderiam desligar o trem da riqueza que estava pagando pela hipotética pré-
escola de $ 2.500 / mês de Zoë em Menlo Park. Eu realmente queria ser a figura de Willy
Loman, voltando para casa depois de um dia de trabalho de merda, tomando uma cerveja,
mas pensando que tudo valeu a pena depois de olhar nos olhos de Zoë, e depois levando
a merda do chefe (de novo) taciturno no dia seguinte? Porque seria assim quando
colocássemos a hipoteca da Bay Area, um encontro noturno em Palo Alto e duas pré-
escolas no demonstrativo de fluxo de caixa.
Todos os meus colegas do Facebook na coorte com mais de trinta anos estavam
naquele barco dependente. O Facebook disse pule e eles só podiam perguntar "Quão alto?"
E pularam, recitando qualquer script corporativo e passando por todos os obstáculos que
seu tesoureiro exigisse, até o macacão com logotipo que colocariam em seus recém-
nascidos, fotos postadas no Facebook para o aplauso online de seus colegas igualmente
escravizados.
Sem dúvida, você achará esse argumento egoísta, o discurso de um canalha egoísta
tentando justificar seu egoísmo, e talvez você esteja certo. No entanto, tendo crescido
até a idade adulta sob um pai tirânico que eu detestava e de cuja presença opressiva eu
nunca parei de sonhar em escapar, achei repugnante a ideia de me submeter a outro
mestre. Sem contar nunca mais querer reviver qualquer tipo de situação familiar, seja
como filho ou pai, pelos mesmos motivos da história pessoal. Eu não poderia fazer isso,
não importa a atração paterna do vulnerável recém-nascido Noah, nem os encantos e
artimanhas da sempre inteligente Zoë.
Informalmente, o British Trader e eu elaboramos um cronograma de pagamento que

obedecia aos níveis recomendados de pensão alimentícia do estado da Califórnia. Como
o recrutamento da Guerra Civil, em que os ricos podiam pagar a um plebeu para ocupar
seu lugar na linha de fogo, paguei minha saída da paternidade, principalmente por medo
do compromisso com a liberdade que isso representava. Mantive os direitos de visita, mas
isso estaria condicionado ao meu relacionamento sempre difícil com o British Trader.
Seria péssimo, mas eu era ambíguo sobre minha adequação como pai de qualquer
maneira (assim como o British Trader). Pela minha própria experiência, melhor nenhum
pai do que um pai ruim.
No front doméstico, eu ainda morava em uma série de sublocações temporárias no
Mission District de São Francisco, mas as coisas logo ficariam mais “ancoradas”. Comprei
um veleiro de trinta e sete pés com o componente em dinheiro adiantado do negócio do
Facebook. O barco estava localizado de forma um tanto improvável em Baltimore, então
eu o levei de caminhão pelos Estados Unidos até Oakland, onde o montei novamente e
o lancei, depois de meses trabalhando no estaleiro. Encontrando um ancoradouro na
marina mais ao sul da área da baía de São Francisco, alguns quilômetros ao norte do
Facebook em Redwood City, fui para o trabalho de minha boêmia no estilo Miami Vice
de bicicleta. Conforme declarado, minha decisão de morar em um veleiro baseou-se
menos no desejo de uma vida excêntrica e mais em uma rejeição visceral do estilo de
vida bougie que, de outra forma, era meu destino. Se eu tivesse um barco para onde
voltar, o Facebook poderia dominar minha vida apenas até certo ponto (ou assim eu
pensava). O oceano aberto sempre me esperava, acenando, sussurrando para eu
desfazer as amarras do cais e partir.
Além disso, onde mais eu poderia morar na Bay Area por US $ 700 por mês?
Anúncios Cinco-Oh
Existem 3 símbolos universais neste planeta: o cifrão $, os seios e a bola de futebol.

—Po Bronson, “Dia de Jogo em San Quentin”
1º DE NOVEMBRO DE 2011
Nas últimas semanas de 2011, o Facebook continuou a se esforçar fortemente sob o espectro do
Google Plus. Os números iniciais de uso, publicados pelo Google, eram impressionantes,
conquistando centenas de milhões de usuários e incorporando o pior pesadelo de todos os usuários
do Facebook de serem sobrecarregados pelos maiores números de engenharia da empresa de
Mountain View, sem mencionar sua posição ainda dominante como o site padrão Para o mundo.
Profissionalmente, eu havia sido bem e verdadeiramente assimilado (pelo menos abertamente).

Meu uniforme de trabalho diário havia se transformado em jeans, camiseta e um velo com zíper do
Facebook, um uniforme que chamava a atenção mesmo para os padrões do Facebook.* Em termos
de trabalho, continuei minha tarefa de Sísifo de, de alguma forma, reciclar os dados do usuário para
aumentar nossas baixas taxas de cliques . Os anúncios do Facebook naquele momento eram
combinações de imagem e texto feias, pequenas, do tamanho de um selo postal, no lado direito da
tela do usuário, em sua maioria ignoradas pelos usuários. A ideia de conteúdo comercial dentro do
Feed de notícias ainda era um sacrilégio e não era mencionado em companhia educada. A simples
ideia de usar dados externos na entrega de anúncios do Facebook era igualmente herética e nem
sequer considerada.
Nesse período caótico, antes da receita imposta e da disciplina de produto do período do IPO,
a equipe de produto do Facebook Ads continuou a se mover ao ritmo aleatório da liderança de
Gokul. Frequentemente, os PMs eram produtos legados aleatoriamente depois que outro gerente de
produto saiu, foi demitido ou foi transferido para algum outro projeto, tendo eles ou não
qualificação para liderar aquela equipe, ou se aquele produto deveria existir. Por meio
dessa roleta de produtos, passei a gerenciar o time de Revisão e Qualidade de Anúncios,
além do time de Segmentação de Anúncios. Como o Departamento de Segurança
Interna, a Revisão e Qualidade de Anúncios tinha um título grandiloquente que
expressava uma boa quantidade de poder, mas também uma boa quantidade de
incompetência do dia-a-dia. Semelhante às almas nobres que defendem nossas
fronteiras, a Ads Review (para abreviar) era a guardiã da equipe de anúncios do
Facebook, investigando anúncios obscenos, fraude de cliques, fraude de pagamento e
todos os tipos de travessuras em que o dinheiro era convertido em pixels de bandeira azul .
A equipe consistia em dois engenheiros sobrecarregados, codificando tudo, desde
as interfaces de usuário front-end que os especialistas em fraude usavam para patrulhar
anúncios até os algoritmos sofisticados de aprendizado de máquina usados para lançá-
los na tela de um consumidor em potencial. Também envolveu equipes de risco e fraude
em Austin, Texas, e Bangalore, Índia. Esses “especialistas” em operações, que fizeram
a varredura real de fotos pré-processadas e pré-filtradas, foram treinados para detectar
violações da política de anúncios do Facebook. Algumas violações foram inofensivas;
incluir texto em uma imagem, o que os anunciantes fariam para incluir textos de anúncio
mais alarmantes, era um deles. Alguns eram mais universais no sentido brosoniano.
Uma violação que falhamos de forma memorável em detectar foi um salão de manicure
israelense que publicou uma foto do púbis muito bem cuidado de uma mulher. Era tão
elegante e quase abstrato que o revisor não conseguiu ver o que era.
Em casos como esse, a função de revisão foi efetivamente terceirizada pelos
próprios usuários. Os compradores de pérolas furiosos em todos os lugares clicavam no
X no canto superior direito do anúncio e deixavam comentários indignados.
O software calcularia as taxas de feedback negativo, ponderando os motivos mais
flagrantes citados com mais força - enganoso, ofensivo ou sexualmente inapropriado
(MOSI, para abreviar) - e acionando uma nova revisão desse anúncio. Uma rejeição se
propagaria para todas as versões daquela imagem dentro do sistema de anúncios,
minimizando a quantidade de intervenção humana necessária e evitando a duplicação
de esforços.
Anunciantes inescrupulosos tiveram suas artimanhas, no entanto, reformatando
imagens ou mudando coisas como cores ou foco ligeiramente, de modo que uma
comparação bit a bit falharia em igualar uma foto já sinalizada com uma “nova” imagem
que acabara de ser enviada. Ao alterar a imagem no nível do bit, eles evitaram o filtro,
mesmo que a imagem parecesse praticamente a mesma ao olho humano. Para
neutralizar esse jogo, o software de comparação de fotos que
as decisões propagadas tiveram que ser confusas e inexatas para explicar isso.
Modelos de aprendizado de máquina foram treinados para encontrar sinais óbvios de
golpes na cópia do anúncio (“iPad grátis” era um desses indicadores). As interfaces do
usuário foram constantemente aprimoradas para tornar as tarefas dos revisores humanos
mais fáceis e eficientes, para que não precisássemos contratar humanos mais caros.
Era uma tarefa terrível para qualquer um que quisesse deixar sua marca no Facebook,
e levaria meses para me planejar para sair dela.
Mas antes disso, eu tinha que aparecer como o rosto dessa polícia de anúncios, uma das
linhas de segurança dos aeroportos do Facebook.
Revisão e qualidade de anúncios era oficialmente parte de Produto e Engenharia, mas

funcionava para Vendas e Operações, que era o grande feudo de Sheryl.
Sheryl, é claro, era muito mais do que apenas a consigliera de Zuck e a intercessora da
equipe de Anúncios dentro do estrato de gerenciamento sênior da empresa. Ela era a
líder competente dessa organização vasta e multifacetada, com um elenco em constante
mudança de nomes e títulos abrangendo a organização geograficamente fragmentada.
Esse mundo abrangia tudo, desde executivos seniores de publicidade fechando negócios
com a Coca-Cola até funcionários de operações de usuários juniores excluindo uma conta
falsa. De muitas maneiras, esta era a sala da caldeira da máquina de fazer dinheiro do
Facebook, ou pelo menos o chão de fábrica movido a energia humana, e Sheryl era sua
supervisora inquestionável.
A cada trimestre, Sheryl agendava uma reunião gigantesca destinada a mostrar as
maravilhosas ferramentas que a engenharia estava desenvolvendo para vendas e como
as equipes híbridas de engenharia e operações estavam colaborando. As proezas
gerenciais de Sheryl estavam em plena exibição nesses powwows, enquanto ela
habilmente mantinha a corte entre os tenentes reunidos dos vários sub-reinos.
Pegando pistas psicológicas sutis de uma observação improvisada aqui, desenterrando
algum problema persistente que estava adormecido ali, certificando-se de que todas as
vozes fossem ouvidas, mas nenhuma voz ouvida demais, reprimindo alguma explosão de
drama irrelevante para manter a ação em movimento , a mulher sabia administrar uma
sala cheia de grandes nomes e egos ainda maiores.
A reunião foi realizada na sala de conferência PC Load Letter, que era um dos
espaços cavernosos usados apenas para reuniões maiores ou mais importantes.* Sheryl
sentou-se na linha de cinquenta jardas da mesa do tamanho de um campo de futebol,

com Don Faul à direita dela. Faul era um ex-líder de pelotão da Marinha
e o Googler que dirigia as operações on-line, o fluxo de trabalho humano ocupado para manter
funcionando o lado não técnico de uma máquina de anúncios. Ele parecia uma versão mais
robusta de Don Draper.
Sentei-me na linha de vinte e cinco jardas, perto da tela onde estaríamos projetando. A
sala começou a se encher rapidamente com pares ou trios de gerentes de produto, gerentes
de engenharia e gerentes de operações. Mark Rabkin estava lá como meu análogo de
engenharia, um dos primeiros engenheiros contratados no Facebook Ads e um homem que
logo assumiria uma importância real na organização. Também havia David Clune, o chefe
operacional da polícia de anúncios de Austin, e aquele que fizera a maior parte do trabalho
nos slides que eu apresentaria.
O primeiro no show de Sheryl foi um gerente de produto chamado Dan Rubinstein. Dan
parecia uma figura de Woody Allen: baixo, magro, nebbish, mas sem a ansiedade crepitante.
Também um ex-Googler, ele parecia um daqueles antigos PMs que sempre se certificava de
fazer boas anotações e entregar seu relatório semanal no prazo. Ele liderou o User Ops, que
era a polícia do usuário, e a versão voltada para o usuário do que eu fazia no lado dos
anúncios. Você já se perguntou por que seu feed nunca apresenta nenhuma forma de
pornografia ou imagens grotescas? É porque uma equipe em User Ops conseguiu filtrar o
bilhão de fotos carregadas por dia e escolher uma pilha de agulhas ofensivas em um palheiro
em escala de Internet.
Agora na tela, Dan lançou uma demonstração de uma ferramenta que era essencialmente
isso: ao carregar o aplicativo da Web, uma série de fotos de usuários aparecia, que um
“analista” de operações de usuário poderia facilmente clicar para eliminar, como arrancar ervas
daninhas de um jardim. Essa imagem seria banida para sempre, incluindo versões com
pequenas alterações de cor ou recortes feitos por spammers veteranos e tipos de anúncio
incompletos. Enquanto caminhava pela sala através da demonstração, ele clicava na imagem
de um gatinho — os gatinhos evidentemente representavam as imagens pornográficas que
normalmente filtravam — e esse gatinho desaparecia, assim como todas as variantes dessa
imagem de gatinho. Clique, banir, recarregar, clicar, banir, recarregar. Uma máquina de
banimento de gatinhos bem oleada, senhoras e senhores.
De repente, Sheryl interrompeu: “Então, o que há com todos os gatinhos?”
Dan, um pouco assustado, olhou para Sheryl, claramente confuso.
“Por que todas as fotos ruins são gatinhos?”
Dan respondeu categoricamente: “Usamos gatinhos como fotos ruins nas demonstrações,
porque as fotos realmente ruins são. . . você . . . meio obsceno.”
sabe "Certo", disse Sheryl, "mas por que gatinhos e não outra coisa?"
A sala estava mortalmente silenciosa, com mais de trinta pares de olhos trêmulos
erguendo-se de telefones e laptops mal escondidos para encarar Dan e sua máquina de
proibir gatinhos. Você quase podia ouvir todo mundo perguntando mentalmente em coro:
Sim, o que há com os gatinhos?
Dan olhou para a tela como se percebesse as fotos do gatinho pela primeira vez.
vez, e então virou-se para Sheryl e respondeu, quase em voz baixa: para fins de
"Bem . . . então os gatinhosnão
demonstração, e gatos são
mostramos fotos realmente ruins . . .
os engenheiros usam gatinhos em vez disso. Porque, você ...
sabe, pu—”
Parou ali mesmo, mas quase disse “buceta” na frente da Rainha
de Lean, Sheryl Sandberg.
"Entendi!" ela expectorou. Depois de sugar uma lufada de ar, como se estivesse
carregando para uma barragem verbal, ela continuou. “Se houvesse mulheres naquela
equipe, elas NUNCA, NUNCA escolheriam essas fotos como fotos de demonstração.
Acho que você deveria trocá-los imediatamente!”
Antes mesmo de a salva terminar, a cabeça de Dan estava abaixada e ele fazia
anotações loucamente em um pequeno caderno. MUDE AS FOTOS DE BICANO AGORA!
imaginava-se que eles liam. Parecia uma criança repreendida de quarenta anos.
Eu estava morrendo por dentro. Você pode sentir constrangimento ou riso reprimido
fervendo de todos na sala com essa demonstração sem precedentes de ira da
administração e loucura do PM. Mostrando o filtro de buceta para Sheryl.
Épico!
Dan mancou junto com o resto de sua demo, e então foi a minha vez.
Depois daquele ponto alto de incompetência, era difícil estragar tudo. Deslizei pelos
slides, demorando-me na foto do dinheiro: um gráfico do número de anúncios revisados
versus horas de trabalho humano. O primeiro estava para cima e para a direita (MOAR
ADS!), O último era plano (menos humanos caros!). Tudo estava certo com o mundo da
revisão de anúncios. Eu cochilei com as outras apresentações e fugi na primeira
oportunidade.
A Ads Review foi apenas uma das equipes de segurança do Facebook encarregada da
tarefa monumental de proteger um quarto da Internet globalmente – que é o que o
Facebook representa – de golpistas, vendedores ambulantes, pornógrafos, predadores
sexuais, criminosos violentos e todo tipo de ser humano. detrito. É um
luta nobre (apesar da minha falta de entusiasmo para me engajar nela) e cujos
combatentes trabalham principalmente nas sombras. Como acontece com todas as
agências policiais ou de espionagem, as falhas das equipes de segurança do Facebook
foram amplamente divulgadas, mas os sucessos raramente eram anunciados. Você
reclama que a foto de amamentação de sua amiga foi sinalizada, mas não percebe a
completa falta de pornografia em seu feed de notícias. É um trabalho ingrato que atrai
aqueles com uma certa mentalidade de cão pastor, ou simplesmente para pessoas que,
como Dexter, são eles próprios bandidos e hackers de chapéu preto que preferem usar
suas habilidades para o bem.
Nossos guerreiros das sombras sociais tinham uma vitrine: havia um grupo interno
no Facebook com o nome provocativo de “Scalps@Facebook”. Era essencialmente um
troféu on-line de delinquentes taxidermizados, os predadores sexuais, perseguidores e
espancadores de esposas que a equipe de segurança do FB, em conjunto com a polícia,
conseguiu capturar. O estranho é que as postagens apresentavam fotos de perfil dos
supostos criminosos, junto com relatos um tanto exultantes de como o “criminoso” havia
sido caçado e com quais agências locais de aplicação da lei haviam colaborado. E assim
os funcionários do Facebook viam aleatoriamente em seus feeds a face culpada do
desejo depravado: algum cara nas Filipinas ou Arkansas, e sua ficha criminal sobre
tentar induzir garotas de quatorze anos a conhecê-lo, junto com uma linha ou duas
indicando ele havia sido sumariamente despachado para a boca do sistema legal.
Então, por que o Facebook não aproveita mais esse papel de proteção?
Não sei a resposta oficial, mas posso especular. Se o Facebook divulgasse seus
esforços reais para impedir o crime, as pessoas poderiam associar a janela com moldura
azul ao pensamento de algum predador rastejante. Como é, muitas pessoas têm um
relacionamento ambíguo com o Facebook.
Imagine a manchete: “Facebook captura 36 predadores sexuais este mês”. Uma
mãe de quarenta e poucos anos de óculos em Wisconsin, cabelo em um coque e pérolas
bem presas, anuncia ao marido: “Querido, eu só sei que devemos tirar Meghan daquela
coisa do Facebook, olha, está cheio de pervertidos.”
Esta é, obviamente, uma visão ridícula. Ninguém acha que a AT&T deveria ser
fechada quando criminosos usam o sistema telefônico para cometer um crime, ou o
Serviço Postal dos Estados Unidos regulado quando um terrorista envia uma bomba pelo correio.
Mas o usuário médio do Facebook considera o serviço uma espécie de
brinquedo frívolo, em vez de uma utilidade social equivalente à água corrente e,

portanto, pensa que podemos simplesmente desligá-lo se parecer abrigar qualquer
indício de criminalidade.
Como a CIA não exatamente anunciando o ataque do drone que vaporizou um
veículo em alguma terra esquecida por Deus e evitou que a próxima tragédia terrorista
acontecesse, o Facebook mantém em silêncio tudo o que faz pelos usuários para
protegê-los do pior da humanidade. Reclame se for preciso sobre a estranha postagem
sinalizada erroneamente, mas pense na equipe de segurança do Facebook, aqueles
geeks dedicados na torre de vigia. Eles provavelmente prenderam tantos (se não mais)
bandidos quanto a agência local de aplicação da lei e mantêm sua guarda vigilante
sem nenhum agradecimento dos usuários. Talvez apenas uma vez, maravilhe-se com
sua experiência no Facebook, com sua quase total ausência de pornografia, spam,
discurso de ódio e detritos humanos em geral, e considere que sistemas e conhecimentos
espetaculares devem existir para algumas centenas de pessoas para proteger a
experiência online de 1,5 bilhão usuários, um quinto da humanidade, continuamente,
24 horas por dia, 7 dias por semana.
O narcisismo da privacidade
Enquanto ele [Narciso] está bebendo, ele se vê refletido na piscina espelhada - e ama; ama um
corpo imaginado que não contém nenhuma substância, pois ele considera a sombra espelhada uma
coisa da vida para amar.
Mas por que, ó menino tolo, tão em vão agarrando esta forma esvoaçante? Desvie o seu olhar
e você perderá o seu amor, pois aquilo que prende seus olhos não é nada além da imagem de si
mesmo refletida de volta para você. Ele vem e espera com você; não tem vida; partirá se você
apenas for.
—Ovídio, As Metamorfoses
DEZEMBRO DE 2011
Se esse trecho da vida do Facebook parece caótico em suas divagações aleatórias, é

porque foi aleatório e imprevisível.
A vida como gerente de produto do Facebook era menos ser um tenente em algum
impassível rolo compressor da indústria e mais ser fustigado por constantes forças externas
e internas. As forças externas foram as maquinações sempre presentes do Google, a
temperatura geral do mundo da publicidade em relação às ofertas de marketing do
Facebook e a sorte da visão da mídia social do Facebook (por exemplo, os adolescentes
ainda a usavam?).
As forças internas eram as flutuações em sua posição na hierarquia improvisada de
pessoas e produtos dentro da terra de Gokul, bem como o destino dos produtos que você
administrava e cuidava para o sucesso (ou pelo menos para o fracasso rápido).
Particularmente na minha ronda, estávamos constantemente correndo meio às cegas

através de um campo minado de potenciais problemas legais, e encorajados a fazê-lo
como o custo arriscado da inovação. Durante toda a minha carreira no Facebook, estive
envolvido em um debate contínuo com as equipes jurídicas e de privacidade do Facebook
sobre o que poderíamos e o que não poderíamos fazer impunes, eliminando suas questões legais.
apreensão e tentando encontrar alguma rubrica legal que perdoe (ou pelo menos justifique
defensavelmente) nossa próxima depredação com dados do usuário.
Um dia, porém, e com pouco estímulo de nossa parte, tudo isso resultou em um
daqueles confrontos de vida ou morte, dos quais o Facebook teve muitos em sua
movimentada busca pelo domínio da Internet.
Uma das peculiaridades da vida na mesa de operações de Wall Street é a rápida

recalibração do valor monetário. Tudo — seja lucro ou risco — é medido em unidades de
milhões de dólares, comumente chamadas de “dinheiro”: “Perdemos dez dólares naquele
comércio com a Grécia”; “O bônus de Johnny Dickhead este ano foi de dois dólares.”
Uma soma que é vinte vezes a renda familiar mediana dos Estados Unidos torna-se a
unidade básica de conta, além da qual (se você for meticuloso) você pode usar decimais.
O Facebook desfrutou de um embaraço semelhante de riquezas, mas em usuários,

não em dólares. Nunca ouvi o uso de nenhum termo agregador como “buck”, mas somas
de milhões de usuários foram espalhadas entre produtos e grupos de teste como fichas
em uma mesa de pôquer de um ou dois dólares. O que teria sido um marco de usuário
importante para qualquer startup de consumo tornou-se a unidade de conta mais mínima
dentro do Facebook.
Como tangente geográfica: a Nova Zelândia era comumente usada como um banco
de testes para novos produtos voltados para o usuário. Era perfeito devido ao uso do
idioma inglês, seu relativo isolamento em termos do gráfico social (ou seja, a maioria dos
links de amigos eram internos ao país) e, francamente, sua falta de valor jornalístico,
portanto, qualquer fofoca ou relatório de novo Facebook os recursos corriam um baixo
risco de vazar de volta para os mercados-alvo reais dos Estados Unidos e da Europa.
Aotearoa é a palavra maori original para a Nova Zelândia, que traduzida aproximadamente
significa “conjunto de teste do Facebook”. Assim, aquela nação insular verdejante,
agraciada com fiordes deslumbrantes e lagos alpinos límpidos, experimenta qualquer
produto aleatório que um engenheiro do Facebook de 23 anos em Menlo Park invente.
Claro, no mundo dos anúncios, as coisas eram bem diferentes. Como discutimos
anteriormente, todos os usuários certamente não são criados iguais do ponto de vista da
monetização. O Facebook obteve a maior parte de sua receita nos Estados Unidos e na
Europa; outros países representados, mas um pingo.
Mercados publicitários imaturos, o estado embrionário de seu comércio eletrônico
infraestrutura e sua riqueza geral mais baixa significava que o impacto de novos
truques de otimização ou dados de direcionamento nesses países era mínimo. E,
assim, a equipe de anúncios cortaria parcelas da base de usuários do FB em mercados
de anúncios avançados e os administraria com diferentes versões do sistema de
anúncios para medir o efeito de um novo recurso, como você testaria indivíduos em
um teste clínico de medicamento.* O as métricas de desempenho de interesse incluíam
taxas de cliques, que são uma medida aproximada do interesse do usuário. Mais
convincente é a monetização downstream real resultante de alguém clicar e comprar
algo – supondo que o Facebook tenha os dados de conversão, o que muitas vezes
não acontecia, visto que o Facebook não tinha um sistema de rastreamento de conversão.
Também importante, e não relacionado a dinheiro, era o uso geral. Como você
não queria esgotar os usuários com anúncios excessivos ou que distraíssem, a
monetização e o uso geralmente existiam em uma troca de soma zero que era difícil
de conciliar.
Após o tempo suficiente, todas essas métricas - cliques, monetização, uso e assim
por diante - seriam então comparadas entre os conjuntos de teste e normais. Quanto
maior o sliver usado no conjunto de teste, menos tempo você teve que esperar, pois a
“velocidade dos dados” era maior. Em seguida, o ajuste do produto seria declarado um
sucesso ou um fracasso e expandido para 100% da base de usuários, retrabalhado ou
abandonado. O Facebook Ads estava girando tantos produtos ao mesmo tempo que
sempre havia uma parte decente da base de usuários involuntariamente servindo
como cobaias, mesmo que cada teste individual fosse pequeno.
Havia uma preocupação contínua de que tanta experimentação pudesse afetar

adversamente a receita principal do Facebook, prejudicando de alguma forma a
experiência do usuário. Portanto, a fração da base de usuários que poderia ser testada
seria limitada de vez em quando. Quando isso acontecia, os engenheiros negociavam
entre si partes da base de usuários para testar suas novas mudanças. Era quantificado
em termos de porcentagens, é claro, mas se você traduzisse essas porcentagens em
números, perceberia a escala da pechincha.
“Olha, vou te dar minha Bélgica, mas preciso de uma República Tcheca ou talvez
uma Guatemala em troca.
“Nah, não é bom o suficiente, cara. Preciso de pelo menos um malaio para obter
uma resposta até amanhã.
(Eles não diriam isso literalmente, para ser claro, nem estavam discutindo sobre
países específicos - apenas suas magnitudes populacionais em termos de porcentagem
de usuários - mas essa era a escala envolvida no teste comum e diário até mesmo do
recurso mais trivial, como expandir o tamanho da imagem em um anúncio em cinco pixels.)
No meio de toda essa bagunça por parte da equipe de anúncios, fui sugado para
minha primeira confusão séria de privacidade. A Irlanda era o regulador oficial da União
Européia dos dados e políticas de privacidade do Facebook, e sua agência de proteção
de dados (DPA) estava conduzindo uma auditoria completa da segmentação de anúncios
do Facebook. Como parte de minha função como guarda-chuva de merda/gerente de
produto para direcionamento de anúncios, eu tinha o dever indesejável de estar presente
em todas as ligações e reuniões com um cara chamado Gary, que evidentemente era o
escritório de proteção de dados de um homem só.
Como a terra do catolicismo sufocante e da fome da batata passou a ser o regulador
do maior acúmulo de dados pessoais desde o DNA é uma história curiosa. A Irlanda, após
sua ascensão como o “Tigre Celta” em meados da década e o subsequente colapso
imobiliário, incentivou ativamente as empresas americanas a escolher Dublin como sua
base europeia. A Irlanda oferecia incentivos fiscais (a taxa de imposto corporativo era
muito baixa), um grupo de talentos educados (e desesperados por trabalho) e uma
estrutura legal racional. O resultado líquido foi que as docas à beira-mar a leste de Dublin
foram colonizadas por empresas de tecnologia americanas como Facebook, Google e
Airbnb, cada uma administrando (principalmente) suas equipes de vendas e operações
em novos e reluzentes escritórios em arranha-céus. O Facebook ocupava vários andares,
cada um decorado com uma bandeira europeia marcando o local onde morava a equipe
de vendas e operações daquele país. A piada era que o escritório do Facebook em Dublin
era a arca de Noé da UE: se a Europa continental fosse consumida em algum cataclismo,
ela poderia ser repovoada com os casais reprodutores localizados sob cada bandeira no
escritório. E sim, tínhamos casais reprodutores, pois a proporção de gênero do escritório
era fiel à realidade, ao contrário da nave-mãe corporativa, que era uma festa da salsicha
sem fim.
Dado que o Facebook era uma entidade irlandesa dentro da UE, o acordo com os
europeus era que caberia (principalmente) aos irlandeses policiar o sempre presente
bicho-papão de burocratas subtrabalhados da UE, nossos dados e política de privacidade.
Apesar do fato de todo o continente ser incapaz de produzir uma única empresa de
consumo de Internet de alcance global, a Europa se reservou o direito de controlar como
essas empresas (americanas) faziam negócios.
Assim, os irlandeses, 4,5 milhões de pessoas que nem preencheriam um conjunto

de testes do Facebook, nos pegaram nos bancos de dados e precisávamos acalmá-
los. Em um movimento incomum, a Irlanda e o Facebook decidiram publicar os
resultados da auditoria, então você pode ler as conclusões do relatório oficial. O
problema era que certos tipos de direcionamento com os quais o FB havia brincado,
embora não totalmente implantados, tiveram que ser descontinuados até o final do
período de auditoria acordado, que era o final de dezembro. Tivemos algumas semanas
para resolver tudo e garantir que estávamos do lado certo dos irlandeses.
Dado o código impenetrável e a expansão de dados, perguntei a um dos avós de
anúncios, Rong Yan, que estava no Facebook há dois anos, se estávamos envolvidos
em algum tipo de segmentação que concordamos em descontinuar. Rong, cuja palavra
era lei sobre como o sistema de anúncios funcionava, negou categoricamente que
estivéssemos fazendo isso ativamente, dizendo que no máximo havíamos
experimentado isso no passado. Satisfeito, assegurei aos irlandeses e à equipe sênior
de anúncios que não havia necessidade de se preocupar com esse ponto do negócio.
Aqui está a grande lição para você, aspirante a gerente de
produto: A principal razão para você ser técnico não é ajudar a projetar
tecnicamente o sistema em desenvolvimento; se você está fazendo isso, então você
está enviando PM errado. Não, você é técnico, então pode saber quando os
engenheiros estão enganando você, o que será frequente. Às vezes é acidental (como
foi com Rong), devido a falha de comunicação, memória ruim ou pensamento positivo
(os engenheiros são tão inclinados a isso quanto qualquer um). Às vezes é mais
furtivo, sua maneira passivo-agressiva de discordar da direção do produto (“Isso vai
consumir todos os nossos servidores”), ou preguiça (“É impossível construir isso”). O
PM está lá para fazer um teste de detecção para qualquer afirmação de matar o produto.
O último dia do acordo de dados irlandês amanheceu, quando o Facebook
concordou em implementar todas as mudanças necessárias, e fiquei bastante satisfeito
por finalmente ter feito minha parte para resolver a colostomia corporativa do Facebook
pela qual havíamos passado. Uma pequena coceira paranóica, quase como uma
dúvida extra-sensorial, me fez pensar se realmente havíamos coberto todas as bases,
apesar do número de conversas de engenharia que aconteceram. Afinal, eu tinha
arriscado o pescoço para garantir tanto à autoridade irlandesa de dados quanto ao
gerenciamento do Facebook que a equipe de segmentação estava em total
conformidade com nossa estrutura vinculativa, e eles aceitaram minha palavra.
Com aquele formigamento crescendo, abri uma janela de terminal, a tela básica de
linha de comando (imagine o que você viu em mais de um filme de hackers de computador)
que ainda era como você acessava muitos servidores remotos do Facebook.
Eu sabia o suficiente sobre como o sistema de anúncios de back-end funcionava para

fazer login e bisbilhotar as várias máquinas. As tabelas de segmentação definiam quais
segmentos de segmentação o sistema de anúncios do Facebook usava e formavam a cola
lógica que conectava os olhos aos baldes de dinheiro. Se as tabelas do banco de dados
subjacentes à lógica de segmentação fossem inconsistentes (por exemplo, algumas linhas
da tabela estivessem ausentes quando não deveriam), a segmentação de anúncios deixaria
de funcionar e os anúncios não seriam mais exibidos em todas as páginas do Facebook.
Observação: a existência dessa segmentação não estava em questão - o Facebook
havia sido completamente transparente com os irlandeses - apenas sua persistência além
da data e hora limite acordadas. O que, a essa altura, seria em algumas horas, supondo
que eu tivesse meus fusos horários corretos.
Naquele dia sonolento da véspera de Natal de 2011, a nova área da equipe de
anúncios, recém-saída de nossa mudança do prédio sombrio da California Avenue - mais
sobre isso depois - estava absolutamente vazia, exceto por um engenheiro: Hong Ge.
Hong Ge era o homem mais bem vestido do Facebook, o contraponto estético ao

uniforme de moletom e jeans que reinava na empresa, mesmo entre as mulheres. Com
seus blazers justos e camisas extravagantes de colarinho, ele me lembrou o herói de um
filme de ação de Hong Kong. Eu o imaginei dizimando uma sala cheia de capangas com
chutes bem colocados, salvando a garota e a maleta com os documentos secretos, depois
dirigindo uma Ferrari para o Facebook, onde ele se sentou na frente de um computador e
fez o sistema de anúncios funcionar.
. importa de olhar por cima do meu ombro por um segundo e se

“Ei, Hong. . você se
certificar de que eu não faça algo estúpido? É meio importante.
Foi um comando simples de executar. Rotina realmente, se não fosse pelo fato de
estar em um banco de dados de produção ao vivo e formar o coração de US $ 2 bilhões
em gastos. E o fato de eu não ter escrito um comando de gravação SQL em um bom par
de anos. Foda-se isso, e seria um SEV1, um bug de nível de gravidade um, o que significa
que quem estivesse de plantão seria despertado de qualquer cama, banheiro, praia de
férias ou estupor de embriaguez em que se encontrasse e solicitado a lutar e salvar o navio
FB.
Você é um gerente de produto: toda a responsabilidade, nenhum poder.

Consertá-lo.
Eu digitei UPDATE TABLE SET pedaço . . . e assim por diante, detonando todos os possíveis
de segmentação proibida.
“Parece bom, Hong?”
Hong olhou para minha linha de comando através de seus óculos de grife.
"Sim! Parece bom . . .”
Respiração profunda. Eleve uma oração à Virgem Maria de ALTER, Nossa Senhora de
os Comandos do MySQL.
<entrar>
As luzes piscaram no espaço dos anúncios.
Na verdade, não, não o fizeram. Mas meu coração deu um pulo. Alguns minutos se
passaram. Uma rápida olhada nos painéis em tempo real revelou que tudo estava certo com o
mundo. Não havíamos apenas causado um curto-circuito na máquina de fazer dinheiro do
Facebook.
"Ótimo!" disse Hong, e ele voltou para sua mesa.
Foda-se eu, os irlandeses e o comissário irlandês de proteção de dados. Fechei meu
laptop e deixei Hong para segurar o forte. Hora de tomar uma cerveja no Rose & Crown.
“O Facebook está me mostrando um anúncio para X, e o que me importa isso? Veja como a
segmentação dos anúncios deles é ruim.”
Ou: “O Facebook acabou de me mostrar um anúncio de esmalte, e eu fiz minhas unhas
ontem e mandei uma mensagem para minha amiga sobre isso. Eles estão lendo meus textos
ou estão olhando fotos de satélite e me rastreando?
Quantas vezes você já ouviu alguma variante dessas perguntas?
A realidade é que o Facebook não está mostrando nada.
Aqui está o que as pessoas não entendem sobre publicidade. O Facebook é simplesmente
um sistema de roteamento, quase como uma antiga central telefônica, que entrega uma
mensagem por dinheiro. O endereço nessa mensagem pode ser aproximado (por exemplo,
homens de trinta e cinco anos em Ohio) ou pode ser específico (por exemplo, a pessoa que
acabou de comprar um par de sapatos específico na Zappos). De qualquer forma, o Facebook
não fez a correspondência entre usuário e mensagem e, no máximo, decide coisas secundárias,
como a frequência com que o anúncio é visto em geral ou qual dos dois anúncios endereçados
a você é visto naquele instante específico. Nisso
Nesse sentido, os anúncios no Facebook não são diferentes de telefonemas ou e-mails.

Recebemos versões comerciais de ambos na forma de spam e chamadas de telemarketing.
E, no entanto, quando recebemos um e-mail de aumento do pênis, ninguém culpa o Google
por fornecer o Gmail, não é? Você também não culpa a AT&T pela chamada de marketing
que o distraiu de Game of Thrones. A única diferença é que, embora as pessoas geralmente
façam ligações e escrevam e-mails, poucas ou nenhuma pessoa aborda e publica um anúncio.
Como crianças que ainda não aprenderam a permanência do objeto, os chorões do Facebook
veem um anúncio, o logotipo do Facebook, e assumem que está tudo conectado. Faça o
anúncio desaparecer e eles nem pensarão nisso. Claro, o que eles realmente deveriam pensar
é como esse anúncio foi endereçado e o que o anunciante, e não o Facebook, sabe sobre
eles.
O Facebook é, na verdade, a menor de suas preocupações, e é o único cão na luta que

se preocupa com o usuário. Sem surpresa, aqueles que mais reclamam de anúncios
irrelevantes também são os mesmos que reclamam quando os anúncios são bons demais e
parecem assustadores. Sem dúvida, os ligeiramente experientes tecnicamente entre eles
também estão executando software de bloqueio de anúncios e defendem contra o aumento
da coleta de dados que melhoraria os anúncios e os tornaria mais relevantes. Se eles próprios
publicassem conteúdo ou trabalhassem no ramo de entrega de toda a vida social digitalizada
da humanidade 24 horas por dia, 7 dias por semana, em todo o mundo, perceberiam que há
um custo humano para aquela guia do navegador emoldurada em azul, e certamente não é
livre. O bloqueio de anúncios equivale a roubo ou, no mínimo, operar uma cabine de pedágio
sem pagar.
Ah, e poupe-me de suas alegações de que você estaria disposto a pagar pelo Facebook
em vez de ver anúncios. Não está nem claro quanto o Facebook deveria cobrar de você.
O objetivo do leilão de anúncios e do mercado dinâmico para chamar sua atenção é descobrir
isso. Definir uma taxa de uso seria como a IBM declarar que escolherá um preço individual
para cada investidor que deseja comprar uma ação, em vez de deixar a descoberta do preço
para o mercado aberto de uma bolsa de valores. A publicidade é o único modelo de negócios
confiável que funcionou para todos, exceto para um punhado de editores, e apenas entre a
elite produtora de conteúdo do The Economist e do Wall Street Journal, que conseguem cobrar
de seus usuários. Se você deseja interagir com o mundo pela Internet, lide com os anúncios.
A privacidade está para o Facebook assim como as armas nucleares estão para o Irã:
essa sobrecarga de nuvem constante, obcecada por estranhos, mesmo que mal compreendida, e
o ponto de partida de praticamente qualquer conversa com um jogador externo.

Como o uso de seus dados pelo Facebook para fins lucrativos parecia ser uma preocupação de
todos os ativistas intrometidos sem fins lucrativos e burocratas do governo, isso significava que
um bom quarto do meu tempo era gasto pensando em questões legais e criando estratégias
com a equipe de privacidade do Facebook. Se um produto mudar a maneira como o Facebook
usa dados (e se, como gerente de produto, você não ultrapassar os limites do uso de dados,
não estiver fazendo seu trabalho), provavelmente será bloqueado pela política de dados do
Facebook. As mudanças na política de dados são uma produção orquestrada na ordem do
Oscar e não devem ser tomadas de ânimo leve. O fato de um bilhão de usuários nunca terem
lido o contrato de usuário com o qual consentiram é irrelevante. Os advogados do mundo
certamente o fizeram, e esse é o verdadeiro público-alvo desse documento.
Não que isso importasse muito. Aqui estava a realidade: quase não havia precedentes
legais que cobrissem esse novo material de privacidade de dados, e essa lacuna jurídica foi
preenchida por “organizações de padrões” egoístas que nominalmente impuseram uma ordem
racional, mas na realidade apenas serviram a alguma agenda.
Assim, como acontece com o produto em si, o Facebook e todos os principais players de
anúncios que tinham o poder de definir seus termos (por exemplo, Google, Apple) o inventavam
à medida que avançavam.
Acho que é loucura? Pegue isto.
Graças a uma discussão sobre privacidade em 2009, Zuck havia prometido que qualquer
alteração futura na política de dados seria votada — votada! — pelos usuários. Então, quando
desistimos de tentar extrair dinheiro da rocha de dados apenas do Facebook e expandimos
radicalmente o uso de dados pela equipe de anúncios, foi necessário realizar um referendo.
Sim com certeza. Democracia digital, cidadãos da terra do Facebook!
E assim, no final de 2011, o Facebook realizou uma eleição. Entre as medidas em votação
estava . . . abolindo as eleições para sempre. A democracia poderia optar pelo suicídio.
Perguntar às pessoas sobre mudanças na política de dados é como perguntar sobre mudanças
no código tributário do IRS: a política em questão é uma fera grande e peluda que ninguém
realmente entende e, por padrão, as pessoas querem manter o status quo em vez de pensar
em alguma mudança futura incerta . Felizmente para o Facebook, uma das estipulações
originais na oferta de democracia afirmava que 30% da base de usuários deveria participar para
que o resultado fosse obrigatório. Em 2011, a base de usuários do Facebook era de mais de
um bilhão, o que significava cerca de 300 milhões de pessoas – quase três vezes o número de
eleitores na mais recente eleição presidencial dos Estados Unidos — precisavam participar.
As chances eram pequenas, mas quem diria? Se algum vídeo de gato pudesse se tornar
viral, ou aquelas declarações sem sentido sobre a posse de seus dados que pareciam varrer
o Facebook todos os anos como uma gripe, então talvez a votação pudesse
também.
Não precisávamos nos preocupar. A adoção da nova política foi derrotada: 90% dos
eleitores foram contra a nova política de dados de que o Facebook precisava para sobreviver.
Mas quase ninguém votou. Nem perto de 30% . . . dos usuários. Como tal, o resultado da votação
foi “considerado” – com o que queremos dizer “ignorado”. E seja grato por termos feito; Caso
contrário, o Facebook estaria com problemas agora, já que os produtos de economia de
empresa lançados posteriormente seriam impossíveis sob a antiga política de dados.
Apesar de todo esse drama, apesar de acertar todos os detalhes legais, ainda havia o
calor das relações públicas em torno da privacidade para lidar, geralmente da variedade mais
obtusa. Deixe-me dar um exemplo, selecionado da memória inicial do FB: eu recebia
constantemente pings da atormentada equipe de relações públicas do Facebook sobre a

funcionalidade de segmentação, depois que o Los Angeles Times ou quem quer que os
perguntasse sobre nossas habilidades de segmentação. O gerente de produto sempre foi o
último salto na cadeia de transferência de responsabilidade, então lide com isso, PM.
A história geralmente era a seguinte: o jornalista, ou uma de suas “fontes”, tinha visto
anúncios do San Francisco 49ers depois que o colega de faculdade do primo de seu marido
postou uma foto sua com uma camisa do 49ers. Estávamos usando fotos carregadas em
nossa segmentação de anúncios!!??
Isso era como ser acusado de ser o pai do filho amoroso de Scarlett Johansson.
Eu gostaria de poder ser razoavelmente suspeito de fazer isso.
Pense nisso por um momento. Escolher uma camisa de futebol em alguma foto ruim de
celular e determinar o tópico associado e comercialmente interessante (por exemplo, o 49ers)
e atribuí-lo ao membro certo de sua família/árvore social que compartilha esse interesse, com
base em resmas de baboseiras aleatórias você compartilhou no Facebook, seria um
reconhecimento de imagem e um feito de aprendizado de máquina da ordem do pouso na
lua.
A segmentação de anúncios do Facebook é tão simples que era um pensamento absurdo,
mas nenhuma negação manteve os jornalistas com seus ah-ha! anedotas de pressionar seu
caso.
A verdadeira resposta, é claro, era que os 49ers estavam jogando naquele fim de
semana, explicando tanto o uso da camisa pelo primo quanto o fato de a agência dos
49ers estar realizando uma campanha de marketing amplamente direcionada.
O maior mal-entendido aqui é que as pessoas parecem pensar que dados que as
deixariam embaraçadas ou dolorosas ao serem reveladas, ou que seriam apenas
assustadores de se imaginar nas mãos de outra pessoa, possuem valor comercial.
Veja: o Facebook pode ter um vídeo de você fornicando descontroladamente com um
pastor alemão brincalhão, com seu número de CPF e dados bancários escritos com
batom nas costas do cachorro, enquanto uma voz profunda ao fundo lê seus segredos
mais profundos e sombrios da infância e adolescência, e quer saber? Nenhum
anunciante daria a mínima. Eles adorariam, no entanto, saber que filme você assistiu
na Netflix ontem à noite, o que está em seu carrinho de compras da Amazon, todos os
itens que você examinou quando visitou a Best Buy e há quanto tempo você comprou
um carro (e qual carro). . Eles também querem saber quais dispositivos móveis e
navegadores você usa e todos os sites que você visita, para que possam servir e
rastrear mídia em cada dispositivo mencionado. Quase nada do que você compartilha
no Facebook - palavras doces para sua amante, fotos suas desmaiadas no sofá, sua
receita secreta de brownie - vale alguma coisa em termos comerciais. Portanto, mesmo
assumindo um comportamento perfeitamente maligno por parte do Facebook, a
empresa não teria utilidade para isso.
O Facebook não vende seus dados; ele compra. Ele faz isso fornecendo serviços
aos anunciantes que os incentivam a permitir que o Facebook ingira os dados que
você gerou fora do Facebook. Na verdade, como veremos em breve, o Facebook é um
dos guardiões mais ciumentos dos dados do usuário que o homem conhece. É um
buraco negro de dados que nunca pode sair.
Toda a tecnologia do Facebook é projetada dessa forma, e isso nunca mudará. Se
você parar por um momento e perceber o quão estúpido seria para o Facebook
entregar seus dados de usuários a qualquer um, por qualquer quantia de dinheiro, você
perceberá o quão cansado é o meme “Facebook vende seus dados”.
Somos selvagens ou o quê?
Quem se faz besta se livra da dor de ser homem.

—Samuel Johnson
15 DE DEZEMBRO DE 2011
Como os caranguejos eremitas, as empresas de sucesso superam uma série de conchas

cada vez maiores.
No final de 2011, o local da 1601 California Avenue parecia apertado.
As pessoas estavam lotadas na área de anúncios, e todo o prédio parecia um pouco
degradado. Isso era típico de qualquer empresa de tecnologia ocupada, muito focada nas
métricas que importavam para se preocupar com o que pareciam ser as manchas do tapete
de um duplo homicídio persistente em um canto (e foi realmente limpo às pressas vômito de
happy hour). As salas de conferência fediam a suor de tantas pessoas dormindo nelas (ou
algo assim) e o café estava superlotado como um refeitório.
A nomenklatura do Facebook decidiu que deveríamos nos mudar, e a Nova Jerusalém

do Facebook seria os restos abandonados daquela tecnologia que era a Sun Microsystems.
Dado o triste estado daquele campus, a empresa teria que se mover por etapas, com as
equipes de engenharia chegando por último.
Quando finalmente chegou a nossa vez, é claro, ninguém havia realmente se preparado
para a mudança, apesar do e-mail que todos recebemos semanas antes da equipe de
instalações que estava gerenciando a peregrinação. No momento final, por volta das quatro
e meia da tarde (devíamos estar fora do prédio às cinco horas), o inferno começou.
As pessoas começaram a colocar seus detritos acumulados em caixas de papelão.

Primeiro foi toda a merda em suas mesas. Se você morava no Facebook, guardava muitos
livros, uma foto estranha da namorada, bichos de pelúcia de origem indeterminada, brindes
corporativos como canecas ou mouse pads acumulados nas vendas
conferências, talvez coisas aleatórias que você fez em eventos externos de formação de
equipes corporativas. Em seguida, foram os brinquedos da equipe, como skates e armas Nerf.
Em seguida, foram as decorações da área que pareciam brotar como musgo em torno de
qualquer equipe de produto do Facebook: pôsteres do Analog Research Laboratory, gag
adereços como um altar de madeira compensada para seu gerente de engenharia (sim,
sério) ou o armário de bebidas local.
Então, de repente, era meio que tudo, e não estava apenas indo para caixas de
mudança. As pessoas estavam arrancando as obras de arte corporativas das paredes,
roubando os crachás da sala de conferências e enfiando tudo em bolsas de laptop, sacos
de lixo, tudo o mais que planejavam levar para casa.
As coisas ficaram tão fora de controle que, a certa altura, Aileen Cureton, a única
administradora de anúncios (na época em que havia uma para toda a equipe, em vez de
uma por executivo), levantou-se e, em sua melhor tentativa de fazer uma voz de sargento
da Marinha , começou a berrar para os vândalos enfurecidos para acabar com toda a merda
que eles estavam transportando. Seus berros não foram ouvidos; no espaço de um quarto
de hora, o escritório estava limpo.
Tendo participado de algumas manifestações e tumultos violentos (graças ao tempo
que passei estudando no País Basco no final dos anos 1990), não consegui dizer que isso
estava se aproximando do verdadeiro caos de queima de carros e balas de borracha
voadoras do grupo legítimo violência, mas foi o mais próximo que a cultura corporativa
americana certamente chegou em sua senilidade no início do século XXI.
Então ocorreu uma ideia.
Havia uma série de salas de conferência perto de Zuck e do alto comando, cujos nomes
foram supostamente inspirados por uma série de países que haviam “dicado” ao uso do
Facebook durante o tempo em que o prédio foi ocupado, incluindo a madre pátria da raça
hispânica ilegítima , a pátria original do meu povo. A área ao redor do palácio presidencial
não cairia sob a violência revolucionária? Talvez ainda estivesse lá. . . .
Eu abri caminho através do caos da pilhagem e encontrei Mick Johnson, o camarada

YC original que deu início à minha história no Facebook com sua introdução oficial e
conselhos não oficiais, que estava sorrindo e carregando a AUSTRÁLIA em suas mãos.
Correndo pelos corredores até o aglomerado de salas de conferência em questão, encontrei
fita adesiva retirada às pressas em uma porta após a outra. Quase todas as placas haviam
sumido.
Mas não o que eu queria.
Sacando a faca de cordame que sempre carregava, eu forcei contra a parede de

gesso, alavancando a placa. Enfiando-o na frente da calça e sob o velo do Facebook
como um ladrão de lojas, voltei para Ads sob o radar furioso de Aileen.
Quando o tumulto finalmente se acalmou e todos abandonaram o prédio, voltei

para o barco e instalei SPAIN (completo com braille texturizado) ao longo da série de
vigias a estibordo. Sua esterilidade corporativa amarela brilhante e fonte sem serifa
compensam os marrons quentes e ricos de mogno e cedro. Tudo o que importa no
final é o que tiramos de uma experiência - mesmo que seja arrancada da parede com
uma faca de cordame desgastada.
Por alguma razão, o Facebook sempre teve um fascínio pela arte do escritório de
graffiti. Logo no início, Sean Parker, um dos primeiros Svengali no Facebook que
havia sido conselheiro de Zuck e CEO temporário, e que foi interpretado de forma
memorável por Justin Timberlake em A Rede Social, pediu a um notável muralista,
David Choe, para pintar murais com temas sexuais no original Escritórios do
Facebook no centro de Palo Alto. Eles foram supostamente um tanto atenuados na
implementação final. Agora, anos depois, o mesmo artista seria contratado para
decorar as extensões nuas de gesso branco nas áreas de recepção e reunião do
novo campus - em parte, imagino, como um remédio para o fiasco que estava prestes
a acontecer.
Sem aviso prévio, algumas semanas depois de nos instalarmos nas novas
instalações, Zuck anunciou que nós mesmos estaríamos decorando o interior de
nosso recém-conquistado campus corporativo.
Certamente, o campus precisava de um pouco de personalização. O pátio
principal ainda estava em construção, e os corredores e paredes brilhavam com tinta
aplicada rapidamente. As coisas tinham aquela sensação de recém-mudadas; apesar
de suas falhas, o antigo escritório parecia habitado e aconchegante, como um sofá
velho e surrado que você não consegue jogar fora. A melhoria indiscutível na
qualidade do escritório, a novidade e o requinte de tudo isso ameaçavam se cristalizar
na esterilidade corporativa. Zuck nos informou que receberíamos todas as latas de
spray, pincéis e tintas que quiséssemos e que poderíamos demarcar qualquer parte
no campus da máfia . . . do projeto e criar arte! Dado nosso pequeno desempenho
como nossa própria violência durante a etapa de mudança, esse foi um salto de fé considerável.
O dia marcado chegou e um estoque de tintas e suprimentos da Home Depot foi

enviado para as áreas públicas de cada prédio. Era o início da noite, quando as
pessoas mudavam de assunto depois das reuniões e programação do dia e pensavam
em ir à academia ou jantar nos cafés. Sem nenhuma direção além do mandato de
Zuck para produzir arte, as pessoas começaram a se armar com o estoque de tintas e
a fazer isso.
Claro, o pandemônio se seguiu.

Geeks não qualificados, confrontados com a tela de grafite de uma parede
imaculada pela primeira vez, começaram a esboçar figuras patéticas nos corredores,
com grandes balões de pensamento apresentando piadas cafonas sobre a cultura do Facebook.
As pessoas desenhavam flores toscas ou figuras de animais que só os pais da criança
de três anos que as desenhavam poderiam achar bonitas. Slogans apareciam, em um
nível de grafite inteligente, em lugares aleatórios.
Um cara mais velho, sem dúvida algum gerente de engenharia com um longo
currículo no LinkedIn e uma casa hipotecada em San Mateo, estava levando seu filho
pela mão enquanto a criança acima mencionada borrifava uma linha vermelha contínua
no corredor branco ainda virgem, Hansel e Gretel deixando um rastro de migalhas de
pão.
Um engenheiro ambicioso se estabeleceu na praça pública de tráfego intenso
entre o que era então Ads and Growth e uma das vias mais movimentadas. Usando
uma impressão de uma cena de quadrinhos na mão como guia, ele começou a esboçar
um Super-Homem emergindo de um emaranhado de figuras e formas. Como um bom
muralista, ele estava ocupado com o esboço inicial, que só teria tempo de preencher
parcialmente com cor antes de partir abruptamente. Assemelhava-se a Jesus no Juízo
Final de Michelangelo, uma forma distorcida lançando o universo ao seu redor.
Algumas equipes entraram no modo de desenvolvimento de produto, sonhando

com visões artísticas em torno de algum tema central. O gerente de produto cuidava
de questões logísticas como fita crepe, canetas marcadoras e estênceis, e os
engenheiros faziam o trabalho propriamente dito. Era um microcosmo do próprio
desenvolvimento de produtos do Facebook. Um deles mostrava uma enorme cabeça
de unicórnio sobre um complicado padrão de mosaico que parecia gerado por
algoritmos. Esses foram os únicos esforços que poderiam ser remotamente intitulados de arte.
Esse caos durou uns bons dois dias.
Naquele fim de semana, Zuck enviou outro e-mail para todos (ou talvez tenha
sido postado no grupo interno geral do Facebook ao qual todos pertenciam), a
essência era: eu confiei em vocês para criar arte, e o que vocês filhos da puta fizeram
foi vandalizar o lugar. Claro que isso era verdade. O lugar parecia um beco na Missão
agora, não os escritórios da startup de tecnologia mais promissora do mundo.
Pior: a Missão na verdade tinha alguns murais épicos; A arte do Facebook era
comparável àquela dentro de uma favela destruída.
Segundo seu próprio relato, Zuck havia passado dois dias percorrendo todo o
campus do FB, marcando tudo o que deveria ser retirado. De fato, na segunda-feira,
havia uma faixa grossa de fita adesiva azul marcando cada tentativa mal concebida
ou vandalismo alegre. Zuck deve ter passado por dez rolos da coisa.
Imediatamente, Roddy Lindsay, um dos veteranos do Facebook e guardiões da

cultura corporativa, criou uma macro de comentários dentro do sistema de revisão
de código. A ferramenta de revisão de código é como um engenheiro do Facebook vê
o mundo e faz 90% de seu trabalho, enviando seu código para consideração da
equipe de engenharia, onde é debatido acaloradamente quase como se estivesse em
um fórum online. As macros são emoticons geek, uma imagem espirituosa ou instrutiva
ou GIF, muitas vezes reminiscente de memes kitsch da Internet.
Existem centenas deles, e eles são como um rebus de comentário de engenharia,
encorajando alguém a lançar um novo recurso ou insultando pejorativamente a
habilidade de algum criador de código. Na época, digitar “bluetape” produzia a imagem
de um pedaço de fita adesiva azul na parede, indicando que um pedaço de código
deveria ser removido por uma questão de estética e/ou sanidade.
Essa foi a cultura do Facebook para você: muitos experimentos ousados e não
convencionais, principalmente fracassos com alguns sucessos notáveis, uma correção
de curso imediata para podar o fracasso e, em seguida, internalizar a experiência por
meio da cultura. Os murais de merda e fita azul eram tão essenciais para o Facebook
quanto o botão Curtir (e o Beacon).*
ó morte
“Um momento glorioso, mas tenho um terrível pressentimento de que algum dia a mesma
condenação será pronunciada em meu próprio país.” Seria difícil mencionar uma expressão mais
estadista e mais profunda. Pois, no momento de nosso maior triunfo e desastre para nossos
inimigos, refletir sobre nossa própria situação e sobre a possível reversão das circunstâncias, e
geralmente ter em mente na temporada de sucesso a mutabilidade da Fortuna, é como um grande
e perfeito homem, um homem em suma digno de ser lembrado.
— Políbio, Histórias
JANEIRO DE 2012
Como mencionado, nosso novo campus recém-desfigurado havia sido ocupado

anteriormente por um gigante da tecnologia do passado, a Sun Microsystems. É
história antiga agora, mas a Sun já fez os servidores que alimentaram a Internet.
Sejam as máquinas rápidas (e caras) que ficam em instalações de colocation em todo
o mundo servindo a Web, ou máquinas poderosas que ficam nas mesas de usuários
sofisticados como cientistas ou engenheiros, cada uma com um conjunto completo de
ferramentas de desenvolvimento para produzir ainda mais tecnologia de Internet, a
Sun era sinônimo do boom tecnológico do início dos anos 2000. No entanto, tornou-se
complacente e, quando o Linux rodando em hardware comum se tornou a infraestrutura
preferida da maioria das empresas de tecnologia inteligente (incluindo o Google), a
Sun não fez nada para conter a maré que levou à sua extinção.
Quando nos mudamos para Menlo Park, havia logotipos da Sun em muitas portas
de salas de conferência e espaços públicos. Em vez de removê-los todos, Zuck
ordenou que alguns deles permanecessem. Como o memento mori corporativo, eles
deveriam lembrar aos funcionários que o Facebook também poderia entrar em extinção
e um dia ser reduzido a logotipos e brindes.
O maior desses fósseis foi encontrado atrás da placa do Facebook com seu
enorme botão Curtir, apresentando o onipresente polegar azul erguido, hospedando
um grupo quase 24 horas por dia, 7 dias por semana, de turistas tirando selfies. Nas costas de
O único sinal público do Facebook, e tão grande quanto uma mesa de bilhar, era o
logotipo que costumava representar o novo e elegante futuro digital. Estava tão
esfarrapado e descascando quanto algum artefato histórico. Quando o Facebook
chegou, em vez de substituir a placa original, a administração simplesmente a inverteu
e negligenciou intencionalmente a pintura ou a cobertura da parte de trás. Dizia SUN
MICROSYSTEMS, junto com o logotipo quadrangular feito de figuras S que
costumavam aparecer no topo de cada página da Web que você carregava.
Isto deve passar também. O que aconteceu com o Sol pode acontecer conosco também, então MOVA-SE
RÁPIDO E QUEBRAR AS COISAS! Zuck estava dizendo por implicação.
Talvez até mesmo o poderoso botão Curtir do Facebook um dia fosse visto como
a inscrição no fragmento da estátua de Ozymandias na ruminação de Shelley sobre a
transitoriedade da ambição humana: um espasmo arrogante de esforço, esquecido e
abandonado.
Todas as manhãs eu pedalava os seis quilômetros de meu veleiro atracado em

Redwood City até o novo campus, que ficava em uma língua artificial de terra que se
projetava nos pântanos de maré que formavam a pantanosa ponta sul da baía de São
Francisco. Isso não foi tão pitoresco quanto pode parecer: foram três quilômetros de
pedaladas empoeiradas ao lado das pedreiras de concreto ao longo do porto de
Redwood City, três quilômetros sendo atropelados por caminhões em um bairro
negligenciado à beira-mar e depois (finalmente) três quilômetros de pântanos
preservados (se as algas estivessem florescendo, cheirava a banheiro de acampamento).
Pendure a bicicleta nos sempre entulhados suportes dentro da porta principal
acionada por cartão e hora do banho. Os banheiros eram pequenos para a população
do Facebook e não havia vestiários de verdade. Como tal, os ciclistas radicais
penduraram seus ridículos protetores de nozes Spandex nos porta-toalhas,
intencionalmente do avesso para arejar as virilhas suadas (blech!).
Minha situação de vida em um veleiro era incomum. A empresa era composta por
cerca de metade de trabalhadores suburbanos (mais velhos, casados, com filhos) que
viviam na Península, em “comunidades-dormitório” como Menlo Park ou Mountain
View, dependendo de quão cedo eles ingressaram e de quão ricos eram. A outra
metade (jovem, hipster, recém-saído da escola) vivia nas áreas modernas e caras de
San Francisco. Estes últimos foram transportados em ônibus da empresa. É isso
mesmo, o Facebook administrava um conjunto de ônibus que levavam as pessoas a
cinqüenta quilômetros de SF a Menlo Park ou do centro de Palo Alto.*
Esses ônibus eram uma metáfora para o que estava acontecendo na área da baía
(e, arrisco, em toda a economia), um simbolismo que não passou despercebido aos
manifestantes antitecnológicos, dada sua propensão a quebrar as janelas dos ônibus
ocasionalmente. Um conjunto de pessoas obteve um conjunto de bens e serviços, e
aqueles com IDs de empresas de tecnologia presos em seus cintos obtiveram muito outro.
Imagine a cena, viajante do Valley: Twenty-Fourth Street e Valencia no Mission
District (hipsterville agora, mas historicamente um bairro mexicano pobre). Os ônibus
fretados brancos, cuidadosamente desmarcados por logotipos, competem pelo espaço
do ponto de ônibus com os ônibus SF Muni cambaleantes e caindo aos pedaços. Uma
frota de ônibus é para os residentes alfa-mais-mais de SF e oferece assentos
confortáveis e Wi-Fi. O outro é para os proletários e apresenta pelo menos um sem-
teto incontinente delirando ao lado do único assento vago. Cuidado, porém! Dado que
existem pelo menos três empresas hospedando ônibus corporativos, você deve se
certificar de que está no caminho certo (mais fácil falar do que fazer, dada a falta de
sinalização). Pegue o caminho errado e você se encontrará no Google ou na
Genentech. Claro, isso aconteceu, e com frequência. Quando infiltrado, alguém
postava no grupo Commute do Facebook indicando que havia um espião do Google
no ônibus e para manter as conversas baixas e as telas ocultas. O que aconteceu com
aqueles espiões, não tenho certeza. Não me surpreenderia se o RH mantivesse
recrutadores a bordo, como os comissários das FAA em vôos internacionais, a fim de
contratá-los como novos contratados no momento em que as portas se fechassem.*
Enquanto esperava o ônibus durante as lutas em que vivia
SF (dependendo de qualquer drama de namorada que estivesse acontecendo),
eu me divertia tentando adivinhar qual grupo agrupado pertencia a qual empresa. Com
o tempo, você treinou um modelo mental: os Googlers eram mais velhos e pareciam
mais nerds (você poderia trapacear procurando pelo monte de esferas coloridas em
seus IDs corporativos infantis), enquanto os Facebookers eram mais jovens e um
pouco mais ousados. Uma vez a bordo, você começaria o dia de e-mail (ou código no
caso dos engenheiros) enquanto saltitava e esperava perder o engarrafamento que
congelou para o sul por volta das nove da manhã.
Uma vez dentro do Facebooklândia, de onde você não sairia nas próximas doze
horas, você iria direto para o café e a primeira das três refeições gratuitas que você
teria no campus. Se você fosse um gerente de produto, provavelmente estava fugindo
enquanto verificava o e-mail quinze minutos antes de seu primeiro
reunião, a primeira das seis às doze, mais outras duas a três improvisadas. Seu
Microsoft Calendar, que governava sua vida por meio de lembretes de áudio de seu
iPhone corporativo, bem como de seus colegas, foi disputado como cem metros de
terra de ninguém durante a Primeira Guerra Mundial. em seu calendário, alguém
provavelmente lhe enviaria um convite para preenchê-lo (havia uma ferramenta interna
que ajudava com o quebra-cabeça do calendário em andamento).
A piada era que a maior vantagem de estar no Facebook era não ter que explicar
porque você estava no Facebook o dia todo. Além de colocar o produto à prova, muito
do trabalho colaborativo do Facebook foi feito pelo próprio Facebook. Cada equipe de
produto tinha um grupo interno no Facebook para a equipe, talvez vários, um para cada
subconjunto de “acionistas” do produto (por exemplo, vendas, marketing e engenharia).*
Fazendo cocô!
Essa foi uma daquelas piadas internas do Facebook que definem a cultura. Se você
fosse tão tolo a ponto de deixar seu laptop desbloqueado ou desprotegido entre aquele
bando de idiotas, então qualquer um tinha pleno direito de abrir seu navegador (que
tinha pelo menos duas a três guias abertas no Facebook) e postar uma atualização de
status envolvendo uma tarefa gastrointestinal mundana. (“Jell-O”, por qualquer motivo,
era a alternativa um pouco mais saborosa).
Olhando para cima de sua mesa, apenas outra superfície branca genérica
exatamente como a de Zuck, o que o cumprimenta? As equipes de produto são
agrupadas em torno de seus gerentes de produto e engenharia; o andar de anúncios,
que parece estar sempre se expandindo para outros andares e corredores, é uma
colcha de retalhos dessas equipes. Você conhece a rota, como uma formiga na pilha,
para os três a quatro com quem você colabora. A gerência sênior senta-se em um
conjunto de mesas, perto de quem quer que esteja na nomenklatura de anúncios
naquele milissegundo (ela muda com frequência). Este é o seu habitat nativo como gerente de produto.
Dizem que a infância termina quando percebemos seriamente que vamos morrer.
Para uma startup, há um momento de amadurecimento semelhante, muitas vezes no
auge do sucesso expansivo, quando os fundadores percebem que sua criação deixou
sua infância organizacional.
Por que o Facebook e o Twitter adquirem empresas insignificantes como AdGrok,
FriendFeed e Aardvark? Já discutimos como
fusões e aquisições corporativas são basicamente recrutamento por outros meios no

mercado superaquecido do Valley para talentos técnicos. Mas há outra motivação: ao
hibridizar seu DNA corporativo com a coragem e ousadia do empreendedor iniciante, eles
revitalizam suas culturas internas e acrescentam características que normalmente não são
encontradas em seu forragem de recrutamento (ou seja, graduados em engenharia
inteligentes, mas obedientes). É como a mistura intencional de raças européias refinadas
com dingos selvagens na Austrália que produziu o cão pastor australiano inteligente e
esguio.
Quase invariavelmente (e há exceções) o produto inicial desaparece na boca da
empresa adquirente e nunca mais é visto.
Mas esses fundadores e primeiros funcionários, habilidosos em criar algo do nada quando
armados com muito pouco, trazem seu talento técnico e ousadia de produto para uma
organização madeireira que já está esquecendo suas raízes pioneiras.
Ou essa era a teoria.

Enquanto muitos desses adquiridos acabaram tendo carreiras de sucesso no Facebook,
aqueles que tiveram sucesso receberam uma liberdade incrivelmente ampla de Zuck para
fazer o que queriam (por exemplo, a equipe do Instagram) ou tiveram que se adaptar às
novas circunstâncias e controlar a startup. selvageria um pouco. Aqueles que não fizeram
nenhum dos dois. . . bem, não vamos nos adiantar.
Nada disso estava claro para mim no começo; pelo contrário, entrar como um
empreendedor inicial “bem-sucedido” significava que você tinha muito capital social inicial.
Todos me trataram como um campeão em uma volta da vitória.
Mas por dentro, eu me sentia como o sobrevivente de um naufrágio: frio, molhado, mãos
trêmulas e um cobertor da Cruz Vermelha jogado sobre meus ombros, imaginando o que
diabos havia acontecido. Como eu saí do naufrágio selvagem e sem limites do AdGrok em
construção para o Elysium corporativo de hambúrgueres gratuitos e declarações de missão
era um quebra-cabeça ontológico. Mas a primeira regra das startups também se aplica a
qualquer local de trabalho competitivo e de ritmo acelerado como o Facebook: aja como se
pertencesse a ele, mesmo que não.
Certa manhã, todos os funcionários chegaram e encontraram um livro vermelho

encadernado 4 × 6 em suas mesas. O título era O Facebook não foi originalmente criado
para ser uma empresa, a declaração contundente que Zuck acabaria por incluir nos
documentos do IPO do Facebook. Dentro havia uma ruminação habilmente projetada sobre
valores corporativos, justaposições de bom gosto de típicos quadros de escritório do Facebook

(um engenheiro desmaiado em um sofá), artefatos inspiradores da história do Facebook (uma foto
dos primeiros funcionários do Facebook reunidos em uma mesa de jantar modesta) e fotos um
tanto kitsch da inspiração -calendário (um céu noturno avassalador e amplo). O conteúdo era
mais histórico do Facebook (naquela época os engenheiros convenceram os jornalistas que o
Facebook estava enviando um botão de fax que enviaria suas fotos por fax) ou trechos do
evangelho de acordo com o Facebook (“Os vivos herdarão a terra”; “Não 'não construímos
serviços para ganhar dinheiro, nós ganhamos dinheiro para construir serviços”).
A penúltima página capturou melhor o espírito. Em fonte branca sem serifa, contra um fundo
totalmente preto, lia-se:
Se não criarmos a coisa que mata o Facebook, outra pessoa o fará.

“Abraçar a mudança” não é suficiente. Tem que estar tão ligado a quem somos que até mesmo
falar sobre isso parece redundante. A Internet não é um lugar amigável. Coisas que não
permanecem relevantes nem se dão ao luxo de deixar ruínas. Eles desaparecem.
Marque bem isso, soldado FB.

De mil pequenas maneiras, a empresa estava sempre lembrando seu pessoal do custo do
fracasso. O Facebook tinha a consciência da morte da pessoa que planeja viver para sempre. A
morte não inspirava medo, entretanto; apenas um lembrete da disciplina necessária para manter
a decadência sob controle. Eu nunca tinha visto uma empresa antes ou depois tão maníaca em
garantir a perpetuação de seus valores originais. Era como os Estados Unidos no Quatro de
Julho, todos os dias:
NOSSO TRABALHO NUNCA ACABOU
FAÇA MAIS RÁPIDO
O QUE VOCÊ FARIA SE NÃO TIVESSE MEDO?
ESTA JORNADA 1% CONCLUÍDA
Como o novo recruta ingênuo, levei esses valores a sério. E, como o novo recruta, só mais
tarde percebi que a realidade do Facebook era bem mais complicada.
O Bocejo Bárbaro
Preencher a hora - isso é felicidade; para preencher a hora e não deixar fenda para arrependimento
ou aprovação.
—Ralph Waldo Emerson, Experiência
JANEIRO DE 2012
As corridas de pista são uma atividade emocionante.

Você pega seu carro de desempenho que você corre de forma irresponsável o tempo todo por ruas
movimentadas cheias de buracos e curvas com curvatura ruim, e de repente você está em uma
superfície impecável serpenteando por curvas arrebatadoras e perfeitamente inclinadas com licença
total para enlouquecer. A natureza das corridas de pista é que você pisa fundo no acelerador ou no freio
o tempo todo, explodindo nas curvas ou parando repentinamente para fazê-las. Nenhuma largura de
banda gasta procurando por policiais ou aquela velhinha dirigindo devagar em um Accord significa que
você está focado exclusivamente em seu veículo, na pista e nas forças G que o puxam para o lado. Se
você atingir um estado de fluxo, é uma daquelas uniões transcendentes de homem, máquina e mundo
físico que o levam para fora de si mesmo, para um estado pontual de consciência. Você é todo tendões
tensos e nervos trêmulos, uma besta amarrada a uma máquina, sem passado, sem futuro, apenas
aquele momento de 130 milhas por hora.
Acrescente duas dúzias de outros redutores degenerados indo para a merda junto com você na
pista, e você terá uma multa de dez voltas direto para sua própria linha vermelha mental. Quando você
finalmente sair da pista para os boxes, seu carro superaquecido vai cheirar a freio e embreagem
queimados, suas roupas úmidas estão grudadas de suor em sua pele e você removerá suas luvas de
direção com as mãos trêmulas. A adrenalina vai bater, e você será lembrado dos momentos após sua
primeira luta, ou sua primeira foda de verdade.
Então você dirige para casa.

Sua física mental foi recalibrada e, portanto, você pisa no acelerador por padrão e se
acomoda no que parece uma velocidade de cruzeiro confortável de 110 milhas por hora.
. . . de ultrapassar a faixa da direita por um tempo, você é forçado a frear repentinamente
Depois
para algum idiota irresponsável que está fazendo - ah, o velocímetro está mentindo para
mim? - 130 quilômetros por hora, dez acima do limite de velocidade. Então você olha em
volta e faz um balanço do seu novo ambiente de direção. Tudo parece incrivelmente lento; é
como se você estivesse rastejando. Você não pode acreditar que isso é 80 milhas por hora.
Você está indignado.
Como alguém pode ter um acidente nessa velocidade?
Eu poderia basicamente prender meu volante com fita adesiva, adormecer e ainda assim
chegar em casa.
Nenhum desses idiotas sabe dirigir e deveria perder a carteira, e o limite de velocidade
precisa ser de pelo menos 160 quilômetros por hora.
Você percebe que está vivendo em um mundo diferente da maioria das pessoas nas
últimas horas, e agora você está em um mundo lento. . . . movimentos . . . como . . .
... como . . . melaço.
É assim que se sente ao passar de uma startup para uma grande empresa.
Até mesmo o Facebook, cuja capacidade de manter uma cultura de navegação rápida
e sempre presente na meia-idade corporativa era admirável e único, era simplesmente uma
autobahn no estilo alemão, não uma pista de corrida. Os dias em que alguns engenheiros se
rebelavam e lançavam o Facebook Video, apesar dos desejos de Zuck, já se foram. A maioria
dos veículos circulava no limite de velocidade, muitos caminhões monopolizavam a faixa da
direita e alguns motoristas selecionados viajavam a toda velocidade na faixa da esquerda
(com passes sem limite de velocidade dados apenas por Zuck e qualquer outro que ousasse
correr à frente fez isso colocando em risco sua carreira).
Uma empresa mais mediana parecerá uma rodovia americana: originalmente bem
construída, mas agora assolada por uma série de problemas decorrentes de reparos há muito
negligenciados e motoristas que não entendem a noção de disciplina de pista. O carro da
cidade de merda na faixa da esquerda fazendo 65 quilômetros por hora e bloqueando o
tráfego, o mano com seu Supra lowrider e lata de peido passando pela direita no meio do
caminho para a faixa de avaria, caminhões usando as faixas do meio para passar apesar de
ultrapassarem uns aos outros por tudo de duas milhas por hora.
Quando você se junta à Apple ou ao Google vindo de uma startup, você está literal e
figurativamente viajando pela 101 indo para o sul pela manhã: mais ou menos em movimento,
mas basicamente um de um pacote de veículos indistinguíveis todos
sinalizando antes de mudar de faixa, respeitando a faixa HOV e contornando idiotas.
Na pior das hipóteses (ahem, Oracle), sua grande empresa é o bairro Paharganj de
Delhi na hora do rush: uma mistura de pesadelo de riquixás, táxis, caminhões, pedestres
e vacas, todos tentando chegar a algum lugar, e ninguém se movendo apesar do
crescendo de cornetas e vozes.
Já em alguns meses no Facebook, uma vez que a novidade havia passado, eu
podia me sentir entediado e frustrado com o velocímetro preso nos dois dígitos do meio.
O desenvolvimento de produtos em Ads foi lento e curiosamente hesitante. A equipe de
segmentação continuou tentando espremer o suco do limão seco, e Gokul continuou
montando a equipe de anúncios impiedosamente, sem oferecer nenhuma direção. O
elenco do Facebook era infalivelmente competente, mas não os pilotos de carros de
corrida da minha vida inicial anterior, e parecia que eu estava esperando para chegar a
algum lugar. Dada a natureza da compensação tecnológica, eu realmente estava.
Veja como as pessoas são pagas no Vale do Silício:

Como a maioria dos funcionários, eu tinha um calendário de aquisição de direitos
que determinava a velocidade e a cadência de meu patrimônio sendo concedido. E,
como acontece com a maioria dos funcionários, minha compensação patrimonial é
concedida ao longo de quatro anos, com um quarto vindo exatamente um ano depois, e
então 1/48 vindo a cada trimestre financeiro depois disso. Seu patrimônio líquido
(principalmente se você, como eu, tinha a maior parte dele em ações da empresa em
que trabalhava) se assemelhava a uma parcela gradual, mas de rápido acúmulo de
valor. Apesar do drama do negócio, eu tinha um contrato de trabalho clichê, exceto que
meus números eram maiores devido à minha alavancagem de aquisição e ousadia ao jogar Gokul contra o
No entanto, eu teria que esperar pacientemente meu cronograma de aquisição; o termo
de piada para fazer isso em empresas menos animadas do que o Facebook era ser um
“VIP” – ou seja, “investir em paz”.
Meu único grande descuido foi não perceber que o impaciente empresário iniciante,
o cara viciado no cheiro de embreagem queimada e no ronco do motor, nunca ficaria
por perto por quatro anos e ficaria em paz (algo que o pessoal de desenvolvimento
corporativo que colocou juntos minha oferta certamente realizada, aqueles bastardos).
Você realmente passaria no máximo dois anos lá, então reduza pela metade o número
em sua oferta ou planilha de termos e, em seguida, reduza pela metade novamente se
for na forma de ações em vez de opções (graças ao ass-backward
tratamento do IRS da compensação do Vale). Não parece um grande negócio agora,

não é?
Para medir o progresso, coloquei um aplicativo de relógio de contagem regressiva
no painel do meu MacBook, medindo o tempo até minha primeira aquisição, além da
qual eu já não conseguia imaginar ficar. O relógio contava minutos, horas e dias, e eu
me referia a ele com frequência, especialmente depois de uma reunião particularmente
desafiadora que cheirava a hipocrisia corporativa e catatonia.
Uma mente ociosa é o playground do diabo, como diz o ditado, então, enquanto
isso, comecei a trabalhar sério, como fazem alguns gerentes de produto, de tentar
transar com meu gerente de marketing de produto.
A PMMess, como a chamaremos, era composta por curvas de Bézier alternadas
de cima para baixo: convexas, depois côncavas e depois convexas novamente, em
uma ondulação vertical que não dava para desviar os olhos. Ao contrário da maioria
das mulheres no Facebook (ou na Bay Area, na verdade), ela sabia se vestir; estilo
anos quarenta, vestidos justos do pescoço aos joelhos eram seu esteio. Seu cabelo
loiro era compensado por uma pele morena, e olhos azuis brilhantes brilhavam como
faróis em seu rosto neotênico.
Ela tinha um perfeccionismo encantador em relação à ortografia e ao uso do e-
mail, apesar do analfabetismo geralmente apressado que reinava na comunicação
corporativa do Facebook. Trocamos farpas paqueradoras sobre se CPM era uma inicial
ou uma abreviação, e se uma formulação minha desnecessariamente floreada, escrita
em resposta a alguma conversa corporativa insípida, era uma metonímia ou uma
metáfora.
Como eu, PMMess se perderia em ataques de autodestruição etanólica que
normalmente terminavam em algum ato desinibido de carnalidade. Algumas vezes,
esse comportamento já havia me envolvido, embora apenas em um nível relativamente
classificado como PG de amassos no bar. Era hora de fechar negócio.
Naquela época, as tardes de sexta-feira no Facebook tinham um ar de happy hour.

Zuck fazia suas perguntas e respostas para toda a empresa, para as quais os
funcionários podiam propor ou votar em perguntas de antemão para serem feitas ao
comandante em chefe.* Eu participava ocasionalmente dependendo das perguntas
vencedoras (elas eram postadas em um grupo interno do Facebook) e depois
apressariam o barril de qualquer bebida que estivessem servindo antes que as massas
vestidas com capuz de 23 anos chegassem lá. A equipe de anúncios passaria em algum momento,
amontoados em um banco de piquenique ao ar livre se o tempo estivesse agradável:

Mark Rabkin, Fidji Simo (então um profissional de marketing, eventualmente um gerente
de produto), Brian Boland, et al. aqueles dias.
Uma equipe particularmente barulhenta nessas travessuras informais no pátio era

a equipe de marketing de produtos de anúncios. Em Ads, mas uma “organização”
separada da máfia de Boland, era chefiada por Mike Fox, um despreocupado do meio-oeste.
O papel da equipe na construção do Facebook foi interessante. Apesar de todas as
pretensões vanguardistas da mídia social, ela ainda precisava entrar em lugares como
Bentonville, Arkansas ou Auburn Hills, Michigan, e convencer empresas que vendiam
ou fabricavam coisas reais (como Walmart e Chrysler, respectivamente) a gastar
dinheiro no Facebook . Fazer a venda no Facebook para o CEO da General Motors foi
como ensinar um membro de uma tribo amazônica a ajustar um rádio-relógio: possível,
desde que você o expresse em sua linguagem e o enquadre em qualquer mitologia
peculiar que eles considerem sagrada. Fox, junto com seus capangas Doug Frisbie,
Dan Tretola e Galyn Burke, eram os emissários daqueles cansados gigantes de carne
e aço.
A equipe da Fox estava sempre em vigor a cada happy hour. PMMess era um co-
conspirador frequente na festança de marketing. Bem preparados nas mesas de
piquenique ao redor do café que sediou as perguntas e respostas de Zuck, o grupo
partiu para continuar a confusão em outro lugar.
Destino: o Shady Lady Bar, uma das emanações mais épicas da cultura de bar
improvisada do Facebook. Parecia o interior de um Elks Lodge em Des Moines, Iowa,
completo com fotos autografadas de estrelas decadentes dos anos 1970 (por exemplo,
Burt Reynolds) e um balcão decorado com vinil acolchoado e fórmica. O bar foi
reanimado no Edifício 10 após a mudança da California Avenue. O prédio 10 ficava no
final da curva de prédios que formavam o campus; servia como entrada e recepção
oficial do Facebook, além de abrigar equipes aleatórias como Ops ou Legal. O saguão
da recepção mais os não engenheiros significavam que às sete da noite de uma sexta-
feira estava mais desolado do que o Mojave. A gangue Fox mais o PMMess estavam
bem bombardeados a essa altura, e nós assumimos o controle do espaço. Na
esperança de encontrar algo diferente da cerveja do mercado de massa servida no
Q&A, abri a geladeira e me vi olhando para uma garrafa fechada de Thunderbird, o
vinho ruim por excelência. Por Deus, eu nunca tinha visto um, apenas ouvi falar dele.
Todo o resto também era podre. A única torneira funcionando parecia
para derramar algo que lembra Coors Light. Este bar pode ter sido uma peça de arte
conceitual, em vez de um bebedouro em funcionamento.
O verdadeiro intoxicante aqui, porém, era PMMess em um vestido justo. Por meio de
artimanhas que não consigo lembrar agora, de alguma forma a induzi a deixar o circo para as
fileiras de carteiras abandonadas ao redor. A lascívia enlouquecida foi facilmente conjurada
novamente e, de repente, a privacidade tornou-se um prêmio. Sem perder a pressão de corpo
inteiro, estendi a mão e abri uma porta misteriosa embutida em uma parede a alguns metros
de distância. Era um armário cheio de produtos de limpeza e detritos da vida no Facebook:
cartazes de propaganda, brinquedos geek e caixas de embalagem.
Arrastando-nos gentilmente para dentro, fechei a porta e o combate começou.

contínuo.
Como PMMess era uma cabeça e meia mais baixa que eu, isso exigiu algumas
contorções. O fato de estar escuro como breu significava que perdíamos qualquer senso de
equilíbrio, e pressionei um braço contra a parede lateral esquerda para me equilibrar.
A Batalha do Fecho do Sutiã estava acontecendo pelas costas dela, uma competição
cruel, onde o vencedor leva tudo, um cerco de duas pessoas a Leningrado. A PMMess não
estava resistindo, mas a Victoria's Secret sim. Minhas habilidades de abertura de sutiã com
uma mão estavam decididamente enferrujadas. Não ajudou em nada o fato de sentir algo
enrolado em meu pé, como uma extensão ou talvez uma caixa de papelão.
Ela tinha um gosto doce, com um pouco de biscoito da cerveja do happy hour (ela
também era uma caçadora de cerveja).
Um . . . mais . . . arame . . desligado . laço . . . colando . . . pegar . . . . . . agora.
Algo fez barulho quando perdi parcialmente o equilíbrio e tirei meu peso daquele pé.
A vitória foi minha!

O sutiã havia cedido.
Hora de invadir o prédio do parlamento com um mergulho de cara em seu decote. A
escuridão e sua proximidade tornavam mais uma cabeçada. Eu bati de frente em seu esterno,
e nós dois perdemos um pouco o equilíbrio, ela se inclinando para trás e contra a parede, eu
curvado.
Eu definitivamente estava entrando em um balde ou em uma caixa de papelão. Se eu
tentasse dar um passo, a física dos desenhos animados certamente assumiria o controle e eu
escorregaria como se estivesse em um universo sem atrito. Eu me lançaria pela porta para
toda a equipe de marketing de anúncios ver, completo com linhas de ação e efeitos sonoros, não
para mencionar um gerente de marketing de produto parcialmente nu. Mantive minha

posição em vez de arriscar um movimento.
O motor da luxúria mútua estava acelerando, mas eu não sentia que estava acelerado
o suficiente para tentar a união carnal. Um boink de armário de vassouras do Facebook teria
sido muito além dos limites, mesmo para mim.
As coisas ferviam em vez de transbordar. Freios eróticos aplicados, eu abri a porta
entreaberta; a costa estava limpa. Tendo o cuidado de colocar meu peso no pé livre, saí
primeiro, seguido por PMMess alguns segundos depois.
De volta ao Lady, a dez passos de distância, não sentimos nossa falta e voltamos à
briga sem que nenhuma sobrancelha visível fosse levantada. Apenas mais uma sexta-feira
no Facebook. Olhei para PMMess, e seus olhos felinos projetavam calor e alegria
conspiratória.
Depois que o momento do happy hour no Shady Lady diminuiu, abandonamos a equipe
de marketing e voltamos para a área de anúncios, passeando pelo pátio recém-concluído e
parando em um ou outro banco ou parede para continuar nosso beijo. Isso foi mal
aconselhado do ponto de vista profissional, mas felizmente às dez da noite de uma sexta-
feira, até o Facebook estava vazio, e isso não teve repercussão (além de algumas fofocas
na equipe de anúncios).
Normalmente, tal cena, naquela hora e/ou estado de sobriedade, teria ocorrido durante
um tropeço na Valencia Street na Mission, e teria uma conclusão muito mais cinética. Mas,
em vez disso, nós dois voltamos para nossas mesas como os profissionais sãos e
trabalhadores que éramos.
Mesmo na frente extracurricular, o Facebook não era uma pista de corrida.
Indo a público
Quanto mais poderosa a classe, mais ela afirma não existir, e seu poder é empregado acima de tudo para impor essa
reivindicação.
—Guy Debord, A Sociedade do Espetáculo
1º DE FEVEREIRO DE 2012
Os e-mails de Mark eram sempre revigorantes. Ele preferia as mensagens do FB em

geral, então o e-mail significava que algo sério estava acontecendo. As primeiras
linhas da diretiva desta manhã - não compartilhe o conteúdo deste e-mail, ou a Sec
virá buscá-lo - não dissipou o alarme momentâneo.
O “Sec”, é claro, era o aparato de segurança interna, que pegava as pessoas
olhando os perfis dos usuários ou vazando informações confidenciais. Assim como a
Stasi na Alemanha Oriental, todos os que viviam sob sua jurisdição sabiam que
estavam sendo vigiados.
O e-mail nos instruía a nos reunir às quatro horas daquela tarde na “tenda”. Como
o pátio principal do campus ainda estava em construção, o Facebook havia erguido
o que parecia uma ampla tenda de avivamento gospel em um dos estacionamentos
do tamanho de um campo de futebol para servir como um salão de reuniões para
toda a empresa. E assim a multidão saiu de casa às cinco para as quatro para ouvir
as notícias do profeta de nossa religião. Cheguei tarde, como sempre, e sentei-me na
última fila.
Mark começou anunciando que a empresa estava entrando oficialmente com o
pedido de abertura de capital. Uma alegria espontânea irrompeu e ele foi forçado a
fazer uma pausa. Então, em um de seus discursos mais incoerentes, ele alertou que
ir a público também traria a distração do escrutínio público, incluindo uma quantidade
considerável de ridículo. Isso era algo que os usuários do Facebook, em seu protegido
amour propre, nunca foram forçados a suportar.
Dadas as possíveis distrações de frivolidades como o preço das ações e o que quer que o
Wall Street Journal pudesse dizer sobre um serviço que certamente não compreendia, Zuck
tinha uma mensagem a transmitir: mantenha o foco em nossa missão!
Como filho de exilados cubanos, fui lembrado por esta cena de um pedaço da memória
cultural coletiva: Castro fazendo um discurso de vitória fotogênico em um pódio coberto por uma
bandeira cercada por seu círculo verde-oliva, durante os primeiros dias da revolução . O turbilhão
do imediatismo do momento, aquela centelha da história sendo feita diante de seus olhos, a
torcida, como o mar, as contorções carismáticas no rosto de Castro. Aquela sensação de que o
universo conspirou para fazer algo grande acontecer bem na sua frente, e você fez parte disso
por estar presente. Isso é o que você vê nas fotos de Glinn e Korda naqueles dias inebriantes
do início de 1959, e é por isso que eles paralisaram o mundo e ainda decoram o quarto de
algum confuso descontente em Berlim ou La Paz.
Em Havana, meus primos foram forçados a ouvir discursos desconexos sobre a manutenção
de valores fundamentais dentro de um culto unidimensional à personalidade. Em Menlo Park,
eu estava sentado em uma tenda cheia de pessoas vestindo uniformes idênticos do Facebook
e fazendo o mesmo.
De volta a Havana, meus primos olhavam pôsteres de Che e Fidel em prédios em ruínas e
nas laterais de ônibus que balançavam e arrotavam. Ao lado havia pôsteres empolgantes,
desenhados naquele realismo socialista maravilhosamente retrô que só os cubanos ainda
abraçavam: ¡TODO POR LA REVOLUCIÓN! ¡HASTA LA VICTORIA SIEMPRE! ¡PATRIA O
MUERTE, VENCEREMOS!
Enquanto isso, eu estava andando pelo Facebook, cercado por retratos estampados de
Mark e pôsteres igualmente exortatórios: PROSSEGUE E SEJA OUSADO! ENTRE NA SUA
CABEÇA! CAUSA IMPACTO!
Em seus extremos, capitalismo e comunismo tornam-se equivalentes: labuta sem
fim motivada por ideais lapidares transmitidos por um líder reverenciado e inquestionável,
e posta em prática por uma casta de liderança selecionada por sua adesão aos princípios acima
mencionados, e ricamente recompensada por sua disposição de triturar o que quer que seja.
munição humana que o moinho exigia?
Igual em ambos.
Uma mídia (principalmente) flexível que lisonjeia o sistema de produção existente,
enquadrando-o como o único sistema possível?
Verificar!
Soldados de infantaria que sacrificam suas famílias e vidas pessoais para o

funcionamento eficiente do sistema e que veem seu único valor humano através do prisma
do avanço dentro desse sistema?
Bem-vindo à República Popular do Facebook.
Mas pode-se simplesmente largar um emprego no capitalismo, enquanto no comunismo
não há escapatória, você vai protestar.
Quanto à capacidade real de optar por sair sob o capitalismo: observe os preços dos
imóveis em Seattle ou SF e o custo de uma educação decente nos EUA e considere se os
funcionários da Amazon ou do Facebook realmente poderiam optar por sair de sua rotina.
Nunca conheci ninguém que o fizesse, e conheço muitos.
Pergunte aos provedores familiares comuns, mesmo aqueles em uma família com duas
rendas, se eles achavam que poderiam simplesmente parar quando quisessem. Eles mal
podiam tirar algumas semanas de folga quando tinham um filho, muito menos desistir. Trocar
de emprego equivaleria a nada mais do que mudar a cor das algemas.
Como citou o sempre sagaz @gselevator: no comunismo as pessoas faziam filas para
o pão, enquanto no capitalismo faziam filas para os iPhones. Claro, iPhones são melhores
que pão, e o padrão de vida em países capitalistas é claramente mais alto, mas as
experiências vividas de ambos, do ponto de vista dos trabalhadores proles, carregam mais
do que uma semelhança passageira.
A realidade é que o capitalismo, o comunismo e todas as outras ideologias abrangentes
se alimentam dos mesmos impulsos humanos – a vontade narcisista de poder do fundador
ou revolucionário e o desejo do homem de massa de fazer parte de algo maior do que ele
mesmo – mesmo que com resultados muito diferentes. Nacional Socialismo, Tecnofuturismo,
Bolchevismo, Estado Islâmico, Pan-arabismo, la Commune, Jonestown, as Cruzadas, la
mission civilisatrice, fardo do homem branco, Cristianismo evangélico, Destino Manifesto,
Falangismo Espanhol, Igreja dos Santos dos Últimos Dias, o Revolução Cubana - o vilão
com mil faces, unindo o desejo inquieto do monomaníaco e a fome do seguidor por um
papel em alguma história cativante.
O que fariam nossos historiadores sem essa leal carruagem, essa força motriz da
história? Sobre o que eu estaria escrevendo?
Eu havia escolhido um assento atrás de um par separado, que em uma inspeção mais
aprofundada provou ser Chris Cox, chefe do FB Product, e Naomi Gleit, uma Harvard
grad que entrou como funcionário número vinte e nove, e agora tinha a reputação de
ser o atual funcionário mais antigo além de Mark.
Naomi, entre conversas silenciosas com Cox, estava clicando em seu laptop,
prestando pouca atenção à arenga de Zuck. Olhei por cima do ombro para a tela
dela. Ela estava rolando um e-mail com vários links e clicando progressivamente em
cada um deles como outra guia em seu navegador. Terminada a maratona de cliques,
ela começou a alternar lentamente de uma guia para outra, demorando-se em cada
uma com o olhar de um avaliador. Eram listas de imóveis, cada uma para uma
propriedade diferente em São Francisco. Pegando o endereço de um, abri meu
MacBook e usei nosso grande inimigo Google para encontrar o endereço. A
localização era uma parte decente, mas não excepcionalmente escolhida, de Diamond
Heights, um bairro popular e tranquilo para muitos técnicos de nidificação.
A agência imobiliária havia feito sua lição de casa do Google e a listagem era fácil de
encontrar. Foi uma dessas abordagens desconstrucionistas modernistas do paradigma
vitoriano que a nova estrutura provavelmente substituiu: toda pedra preta, madeira
manchada e zinco estriado, com o mero indício de algumas noções abstratas de
janelas salientes, mas principalmente uma monstruosidade assimétrica. Preço de
tabela: $ 2.400.000.
Precisamos manter o foco enquanto vamos a público, proferiu o comandante da
mídia social .
Toda empresa de tecnologia de grande sucesso passou pela mesma luta para
evitar que as pessoas se distraíssem com o preço potencial das ações. O que tornou
empresas como o Facebook únicas foi a escala persistente da discrepância de
riqueza, pois os primeiros funcionários permaneceram e a empresa em crescimento
contratou ajuda que foi paga decentemente, mas não devido a receber algo como
riquezas que mudariam a vida.
Em uma sociedade definida inteiramente pelo consumo, a dificuldade de ricos e
não-ricos do Facebook discutirem dinheiro seria comparável a um anarquista sueco
discutindo filosofias políticas com um militante do Estado Islâmico. E então o protocolo
é não falar sobre isso publicamente. As pessoas, é claro, discutiam isso entre si.
Entre o que certamente havia muitos desses grupos, havia um chamado NR250, que
era mais ou menos um manual colaborativo sobre como ser rico. O título veio de
“Novos Ricos” e os 250 originalmente envolvendo os primeiros 250 ou mais
funcionários, ou assim diz a história (e neste ponto é mais do que apenas os primeiros
usuários do Facebook).
Sim, eles eram literalmente novos ricos em todos os sentidos do termo, e de
todos os relatórios (mais de um membro me serviu) eles agiram assim. Como comprar um terreno
sob uma LLC para esconder o fato de que você está acumulando um complexo, o melhor resort
em Maui, como reservar ou alugar jatos particulares, os melhores cartões de crédito sofisticados
para usar e assim por diante. Mas nem uma palavra sobre isso enquanto estava no campus.
No dia-a-dia, foi algo como o que a famosa massagista do Google, Bonnie Brown, escreveu
em sua autobiografia sobre o encontro dessa empresa com a divisão bipartida da riqueza:
Um forte contraste se desenvolveu entre os Googlers trabalhando lado a lado.

Enquanto um olhava os horários dos filmes locais em seu monitor, o outro reservava um
voo para Belize no fim de semana. Como a conversa na manhã de segunda-feira iria
soar agora?
Os membros dessa classe dominante negaram furiosamente sua própria existência, no

entanto. Naturalmente, se você perguntasse aos brancos do Sul sobre racismo, eles teimosamente
sustentariam que o Sul era um exemplo de igualdade de direitos.
A classe alta britânica declararia que seu país era o modelo de meritocracia. Na medida em que
posso usar a palavra “privilégio” sem me sentir como um guerreiro da justiça social e vomitar na
minha boca, os beneficiários de tal privilégio nunca o veem. Semelhante ao proverbial peixe que
não vê a água em que está flutuando, a nobreza do FB não compreendeu seu lugar de destaque
na hierarquia corporativa.
Em um nível mais formal, essa atitude significava que o Facebook não tinha benefícios de
apostas de mesa como correspondência 401(k) por anos. Como uma vez brinquei com a British
Trader quando ela perguntou se o Facebook tinha um plano de pensão, o IPO era a pensão.
Exceto, é claro, que não era para muitos usuários do Facebook, já que os funcionários posteriores
(incluindo este) não deveriam receber uma riqueza que mudaria suas vidas quando a empresa
abrisse o capital.* O Facebook acabou se comprometendo a igualar as contribuições de

aposentadoria, mas os debates internos sobre o assunto revelou a divisão entre os que têm e os
que têm mais. Alguns não entendiam o problema (os que têm mais), e alguns se preocupavam
com as mensalidades em Stanford e com uma casa até mesmo na relativamente modesta San
Mateo (os que tinham, mais ou menos).
O que era intrigante era como os pobres abraçavam o sistema, mesmo que não fossem os
beneficiários dessa nova ordem social à qual todos nos juntamos.
A contratação júnior foi sugada pelo entusiasmo e falta de noção, mas os funcionários
mais antigos no nível de gerente intermediário sabiam o placar. Eles sabiam que viviam
um estilo de vida, mas seu antigo supervisor, que não era necessariamente mais talentoso,
tinha outro.
Este foi um exemplo clássico do argumento marxista de que os capitalistas incutem
os valores do proprietário em suas classes gerenciais, enquanto ainda mantêm a maior
parte dos frutos do trabalho, a fim de fazer uma causa comum contra o proletariado
explorado, embora o gerente e o trabalhador tenham mais em comum do que qualquer um
deles com a liderança sênior. Até mesmo o gerente intermediário mais agitado do
Facebook (ou Amazon ou Google), contratado quando a empresa estava madura, percebeu
que não fazia feijão em comparação com o que os primeiros funcionários e fundadores -
os verdadeiros proprietários da empresa - valiam. E, no entanto, os gerentes ficaram do
lado de seus supervisores contra as próprias pessoas com quem trabalhavam todos os
dias. Diga o que quiser sobre o marxismo na prática, mas ele descreve exatamente nossa
sociedade tecnoburguesa contemporânea.
Assim como nas empresas, também nas nações: o debate nacional também ignorou
a brecha socioeconômica, de tamanho quase geológico, entre o modo de vida dos ricos e
dos que apenas ganham. O Facebook era apenas os Estados Unidos em microcosmo.
Mantenha o foco em nossa missão!

Quando os discos voadores não aparecem
Um homem com uma convicção é um homem difícil de mudar. Diga a ele que você discorda e ele se afasta.
Mostre a ele fatos ou números e ele questionará suas fontes. Apelar para a lógica e ele não consegue ver
o seu ponto.
—Leon Festinger e outros, When Prophecy Fails
MARÇO 2012
Em 1956, o sociólogo Leon Festinger publicou um estudo histórico de um culto formado

em torno de uma dona de casa de Chicago chamada Dorothy Martin. Martin canalizou
mensagens de seres extraterrestres que vivem em diferentes “planos vibracionais”,
que ela registrou por meio de escrita automática. Suas mensagens previam uma
inundação catastrófica que destruiria os Estados Unidos em 21 de dezembro de 1954.
Os acólitos do profeta do culto seriam salvos por uma espaçonave alienígena, que os
levaria para os planos superiores de existência para os quais foram especialmente
selecionados para experimentar.
O número de membros do culto cresceu com o tempo e, à medida que a data
apocalíptica se aproximava, os membros deixaram empregos, deixaram propriedades
e negócios definhar e alienaram suas famílias descrentes na expectativa do fim dos tempos.
Quando os discos voadores e o consequente apocalipse não apareceram na data
marcada, os crentes do culto não perderam a fé. Pelo contrário, a experiência reforçou
suas crenças, reunindo-as em uma íntima confederação de falsas crenças. Vestígios
do culto persistem até hoje.
Este estudo estabeleceria as bases para a teoria da “dissonância cognitiva” de
Festinger: o estresse mental que as pessoas sofrem quando apresentadas a realidades
contrárias às suas crenças profundamente arraigadas. A principal conclusão é que os
humanos naturalmente evitam esse desconforto, contornando situações que o agravam
ou ignorando dados que tornam sua contradição mental mais aparente.
Nota: O propósito da exposição a seguir não é um troll neener-neener do

Facebook, revelando um fiasco embaraçoso pela alegria sádica dele. É um estudo
de caso de como até mesmo empresas muito inteligentes podem enlouquecer
temporariamente e acreditar em fadas ou discos voadores, sob a dupla pressão da
expectativa do mercado e da arrogância cega. Toda grande empresa definhou no
transe delirante de alguma loucura de produto, acordando com um sobressalto
urgente apenas quando a realidade finalmente alcança a ilusão. O que se segue é
um relato da grande loucura de monetização do Facebook, sua primeira grande
incursão no mundo da tecnologia de marketing e seu fracasso absoluto.
A ideia original, aparentemente, era boa.

Primeiro, temos que voltar ao estado do Facebook por volta de 2010, quando o
produto que você usa para perseguir seu ex ou futuro namorado era muito diferente.
Aqueles eram tempos simples na terra do Facebook: o uso do celular era baixo e o
aplicativo era lento e cheio de bugs. As páginas eram a única expressão comercial
sancionada no Facebook, cada uma sendo uma espécie de perfil pessoal simplificado
para uma marca ou empresa (lembre-se, a Timeline expansiva e rica em dados de
que todos desfrutamos ainda não havia sido lançada). As únicas maneiras de outra
pessoa colocar um conteúdo em seu feed eram um amigo postando, um não amigo
marcando você em uma foto e uma página que você gostou postando algo popular.
Não havia como pagar e entrar diretamente nos feeds dos usuários. Os poucos
anúncios eram pequenos, do tamanho de selos postais, no canto direito da página,
geralmente para coisas irritantes ou irrelevantes, como um jogo ou um produto de
baixo valor, como um plano de telefonia. A única “ação” que você poderia expressar
no Facebook era Curtir; nada sobre jogar ou ouvir música no Spotify. Tudo isso viria
depois. Não havia botão Curtir no resto da Internet, transmitindo suas emoções
instantaneamente para o seu feed (e de seus amigos) como agora.
O Facebook — ou, na verdade, Zuck — via o Feed de Notícias como o intocável

patrimônio imobiliário da Internet, no qual as luvas sujas agarradas ao lucro imundo
não tinham lugar. Como o Facebook ganhou dinheiro então? Duas maneiras, cada
uma refletindo a divisão bipartida de alto nível no mundo da publicidade.
As agências de publicidade, aqueles moderadores de gosto comercial que viviam
em Nova York e recebiam muito dinheiro para gastar muito dinheiro, convenceram
marcas importantes a comprarem Likes para suas páginas no Facebook.
Empresas como a Starbucks (em cujo conselho Sheryl estava) ou a Burberry (aquelas
dos casacos de caxemira de US$ 4.000) rotineiramente desembolsaram mais de US$
10 milhões para ganhar cinco milhões de curtidas para sua página. Os vendedores do
Facebook pregavam o poder milagroso das curtidas da mesma forma que um padre
católico pregaria sobre o milagre eucarístico, pão e vinho se transformando em corpo e sangue.
No entanto, nunca foi bem explicado como os Likes se transformariam em dólares reais
de vendas. Esse era um dos mistérios da fé no Facebook que os crentes simplesmente
aceitavam como algo além da compreensão humana.
Tentar medir tudo isso, como com a datação por radiocarbono do Sudário de Turim,
teria sido um desastre espiritual e uma foda com a magia, então cale-se e pague.
Os anunciantes de resposta direta, que, como você deve se lembrar, são aqueles
que estão vendendo ativamente um suéter ou um voo para Boston no momento, mal
estavam representados no Facebook na época. O sistema de segmentação do Facebook
era tão fraco que ninguém conseguia vender nada diretamente no Facebook (além dos
já mencionados Likes). Os únicos profissionais de marketing direto que conseguiram
fazer a publicidade no Facebook funcionar foram os desenvolvedores da plataforma de
jogos FB (por exemplo, Zynga). Houve um pouco de sinal em meio ao barulho na
segmentação de “interesses” do Facebook, que os profissionais de marketing habilidosos
provocaram em milhares de anúncios e milhões de dólares gastos. Por exemplo, uma
grande empresa de jogos descobriu que as pessoas que gostavam de várias bebidas
energéticas se convertiam muito bem em jogos no estilo Mafia Wars. Basicamente,
bebidas energéticas como Monster eram um substituto para aquele tipo de homem
jovem e estúpido que jogava aqueles jogos idiotas de assassinato de máfia que eram
populares no auge dos jogos sociais e agora estão quase esquecidos. Foi uma versão
do Facebook do truísmo “cerveja e fraldas”, inteligentemente óbvio da maneira que os
profissionais de marketing adoram . Web (não que alguém no Facebook reconhecesse
isso, pelo menos publicamente).
Enquanto isso, o principal produto do Facebook lançou iniciativas ousadas em

busca e plataforma com a aprovação arrogante de Zuck que os anúncios nunca
poderiam obter. Como o parente pobre convidado para a festa no jardim de uma família
rica, Ads se esquivou das festividades do Facebook, nervoso, inseguro de si mesmo e
† constrangido com a jaqueta surrada que foi forçado a usar.
Então, afinal, o que foi essa grande aposta corporativa?

Envolvia um produto com título nebuloso chamado Open Graph, cuja primeira versão foi lançada
na conferência de desenvolvedores F8 do Facebook um ano antes de eu entrar.* Uma versão posterior
adicionou o dicionário verbal que acompanhava “Curtir”, expandindo o vocabulário do Facebook para
coisas como “ jogar”, “ouvir”, “assistir” ou “comprar”. Era a nova linguagem sujeito-verbo-objeto de tudo
que você fazia online. “Antonio García Martínez ouviu 'Only Once' de Wax Tailor no Spotify.” Em vez de
apenas expressar uma vaga aprovação via Like, os usuários do Facebook agora podiam transmitir tudo
o que estavam fazendo, com a ajuda de desenvolvedores externos que incorporaram a nova gramática
do Facebook em seus produtos. Ao fazer isso, esses desenvolvedores tornaram seus produtos “sociais”
e potencialmente virais. Em troca de injetar seus dados a todo vapor no Facebook, esses desenvolvedores
externos - tocadores de música como o Spotify ou editores como o Washington Post - obtiveram a
distribuição do Feed de notícias, levando ainda mais usuários a seus conteúdos e serviços.
Esse era o sonho, de qualquer maneira.

O lado da monetização disso quase certamente não era o que você está pensando. Minerar ou
vender os dados não era o objetivo. Por analogia oblíqua com o AdWords do Google, no qual os
resultados promovidos aparecem ao lado dos resultados de pesquisa normais, a distribuição de certas
histórias do Open Graph seria “aumentada” e apareceria com mais frequência no feed do usuário.
Zynga e Eminem, em teoria, pagariam para ter suas histórias impulsionadas e fazer com que você, o
usuário, se envolvesse com seu produto ou conteúdo com mais frequência. Você nunca viu nenhuma
história que teoricamente não poderia ter visto de outra forma; era mais provável que você o visse e
talvez o visse com mais frequência. O anunciante era cobrado toda vez que um usuário via ou clicava
em uma “História patrocinada”, que era o nome do produto de monetização.
Lembre-se: naquela época, alguém curtindo sua página e você postando algo era a única maneira
de o conteúdo comercial aparecer no Feed de Notícias. Histórias patrocinadas apenas deram um
pequeno pontapé, uma pequena ajuda para chegar ao usuário desejado (que havia optado por gostar
de você, para começar). Claro, não foram apenas curtidas. Era você jogando FarmVille, era você
ouvindo uma determinada música no Spotify, era você assistindo a um vídeo no Socialcam (um site de
vídeo social há muito esquecido). Foi cada maldita coisa que você fez no Facebook, ou mesmo fora do
Facebook, conforme ingerido
por um parceiro do Facebook. Eventualmente, isso incluiria todos os verbos de todas as ações
que você realizou na Internet, desde comer uma pizza até fazer amor com sua esposa (bem,
talvez). E tudo seria impulsionado por meio do sistema de anúncios.
O que poderia dar errado?
O Sponsored Stories foi a ideia clássica e indefensável de uma startup de dois milagres.
O primeiro milagre foram todas as empresas do mundo trabalhando para se integrar ao Facebook
e distribuir seus dados, com benefício duvidoso para si mesmas.
O milagre dois foi que os profissionais de marketing dessas empresas abandonaram seus antigos
fluxos de trabalho e mitos de sucesso por algum paradigma moderno, com eficácia não comprovada
e improvável, apenas porque o Facebook disse isso. E assim, como qualquer ideia de inicialização
de dois milagres, era quase certo que falharia.
No entanto, isso não impediu a equipe de anúncios.
Embora o Facebook tenha realizado a conferência de desenvolvedores F8 mencionada
anteriormente por anos - sua presença ou ausência em função da saúde de sua plataforma e
ecossistema de desenvolvedores - o Facebook só realizou uma conferência de marketing
adequada uma vez. Com o acrônimo sem imaginação FMC, a primeira e única conferência desse
tipo foi realizada em Nova York, a Cidade do Vaticano da publicidade, em fevereiro de 2012, no
momento em que o drama Sponsored Stories estava atingindo seu clímax (ou nadir, na verdade).
Um show grande e chamativo - pense no lançamento de um produto da Apple ou até mesmo

em um show de rock (e haveria um no final) - foi realizado, de todos os lugares, no Museu
Americano de História Natural, no Upper West Side de Manhattan, próximo ao Parque Central.
Estranhamente, os principais engenheiros e gerentes de produto, como eu, não tinham nenhum
papel real ali - isso era para os gerentes de marketing e vendedores - e éramos pressionados a
tarefas mundanas, como ajudar as pessoas a fazer o check-in na porta.
“Sim, venha aqui, passe seu crachá e entre no Facebook, por favor”, eu dizia ao diretor-
executivo de alguma holding, o curinga que gastava o dinheiro dos outros de forma ineficaz para
viver.
Este foi um show encenado com um nível de pompa incomum para o Facebook.
Havia um “corredor da linha do tempo” mal iluminado, no qual você usava seu crachá da
conferência para entrar e se identificar. Seu ID de usuário do Facebook foi associado ao seu
registro na conferência; ao deslizar, a parede de monitores se iluminou com uma demonstração
elegante da Timeline lançada recentemente. Como em uma experiência de quase morte, você viu
toda a sua vida passar à sua frente, desde o passado distante até o passado recente, junto com
fotos de seus amigos, crianças recém-nascidas,
casamento, e assim por diante. As pessoas ficaram maravilhadas – quem não

amaria um Festival de Cinema de Você? – e compartilharam seu check-in na
Timeline cujo resumo acabaram de testemunhar, elevando o “meta” ao pomo power.
Afastei-me do loquaz concurso de besteiras - PMMs do Facebook e
vendedores conversando com os chefes de marketing das marcas e os gerentes
gerais das agências - contornei uma corda de veludo e explorei o museu escuro.
O Museu de História Natural é um desses monumentos da velha escola do

século XIX para exibições didáticas e taxidermia. Salas inteiras são dedicadas
aos artefatos de um mundo pré-filme, para não mencionar pré-Internet: dioramas
feitos para se parecer com a planície do Serengeti ou o deserto do Atacama,
cheios de linces e gnus, um par de rinocerontes de aparência doméstica. Por
quanto tempo o museu poderia convencer alguém vivo a olhar para os mortos
empalhados, eu me perguntei. A Facebook & Co., para quem o museu estava
cedendo seu augusto imóvel, estava trabalhando ativamente para tirar da mente
humana o tempo de atenção necessário.
A tônica desse festival de bate-papo foi dada por Sheryl, que entregou uma
sequência esquecível de banalidades do Facebook por 45 minutos.
O ponto não era o conteúdo, mas ver a Sheryl, ao vivo e pessoalmente. Era o
gosto da celebridade tipo Oprah, algo para justificar a corrida de táxi de Midtown
até o Upper West Side.
Sheryl foi seguida pelo relativamente não-celebridade Paul Adams, gerente
de produto da equipe de anúncios. Adams estava fazendo seu nome como um
Malcolm Gladwell do admirável novo mundo da mídia social, tendo publicado um
livro chamado Grouped: How Small Groups of Friends Are the Key to Influence on
the Social Web. Como Gladwell, ele havia escolhido a dedo algumas conclusões
de seminovelas de pesquisas sociológicas sobre redes de relacionamento, e as
tinha transformado em uma história grandiosa e abrangente sobre o futuro da
mídia e do consumo, distribuída em pedacinhos que cabiam na mente de um
comprador de mídia. cérebro. A rede disso era que novas ideias e produtos se
propagavam por meio de redes de influenciadores sociais em constante mudança,
e que descobrir a rede e explorar a influência mútua de amigos uns sobre os
outros era a chave para fazer sua voz ser ouvida ou produto vendido. Isso se
encaixa perfeitamente com a grande ilusão do Open Graph–Sponsored Stories,
em que os pequenos anúncios estranhos do Facebook com os rostos de seus amigos neles eram pr
o que você precisava para fazer alguém aspirar a um cupê de classe M BMW série 3
de US $ 60.000.
É claro que Paul, na medida em que acreditava no próprio script do Facebook, em
vez de explorá-lo apenas para divulgar seu livro e sua marca pessoal, estava
completamente errado, e a própria pesquisa do Facebook revelou isso. Pouco antes da
conferência, a equipe de pesquisa do Facebook havia publicado um artigo sobre o
comportamento comparativo de cliques que estudava o impacto precisamente desse
“contexto social” que o Facebook estava atualmente vendendo sem reservas para os
illuminati da agência reunida.* Suas conclusões foram, estritamente falando , levemente

positivo, mas assustador no esquema geral das coisas.
De acordo com o Facebook Research, a inclusão do contexto social (ou seja, a
adição de “seu amigo Joe gostou” a um anúncio de texto) elevou as taxas de cliques em
algo como 40 a 60 por cento em comparação com anúncios semelhantes sem o rosto
sorridente de seu amigo. Isso parece muito, e certamente foi melhor do que a alternativa
de nenhum efeito. Na prática, porém, esta foi uma notícia terrível. As taxas de cliques
nos anúncios do Facebook eram péssimas, principalmente devido à sua segmentação
de baixa qualidade. Uma taxa de cliques de 0,05% foi média; atingir uma taxa de 0,11
por cento e você estava pedindo o bife trufado no Alexander's em SoMa (na moeda do
cliente, é claro). Comparado com a publicidade gráfica regular, os anúncios do Facebook
nem foram registrados; mesmo os anúncios mais mal direcionados (por exemplo,
aqueles banners idiotas de pseudojogo “soco o macaco”) obtiveram taxas de cliques de
pelo menos 0,1 por cento, e anúncios bem direcionados usando dados primários e
criativos ricos e dinâmicos obtiveram taxas de cliques de até 1 por cento ou mais. Isso
significava que os anúncios do Facebook tinham desempenho inferior em até vinte
vezes, se você estivesse realmente fazendo a contabilidade (o que muitos anunciantes
do FB não faziam). Assim, um aumento de 60% no desempenho foi bom, mas foi
insignificante em comparação com o aumento gerado por dados de segmentação reais
e extremamente quentes. O Facebook apostou todo o seu futuro de monetização em um
esquema que aumentou modestamente a taxa de cliques e, mesmo assim, não ficou
claro o porquê; o artigo do Facebook Research mencionou uma série de possíveis
confusões experimentais. Eu tinha visto uma versão inicial do artigo e revisado os
resultados básicos, e sabia o quanto essa torcida em torno do contexto social era uma
ilusão.
Eu não era o único, é claro. Os parceiros de anúncios do Facebook, empresas
independentes que ganharam dinheiro criando e gerenciando anúncios para clientes, sabiam
o sistema de anúncios do Facebook melhor do que as pessoas que o criaram. Em

reuniões após reuniões com esses parceiros, eles enfatizavam, da forma mais
diplomática possível, que não estavam vendo nenhuma diferença real de desempenho
com as novas Histórias patrocinadas. Os parceiros de anúncios estavam recebendo
uma tremenda pressão do Facebook para enviar histórias patrocinadas aos clientes;
como era normalmente o caso, os produtos do Facebook Ads tiveram que ser forçados
goela abaixo dos parceiros, que então os forçaram goela abaixo dos anunciantes.
Como os anúncios do Facebook não enviavam produtos que as pessoas realmente
pediam, o lançamento sempre tinha uma certa qualidade de foie-gras-pato submetido a
gavagem: abra e
bombeie.* No entanto, para meu ponto anterior, os ganhos de desempenho
atribuídas a Sponsored Stories (na medida em que existiam fora das condições de
teste perfeitas da equipe de ciência de dados do Facebook) não eram significativas no
ruído cotidiano de uma campanha de anúncios ao vivo. E assim os parceiros estavam
lutando para conseguir que os anunciantes investissem na nova e sexy gostosura. A
reação do Facebook foi basicamente dizer-lhes para agarrar o ganso com mais força e
enfiar o tubo mais fundo em sua garganta.
No entanto, apesar de todas essas dicas de fracasso e direção fundamentalmente
errada, lá estávamos nós no grande show da FMC, com Paul Adams de pé no palco
com uma imagem de uma rede social estilizada atrás dele, como George C. Scott em
Patton apresentando diante de um imenso americano bandeira, ensinando a elite da
mídia sobre seu dever patriótico nesta guerra de mídia social para a qual todos fomos
convocados. Tudo o que pude fazer foi olhar em volta e encarar os rostos extasiados,
sem acreditar na fraude de tudo isso. Quando se tratava de marketing de produtos em
tecnologia, o velho mantra da Fleet Street era lei: nunca deixe que os fatos atrapalhem
uma boa história.
A gala de encerramento foi realizada no cavernoso Hall of Ocean Life do museu.
Cercado por exibições fascinantes e completamente ignoradas da vida marinha,
incluindo um modelo de baleia azul em tamanho natural pendurado no teto, o exército
de marketing do Facebook estava seduzindo a bem embriagada elite da mídia de Nova
York. Em algum momento, Alicia Keys e um piano apareceram de repente, como se
tivessem sido transportados de avião, de um lado da enorme galeria. A festa começou
a todo vapor e até os usuários do Facebook pararam de fingir que vendiam alguma
coisa. Eu não sabia quem era esse Keys ou por que todos os vendedores ao meu redor
estavam se contorcendo de excitação. Grandes multidões acionam meu sempre incipiente
misantropia, e quando a aglomeração de pessoas se tornou uma multidão, reservei de

lá em um Uber. Quando voltei ao Ace Hotel no Flatiron, meu feed tinha cem cópias da
mesma imagem: uma mulher iluminada por um holofote ao piano, sob uma baleia, com
centenas de pessoas torcendo. A melhor coisa de todas, zumbiam as massas da mídia
social. Para os vendedores, que levavam uma vida de merda e mal paga, ensaiando o
roteiro de um filme que nunca estrelou, esse era um dos motivos para trabalhar no
Facebook. Todo mundo conseguiu seu show no final.
É fácil para nós ver a loucura das Histórias patrocinadas agora. As agonias extáticas
do desenvolvimento de produtos de culto lembram a névoa em mais de uma maneira.
Assim como no nevoeiro, quando você está no meio dele, não consegue realmente vê-
lo. A névoa obscurece os alcances mais distantes de sua visão, mas tudo ao seu redor
parece normal. A verdadeira densidade de um banco de névoa pode ser vista apenas
à distância, à distância. Ninguém dentro da organização de anúncios - de Sheryl à
liderança de anúncios, recém-contratada do Google, aos gerentes de produto de linha
como eu - nunca falou besteira sobre esse modelo de negócios totalmente improvável.
Brian Boland, então vice-presidente de marketing de produtos de anúncios e
análogo de marketing de Gokul, tinha uma garrafa de Veuve Clicquot em sua mesa
marcada com um post-it prevendo “10% de receita de histórias patrocinadas”. Como
acontece com muitos empreendimentos de produtos fracassados ou paralisados no
Facebook, Boland estava liderando o ataque às cegas. A meta do Sponsored Stories
era chegar a pelo menos um décimo da receita do Facebook até o final de 2011. Bem,
os números nunca chegaram nem perto. Sempre me perguntei o que aconteceu com
aquela garrafa; Acho que Boland silenciosamente levou para casa e bebeu pensando
em todos aqueles e-mails suplicantes e propostas de clientes.
Como parte da discussão coletiva sobre o que diabos fazer, participei do primeiro do
que seria uma longa série de reuniões de Sheryl. O papel de Sheryl na construção dos
anúncios foi interessante. Durante esse tempo, sua sala de conferências - cujo nome
"Only Good News" logo assumiu um tom irônico - serviria como o tribunal de apelação
final em quaisquer disputas sobre a direção do produto dentro da organização Ads (e
havia muitas). Como Zuck havia terceirizado mais ou menos completamente o
gerenciamento da monetização para ela, ela era a vigária do Cristo da mídia social, o
vice-rei do trono zuckiano. Ela
enfrentaria por sua liderança, bem como criaria estratégias para melhor ganhar seu favor, uma
habilidade de um bilhão de dólares na qual ela se destacava acima de todas as outras.
Em um dia ensolarado de março de 2012, o alto comando de Anúncios, além de alguns PMs
relevantes como seu humilde correspondente, reuniram-se no covil de Sheryl para discutir a piora
da situação das receitas. O IPO seria em alguns meses. O crescimento prospectivo não era o que
o mercado esperava por meio dos números sussurrados vazados sobre a receita do FB, que
historicamente quase dobrava ano a ano. O Sponsored Stories foi um fracasso, e tudo o que o
Facebook tinha a oferecer eram mais contos de fadas sobre as páginas do Facebook e os efeitos
mágicos dos seguidores para a marca de alguém. Esses contos de fadas foram acreditados por
um tempo, com os maiores orçamentos de marcas do mundo - Burberry, Ford, Starbucks, BMW -
gastando dinheiro em Likes com os quais não sabiam o que fazer e que, na melhor das hipóteses,
eram uma licença para enviar spam. Feeds de notícias dos usuários.
No final da reunião, Sheryl finalmente explodiu: “É isso! A Starbucks

não vai gastar dez milhões de dólares por ano para
gosta. Ninguém mais fará isso!”
Ela estava certa. A festa de compra de likes estava oficialmente encerrada.
O crescimento da receita estava caindo. Se o Facebook não inventasse outra coisa, estávamos
fodidos.
Monetizando o tumor
O crescimento pelo crescimento é a ideologia da célula cancerosa.

—Edward Abbey, A Jornada para Casa
MARÇO 2012
O súbito desespero por receita geraria muitos monstros e algumas belezas de produtos. Como
costumava ser minha sorte com Gokul, recebi um dos monstros do produto, a ideia de receita mais
flagrante e mal concebida em uma temporada que cresceu com eles. Essa ideia foi de particular
interesse, pois me colocou em contato e em conflito com o grupo mais importante do Facebook, a
única equipe que, acima de todas as outras, pode ser creditada com o sucesso do Facebook em
toda a humanidade.
Essa equipe era conhecida simplesmente como “Crescimento”.

Existem três certezas na vida: a morte, os impostos e o crescimento do número de usuários do
Facebook.
A equipe de anúncios pega os usuários e os transforma em dinheiro. A equipe de Growth pega
dinheiro e o transforma em usuários. Juntos, eles formam o contrapeso yin-yang do Facebook.
Apropriadamente, após nossa mudança da California Avenue, as duas equipes ocuparam alas
opostas do Edifício 17.
Os únicos profissionais de marketing sólidos em todo o Facebook não foram encontrados em
anúncios, mas na equipe de crescimento. Caras como Alex Schultz, um britânico grande, corpulento
e falador com a cabeça raspada e um olhar maldoso. Ou Brian Piepgrass, um canadense de fala
mansa e sempre sorridente que nunca se formou na faculdade, mas que administrou mais de cem
milhões em gastos anuais com marketing. Esses caras sabiam todos os truques. Antes que alguém
da equipe de anúncios soubesse o que eram as trocas de anúncios em tempo real (apesar de já
existirem há anos), a equipe de crescimento as usou para redirecionar usuários que quase
registrou-se no Facebook, mas, por algum acaso da distração na Internet, decidiu clicar
em outro lugar.
Growth explorou cada peça de artifício psicológico, cada ferramenta de
prestidigitação visual, para transformar um par de olhos em um ID de usuário do Facebook.
Como os melhores profissionais de marketing de resposta direta, eles calcularam
estatísticas como cliques e taxas de conversão até três casas decimais e mantiveram
bancos de dados abrangentes de dados do usuário. Seja por meio da psicologia
skinneriana ou pavloviana, eles descobririam a taxa ideal para enviar e-mails de
lembrete sobre eventos no Facebook (como menções ou novas postagens de amigos)
para uma resposta ideal. Eles fecharam acordos com operadoras de celular para
facilitar a experiência do usuário do Facebook em países duvidosos com serviço de dados lento.
Foi o Growth que manteve um mapa do mundo, como o tabuleiro em um jogo de
risco em estágio avançado, que rastreou a dominação global do Facebook.
Nesse estágio, os únicos países que o Growth não conseguiu derrubar eram estranhos,
ditatoriais ou corruptos (ou os três): Rússia, Birmânia, Vietnã e Irã.* O pessoal do
Growth estava envolvido diariamente na cruzada febril para transformar esses países
em Facebook azul. Um a um, todos os países sucumbiram às suas implacáveis
ministrações, e os vencidos no espaço das redes sociais (Hi5, Orkut, MySpace)
desapareceram como algumas espécies exóticas e esquecidas de aves marinhas.
A realidade é que o Facebook tem sido tão bem-sucedido que está ficando sem
humanos no planeta. Reflita sobre os números: há cerca de três bilhões de pessoas
na Internet, onde o último é amplamente definido como qualquer tipo de rede de dados,
textos, navegador, mídia social, o que quer que seja. Dessas pessoas, seiscentos
milhões são chineses e, portanto, efetivamente inacessíveis pelo Facebook. Na Rússia,
graças ao Vkontakte e outras redes sociais imitadoras, a participação do Facebook nos
90 milhões de internautas do país também é pequena, embora ainda possa vencer
essa luta. Isso deixa cerca de 2,35 bilhões de pessoas prontas para a colheita do
Facebook.
Embora o Facebook pareça onipresente para as turmas conectadas e tagarelas,
seu uso não é universal, mesmo entre os usuários arraigados da Internet. Nos Estados
Unidos, por exemplo, de longe o mercado mais estabelecido e aderente da empresa,
apenas três quartos dos usuários da Internet estão ativamente no FB. Essa proporção
de FB para usuário da Internet é pior em outros países, portanto, mesmo a saturação
total do FB em um determinado mercado não implica na adoção total do Facebook. vamos
Assuma (muito) com otimismo a penetração total no nível dos EUA para qualquer mercado.
Sem a China e a Rússia, e cortando 25% das pessoas que nunca entrarão ou permanecerão
(como é o caso dos Estados Unidos), isso deixa cerca de 1,8 bilhão de usuários potenciais
do Facebook em todo o mundo. É isso.
No primeiro trimestre de 2015, o Facebook anunciou que tinha 1,44 bilhão de usuários.
Com base em seus números públicos de 2014, o FB está crescendo cerca de 13% ao ano, e
esse ritmo está diminuindo. Mesmo supondo que mantenha esse crescimento em 2016, isso
significa que ainda resta um ano de crescimento de usuários, e é isso: o Facebook ficou sem
humanos na Internet.
A empresa pode resolver isso criando mais humanos (difícil mesmo para o Facebook)
ou conectando os humanos que restam no planeta. É por isso que a Internet.org existe, uma
campanha vagamente de espírito público e um tanto controversa do Facebook para conectar
toda a Índia com Internet gratuita, com regiões como Brasil e África logo a seguir. No início
de 2014, o Facebook adquiriu uma empresa aeroespacial britânica, a Ascenta, especializada
em veículos aéreos não tripulados movidos a energia solar. O Facebook planeja voar com
uma força aérea habilitada para Wi-Fi desse tipo de aeronave sobre o mundo em
desenvolvimento, fornecendo-lhes Internet. Imagine aeronaves ultraleves de fibra de carbono
zumbindo constantemente sobre as savanas africanas, enquanto os habitantes locais
verificam seus feeds do Facebook enquanto cuidam de seus rebanhos.
O Facebook não pode esperar que o mundo em desenvolvimento alcance os padrões

de conectividade do Primeiro Mundo, então deve criá-lo para eles, usando as receitas de
anúncios no mundo desenvolvido para subsidiar a implantação dessa nova força aérea. Com
o tempo, a monetização seguirá o uso, como sempre acontece. O dinheiro segue os olhos,
mesmo que lentamente.
Eventualmente, a Rússia, o Irã, a Índia, o Brasil e partes da África cairão nas mãos dos
pacientes da equipe de Crescimento. Então, Mark Zuckerberg, como um jovem Alexandre, o
Grande, no rio Indo, chorará por não ter mais mundo para conquistar.
Tudo isso parece muito fantasioso, então aqui está um exemplo real da dialética Anúncios
versus Crescimento para ilustrar:
Entre os vários produtos estranhos que gerenciei enquanto estava no Facebook, um é
particularmente relevante. Vamos avançar por um momento.
The Logout Experience (LOX) foi um dos IPO do Facebook em meados de 2012
período "completamente desesperado, vamos ganhar mais dinheiro agora" produtos.
Basicamente era o seguinte: quando você saía do Facebook, em vez de ver a página de
login/registro normal do Facebook, você veria o que equivalia à metade superior de uma página
normal do Facebook; ou seja, a foto da capa e o cabeçalho que todos conhecemos de nossos
próprios perfis no Facebook. A ideia era vender esse espaço para o anunciante mais rico e
estúpido de todos, o estudante de mídia digital: o profissional de marketing da marca. Os
profissionais de marketing de marca, como os políticos, são pessoas pagas para gastar o dinheiro
dos outros.
Nesse caso, o objetivo suposto é aumentar o “conhecimento da marca”, aquela substância
diáfana e quase intangível que faz você cobiçar um Rolex Submariner de $ 10.000 quando
finalmente consegue aquele bônus ou promoção.
O outro profissional de marketing igualmente ansioso que supostamente devoraria LOX era
a agência centrada em Hollywood que desejava alardear o lançamento de outro crime
cinematográfico contra a humanidade. A experiência de logout foi a tentativa do Facebook de
apresentar um alvo tentador para esses profissionais de marketing, o equivalente a um grande
banner ou aquisição.
O nome “LOX”, um pouco do gênio do marketing de produto de Scott Shapiro, surgiu da
tradição histórica de nomear produtos de anúncios do Facebook em homenagem a pássaros ou
peixes. Dado que esta era uma forma de Facebook preservado (ou seja, você o viu depois de já
ter desconectado), o FB salmon tornou-se o FB LOX e um produto nasceu.
Até agora, tão mercenário.

Qual era o problema?
Em anúncios, falhamos completamente em perceber a importância da página de logout no
FB.
Um pouco do histórico: na maioria dos países em desenvolvimento, as pessoas não possuem
computadores de mesa e seus telefones não são smartphones (isso, é claro, está mudando
gradualmente). Então as pessoas fazem o que você faz como um mochileiro ocidental no Brasil
ou na Índia ou o que quer que seja: eles usam um cibercafé ou outro computador público. Eles
se conectam, usam o Facebook em uma taxa por hora e depois se desconectam. O que eles
deixam para trás é a tela de logout, que por acaso é a página da Web mais comum em
navegadores do mundo. Realmente. Você entra em uma biblioteca ou café em qualquer lugar do
mundo e a maioria das telas estará brilhando no azul do Facebook. E foi assim também que
surgiu a maioria dos novos usuários do Facebook nesses países, sem falar em cutucar os
existentes
usuários a usar o Facebook. Fato que nós do Ads nem começamos a dar valor.
A chave para entender a dialética um tanto tensa Anúncios-Crescimento é esta: o

que faz um usuário usar o produto não necessariamente gera dinheiro, e o inverso
também é verdadeiro. Na verdade, eles são anticorrelacionados em geral e você pode
gerar engajamento ou ganhar dinheiro, mas não os dois ao mesmo tempo.
Com o LOX, estávamos propondo bloquear a própria porta de entrada para o
crescimento de usuários do FB, em troca de algumas centenas de milhares de dólares
de The Hangover Part III. Provavelmente foi uma negociação muito ruim para o
Facebook que a equipe de Growth tinha todos os motivos para rejeitar, e isso nem
estaria na mesa se não fosse pelo pequeno detalhe do IPO.
Obviamente, isso preparou o palco para várias reuniões tensas com a equipe de
Growth: o já mencionado teimoso Alex Schultz (de quem eu realmente gostava e com
quem me dava bem) e a já mencionada Naomi Gleit, que era um membro sênior da
equipe. Eles se enfureceram como se estivéssemos propondo assassinar cachorros
resgatados e vendê-los como asas de frango para nosso próximo modelo de
monetização, embora não conseguissem quantificar o custo real de uso de assumirmos
a página de logout de vez em quando. Para ser justo, meio que lançamos isso sobre
eles, a questão era sutil e complexa, e eles tinham outros problemas maiores do que
ajudar os anúncios. Ainda assim, era impossível avaliar uma compensação definitiva
entre dinheiro e crescimento, o que significava que a indignação e a influência pessoal
(das quais a equipe de Growth tinha montanhas) o conquistaram.
No fim das contas, o resultado da disputa de anúncios e crescimento foi que

poderíamos executar unidades LOX apenas em alguns países, lugares onde o Growth
já havia derrotado todos os outros participantes da mídia social, mas não em outros,
onde a batalha ainda era um pouco tênue. . E assim, o manual de vendas, orquestrado
por Scott Shapiro da fama de LOX, apresentava essa unidade de anúncio apenas em
países como os Estados Unidos, onde o Facebook reinou triunfante, mas não no
Brasil, onde o cadáver do lamentável esforço inicial de mídia social do Google O Orkut
ainda estava quente. Esse era o eterno cabo de guerra entre monetização e
crescimento em que eu havia tropeçado e estava mais do que feliz em abandonar na
primeira oportunidade. Algumas semanas depois, lançamos o LOX, a equipe de
vendas trabalhou com ele e nunca mais prestei atenção nisso.
O Grande Despertar
E ele faz com que todos, pequenos e grandes, ricos e pobres, livres e escravos, recebam uma marca na mão direita
ou na testa; . . ou o número do seu nome.
—Apocalipse 13:16–17
MARÇO 2012
Qual é a primeira coisa que toda criança aprende? Qual é a primeira lição que damos a um novo
animal de estimação? O que nos faz sair instantaneamente de qualquer devaneio, por mais
profundo que seja?
Um nome.
É simples, mas mágico quando você pensa sobre isso: você diz uma palavra especial e a
pessoa (ou cachorro, ou bebê) se vira e direciona sua atenção para você. Involuntário e, no
entanto, tão fundamental, é praticamente a definição de autoconsciência: eu sei quem sou e
responderei quando for chamado. No cerne de como nos expressamos está um nome; todo livro
didático de idiomas começa com o diálogo simulado, meu nome é. . . je m'appelle . . . ich heiße.
É fundamental para nossa identidade; não há nada mais desumano do que perder o nome por
perseguição política ou encarceramento, sendo reduzido a um número desumano em uma linha
de montagem de brutalidade. Sem nossos nomes, não seríamos nós.
A publicidade moderna é apenas xingamentos seletivos, e é por isso que ela é tão
maravilhosamente primitiva. Como é isso? A única diferença entre os vários canais de marketing
que consideramos tão distintos são os nomes que usamos para abordar o público-alvo. O
funcionamento da publicidade é efetivamente uma chamada e resposta de nomes, com alguns
mecanismos sendo muito mais eficientes do que outros.
Então, quais são esses nomes?

No mundo da publicidade por mala direta, é o endereço postal que afixamos em uma
correspondência de terceira classe. Por exemplo, se a Bed Bath & Beyond quiser chamar minha
atenção com um de seus maravilhosos cupons de 20% de desconto, ela chama:
Antonio Garcia Martinez

1 Clarence Place #13
São Francisco, CA 94107
Se quiser entrar em contato comigo no meu dispositivo móvel, meu nome é:
38400000-8cf0-11bd-b23e-10b96e40000d
Esse é o meu ID de dispositivo quase imutável, transmitido centenas de vezes por dia em
trocas de anúncios móveis.
No meu laptop, meu nome é este:
07J6yJPMB9juT0war.AWXGQnGPA1MCmThgb9wN4vL0Upg.BU
UtWg.rg.FTN.0.AWUxZtUf
Este é o conteúdo do cookie de redirecionamento do Facebook, que é usado para direcionar

anúncios para você com base em sua navegação na web.
Embora possa não ser óbvio, cada uma dessas chaves está associada a uma grande
quantidade de dados de nosso comportamento pessoal: todos os sites que visitamos, muitas
coisas que compramos em lojas físicas e todos os aplicativos que usamos e o que fiz lá.* A
longevidade
dessas chaves e seus dados associados é importante, no entanto. Mudamos nosso
endereço físico com menos frequência do que limpamos os cookies em nosso navegador ou do
que a McAfee faz por nós. A troca de dispositivos está em algum lugar no meio, e é por isso que
os problemas de privacidade de dados em dispositivos móveis são muito mais desafiadores do
que em computadores . nas entranhas do Facebook,

Google, Amazon e Apple, é o quebra-cabeça de como amarrar esses diferentes conjuntos
de nomes e quem controla os links. É isso. Fora essa luta de poder de Game of Thrones entre
os grandes
poderes para controlar identidade, direcionamento e atribuição, todo o resto é um espetáculo

secundário parasita que dificilmente vale a pena seguir.
Mobile, desktop e offline: todo profissional de marketing está perseguindo três imagens
quiméricas e incompletas de seus alvos de consumo, como um boxeador bêbado vendo o
triplo e jogando ceifadores selvagens em todas as direções.
Mas por trás de tudo há uma única pessoa: uma bola nervosa de necessidades, desejos e
ansiedades, cujas espécies evoluíram em um mundo paleolítico de predadores dentuços e
a dualidade caçador-coletor banquete-fome, e que atualmente é confrontado, um mero
pontinho de tempo depois, com um banquete interminável de luzes piscando e estímulos
hiperotimizados. Você pode culpar as pobres feras por clicarem até a morte com Candy
Crush Saga, ou desperdiçar maniacamente (e sem atrito) recursos que não têm em coisas
de que não precisam? O verdadeiro desafio não atendido aqui é reconciliar todos esses
vários nomes para aquele cérebro inquieto. Isso é o que descobrimos em 2012. É por isso
que o Facebook investiu uma quantidade tão extraordinária de tempo, dinheiro e pessoas
em sua maior aquisição relacionada a anúncios até hoje, a Atlas (e muito mais sobre isso
em breve).
Como isso funcionaria na prática?

Digamos que você procure algo no site da Target enquanto está no trabalho, mas não
quer comprá-lo porque seu chefe está por perto e sacar seu cartão de crédito é estranho.
Usando a junção de identidade de desktop para celular fornecida pelo Facebook, o Target
encontra você jogando um jogo para celular em seu smartphone enquanto volta para casa.
Ele assume a experiência do aplicativo por alguns segundos, talvez entre os níveis (uma
aquisição completa de dispositivo é conhecida como “intersticial”). Internalizando essas
chamadas para consumir, mesmo que inconscientemente, você acaba sendo levado a
comprar aquela coisa cobiçada quando finalmente está em casa em sua máquina pessoal.
Usando a capacidade de junção de dispositivos do Facebook, o anunciante sabe quem
você é nos três dispositivos: laptop de trabalho, dispositivo móvel e desktop doméstico.
Ou talvez, para realmente mostrar nossa identidade aqui, você compre apenas uma
semana depois, quando passar na loja. Você paga pelo item usando seu cartão de
recompensas, para o qual você inseriu um endereço e um número de telefone quando se
registrou. Usando a tecnologia integrada que abordaremos em breve, a Target já a juntou
aos seus navegadores e dispositivos móveis, formando uma imagem online e offline
completa de você como consumidor.
O que acontece depois?
A receita dessa venda (seja online ou na loja física) é creditada na impressão de

anúncio de mídia móvel pela qual o anunciante pagou.
Graças a essa ponte de identidade entre todos os dispositivos, os anunciantes sabem
exatamente qual mídia paga o influenciou a consumir. O servidor de anúncios, a empresa
que realmente mostrou a você o anúncio naquele jogo para celular que você estava
jogando, entende exatamente qual conjunto de pixels piscantes, a coisa mais virtual do
mundo, fez você gastar dinheiro duro. De repente, aquela impressão de anúncio para celular
que o editor de jogos vendeu para você se torna muito mais valiosa.
Soa como um Big Brother, você pode pensar.
Mas quem realmente é o Big Brother hoje em dia?
Facebook ou Google? Não, nem perto. A NSA e todo o estado de vigilância de
Snowden? Talvez, se você frequentar sites jihadistas. O aparato FBI-CIA? Sim e não. Eles
levaram uma década para pegar Bin Laden e fecharam as pessoas que vendiam drogas
online via Silk Road somente depois que o fundador cometeu alguns erros desajeitados.
Sugiro que o papel do Big Brother moderno é, na verdade, desempenhado por

empresas das quais você provavelmente nunca ouviu falar. Empresas com nomes como
Axciom, Experian, Epsilon, Merkle e Neustar (entre outras). Essas são as empresas que,
desde o início da era do marketing direto, nas décadas de 1960 e 1970, acompanham toda
a América do consumidor. Eles sabem seu nome, endereço, número de telefone, endereço
de e-mail, nível de escolaridade, renda aproximada, quem mais está em sua casa e suas
idades e padrões de gastos e em qual segmento de consumidor você se encaixa - e eles
vêm acumulando essas informações desde antes a Internet sequer existia.
Mas fica melhor.

Eles sugam o que é conhecido como dados de gerenciamento de relações com o
cliente (CRM) da maioria dos grandes varejistas, basicamente a ficha de registro de cada
cliente - os dados sagrados para eles. Eles complementam quaisquer dados incompletos,
constroem perfis pessoais cada vez mais precisos, elaboram segmentos de segmentação
para uso on-line e off-line e os empregam para encontrar pessoas semelhantes em seu
banco de dados interminável de consumidores. Ao contrário dos arquivos da Stasi, agora
disponíveis para ex-alemães orientais, ninguém, com poucas exceções, pode acessar
esses registros.
Isso tudo importa?
Vivemos em uma sociedade em que sua identidade cultural, religiosa ou política foi
suplantada por seus padrões de consumo (“mãe futebolista”;
“geração iPad”; “pai da Nascar”). Na verdade, empresas como a Nielsen construíram coleções
detalhadas de consumidores, organizadas em várias dimensões, como tamanho da família,
educação, renda, moradia e assim por diante, e com apelidos divertidos como “Beltway
Boomers” e “Country Casuals”.
Comercializados como os “Segmentos PRIZM”, eles formam uma espécie de zodíaco preditivo
de consumo, supostamente permitindo que os profissionais de marketing adaptem seus
incentivos aos arquétipos demográficos.
Você consome; portanto, você é. Essas empresas são as guardiãs dessa identidade
comercial fora da Internet e, francamente, pouco mais sobre você importa neste mundo
capitalista. Pense nisso: o que mais te deixaria apavorado se colocasse em um outdoor em
sua cidade natal: seu histórico de votação nos últimos dez anos de eleições ou seu histórico
de compras no Walmart (ou na Amazon)?
Exatamente.
E como esse enorme aparato de vigilância nacional, sem o menor indício de supervisão
ou regulamentação, passou a existir? O correio, senhoras e senhores. Isso mesmo, o pessoal
do selo postal.
Pegue isto.
Pelos próprios números dos Correios, a publicidade de mala direta resultou em mais de
US$ 17 bilhões em receita para os Correios apenas com postagem, sustentando o que de
outra forma seria uma organização falida. Toda a indústria de mala direta, aquela porcaria de
correspondência que você joga fora, certamente está acima de uma indústria de US$ 50
bilhões por ano, se você considerar design, impressão, dados de direcionamento e postagem.
Para colocar isso em perspectiva, todo o Google ganha pouco mais do que isso em um
ano. Em 2014, os profissionais de marketing online gastaram cerca de US$ 19 bilhões em
display (basicamente, a Internet, exceto Google e Facebook). Portanto, temos quase outro
Google, três Internets ou três Facebooks de dinheiro esperando nos bastidores off-line.
Pense nisso por um segundo, principalmente se você, como eu, vive no redemoinho de
pixels e elétrons que caracteriza a vida digital contemporânea. Para fazer mala direta, você
tem que matar uma árvore, transformá-la em papel, contratar um designer, imprimir algo bonito
nela, embalar ou envelopá-la adequadamente e depois pagar aos Correios cerca de US$ 0,20
a granel para enviá-la. Faça as contas. Funciona em cerca de $ 1.000 CPMs (custo por mil
visualizações). A maioria das mídias online é vendida por algo em torno de $ 1 CPM, talvez
um pouco mais. Que
significa que a publicidade on-line pode ser mil vezes menos eficaz do que o correio e ainda se
destacar mesmo em termos de marketing
retornar.
Pergunte a si mesmo: o que você fez mais recentemente, clicou em um anúncio e comprou
algo online, por mais raro que seja, ou respondeu a uma solicitação por e-mail?
Sim.
Portanto, há uma pilha de dinheiro de US$ 50 bilhões esperando para se lançar na mídia
digital se ela descobrir como traduzir todos os dados que possui em uma forma de identidade
online.
Isso já está acontecendo. Tipo de.
O termo artístico para descrever essa feitiçaria é “data onboarding” e funciona da seguinte
maneira: empresas como Datalogix, Neustar e LiveRamp compram imóveis na Web em redes
sociais de segundo nível (Hi5 ou Orkut, alguém?), e-mail boletins informativos, sites de encontros
(dica: Match.com não ganha dinheiro apenas com assinaturas) ou em qualquer lugar em que
informações pessoais, como nome e endereço, encontrem um navegador. Isso significa que
essas empresas de integração literalmente têm uma pequena imagem (geralmente apenas um
espaço em branco) em tudo o que seu navegador está carregando quando você interage com
um e-mail ou com um site onde você tem uma conta - qualquer lugar que conheça detalhes off-
line sobre você.
Isso é o suficiente para eles soltarem um cookie ou lerem um que já está lá. Como eles sabem
pelo boletim que você está lendo que seu e-mail é agm@gmail.com ou pelo Match.com que seu
nome é Antonio García Martínez, eles sabem que devem associar esse cookie do navegador a
várias informações pessoais suas. Essas informações pessoais são armazenadas em um banco
de dados, juntamente com o cookie do navegador que corresponde a elas, formando uma ponte
entre você no mundo real e a versão do navegador. Provavelmente está em forma de hash, mas
isso é apenas teatro de privacidade; se todos concordarem com a mesma função de hash, não
importa como ela é armazenada.*
Essa junção, entre um cookie e informações pessoais, é então vendida e revendida um

zilhão de vezes por dia para quem estiver disposto a pagar por isso. Usando nossa descrição de
chaves acima, associamos um endereço físico, número de telefone ou nome legal a um
dispositivo online: o mundo dos átomos tornou-se bits e vice-versa.
Por que isso é importante?

Pense nisso: editores de mídia como Facebook e Google são apenas versões mais
eficientes dos correios. Eles entregam uma mensagem por dinheiro. Eles até lhe darão
um recibo de retorno se você pedir. O que é diferente é o endereço que eles usam para
enviá-lo. Em nossa era mediada, chegamos ao ponto de que um ID de usuário do
Facebook ou do Google é uma maneira melhor de entrar em contato com você do que um
nome ou endereço físico. Posso cicatrizar suas retinas por quase nada (relativamente) se
souber seu ID de usuário do Facebook; seu nome e endereço não fariam nada por mim -
a menos, é claro, que fornecessem a chave primária para um banco de dados de
comportamento de compra ao longo de décadas. O que eles fazem, e essa é a única
razão, juntamente com a inércia herdada dos relacionamentos comerciais de grandes
empresas, que Acxiom, Epsilon e outros. ainda estão no negócio.
A integração no contexto do Facebook é ainda mais inteligente. O Facebook e

empresas como Acxiom e Datalogix compararam dados pessoais (nenhum compartilhando
dados reais com o outro, novamente por meio do milagre do hashing) e uniram o ID de
usuário universal do FB aos IDs análogos dentro da Acxiom, Datalogix e Epsilon.
A vantagem que o Facebook e o Google têm sobre os dados regulares dos hóspedes
é dupla: eles têm muito mais dados pessoais seus e veem você online o tempo todo. A
taxa de correspondência (ou seja, a porcentagem de personas off-line que podem ser
encontradas on-line) para o produto Custom Audiences do Facebook, lançado em 2012 (e
mais sobre isso em breve), chega a 90%. Isso significa que para cada cem pessoas que
os profissionais de marketing segmentam por meio de Públicos Personalizados, o
Facebook encontrará noventa delas, uma fração surpreendentemente alta no confuso
mundo da publicidade.
Facebook, Google e outros alcançaram o santo graal de todos os profissionais de
marketing: um pseudônimo de alta fidelidade, persistente e imutável para cada consumidor
online. Melhor ainda, eles juntaram isso à sua persona do mundo real, aquela que aparece
com os olhos turvos às duas da manhã em um Target em El Cerrito procurando
absorventes internos ou um pacote de seis de Natural Light.
Aliás, tudo isso é público e totalmente documentado pelos comunicados de imprensa
do Facebook. É apenas mal compreendido e ninguém pensa nisso. Mas as pessoas
provavelmente deveriam.
Eu entreguei esta agora longa dissertação sobre marketing digital de uma maneira bastante
direta e clara, como espero que você concorde. No entanto, não havia nada remotamente
direto ou claro sobre o processo pelo qual o Facebook chegou a essas conclusões. Na
verdade, esse plano mestre, que surgiu como uma jogada estratégica do Facebook para o
domínio digital, levou um bom ano de debates febris, reuniões intermináveis com dezenas
de empresas de publicidade e desenvolvimento de produtos a todo vapor que mudou de
direção no momento em que começou.
Um dos cartazes mais populares do Facebook anunciou que TODOS OS DIAS

PARECEM UMA SEMANA, o que era verdade. O Facebook era um trabalho tão
desgastante que parecia que você havia sobrevivido cinco dias quando finalmente batia o
ponto às dez da noite (todos os dias). Cada mês parecia um ano. E um ano? Bem, você
pode imaginar como foi.
As pessoas mais diretamente responsáveis pela visão de marketing digital do Facebook
do ponto de vista do produto foram Brian Boland, Mark Rabkin, Mathew Varghese, Brian
Rosenthal e eu. Também houve uma assistência considerável de Ben Reesman, Hari
Manikarnika e Gary Wu, engenheiros que faziam parte de uma equipe que liderei e que foi
pioneira em uma nova abordagem para o problema de identidade. Vale a pena fazer uma
pausa para descrever o elenco de personagens.
Boland já conhecemos. Ele era neste momento diretor de produto
marketing para anúncios e em breve seria vice-presidente de tecnologia de anúncios.
Rabkin era um personagem interessante. Filho de judeus soviéticos naquela safra
abundante de talentos tecnológicos que os EUA colheram de Brezhnev em diante, ele era
uma estrela em ascensão em gerenciamento de engenharia no Facebook Ads. Inicialmente,
trabalhamos juntos quando ele gerenciava a infraestrutura de anúncios que era crítica para
a segmentação e nos aproximamos por meio de muitas colaborações de produtos. Todos
os homens ambiciosos querem agradar seus pais ou dar um soco na cara deles. Rabkin
era o primeiro, levando a sério o feedback sobre seu desempenho, indo para a pós-
graduação para agradar ao pai mencionado e geralmente acreditando nos poderes
constituídos. Eu era o último, e é isso que acabaria nos dividindo (sem mencionar que
condicionaria nossas respectivas atitudes em relação ao gerenciamento do Facebook).
Varghese era gerente de produto do Google com PhD em engenharia elétrica e

experiência em dados. O tempo em outro lugar o tornou imune às besteiras do Facebook,
e ele acabaria assumindo a equipe de segmentação depois que fui engolido por outros
produtos.
Rosenthal era um gerente de engenharia excepcionalmente capaz e despreocupado na

equipe de direcionamento que gerenciava uma das duas equipes de engenharia que surgiram
desse processo de concepção. Ele representava o que havia de melhor na engenharia do
Facebook: irreverência sem desrespeito, competência sem arrogância, ambição sem ego.
Como finalmente chegamos no caminho certo? A maneira como o Facebook descobria

qualquer coisa: ele extraía informações de potenciais compradores e parceiros de negócios
por meio de reuniões de boa fé duvidosa e, então, descobria como hackear o mundo exterior
a seu favor. Aliás, é o que toda grande empresa com alavancagem estabelecida faz.
Assim, algumas permutações dessa equipe, com um ou outro profissional de marketing

ou engenheiro de produto a reboque, visitam ou se reúnem com todas as empresas neste
espaço, e quero dizer todas. Empresas chamadas Turn e MediaMath, que construíram as
principais tecnologias programáticas de compra de anúncios para agências de publicidade -
as interfaces dos produtos pareciam a cabine de um F-16 - nos guiaram pacientemente por
todos os aspectos técnicos e comerciais de seu mundo. O líder de mercado em dados de
segmentação de terceiros, um corretor de dados chamado BlueKai, nos guiou
esquematicamente ao longo de cada parte de seu encanamento de dados.
Reuniões com a Acxiom e a Epsilon renderam explicações sobre como eles armazenavam
todas as informações do consumidor do mundo e as usavam com precisão de direcionamento.
As empresas de tecnologia neste mundo eram extraordinariamente inteligentes e

entendiam melhor do que nós como o Facebook poderia monetizar seus dados.
Durante essas reuniões iniciais, nas quais delicadamente (ou assim pensávamos) fizemos
perguntas norteadoras e instrutivas, essas empresas responderam a todas com muita
paciência. Em mais de uma ocasião, eu peguei um olhar ou ouvi um comentário escorregadio
que revelou o quão incrédulo eles estavam em nossa falta de noção. Tenho certeza de que
eles voltaram para seus escritórios e riram muito de nossas perguntas estúpidas. Mas nós
éramos o Facebook, então eles tinham que sorrir na nossa cara e aparecer prontamente em
todas as reuniões de bom humor.
As empresas da velha escola que saíram do mundo da mala direta eram menos
experientes tecnicamente. Ainda me lembro do nosso primeiro encontro com a Experian.*

Eles não sabiam o que diabos estava acontecendo, e tenho certeza de que quem quer que
Boland ou Rob Daniel (nosso cara de desenvolvimento de negócios) contatou pela primeira
vez provavelmente era o ponto de entrada errado para a empresa, mas a rede disso foi que eles enviaram um
equipe B relativamente júnior. Dado o épico ingresso de dados que o Facebook estava
contemplando, isso foi um erro de perda de tempo da parte deles, mas continuamos com a
reunião que tínhamos. Essa ponta afiada da intimidante lança da mala direta era composta
por duas pessoas: uma mulher simpática e matrona chamada Carmen e um cara meio
amarrotado e enrugado cujo nome esqueci.
Carmen segurava uma grande caixa em seus braços.
Deve-se notar que a Experian estava sediada em Schaumberg, Illinois (um subúrbio
distante de Chicago; tive que procurar), e eles voaram do centro para esta reunião.
“Eu trouxe isso para você. Aproveitar!" Carmen empurrou a caixa em meus braços e
o cheiro emético de gordura vegetal atingiu minhas narinas. e estes
“Ah . . . são?” Eu perguntei, com um sorriso estampado no rosto.
“Biscoitos!” disse Carmem. Ela parecia uma mulher que gostava de assados.
“Ah-ha. . .” Eu disse, e olhei para baixo.

Era uma caixa listrada de vermelho e branco com o nome de uma padaria local colado
nela. Parecia a instituição de cidade pequena que produzia as madeleines proustianas de
uma infância do meio-oeste. “Padaria Schultz. Husa.
1929.” Esse tipo de coisas.
Tentando amenizar esse constrangimento, arrisquei um pouco de humor: “Mas
pensei que estávamos trazendo os biscoitos para este negócio. . .”
Carmen e o Cara Amarrotado olharam para mim, sorrindo daquele jeito educado que
você faz quando perde uma batida. Todo o relacionamento proposto foi, obviamente, uma
grande troca de dados pessoais da Experian pelos dados de cookies do Facebook (já que o
Facebook conhecia todos os navegadores em que você estava). A Experian trouxe para a
mesa tudo o que você comprou no mundo físico junto com seu nome, e-mail e endereço, e o
Facebook deveria dizer onde você estava online; portanto, os cookies do navegador. Mas
...
eles não entenderam isso ou quase nada na reunião que se seguiu.
Não tínhamos noção em relação aos profissionais de tecnologia de anúncios enrugados

que construíram um edifício que não entendíamos fora de nosso jardim murado do Facebook.
No entanto, vivíamos em um mundo diferente dessas pessoas de mala direta. O Facebook
estava meio parado no meio e tentando se mover nas duas direções ao mesmo tempo.
Bárbaros nos Portões
E o SENHOR disse a Josué: . . . “Vós cercareis a cidade, todos os homens de guerra,

contornando a cidade uma vez. Assim farás seis dias. . .E. no sétimo dia rodeareis a cidade sete
vezes, e os sacerdotes tocarão as buzinas.
“E será que, tocando-se longamente a buzina de carneiro e ouvindo vós o sonido da buzina,
todo o povo dará um grande brado; e o muro da cidade cairá abaixo, e o povo subirá, cada um
em frente dele.”
—Josué 6:2–5
13 DE MARÇO DE 2012
Eu tinha minhas próprias ideias sobre como o Facebook poderia finalmente se juntar ao mundo
externo da segmentação real de anúncios e evitar a catástrofe de receita que se aproximava.
Aqui estava a realidade: o sistema de anúncios do Facebook era retrógrado, desajeitado,
cheio de erros e lento. Se você fosse datar de acordo com a encarnação anterior da tecnologia
de anúncios, diria que era como o Yahoo por volta de 2007, em termos de valor real de dados e
capacidade de segmentação. Se Zuck soubesse alguma coisa sobre anúncios (e em grande
parte não sabia), ele provavelmente ficaria constrangido com o estado rudimentar do sistema
de anúncios do Facebook, do nível puramente técnico, se não monetário. Como eu disse antes,
um bilhão de vezes qualquer coisa ainda é um número grande, então o Facebook ainda estava
tendo uma receita respeitável, mas se você perguntasse a qualquer empresário de tecnologia
de publicidade sobre o status do Facebook em meados de 2012, ele ou ela provavelmente teria
respondido com uma risada indiscreta.
Este era um estado de coisas nem remotamente reconhecido internamente, é claro. O

Facebook Ads não sabia o que não sabia. A empresa era como o filho do rico rico: falta de
habilidade, mas muita herança, e todos tinham que lidar com ele para fazer parte da ação, não
importando o quanto suas idéias fossem estúpidas.
Visto do ponto de vista do mundo da publicidade externa, o Facebook esteve por

anos completamente desconectado de qualquer fonte de dados externa, sem rastreamento
real ou atribuição para descobrir quais anúncios do Facebook estavam funcionando (e
onde). Agora estávamos propondo tornar um quarto da Internet segmentável por meio de
todos os dados online existentes. Cada produto que você olhou ou comprou, tudo o que
sabia sobre sua leitura online ou hábitos de navegação – tudo estaria dentro de sua
experiência no Facebook
agora.
Havia duas maneiras de fazer isso.

O primeiro acabaria sendo chamado de Custom Audiences (CA), e era uma extensão
do sistema de anúncios existente. Assim como o “on-boarding” de dados de que falamos
anteriormente, seria uma forma de juntar dados offline como nomes, endereços e e-mails
aos usuários do Facebook. Essa era sua intenção original e única, embora logo se
tornasse muito mais.
A segunda abordagem, mais interessante, o Facebook Exchange, ou FBX, formaria
o capítulo final na aquisição programática da mídia digital: uma troca em tempo real
conectando os dados de publicidade do mundo, usuário por usuário e impressão de
anúncio por impressão de anúncio, ao Experiência no Facebook.*

Como tudo funcionou?
No caso da CA, os anunciantes tiveram que fazer upload de listas de endereços de
e-mail, números de telefone, nomes ou outras informações de identificação pessoal (PII)
e criar manualmente algum cluster de segmentação (“pessoas que compraram algo no
mês passado”). A tecnologia do Facebook, elaborada como era a partir da tecnologia de
segmentação reciclada, era instável e lenta, e muitas vezes quebrava.
No caso do FBX, seria a Bolsa de Valores de Nova York dos globos oculares, o
desejo humano negociado por dinheiro bilhões de vezes por dia em tempo real. Com
esse canal em tempo real do mundo exterior para todo o Facebook, a empresa passaria
de segmentar alguém que acidentalmente gostou de Jay-Z dois anos atrás para
segmentar alguém que acabou de escolher entre três sapatos diferentes na Zappos ou
ler um artigo no novo Mazda Miata, ou comprou algo no eBay, simples assim !
O Facebook precisava — precisava! — de uma troca de anúncios em tempo real.

Um movimento dessa magnitude poderia ser aprovado apenas pelo nível mais alto
do alto comando de anúncios do Facebook. Assim, era preciso vender o alto comando
dos Ads em uma tecnologia que a maioria nunca tinha ouvido falar, muito menos
entendido. A ignorância hierárquica era uma base instável para uma decisão, então a
liderança tinha que ter a percepção de compreensão transmitida a eles de alguma forma.
Difícil de acreditar agora, mas na época ninguém no Facebook sabia nada sobre
redirecionamento, com exceção da equipe de Growth, e eles viviam em seu próprio mundo.
Eu seria o campeão interno do produto e navegaria pela turbulência interna do

Facebook para obter recursos e consenso. Eu também me certificaria de que todas as
pessoas adequadas estivessem em reuniões e sessões de apresentação. Mas alguém de
fora tinha que servir como porta-voz do mercado. Alguém que conhecia o mundo da
publicidade programática por dentro e por fora e, ainda assim, tinha a capacidade de
vendas e as habilidades técnicas necessárias para convencer os engenheiros e gerentes
de produto do Facebook. Encontrar um jogador experiente e confiável no espaço publicitário
foi como encontrar uma bola de neve no inferno. Mas então, alguém veio à mente.
Zach Coelius foi uma das figuras mais coloridas do mundo da publicidade do Valley.
Um garoto do meio-oeste de Minnesota, ele apareceu em São Francisco do nada em 2005
e se tornou uma figura no cenário do VC ao jogar nos jogos de pôquer de apostas altas
organizados por investidores anjos ricos. Depois de pegar o dinheiro deles na mesa de
pôquer, ele tirava somas ainda maiores na forma de investimentos. Ele formou uma
empresa com sua irmã fazendo uma ideia moderna e sem sentido, mas em 2006 ele sentiu
como os ventos da publicidade estavam soprando. Junto com várias outras empresas que
se tornaram concorrentes, ele iniciou uma “plataforma do lado da demanda”
(DSP): a sofisticada tecnologia de compra de anúncios que, como uma corretora de valores,
interage com as bolsas a serviço dos compradores de anúncios.
Eu mal conhecia Zach na época e havia interagido com ele precisamente uma vez,
mas essa vez me impressionou. Durante os dias do AdGrok, eu jogava em um jogo de
pôquer quinzenal de apostas baixas que girava entre as várias startups em estágio inicial
no SoMa. A variante de pôquer que jogávamos chamava-se Hold 'Em, e era o tipo de
pôquer do momento, jogado na maioria dos torneios. Duas cartas foram distribuídas por
jogador, e um conjunto de cartas de mesa comunais completou as habituais mãos de
pôquer de cinco cartas.
Duas mesas, com cerca de uma dúzia de geeks de tecnologia, estavam indo quando
um cara de cabelo castanho em uma camiseta escarlate que gritava TRIGGIT apareceu.
Ele se sentou entre as mesas, sem dizer olá, e começou a jogar uma mão em cada mesa.
Ele jogava de forma hiperagressiva - o que os especialistas em pôquer chamam
“solto agressivo” - e transformou o que era um jogo bastante social e lento em uma briga de
rua. Consegui evitar o caminhão de agressão descontrolado, até receber dois ases. Olhando
de soslaio para eles, decidi "slowplay", apostando menos agressivamente do que deveria,
apenas para manter os jogadores no jogo e desembolsar o dinheiro que logo ganharia.
Sentindo a fraqueza geral da mesa, o cara de camisa vermelha jogou uma pilha de fichas,
apostando agressivamente como sempre. Eu paguei e aumentei uma quantia grande, induzindo-
o a seguir e quebrando a armadilha do jogo lento. Zach deu uma olhada em mim e desistiu.
Todos os outros fizeram o mesmo. Eu recolhi as (pequenas) apostas que consegui capturar
graças a subestimar uma mão monstruosa e, meio brincando, perguntei a ele por que ele havia
desistido tão abruptamente.
“Porque você tinha uma mão monstruosa. Eu poderia dizer o momento em que você olhou
em suas cartas,” ele respondeu.
Virei os dois ases e mostrei a mesa. “De fato,” eu disse, impressionada e envergonhada
por sua habilidade de me ler.
Claro, eu tinha relacionado a camisa com o nome neste ponto e sabia com quem estava
lidando. Naquele momento, lembrei-me de um comentário improvisado que o principal investidor
da AdGrok, Russell Siegelman, havia feito: ele havia investido na Triggit, mas havia sido
afastado das rodadas posteriores por seu CEO agressivo. Usando essa ponte, mencionei a
Zach que ele e eu compartilhamos um investidor comum, encobrindo o fato do pequeno golpe
de Zach.* Ele me corrigiu casualmente — Russ era um ex- investidor —, mas com isso
começamos a falar sobre publicidade.
Avançando dois anos, ele era praticamente a única pessoa que eu conhecia dentro do
mundo da publicidade em tempo real. Se ele pudesse ver através de mim, então ele poderia
ver através do peixe que estaria sentado na conferência do Facebook
table.† Naveguei cuidadosamente pelas agendas lotadas e administradores espinhosos dos

executivos do Facebook Ads, e encontrei um horário de uma hora onde todos os que
importavam no Ads estavam livres, e convidei Zach para entrar e falar com os notáveis do
Facebook reunidos.
Cinco minutos antes da reunião, reuni pessoalmente os ilustres participantes: KX,
Hegeman (o lendário chefe de otimização de anúncios), Boland, Rabkin, uma dúzia de
engenheiros. O comparecimento às reuniões no Facebook era tão esquisito quanto as
promessas de um viciado em metanfetamina de parar, então às vezes era necessário puxar a
coleira.
Zach teve uma performance de bravura. Por uma hora, ele manteve a equipe de gerenciamento
de anúncios fascinada com a abrangência e o escopo da compra de anúncios programáticos, tanto
para marketing direto quanto para anunciantes de marca. Era a bugiganga brilhante que o Facebook
precisava em seu futuro de empresa pública. Ignoramos o discurso de vendas astuto e nos
concentramos na frieza genial de todos os dados em tempo real e na tomada de decisões possíveis
(que é como você vendeu o gerenciamento pesado de engenharia), juntamente com muitos esquemas
de quadro branco mapeando o caso de negócios, e o encontro terminou em um raro festival de amor.
Todo um estrato de gerenciamento que geralmente era completamente desinteressado no mundo dos
anúncios fora do Facebook de repente foi acionado e animado.
Eu me certificaria de explorar totalmente a explosão de entusiasmo nos próximos dias,

acompanhando todo um produto e caso de negócios que reiterassem a necessidade da entrada do
Facebook (finalmente) no espaço real de segmentação de anúncios. Parecia o Y Combinator Demo
Day novamente, mas com uma audiência de líderes de produto e engenharia do Facebook e com um
resultado ainda mais bem-sucedido.
4 DE MAIO DE 2012
Cinco semanas.
Cinco semanas foi o tempo que tivemos para enviar uma troca de anúncios em tempo real para
Facebook.
Se despachássemos até 15 de junho, seria o final do segundo trimestre (2º trimestre) e estaríamos
prontos para registrar receita no terceiro trimestre, o primeiro trimestre completo após o IPO. Se
tivéssemos a adoção do anunciante marcada, poderíamos lucrar com o sempre enorme quarto
trimestre, quando cada varejista estava incinerando montanhas de dinheiro em publicidade para atingir
seus números na temporada de compras de Natal. Era uma linha do tempo insana, mas não havia
escolha.
Desde a apresentação de Zach, o Sponsored Stories havia morrido de verdade, e o
a empresa não tinha mais ilusões sobre o pó mágico do Facebook.
Recebi três engenheiros para a ambiciosa tarefa.
Ben Reesman parecia um cara que fazia negócios imobiliários multimilionários em Los Angeles,
não alguém que lançava códigos sofisticados de back-end para a sempre crescente e carente
infraestrutura de anúncios do Facebook. Ele fez a primeira mudança de código para o FBX, permitindo
que o armazenamento de dados do Facebook aceitasse
os pseudônimos de segmentação - os apelidos para você, o usuário do Facebook - logo

começaríamos a disparar bilhões de vezes por dia. Ele era um brogrammer, um título que
usava com orgulho. Era uma espécie de garoto de fraternidade educado e bem socializado
que codificava PHP ou C++, enquanto mantinha as roupas e a higiene de um calouro
universitário na casa Alpha Tau Omega na UVA.* Ele era, de muitas maneiras, a antítese de
o morador descuidado do porão que as pessoas lembram quando pensam em programadores.

Pense em vez de Bluto (interpretado por John Belushi) em Animal House, mas magro e com
formação em ciência da computação (e talvez até óculos de sol de $ 200). Código, cachos e
garotas, essas eram as prioridades do dia, e
naquela ordem. * Isso refletia a realidade de que a codificação, longe de ser o reduto
perdedor do solitário socialmente isolado, era agora o caminho para a mobilidade social e o
elitismo até mesmo do capitão do futebol. Sempre que dinheiro real e status estavam em
jogo, como agora, os homens ávidos por status nunca ficavam muito atrás, qualquer que
fosse a tarefa.
O Facebook desempenhou um papel significativo na criação do meme. Um engenheiro
sênior do Facebook chamado Nick Schrock iniciou um programa de “Brogramming”
Página do Facebook que alcançou status de culto, mesmo fora do Facebook. Como uma
medida de sua bochecha, ele uma vez parodiou os próprios termos de serviço do Facebook
(um documento legal bastante sério sujeito a constante debate e reescrita) reformulando-o
em brogrammerese e publicando-o publicamente.
(Exemplo de frase: “Nós nos importamos muito com sua privacidade, então escrevemos isso.
Leia, para saber o que diabos vamos fazer com a merda que você postar.”) O ecossistema
de tecnologia e seus cronistas como o TechCrunch, sempre agonizando sobre o estado
deplorável das mulheres na tecnologia, começaram a uivar sobre os efeitos corrosivos de tal
cultura. (Algumas piadas internas sugeriram iniciar uma página para a versão feminina de um
brogrammer, “hogrammers”, como eram conhecidos, ou, mais educadamente, “brogrammettes”.)
Um dos sinais de que o Facebook está amadurecendo e se tornando “sério” foi que o
CTO forçou Schrock a excluir a página, para que não fosse vista como sexista e hostil.
Grande foi a decepção (pelo menos entre Reesman e eu) que o Facebook iria vetar um de
seus curiosos artefatos culturais.
O próximo guerrilheiro do FBX foi Hari.
Shreehari “Hari” Manikarnika era o único engenheiro do Facebook que eu conhecia e
com quem trabalhei antes de chegar lá. Um engenheiro em
Yahoo antes de ingressar no odiado Adchemy, ele trabalhou brevemente comigo em

alguma tecnologia de pesquisa antes de eu sair para o AdGrok. Quando ele também
percebeu que a Adchemy era um navio afundando, meus ex-cofundadores da AdGrok
e eu tentamos recrutá-lo: AZ e MRM para o Twitter e eu para o Facebook.
Durante uma bebedeira de dezesseis horas com Hari e sua esposa que começou no
Zeitgeist e terminou comigo vestido de policial em uma festa à fantasia do Mission
District às quatro da manhã, eu o convenci a entrar no Facebook. A comida tem um
sabor ainda melhor quando roubada do prato de outra pessoa, e fiquei muito feliz em
derrotar meus ex-cofundadores no jogo de recrutamento.
Por último, havia Gary.
Gary Wu e eu trabalhamos juntos desde meus primeiros dias no Facebook na
equipe de segmentação. Ele era magro e geralmente quieto, mas intenso e obstinado
ao discutir assuntos técnicos. A única disputa de gritos do outro lado da sala que já
testemunhei no Facebook foi entre Gary e um engenheiro russo que de alguma forma
o irritou. Gary levava seu trabalho muito a sério, e qualquer proposta técnica ou de
produto lançada por mim ou por outros membros da equipe precisava passar pela
análise de Gary. Normalmente, nessas situações, muitas vezes em nosso stand-up
diário, quando repassávamos as tarefas e o progresso de todos até o momento, os
olhos de Gary se estreitavam e se concentravam e ele disparava uma torrente de
comentários com forte sotaque, geralmente antes que o palestrante terminasse. Foi
uma verificação de realidade difícil, mas necessária, principalmente devido ao
conhecimento abrangente de Gary sobre o sistema de anúncios.
Este era o exército que eu tinha. Parecia estar de volta ao Y Combinator, exceto
com a presença sufocante do Facebook pairando sobre nós. O codinome do projeto
FBX seria “Owl”. Como esta seria a primeira vez que os anunciantes do Facebook
poderiam mirar furtivamente neste ou naquele usuário, como se fossem corujas de
celeiro encontrando um rato no escuro, dediquei-o à ordem dos Strigiformes, aquele
nobre caçador.
Como observação, também dei o codinome aos Públicos Personalizados
originais, já que fui o primeiro gerente de produto. Talvez revelando uma antipatia
nascente, chamei-o de “Abutre”, pois parecia viver da carniça de listas de e-mail off-
line, aquele alimentador inferior do espaço de marketing. Brian Rosenthal, gerente
de engenharia do Custom Audiences, acabou atualizando-o para “Eagle”. Coruja e
Águia: as duas primeiras incursões do Facebook na segmentação de anúncios reais,
os lucrativos Big Brothers.
Por uma questão de moral - afinal, eu era um gerente de produto de serviço completo
- encomendei um modelo de coruja em tamanho real, na verdade um espantalho para
pombos, da Amazon. Reesman o apelidou de “Trackie the Owl” e ficava ao lado da
janela na borda da área do FBX. Um painel solar alimentava um pequeno motor elétrico
que virava a cabeça, aparentemente para espantar os pássaros. Como o vidro fumê e o
pátio estreito conspiravam para manter o escritório na sombra, o motor tinha força
suficiente para mover a cabeça apenas ocasionalmente, fazendo com que a figura
ganhasse vida repentinamente em momentos estranhos e assustando qualquer vizinho
incauto.
Os requisitos reais para o FBX eram muito menos cômicos do que o espantalho
absurdo de formação de equipe.
O FBX não era apenas um novo recurso de anúncios. Era um sistema de anúncios
totalmente novo paralelo ao já existente no Facebook. A troca teria armazenamentos de
dados separados com bilhões de linhas de dados, refletindo as várias uniões de dados
com o mundo externo que fizemos. O próprio código do FBX, diferente de tudo dentro
do Facebook Ads, teria que entrar em contato com máquinas em todo o mundo para
lances e anúncios em tempo real, e reagir aos lances com a mesma rapidez, tudo isso
dezenas de bilhões de vezes por dia, centenas de milhares de vezes por segundo. A
forma como os próprios anúncios foram criados e carregados seria diferente, permitindo
aos anunciantes aquela capacidade muito cobiçada (e antes do FBX impossível) de
ajustar dinamicamente os anúncios para cada usuário e cada experiência de anúncio.
As estatísticas de anúncios, a tediosa tarefa de contagem de grãos, crítica para manter
os orçamentos fluindo, teriam que existir separadamente e funcionar para os anunciantes
e seus departamentos de contabilidade. Sem mencionar todo um conjunto de ferramentas
e painéis internos para monitorar a saúde dessa fera que criamos, garantindo que as
licitações não fossem descartadas ou que não estivéssemos pressionando nossos
parceiros com muitos pedidos de licitações.
Do lado dos negócios, nós (quero dizer o PM real “nós”) teríamos que encontrar
empresas de software de publicidade como parceiras e integrá-las com uma lista de
documentos, especificações e testes de integração. Teríamos de programá-los com um
discurso de vendas para seus anunciantes, para que eles pudessem, por sua vez,
apresentar seus clientes e convencê-los de que valia a pena gastar dinheiro com essa
troca inovadora. Enquanto isso, precisávamos criar um produto que facilitasse ao máximo
o obstáculo de adoção para os anunciantes, uma tarefa nada fácil.
O Facebook, por razões que não vou detalhar aqui, tinha um ambiente de anúncios
completamente diferente da troca programática padrão. os anúncios
eles próprios eram diferentes, as restrições do Facebook em relação ao vazamento

de dados eram diferentes e a maneira como a troca funcionava era diferente da
sua troca de anúncios regular. No espaço de alguns meses, teríamos que
aumentar um canal de receita totalmente separado para o Facebook, com suporte
efetivamente zero do gerenciamento do Facebook, ao mesmo tempo persuadindo
os parceiros do FBX a induzir seus anunciantes a gastar dinheiro, sob o enganoso
premissa de que o FBX seria um jogo de longo prazo para a empresa.
O problema se resumia a isso: eu havia prometido à liderança da Ads US$
100 milhões em receita em 2012, para abastecer os trimestres pós-IPO. Esse foi
o comércio que comprou até mesmo esses escassos recursos. Era hora do jogo.
IMPACTO > POSIÇÃO
Quanto mais se limita, mais se aproxima do infinito; essas pessoas, por mais não mundanas que
pareçam, enterram-se como cupins em seu próprio material particular para construir, em miniatura, uma
imagem estranha e totalmente individual do mundo.
—Stefan Zweig, Chess Story
17 DE MAIO DE 2012
Hora de ligar para Jimmy.

Jimmy era meu negociante de cervejas exóticas na Willows, a mercearia familiar local em
Menlo Park, que havia sobrevivido ao ataque da rede de lojas Whole Foods ao desenvolver uma
próspera linha secundária de cervejas artesanais. O mercado ficava na Willow Road, que começava
nos arredores de Palo Alto, de 24 quilates, depois passava por Menlo Park, igualmente folheado a
ouro, e passava pelo hospital VA em que Ken Kesey trabalhou e que inspirou One Flew Over the
Cuckoo's Nest . Quase como se estivesse em um safári exótico, a Willow Road atravessou East
Palo Alto, a favela local que já teve a maior taxa de homicídios da Bay Area (duas das escolas
locais receberam o nome de César Chávez e Ron McNair, um astronauta afro-americano) , antes
de terminar no portão de entrada do Facebook, completo com o sinal de Curtir cercado por um
sempre presente grupo de turistas.
Como um verdadeiro traficante, Jimmy recebia ligações a qualquer hora. E quando chamado
em uma sexta-feira aleatória (para ele) às 12h30, não foi nada demais. Pagamento?
Não se preocupe com isso . . . é só pegar o barril e me pagar quando chegar.
A situação era a seguinte: o Facebook estava finalmente se tornando público. Isso significava
que as ações do Facebook seriam negociadas na NASDAQ pela primeira vez. A fim de duplicar
toda a teatralidade capitalista dos velhos tempos, quando uma bolsa era um espaço físico cheio
de traders cujo dia começava com um sino de abertura, a NASDAQ marcou a ocasião com sua
própria marca puramente cosmética.
sino que tocou com grande alarde na Times Square de Nova York, e a cena apoteótica
foi projetada em uma tela de outdoor com vista para aquele cadinho de kitsch turístico.
Mas Zuck tinha outras ideias.

Aparecer em Nova York seria um rebaixamento para uma empresa tão distorcida
pela história. Não, o processo de IPO ocorreria no Facebook.
Isso mesmo. Zuck e o alto comando do FB queriam encenar sua assunção aos
céus tecnológicos do próprio pátio do Facebook.
Isso era como Napoleão e sua coroação, que ele insistia que acontecesse em seu
quintal em Paris, e não na Catedral de Reims, onde eram realizadas desde o século X.
Além disso, semelhante a Napoleão arrancando a coroa de Carlos Magno das mãos do
Papa Pio e coroando a si mesmo e a Josefina, nenhuma bênção externa foi exigida da
NASDAQ ou de Wall Street.
Zuck encenaria a produção, apertando ele mesmo o botão da campainha bem ao lado
de seu amado Aquarium.
Daquele momento em diante, o Facebook teria um preço de ação voltado para o
público, e os funcionários que eram menos demitidos com fanatismo do que Zuck ou
simplesmente não tinham três vírgulas em seu patrimônio líquido como ele tinha eram
capazes de ficar moles e se preocupar com isso. número volátil. Para garantir que
ninguém se fixasse no preço das ações do IPO, o alto comando declarou um hackathon
na noite anterior. A teoria era que, se todos ficassem acordados a noite inteira
hackeando, estariam exaustos no dia seguinte, dormindo durante o primeiro dia de
negociação. Tal como acontece com muitas teorias legais do Facebook, a realidade
provaria ser um pouco mais complicada. Mas este era o plano.
Como um gerente de produto inútil para escrever e-mails, eu tinha poucas opções
para contribuir com esse pré-jogo do IPO além de incentivá-lo na direção bacanal.
Certa vez, de forma memorável, fiz cerveja no escritório e decidi recrutar uma equipe
para fazer um lote para as festividades do IPO.* Minha configuração caseira ainda
estava intacta e sob as mesas do FBX. Tínhamos atualizado nossas instalações para
beber Ads e eu havia comprado para a equipe uma torneira e um kegerator de verdade,
que enchi com uma IPA produzida localmente e um arsenal de belgas engarrafadas. A
primeira regra da fabricação de cerveja: você deve beber cerveja enquanto a prepara.
Chegada a grande noite, montei a loja bem no meio do pátio, em frente ao único
café que ficava aberto a noite toda. A enorme e fumegante bebida
chaleira e queimador de chamas certamente chamaram a atenção. A torneira de cerveja ao

lado também ajudou. Zuck passou por ali, deu uma olhada na cena e balançou a cabeça antes
de seguir para o refeitório. Boland e eu estávamos no auge de um curto período de amizade
devido ao nosso trabalho próximo em Públicos Personalizados, e ele ficou por perto e ajudou.
PMMess também estava voando por aí, embora parecesse que o prato definitivamente havia
esfriado. A presença de seu chefe, Boland, com quem teve uma relação sempre ambígua, não
ajudou.
Eu servi cervejas para o grupo em constante mudança de espreitadelas de anúncios que

passariam por ali, ou até mesmo usuários aleatórios do Facebook. Havia aquela sensação
carnavalesca no ar quando a humanidade alcançou, por um momento fugaz, um estado de
fraternidade generosa com seus semelhantes, uma celebração festiva do universo sendo gentil
a ponto de nos favorecer, uma comunhão entre outros primatas bípedes.
Então a cerveja acabou.

A cerveja ainda tinha algum tempo para acabar (nem tentaríamos resfriá-la usando o
encanamento de baixa qualidade do Facebook novamente), e a falta de cerveja era um pecado
capital. Foi quando liguei para Jimmy. Fonte assegurada, perguntei a Boland se ele poderia
dirigir, já que eu estava começando a ver o dobro da turnê líquida pela Bélgica que acabamos
de fazer.
Subi em sua caminhonete Volvo, com seu interior de couro bege desgastado, abusado
por muitas crianças e viagens para jogos de futebol de fim de semana.
O carro parecia que muitas pessoas e suas refeições apressadas haviam viajado nele. Para
quebrar a estranha intimidade de sentar um ao lado do outro em um espaço confinado,
perguntei um tanto distraído onde ele morava. “Atherton” foi a resposta, o bairro exclusivo
onde Sheryl, entre outros magnatas da tecnologia de elite, morava. “Nós alugamos”, ele foi
rápido em acrescentar, talvez reagindo ao meu olhar impressionado.
Quando confrontado com uma situação social indesejável (que é a maior parte
eles), eu uso como padrão uma pose de Terry Gross de jornalista entrevistador.
“Então, como você acabou no Facebook da Microsoft?”
“Sheryl me recrutou e me convenceu.”
Ah. Isso poderia explicar por que seus lábios estavam hermeticamente selados em sua bunda.
“Como foi?”
“Bem, ela basicamente me convenceu dizendo: 'Olha, ou eu te contrato agora e você vem
trabalhar para o Facebook, ou daqui a um ano eu te contrato para
trabalhe para o cara cujo emprego estou lhe oferecendo agora. E foi isso que me convenceu.”
Oh, Sheryl Sandberg e suas artimanhas. Então foi assim que você seduziu os Bolands
do mundo: você ofereceu a eles um degrau na escada que eles pensavam que perderiam de
outra forma.
Quando recebi o currículo informal de Boland, chegamos a Willows. Em um segundo,
entendi o charme de possuir seu próprio bar ou restaurante, como os ricos ociosos
costumavam fazer. Você simplesmente entrou e pegou o que queria. O que foi mais ou
menos o que Boland e eu fizemos, entrando no Willows à uma da manhã junto com os
compradores de absorventes e fraldas de última hora, mencionando o nome de Jimmy.
Pegamos um barril de seu melhor IPA como se fôssemos donos do lugar, jogamos na parte
de trás de seu Volvo e partimos de volta para o complexo.
Avance mais duas horas.

O segundo barril agora estava oficialmente morto também. O ímpeto inicial do bêbado
turbo álcool e ganância havia passado. A pretensão de ser realmente um hackathon com
trabalho produtivo acontecendo estava se esgotando. Uma das estranhas hipocrisias em
torno do “jeito hacker” era que a empresa era tão grande que a maioria dos funcionários não
tinha a capacidade de hackear absolutamente nada, engenheiros sendo amplamente
superados em número por todos os tipos de seguidores corporativos. Normalmente, esses
não-hackers simplesmente se ausentavam do ritual noturno nerd, mas você não podia perder
a festa pré-IPO, então havia todos os vendedores, administradores, especialistas em
operações e atendentes de help-desk de TI até altas horas da madrugada, andando por aí
sem muito o que fazer.
Certamente a empresa havia se esquecido de agendar qualquer coisa remotamente festiva
ou musical. As virtudes espartanas do Facebook contraindicavam a celebração, mesmo no
momento de sua apoteose corporativa. Muitas dessas pessoas valeriam dinheiro real e
líquido no dia seguinte. * Em qualquer empresa normal,

as pessoas estariam cheirando carreiras de cocaína fora de suas mesas e usando-as em
salas de reunião. Não é assim no Facebook. A disciplina corporativa foi mantida.
Avance mais duas horas. Cinco da manhã agora, altas horas da madrugada.
Pensei em ir para o barco e dormir, mas temi perder o grande momento. Dando voltas
pelo campus para me manter acordado, encontrei Boland novamente, que desta vez tinha
uma garrafa de single malte de doze anos. ele e
PMMess estava sentado em uma das mesas no espaço aberto entre Ads e Growth,
que ainda exibia o mural inacabado do Super-Homem que apareceu na Noite da Tinta
Spray.
Eles me convidaram para participar e, embora nunca tenha gostado de uísque,
seria rude recusar. O mesmo aconteceu com esse trio improvável na última hora antes
do grande evento. Um ex-engenheiro de anúncios postou uma foto minha: eu parecia
delirante e desleixada, com olheiras e um copo de papel na mão. Eu estava usando o
uniforme do Facebook de um velo com zíper com logo e tinha colocado uma velha
camiseta do AdGrok por baixo para a ocasião.
Eu estava apenas semiconsciente neste momento. Começamos a passar horas
insanas tentando enviar o FBX a tempo, e meu déficit na frente do sono era
verdadeiramente grego em escala. Mas a vermelhidão crepuscular de um novo dia na
Califórnia estava surgindo! O momento se aproximava!
Todos nós vagamos para fora, onde uma multidão estava se reunindo. Durante a
noite, a Facilities ergueu o que parecia ser um palco de show de rock, com uma tela
do tamanho de um estádio de futebol emoldurada por andaimes e luzes. Na base dela
havia um pódio em forma de torre com um púlpito de vidro. Embutido naquele vidro
estava o botão que Zuck apertaria para acionar a gênese da empresa de capital aberto.
Atrás e acima do pódio havia uma imagem daqueles três ícones cujas notificações
irritantes criaram esse império multibilionário: duas figuras humanas, representando
pedidos de amizade; bolhas de diálogo para mensagens; e um globo para curtidas e
comentários. Essa trindade, conhecida internamente como “as joias”, apareceu em
todas as manifestações do Facebook, seja móvel ou desktop, e as notificações
vermelhas que apareciam nelas eram agora o doce de condicionamento operante do
mundo. O efeito no palco era fazer a própria cena parecer uma página do Facebook.
À medida que o amanhecer ficava mais claro, o pátio se enchia, e logo estava
lotado cotovelo a cotovelo. O clima positivo havia revivido, e a multidão estava
barulhenta com expectativa de fofocas e gritos ocasionais. Uma comoção pôde ser
percebida ao redor do pódio, e logo os líderes do Facebook começaram a aparecer
um a um: Zuck, Sheryl, David Fischer, Elliot Schrage, Pedram Keyani, Chris Cox
(tanto Keyani quanto Cox haviam falado sobre minha integração), Javier Olivan ( chefe
de crescimento), Greg Badros (então executando anúncios) e assim
sobre.
Eram 6h25 e a história estava prestes a ser feita.

A cena foi projetada, no estilo de comício político, na tela grande, permitindo que
todos no pátio a acompanhassem. Um dos emissários da NASDAQ (alguém havia
colado camisetas do Facebook neles) apresentou Zuck como o “visionário” da empresa,
como se precisasse de uma introdução.
Do nada, uma voz feminina estrondosa anunciou que a cena também estava
acontecendo na “Times Square New York!” Evidentemente, toda a cena seria transmitida
acima de turistas chineses tirando fotos com o Naked Cowboy.
Recuperado o silêncio, Zuck pegou o microfone: “Então daqui a pouco vou tocar
esse sino e vamos todos voltar ao trabalho”.
Mantenha-se focado em nossa missão!
Zuck fez alguns comentários comemorativos que você quase não conseguiu ouvir
por causa da torcida. A contagem regressiva para a abertura sem relógio visível
aumentava o suspense, pois não se sabia bem quando viria. Finalmente, o tempo
mágico de alguma forma sinalizado, todos no pódio começaram a contagem regressiva
em uníssono: 5 2 . . . .1!. . 4 . . . 3 . . .
Zuck bateu com a mão no vidro à sua frente, quase derrubando toda a assembléia.
Uma gravação tocou o som estranho de um alarme de incêndio da velha escola. Todos
começaram a comemorar como se fosse ano novo. Os nobres reunidos começaram um
abraço coletivo. Todos na multidão tiraram a mesma foto ao mesmo tempo. História
sendo feita! IPO do Facebook! Estávamos vivendo e assistindo; nossos amigos só
podem invejar, nossos netos só podem imaginar quando lhes contamos a história! Sinta
essa pausa temporária na angústia existencial humana básica por fazer parte de algo
maior do que você, geralmente ignóbil como um linchamento, às vezes heróico como o
Dia D, raramente lucrativo como um IPO.
As pessoas tinham olhares de alegria delirante em seus rostos quando encontraram

seus amigos ou colegas de equipe para tirar uma foto em grupo e registrar o momento.
Os funcionários concederam à experiência o maior elogio possível: eles a postaram
como um MLE (“Major Life Event”) em suas Timelines, uma classificação geralmente
apreciada apenas por nascimentos e casamentos. Era um grande bloco de espaço em
branco com uma única manchete e foto, como jornais quando os astronautas da Apollo
pisaram na Lua. “Facebook torna-se público” era a manchete, com detalhes como “uma
vez na vida” e “empresa única em uma geração”.
Churchill observou certa vez em um discurso parlamentar: “Tem sido dito que a democracia
é a pior forma de governo, exceto por todas as outras formas que foram tentadas de
tempos em tempos”.
Da mesma forma, o capitalismo é a pior forma de administrar os meios de produção,
exceto por formas ainda piores. Devemos tratá-lo como tal, em vez de transformá-lo na
religião secular do Estado Azul, ao lado de ioga e John Oliver.
Qual é o meu grande problema com o capitalismo? Que dessacraliza tudo, rouba o
mundo de maravilhas e o deixa como nada mais do que um mercado vulgar. A maneira
mais rápida de baratear qualquer coisa - seja uma mulher, um favor ou uma obra de arte -
é colocar uma etiqueta de preço nela. E o capitalismo é isso, um verdureiro ocupado
passando por sua loja com uma máquina de etiqueta de preço - também conhecido como
CHUNK! ka-CHUNK! — US$ 4,10 por ovos, US$ 5 por café no Sightglass, US$ 5.000 por
mês por um apartamento decadente de um quarto na Missão.
Acha que estou exagerando?
Pare e pense por um momento sobre o que era todo esse ritual de IPO. Pela primeira
vez, as ações do Facebook teriam um preço público. Apesar de toda a pompa e aplausos,
este era o Sr. Mercado chegando com sua máquina de etiqueta de preços e - ka-CHUNK!
- colocando uma no Facebook por US $ 38 por ação. E todos ficaram em êxtase com isso.
Foi um dos destaques da indústria de tecnologia e um dos momentos “uma vez na vida” de
nossa era. Nos tempos pré-pós-modernos, apenas um ritual divino de origem antiga, a
vitória na guerra ou a experiência direta da cultura significativa por meio de canções,
danças ou arte compartilhadas causaria tal folia a alguém. Agora somos levados a êxtases
de delírio porque temos uma etiqueta de preço, e os trabalhos de nossa vida são validados
pelo fato de ter. Essa é a ambição latente de todo empreendedor: um dia criar uma
organização que a sociedade considere digna de uma etiqueta de preço.
Esses são os únicos valores reais que nos restam no crepúsculo da história, o
esgotado beco sem saída do capitalismo democrático liberal, pelo menos aqui nas margens
californianas da civilização ocidental. Bata palmas para as pessoas inteligentes que estão
ficando ricas e espere que você esteja entre elas.
É uma maravilha que os habitantes de tal mundo clamem por rituais planejados de
significado artificial como o Burning Man, dada a total falência de significado em sua cultura
corporativa? Devemos nos surpreender que eles se apeguem a identidades, grupos de
padrões de consumo, que
parecem retirados do sistema de segmentação de anúncios no Facebook: “hipster

millennials”, “mamães urbanas”, “subúrbios ricos”?
Ortega y Gasset escreveu: “Os homens brincam de tragédia porque não
acreditam na realidade da tragédia que está sendo encenada no mundo civilizado”.
Peças de tragédia como o IPO estavam fadadas a empalidecer para aqueles que
sentiram o chamado da verdadeira tragédia, a tragédia que os poetas outrora
capturaram em versos e que os pais outrora transmitiram aos filhos. Será que os
inevitáveis descendentes daquela animada multidão do pátio um dia se reuniriam
com seus antepassados, talvez em frente a uma lareira, e perguntariam: “Ei, vovô,
como foi estar no IPO do Facebook?” da maneira como as gerações anteriores
perguntavam sobre a Normandia ou a colonização da fronteira ocidental?
Eu duvido. Mesmo como participante dessa falsa missa, a emoção temporária
dando lugar rapidamente ao cansaço e a uma ressaca crescente, eu me perguntava
o que aconteceria com a cultura quando ela não pudesse mais produzir espetáculos
como este.
Quando voltei ao trabalho naquela tarde, depois de uma soneca no barco, esperava
encontrar um campus vazio. No andar de anúncios, no entanto, encontrei todos
diligentemente em suas mesas, como se nada tivesse acontecido naquela manhã.
A liminar de Zuck para voltar ao trabalho foi seguida.
Só para colocar meu dedo simbolicamente no olho de Zuck, abri o Google
Finance e verifiquei o preço das ações. A NASDAQ evidentemente estragou a
abertura do mercado (apesar da pirotecnia no pátio), e as ações só começaram a
ser negociadas às onze da manhã, horário do leste. Começou oficialmente em
torno de $ 42 e fechou em torno de $ 38. Um dia plano, o que é uma ótima notícia
contraintuitiva.
Mesmo que eu não fosse capaz de vender ações por vários meses graças ao
bloqueio, agora eu tinha um preço real de mercado para os pedaços de papel que
constituíam minha remuneração real.
Então o que eu estava fazendo?
A oferta original do Facebook era de 75.000 ações, adquiridas ao longo de
quatro anos, além de um salário de $ 175.000. Eu tinha conseguido adiantar o
equivalente a 5.000 ações em dinheiro para pagar cartões de crédito, um carro
novo (com a placa ADGROK, é claro) e o veleiro em que eu morava - cerca de $
200.000 em dinheiro juntos.
Isso deixou 70.000 ações.

Presumindo o desempenho nominal, tanto meu quanto da empresa (nossos bônus eram
um produto de avaliações de desempenho individual e um multiplicador de toda a empresa
escolhido de forma mais ou menos arbitrária por Zuck), eu receberia um bônus em dinheiro na
faixa de 7 a 15 por cento ( Wall Street não era). Também haveria aumentos de capital:
assumindo avaliações OK, provavelmente estaria na faixa de mil ações de um dígito. Se eu
tivesse uma grande promoção ou começasse a subir na escada corporativa de verdade, seria
muito mais do que isso.
Aqui está o que aconteceu, assumindo ações avaliadas no preço do IPO:
US$ 38 por ação

×
(70.000 ações ÷ 4 anos + bônus anual de 3.000 ações) + (US$ 175.000 de salário base + US$ 17.500 de bônus anual
aproximado) =
US$ 971.500 por ano
Não chega a ser um milhão.

Parece muito? Não foi.
Lembre-se, isso foi tributado como renda ordinária, mesmo as ações pelas quais esperei
um ano, dada a incompreensão do IRS sobre a remuneração da tecnologia.
Portanto, era realmente cerca de $ 550.000 para levar para casa por ano, ou cerca de doze
vezes a renda média de uma família nos Estados Unidos, para um cara cujas maiores despesas
com itens de linha eram cerveja belga sofisticada e equipamentos marítimos.
Isso era sobre a classe média de San Francisco, ou quase, na verdade. Juntamente com
outro salário técnico de um cônjuge, seria a renda de seis dígitos para casa que permitiria uma
vida normal, embora não luxuosa, no que estava se tornando a cidade mais cara do país. Isso
significava que eu e minha esposa hipotética poderíamos comprar uma casa, embora
precisássemos de uma hipoteca, já que os preços médios dos apartamentos em Noe Valley
eram de US $ 1,5 milhão ou mais. (Quer uma casa adequada? Você está falando de US$ 3
milhões ou mais.) Isso significava que as crianças poderiam frequentar escolas particulares e
evitar os selvagens das escolas públicas. Significava fins de semana ocasionais em Tahoe,
Natal em algum lugar exótico e Havaí algumas vezes por ano, talvez. Isso significava um novo
BMW X5 para a patroa a cada três anos e talvez gastar muito com um Tesla S para mim.
Mas é isso aí. E se eu perder a teta do Facebook, diga adeus a tudo; as empresas já
públicas não estavam acompanhando essas taxas, e os estágios iniciais
as empresas estavam pagando pilhas de papéis arriscados.

Existem apenas dois pontos de inflexão na riqueza pessoal, dois pontos em que sua vida realmente
muda. Um é o já mencionado dinheiro foda-se, o outro é o dinheiro foda-se-o-mundo ainda mais elevado.
Antes daquele primeiro degrau de dinheiro foda-se, quando você está contando seus níqueis e
moedas de dez centavos e ações e bônus e tudo para chegar a algumas centenas de K de dinheiro,
tudo o que muda é o que chamarei de seu limite de indiferença para despesa . Se antes você não
pensava em gastar $ 6 por mais um copo de cerveja com seus amigos (e acredite, já vivi momentos em
que tive que pensar até nisso), agora você não pensa no caro salmão de $ 60 almoço no Anchor &
Hope. Se antes você pensava antes de se entregar a algum gadget questionavelmente útil de $ 50,
agora você gastará $ 500 em um novo telefone ou projetor ultracompacto sem pensar nisso. Como se
você vivesse em algum país duvidoso passando por um período de hiperinflação, o que costumava
valer $ 10 em custo de decisão mental agora leva $ 100 para ser acionado. É como se seu ponto de
preocupação decimal mental tivesse ultrapassado um zero (ou talvez mais de um). Você nem está
realmente pensando nos custos até quebrar $ 1.000.
Esse deslizamento de um limiar de indiferença é um amendoim no esquema das coisas. A

verdadeira transformação acontece no primeiro degrau real da escada da riqueza. Foda-se o dinheiro é
como atingir o ponto de equilíbrio na inicialização de você, e isso significa que você não está mais em
dívida com forças externas.
Imagine esse ponto de inflexão por um momento.
Eu não percebi tudo isso, sentado lá no primeiro dia em que a empresa abriu o capital, olhando o
preço das ações, mas logo perceberia. Eu veria não apenas minha sorte mudar (mesmo que não de
uma forma totalmente “foda-se”) muito rapidamente; as de todos ao redor também mudariam. Das
noitadas um tanto ridículas (lembro-me de um jantar com bife duplo e contas de restaurante de quatro
dígitos em algum lugar), ao acúmulo bastante rápido de Porsches, Corvettes e até mesmo uma Ferrari
ocasional no estacionamento, as coisas assumiram um certo deboche ar no Facebook, apesar de todo
o clamor corporativo por uma disciplina austera.
Isso foi tudo no futuro. Naquele momento, parecia que eu finalmente viveria em algo acima do nível
de subsistência e teria mais do que amendoins no banco. Eu rapidamente mudei para o cronômetro de
contagem regressiva no meu Mac, aquele que eu havia definido para contar até meu primeiro ano de
aquisição quando entrei. eu faria um
quarto da minha noz em 15 de julho, em cerca de dois meses. Não poderia chegar rápido o
suficiente.
Ah, e a cerveja que preparamos na noite anterior? Eu o chamaria de “IPO IPA”.
Como o próprio IPO, foi um pouco decepcionante, nem de longe tão bom quanto o Wet Desk
IPA de Zuck. Duas semanas depois, terminamos o barril do mesmo jeito, mas parecia mais
um dever do que qualquer outra coisa. De alguma forma, o espírito de bom companheirismo
e a hilaridade de encharcar a mesa do CEO produziram um produto melhor do que a tensa
celebração coletiva do IPO.
Oferta pública inicial: uma reavaliação
Os preços, como tudo mais, movem-se ao longo da linha de menor resistência. Eles farão o que for
mais fácil.
—Edwin Lefèvre, Reminiscences of a Stock Operator
18 DE MAIO DE 2012
A cobertura de notícias em torno do IPO, mesmo da imprensa supostamente

experiente em tecnologia e finanças, foi um lembrete daquela dura lição de vida: há
aqueles que escrevem manchetes sobre dinheiro para ganhar a vida e há aqueles
que ganham dinheiro. “Facebook IPO Blunder” anunciou a Fortune; “O grande erro
de Mark Zuckerberg no Facebook”, trovejou Forbes; “Facebook decepciona em seu
dia de abertura”, entoou VentureBeat, um jornal interno do Valley que deveria saber
melhor.
Apesar dessas manchetes, o IPO do Facebook não foi um fiasco; foi sem dúvida
o IPO de tecnologia mais bem-sucedido da história financeira. Se você não entende
o porquê, então não entende como os IPOs funcionam e deve continuar lendo.
O que é um IPO, exatamente? Uma empresa decide que quer “flutuar” parte de
seu patrimônio nos mercados públicos, permitindo que funcionários e fundadores
vendam ações privadas para pagá-los por anos de serviço, bem como vender ações
do tesouro corporativo para ter algum dinheiro em o banco. Grandes bancos de
investimento (como meu ex-empregador Goldman Sachs) formam o que é chamado
de “sindicato” (“máfia” pode ser um termo melhor), no qual se oferecem para
comprar efetivamente essas ações do Facebook e depois vendê-las nos mercados
de capitais, geralmente empurrando-o por meio de sua força de vendas para clientes
ricos ou investidores institucionais. Esse sindicato garante um preço (“compromisso
firme”) ou promete obter o melhor preço possível (“melhor esforço”).
No primeiro caso, o banco está assumindo um risco real de execução e pode perder
dinheiro se não gerar um “pop” no estoque no dia da abertura. Para mitigar o risco, o
banco convence a empresa ofertante a esperar um preço mais baixo, ao mesmo
tempo em que aumenta o preço real que o mercado suportará com um discurso de
vendas zeloso para os bolsos mais profundos do mercado. Assim, é absolutamente
tolo pensar que o aumento de uma ação no dia da abertura se deve a clamores e
juros inesperados. Assim como o capitão Renault em Casablanca, os banqueiros de
Wall Street estão chocados — chocados! — com o fato de haver um deslocamento
de preço tão grande e positivo no mercado que eles acabaram de manipular.
Como prova do completo charlatanismo em ação na maioria dos IPOs, vamos
nos perguntar: existem outras situações no mundo financeiro em que os bancos são
responsáveis por estabelecer, ab initio, por assim dizer, um preço de mercado justo,
e em que esse costuma malhar?
Por que, sim, de fato. Acontece todas as manhãs quando milhares de ações
começam a ser negociadas nas bolsas públicas. Como é definido o primeiro preço
do dia na IBM? Na época dos operadores de pregão, os “especialistas” responsáveis
por negociar essas ações pesavam a quantidade de juros de compra versus venda
e calculavam um preço razoável de “mercado intermediário”. Eles então se ofereceram
para comprar um pouco menos e vender um pouco mais do que aquele preço quando
o mercado abriu, fornecendo a liquidez que são pagos para fornecer por meio do
estreito bid ask spread que embolsam em cada negociação. As trocas eletrônicas
modernas substituíram o processo manual por um algorítmico, mas é essencialmente
o mesmo. Na abertura, a negociação começa suavemente de uma mistura de
especulação noturna e movimentos de preços imaginários para negociações reais e
troca de ações de mãos. Com que frequência alguém vê mudanças de preço de 20
a 30% na abertura nas bolsas dos EUA? Nunca, basicamente, exceto após eventos
catastróficos como colapsos do mercado ou 11 de setembro.
Dada a habilidade consumada dos bancos de Wall Street em (geralmente)
administrar mercados ordenados quando seu dinheiro e reputação estão em jogo,
não é de se admirar que eles de repente achem impossível arquitetar um IPO no qual
o preço não suba 20 vezes? por cento em aberto? Mesmo assumindo que houve
algum erro de estimativa sempre presente, não é impressionante também como eles
sempre conseguem subestimar o preço no primeiro dia, ganhando uma fortuna, em
vez de superestimar e causar prejuízo?
O Facebook destruiu o script IPO usual.
A ação abriu a US$ 42 e fechou a US$ 38,37, o que deixou a imprensa financeira
em um turbilhão de reclamações e que estragou muito bem o mercado.
banqueiros.
As negociações estavam muito, muito acima do meu nível salarial, então não
tenho ideia de como David Ebersman, então CFO do Facebook, conseguiu coagir
ou persuadir os banqueiros a oferecer um preço alto e justo, essencialmente se
ferrando no processo. Mas ele e quem quer que esteja do lado do Facebook
merecem o Prêmio Nobel de economia por isso. Eles até espremeram os banqueiros
em taxas. Ah, sim: além de roubá-lo com manipulação aberta de preços, os
banqueiros recebem uma taxa fixa por seus esforços. O sindicato do Facebook
aceitou uma taxa modesta de pouco mais de 1 por cento, em vez de uma taxa mais
típica que às vezes chega a 7 por cento.
Enquanto a imprensa zombava do “desastroso IPO”, o sentimento dentro da
empresa era de total triunfo. O Facebook abrira o capital sem ser esfolado vivo e
agora tinha uma montanha de dinheiro para recrutar os melhores engenheiros,
adquirir concorrentes iniciantes e gastar mais que os rivais no desenvolvimento de
produtos, tudo com diluição mínima dos acionistas (ou seja, de nós, os funcionários). .
Aqui está sua lição do IPO do Facebook: sempre que você vir a manchete
“Ações X estouram no primeiro dia de negociação e declararam um sucesso”,
pense “Fundadores e funcionários acabaram de se ferrar completamente, e os
banqueiros e seus clientes ricos fizeram fortunas. ” Porque foi o que aconteceu, e
não aconteceu, no caso do Facebook.
Flash Boys
Nunca tive medo de homens que montam mercados no meio de suas cidades, onde mentem e
enganam uns aos outros.
—Heródoto, Histórias
15 DE JUNHO DE 2012
120 milissegundos é cerca de um terço do tempo que um humano leva para piscar um
olho.
Era com isso que tínhamos que jogar. Esse é o tempo que um parceiro do FBX tinha
para devolver um lance e um anúncio quando solicitado pela bolsa, um processo de leilão
que ocorreria cinquenta bilhões de vezes por dia, ou cerca de meio milhão de vezes por
segundo. Mais do que isso, ameaçava atrasar o carregamento da página do Facebook. Se
você estiver em uma demonstração pós-lançamento do Zuck e os anúncios do FBX
carregarem um tique mais lento do que o resto da página - ou, pior, fazer a página inteira
carregar lentamente - então você está no trem rápido para um trabalho no Dropbox , e não
deixe a porta do Facebook bater na sua bunda ao sair.
Esses 120 milissegundos incluíram a latência da rede, significando o tempo decorrido

quando os bits fluíram do canal do Facebook para a Internet externa e para onde quer que
a máquina do parceiro FBX estivesse localizada e vice-versa.
Isso representou um desafio técnico sério e aparentemente intransponível. Como o

Facebook estava sendo servido para o mundo inteiro a partir de data centers na Carolina
do Norte, Califórnia e Oregon, os profissionais de marketing europeus e suas montanhas
de dados tinham que falar com máquinas nos Estados Unidos, muitas vezes em ambas as
costas. Para compreender a viabilidade, calculei a distância esférica entre a Carolina do
Norte e Amsterdã (onde grande parte da tecnologia européia está hospedada em farms de
servidores), para ver se era
até mesmo teoricamente possível responder a solicitações de leilão de anúncios. A

luz viaja rápido (299.792.458 metros por segundo), mas não rápido o suficiente.
Foram 23 milissegundos em um sentido, e isso presumindo que o cabo de fibra ótica
sem perdas fosse executado diretamente em uma grande rota circular das máquinas
do Facebook até o anunciante, uma simplificação ridícula da realidade. O ping da
distância de uma máquina da Costa Leste revelou um tempo de viagem de ida e
volta de 60 milissegundos mais realista. Não havia como superar o limite relativístico
e, enquanto estive na empresa, perdemos dinheiro na Europa porque muitos desses
pedidos simplesmente expiraram e o FBX não participou do leilão.
Se você leu Flash Boys, de Michael Lewis, que detalha as negociações
ultrarrápidas e de alta frequência que ocorrem na bolsa de valores, você se lembra
de seu riff introdutório sobre um fundo de hedge que operava um cabo de fibra ótica
de Nova York a Chicago. . O objetivo era cortar alguns milissegundos da rota regular
da Internet entre os dois centros financeiros e ganhar uma vantagem de fração de
segundo sobre outras lojas de alta frequência. O custo foi supostamente de $ 300
milhões, o que indicou as apostas envolvidas.
Você verá que minha analogia com Wall Street para mídia programática não foi
meramente histórica; foi uma comparação exata que refletiu as realidades técnica e
comercial. O FBX era o Flash Boy da mídia, trocando quanta de atenção humana na
velocidade da luz. Toda vez que você carrega uma nova página no Facebook, para
não mencionar a maior parte da Internet, sinais óticos cruzam o globo para centenas
de máquinas de espera, todas anunciando, como uma falange de trompetistas reais,
sua chegada iminente.
Então, o que acontece com esses pedidos de licitação globais, supondo que eles
não se afoguem em seu cabo submarino transatlântico? As pessoas que escutam
sua presença em bilhões de tais solicitações por dia são conhecidas como
“plataformas de demanda” (DSPs) e são os corretores de ações desse mundo de
mídia em tempo real, trabalhando a serviço do anunciante ou agência que deseja
para lhe vender alguma coisa.* O DSP descompacta rapidamente a solicitação de
lance e consulta seus dados para qualquer coisa que saiba sobre você: sites que
você navegou, carrinhos de compras que você abandonou, aquela cotação de
passagem aérea que você recebeu e nunca agiu. Eles estão todos lá e retornados
em milissegundos por meio de bancos de dados de última geração hiperotimizados
para esse fim. Muitos desses dados nem são observados diretamente pelos
anunciantes em questão. Empresas têm feito acordos pelo direito de alugar um pedacinho da página em
apenas o suficiente para tocar em seu navegador e ver quem você é. Esses corretores de dados colocam
você em algum segmento de segmentação – por exemplo, “intencionais de viagens” (ou seja, pessoas
prestes a gastar dinheiro em hotéis) – e depois revendem você como “dados de terceiros”. Como todos
têm um pseudônimo para você por meio de seu navegador da Web, e esse navegador é conhecido pelo
Facebook, Google e todos os outros, esses dados podem ser usados para atingir você. Tudo isso é
anônimo (no sentido de que os dados do Facebook nunca vazam), mas é tudo o que você faz online.
Tudo isso é mais picante na linguiça de segmentação passando pelo moedor de carne publicitário e é
trafegado milhões de vezes por segundo (quer você saiba ou goste ou não).
Os lances de milissegundos em tempo real do Facebook Exchange alimentaram o leilão regular de

anúncios que o Facebook estava realizando em nome de anunciantes não pertencentes ao FBX. Nesse
ponto, o Facebook, com todos os seus dados alardeados, tornou-se apenas mais um DSP no leilão,
apenas mais um corretor fazendo seus negócios. A diferença era que o restante do sistema de anúncios
do Facebook tinha o conjunto de dados do Facebook, enquanto os anunciantes do FBX, por mais que
houvesse naquele leilão, tinham seus próprios dados do mundo fora do Facebook.
Como o sistema de anúncios do Facebook e o mundo exterior agora recebiam uma solicitação de anúncio
via FBX, colocamos os anunciantes externos em pé de igualdade com o próprio Facebook e que vença o
melhor homem (ou lance).
Eu vi isso como um recurso. O Facebook viu isso como um bug.
Esse foi o pecado imperdoável do FBX: ele permitiu que pessoas de fora tivessem a mesma
capacidade de otimizar e direcionar anúncios junto com a máquina de anúncios do Facebook, escolhendo
quem segmentar, em qual página e com qualquer frequência, assim como o Facebook fazia. Essa
igualdade entre terceiros e o Facebook era algo que o gerenciamento de anúncios não podia tolerar.
Apesar de toda a fanfarronice sobre os maravilhosos dados do Facebook, a administração não estava
disposta a enfrentar os dados externos, porque os gerentes suspeitavam que perderiam. O que eles
fizeram principalmente: os lances dos anunciantes do FBX eram normalmente muito mais altos do que
os lances trazidos pelo restante do sistema de anúncios, o que significa que os anunciantes do FBX
tendiam a ganhar o leilão para chamar a atenção dos usuários com mais frequência. É claro que seus
lances eram mais altos: os licitantes do FBX sabiam que você acabara de especificar uma bolsa Jack
Spade ou comprara fraldas na semana passada; O Facebook, por outro lado, sabia que você havia
gostado da página de fãs de Jim Carrey um ano atrás. Qual lance para um anúncio chegaria a $ 30 CPM?
*
Nota: Não havia nada de mágico no FBX. Era apenas um encanamento sofisticado. A
questão era que juntar o Facebook Ads, por meio de uma troca em tempo real, a um mundo
de dados ao qual não tinha acesso anteriormente era a maneira mais rápida e sofisticada de
colocar esses dados no Facebook.
Públicos Personalizados também poderiam trazer exatamente os mesmos dados para o
Facebook, mas ninguém que trabalhasse com segmentação sofisticada para ganhar a vida
queria usar a infraestrutura desajeitada do Facebook para facilitar isso. Para citar analogias
técnicas vagas, CA versus FBX era como fax versus e-mail. Certamente a empresa mais
agressiva do Vale do Silício veria a inevitabilidade histórica das trocas programáticas e sua
superioridade técnica.
MOVER RÁPIDO E QUEBRAR AS COISAS! eles nos disseram.
A SORTE FAVORECE OS AUDAZES! disse o cartaz.
Mas aqui é onde mostrei vergonhosamente minha ingenuidade. Para alguém que
percebeu a semelhança entre o Goldman Sachs e o Facebook uma hora depois de conhecer
o último, eu havia esquecido minhas lições aprendidas no primeiro. Quando se tratava de
monetização, o Facebook não tinha interesse em inovação real. Gostava de seus faxes.
Como qualquer grande empresa, o Facebook sempre visaria criar poder de preço de
monopólio e manter a assimetria de informações, em vez de impulsionar a verdadeira
inovação. Se o Facebook jogou com o mundo exterior, sempre jogou com dados carregados.
Lembre-se da gravidade da crise de crédito no Goldman em 2008. O Goldman poderia

ter pressionado pelo passo técnico óbvio de negociar derivativos de crédito nas bolsas, o
que teria resultado em maior volume e maior transparência, e aliviado o calor regulatório.
Mas o Goldman abriria mão de sua assimetria de informação na forma dos fluxos de
negociação que ele, e somente ele, viu? Cederia a capacidade de definir preços de risco de
crédito de forma mais ou menos arbitrária, ao lado de uma rede estreita de corretores,
manipulando efetivamente o mercado em seu próprio benefício, em vez de oferecer um
mercado aberto?
Claro que não. E nem o Facebook, quando se tratava disso.

Eu não estava pensando nisso em 15 de junho, no entanto. Porque esse foi o dia em
que finalmente foi feito o primeiro lance bem-sucedido no FBX, com uma das melhores
empresas parceiras do FBX, a TellApart.* Conseguimos — construímos uma troca de

anúncios e um sistema de anúncios paralelo ao Facebook em cerca de cinco semanas de
trabalho de engenharia e talvez dois meses no total para a concepção do produto. O
o humor estava alto na mesa do FBX. Trackie, a coruja, finalmente seria capaz
de comer seu rato há muito procurado. O volume inicial era claro, claro, e o que
nos preocuparia nos próximos seis meses era aumentar o volume de lances e
dinheiro o mais rápido possível e tornar o FBX a peça central de toda uma visão
de como o Facebook deveria monetizar. Eventualmente, porém, a corrida tornou-
se simplesmente para tornar o FBX grande demais para matar até mesmo o
gerenciamento assassino do Facebook. O FBX lutou por sua vida quase desde
o momento em que nasceu.
Facebook frontal completo
Com o tempo, o touro selvagem carrega o jugo.

—William Shakespeare, Muito Barulho por Nada
9 DE OUTUBRO DE 2012
Para o Facebook, por volta do final de 2012 foi um momento que vale a pena saborear.
Preso entre a infância de uma startup e a idade adulta de uma grande empresa, o Facebook
no ano do IPO brilhou em uma breve adolescência, que nunca mais se repetiria.
Como foi? <beep!>
Microsoft
Calendar, aquele capataz cruel, lembrando-me de uma reunião.
Desde o lançamento do FBX em junho com um conjunto limitado de parceiros,
começamos a admitir o maior número possível. Cada parceiro adicional era um conjunto
adicional de anunciantes, o que representava mais dinheiro, orçamento e alavancagem
interna para eu usar a favor do FBX.
Cada reunião com um potencial parceiro FBX basicamente se resumia a uma reunião
com sua equipe de produto e ditando o que diabos eles iriam fazer - e filhos da puta, é
melhor vocês me dizerem o que eu quero ouvir ou vocês estão fora Ilha do Facebook, não
que você tenha sido convidado em primeiro lugar. Essa abordagem funcionou mais ou
menos, principalmente nos primeiros dias, já que todos os parceiros externos disputavam o
prestígio de um lugar entre a primeira ou a segunda onda.
Com exceção da Amazônia.

Lá, o relacionamento sempre tênue, mas estratégico, anulou meu PM droit du seigneur
sobre o FBX. Essa era a reunião da qual meu telefone estava me lembrando e, com um
gemido de exasperação, larguei tudo por ela.
Parafraseando Lord Palmerston sobre grandes nações, empresas como o

Facebook não tinham aliados eternos nem inimigos perpétuos, elas apenas tinham
interesses eternos e perpétuos. Apesar dos vários “programas de parceria” que
mantinha, o Facebook não tinha realmente empresas parceiras, muito menos amigos de verdade.
Ela percebia o mundo como habitado por inimigos temíveis que representavam
ameaças existenciais - e havia apenas alguns deles - ou empresas que apresentavam
alianças temporárias convenientes. As boas graças do Facebook sempre foram
condicionais, e foi uma empresa tola, de fato, que as considerou garantidas.
A Amazon caiu claramente na primeira categoria.

Jeff Bezos era um líder maníaco que não parava por nada até que sua visão do
mundo fosse realizada e que havia inspirado, persuadido ou intimidado um exército
para implementar essa visão. Zuck olhou para Bezos em Seattle, ou Larry Page do
Google em Mountain View, ou (no passado) Steve Jobs da Apple em Cupertino, e
viu mais do que apenas uma empresa de tecnologia e um executivo-chefe. Ele viu
um reflexo de si mesmo entre aqueles homens, e isso foi aterrorizante. Outros
players nos mundos da tecnologia ou da mídia podem ser enganados, manipulados
ou cooptados ou comprados de outra forma, mas não essas empresas alfa. Com a
Amazon ou o Google, o exército do Facebook teve que cerrar fileiras e apresentar
uma falange, e possivelmente lutar contra um inimigo igual cujo CEO era tão
kamikaze quanto Zuck (Carthage deve ser destruído!) .
(Twitter nem entrou nessa visão de mundo, e foi apenas uma distração.
Zuck certa vez ridicularizou a empresa como “um carro palhaço que entrou em uma
mina de ouro”, e essa é possivelmente a última vez que alguém no Facebook pensou
nisso.)
E, portanto, qualquer processo de desenvolvimento de negócios com essas
grandes empresas de potência sempre foi uma negociação difícil na ordem de um
tratado de redução de armas: muita pompa e circunstância interna; reuniões
intermináveis realizadas em longas e lotadas mesas de conferência; e muito pouco
progresso incremental. Quando um contrato era finalmente produzido, era contestado
pelos advogados e coberto de linhas vermelhas rejeitando uma ou outra cláusula.
Com razão também. Essas empresas, sem dúvida, eram inteligentes, pensadas
em décadas, e não nos anos (no máximo) da maioria das empresas de tecnologia, e
tinham recursos para projetar sua própria agenda, apesar
desejos do Facebook. Ah, e embora todos fingíssemos ser amigos, ninguém era
remotamente estúpido o suficiente para acreditar nisso.
A reunião com a Amazon correu bem, pelo menos ao nível da engenharia e do
produto. A equipe específica envolvida chamava-se A9, que era a subsidiária da Amazon
totalmente responsável pelas tecnologias de pesquisa e publicidade desse gigante.* Na
verdade, foi a loja de tecnologia interna e privada que construiu o próprio DSP da Amazon,
a corretora que permitia que a Amazon comprasse anúncios em qualquer lugar na Internet
para levá-lo de volta ao carrinho de compras da Amazon. A empresa gastou centenas de
milhões de dólares em publicidade e poderia gerar uma receita enorme para nós no FBX.
Naturalmente, o A9 seria o grupo que desenvolveria qualquer tecnologia FBX, como já

havia feito na exchange do Google.
Os engenheiros da Amazon eram perspicazes, conhecedores e conheciam o mundo
da compra de anúncios programáticos por dentro e por fora. Eles entenderam
instantaneamente, e eu estava ansioso para que eles construíssem suas ferramentas
sofisticadas em nossa plataforma recém-nascida, e o Facebook competindo com o Google
por seus orçamentos inesgotáveis de anúncios.
Então os empresários se envolveram.
A9 foi dirigido por Matt Battles, que ao longo desta reunião de três horas (e outras
ainda por vir) revelou-se como uma espécie de personagem Svengali, captando todos os
detalhes técnicos e de produto importantes de nossa proposta de colaboração e adotando
uma pose de ceticismo indiferente e calculista sobre a coisa toda. Ele parecia
intencionalmente tênue sobre o cálculo proposto, quase como se para reforçar que
significava mais para o Facebook do que para a Amazon fechar esse negócio (o que
provavelmente aconteceu).
Nosso responsável pelo desenvolvimento de negócios do Facebook, bem como o
gerente de parceiros da Amazon, refletiram essa pose de jogador de pôquer, cada um
adotando sua própria postura corporativa de escrutínio e ceticismo.* Houve muitas

perguntas difíceis de ambos os lados sobre como os dados seriam usados, e potencialmente
reciclado dentro do obscuro funcionamento interno da outra empresa. O Facebook
registraria quais anúncios da Amazon foram exibidos para cada pessoa e usaria esses
dados? Mesmo de uma maneira distante e de segunda ordem, o desempenho dos
anúncios da Amazon seria usado em algum modelo do Facebook em torno das taxas de cliques?
O Facebook, por sua vez, se perguntou até que ponto na máquina da Amazon todos
esses dados de impressão no nível do usuário fluiriam e se as recomendações de produtos em
amazon.com de repente refletiria sua interação com anúncios no facebook.com.

Os dois gigantes circularam um ao outro cautelosamente, nenhum querendo tirar
a mão de sua arma escondida e apertar as mãos.
. . . A Amazon acabaria se juntando
E assim o impasse corporativo durou meses.
ao FBX, e seus gastos com anúncios beneficiariam o sempre exigente painel de
receita do FBX, mas não até muitas reuniões e negociações de contrato
posteriormente.
E o outro concorrente do Facebook, o Google?

Os ruídos iniciais em torno do Google Plus foram mais do que alarmantes,
pois ficou cada vez mais claro que sua incursão nas mídias sociais não era um
esforço indiferente para derrubar um novato irritante. Como vazou lentamente no
ano passado, seja pela imprensa ou pelos funcionários atuais do Google, todas as
equipes internas de produtos do Google estavam sendo reorientadas em favor do
Google Plus. Até mesmo a Pesquisa, então e agora o destino mais frequentado
da Web, estava sendo arrastada para a briga e supostamente ostentaria recursos
sociais. Os resultados da pesquisa variam de acordo com suas conexões via
Google Plus, e tudo o que você compartilha - fotos, postagens e até mesmo bate-
papos com amigos - é usado como parte do sempre poderoso e misterioso
algoritmo de pesquisa do Google.
Esta foi uma notícia chocante, ainda mais para os Googlers. A pesquisa era o
produto tabernáculo da empresa, o santo dos santos, o oráculo de uma linha do
conhecimento humano que havia substituído bibliotecas e enciclopédias.
Ao que tudo indica (e a segurança das informações do Google claramente não era tão
boa quanto a do Facebook), isso causou um rebuliço considerável internamente. Em janeiro
de 2012, em uma sessão de perguntas e respostas em toda a empresa, o fundador do Google,
Larry Page, abordou essa nova direção com veemência, reprimindo a dissidência interna e
emitindo um ultimato do Googler.
“Este é o caminho que estamos trilhando – um produto único, unificado e
'bonito' em tudo. Se você não conseguir isso, provavelmente deveria trabalhar em
outro lugar.”
Com o desafio lançado, os produtos do Google logo foram classificados por
meio de uma métrica única – quanto eles contribuíram para a visão social do
Google? – e consolidados ou descartados adequadamente.
Como parte da crescente sedução da mídia em torno deste novo produto, o Google
postou números de uso impressionantes. Em setembro de 2012, o Google anunciou
que o serviço tinha 400 milhões de usuários registrados e 100 milhões de usuários
ativos. O Facebook ainda não havia atingido um bilhão de usuários, e a empresa levou
quatro anos para atingir a marca - 100 milhões de usuários - que o Google alcançou
em um. Isso causou algo próximo ao pânico dentro do Facebook, mas a realidade no
campo de batalha era bem diferente do que o Google estava deixando transparecer.
Esse concurso abalou tanto o gigante das buscas, intoxicado como estava com
uma ansiedade existencial desconhecida sobre a ameaça que o Facebook representava,
que abandonou sua objetividade sóbria usual em torno de elementos básicos de
engenharia como dados e começou a falsificar seus números de uso para impressionar
o mundo exterior e ( sem dúvida) para intimidar o Facebook.
Essa era a clássica farsa do novo produto, o “finja até conseguir” do startupista
sem escrúpulos, com o objetivo de lisonjear o ego e as chances de sucesso futuro
(real), projetando uma imagem de sucesso presente (imaginado).
Os números foram levados a sério inicialmente - afinal, não era absurdo pensar
que o Google poderia impulsionar o uso rapidamente - mas depois de um tempo, até
mesmo os paranóicos como os insiders do FB (para não mencionar o mundo exterior)
perceberam que o Google estava extrapolando os números, como um contador da
Enron faria um relatório de receita. O uso está sempre nos olhos de quem vê, e o
Google estava considerando qualquer um como um “usuário” que já tivesse clicado em
um botão do Google Plus como parte de sua experiência normal no Google. Dada a
proliferação noturna de botões do Google Plus em toda a experiência do usuário do
Google, como cogumelos em uma colina sombreada, pode-se reivindicar “uso” quando
um usuário do Google verifica o e-mail ou carrega uma foto privada.
A realidade era que os usuários do Google Plus raramente postavam ou interagiam
com o conteúdo postado e certamente não voltavam repetidamente, como o proverbial
rato de laboratório no experimento com drogas batendo na alavanca para outra gota de
água com cocaína (como fizeram no Facebook).
Para atiçar ainda mais o espírito de luta (assim como a trollagem interna), o rosto
do Google Plus foi um alvo perfeito para o desprezo do Facebook. Vic Gundotra era um
ex-executivo da Microsoft que subiu na traiçoeira escada corporativa antes de pular
para o Google. Foi ele quem sussurrou uma ladainha de medo no ouvido de Larry
Page, quem deu luz verde ao
projeto, e foi ele quem liderou o esforço apressado e de cima para baixo (incomum para
o Google) para enviar um produto em ambiciosos cem dias.
O homem exalava uma esperteza desanimadora enquanto lutava ruidosamente pelo
Google Plus em inúmeras entrevistas na mídia e eventos patrocinados pelo Google.
O que era mais ofensivo para um usuário do Facebook era sua estudiosa omissão de
qualquer menção ao gigante da mídia social em qualquer declaração pública, como se a
própria razão de ser de sua agora imponente presença no Google nem existisse. Como
algum redator orwelliano, linguagem de engenharia e percepção para se adequar a uma
realidade ficcional inexistente, o Google nunca mencionaria explicitamente o elefante do
Facebook na sala em qualquer declaração pública. “Redes são para networking”, entoou
Gundotra. “Círculos são para as pessoas certas”, continuou ele, referindo-se ao Google
Circles, uma forma de organizar contatos sociais descaradamente copiada do recurso de
listas do Facebook, há muito ignorado.
Dentro do Facebook, Vic assumiu o papel de Emmanuel Goldstein de 1984 de

Orwell , e muitos foram os rasgos e piadas que ele sofreu em grupos internos do
Facebook, um Dois Minutos de Ódio socialmente mediado, sempre que alguém postava
um link para um de seus comentários pró-Google . Isso foi além da mera rivalidade
corporativa e se tornou uma luta pessoal para muitos usuários do Facebook que viam
suas identidades envolvidas na empresa, o Facebook como uma expressão de si mesmos
(ou seria o contrário?)
“Gokul, só tenho três pessoas para criar uma plataforma e negócios completos e produzir
dezenas de milhões em receita em alguns meses.”* A cena foi os

minutos finais do meu encontro individual mais ou menos semanal com Gokul, meu
gerente oficial, embora sua gestão fosse bastante simbólica naqueles dias caóticos.†
“Três, Antonio! É como o filme 300. Vocês são espartanos, cara.

Espartanos! Você consegue."
Gokul estava se referindo à versão cinematográfica da história em quadrinhos de
Frank Miller, lançada alguns anos antes e um sucesso entre os geeks. Ele retratou os
primeiros dias das Guerras Greco-Persas do século IV aC, filtradas pela estética moderna
dos super-heróis.
“Você percebe, Gokul, que os espartanos perderam nas Termópilas, certo?”
Ele balançou a cabeça, desviou o olhar e não disse nada, como sempre fazia quando
confrontado com uma realidade estranha. Chegamos à sua mesa vertical, na qual havia um
monitor sem uso (Gokul não teve paciência para conectar o cabo). Ficou claro que nosso
encontro individual semanal havia acabado.
Voltei para o FBX hooch sem nada para oferecer à equipe em termos de aumento de
recursos. Apesar de um começo auspicioso para o FBX e do forte interesse do público e da
mídia no produto, o Facebook não estava disposto a investir nada além de alguns engenheiros
e um punhado de funcionários de suporte em meio período. Isso pode parecer incongruente,
mas estava de acordo com o zeitgeist do Facebook. O FBX, apesar de sua promessa inicial e
de minha visão dele como a peça central do futuro produto de segmentação de anúncios do
Facebook, ainda era considerado um paliativo de receita apressado, vomitando o dinheiro de
que a empresa precisava para obter números pós-IPO. Nunca, em mais de um ano de lobby,
alguém um nível acima de mim na gerência realmente entendeu, muito menos apoiou
ativamente, a tecnologia de compra de anúncios programáticos em tempo real que estava
dominando grande parte do mundo da publicidade. Na medida em que poderia gerar receita
agora! recebeu o apoio morno de Gokul e Rabkin, e a tolerância do lado de vendas, que de
qualquer maneira se inspirou no produto. Minha suposição ingênua era que, se eu pudesse
transformar o FBX em um negócio de bilhões de dólares, convenceria os recalcitrantes (para
não dizer ignorantes deliberadamente)
O gerenciamento do Facebook do tamanho da oportunidade negligenciada e a maré da
opinião mudariam.* Isso era,

obviamente, uma loucura. O dinheiro fala, mas pelo menos dentro do Facebook, ele
falava apenas se o que dissesse fizesse parte de uma narrativa maior e aceita.
Assim como no processo durante os dias do AdGrok, protegi os engenheiros de todo
esse tumulto político e agi como se fosse um dado adquirido que todos esses recursos
maravilhosos que havíamos sonhado - muitos dos quais implementamos a essa altura,
resultando em uma série de patentes - veria um dia a luz do dia.
Mas na verdade éramos nós contra o mundo, e a gestão do Facebook.
Ser alguém ou fazer alguma coisa, o que eu escolheria?* Um homem

ocasionalmente chega a uma encruzilhada no caminho da vida.
Um caminho leva a fazer algo, a causar impacto em sua organização e em seu mundo.
Para ser fiel aos seus valores e visão, e
ficar com os outros homens que ajudaram a construir essa visão. Ele terá que confiar em si
mesmo quando todos os homens duvidarem dele e, como recompensa, terá o desprezo de seu
círculo profissional acumulado em sua cabeça. Ele não será favorecido por seus superiores, nem
receberá elogios educados de seus colegas conformistas. Mas talvez, apenas talvez, ele tenha a
chance de estar certo e criar algo de valor duradouro que transcenda a mediocridade consensual
inerente a qualquer organização, mesmo as supostamente disruptivas.
A outra estrada leva a ser alguém. Ele receberá os produtos de ameixa, o elogio fácil
concedido ao homem da organização que verifica a lista canônica de virtudes mesquinhas que
definem o valor moral em seu mundo. Ele receberá os aplausos de seus colegas, embora seja
impressionante como raramente esse tráfego de elogios oficiais leva a produtos reais de que
alguém se lembra, muito menos ao avanço da causa geral da organização.
Eu certamente tinha opções. Não posso dizer que não.

Eu tive problemas e poderia ter saído do FBX.
Tudo o que eu precisava fazer era calar a boca, manter a cabeça baixa, seguir em frente
com qualquer produto de merda que me fosse entregue depois do FBX e ler o script do Facebook
sobre como ser um gerente de produto adequado. Posso até ressuscitar minha carreira se um
desses produtos for “bem-sucedido”. Na cultura do Facebook, que se ossifica rapidamente, é
possível se dar bem simplesmente seguindo em frente.
Além disso, havia apostas reais em jogo.

Considere o número de compartilhamentos e o fato de que, no momento em que escrevo,
em dezembro de 2015, o Facebook vale quase quatro vezes o que valia quando fechei meu
contrato com a AdGrok. Eu tinha dois filhos, cujo trabalho corporativo das nove às cinco da mãe
os sustentava, embora por pouco. Seu apogeu como trader em Londres havia acabado há muito
tempo, e agora seu salário era o de seu MBA padrão dentro da máquina corporativa. Eu contribuí
com uma fatia de dinheiro todos os meses, de acordo com as diretrizes de suporte da Califórnia,
mas seria minha aquisição de ações do Facebook ainda por vir que pagaria por escolas
particulares de ensino médio e Stanford, então Zoë e Noah não precisariam se esgueirar para a
elite deste país através de pela porta dos fundos da aula de gado, como tive que fazer.
A não ser que eu tirasse outra startup da cartola, qualquer ganho inesperado viria apenas
dos compartilhamentos do Facebook que eu estava arriscando tão arrogantemente em minha
busca louca pelo FBX. Mas o ego dirige, e a honra compele, e a teimosia fortalece a vontade que
a moderação e o julgamento podem minar. Diante como eu estava com
uma série de oponentes, meu reflexo foi o mesmo de sempre: dobrar e cavar.
Como o coronel Boyd, eu escolheria fazer algo, em vez de ser alguém, e me amarraria
ao mastro do navio FBX, onde quer que isso me levasse e fosse qual fosse o custo futuro.
16 DE JANEIRO DE 2013
Isso foi uma vergonha.

A liderança sênior da Omnicom, uma das maiores agências de publicidade do mundo,
estava sentada do outro lado de uma longa mesa de conferência no Prédio 17.
Meu lado da mesa de conferência era preenchido pela liderança sênior de anúncios,
que aparecia em massa apenas para convidados tão caros, e os PMs e engenheiros de
linha envolvidos no novo FBX e Custom Audiences que atraíram tanta atenção externa
( Mathew Varghese, eu, o estranho engenheiro).
Havia quatro agências de publicidade, as chamadas holdings, que serviam como

organizações guarda-chuva para as centenas de agências menores que governavam o
mundo da mídia. Coletivamente, suas receitas eram de dezenas de bilhões, e o gasto total
com mídia que eles controlavam ou influenciavam era muitas vezes maior. Esses filhos da
puta eram o negócio real, o absoluto A-plus, Big Swinging Media Dicks. Sentados como
Zeus no Olimpo, eles podiam disparar relâmpagos de gastos de mídia aqui e ali, ativando
qualquer editor ou canal de mídia instantaneamente. O Facebook vinha seduzindo
pacientemente as agências há anos, com equipes inteiras em seu escritório de Nova York
dedicadas a provocar gastos em nosso novo meio não comprovado.
Durante anos, esse discurso se concentrou na promessa efêmera de páginas e

curtidas no Facebook. Mas com o Custom Audiences e o Facebook Exchange, os ouvidos
das agências ficaram mais atentos. De repente, eles poderiam realmente usar seus dados
e segmentação no Facebook de maneiras que pudessem explicar, provando valor para
seus clientes, o que geraria mais gastos e faria a roda da mídia girar vertiginosamente.
À cabeceira da mesa estava Josh Jacobs, chefe da Accuen, a “mesa de operações”

da Omnicom. Isso mesmo, com o surgimento da mídia programática
mídia e seus mercados de câmbio em tempo real, até mesmo as velhas agências enfadonhas
estavam abrindo unidades de negócios que operavam como as de Wall Street. Esses eram os
cérebros do mundo da agência - na medida em que o mundo possuía algum - e eles eram
muito experientes e imunes a besteiras.
“Então, quando podemos obter o material de correspondência de identidade via FBX?”
perguntou um dos tenentes de Jacobs à sua direita.
Esse cara estava realmente de terno, quase tão raro quanto um wallaby no campus do
Facebook. Ele era o chefe de algum sub-ramo do império Omnicom que dirigia o retargeting
para os clientes da holding.
Eu com certeza não responderia pelo atual show de merda interno que assombrava o lado
da mesa do Facebook há meses. Gokul, como pessoa sênior de produtos presente, respondeu
à pergunta.
“Estamos tendo muitas discussões internas sobre isso agora, mas basicamente ainda não
chegamos a uma decisão de toda a empresa sobre nossa direção futura.”
Eca.
Que desculpa. Queime meu velo do Facebook agora.
Uma pausa estranha seguiu a resposta obviamente insatisfatória. Eles se sentaram lá com
suas camisas sob medida, bons sapatos e relógios robustos, parecendo a própria imagem dos
babacas da mídia da costa leste. Eles olharam para o nosso lado da mesa, onde estávamos
relaxados com nossos moletons e tênis, e esperamos por respostas.
Mas não havia respostas a serem obtidas.

Nos últimos seis meses, um debate violento ocorreu internamente no Facebook sobre as
direções da CA versus FBX. O cerne desse debate, que abordei anteriormente, resumia-se ao
seguinte: à medida que o Facebook entrava no mundo dos dados externos – navegação no
computador, instalações de aplicativos móveis, compras off-line em lojas e assim por diante –,
ele criaria um sistema aberto? que permitiu aos anunciantes trazer seus dados para o Facebook,
preservando a privacidade do usuário do Facebook e evitando o vazamento de dados para o
mundo exterior? Ou, como fez no passado, tentaria capturar o máximo possível da pilha de
gerenciamento de anúncios, mesmo que isso significasse enviar um produto inferior, evitando
toda e qualquer empresa que não fosse o anunciante final?* As implicações para a receita ,
indiscutivelmente a questão mais importante no debate, foram severas.

A pilha completamente “fechada” que Boland estava apoiando, que envolveria uma
versão expandida do produto Custom Audiences, levaria anos para ser construída. Além
disso, levaria anos para convencer os anunciantes a usá-lo, pois eles geralmente
preferiam ferramentas independentes para veiculação e entrega de anúncios que não
dependiam tanto de um único editor como o Facebook. Além disso, a inércia por si só os
desestimularia a usá-la, já que a tecnologia em tempo real que estava dominando a mídia
on-line e da qual o FBX era uma expressão estava rapidamente se tornando o paradigma
dominante de como a segmentação de anúncios sofisticados era feita.
O que a Omnicom e seus anunciantes abastados queriam era o que chamavam de

“portabilidade de dados”; ou seja, a capacidade de usar seus valiosos dados próprios,
ou dados de terceiros adquiridos com alto custo, onde quer que quisesse, seja no
Facebook ou no New York Times. Ao construir algum edifício cambaleante de tecnologia
e, em seguida, limitar o acesso ao inventário do Facebook por meio dessa tecnologia, o
Facebook estava efetivamente mantendo o jardim murado que cuidava há anos. Seria
um tijolo a abertura estreita naquela parede que criamos com o Facebook Exchange em
primeiro lugar, e que criou a emoção que levou a esta reunião.
A única maneira de o Facebook convencer os Omnicoms do mundo - e, por extensão,

todos os anunciantes sofisticados - a adotar a direção de pilha fechada de Boland seria
gerando muito mais valor por meio do uso da identidade do Facebook e dos dados entre
dispositivos que os anunciantes engoliriam o pílula amarga da tecnologia difícil de usar
do Facebook. Como o valor dessa identidade única do Facebook ainda não era totalmente
conhecido, isso representava um risco.
A alternativa era a pilha “aberta” que a equipe FBX (com o que quero dizer eu, e
apenas eu) estava defendendo em voz alta. Ao construir uma tecnologia consistente com
o padrão crescente, tornaríamos a adoção pelos anunciantes quase instantânea. A
equipe do FBX já havia construído semisecretamente (mas não enviado) as tecnologias
básicas que teriam exposto com segurança a identidade do Facebook em navegadores
e dispositivos móveis. Era apenas uma questão de ligá-lo, algo que eu vinha perseguindo
o gerenciamento do Facebook há meses.
Para citar nossa analogia financeira talvez superutilizada, imagine que o Facebook
fosse uma grande empresa de serviços financeiros como a Fidelity. O que o Facebook
estava propondo no plano “fechado” era o seguinte: o Facebook não queria apenas oferecer
seus investimentos exclusivos em fundos mútuos, ações e títulos; também queria administrar
a bolsa onde esses investimentos eram negociados, os corretores comprando e vendendo
nessa bolsa e a ferramenta de negociação de ações usada para fazer login e negociar, bem
como todo o sistema financeiro em torno da plataforma de investimento - ou seja, bancos ,
contas correntes, cartões de crédito, as obras. Se você quisesse comprar parte do fundo de
investimento do Facebook, tudo, desde seu cartão de débito até sua conta de aposentadoria
401(k), seria rotulado como “Facebook” e funcionaria apenas com outros produtos rotulados
pelo Facebook. O Facebook existiria como seu próprio mundo financeiro, completamente
isolado de qualquer Schwab ou do mundo do Bank of America de onde você viesse.
E se você quisesse comprar algo diferente de um fundo mútuo do Facebook neste

império financeiro de propriedade e operado pelo Facebook? O Facebook eventualmente
permitiria que você fizesse isso também, mas apenas por meio de suas ferramentas de troca
e compra. Assim, você poderia comprar algumas ações do Google ou da General Motors,
mas ainda faria login na plataforma de compras do Facebook.
Isso funcionaria?
Bem, talvez. Se as ofertas de investimento do Facebook tivessem um desempenho tão
alto e único e se sua capacidade de comprar ações e títulos externos fosse realmente
ampliada ao fazê-lo por meio da plataforma do Facebook (em vez de todos os outros meios
para comprar esses produtos de commodities), então sim, as pessoas colocariam com o
incômodo de mover toda a sua vida financeira para a terra do Facebook.
Sem mencionar que eles suportariam o risco muito real de aprisionamento que tal movimento
representava. (Uma vez que todos os seus detalhes e dados financeiros estivessem dentro
do Facebook, sua capacidade de se desconectar da fera e levar seus negócios para outro
lugar seria severamente limitada.)
Do lado técnico, a decisão também teve grandes implicações.
Continuando nossa analogia, o Facebook era tecnologicamente como uma cooperativa de
crédito local em Omaha, Nebraska, embora com saldos de depósitos para rivalizar com o
Bank of America. Teria de oferecer todos os serviços bancários conhecidos pelo homem se
quisesse competir com todo o mundo financeiro, e isso levaria tempo, mesmo com a
engenharia incrivelmente rápida do Facebook.
Em termos de receita, isso significava que o valor monetário de toda essa visão de
identidade levaria anos para ser concretizado. Tal construção, dado que era muito mais do
que a soma de suas partes, assumiria seu valor real somente quando existisse toda. Qual o
valor dos Públicos Personalizados se você pudesse usar sua maravilhosa segmentação
centrada na pessoa apenas no Facebook e não no
resto da Internet também? Se o Facebook tivesse um servidor de anúncios (e veremos o que isso
significa em um momento) e funcionasse apenas no Facebook, quem se importaria?
Um anunciante ainda precisava de seu antigo servidor de anúncios para exibir anúncios nas
propriedades da Web controladas pelo Google e em qualquer outro lugar. Essa visão brilhante no
Facebook Blue de tudo rodando no Facebook levaria anos para se concretizar.
Em comparação, o valor do plano aberto seria percebido instantaneamente. Se o FBX tivesse

acesso à correspondência de identidade que criamos no lado dos Públicos Personalizados, sem
mencionar o inventário de anúncios no celular, a troca poderia servir como uma central de
compensação para identidade online em qualquer lugar. Tudo o que estávamos imaginando em
torno da identidade, todo aquele discurso que eu contei sobre nomes, tanto online quanto offline,
poderia ser realizado em algumas semanas, tudo devido à natureza aberta e padronizada do FBX.
E tudo isso implementado com três engenheiros e um gerente de produto arrogante, e não a sala
cheia de brigas e palhaços de grandes empresas que todas as reuniões sobre o assunto tendiam a
apresentar.
Claro, para ser justo com o plano fechado, se tivesse sucesso e o Facebook de alguma forma
convencesse o mundo a deixar a Internet externa para trás e pular de cabeça na terra do FB, isso
deixaria o Facebook em uma posição magnificamente dominante em geral. Essa era a verdadeira
questão por trás desse debate: o desempenho dos anúncios do Facebook e os dados de identidade
eram suficientes para convencer o mundo a abandonar todo o resto pelo Facebook? Caso contrário,
o plano fechado era Histórias Patrocinadas Parte II, e os discos voadores não apareceriam
novamente.
Esse debate fechado versus aberto consumiria rios de elétrons em acirrados debates por e-
mail, durante os quais seu humilde correspondente usou uma linguagem potencialmente ofensiva
para descrever membros respeitados da liderança do Ads, semeando sementes que ele colheria
exponencialmente no
doce aos poucos. * Mas naquele momento, aqueles debates por e-mail estavam sendo
agitados bruscamente para frente e para trás, e sentados nas próprias caixas de entrada que todos
checávamos discretamente enquanto a reunião da Omnicom continuava.
Embora não naquela sala com a Omnicom, uma nova presença estava se fazendo sentir na equipe
de anúncios naquele momento, uma presença que mudaria tudo para os anúncios do Facebook.
Antes de apresentar esse personagem transformador, há
algo crítico sobre a cultura do Facebook, que nós apenas roçamos até agora, que
você precisa entender: o Facebook era um império
napoleônico tanto no teor quanto no sabor e, como qualquer colméia da política
palaciana, a proximidade com o imperador em torno do qual o concurso rodado era
uma função direta de sua estatura institucional.
Seja puxado para a órbita do Boy Dynast do Facebook, e seu produto ganhou impulso
institucional por meio da bênção real implícita: engenheiros seriam alocados, outros
produtos seriam cancelados ou retirados do caminho e, o mais importante, você se
tornaria um fixação no firmamento da corte do império. Mesmo que seu produto
falhasse (e muitos fossem natimortos ou filhos grotescamente deformados do círculo
interno ungido do Facebook), você vivia para enviar e influenciar outro dia, estrela
inalterada, reputação intacta. Vários eram os príncipes da corte de Zuck: Blake Ross,
Justin Shaffer, Sam Lessin e muitos outros que um plebeu como eu, vivendo no
deserto de Ads, só podia observar de longe.
Felizmente, o próprio Facebook serviu como as páginas da sociedade para sua

própria intriga cortês: o uso quase maníaco do Facebook entre os funcionários
significava que cada debutante saindo com Zuck, ou cada banquete real no In-N-Out
Burger, estava lá para todos verem. Como um britânico em um banquinho de bar
examinando os tablóides em busca de notícias da família real, o hoi polloi do Facebook
fez amizade ou seguiu quem quer que pudesse entre a nobreza do Facebook e
assistiu, com o nariz pressionado contra o vidro, a extravagância real se desenrolar.
Um desses príncipes, o primeiro entre iguais, foi Andrew “Boz” Bosworth, ex-
professor assistente de Zuck em Harvard. Supostamente criado em uma fazenda de
cavalos no norte da Califórnia, ele era um valentão grande e careca com tatuagens
em ambos os braços, um ex-membro da equipe de tae kwon do de Harvard que
cresceu com a idade. Antes de seu envolvimento com Ads, ele era o cérebro da
engenharia por trás das versões iniciais do Feed de Notícias, um fato que ele nunca
deixaria de mencionar em uma primeira reunião. Ele foi o primeiro amigo de Zuck a
trabalhar na Ads, e ficou claro que ele havia sido enviado para libertar a equipe de
Ads do turbilhão de caos sem direção sob Badros e Gokul.
Nesse sentido, Boz foi uma dádiva absoluta, e a equipe de Anúncios, sem falar
nas finanças do Facebook, colheu o benefício de sua autoridade decisiva desde que
assumiu o comando. Como espero ter conseguido detalhar, de 2011 até o início de
2013, a estratégia de monetização do Facebook se destacou principalmente por sua
completa ausência (além do fracasso
Experimento de histórias patrocinadas). Tal como aconteceu com as crianças britânicas

em Lord of the Flies, de William Golding, quando gerentes de produto e engenheiros
foram deixados à própria sorte em um estado de anarquia, não demorou muito para que
uma pedra caísse sobre o fracote gordo, e havia um cabeça de porco em exibição alegre.
Boz era como o oficial da marinha britânica que aparece no clímax assassino do livro: os
meninos selvagens, prestes a realmente perdê-lo, despertam e decidem retomar a
civilização.
O que foi mais ou menos o que aconteceu no início de 2013, quando Boz começou
a aparecer nas reuniões de anúncios e acabou assumindo. De repente, Ads podia tomar
decisões sem recorrer ao xerife Sheryl, já que tínhamos nosso próprio vice-rei, nosso
próprio vigário oficial de Zuck, comandando o programa de Ads.
Mas havia uma desvantagem na aristocracia.
Quase comicamente, e contra todas as tradições do Facebook, Boz nomeou sua
sala de conferências pessoal com seu próprio nome: LiveBoz. Decorado como uma
caverna pessoal com sofás e mesas de centro baixas, em vez das cadeiras Aeron
verticais e mesas compridas da maioria das salas de conferência, foi onde tivemos o
penúltimo e mais difícil debate sobre a direção do produto.
Ele também parecia ter uma equipe de fotógrafos profissionais seguindo-o em sua vida
pessoal, resultando em uma enxurrada de fotos de paparazzi salpicando sua linha do
tempo no Facebook, que se assemelhava a algo entre um álbum de casamento sempre
presente e a estreia de um filme em Hollywood (mas com poucas celebridades). além de
si mesmo).
No relato mais ou menos em primeira mão de Katherine Losse sobre a vida no início
do Facebook, The Boy Kings, ela descreve uma máfia de recrutas de Harvard. Eles eram
contratações essenciais e formariam a espinha dorsal do futuro Facebook. Segundo
todos os relatos, a atmosfera no início do Facebook era fraternal e impregnada com a
violência jocosa típica de homens jovens e cheios de energia. Um dos mafiosos de
Harvard adquiriu o hábito de ameaçar outros engenheiros dizendo que "daria um soco na
cara deles" se eles cometessem um erro. Essa pessoa era Boz, como pude adivinhar
enquanto discutia o assunto com um veterano do Facebook que divulgou detalhes.
O que é permitido para um Bozi não é permitido para um boi. Os deuses podem fazer o que o gado não pode.
Boz pode ter sido um deus no Facebook, mas o que ele não era era um publicitário,
pois não sabia nada sobre o espaço de monetização. Isso não era nenhum ding; a maior
parte do Facebook, fora da equipe de anúncios, não tinha ideia de como o Facebook
ganhava dinheiro e como a comida e os ônibus gratuitos eram pagos. A maioria era bastante
contente em permanecer assim e terceirizou alegremente essa preocupação para as equipes

de anúncios e Sheryl e continuou trabalhando em qualquer parte do produto voltado para o
usuário que fosse deles.
Como uma forma de integração rápida, Boz foi convidado para reuniões com clientes e
gerentes de marketing de produtos. Por um lado, isso era um pouco absurdo. Ele não tinha
nenhuma qualificação, exceto a confiança de Zuck, para o trabalho.
Por outro lado, quem estamos enganando? Era tecnologia publicitária, não mecânica
orbital; um técnico mentalmente ágil, tendo passado uma carreira cheia de ação aprendendo
(se não criando) novas tecnologias e modelos de negócios, poderia aprender o básico de alto
nível o suficiente para tomar (principalmente) decisões inteligentes - especialmente se toda a
equipe se esforçasse para treiná-lo em pressa. Isso é efetivamente o que aconteceu e, a
partir do final de 2012, Boz estava cada vez mais envolvido na estratégia de anúncios e na
politicagem geral do segmento de e-mail em massa. Embora inicialmente silencioso,
orientando-se no novo assunto e no cenário político, ele logo se tornaria muito vocal.
Mas antes que isso acontecesse, os anúncios do Facebook, nada menos que graças a
Boland, tiveram um daqueles momentos WTF repentinos e inesperados que mudaram tudo.
Microsoft deu de ombros
Atlas, com todo o seu volume, foi transformado em pedra. Sua barba e cabelo tornaram-se florestas, seus braços e
ombros penhascos, sua cabeça um cume e seus ossos rochas. Cada parte aumentou de volume até que ele se
tornou uma montanha, e o céu com todas as suas estrelas repousa sobre seus ombros.
—Thomas Bulfinch, A Mitologia de Bulfinch
28 DE FEVEREIRO DE 2013
Alguma ideia de quem era Malcom McLean?

Aposto que não. Mas aquele homem mudou nossa economia mais do que praticamente
ninguém no século XX.
McLean foi o inventor do contêiner intermodal, aquelas caixas de metal empilhadas em imensos
montes nos cargueiros que vinham da China. A genialidade do contêiner é que todo o fluxo de
trabalho em torno do transporte de mercadorias físicas é padronizado na mesma caixa 8 × 8 × 40.
Os fabricantes carregam mercadorias em paletas de 2,5 metros de largura diretamente na caixa. A
caixa torna-se um vagão de carga quando carregada nas rodas da ferrovia e, assim que chega a um
navio, é içada diretamente a bordo por meio daqueles imensos guindastes que pontilham todos os
portos modernos. Empilhados como Legos no navio, as caixas chegam a outro porto e são
carregadas em uma carroceria de caminhão, sendo conduzidas até seus destinos.
É universal: quer o navio atraque em Cingapura ou em Oakland, sua carga será rapidamente
carregada e descarregada por meio da magia da conteinerização.
Os contêineres intermodais tornam possível nossa cadeia de suprimentos global.
O que isso tem a ver com anúncios?
A publicidade digital moderna também se estabeleceu em uma caixa em contêiner - ou melhor,
um conjunto deles. Eles são conhecidos como blocos de anúncios do Internet Advertising Bureau
(IAB) para anúncios de desktop e blocos de anúncios da Mobile Marketing Association (MMA) para
dispositivos móveis. Eles vêm em tamanhos padrão, medidos em pixels—
728 × 90, 300 × 250 e assim por diante - de todos os anúncios em banner na Web, com outros
tamanhos para celular.
Assim como no frete, o tamanho padrão significa que o anúncio exibido hoje no time.com
também pode ser exibido no Yahoo Finance ou no site do New York Times amanhã. Isso também
significa que grande parte do encanamento técnico em torno da publicidade também funciona
com eficiência: os servidores de anúncios que fornecem os pixels piscantes no anúncio funcionam
todos com os tamanhos padronizados. O software de análise que divide seus dados por editor,
tamanho do anúncio e posicionamento na página também assume os tamanhos padrão. É a
conteinerização aplicada à mídia paga e, em geral, funciona.
Mas há alguns navios que se consideram grandes ou importantes demais para aceitar
contêineres - seja porque não gostam de sua aparência no convés, seja porque afirmam que a
movimentação de cargas é realmente um negócio paralelo e não sua missão na vida. Portanto,
se você quiser mover qualquer coisa através deles, de repente terá que reembalar tudo em
qualquer contêiner arbitrário e aleatório que esses navios aceitem.
Essa situação é o que chamamos educadamente de “formatos de anúncios nativos” no

negócio de anúncios. Esses navios são produtos como Google Search, Facebook e Twitter. Seja
porque eles começaram como jogadas virais focadas no usuário, despreocupadas com a
monetização (Facebook, Twitter), ou porque eles contrariaram intencionalmente um padrão atual,
basicamente porque podiam (Pesquisa do Google), o resultado líquido é que os formatos de
anúncio padrão não funcionam.
Optar por formatos nativos cria dois imensos atritos para essas plataformas, principalmente
para quem tenta inserir uma troca de anúncios tradicional em seu inventário (como fizemos no
Facebook via FBX, e o Twitter está tentando fazer agora com o MoPub). Esses dois atritos são o
óbvio da diferença criativa (ou seja, os próprios anúncios devem ser graficamente diferentes de
suas contrapartes padronizadas) e um mais sutil que diz respeito a como os anúncios são
entregues e contados no mundo dos anúncios. As batalhas em torno deste último ponto, acredito,
determinarão os impérios publicitários do futuro.
Por que os servidores de anúncios são importantes?
À primeira vista, parecem irrelevantes. Para continuar minha (agora talvez ampliada)
analogia náutica, eles são apenas os guindastes de contêineres que embaralham as caixas. Mas,
na verdade, eles desempenham um papel muito mais importante.
Veja: o anunciante não confia em sua agência, a agência não confia em sua mesa de
operações, a mesa de operações não confia no software de compra de anúncios que é
usando, e a empresa de tecnologia de compra de anúncios não confia nas trocas.

A única coisa que mantém este mundo desonesto honesto é a existência de uma fonte de
verdade consensual. Esse oráculo é o servidor de anúncios. Se um profissional de
marketing deseja atingir um milhão de pessoas no leste dos Estados Unidos, mostrando a
cada pessoa não mais do que quatro impressões de anúncios entre as quatro e as dez da
noite na quinta-feira (uma compra comum para filmes, aliás, que sempre são lançados na
sexta-feira) , esse profissional de marketing ficará satisfeito apenas se o relatório do servidor
de anúncios disser que foi isso que ele obteve. O servidor de anúncios não é apenas um
servidor de dados que fornece pixels sob demanda; é também o sistema de contabilidade
que decide o que é entregue, quando, para quem, com que freqüência e onde na Internet.
E isso é apenas para compras de marketing de marca bastante desmioladas que

desejam causar um grande e amplo impacto. Para os profissionais de marketing que
acompanham seu desempenho (como varejistas on-line), a tirania do critério do servidor de
anúncios é ainda maior, pois ele define as unidades, além da contabilidade, dos dólares de marketing.
Aqui está uma parábola técnica para simplificar: você
já dirigiu em uma rodovia e viu aqueles outdoors na beira da estrada?
Você sabe: MCDONALD'S, QUATRO MILHAS À DIREITA! Mesmo que não processemos
conscientemente a imagem que assalta nossas retinas, nosso subconsciente, esse berço
de desejos sagrados e profanos, a registrou. E quatro milhas abaixo na estrada, quando
aqueles arcos dourados aparecerem, você estará mais inclinado a parar para aquele
engraxate pré-fabricado. Aquele sinal de trânsito contribuiu com uma probabilidade
infinitesimal para sua ação no prompt. E se você o removesse? Quantos hambúrgueres
não seriam comprados em comparação com quando a placa estava lá? É um número
pequeno, mas mensurável.
No mundo online, ver esse sinal de antecedência é conhecido como viewthrough: a
visualização física de um anúncio, mas sem nenhuma ação imediata resultante. Sair da
estrada ao ver os arcos dourados é conhecido como clickthrough: uma ação imediata após
um prompt de marketing. O valor relativo de visualizações versus cliques é uma questão
de medição sutil que não precisa nos atrasar aqui. Mas aprecie por um momento o que
significa privilegiar um ou outro para alguém tentando decidir se compra mais outdoors ou
gasta mais em locais e vitrines.
Em um mundo onde sabemos que as pessoas estão com fome e onde podemos
escolher os locais para localizar um McDonald's, investiremos em aluguel e vitrines,
como já sabemos, estamos pegando alguém em um momento de fraqueza e fome

(digamos, em um estádio de beisebol ou na praça de alimentação de um shopping). Não
precisamos de placas por todo o estádio ou shopping. Sabemos que as pessoas estão
com fome e onde se reúnem; só precisamos pagar o preço de estar lá.
Em um mundo onde não temos certeza se as pessoas estão famintas e a publicidade
é tanto uma questão de indução quanto de informação, cobriremos o mundo com
outdoors na esperança de levar os consumidores a uma loja, e não nos preocuparemos
tanto em acontecer para pegar alguém com fome. Estamos fabricando a necessidade,
em vez de explorá-la, que é a situação na maioria das rodovias.
Portanto, temos outdoors a cada milha, mas lojas a trinta milhas de distância.
Por que isso importa?
O Google vem do mundo da busca, no qual uma pessoa simplesmente digita uma
solicitação de algo. Tudo o que o Google precisa fazer é levar essa pessoa até a vitrine.
O valor de um clique do Google é imenso e caro (é por isso que o Google imprime
dinheiro). O valor de uma exibição para eles é nulo. Na verdade, é tão nulo que o Google
opta por nem mesmo mostrar um anúncio se sua consulta não parecer comercial,
optando por mostrar um outdoor em branco na maior parte do tempo. Cerca de metade
das consultas do Google não geram anúncios no espaço próximo a elas; teste você
mesmo. Para o Google, as alegações de valor de exibição parecem falsas, uma tentativa
de justificar gastos desnecessários com mídia. Como resultado, seu servidor de anúncios
conta apenas cliques. Seu manual afirma explicitamente: “Cliques superam impressões”,
e o Google leva isso para casa em todas as demonstrações.
O Facebook, por outro lado, adora o valor de visualização. Como o Facebook não
tem dados reais sobre sua intenção (ou seja, não tem ideia do que você deseja), ele
precisa fabricar o desejo em vez de explorá-lo. Portanto, na contabilidade do Facebook,
a visualização é realmente valiosa e gostaria muito de receber crédito por aquela
imagem chamativa (ou em breve, vídeo) inserida em seu feed, mesmo que você não
tenha clicado nela.
Vamos mais longe. O que realmente vale uma curtida no Facebook? Compartilhando
uma postagem da página? Comentando algo? Todos esses têm valor. Como as
impressões de visualização mencionadas anteriormente, essas coisas talvez tenham
valor incremental, mas ainda assim têm valor. E se o seu site gera uma montanha de
curtidas (em vez de cliques), você precisa de um servidor de anúncios cuja contabilidade
reflita isso. Era isso que faltava no início de 2013.
Na época, o debate do FBX ainda estava em alta, e eu estava pensando cada vez
mais que a luta estava entrando em seu círculo de vagões, luta até o último
homem final. Eu havia dobrado o FBX, cedendo voluntariamente as responsabilidades da sempre

inútil equipe de segmentação (ainda tentando inutilmente encontrar alguns dados que valessem
a pena minerar e expor aos anunciantes) para outro gerente de produto.
Também perdi o Custom Audiences como um produto que gerenciei.
Aquele doeu um pouco e, em retrospecto, perdê-lo foi falta de visão da minha parte. Eu
estava tão empenhado em fazer do FBX um sucesso, tão completamente convencido de que, se
apenas escalonássemos o FBX mais rápido do que o Custom Audiences, eu poderia forçar o
gerenciamento do Facebook para ver a correção de nosso inevitável futuro programático.
No final de 2012, porém, Gokul percebeu que me manter como gerente de produto do
Custom Audience era como contratar a raposa para construir o novo galinheiro. Na pior das
hipóteses, eu ignoraria a tarefa (o que ocasionalmente fazia) e, na melhor das hipóteses,
construiria tecnologia com portas traseiras e escotilhas de escape que exploraria e reciclaria
posteriormente no produto FBX, o verdadeiro caminho a seguir. A única coisa que vale a pena
sobre o Custom Audiences para mim é sua capacidade única de unir on-line a off-line por meio de
informações de identificação pessoal, como nomes, números de telefone e endereços de
correspondência, uma capacidade de junção de dados que lutei inutilmente para habilitar também
no FBX.*
Boland certamente estava por trás da eliminação de deveres também. Ele e eu já havíamos
nos tornado antagonistas amargos sobre o papel dos públicos personalizados em nossas
respectivas visões de segmentação, trocando e-mails longos e amargos envolvendo toda a equipe
sênior de anúncios, de Sheryl em diante. Eu era o único refractnik atacando a visão de Boland.
Como o Custom Audience era seu bebê proposto, projetado para fazer o que o FBX claramente
fazia melhor - ou seja, juntar dados de segmentação externa aos anúncios do Facebook - meus
dias como gerente de produto estavam inevitavelmente contados. Não subestime demais aqueles
gerentes de nível médio com seus lábios glúteos supercolados.
Então Boland jogou uma bola curva em todo o Facebook. Ele havia feito várias viagens misteriosas
para Seattle. O escritório do Facebook em Seattle na época era minúsculo e era principalmente
de engenharia. Como Boland nunca falou com engenheiros, isso foi um quebra-cabeça.
Mas um dia foi anunciado que estávamos em negociações acaloradas para comprar o Atlas,
o servidor de anúncios da Microsoft, e também para o servidor de anúncios incumbente do
Google, o DoubleClick for Publishers.
Quando a notícia se espalhou pela equipe de anúncios, vários dos gerentes de produto
envolvidos no mundo externo dos anúncios, embora indiretamente, correram para o help
desk de TI para pedir ou pegar emprestado um laptop Windows para verificar o que
supostamente estávamos comprando. Acredite ou não, o Atlas da Microsoft rodava apenas
em versões específicas do Internet Explorer (caso você seja muito jovem para lembrar, é
um navegador). Infelizmente, ao contrário das roupas vintage, as interfaces de usuário
nunca ficam tão velhas que estão na moda novamente. Era rangente e antigo e possuía um
fluxo tão complicado que até mesmo os publicitários profissionais se perdiam na confusão.
Mas, graças ao início precoce e aos anos de existência, tinha 20% de participação no
mercado e milhares de editoras externas, o que era o verdadeiro atrativo.
Todo esse negócio foi arquitetado por (surpresa!) Boland e seus ex-colegas da Microsoft.
Pelas razões descritas anteriormente neste capítulo, um servidor de anúncios era a pedra
angular dessa pilha de anúncios do Facebook que tudo consumia, e sua engenharia de um
acordo naquele momento, e fazer com que o Facebook se comprometesse com ele, foi
outra pedra lançada na balança de negócios fechados. contra aberto.
Como a Atlas estava supostamente em negociações de aquisição com outra grande

empresa de tecnologia de anúncios no espaço programático, o negócio foi apressado, um
fato consumado antes mesmo que a maioria das pessoas percebesse que estávamos
comprando. Como uma espécie de anúncio para todos, além de um fórum para “fale agora
ou cale-se para sempre” sobre o casamento corporativo, Greg Badros (que ainda dirigia
oficialmente os anúncios) convocou uma reunião com toda a equipe sênior e gerentes de
produto quando o Atlas as negociações chegaram ao auge no final de fevereiro.
Todos os que importavam na Ads se reuniam em uma das maiores salas de conferência.
Era um sinal de quanto a equipe de anúncios havia crescido, que havia talvez quarenta a
cinquenta pessoas, e apenas espaço em pé. Essa mesma reunião dois anos antes não teria
preenchido os assentos em uma mesa de conferência de tamanho médio, muito menos em
uma sala grande.
Quem quer que esteja analisando os detalhes do contrato leu os termos de alto nível,
que vou omitir por serem irrelevantes e meu amor limitado por mensagens de ódio legal do
Facebook. Então Badros concordou com a curta história da Atlas, mencionando como a
Microsoft a havia adquirido como parte de uma enorme aquisição de US$ 6,2 bilhões em
2007 de uma empresa chamada aQuantive, que era então um amálgama de tecnologias de
publicidade. No verdadeiro estilo da Microsoft, ela não conseguiu capitalizar seu gigantesco
investimento, deixando uma parte
de aQuantive após outra podridão na videira, com apenas Atlas, que havia garantido para
si um papel estável no espaço de anúncios, sobrevivendo. Mas agora a Microsoft queria
sair disso.
Como Badros então resumiu a história sórdida em um fato contábil: “Então, a
Microsoft os comprou por US$ 6,2 bilhões em 2007 e depois registrou US$ 6,1 bilhões
em valor, e aqui estamos nós.”
Alguém gritou a pergunta óbvia: “Mas espere . . . Onde está a
O valor de Atlas em tudo isso então?”
Badros respondeu: “É isso. Ponto-um bilhão o que . . . isso é o Atlas. Isso é
estamos comprando.
Risos inquietos percorreram a sala enquanto a equipe de gerenciamento de anúncios
do Facebook digeria o fato de estar recolhendo os restos da Microsoft. Foi um lembrete
severo também de quem os meninos grandes realmente eram em termos de
preenchimento de cheques. A maior aquisição de tecnologia de anúncios do Facebook
até hoje foi o erro de arredondamento contábil da Microsoft.
Ninguém levantou nenhuma objeção significativa naquela reunião e, de fato, em
pouco tempo, o Facebook superou o lance de qualquer outro candidato, e o acordo foi
anunciado (ou vazou seletivamente).
Muitas pessoas que não são do Facebook expressaram discretamente descrença
sobre a aquisição entre si, questionando como poderíamos comprar uma peça tão
negligenciada de tecnologia legada. Apesar de o acordo ter se originado com Boland e
seus antigos amigos da Microsoft, não achei que fosse uma jogada tão ruim,
necessariamente. Por uma quantia modesta, o Facebook iniciou uma presença no mundo
dos anúncios gráficos, no qual até então havia sido uma reflexão tardia.
É claro que, com aquisições, não é o que você paga, é o que elas custam que
importa. O Facebook teria que alimentar e manter uma montanha de códigos ruins (e
os codificadores ruins que os criaram) por muito tempo.
A quantidade de dívida técnica que tinha de pagar era evidentemente enorme; o “novo”
Atlas sofreria atrasos e não seria lançado por mais de dois
*
anos.
Mas ei, o Facebook agora tinha um novo padrão de mídia. Ele só tinha que convencer
todos a usá-lo.
Para a maior glória do Facebook*
Há uma maré nos negócios dos homens Que,

levada pela correnteza, conduz à fortuna; Omitidos, toda a
viagem de suas vidas está ligada a baixios e
misérias.
Em um mar tão cheio estamos agora flutuando,
E devemos pegar a corrente quando ela serve, Ou perder
nossos empreendimentos.
—William Shakespeare, Júlio César
18 DE MARÇO DE 2013
Boz não era mais o convidado diletante da equipe de anúncios, sentado como um
turista nas reuniões, mas o líder oficialmente empossado, Badros tendo recebido o
galo. Ele se comportava como se fosse o dono do lugar (o que, é claro, ele meio que
fazia). A aquisição da Ads por Boz representou mais do que uma mudança cosmética
no organograma; estávamos testemunhando uma reconfiguração completa do contínuo
espaço-tempo dos anúncios ao longo de uma única dimensão de “Boz gosta de você”
para “demitido”. Onde você estava nesse continuum ainda estava para ser determinado
para a maioria do pessoal de anúncios, e eu não tinha ideia de onde caí.
Presumivelmente para descobrir isso, Boz solicitou que tivéssemos um cara-a-cara,
embora eu não me reportasse a ele oficialmente. Em pouco tempo, encontrei-me
sentado em frente a ele em uma pequena mesa em uma pequena sala de conferências,
olhando para as tatuagens que enfeitavam seus antebraços. À sua direita havia um
mapa figurativo da Califórnia, à esquerda a palavra “veritas” circulava seu pulso
(“verdade” em latim, também lema de Harvard).
Eu tinha, é claro, feito uma perseguição completa no Facebook desde seu tempo
em Harvard até a infância. Graças à hashtag #tbt do FB, eu tinha visto sua autobiografia
idealizada e mediada da zona rural do norte
Da Califórnia a Harvard e ao Facebook.* Também examinei sua filosofia de gestão, ou melhor,

sua concepção pública dela. Ele claramente era um daqueles tipos durões, mas justos, que se
orgulham de sua franqueza e honestidade.
Afinal, a verdade estava escrita em seu próprio corpo.
De minha parte, fora dos livros didáticos de física, descobri que Truth é uma mercadoria
bastante rara, principalmente no mundo da tecnologia. Eu também havia notado que aqueles que
faziam um grande show de acreditar na Verdade eram extraordinariamente apegados a qualquer
pacote de mentiras bem cuidadas que eles valorizavam.
A conversa prosseguiu rapidamente para minha função na equipe de anúncios. No Facebook,
o ciclo de avaliação de desempenho era semestral, com todos os meses de fevereiro e agosto
trazendo a usual manobra política para garantir que seus maiores fãs avaliassem você, e seus
maiores detratores não conseguissem.
“Você é uma figura muito divisiva, Antonio. Eu li as avaliações dos membros de sua equipe
e depois as da gerência. Eles se opõem completamente. Um te ama e o outro te odeia.”
Sim, sem merda.

Eu poderia imaginar o feedback, sem ter sido informado dos autores específicos: Reesman,
Hari e Gary e outros da equipe FBX, todos elogiando minha dedicação e liderança de produto. E
então Gokul e Boland condenando minha insubordinação grosseira, arrogância espertinha e
críticas corrosivas à estratégia atual do Facebook.
— Isso é verdade, Boz. Certamente fiz amigos e inimigos aqui. Mas o meu
objetivo sempre foi dar ao Facebook o melhor sistema de anúncios possível.”
Isso era, com toda a seriedade, verdade. Eu mal conseguia me lembrar de como era minha
vida antes do Facebook, e havia um rastro de destruição que eu havia causado ao passar toda a
minha vida lá: duas crianças negligenciadas, duas mulheres diferentes cujo amor digno eu rejeitei,
dois barcos apodrecendo por negligência, e qualquer coisa como um intelecto ou uma vida fora
do campus inexistente devido a
indiferença e minha dedicação à causa do Facebook. por meu * Não se deixe enganar
tratamento fulminante do Facebook neste livro; dentro de cada cínico vive um idealista de coração
partido. Se agora sou um crítico mordaz, é porque a certa altura, como Lúcifer já foi o anjo mais
orgulhoso antes da queda, eu também vivi e respirei pelo Facebook, talvez até mais do que a
maioria.
Passamos ao tópico do debate aberto versus fechado que estava perturbando a todos
nós. Embora tenha sido ambíguo sobre o assunto, ele expressou sua firme intenção de
chegar a uma conclusão rapidamente e acabar com a incerteza que atormentava todas as
decisões prospectivas que Ads estava tomando. Esse era um daqueles presságios délficos
antigos, que podiam ser lidos de forma positiva ou negativa, dependendo.
Depois, nos levantamos e apertamos as mãos sobre a pequena mesa. A reunião tinha o
cheiro de uma última reunião com o chefe da máfia antes que as coisas ficassem feias, e ele
começou a soltar assassinos ou a fazer ofertas que não podiam ser recusadas. Não gostei
do cheiro dele, nem um pouco.
4 DE ABRIL DE 2013
Boz, ao vivo. De novo. Desta vez no LiveBoz.

Reunidos estavam todos os que falaram no Grande Debate do Facebook de 2013:
Boland, Gokul, Varghese, Boz, Scott Shapiro e eu. O objetivo declarado era finalmente
(finalmente!) Elaborar uma recomendação final de Boz para Sheryl. Apesar de todos os
alardeados encontros “finais” com Sheryl que tivemos nos meses anteriores, não havíamos
chegado a uma conclusão.
Dada a decoração bro-y da caverna do homem de Boz, não foi surpreendente o
O encontro logo evoluiu para uma disputa masculina de mijo.
“O Custom Audiences está muito à frente do FBX hoje em dia”, começou Boland.
Sim, sem merda, idiota. Somos eu, Scott e Hari contra você e toda a organização de
vendas e operações do Facebook que você gerencia ou influencia, bem como as equipes de
engenharia que executam o sistema de segmentação e a API, todas compatíveis com
Públicos Personalizados, enquanto eu tenho um engenheiro. É um milagre que o FBX ainda
esteja na corrida.
Deixando de lado meu ressentimento pela partida injusta, Boland estava realmente
errado, e por razões sutis que ele provavelmente não entendia.
“Isso é apenas se você contar os dólares do Custom Audience como realmente
incrementais. Eu acho que é um trecho para dizer o mínimo. O que está no painel de receita
do seu Público Personalizado não é receita real. Eles provavelmente devem ser descontados
pela metade, se estivermos fazendo comparações,” eu respondi.
Boland e eu trocamos olhares hostis, e Boz interrompeu seu papel gerencial de
pacificador com observações conciliatórias.
Aqui é onde realmente estávamos:

nos últimos meses, desde seus respectivos lançamentos no meio do verão, as receitas
da FBX e da CA aumentaram rapidamente e estavam inicialmente empatadas. Desde
dezembro, no entanto, e no papel (ou nos painéis de receita do Facebook, que eram o que
importava), a receita da CA superou significativamente a receita do FBX. As razões para isso
eram reveladoras.
Como mencionado anteriormente, os desafios técnicos do FBX eram muito, muito maiores
do que os da CA. Estávamos criando uma infraestrutura de anúncios totalmente nova,
enquanto a CA estava apenas aproveitando a tecnologia de segmentação existente do
Facebook, reciclando grande parte da lógica de segmentação que já existia. Eu saberia; é o
que eu passei o ano anterior construindo. Por mais desajeitada que fosse sua tecnologia, ela
marcou uma expansão da funcionalidade básica já dentro da API e das interfaces do Facebook,
o que significava que os anunciantes existentes do Facebook poderiam facilmente começar a
gastar dinheiro com ela. Eles poderiam fazer isso diretamente por meio das interfaces de
compra de anúncios do Facebook (para as quais não havia equivalente no FBX) ou por meio
de ferramentas de compra de anúncios de terceiros dos parceiros de publicidade do Facebook
que o Facebook pressionou a oferecer suporte aos recursos da CA.
O FBX foi projetado para funcionar perfeitamente com o mundo dos anúncios externos,
mais acostumado a trocas em tempo real, mas não sem problemas técnicos e de adoção.
Como expliquei, o FBX exigia desvios do manual programático padrão, como diferentes
formatos de anúncio. Isso exigiu muitos hacks épicos da equipe do FBX para tentar consolidar
todo um sistema de anúncios que evoluiu separadamente para o padrão da indústria de
retargeting online. Vários meses difíceis e algumas patentes arquivadas depois, tivemos
grande sucesso, mas essa iteração convergente em torno das necessidades do mercado era
algo para o qual a cultura do Facebook tinha muito pouca paciência.
Além disso, você tinha que entender a psicologia dos anunciantes e suas categorizações
simplistas do mundo. Naquela época, e até hoje, os orçamentos de publicidade eram alocados
por canal – TV, rádio, Facebook, Google, outdoors, o que fosse – quase como doações do
governo destinadas a um ou outro eleitorado. Embora o tipo de publicidade – isto é, redirecionar
as pessoas que compram online – fosse exatamente o mesmo (no nível abstrato) via CA ou
FBX, os gastos com CA ainda estavam dentro do orçamento do “Facebook”; portanto, qualquer
agência que estivesse lidando com o orçamento poderia facilmente direcionar os gastos para
ele sem muito barulho, tanto comercial quanto tecnicamente.
Na terra do FBX, a história era diferente: estávamos competindo por gastos com
orçamentos destinados principalmente ao Google e sua troca de anúncios em tempo real
AdX, que era como a maior parte do redirecionamento estava sendo feito.
Isso foi bom, pois o gasto do FBX foi realmente “incremental” (para usar o Facebookês);
ou seja, a receita do FBX eram novos dólares que não estavam sendo gastos no
Facebook. O fato de esses dólares terem sido gastos anteriormente no odiado Google os
tornava ainda mais saborosos, é claro.
Gastos incrementais — dinheiro novo! — era o santo graal do Facebook naquele
momento. A incrementalidade era, de fato, o desafio de qualquer novo produto de
anúncios no Facebook. Claro, seu painel mostrou $ X milhões em gastos, mas como você
sabia que o dinheiro não teria sido gasto no Facebook de qualquer maneira?
Não fazia sentido lançar novos produtos apenas para dividir o mesmo gasto entre um
novo conjunto de baldes. É por isso que os números de Boland eram em sua maioria
receitas falsas. No máximo, cinquenta centavos de dólar era na verdade dinheiro novo, o
restante vindo de orçamentos que teriam sido gastos no Facebook de qualquer maneira.
A natureza incremental de 100 por cento dos gastos do FBX era um ponto de venda
para a administração, mas, como mencionado anteriormente, também significava que
tínhamos que convencer a Zappos ou quem quer que fosse, diretamente ou por meio de
nossos representantes, os parceiros do FBX, a alocar gastos explicitamente no Facebook
em vez de em outros canais em tempo real. Além disso, havia o fato adicional de que o
anunciante precisava criar um novo criativo de anúncio para executar essas campanhas,
o que significava trabalho extra para um canal ainda não testado. Todos os varejistas
existentes já haviam se queimado gastando dinheiro no Facebook antes e tinham novas
lembranças de seus respectivos fiascos no Facebook. Como a maioria dos varejistas
vivia e morria de acordo com seu desempenho no quarto trimestre perto da temporada
de compras de Natal, eles não estavam inclinados a experimentar algo realmente novo.
Conseqüentemente, a CA sentiu mais o grande aumento de gastos do quarto trimestre
do que o FBX, com o resultado líquido de que o FBX ficou para trás. Isso enfraqueceu
minha mão no jogo de pôquer em andamento no LiveBoz.
Se eu tivesse apenas $ 1 milhão em gastos por dia para calar Boland, esta reunião
terminaria muito rapidamente, pensei.
Mas não o fiz. Havia esperança, no entanto. O FBX se recuperou rapidamente devido
aos novos recursos que lançamos em 2013 para facilitar ainda mais a adoção, e o forte
crescimento voltou no primeiro trimestre. CA, por sua vez, começou a definhar novamente
após o forte Q4. A equipe de Boland não havia enviado muita coisa nova além
ajustes de back-end que tornaram o sistema menos lento. Simplesmente não ser totalmente uma merda
não era um discurso de vendas muito convincente.
Após as críticas mútuas iniciais, a reunião rapidamente evoluiu para o habitual ritual corporativo
inconclusivo, com Boz reiterando seu mantra de que chegaríamos a uma conclusão em breve. Ele jurou
consultar todos e cada um de nós aqui sentados e depois formular uma recomendação formal a Sheryl.
Sheryl tomaria uma decisão ou deixaria que ele a tomasse.
Pare e pense por um momento.

Como é ser um Gokul, um Boland ou um Fischer?
Você já viu excelentes engenheiros e pessoas de produto irem e virem, enquanto seus recrutadores
conseguem os melhores recém-formados de todas as escolas importantes. Sua posição privilegiada
dentro de uma organização poderosa e líder de mercado expõe você a todas as tendências e players
do setor e preenche sua rede com uma lista de poder e influência. Sua capacidade de fazer a gerência
sênior de qualquer empresa aparecer e fornecer demonstrações de produtos bajuladoras e reveladoras
significa que você sabe tudo o que está acontecendo em seu setor, até a cor dos botões clicáveis nos
produtos.
E, no entanto, aí está você, lábios aparafusados como flanges de tubo na bunda de algum figurão,
arrastando-se como um boi preso a um moinho de grãos, moendo a munição que a máquina de uma
grande empresa exige.
Por que é que?
Eu vou te dizer por quê.
É porque você é sem dúvida a pessoa menos ousada e menos inovadora da sua organização,
porque no ambiente rico em oportunidades em que você vive, os ambiciosos e capazes partiram para
persegui-lo. Há uma seleção negativa em que o creme (ou o que quer que inicialmente suba) é
constantemente retirado e você é o que resta depois de anos de desnatação contínua. Mudar da grande
empresa A para a grande empresa B é cosmético, pois é claro que é pelo menos um movimento lateral,
se não um passo à frente. Você aprende que o que importa em uma grande empresa é evitar ser vítima
de demissões ou demissões e parecer importante e crítico para a missão da empresa. Você dominou a
arte de “gerenciar”: ou seja, controlar os sentimentos e percepções da camada de gerenciamento acima
de você. Você aceita bem o feedback e certifique-se de ser visto agindo rapidamente com base nesse
feedback. Se você tiver relatórios, você defende suas carreiras internamente (certifique-se de que eles
saiba que você está fazendo isso) e tente moldá-los em pessoas como você,
que são organizacionalmente eficazes e reconhecidas como tal. Em todas as
organizações menos patológicas, o sucesso de seus subordinados refletirá
bem em você e criará seu próprio sucesso. Certifique-se de formar alianças e
amizades com seus colegas gerentes, especialmente em organizações como
vendas ou desenvolvimento de negócios, das quais você precisará para
impulsionar sua agenda de negócios. Quando há um membro ineficaz e
incompetente na organização, em vez de chamá-lo de idiota na cara e demiti-
lo, se possível, você canaliza o feedback para o gerente e aprende a contornar
sua incompetência. Se a incompetência não afetar diretamente você ou sua
equipe, você olha para o outro lado e se concentra nas alavancas que controla.
Você é o gerente intermediário: você é a camada necessária entre os
visionários e os que assumem riscos que criaram a organização e os novos
acólitos de sua religião para quem isso é um trabalho, e você é o primeiro sinal
de cultura corporativa e autoridade.
Se você for mais inteligente do que a maioria dos gerentes de nível médio
(por exemplo, Gokul), trabalhará para construir sua marca pessoal de uma
forma que aumente seu prestígio e reflita bem na organização, tudo de uma
forma cuidadosamente discreta que dissipa qualquer preocupações em se
considerar uma “estrela”. Caso contrário, o logotipo em seu cartão de visita é
seu ativo mais forte, e você precisa apostar nele o máximo que puder, até o
momento em que o
trocar por outro (espero que melhor).* Esses foram os ingredientes do
coquetel tóxico de reunião que estava sendo servido ali mesmo no LiveBoz: o
aristocrata corporativo de Boz, o gerente intermediário vitalício de Boland e a
autoconfiança detestável e mexida do fundador da startup contratado. Caiu tão bem quanto pare
12 DE ABRIL DE 2013
O cenário era a sala de conferências Only Good News.

Voltamos ao nosso ponto de partida, mas em circunstâncias muito
diferentes. O elenco era quase exatamente o mesmo: Gokul, Boland, Rabkin,
Sheryl e agora Boz. Eu tinha jogado até a última carta. O desenvolvimento do
FBX foi levado ao seu máximo absoluto, apesar dos poucos recursos que
tínhamos. Usando bajulação ou engano, conseguimos FBX
parceiros para gastar tanto dinheiro quanto possível na nova plataforma. Eu tentei
encantar e persuadir, com qualquer carisma persuasivo que funcionou com investidores
e cofundadores no passado, os outros membros da equipe de anúncios para apoiar
uma visão que a maioria deles mal compreendia.
Isso era bom.
Do lado ruim, eu fui insubordinado a Gokul, mais ou menos me recusando a
trabalhar nos projetos idiotas de trabalho que ele designou para me distrair do FBX. Eu
tinha sido um punk insuportavelmente desagradável na equipe de anúncios, defendendo
uma agenda contrária em uma cultura que perdia rapidamente sua suposta tolerância
à heterodoxia.
Embora o FBX tenha sido um sucesso qualificado e eu tenha recebido elogios por
fazer muito com muito pouco, nenhum dos antigos fãs do FBX naquela sala estava
agora disposto a apostar qualquer parte de seu capital social interno em seu futuro,
muito menos na programação programática abrangente. direção que representava. Se
Sheryl concordasse em estender para o FBX a junção de dados que atualmente estava
limitada a Públicos Personalizados, ou mesmo colocar inventário de anúncios para
celular (um produto que mais tarde dominaria a monetização do Facebook) no FBX,
havia uma chance de conseguir isso. Presumindo que o FBX continuasse a crescer em
sua taxa saudável atual, acabaria superando os gastos do Custom Audience, tanto na
realidade incremental quanto no que apareceu nos painéis. Se Sheryl não concordasse,
isso significaria a morte do FBX e tudo ao seu redor: a própria tecnologia, o IP inovador
que patenteamos, os orçamentos que garantimos, o trabalho que os parceiros do FBX
fizeram para integrar, o maior visão de tudo. Perdido. Estávamos all-in e apostando em
apenas uma carta sendo sorteada.
"Você quer ir em frente, Boz?" Sheryl gesticulou para Boz, que estava sentado na
minha frente.
“Depois de conversar com todos os envolvidos, incluindo as equipes de Custom
Audience e FBX, acho que não devemos enviar a correspondência de identidade no
FBX e continuar com ela apenas em Custom Audiences. Essa é a minha recomendação.”
Esta seria uma reunião curta.
“Todo mundo aqui contribuiu para essa discussão, certo?” Sheryl olhou
ao redor da mesa. Todos nós assentimos.
“Bem, se é isso que você pensa, Boz, então é isso que faremos.”
Chamei a atenção de Boz; ele desviou o olhar.
Ninguém se moveu ou falou. Depois de tantos meses de discussão, era difícil
acreditar que uma decisão realmente havia sido tomada.
Sheryl acrescentou finalmente, como se tentasse nos tirar do estupor: “Então é isso.
Nada de Custom Audiences no FBX. Nenhum inventário móvel no FBX também. Vamos deixar
como está e continuar pressionando com a identidade apenas no Custom Audiences.”
Olhei pela janela para um beco que levava ao pátio principal,

e o enorme sinal de HACK apontando para o céu, como um mandamento divino.
Bem, eu certamente havia hackeado.
Depois de algumas formalidades de encerramento que eu estava distraído demais para
registrar, todos se levantaram para sair. Não havia mais nada para discutir. Gokul olhou em
minha direção, mas desviou o olhar no momento em que nossos olhos se encontraram e saiu
correndo da sala. Ele estava fora do prédio antes mesmo que eu pudesse tentar alcançá-lo.
Entrei na área do FBX, ou o que restou dela.

O produto no qual eu havia apostado toda a minha carreira no Facebook agora era
efetivamente no suporte de vida.
Pela segunda vez em dois anos, saí do escritório no meio da tarde sem nada para fazer.
adeus facebook
Para cada mulher bonita, há um homem cansado de transar com ela.

—Provérbio latino-americano
12 DE ABRIL DE 2013 - MAIS TARDE NO MESMO DIA
A aquisição no Facebook era trimestral, o que significava que eu recebia um doze avos do meu
pacote total de ações no dia 15 de cada janeiro, abril, julho e outubro. Saia um dia antes da data
de aquisição e você perdeu um quarto de ano de valor. Participe um dia após a data de
aquisição e você também perdeu. Era um sistema estranho de pagamento irregular que, em
geral, era péssimo, especialmente quando um pagamento era equivalente a três anos da renda
familiar média dos Estados Unidos. Passado um dia, houve o pagamento de uma casa em uma
cidade normal (embora não em San Francisco, é claro).
A contagem regressiva no painel do meu Mac registrou exatamente dois anos desde que
entrei. Minha próxima (e presumivelmente última) data de aquisição foi 15 de abril (dia do
imposto!). A partir de hoje, no entanto, eu havia ultrapassado as boas-vindas do Facebook e,
meses atrás, eu havia ultrapassado minha paciência. Era a hora de ir.
Era preciso agir com muito cuidado nesses momentos de retirada e certificar-se de enxugar
as últimas migalhas jogadas na grande mesa do Facebook. Eu não confiava em Gokul além do
que poderia derrubá-lo, então precisava me proteger contra qualquer travessura de última hora.
Gokul era um apoiador indiferente do FBX e de mim, mas, como todo gerente de nível médio,
sua lealdade estava com os poderosos. Além disso, apesar de todo o seu entusiasmo bobo, ele
era um conspirador no final. O diabo reconheceu o seu, e não havia razão para ele não tentar
puxar o tapete debaixo dos meus pés agora que ele não precisava de mim.
Saí do escritório no momento em que a reunião de Sheryl terminou e mandei um e-mail

para Gokul para dizer que tiraria folga na segunda-feira. Ele não podia me demitir quando eu estava
de férias. Eu não tinha certeza se você investiu no início do dia em uma data de aquisição ou
no final do dia. Segunda-feira foi dia 15, mas vinte e quatro horas podem fazer toda a diferença
do mundo. Melhor esperar até o dia 16 e ver essas ações descansando tranquilamente na
minha conta Schwab antes de desistir.
Se eu desistisse, não estava claro que seria bom, então fazia sentido limpar a mesa e os
detritos acumulados no fim de semana. Mais de um funcionário do Facebook foi conduzido
para fora da porta assim que eles cruzaram a empresa. Não há necessidade daquela cena
triste do funcionário que se despede embalando sua caneca de café corporativa, como uma
relíquia de uma vida repentinamente anterior. Coloquei tudo em dois grandes sacos plásticos,
deixando nada para trás além do meu laptop.
O kegerator, veterano de dois homebrews no local e incontáveis barris comprados, estava

vindo comigo. Dei ré com meu caminhão todo-o-terreno Toyota Tacoma elevado —
completamente destruído, parecia algo que o Talibã usaria para invadir Cabul — até a porta
da frente. Eu puxei o kegerator para nenhum alarme perceptível da segurança e lutei com ele
na carroceria do caminhão. Até agora tudo bem.
Na terça-feira, as ações estavam na minha conta Schwab. Não havia mais nada para esperar,
então fui ao QG do Facebook (“MPK” para usar a linguagem corporativa do escritório de Menlo
Park) uma última vez.
Ainda havia a questão da higiene dos dados do laptop.
A política de TI do Facebook foi surpreendentemente negligente. Apesar das proibições
de usar aplicativos inseguros como Dropbox, Evernote ou até Google Apps, todos o faziam,
inclusive a alta gerência. Ainda assim, tal uso foi oficialmente uma falta de pé.
Hora de deletar as evidências.
Comecei colocando todos os arquivos pessoais e alguns no Secure Empty Trash. Em vez
de simplesmente desvincular o arquivo do diretório de arquivos, ele substituiu os arquivos com
dados aleatórios, tornando a ressurreição quase impossível.
Por que a paranóia? Não havia nada remotamente incriminador na minha máquina. Mas
como eu já havia descoberto, você não precisava ter culpa para ser processado. Apesar de
todos os cartazes bonitos, esta empresa não dava a mínima para mim e tentaria me esmagar
como um inseto se quisesse.
Enquanto o processo de exclusão estava em execução, examinei o painel de

receita do FBX uma última vez. O painel de receita, aquela putinha! A coleção de
números que governou minha vida no ano passado. Eu sorri, no entanto. Estávamos
prestes a atingir nosso segundo grande marco de receita, bem na hora.
Não posso dizer que não lhe ganhei

dinheiro!
<beep!> Era Gokul no FB Messenger. Nosso one-on-one estava marcado para
as 16h, e eram exatamente 16h02.
"Você vem para o nosso one-on-one?"
Isso foi estranho. Gokul não apenas chegava atrasado a todas as reuniões,
como também era bastante indiferente em suas reuniões individuais com os
subordinados. Eu tinha perdido muitos deles devido a algum assunto urgente ou
outro, e ele nunca me lembrou deles.
Voltei para a substituição do disco. 70 por cento. . . 80 por cento. . . 90 por
cento. . . feito.
Fechei o laptop e desci as escadas.
Há uma grande cena em Goodfellas de Martin Scorsese em que Tommy,
interpretado por Joe Pesci, está prestes a ser feito. “Ser feito” significava ser
promovido ao panteão de mafiosos que são essencialmente intocáveis por qualquer
outra pessoa no submundo do crime. Era uma honra rara, concedida apenas a
italianos puros que haviam subido nas fileiras da máfia.
Tommy chega à casa do chefe e há tapinhas nas costas por toda parte, e
aquele tipo de conversa nervosa que precede formaturas ou cerimônias de
premiação. Tommy é levado para a cerimônia. . . e encontra uma sala vazia.
Assim que percebe que isso é uma armação, uma bala explode em sua testa e ele
cai no chão. Ele havia cometido muitos pecados no passado para serem cometidos,
mas também sabia demais para ser deixado de lado.
Eu nunca havia sido demitido em minha vida, mas sempre suspeitei que em situações extremas
casos, seria semelhante a essa cena. Eu não estava muito longe.
O momento Tommy atingiu quando notei uma garota gostosa na sala com
Gokul. Então isso me atingiu. Ah Merda. Gokul, sua putinha fumegante. Você nem
me deixa desistir.
Havia poucas mulheres que alguém chamaria de convencionalmente atraentes
no Facebook. Os poucos ali raramente ou nunca se vestiam para trabalhar com seus
feminilidade à mostra na forma de vestidos e saltos. Um membro do deuxième sexe totalmente

vestido em uma sala de conferências era tão claramente um anjo da morte quanto um revólver
.38 Special de cano curto.
Gokul deu um sorriso estranho e saiu correndo pela porta no momento em que me sentei.
Olhei por cima da mesa. Se o visual dela deveria me desarmar, ela precisava de mais
decote ou mais charme. Eu olhei para ela enquanto ela lia seu roteiro.
“Estamos oferecendo um pacote de indenização. . .”

Aqui ela mudou para o sotto voce falso que os manipuladores profissionais, como
vendedores ou políticos, usam para fazer uma oferta barata de intimidade pessoal. “Oferecemos
isso a poucos funcionários. . .”
Ela deslizou um documento de aparência contratual sobre a mesa.
Cláusula de não depreciação. . . . $ 30.000. . . . Por um ano a partir da data
deste documento, você não ...
Ha!
Eu vi o jogo. Este tinha um fedor único de Gokul por toda parte, como o de gambá
atropelado. Conhecendo minha propensão a críticas hiperbólicas e meu talento para chamar
a atenção com uma postagem bem redigida no Facebook, Gokul decidiu me subornar para
ficar em silêncio. Essa cláusula adicional de fechamento fortaleceria a capacidade do Facebook
de me processar, caso assim o desejasse.
Só porque sou paranóico não significa que não querem me pegar. Bom
coisa que eu tinha executado a substituição do disco.
Eu pensei em dizer à Srta. HR para enrolar o suborno em um pequeno tubo e enfiá-lo em

sua bunda. A sanidade prevaleceu. “Vou pensar sobre isso,” eu disse, e deslizei aquela
armadilha de papel de volta para o lado dela da mesa.
O resto era clichê de RH: devolver todos os não-solicitação de hardware do . . .
Facebook de funcionários do Facebook. . . cessão de toda a propriedade intelectual do
Facebook. . .
Yeah, yeah. As ideias que sonhei para você e os engenheiros que trabalhei para mim.
Sao seus. Por agora.
Saindo da sala de conferências, por sorte, o representante de RH e eu cruzamos com um
funcionário de uma empresa parceira da FBX. Eu indiquei ao gerenciamento de anúncios do
Facebook que deveríamos roubá-la e, em seguida, a convenci pessoalmente das oportunidades
brilhantes no Facebook. Ela
olhou para mim nervosamente e eu disse “Oi” e sorri, enquanto outra garota do RH a escoltava
para uma sala de entrevistas.
“Sabe, você não deveria se despedir dos funcionários do Facebook. Isso é
uma má ideia,” disse Miss HR.
“É um funcionário parceiro do Facebook que estamos roubando graças a mim”, respondi
bruscamente.
Não muito brilhante, este: os funcionários do FB não entram com crachás de visitante e
acompanhantes.
Chegamos à minha mesa, que estava impecável pela primeira vez, positivamente
brilhando com minhas ministrações de fim de semana. Não havia nada nele, exceto meu laptop.
"Onde está o seu laptop?"
“Bem ali,” eu disse, apontando.
"Onde está o seu telefone?"
“Esqueci em casa.”
"Hm, onde está o seu distintivo?"
“Eu também esqueci em casa.”
Eu, claro, não tinha esquecido de nada. O distintivo me pegaria
descontos na loja da Apple para sempre. E o telefone que eu ainda não tinha apagado.
Ela cavalgou nervosamente nos calcanhares por um momento. Toda a cena ao lado da
mesa durou talvez trinta segundos. Parecia que ela havia esgotado o roteiro e estava
esperando a deixa do diretor.
"Devemos ir então?" Eu ofereci prestativamente.
Feitiço de estranheza quebrado, voltamos a descer as escadas. eu acho ela
até apertou minha mão na saída.
Eu queria uma escapada rápida, então estacionei meu Porsche caipira, um Ford Mustang
GT, na vaga de visitantes logo na porta, ao lado das vagas de “mãe grávida” que Sheryl havia
colocado e que sempre ficavam vazias. Sentado, literalmente, a cerca de trinta metros de
distância da sala de conferências onde nossa pequena cena de Scorsese se desenrolou,
conversei com Gokul no Facebook.
ANTONIO GARCIA-MARTINEZ (16h25): Vença-me, Gokul. Eu estava indo lá para sair.
GOKUL RAJARAM: Você está ingressando em outra empresa?

ANTONIO GARCIA-MARTINEZ (16h32): A essa altura eu não entro em empresas, eu as inicio. Interessado
em investir? :)
GOKUL RAJARAM (17h11): Conflito.:)*
ANTONIO GARCIA-MARTINEZ (17:12): Não será em anúncios, quase certamente.
GOKUL RAJARAM: Estou animado por você estar abrindo uma empresa. Você será um grande
empreendedor.
ANTONIO GARCIA-MARTINEZ: Acredite, cansei de fazer as pessoas clicarem nos anúncios.
GOKUL RAJARAM (17:13): Ah, nesse caso, vamos conversar mais quando as coisas estiverem finalizadas.
ANTONIO GARCIA-MARTINEZ: Claro. Você não se importa se eu pedir emprestado alguns de seus
engenheiros, certo?
GOKUL RAJARAM (17:29): Lembre-se da não solicitação! (seriamente)
Enquanto eu estava tendo uma última brincadeira com Gokul, Boz me mandou
uma mensagem. Ele havia sido informado da realização da ação, com a qual ele
deveria ter consentido, é claro (se não tivesse instigado abertamente). Eu
evidentemente não encantei alguém quando precisei, dada a conversa durante nosso encontro individua
Pela primeira vez, a mesma língua que me colocou em apuros foi incapaz de me tirar
dela. O bate-papo do Facebook com Boz foi sem graça e estúpido e não vale a pena
repetir. Eu nem tenho certeza por que ele se incomodou.
Eu não seria o único talo de trigo que caiu para a foice Boz. O próprio Gokul
partiria dentro de dois meses, assim como vários dos gerentes de produto
remanescentes.
Liguei o V8 do carro, apreciei o ronco baixo por um momento e saí do
estacionamento uma última vez. Fazendo uma curva à direita saindo do campus,
apontei a frente protuberante do carro para a Bayfront Expressway. A visão desinibida
de um quarto de milha pela rodovia era tão irresistível como sempre. Eu pisei,
pedalando rapidamente na caixa de câmbio, e aproveitei o passeio ridiculamente
subprojetado e dominado enquanto o nariz levantava e a traseira começava a deslizar.
Todo o conjunto trêmulo e agitado passou rugindo pelos yuppies em seus sensatos
Priuses e Audis, desceu a rodovia e se afastou — finalmente se afastou — do
Facebook.
Pandemônio Perdido
E se o campo estiver perdido?

Nem tudo está perdido; a vontade invencível,
E o estudo da vingança, o ódio imortal, E a
coragem de nunca se submeter ou ceder.
—John Milton, Paraíso Perdido
As noites com Reesman, meu ex-engenheiro de FBX e camarada de armas,

eram tipicamente explosões movidas a álcool e raiva: você acabava na sala de
emergência, na prisão ou em uma limusine Hummer com um pelotão de garotas
desprezíveis.
O pré-jogo foi em seu apartamento yuppie de luxo no Paramount, que junto
com NEMA (onde ele também acabaria morando) e One Rincon Hill formaram a
constelação de arranha-céus de luxo em SoMa. As torres se destacavam
visivelmente da paisagem urbana circundante de armazéns baixos e ocasionais
vitorianos. Os empreendedores viviam para trabalhar, e era luxo de todo CEO de
startup colocar o escritório a uma curta distância de casa, ou vice-versa.
Pendulares era para os pequenos.
A bomba da anarquia estava bem preparada quando o circo em ascensão
decidiu que era hora de ir para as ruas e encontrar um lounge, onde todo o teatro
caro de mesas privadas e serviço de garrafa seria realizado.
Alex Gartrell e eu demos os braços e começamos a pular na rua como
garotinhas, cantando alguma cantiga que não consigo lembrar. Gartrell era um
grande habitante do meio-oeste que havia estudado na Carnegie Mellon, um dos
melhores departamentos de ciência da computação do país, com uma bolsa de
futebol. Ele era um engenheiro de infraestrutura no Facebook e um cúmplice
regular nessas bebedeiras urbanas.
Uma animada serenata de dois homens em alto volume quando de repente:

Pop!
Meu pé fez um som como o de uma corda se partindo sob tensão e, de repente, não
consegui mais andar. O grupo continuou sem mim, e eu manquei até um hidrante, onde sentei
minha bunda no desconfortável topo pontudo e esperei que o psicólogo israelense, que estava
ficando para trás do bando, aparecesse e
me salve.
A visita do pronto-socorro do dia seguinte revelou um daqueles diagnósticos deprimentes

de senescência: eu havia rompido minha fáscia plantar, o tecido conjuntivo que mantém seu
arco unido, os choques e molas da locomoção humana.
Sentença: oito semanas na minha bunda.
Eu estava há duas semanas nessa estase forçada e dominada pelo sofá quando uma
grande notícia atingiu o mundo da tecnologia. O Twitter estava comprando a maior e mais
sofisticada bolsa de anúncios móveis em tempo real do mundo, a MoPub.
Eu já havia encontrado o MoPub antes: o Facebook, daquela maneira descompromissada
com que olhava para qualquer empresa em estágio inicial de sucesso, havia chutado os pneus
dois anos antes. Eu havia entrevistado seu CEO, Jim Payne, para uma função de gerente de
produto. O Facebook rejeitou o MoPub, mas fiquei impressionado. Um ano depois daquela
primeira reunião, quando o FBX estava em alta, eu bati na porta do MoPub mais de uma vez
para falar sobre produtos com Jim e seu líder de produto, Herman Yang, quando eu ainda
estava tentando estupidamente convencer o Facebook a colocar seu celular inventário no FBX.
A MoPub sabia como administrar uma troca, bem como as peculiaridades obscuras de dados
móveis e segmentação, melhor do que ninguém.
O que o Twitter pretendia com a aquisição da MoPub era absolutamente claro: estava
fazendo o que eu havia tentado convencer o Facebook a fazer. Acoplando sua rede de mídia
social a uma troca em tempo real, essa era a versão do Twitter do FBX. Dado o tamanho
impressionante da aquisição (o número que vazou era de US$ 350 milhões pelo preço das
ações do Twitter na época), essa decisão teve que ter o apoio da alta administração. Toda a
visão que a equipe do FBX e eu elaboramos sobre como expor dados de segmentação com
segurança em tempo real, resolvendo todo o problema de identidade online em uma etapa
técnica, permitindo aos anunciantes controle e flexibilidade sem precedentes na entrega e
segmentação de anúncios, todas as enquanto protege os ativos estratégicos de longo prazo do
Facebook, como dados do usuário e o relacionamento com o anunciante. . . alguém iria
realmente fazer isso.
Sem nada para fazer a não ser sentar de bunda e reclamar do meu pé, passei
dois dias martelando meus pensamentos sobre a aquisição. Se eu não tivesse me
tornado uma vítima de Reesman, o Deus dos Macacos do Caos, e seu sempre
presente circo de hooligans, duvido que teria o foco.
A postagem em si, publicada no Medium, aquele novo e moderno canal para a
“liderança inovadora” dos técnicos, foi um sucesso estrondoso. Evidentemente,
circulou internamente no Twitter e no MoPub, e os pesos-pesados do negócio, como
Adam Bain e Jim Payne, estavam retweetando, o que significava que todos, até o
vendedor júnior, também.
Claramente, eu tinha acertado: o Twitter estava construindo o super-FBX com a
tecnologia da MoPub. Dada a sensibilidade em torno das aquisições, além da
possibilidade de uma investigação da Federal Trade Commission sobre a construção
de monopólio, os executivos das empresas em jogo não podem comentar publicamente
sobre seus motivos ou planos. No entanto, eles certamente podem apontar para uma
postagem de blog efusiva e perspicaz escrita por alguém de fora. Foi o que eles
fizeram. Passei três dias no sofá lidando vertiginosamente com o caos social -
retuítes, comentários, esclarecimentos, novos seguidores - toda a agitação e barulho
de ser um novo ponto no radar mental da humanidade, a mancha brilhante que sempre morre também
breve.
Diante dessa abertura inesperada, era hora de uma manobra. Eu ainda tinha os
endereços de e-mail de Kevin Weil e Adam Bain das maquinações da AdGrok.
Não nos falamos desde que saí do negócio da AdGrok; Presumi que estava morto
para todos no Twitter. O Deep Tweet me disse que Dick Costolo, CEO do Twitter, até
enviou um e-mail para toda a empresa na época do acordo com a AdGrok, explicando
minha deserção como uma falha de caráter covarde.
Foi com alguma apreensão que escrevi um e-mail conciliatório para Adam e
Kevin, parabenizando-os pelo negócio genial. Na pior das hipóteses, seria ignorado.
Na melhor das hipóteses, pode ser algo completamente diferente. Adam respondeu
sugerindo uma reunião no Twitter.
E lá estava eu, apenas dois anos após o drama do AdGrok, verificando os novos
escritórios do Twitter na Ninth and Market. A empresa havia superado o escritório em
Folsom e, depois de muitas brigas com a sempre esquizofrenicamente inepta
administração da cidade de SF, optou por permanecer dentro dos limites da cidade
de SF, apesar da ameaça da cidade de tributar as opções de ações dadas como
compensação como doces no Halloween. O novo escritório ficava ao sul daquele
idiota duro da paisagem urbana de SF, o Tenderloin. Com configuração do Twitter
abrindo uma loja lá, e toda a economia de serviços yuppie/hipster como café de $ 5, cerveja
artesanal e lofts caros que sem dúvida surgiriam para atender a ela e a seus funcionários, os
vadios locais haviam renomeado aquela parte da favela como “Twitterloin”. Quem precisava
de renovação urbana ou planejamento urbano meio competente quando SF tinha IPOs?
Com o crachá no pescoço, cumprimentei o administrador de Adam Bain na área da

recepção e fui conduzido a uma sala de conferências. Pela janela da sala de conferências,
espiei os dois homens com quem falei pela última vez quando os estava cortejando e sua
companhia, e fui cortejado em troca, apenas para finalmente rejeitá-los.
Isso será muito interessante.

Apertos de mão educados e sorrisos por toda parte. Adam e Kevin sentaram-se do outro
lado de uma mesa redonda, com um quadro branco estatutário atrás de mim e vidro do chão
ao teto atrás deles, olhando para as áreas de engenharia.
Em uma hora, expliquei todos os problemas técnicos, jurídicos e comerciais que o Twitter
teria com a aquisição da MoPub. Por muito pouco mérito meu, eu era naquele momento o
especialista mundial em colocar uma troca de anúncios em tempo real em uma plataforma
de mídia social com bilhões de usuários.
Ninguém conhecia aquele pequeno nicho melhor do que eu, já que fui o líder da única equipe
que o tentou.
Oh, eu poderia dizer ao Twitter como fazer . . . Eu poderia recitar este script de
essa memória recente.
Eu pulei, assumi o quadro branco e expliquei os fluxos de dados do sistema de anúncios
do Twitter para o MoPub, que eram semelhantes aos fluxos de dados do sistema de anúncios
do Facebook para o FBX. Desduplicando a identidade humana em todos os dispositivos,
segmentação de anúncios sem vazamento de dados, toda a confusão sofisticada que criamos
e planejamos enquanto estávamos no Facebook. Claro como tinta preta em um quadro
branco, tudo o que o Twitter estaria apostando em seu futuro de monetização, em setas de
fluxo de dados e IDs de usuário exclusivos espalhados por todo um quadro do tamanho de
uma parede. Posso não ter sido muito bom em manobrar politicamente os lacaios ardilosos
de Boland e Fischer, mas com certeza poderia dizer a você como criar produtos de anúncios.
No final da minha apresentação, Kevin e Adam sentaram-se em silêncio em seu lado da
mesa, absorvendo tudo.
Sempre mostre pele suficiente para conseguir um segundo encontro. Em caso de dúvida, mostre mais.
Apertamos as mãos e fui levado para a área de recepção. O mesmo
guarda insistente na porta fez questão de levar meu crachá.
Alguns dias depois, Kevin me enviou um e-mail propondo que eu ingressasse no Twitter
como consultor. Isso tudo seria sub rosa, sem menção pública. Se questionado pela imprensa,
o Twitter teria que admitir que eu era um conselheiro, mas fora isso, sem uma palavra para o
mundo exterior. Tudo o que exigia eram reuniões quinzenais com os vários gerentes de produto
que estariam construindo a integração Twitter-MoPub, feitas discretamente. Enquanto estivesse
na folha de pagamento, eu não deveria ter um ID corporativo ou endereço de e-mail ou qualquer
outra conexão oficial no Twitter. Eu ainda entraria pela porta da frente como convidado todas
as vezes, causando uma pequena dor de cabeça com os guardas ineficientes na recepção do
prédio.
Tentador. Mas, como sempre, mostre-me os números, querida.
O Twitter os forneceu muito rapidamente. Esta não era a empresa de dois anos atrás que
exigia um mês para produzir um termo de compromisso. O pagamento era de mil ações por
trimestre, ou cerca de US$ 160.000 por ano (na avaliação pré-pública atual de US$ 40/ação no
Twitter). Tudo para simplesmente aparecer nos escritórios do Twitter de vez em quando e
transmitir meus pensamentos sobre a natureza da compra de anúncios em tempo real.
Você se ressente daquele cara e, um dia, você é aquele cara e se pergunta como chegou
lá. Eu havia passado, de certa forma, para aquela esfera consultiva de pessoas que recebiam
grandes somas de dinheiro apenas para aparecer. Havia toda uma classe de personagens do
Vale do Silício que era apenas isso e vivia de nada mais. Não pode vencer as meritocracias
pelo pagamento.
Houve alguns pequenos problemas, no entanto.
Mas alguns meses atrás, eu era um funcionário do Facebook construindo exatamente o
mesmo produto no maior concorrente do Twitter. Eu ainda estava sob um acordo de
confidencialidade do Facebook, proibindo o vazamento de qualquer coisa que eu tivesse feito
lá.
Além disso, fui consultor e em breve vice-presidente de produtos da Nanigans, o maior
parceiro de monetização do Facebook. A Nanigans foi um dos grandes canalizadores que
injetaram dinheiro na voraz máquina do Facebook, trabalhando em estreita colaboração com o
Facebook para criar novos recursos de anúncios do Facebook e disponibilizá-los por meio das
sofisticadas ferramentas de compra da Nanigans para anunciantes de grande orçamento. Na
medida em que o Facebook fez parceria com alguém, o relacionamento com os Nanigans foi o
mais próximo possível.
Caso você esteja se perguntando, sim, esse foi um trabalho totalmente rancoroso, em que
o objetivo era transferir o máximo de gastos possível do Facebook para outros canais, uma
vingança mesquinha que rivalizava até com a de Murthy. Minha contribuição em
Nanigans liderava a equipe de produtos que criou as ferramentas de compra em tempo

real para comprar no Google e no Twitter-MoPub e diversificou as ofertas da empresa
além do simples Facebook. Intelectualmente, era fascinante estar do outro lado da
equação de compra e venda, realmente construindo tecnologia de compra para conversar
com a tecnologia de venda em tempo real que eu construí. A verdadeira motivação, no
entanto, foi devolver aqueles dólares que originalmente transferi do Google para o
Facebook, graças ao FBX, de volta ao Google, graças aos Nanigans (e sua lista de
anunciantes endinheirados) agora podendo comprar anúncios em qualquer lugar. On ne
détruit que réellement que ce qu'on remplace.*

Dadas todas as lealdades cruzadas, ir da família do Facebook para a do Twitter
(enquanto nominalmente permanecia dentro da família do Facebook em Nanigans) não
foi um pequeno passo, e ninguém nesta foto, nem o Facebook nem os Nanigans, ficaria
muito feliz com isso. . O que o Twitter estava pedindo era apenas uma quebra de
confidencialidade e uma traição corporativa absoluta. Apenas tímido, que era como o Vale
do Silício funcionava.
Assinei a oferta sem negociação e enviei um e-mail para Kevin Weil para transmitir
minha vontade de começar a usar o Twitter. Ele retribuiu a empolgação e sugeriu um
encontro com o produto Twitter Ads
equipe.
Eu estava trabalhando para o Twitter agora, contra os interesses do Facebook, dois

anos depois de fazer o oposto de forma muito ofensiva. Ao mesmo tempo, eu também
trabalhava para o maior parceiro de anúncios do Facebook e o maior canal único de dinheiro.
A Terra das Máquinas Sem Estado, de fato.
Epílogo: O homem planeja e Deus ri
Freqüentemente, a expectativa falha e, na maioria

das vezes, está onde ela promete.
—William Shakespeare, Tudo está bem quando acaba bem
JANEIRO DE 2016
Então, o que aconteceu com tudo isso?
O Grande Debate dos Anúncios no Facebook de 2013 acabou sendo discutível, ou

pelo menos, um debate cuja importância seria mais estratégica e de longo prazo do que
tática e imediata.
Apesar de todo o Sturm and Drang, a mina de ouro do Facebook que economiza um
quarto, o que catalisou as ações da crise pós-IPO não foram os Custom Audiences ou o
FBX. Um terceiro produto, o único outro produto de anúncios inovador que o Facebook
lançou durante seu período de IPO, de codinome “Neko”, foi esse salvador. O produto em
si, como tantos outros, era simplesmente a combinação de dois domínios díspares: o feed
de notícias sempre viciante do Facebook e o inventário de anúncios no aplicativo móvel do
Facebook, em vez do site para computador.
É isso: anúncios no Feed de notícias, enquanto o usuário estava em seu dispositivo móvel
— foi isso que salvou o Facebook.
O maior responsável por esse golpe foi um gerente de produto com o nome improvável
de Fidji Simo. Ela era uma das minhas duas esposas de escritório (sim, eu era mórmon de
escritório), que começou sua carreira no Facebook Ads como uma humilde comerciante
de produtos. * Ela subiu com muita rapidez e

habilidade na escada corporativa do Facebook, conseguindo o cargo de gerente de produto
onde os anúncios e o resto da empresa se sobrepunham, colocando-se no destaque maior
do Facebook (e Zuck). Ela era meio siciliana, meio francesa: esta última significava
vestidos pretos sob medida e saltos tão altos quanto bancos de bar; o primeiro significava
uma habilidade política formidável,
evoluiu através de séculos de rixas entre clãs sicilianos, perfeitamente adaptado para a cultura de
gerenciamento do Facebook.
Como muitos produtos de sucesso, os anúncios de feed de notícias alcançaram o sucesso no
topo de uma onda do tipo tsunami que ninguém previu, ou pelo menos não previu que chegaria
naquele momento e tão rapidamente. Nesse caso, essa onda foi o uso móvel, que em poucos meses
em 2013 de repente constituiu a maior parte do uso do Facebook. Essa foi uma reviravolta que mudou
completamente a estratégia de monetização do Facebook, tornando tudo o que veio antes irrelevante,
ou pelo menos secundário.
Em retrospecto, fica claro por que o Facebook teve sucesso no celular.

Para começar, dados.
No desktop, o navegador e seu pool de cookies (que até terceiros, como corretores de dados e
até mesmo o Facebook, podem ler e gravar) significam que há muitos dados circulando para cada
navegador da Web. O fato de você estar avaliando seu carro no site Kelley Blue Book ou pesquisando
horários de filmes no Fandango é algo que é conhecido não apenas pelo Fandango ou Kelley, mas
por todo um mundo de corretores de dados e alvos.
Em dispositivos móveis, os navegadores da Web geralmente não aceitam cookies de terceiros, o

que significa que alguém que não seja o New York Times não pode ler ou escrever dados sobre você
quando estiver no nytimes.com em seu navegador móvel.

Compare isso com o caos de dados que reina em um navegador de desktop. Além disso, esse
navegador móvel normalmente não tem acesso ao seu ID de dispositivo exclusivo, que, como veremos,
é o identificador real que importa no mundo da publicidade móvel.
Em segundo lugar, o triunfo dos aplicativos como a principal experiência móvel.

Pense desta forma: do ponto de vista dos dados (se não do ponto de vista técnico), um aplicativo
é como um navegador exclusivo para uma empresa específica, que essa empresa construiu para que
você possa experimentar seu site muito particular. Você efetivamente tem centenas de navegadores
exclusivos em seu telefone, com os quais lê conteúdo e compra produtos ou serviços. Novamente,
compare isso com o desktop, onde você tem Chrome ou Safari (ou um dos vários navegadores), com
o qual você navega em milhares de sites, e todos os dados se acumulam no pool de cookies do seu
navegador, sendo desviados e revendidos em um bazilhões de maneiras. Em aplicativos móveis, esse
mosh pit de dados não existe, pois todos os
os dados são isolados no aplicativo que os gerou. Se você chegou ao nível 47 em Candy
Crush Saga, procurou uma casa no aplicativo imobiliário Redfin ou comprou algo no aplicativo
de comércio móvel da Amazon, esses dados vivem e morrem dentro desses aplicativos e
nunca saem. Isso significa que no celular, pelo menos no que diz respeito aos dados, você
tem um relacionamento primário com alguns aplicativos, e é isso – não há intermediários de
dados.
Na verdade, isso é contra-intuitivo se você souber como os dados móveis são
armazenados: no celular, cada dispositivo tem um ID exclusivo associado à mão física.* Em
vender todo o hardware que você teoria, os profissionais de marketing poderiam

mantém nesses dados, associando-os a o ID do seu dispositivo e, em seguida, usá-lo para
segmentá-lo no Facebook ou em trocas de anúncios móveis.
Isso não acontece por dois motivos: primeiro, empresas como a Apple têm controle
monopolista de suas plataformas e, como parte do processo de aprovação de aplicativos
que permite um novo aplicativo na App Store da Apple, a Apple pode limitar o uso desse
dispositivo mágico. EU IA. † Em geral, a Apple mostrou-se muito protetora dos usuários
(Steve Jobs era notoriamente indiferente, para não dizer antagônico, à publicidade) e muito
empenhado em frustrar qualquer mercado secundário de dados de segmentação.
Em segundo lugar, os próprios desenvolvedores de aplicativos guardam zelosamente

seus dados como se fossem seus, relutam em compartilhá-los e preferem monetizar seu
poder eles mesmos em vez de buscar o lado positivo de vendê-los a curto prazo,
potencialmente para concorrentes.
A rede de toda essa discussão detalhada de dados é esta: embora minhas declarações
sobre o valor questionável dos dados do Facebook sejam verdadeiras no desktop, que já
tinha um mercado de dados maduro e respeitável na época em que o Facebook apareceu
vendendo curtidas, isso enfaticamente não era o caso no celular. No celular, os dados de
segmentação eram escassos e ruins quando existiam, de modo que mesmo a segmentação
básica, como idade e sexo, era uma dádiva de Deus para os profissionais de marketing
para celular famintos por dados que, na maioria das vezes, atiravam no escuro. Isso foi
confirmado em grande escala quando o Facebook Ads lançou a única coisa realmente nova
desde o IPO: o Facebook Audience Network.
O AN, como é conhecido, é fácil de entender: são simplesmente anúncios do Facebook,
alimentados por dados do Facebook, executados em outros aplicativos além do Facebook.
Como tal, é o teste mais limpo do valor dos dados do Facebook.
O desempenho dessas campanhas, em termos de taxas de cliques para anunciantes e

CPM monetizado real para editores, foi muito bom, indicando que na terra dos cegos de
dados móveis, o homem caolho do Facebook era de fato o rei.
Aqui está a segunda razão macro pela qual o Facebook triunfou no celular, que mais
uma vez destaca as diferenças profundas e estruturais entre os mundos do desktop e do
celular: no desktop, mesmo os principais editores como o New York Times tiveram problemas
para monetizar sua presença na Web e constantemente experimentaram vários esquemas
de acesso pago a fim de conter seus resultados financeiros hemorrágicos, monetizando a
súbita corrida do impresso para o digital. Como resultado, os editores de alta qualidade
muitas vezes usavam a publicidade como uma muleta para ajudar a monetizar a presença
digital cujo modelo de negócios eles não haviam descoberto. Para os anunciantes, isso
significava que o inventário de anúncios em editoras de prestígio, como Vanity Fair e New
York Times, estava prontamente disponível.
Em dispositivos móveis, os principais editores de aplicativos - principalmente empresas

de jogos e algumas empresas de comércio móvel - eram adeptos da monetização de seus
usuários, apostando tanto no controle quanto na facilidade de pagamento que a App Store
representava (por exemplo, "$ 3,99 para baixar", supere se você não gostar), bem como uma
cultura geral de monetização inteligente. Os jornalistas que viraram editores digitais ainda
estavam esfregando o papel de jornal das mãos enquanto tentavam descobrir “essa coisa
da Internet”, enquanto os profissionais de marketing dentro das principais empresas de jogos
conheciam seus CACs e LTVs até três casas decimais.* Como resultado, o único aplicativos
móveis que usavam publicidade para monetizar eram a cauda longa de jogos ruins e gratuitos
que não conseguiam convencer os usuários a pagar, ou redes de mídia social de segundo
nível que terceirizavam sua monetização para redes e trocas existentes. Por exemplo, por
um longo tempo (e provavelmente ainda) a maior fonte de inventário de anúncios nas mais
respeitáveis bolsas de anúncios móveis foi o Grindr, o aplicativo de conexão gay que
apresenta inúmeras selfies de homens seminus assaltando para sexo casual. Quer veicular
seu anúncio de um novo clareador dental sob a imagem de um idiota que usa esteroides
puxando seu falo semitumescente? Eu pensei que não.
Além disso, como você já deve ter notado, os formatos de anúncio no celular são
pequenos e sutilmente invasivos (por exemplo, aquelas pequenas barras piscando na borda inferior
borda da tela, impedindo a rolagem) ou grandes e irritantes (por exemplo, as ocupações de

tela inteira chamadas de “intersticiais”).
Tudo isso significava que, enquanto no desktop editores de alta qualidade com formatos
atraentes competiam com o Facebook, no celular as escolhas eram realmente muito pequenas.
Anúncios não intrusivos, mas elegantes, que combinam bem com o conteúdo orgânico de
seus amigos, em uma experiência de aplicativo como o Facebook, que apresentava atenção
extremamente focada e uma taxa de engajamento extremamente alta (as taxas de cliques no
feed de notícias do Facebook atingiram facilmente as porcentagens de um dígito) , eram muito
competitivos com as alternativas móveis. Isso significava que o Facebook tinha a vantagem
móvel desde o início.
Essas duas coisas, dados e formatos e posicionamentos de alta qualidade, significavam

que o Facebook dominou o celular como poucos outros titulares conseguiram, e dominaria no
futuro previsível.
Claro, é fácil dizer tudo isso agora, retrospectivamente. Certamente não estava claro na
primavera de 2013, quando o debate aberto versus fechado estava atingindo seu ápice
clamoroso e todos os caminhos para o crescimento futuro da receita estavam sendo debatidos
acaloradamente. Não ficou claro mesmo depois que o tsunami móvel começou.
Quando o Facebook divulgou seus resultados do segundo trimestre em junho de 2013,

dois fatos desencadearam uma recuperação do mercado nas ações do FB. Primeiro, o número
de usuários ativos em dispositivos móveis aumentou mais de 50% em relação ao ano anterior.
Em segundo lugar, e mais importante, as receitas de celulares praticamente dobraram em
relação ao ano anterior. Isso indicava que o Facebook não estava apenas dando o tão
esperado salto para o celular (pelo qual se pensava que toda a atividade online estava se
movendo para os dispositivos); também estava conseguindo monetizar lá, ou seja, o salto não
prejudicaria as receitas.
O que realmente estava acontecendo?
O Facebook estava lentamente abrindo seu feed de notícias móvel para anúncios,
colocando em leilão o que antes era uma propriedade intocada do Facebook. No início de
2013, o Facebook girou gradualmente seu botão de monetização, abrindo cada vez mais
estoque para anúncios e gerando receita cada vez maior, superando as expectativas a cada
chamada de ganhos e levando o preço das ações cada vez mais alto.
Inventário de anúncios é como imóveis, e o que o Facebook estava fazendo era

semelhante à expansão para o oeste dos Estados Unidos após a invasão da Louisiana.
Purchase, uma antiga bonança de corrida pela terra que apresentava pioneiros
resistentes correndo para o pôr do sol, sob o controle nominal de um governo organizado.
Vários insiders da época vazaram para mim a preocupação em torno da estratégia:
o cafetão do Feed de notícias tinha que terminar em algum momento e, então, o que o
Facebook faria? Houve até projeções internas que estimavam quando chegaria o
momento, quando os pioneiros dos anúncios chegariam ao Oceano Pacífico, na orla
oeste desse novo continente de anúncios, e perceberiam que a corrida por terra e o
boom de receita haviam acabado.
Mas, novamente, o inesperado aconteceu.
A receita do Facebook não parou de crescer mesmo depois que os anúncios
penetraram bem e verdadeiramente na experiência móvel do usuário médio. Dado o
excelente desempenho, o aumento dos orçamentos dos anunciantes impulsionou a
demanda pelo que agora era uma mercadoria relativamente limitada. O Facebook, com
constantes avanços de engenharia na equipe de otimização e novos dados de produtos
como anúncios no feed de notícias, estava melhorando na exibição de anúncios em
dispositivos móveis, gerando ganhos de receita com base apenas na matemática pura.
Percebendo para que lado seu futuro estava tendendo, o Facebook reorganizou toda a
equipe de anúncios para se concentrar no celular, pressionando todos os anunciantes,
grandes e pequenos, a gastar o máximo possível em anúncios para celular do Facebook.
Foi um daqueles pivôs instantâneos de tirar o fôlego em velocidade e foco, com uma
agilidade que salvou o Facebook mais de uma vez no passado e da qual a empresa
podia se orgulhar. Poucas empresas de capital aberto desse tamanho, se é que alguma,
poderia ter feito uma mudança de curso tão repentina.
Mesmo após o súbito aumento de um Facebook quase puramente móvel, e mesmo
depois que esse novo continente de imóveis de pixel foi vendido para o maior lance, a
receita do Facebook continuou crescendo, agradando os investidores e levando as
ações cada vez mais para cima. Nada disso, é claro, era remotamente aparente no
início de 2013 (apesar do que o Facebook afirma agora), quando as disputas de ego
mijando na sala de conferências de Sheryl retratadas neste livro estavam furiosas.
No entanto, essa é a natureza do sucesso do Valley: você tenta dez coisas, com
base principalmente em palpites aleatórios, alguns insights importantes sobre o produto
e quaisquer mitologias internas que sua cultura reverencie. Sete deles falham
miseravelmente, são descontinuados e logo são silenciosamente varridos para debaixo
do tapete do esquecimento do “hoje para sempre”. Dois funcionam bem, mais ou menos
pelas razões que você pensou, mas não destroem sua métrica de sucesso. E um, por
razões que você descobre apenas após o fato, torna-se um grande sucesso transformacional. O
amnesiac tech press tece a falácia narrativa em torno dos procedimentos, fabricando um
arco dramático de faz de conta, desde a concepção de produtos com olhos de aço até a
execução técnica impecável e sem hesitação. O que era uma bonança improvável nas
mãos do meio-cego se debatendo torna-se o golpe inevitável do visionário seguro. O mundo
o coroa como um gênio e você começa a agir como um. Quando a próxima crise de uso ou
receita chegar, você repetirá o experimento, rolando seu conjunto de dados de produtos na
grande mesa do Valley. Em algum momento, você não encontra o vencedor da solução da
crise, o dealer varre suas fichas restantes e você está perdido. A empresa falha e seu
logotipo é reciclado como um lembrete da mortalidade corporativa. Então todos se
perguntam como um gênio tão confirmado poderia ter falhado e rumina sobre a
transitoriedade do talento.
Esse dia chegará também para o Facebook. De certa forma, já tem;

O Facebook acabou de comprar sua saída.
Em 2012, um aplicativo de compartilhamento de fotos chamado Instagram foi capaz de
mostrar a Zuckerberg algo que ele nunca tinha visto antes: uma curva de crescimento de
usuários — inexoravelmente para cima e para a direita — que lembrava o próprio
crescimento inicial meteórico do Facebook. Depois de negociações que duraram todo um
fim de semana, o Facebook abocanhou US$ 1 bilhão, frustrando o próprio Jack Dorsey do
Twitter, que supostamente vinha cortejando o CEO do Instagram, Kevin Systrom, há meses.
Em 2014, outro aplicativo poderia apresentar uma curva de crescimento igualmente
assustadora e com um número ainda maior de usuários. O WhatsApp, pouco conhecido
nos Estados Unidos, mas praticamente sinônimo de mensagens de texto e SMS no exterior,
transformou em um império internacional uma equipe relativamente pequena e um aplicativo
muito básico cuja oferta exclusiva era transformar seu número de telefone em sua identidade
*
de usuário. Assim como no Instagram, Zuck colocou sua cara de jogo e cortejou o CEO
fundador do WhatsApp, Jan Koum, adquirindo a empresa por US$ 19 bilhões em outubro
de 2014.*
Os dois aplicativos - um para compartilhamento de fotos moderno e com filtro de cores,
o outro para mensagens de texto mundanas em mercados sensíveis a preços, onde o SMS
era caro - eram o tipo de direção de mercado totalmente nova que as grandes empresas
tendiam a perder. O WhatsApp e o Instagram esgotaram, mas chegará o dia em que o líder
de um aplicativo global, o novo paradigma de como o Homo sapiens sapiens se comunica
por meio de elétrons e ondas de rádio, se mostrará tão obstinado e orgulhoso quanto o
próprio Zuckerberg. Então o Facebook não será capaz de
compre sua saída do problema e, em vez disso, terá que construir uma saída, uma proposta
muito mais arriscada.
E o FBX, nosso bebê nesse drama?
A receita do FBX, que estava apenas começando a mostrar sinais de crescimento
explosivo no final do meu mandato no Facebook, atingiu seu pico nos meses após minha
saída, atingindo cerca de meio bilhão em receita no início de 2014, todos † Isso significa
absolutamente novo. novos que o FBX foi um dos o crescimento mais rápido disso
produtos de receita na história do Facebook, perdendo apenas para a bonança do Feed de
notícias de bilhões de dólares descrita acima. E foi construído com um punhado de pessoas
no auge do desenvolvimento, enquanto os anúncios do Feed de notícias exigiam um
pequeno exército para criar e manter.
Além de gerar uma montanha de receita com (agora) zero investimento em engenharia,
uma máquina de dinheiro em movimento perpétuo, o FBX também serve como a visão do
Facebook no crescente mundo programático. Com aquele buraco na parede do Facebook,
como o Goldman Sachs observando todos os pedidos de compra e venda, a equipe de
anúncios pode decifrar sua concorrência e construir produtos que a substituam. Ao expor
seletivamente a identidade entre dispositivos e o inventário móvel (as joias do mundo dos
anúncios do Facebook) apenas em seus próprios produtos, no entanto, o Facebook induz
os anunciantes a usar seus substitutos desajeitados em vez da muito preferida tecnologia
FBX em tempo real.
Apesar desse antagonismo eterno, o FBX se mantém teimosamente, muito lucrativo e
estratégico demais para fechar (pelo menos por enquanto), para grande desgosto dos
Bolands e dos Bozes de anúncios.
Direi isso agora apenas para jogar na cara deles mais tarde: eventualmente, o
Facebook terá que oferecer suporte total a uma troca programática para todo o inventário
do Facebook. Eles estão do lado errado da história tecnológica; a interação em tempo real
do desejo humano com o capitalismo online veio para ficar.
Caramba, até Wall Street viu a luz. Lembra como descrevemos um Goldman pós-crise
considerando, mas rejeitando, a noção de negociar swaps de default de crédito nas bolsas,
a inevitável evolução desse mercado de derivativos? Em 2013, o Goldman finalmente
firmou parceria com a InterContinental Exchange (ICE), uma bolsa eletrônica pioneira que
negocia tudo, desde combustível de aviação a suco de laranja, até negociações claras em
swaps de inadimplência de crédito europeus via
ICE para clientes do Goldman. Talvez o Facebook um dia se mostre tão líder e inovador
quanto o Goldman Sachs.
E quanto ao grande inimigo do Facebook, o Google, e sua rede social invasora copia
o Google Plus; Cartago deve ser destruída! e todo o resto?
Em abril de 2014, a Guerra Púnica do Google/Facebook acabou.

Zuck não queimaria o Google até o chão, tomaria as esposas e filhos dos funcionários
do Google como escravos e salgaria os terrenos da antiga sede do Google para que nada
crescesse ali por gerações, como Roma fez com Cartago, mas era tão ignominioso quanto
derrota como alguém conseguiu no mundo da tecnologia.
O Google sinalizou sua capitulação quando o rosto do Google Plus, Vic Gundotra,
anunciou repentinamente que estava deixando a empresa. Houve uma nota de triunfo
“ding dong the witch is dead” dentro do Facebook, e todos deram um suspiro de alívio
com a ameaça passageira.
A saída de Vic foi um sinal tão claro quanto qualquer outro de que o Google havia
desistido do social, aceitando a derrota nas mãos de uma empresa que antes havia
ignorado, se não desprezado completamente. Isso só foi confirmado quando foi anunciado
simultaneamente que muitas equipes de produtos do Google Plus, como o aplicativo de
bate-papo Hangouts ou o aplicativo de compartilhamento de fotos Photos, seriam
incorporadas à equipe Android, o sistema operacional móvel do Google. O Google o
transformou em Google Plus, tornando-se não um “produto”, mas uma “plataforma”, uma
espécie de ferramenta de uso geral que melhoraria a experiência do usuário em toda a
ampla gama de produtos do Google.
Isso era como um general declarando que seu exército não estava em retirada, mas
apenas avançando ao contrário. Todos no Facebook perceberam o jogo de palavras de
relações públicas para salvar as aparências. O Google Plus acabou; O Facebook havia
vencido. O bloqueio circulando dos vagões havia triunfado.
Chega de gente do moletom azul. E o rebanho do Twitter?
Em janeiro de 2016, enquanto este livro estava sendo finalizado, o Twitter passou
por mais uma das grandes reviravoltas gerenciais, como golpes palacianos de algum
despotismo oriental, pelo qual é um tanto famoso. Kevin Weil e Alex Roetter, nossos
contatos iniciais no acordo com a AdGrok, que passaram a comandar os mecanismos da
empresa gêmea de Engenharia e Produto, deixaram o Twitter imediatamente, junto com
alguns outros executivos seniores. Surpreendentemente, Weil saiu para chefiar a Product
no Instagram, uma empresa do Facebook em clara competição com o Twitter, cujo
os números de uso estavam perigosamente estabilizados até então. Adam Bain continua
como COO no Twitter, e Jess, a mulher que começou todo o drama do AdGrok, continua a
comandar o desenvolvimento corporativo no Twitter, comprando empresas e pessoas como
tomates enlatados. As Stateless Machines do Vale do Silício continuam girando.
E a ex-equipe do AdGrok?
Em março de 2016, os meninos ainda eram engenheiros do Twitter, tendo mais do que
adquirido sua oferta de quatro anos. Dados os números da oferta, o fato de que era em
opções tributadas favoravelmente, o fato de que o Twitter alcançou mais de $ 50/ação bem
após o período de bloqueio do IPO e os bônus de capital que eles teriam recebido como
funcionários de alto desempenho, sua última pontuação foi realmente muito rica.
MRM não teria problemas para pagar sua hipoteca, não se preocuparia mais com a
faculdade de seus filhos e, finalmente, viveria a vida com facilidade que suas duas décadas
anteriores em tecnologia não lhe proporcionaram.
Argyris, por sua vez, poderia ter aquela fantasia de café e loja de discos em Atenas, se
quisesse, e muito mais. Simla e ele logo teriam um filho, comprariam apartamentos tanto em
São Francisco quanto em Atenas e, em geral, viveriam a vida do privilegiado técnico de São
Francisco.
Ainda estamos nos falando, mais ou menos; Argyris e eu mais do que MRM, mas isso
não é surpreendente pelo que você leu. Eles conseguiram perdoar qualquer deslize que
sentiram no drama do negócio que criei.
Afinal, funcionou muito bem para eles no final.
E o meu resultado?
Praticamente nada em comparação.
Lembre-se, a oferta do Facebook estava em estoque restrito, que é tributado como
renda ordinária.
Lembre-se também de que o IPO do Facebook, ao contrário do Twitter, saiu com um
preço alto de US$ 38, e depois definhou por um ano em torno de US$ 30, chegando
ocasionalmente a US$ 18. Esse IPO foi ótimo para funcionários e insiders preocupados com
a diluição, mas não para pessoas que querem sacar (como eu) e sair do cassino do Vale do
Silício. Com o bloqueio, os insiders não conseguiram vender as ações até meses após o
IPO, quando o FB estava cotado a US$ 20. Assim, eu devia impostos à alíquota marginal
máxima (mais o enorme imposto de renda do estado da Califórnia), assumindo uma base de
custo de $ 38, quando na verdade vendi a um preço mais baixo, efetivamente pagando
impostos sobre o dinheiro que não ganhei. De uma forma menor, o meu
foi a situação das primeiras falências do boom tecnológico, que pagavam impostos quando os
preços eram caros, mas vendiam ações quando os preços eram baratos.
Eu vi relativamente pouco dos meus rendimentos ersatz AdGrok na forma de ações do
Facebook. Toda aquela luta de três anos de dias intermináveis de dezesseis horas, seja para o
AdGrok ou para o Facebook (e odiando a maior parte disso, como se você não pudesse dizer),
foi em grande parte em vão. Então você vê, os meninos e eu temos futuros financeiros muito
diferentes nos esperando.
Parte disso se deveu aos caprichos detalhados da remuneração da tecnologia e às
caminhadas aleatórias dos preços das ações públicas. Principalmente, porém, foi devido ao fato
de eu ter sido mastigado e cuspido pela máquina do Facebook em dois anos, enquanto os
meninos brincavam nas bucólicas pastagens hipster do Twitter por quatro anos e contando - as
mesmas pastagens que eu lutei e planejei poderosamente para evitar. , e que troquei pelo show
de terror que me rejeitaria ingratamente, apesar do dinheiro que construí para eles. Quem disse
que carma não existe?
Falando em karma injusto, a vida logo deu uma guinada, sem a qual você não estaria lendo
este livro. No verão de 2014, minha mãe foi inesperadamente diagnosticada com câncer de
fígado, e eu a vi - lentamente no início e depois repentinamente - morrer. Uma brisa da sepultura
soprou de repente nos sonhos da juventude, que jaziam endurecidos na poeira paciente de
“algum dia” e os faziam brilhar novamente com seu brilho original. Afastei-me de todas as
obrigações profissionais, vendi tudo e me comprometi com dois objetivos que me consumiam:
primeiro, terminar o livro que você está segurando, cujos rabiscos iniciais remontam aos
eventos descritos, mas cuja conclusão exigiu um ano de redação e edição itinerantes. Em
segundo lugar, navegar ao redor do mundo sozinho em um pequeno barco. Esse era um sonho
cultivado desde a infância, quando eu pilotava meu bote Optimist na baía de Biscayne durante
o dia e lia as aventuras de Robin Lee Graham à noite. Graham era um marinheiro americano
cuja circunavegação solo em 1970, em um barco apertado de 24 pés chamado Dove, fez dele
a pessoa mais jovem a completar tal travessia oceânica.
Para esse fim, quando finalmente juntei a quantia mínima de dinheiro, preparei dois barcos,
um após o outro, para tal viagem e, por sua vez, negligentemente os deixei apodrecer no cais
durante os eventos descritos neste livro. , um durante o AdGrok e outro durante o Facebook.
Esses barcos, por sua vez, foram vendidos, tanto para esconder meu constrangimento pela
negligência do navio e da ambição pessoal quanto para recuperar os custos.
Pouco antes da morte de minha mãe, comprei um robusto veleiro de quarenta pés.
Aquele navio, como minha filha, batizado de Ayala em homenagem ao primeiro europeu a
entrar na baía de São Francisco, não sofrerá o mesmo destino. Ao longo de 2015, passei
maratonas de sessões de escrita debruçado sobre uma tela, alternadas com dias empoeirados
no convés do Ayala, instalando ou consertando uma ou outra peça de hardware marítimo
caro. Citando Theodor Herzl, “Se você quiser, não é um sonho; e se você não quiser, um
sonho permanecerá.
Dar vida a sonhos era o que significava ser um empreendedor e um gerente de produto; pela
primeira vez, finalmente, eles seriam meus sonhos, em vez de puramente corporativos ou
mercenários.
Assim, eu me curvo neste palco que tropeço, espero que para sempre, e desapareço
nas ondas do Oceano Pacífico, o único santuário da mediação social que logo teremos.
Ilha Orcas, Washington

Agradecimentos
Agradeço a British Trader, que não apenas suportou a maior parte do fardo de criar nossos
filhos, mas também forneceu conselhos inestimáveis durante os momentos mais difíceis. É
uma pena que uma casa, como um navio, admita apenas um capitão.
Agradeço ao psicólogo israelense, meu companheiro sofredor durante a metade deste
livro no Facebook, sem cujas calorosas ministrações eu nunca teria sobrevivido a essa
experiência infernal. Como seu povo escreveu uma vez: “Uma mulher de valor, quem pode
encontrar? Pois seu preço está muito acima de rubis. Ela abre a boca com sabedoria; e a lei
da bondade está em sua língua.”
Sua bondade infinita merecia um alvo mais digno.
Finalmente, na frente do parceiro, obrigado ao arquiteto francês, que primeiro leu o
manuscrito e que lidou com muita paciência com sua gravidez enquanto eu lidava com meus
prazos. Suspeito que sua opinião sobre tudo isso seja paralela ao que seu compatriota
Racine escreveu: “Depois de tanta doçura além da memória. Aquele que me tinha tão
querido, para ainda trair! Oh! Eu o amei demais para não odiá-lo.”
Ao nosso amor e ódio sempre flutuantes, sempre tão ardentes e inebriantes.
A vida é uma maratona, não uma corrida, diz o clichê. Este livro foi ambos ao mesmo tempo.
Do negócio ao livro físico levou dez meses, quase o mesmo tempo que a AdGrok levou para
fundar e vender. O começo vertiginoso foi graças ao meu agente, Sloan Harris, que viu a
promessa incipiente deste trabalho desde o primeiro momento. Seja em Wall Street ou no
Vale do Silício, nunca vi um produto melhor embalado e vendido do que o que veio a ser
conhecido como Chaos Monkeys sob a representação competente de Sloan.
A Jennifer Barth, da HarperCollins, minha editora, que lidou com graça e conhecimento
com minha prosa e caráter imoderados. macacos do caos
seria metade legível sem sua ajuda “massiva” (que incluía remover a dúzia de usos da
palavra “maciço”).
Se Chaos Monkeys teve um único e dramático momento de concepção, foi quando
Kate Lee (então agente da ICM, agora no Medium) me enviou um e-mail sobre minha
primeira postagem viral no blog AdGrok, sugerindo que eu escrevesse um livro. O Google
classificou o e-mail como spam e apenas minha pesquisa aleatória por um e-mail
emboscado o descobriu. Se eu não tivesse, você não estaria olhando para estas palavras.
Agradeço a Kate Lee por seu encorajamento inicial, estímulo gentil ao longo desses
muitos anos e edição de minhas primeiras postagens no Medium (algumas de cujo
conteúdo acabou aqui). Você realmente alimentou a ideia de uma mera postagem de
blog para chamar a atenção para um livro.
O cenário para a escrita em si estendeu-se do Vale do Silício, geralmente digitado
com raiva após o evento em questão, para rabiscos mais contemplativos em Barcelona,
Berlim e Orcas Island, Washington, meses ou anos depois.
Um reconhecimento especial àquela joia esmeralda na coroa noroeste de San Juan:
a Ilha Orcas. Tão bonito quanto fascinante, aquele refúgio em forma de ferradura serviu
como refúgio ideal para escritores, com seus picos escarpados, florestas verdejantes,
águas agitadas pelo vento e locais quentes. Nunca mude, Orcas; você é o antídoto para
todas as doenças de nossa era pós-moderna da Internet.
Agradecimentos especiais aos mestres cervejeiros da Aslan Brewing de Bellingham,

Washington, cujo Batch 15 IPA foi o principal sustento psíquico durante o inverno escuro
e chuvoso do noroeste do Pacífico, durante o qual este livro foi quase todo escrito. Sem
a mordida cítrica daquela cerveja, Chaos Monkeys teria metade do tempo e metade do
entretenimento.
Eu gostaria de poder agradecer de alguma forma ao próprio ecossistema do Vale do

Silício: investidores, a imprensa de tecnologia, advogados, informantes, consultores e os
vários personagens de quem fiz amizade ou difamei alternadamente nestas páginas.
Sejamos francos: nossa relação era de pura conveniência, e eu te explorava tanto quanto
você me explorava. Como se costuma dizer, o negócio ideal é aquele em que ambas as
partes saem se sentindo um pouco ferradas. Aqui está o nosso negócio perfeito.
Obrigado a Matt McEachen e Argyris Zymnis, meus companheiros de
as trincheiras iniciais. Eu disse que essa coisa do Y Combinator seria grande.
Para Paul Graham, Jessica Livingston, Sam Altman e o restante dos

parceiros e fundadores da Y Combinator envolvidos na saga AdGrok. Em um
mundo do Vale repleto de ganância gigantesca e oportunismo disfarçado de
inovação benéfica, você foi a única lealdade e idealismo verdadeiros que já
encontrei.
Por fim, agradeço aos meus ex-colegas do Facebook, que forneceram
um elenco tão divertido para este livro, e a dois anos da minha vida. Muitos
de vocês certamente me excomungarão após a publicação. Lembre-se: a
única coisa pior do que ser falado é não ser falado. O que você acha que
eles vão dizer do Facebook, se alguma coisa, em 2116? Reflita sobre isso
enquanto clica furiosamente no botão Unfriend.
Índice
A paginação desta edição eletrônica não corresponde à edição a partir da qual foi criada. Para localizar uma entrada específica,
use as ferramentas de pesquisa do seu leitor de e-book.
Aardvark, 341
Teste A/B, 318
Abadia, Eduardo, 373
Accenture, 70, 153
Accuen, 438
Ace & Company, 145
aquisições
Negociações AdGrok-Twitter, 185–207, 224–25, 228, 233–39, 245–52
CAC, 486–87
Facebook, 215, 341
Google, 155
Bolsa de conselhos, 187–88, 212–13, 245–47
Vale do Silício, 155
Twitter, 341
Acxiom, 384, 388, 390
Para a maior glória de Deus, 456–467
Adams, Paul, 367, 369
software de bloqueio de anúncios, 325
Abandono
da Adchemy, 64
reuniões em toda a empresa, 36
fim da guerra, 170
falha de, 42–44
happy hour, 33–34
assédio de, 66–68 propriedade
intelectual, 135 investidores,
163 ações
judiciais, 133–39, 141–42, 152, 167–68, 203–4
Microsoft e, 153–54, 161–62 oferta de,
29 navio
afundando, 401
software, 43
Síndrome de Estocolmo, 168
dias provisórios, 53
VCs, 154
traições
do AdGrok, 151
construções,
123
códigos, 167
construções, 91 processos
de decisão,
88–89 demonstrações,
125
desenvolvimentos, 234
fãs, 177
dinâmicas de fundadores,
89
fundadores, 401 financiamentos, 113,
140–48 acertos, 101
investidores , 110–
19, 142, 145–
47, 161 lançamento
de, 172–76 vida
com, 164–65 necessidade
de, 164 pitch, 106,
123, 127
procede, 495
pseudoavaliação, 116 renuncia, 254 papéis, 91 embaralhamento, 95 tráfego,

102 transações de aquisição
no Twitter, 185–207, 224–25, 228, 233–39,
245–52 Twitter first
date, 180–84
Ads Review and Quality, 310–11, 314 AdSense, 186, 275
AdShag, 84
anúncio. Veja
também publicidade na
Internet; marca de marketing, 39–
40 orçamentos, 461 modelo
de negócios,
191, 325 mala
direta, 381, 385–86, 391
resposta direta, 362–
63 exibição,
154 mundo
difuso, 388 mercados
imaturos, 318 como
incentivo, 450
investidores,
83 empregos
e, 485 matemática para, 28 como xingamentos, 380–81 jornal, 36–37 ROAS, 81 verdade em, 54 conhecimento de Zuckerberg, 393–94
AdWords, 106, 186, 222, 286, 300, 364

Airbnb
para carros,
241 fundadores, 78
Publicidade na Internet, 25
logotipos,
124 sucessos,
50 decolagens,
198 como visionários,
164 produtos alfa, 44
Altman, Sam, 160–62, 178
Amazonas
Amazon Web Services, 103, 155, 233 reunião
com a equipe A9, comércio móvel 429–
30, esquemas 484, carrinho
de compras 382,
328
AmEx, 301
Amit, Alon, 217
software analítico, 448
Andreessen, Marc, 25, 47
Andretti, Mário, 94
Telefones Android, 198, 282
investidores anjos, 110–13, 115, 117, 154, 206
Animal House, 399
antibióticos, 293
Maçã
Apple OS X, 47
junção, 346
controle de plataforma,
485 lançamentos de
produtos, 365
esquemas, 382 interface de programação de aplicativos
(API), 186 aQuantive, 454
Arjay Miller Scholar, 110
Associação para Máquinas de Computação, 368
Atari, 124, 149
Atlas, 383, 453–55
AT&T, 315, 324
Rede de audiência (AN), 486
Capital de agosto, 154, 156, 159
Ayala, 496
Badros, Greg, 3, 410, 454, 457

Bain, Adam, 184, 188–90, 203, 478–79, 494
Estudioso Baker, 110
Bakshy, Eytan, 368
leitura de código de barras, 51
lote, 105
Batalhas, Matt, 430
Beacon, 335
comunidades de quartos, 338
cervejas e fraldas, 363
Beltway Boomers, 385
Belushi, João, 399
Best Buy, 328
melhores esforços,
418 produtos beta, 44
Bezos, Jeff, 428
Grande Irmão, 384, 402
Bin Laden, Osama, 384 anos de
nascimento, 59–
60 hackers de chapéu preto, 314
Blackwell, Trevor, 60
Barba Azul (Vonnegut), 43
BMW, 31, 39, 130, 218, 265, 372
Boland, Brian, 382, 398
marketing digital e, 389 primeira
reunião, 3–4 em
grande debate, 459–61
sobre integração, 443
gerente intermediário, 463–64
reportando para,
277 seduzindo,
408 slides, 7–8
Histórias patrocinadas e, 371
dispensa de funções, 452
Bolchevismo, 356
Bond, Jon, 173
campo de treinamento, 269
Bosworth, Andrew (“Boz”), 2, 444–46, 457–60, 473–74
Boyd, John, 436, 437
The Boy Kings (Losse), 445
publicidade da marca, 39-40
Brasil, 377-78
Brasil, Alan, 22–23
Comerciante Britânico
bebês, 58–59, 170, 304–5

pensão alimentícia para,
306–7
família, 84 reunião,
54–56 relacionamento, 165, 168,
245 separação, 169–70, 303
Brogramação, 400
Bronson, Poe, 308
Brown, Bonnie, 357
insetos, 269
Bulfinch, Thomas, 447
telefones batendo, 218
Burberry, 39, 362, 372
Burke, Galyn, 349
Bushnell, Nolan, 149–50
desenvolvimento de negócios, 429–30, 464, 494
Informante de negócios, 101
Campbell, Joseph, 259

Candy Crush, 383, 384 cap,
114–17
capitalismo
bovino com, 411–12
extremos, 355–56
marchando em frente, 22
Vale do Silício, 74
espetáculos, 181
velocidades,
25 vitoriosos, 124
rodas, 36
trabalhos, 23
Carro e Motorista, 261
Carrey, Jim, 424
Cartago deve ser destruída, 288–90, 428, 492–93
Casablanca, 418
Castro, Fidel, 65, 354, 456
Catão, o Velho, 289
Century 21,
canalização 21,
macaco do caos 360,
desenvolvimento de personagem 103, 190
Charles River Ventures, 126–27
China, 374-75
Choe, David, 333
Cromo, 484
Chrysler, 349
Igreja dos Santos dos Últimos Dias, 356
Churchill, Winston, 167, 411
Citibank, 57
CityVille, 228
ações coletivas, 81
Teclado, Jean-François (“Jeff”), 160
Clicável, 83
publicações clickbait-y, 81, 101 taxas
de cliques, 309, 368, 450–51, 487 clown car, 428–
29
Clune, David, 312
Coca-Cola, 311
Coelius, Zach, 396–99
dissonância cognitiva, 361
Cole, Rodger, 132–34, 138
Comcast Ventures, 105
investidores comuns, 397
comunismo, 355–56
cultura empresarial, 74
perguntas e respostas em toda a
empresa, 348–49 nomes de
conferências, 311 mundo
conectado, 285 empresas
de consultoria, 70 padrões de consumo,
385, 412
dados de
conversão, 318 transformando
dados em dinheiro, 274 software de rastreamento, 222
Conway, Ron, 98
dados de
cookies,
392 descartados,
387 pools,
484 leituras, 6,
387 retargeting, 381–82
cultura corporativa, 88, 262, 332, 335, 464
desenvolvimento corporativo, 97, 180, 209, 254, 256, 494 fusões
corporativas, 341 custo por
mil (CPM), 275, 348, 386, 424, 486 relógio de contagem
regressiva, 347
Casuais Country, 385
Coupa Café, 84
Cox, Chris, 278, 356
liderança, 410 na
integração, 260–64
Craiglist, 52, 54, 99
The Creamery, 229
derivativos de crédito, 20, 26–27
credit default swap (CDS), 19–20
Crowe, Russel, 202
CrunchBase, 43
Cruzadas, 356
Cuba, 227–28, 354–55
cultura
empresa, 74
corporativo, 88, 262, 332, 335, 464 ajuste
cultural, 220
engenharia, 285
Facebook, 268–69, 334–35, 345
hacker, 284
Silicon Valley engineering-first, 262, adequação
cultural de 283 empresas de tecnologia, 220
Cureton, Aileen, 331
Correspondência de dados de
públicos-alvo personalizados
(CA), 452, 465 versão expandida, 440
FBX versus, 439, 459–62
impacto, 482
introdução, 388 perda
como produto, 452 plano
aberto e, 442–43 como
abutre, 401–2
trabalho de, 394–95
custo de aquisição do cliente (CAC), 486–87
relações com o cliente gestão (CRM), 384–85 ciclistas, 338
cinismo, 264
DabbleDB, 236–37
Dalal, Yogen, 154, 162-63.
Daniel, Rob, 391
dados
conversão, 318
cookies, 392
transformando dados em dinheiro,
274 dados por pixel, 274
Compra no Facebook, 328
geográfica, 301
Irish Data Privacy Audit, 278, 320–23 join, 465
matching, 452,
465 mobile, 382, 477,
484, 486 on-boarding, 386–87
real-time Sync, 38 sprawl,
321 targets, 318, 485 third- parte,
390, 423, 440,
484 velocidade, 319
agência de proteção de dados (DPA),
320
Datalogix, 386, 388

Debord, Guy, 32, 353
deserção, 255
Deloitte, 70
plataforma de demanda (DSP), 396, 423–24
democracia
digital, 326–27
forma de governo, 411
Dempster, Mark, 122–23

derivativos, 19–20, 24
Derman, Emanuel, 16
desengaño, 239
Deutsche Bank, 57
development
AdGrok, 234
business, 429–30, 464, 494
character, 190
corporate, 97, 180, 209, 254, 256, 494
custos,
487
definidos, 95
equipe de
desenvolvimento, 234–35 ambiente, 270

móvel, 79
produto, 47,
94, 191, 220,
334, 370,
389 software, 455
técnico, 156
tecnologia, 294
ferramentas, 336 Dhawan,
Rohit, 217 DiggBar, 85
publicidade digital, 448
democracia digital, 326–27
marketing digital, 388–89
monetização digital, 184 Direct Marketing
News, 173 resposta direta (DR), 39
propaganda de mala direta, 381, 385–
86 , 391 publicidade
de resposta
direta, 362–63
Disk Operating
System (DOS), 149 Dixon,
Chris, 101–2 Docker, 119
dogfooding, 43
dominós,
227 Dorsey, Jack, 177,
464, 490 Dostoyevsky,
Fyodor, 190, 291 DotCloud, 119
Dove, 496 Dr.
Strangelove, 24, 102
dragomans, 194–95 Dropbox, 124, 164, 175, 421, 469 dirigindo embriagado, 32–36 due diligence, 233, 236, 271 Dwelle, Dale, 213,
eBay, 111, 395

Ebersman, David, 419
Eckles, Dean, 368

Economist, 325
egotismo, 42–43, 306
Electron Mine Inc., 144
Emerson, Ralph Waldo, 344
inimigos, 166
engañado, 239
campo de
treinamento de
engenharia,
269 cérebros, 444
ferramentas
de construção, 311 cultura,
285 Facebook,
390, 396, 453
grandeza, 225 idiomas, 433 gerentes, 331, 334, 341,
389–90, 398, 402 Vale do
Silício, 262, 283
soluções, 83
grampos, 432 equipes, 8, 272, 331,
390, 459 técnicos
dívida, 455 detalhe
técnico, 293
trabalho, 426
empresários
intermediários, 74
vida de, 165–66 startups, 342, 347
Epsilon, 384, 386
equidade, 115, 146, 247
eugenia, 122
Política da Eurásia, 194-95
evangelismo, 356
Eventbrite, 78
fundos perenes, 206
Evernote, 469
títulos negociados em bolsa, 17
Experiano, 384, 391–92
Visto F-2, 71
Facebook. Veja também tópicos específicos
aquisições, 215, 341
Revisão e qualidade de anúncios, 310–11, 314
barco e companhia aérea,
338 campo de
treinamento, 269
dados de compra, 328
Bloqueio da
China, 374–75 CPM, 275 cultura, 334–35, 345
negócio recusado, 225

demonstração para,
210–12 funcionários internos,
340 mimos de funcionários, 264
engenharia, 390, 396, 453
Facebook Analog Research Laboratory, 289, 331 tornando-se
público, 353–59, 404–16
Guerra do Google, 492–93
arte de escritório com graffiti, 332–35
Equipe de crescimento, 373–
79 sede, 208–9, 259–60 alto comando,
1–2 ideia, 150 identidade,
382, 440
abuso interno, 267
segurança interna, 267
internacional, 300
Publicidade na Internet, 3–4, 8, 279–81, 299, 309, 317, 362–63, 368–69, 393–403, 460 entrevistas, 216–22
IPO, 284, 309, 342, 358, 371, 378, 399 saindo, 467–
74
McEachen e, 223, 225 valor
monetário e, 317–19 monetização, 5,
209, 275, 278, 298, 318, 425, 444 loucura de monetização, 361–72
conhecimento de monetização, 486–
89 campus em movimento, 330–33
como novo York Times of You,
261 ofertas de, 248 integração, 260–67,
271 privacidade e,
316–29 como editor, 39 painéis de
receita, 274–75, 295–96
como sistema de
roteamento, 324 salários, 358 escala, 300
segurança, 314–15 lançadeira,
339 mira, 321,
362, 368,
438, 442 uso, 319
User Ops, 312–13 com
direito a aquisição em, 467

Vídeo, 345
compartilhamento de vídeo e, 262
Laboratório de Pesquisa Analógica do Facebook, 289, 331
Abandono do Facebook Exchange
(FBX), 466
CA vs., 439, 459–62
correspondência de
dados, 452 duplicando, 451–
52 como Flash Boys de mídia,
421–26
impacto, 482 plano
aberto e, 442–43
parceiros, 427–
31, 465 Rabkin e,
435 Rajaram e,
435 receita, 491–92 paliativo
de receita apressado, 435
equipe de remessa,
398–403 ficando
com, 436–37 equipe,
440, 458 pecado
imperdoável, 424 trabalhando de, 394–95 O Facebook não foi
originalmente
criado para ser uma
empresa, 342–43 Facebookese,
262 Faceversary,
284–85 Fairchild
Semiconductor, 122
family life, 168–69
FarmVille, 228,
365 fashionmall.com, 128 Fast Company,
51 cavalos mais rápidos, 369 paternidade, 59–60, 168–71,
303–7, 437 Fenwick &
West, 84, 134,
138–39, 147, 152,
167, 253 Festinger,
Leon, 360–61 pontuações FICO,
14 dever
fiduciário, 200 compromisso
firme, 418 Fischer, David,
4–5, 277, 410
peixes, 397
Flash Boys
(Lewis), 422 Fleming, Alexander, 57
Flipboard, 283
Forbes, 417 Ford, Henry, 369 Ford
Motor Company,
14, 82, 372 Fortune,
287, 417 Founders
at Work (Livingston),
60 Fox, Mike, 349 Franusic,
Joel, 201 FriendFeed, 341 Frisbie, Doug, 349 foda-se dinheiro, 102, 415–16 financiamento. Veja também investidores; capitalistas de r
AdGrok, 113, 140–48
startups, 96, 154–55
VCs, 121
Guerra dos Tronos, 324, 382

Gartrell, Alex, 476
Gates, Bill, 148–49, 151
Ge, Hong, 322–23
geeks, 29, 100, 107–8, 198, 268, 396
General Motors, 14, 25–26, 82 dados
geográficos, 301
Getaround, 241–45
Gil, Elad, 192
Gladwell, Malcom, 367
Gleit, Noemi, 356, 378
Gmail, 78, 103, 286, 324
estratégia go-big-or-go-home, 206, 300
estratégia go-big-or-go-home, 206
Golding, Guilherme, 444-445
Goldman Sachs
quebra de crédito,
425 derivativos de crédito, 26–
27 partindo, 29–31
ICE e, 492
adesão, 15–16
estrutura de gerenciamento de parceria, 16 post,
102
quantidade de preços, 16–18, 24, 29, 141, 207
concursos de comerciantes,
21–24 índices de crédito comercial, 14
Aquisições
do Google, 155
Anúncios, 85, 164
AdSense, 186, 275
AdWords, 106, 186, 222, 286, 300, 364
AdX, 461
alertas, 228
leilões de palavras-chave, 80–83
campus, 290
taxas de cliques, 451 mimos
de funcionários, 264
Guerra do Facebook, 492–93
Google Plus, 286–90, 308, 431–33, 492–93
Google Ventures, 78, 83
adesão, 346
logo, 124
monetização, 186
PMs, 192
como editor, 39
RTB, 41
conspiração, 382
lançadeira, 339
TGIF, 348
graffiti office art, 332–35
Graham, conselho de Paul
(“PG”), 231
ensaios, 46–47, 52–53
primeiro encontro,
90 gurus geniais,
98 encontros com, 60–62
mitologias, 99
ofertas de, 63–64 ao
dizer não, 187, 203 em
startups, 87
startups e, 157–60
tsunami, 102
Graham, Robin Lee, 496
ganância, 44, 74
Grindr, 487
GrokBar, 84–85, 184
GrokPad, 95, 100
Agrupado: Como Pequenos Grupos de Amigos São a Chave para Influência na Web Social (Adams), 367
Grupo, 78
Equipe de crescimento, 373–79, 395
Guevara, Che, 354
Gundotra, Vic, 433, 493
Vistos H-1B, 70
hackers
black-hat, 314
culture, 284
ethos, 284
hackathons, 262, 364
hacker way, 408
kludge and, 47
lingo, 84
multiuso, 92
N00b e, 269
funções, 91
Zuckerberg e, 270 hacking
a noite
toda, 406
construindo AdGrok, 123
arquivos de configuração,
92 definidos,
47 em
demonstração, 48
experiência, 186 mobile, 229
pessoas e produtos, 8
assédio, 66-68
Hart, Camille, 4–5
hashing, 387
discurso de ódio, 315
Hemingway, Ernesto, 106
Heródoto, 421
Herzl, Theodor, 496
Hoffman, Reid, 88
hogrammers, 400
cervejeiros caseiros, 406
Houston, Drew, 175
HTC, 282
hibridando, 341
Hykes, Salomão, 119
IBM, 20, 70, 148–49, 325

ID for Advertising (IDFA), 485
padrões
de consumo de identidade e, 385
Facebook, 382, 440
hash e, 387
correspondentes, 434, 438, 442,
466 nome e, 381–82
online, 265, 477
PII, 395
trabalhadores, 285 trabalhadores

imigrantes, 68–72 processo de
oferta pública inicial (IPO), 247
Facebook, 284, 309, 342, 358, 371, 378, 399 período
de bloqueio, 409, 495
reavaliação, 417–20 em
Wall Street, 124
Zuckerberg e, 342
Instacart, 50
Departamento
de produtos do Instagram, curva de
crescimento de 493 usuários, 490
Intel, 70, 122
propriedade intelectual, 134–35, 204, 252, 471
InterContinental Exchange (ICE), contêiner
intermodal 492, 447–48
Publicidade na internet
Airbnb, 25
características, 36–37
publicidade digital, 448
eficácia, 386
Facebook, 3–4, 8, 279–81, 299, 309, 317, 362–63, 368–69, 393–403, 460
Anúncios do Google, 85, 164
IAB, 448
móvel, 484, 487
multifacetado, 39–40
News Feed, 482–84, 488, 492 opting
out, 485
programática, 396, 435 pilha,
439
tecnologias, 429, 446, 454
Agência de Publicidade na Internet (IAB), 448
Internet Explorer, 286
Varejista na Internet, 173
investidores
Adquimia, 163
AdGrok, 110–19, 142, 145–47, 161
publicidade, 83
anjo, 110–13, 115, 117, 154, 206 escolha,
156 comum, 397
estágio inicial,
49 dinheiro e
tempo, 74 natureza de,
115
Nova York, 101–2
propriedade e, 143
arremessos para,
53 potencial, 140
jogo em execução, 255
YC, 157, 160
iPhones, 74, 198
Auditoria de privacidade de dados da Irlanda, 278, 320–23
Islã, 356
Psicólogo Israelense, 458, 476
Jacobs, Josh, 438

Java, 181
Jesuítas, 456
Jin, Kang-Xing (KX), 209–10, 398 ofertas
de emprego, 252
Jobs, Steve, 112, 149–51, 428
publicidade e, 485 gênio,
282
Johnson, Mick, 202, 229–31, 332
Johnson, Samuel, 330
Johnston, João, 154
Caiaque, 124
Kennedy, John F., 107
Kenshoo, 125
Kesey, Ken, 404
Keyani, Pedram, 262–64, 410
Keys, Alicia, 370
palavras-chave, 80–83, 293
Kildall, Gary, 148–49
Kile, Chris, 145
Iniciativa
Kitten, lançamento
291–92, moedor
de salsichas 294–95, 296
Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), 110–11 kludge, 47
Kobayashi, Takeru, 21
Vem, janeiro, 491
Lady Gaga, 189, 228

Land of Stateless Machines, 231–32, 237, 481
Laraki, Othman, 192
O Juízo Final, 334 ações
judiciais
Adchemy, 133–39, 141–42, 152, 167–68, 203–4 ação
coletiva, 81 fintas
caras, 74
problemas legais, 317
Lessin, Sam, 1, 444
Lewis, Michael, 16, 199, 422
Lexity, 83
Liar's Poker (Lewis), 16, 199 valor
vitalício (LTV), 486–87
Likes, 6, 208–14, 451
sócios limitados (LPs), 155
Lindsay, Roddy, 335
LinkedIn, 43, 78, 124, 162, 279
Linux, 337
evento de liquidez, 45
LiveRamp, 386
Livingston, Jessica, 60
localhost, 95
bloqueio, 287–88
Experiência de saída (LOX), 376–77
Corridas, 160–61, 178
Senhor das Moscas (Golding), 444-445
Solto, Katherine, 445
Maquiavel, Niccolò, 271

modelos de aprendizado de máquina, 310
escândalo Madoff, 16
Mai, Susi, 126–27

MaiTai kitesurf camp, 126 grande
evento de vida (MLE), 411
dedo em martelo,
45 Destino Manifesto,
356 Manikarnika, Shreehari (“Hari”), 389, 400–401
Mann, Jonathan (JMann), 14
mapeamento, 291, 398,
490 Marcus Aurelius,
42 marimbero, 304–
5 Marine Corps Scout Snipers, 298
marketing
digital, 388–89
duplicity, 443
marketers, 37, 74
MMA, 448
PMM, 277, 366
Martin, Dorothy, 360– 61
Marxism, 359
Match.com, 54, 387
Mathur, Nipun, 210
Maugham, W. Somerset, 200
Mayer, Marissa, 78
Mayfield Capital, 154, 156, 159, 162–63
McAfee, 382
McCorvie, Ryan, 16–17
McDonald's, 82, 450
McEachen, Matthew (“MRM”), 41, 46, 62–63
chamada
para, 123 cargo de
CEO, 249 sugestão de macaco
do caos, 103 base de código e,
66, 73, 184,
234 codificação, 146
camarada -armas, 91
como temerário, 136–37
detalhes do
negócio e, 251–52
seriedade, 68
Facebook e, 223,
225 família, 135,
205
conhecendo, 88 irritação,
102–3 perdido com, 109
pagando
hipoteca, 494 como salvador
engenhoso, 100–101
como firme, 67 McGarraugh, Charlie, 14–15 McLean, Malcom, 447 editores de mídia, 387
MediaMath, 390
Menlo Park,
comunidade de 84 quartos,
338 conferências,
119 sedes, 469
mudanças para,
337 escolas,
306 meritocracia, 74
Merkle, 384
mesotelioma, 81
Comércio de drogas em Miami, 304
Michelangelo, 334
Microsoft
Adquimia e, 153–54, 161–62
Atlas, 383, calendário
453–55, 340
dogfooding, 43
monopolista, 286
gerentes de programa, 272
gerentes de nível médio, 359
Miller, Artur, 104
Miller, Frank, 434
Milton, John, 475
produto mínimo viável (MVP), 434 milagres,
51 enganoso,
ofensivo ou sexualmente inapropriado (MOSI), 310
Mixpanel,
comércio móvel 62, dados
móveis 484–89, 382, 477, 484, 486
Mobile Marketing Association (MMA), valor monetário
448, monetização 317–19
aposta,
4 dados por pixel, 274
digitais, 184
Facebook, 5, 209, 275, 278, 298, 318, 425, 444 loucura,
361–72
Google, 186
crescimento,
141 influências,
9 conhecimento,
486–89 cabo de guerra, 379
Twitter, 190
jogo de soma zero, 319
dinheiro
foda-se dinheiro, 102, 415–16
investidores,
74 fora, 155
avaliação pré-dinheiro, 212

seed, 96
de VCs, 174
Lei de Moore, 25
MoPub, 476–77, 479–81
moralidade, 226, 256, 284
Morgenstern, Jared, 218
Morishige, Sara, 183
Morris, Robert Tappan, 60–61
Mortal Kombat 3, 178
Moscone, Jorge, 181
Moskovitz, Dustin, 284
Motwani, Rajeev, 138
Museu de História Natural, 366
Minha vida como um Quant (Derman), 16
MySpace, 283–84
N00b, 269
Nanigans, 480–81
Narasin, I, 128–31, 143–44
NASDAQ, 405, 410
Nacional Socialismo, 356
formatos de anúncios nativos, 448–49
nada, 482
Netflix, 83, 103, 328
Navegador Netscape, 286
Neustar, 384, 386
Novo Rico, 357
New York Times, 448, 486
Nova Zelândia, 318
Feed de
notícias viciante,
482 anúncios, 482–84,
488, 492 taxas de cliques,
487 conteúdo,
309 criação,
2 distribuição, 364
como imóveis mágicos, 362
usuários de spam, 372
versões, 444
publicidade em jornal, 36–37
Nielsen, 385
1984 (Orwell), 433
avaliação não monetária,
212 contrato sem loja, 201
Nukala, Murthy
cruzando caminhos, 167–
68 ego, 42–43
ganância,
44 trote, 71
trabalhador imigrante, 72
palestra de, 65–66
raiva manipuladora, 136
reunião de
incentivo, 36 dizendo
adeus a, 73 autopreservação e,
162–63
acessos de
raiva, 45 como tirano,
158 vingança, 134 cortejando por, 154
Obama, Barack, 299–300

obscenidade, 268
OkCupido, 54
Olivan, Javier, 410
Omnicom, 437, 443 on-
boarding, 260–67, 271 one
shot, one kill lema, 298 one-on-
one, 434, 457, 469 online
dating, 54–55
Opel, João, 148
Open Graph, 280, 364
otimização, 276, 302
Oráculo
investidores, 111
empregos em,
193 logotipos,
124 festas de produtos, 181
recrutamentos, 70
Orkut, 379
Orrick, Herrington & Sutcliffe, 193, 203, 253
Orwell, George, 433
fora do dinheiro, 155
Ovídio, 316
Oxford English Dictionary, 80
Page, Larry, 112, 428, 431

Pahl, Sebastião, 119
Palantír, 272
Palihapitiya, Chamath, 265–66
Palo Alto
seio de, 116
clima, 123
centro da cidade, 333, 338
Leste, 404
hub, 109
antigo, 112, 158

elegante,
84 lançadeiras, 289, 339
Graduados de Stanford, 63
corrida de touros de Pamplona, 106–7
Pan-arabismo, 356
Pansari, Âmbar, 210
Papel, 283
Analisar, 155
Patel, Satya, 249–50
Patton, 369
Payne, Jim, 476
PayPal, 78, 124
patrimônio pessoal, 415
informações de identificação pessoal (PII), 395
compartilhamento de fotos, 286, 490–91,
493 software de comparação de fotos, 310
Pickens, Slim, 102
Piepgrass, Brian, 374 pings,
188, 327, 422
PMMess, 347–51, 407, 409 jogando
pôquer, 396–97 poliandria,
483
Políbio, 172, 316, 336
Pong, 150
Esquema Ponzi, 16
pornografia, 167, 262, 268, 312, 314, 315 pós-avaliação,
212 gravidez, 58-59 pré-
avaliação de dinheiro,
212
La Presse, 37
privacidade
Facebook e, 316-29
Auditoria de privacidade de dados da Irlanda, 278, 320–23
Segmentos PRIZM, 385

desenvolvimento de produto, 47, 94, 191, 220, 334, 370, 389 gerentes
de produto (PMs)
como senhores da guerra
afegãos, 273 ganhando
dinheiro, 302 trabalho diário, 294
Facebook, 4, 6–7, 10, 91, 97, 202, 210, 271–79
Google, 192
habitat, 341 de
alto valor, 246 ideais,
219
informações e, 295 forças
internas e externas e, 316–17 últimos na cadeia de
transferência de responsabilidade, 327
gerenciamento,
276 estupidez,
313 empresas de
tecnologia, 272 função
de desempate, 292 gerente de marketing de produto
(PMM), 277, 366 navegadores
de produtos, 272
produção, 94 ajuste do
produto ao mercado, 175 tecnologia de compra de mídia programática, 38
Projeto Chorizo, 296
pseudo-aleatoriedade, 75
editoras, 37, 39
Putnam, Chris, 284
Qualcomm, 70
quants, 16–18, 24, 29, 141, 207
Sistema operacional rápido e sujo (QDOS), 149
Rabkin, Marcos, 3, 312, 389, 398, 435

Rajaram, Gokul, 8, 10
aceitando oferta de, 248
brincadeira com, 472–73
como chefe,
3 suborno, 471
FBX e, 435 vá
grande ou vá para casa ethos, 300
em grande debate, 459
influência, 202
insubordinação em direção, 465
entrevista com, 221–22
liderança, 309
perda de confiança,
468 lote com,
373 gerenciamento de,
434 gerente intermediário, 463
–64 individuais e, 469
como líder de produto, 276–77
rodando, 346
dispensa de deveres, 452
palavra de, 252
Ralston, Geoff, 93
Rapportivo, 96–97, 106
lances em tempo real (RTB), 40–41
sincronização de dados em tempo real, 38
Red Rock Café, 84
Laser Vermelho, 51
Reesman, Ben, 308, 389, 399–400, 475, 477
relatividade, 25
portfólio replicante, 247–48

retargeting, 9, 381, 395, 438, 461 retorno
do gasto com publicidade (ROAS), 81 painéis
de receita, 274–75, 295–96
Mídia Direita, 37–38
O Guerreiro da Estrada, 134
Roetter, Alex, 185, 190, 493–94
ligações românticas, 55–56
Romper Stomper, 202
Rosenblum, Rich, 21–22
Rosenn, Itamar, 368
Rosenthal, Brian, 389, 390
Ross, Blake, 444
Rossetti, Dante Gabriel, 303
rodadas, 156
sistema de roteamento, 324
Rubinstein, Dan, 312–313
Ruby on Rails, 155
Rússia, 375–76
Sacca, Chris, 128, 141, 143

conselhos de aquisição, 187–88, 212–13, 245–47
sobre negócios,
205–7 ignorando consultas,
201 pseudoanjo, 113, 117–19
sabedoria, 202
Safari, 484
sexo seguro,
58 função de proteção, 315
vida em veleiro, 307, 332, 337–38
salários, 358
Museu de Arte Moderna de São Francisco (SFMOMA), 181
Sandberg, Sheryl, 2, 10
junção de dados e, 465
porteiro, 4–5
íntimos, 3–4
liderança, 410
proezas gerenciais, 311–13
reuniões, 371, 382, 459
PowerPoint e, 7
recomendações para, 462 bate-
papo, 367 artimanhas
de, 408
Sarna, Chander, 67–68, 71, 72
moedor de salsichas,
escala 296, 300
Scalps@Facebook, 314
incursões de limpeza, 116
schadenfreude, 16–17
Schopenhauer, Arthur, 282
Schrage, Elliot, 3–4, 410
Schreier, Bryan, 123–25
Schrock, Nick, 400
Schroepfer, Mike, 2
Schultz, Alex, 374
racismo científico, 122
Scoble, Robert, 100
Scott, George C., 24, 369
segurança, 314–15
seed money, 96
Sequoia, 122–25, 130, 159
pacote de rescisão, 470–71 bug
de nível um de gravidade (SEV1), 323
abuso sexual, 17 Shaffer,
Justin, 219–21, 444 Shakespeare,
William, 120, 427, 456 Shapiro, Scott, 378,
459 Shelly, Percy Bysshe,
337 Shockley, William, 122
lançadeiras, 289, 339
Siegelman, Russell,
146, 201, 213, 397 investidor anjo,
compromisso 110–13,
negociações 141–43,
Vale do Silício 116–17.
Veja também startups; empresas de tecnologia
aquisições, 155
atitude, 232
capitalismo, 74
ecossistema, 100, 137
cultura de engenharia em primeiro lugar,
262, 283 sendo pago, 346–
47 gueto,
121 estratégia go-big-or-go-home,
206 trapaceiro,
193 trabalhadores
imigrantes, 69
ofertas de
emprego, 252
rede, 130
personagens,
111 sanidade
e, 122 startups, 28 sucesso, 489 desenvolvimento de tecnologia, 294
Paralelismo de Wall Street, 27
Simo, Fidji, 348, 483
aceleração de gatilho único, 254
trapaça, 69, 229
pequenas e médias empresas (SMBs), 85–86

Smith, Adão, 11
SMS, 490–91
Influência social na publicidade social: evidências de experimentos de campo (Bakshy, Eckles, Yan,
Rosenn), 368
mediação social, 496
missão social, 257
plug-ins sociais, 6–9
The Social Network, 282, 288, 333
software
ad-blocking, 325
Adchemy, 43
analytics, 448
building, 47, 155
empacotamento,
149–50 caos monkey,
103 tracking-conversion,
222 development,
455 enterprise,
153 Mom and Pop,
85 photo-comparison, 310
stacked, 439
Southwest Airlines, 14
spam, 262, 315, 372, 490
Spear, Leeds & Kellogg (SLK), 24 –25, 40–41
velocidade de
alimentação, 21 histórias patrocinadas, 280, 365,
367, 369–70, 444
Spotify, 362, 364–65
Comando de
gravação
SQL, 323 Square, 464
stack, 439 Stanford, Leland, 121 Stanford Linear Accelerator
Center (SLAC),
121–22 Star Wars, 29
Starbucks, 362, 372
data de início, 284–85 startups. Veja
também caos
de empresas de tecnologia,
77–78 empreendedores,
342, 347 como
experimentos, 93, 113
fundadores,
164 financiamento, 96,
154–55 jogo de,
197 Graham e, 157–60
Graham on, 87 pulando do
penhasco, 142 conhecimento da equipe, 178–80 evento de liquidez, 45
milagres necessários,
51 pedagogia,
50 brigas de escolha, 163
parceiros de escolha, pivô
87–89, cena
51–52, 151
VCs e, 98
Síndrome de Estocolmo, 45, 168
Pedra, Nós, 196
Destacamento de Assalto, 264
Summers, Larry, 5
Sun Microsystems, 111, 331, 336–37
plataforma do lado da oferta (SSP),
423 vigilância, sindicato
384–85, 418
Systrom, Kevin, 490
Ou, Bill, 126-28

Taleb, Nassim Nicholas, 197
capacidade
de
segmentação, 393
responsabilidade e 39 anúncios, 4, 7, 274, 280, 299, 320, 323, 398,
402, 412, 440,
479 clusters,
395 dados, 318, 485 definidos, 274
Facebook, 321, 362, 368, 438, 442
funcionalidades, 327
hashtags, 293, 295
mágicas,
10 políticas,
302
peculiaridades, 477 retargeting, 9,
381, 395, 438, 461
em execução, 459–60 segmentos, 292, 295,
322, 385, 423, 452 equipes, 276, 296, 301,
346, 390, 401, 452 tópicos, 296
Taylor, Matt, 17 boom
de tecnologia, 121, 181, 336, 495 bolha
de tecnologia, 155, 181, 224, 247 equipes
de anúncios de
empresas de tecnologia,
191, 330
ônibus, 339
mudanças, 280
adequação cultural,
220 equipe de
desenvolvimento, 234–35 funcionários, 72, 183 globalmente, 218, 320, 357
crescimento, 197, 233

irreverente, 182
liderança, 91
tenentes, 186 Linux
e, 337 gerente, 190
gerente de produto,
272 experiente, 390, 429
gastos, 70 valor,
197 assentos
votantes e
parceiros, 153 pontos fracos, 152–53
TechCrunch , 43, 175, 255
dívida técnica, 455 Tecnofuturismo,
356 tecnolibertários, 491
tecnologia. Consulte
também desenvolvimento de
software, 294 Publicidade na Internet,
429, 446, 454 Silicon
Valley, 294 TellApart, 426 Tesla, 241–43,
339 mensagens de
texto, 161, 490–91
Thau, Kevin, 202, 245,
249 dados de terceiros,
390 , 423, 440, 484 This Old House,
56 Thompson, Hunter S., 241 Tillman, Matt,
241–43 Timberlake,
Justin, 333 Time magazine, 287
Tinder, 103 track racing, 344–
45 Trada, 83 Tretola, Dan,
349 TriplePoint Capital,
129, 143–44
true, 457–58 Turn, 390
Twain, Mark,
66 28 Days Later, 135
Twitter, 100–101
aquisições, 341
Negociações de aquisição da AdGrok, 185–207, 224–25, 228, 233–39, 245–52
Primeiro encontro do AdGrok,
180–84 equipe
de anúncios, 191 plataforma
de transmissão, 198
fundadores, 177,
192 hashtags, 293 insiders, 196–98, 200–201
entrevistas, 236–37
ingresso como consultor, 479–
81 monetização, 190
MoPub, 476–77, 479–81
reviravolta, 493–94
Hora do Chá, 348
VCs, 249
Uber, 50, 103, 198–99

status de unicórnio,
119 US News & World Report, 5
curva de crescimento do
usuário, 490 User Ops, 312–13
Valentine, Don, 122

Vanity Fair, 486
Varghese, Mathew, 389–90, 438, 459
Vendiamo, 84
venezianos, 120–21
capitalistas de risco (VCs). Veja também investidores
Adchemy, 154
cortejando, 113
definidos, 47
excluindo, 63
firmamento, 129
financiamento,
121 mercado,
96 magistral, 125
reunião, 122
dinheiro de, 174
push de, 206
substitutos, 105
startups e, 98
títulos e hierarquia , 129–30
Twitter, 249
acordando, 108
YC, 156–57
sims e nãos de, 131
VentureBeat, 417
Verrilli, Jessica
desenvolvimento corporativo, 494
base de fãs,
177 entrevistas,
60 reuniões e turnês, 182–85
negociações, 202– 3, 213, 238, 249–51 exército
de uma mulher, 180
segunda reunião, 188–90
Viaweb, 46, 61
valor de exibição, 451 vírus,

284
Vkontakte, 375
Vohra, Rahul, 96–97
Vonnegut, Kurt, 43
assentos votantes, 153
Bônus de
Wall Street,
27 de cálculo, 24–25
IPO em, 124
valor monetário e, 317 rede,
130 busca de
ganho, 23-24 piada do rio,
121
Paralelismo do Vale do Silício, 27
traders, 89
Wall Street Journal, 261, 325, 354
Wall Street-ese, 201
Walmart, 49, 96, 349, 385
Wang, Ted, 138–39, 145–46, 152, 192
Warhol, Andy, 261
Washington Post, 364
Webster, Daniel, 14
Weil, Kevin, 190, 478–79, 481 primeira
reunião, 185–88 reportando
para, 234 segunda
reunião, 238 na
reformulação do Twitter, 493–94
Weinstein, Scott, 29–31
WhatsApp, 490–91
Ondescópio, 202
Wiesel, Elie, 16
Wiesel, Eliseu, 16
Wi-Fi, 339
Williams, Ev, 177, 183, 196
Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, 134
Janelas, 47, 286
Gêmeos Winklevoss, 151
Com fio, 51
Bosque, Tigre, 291
Wordenboek der Nederlandsche Taal, 80 uniforme
de trabalho, 308
Wozniak, Steve (“Woz”), 150
Wu, Gary, 401
Combinador Y (YC). Veja também ex-alunos do

AdGrok, 52
Angel Day, 160

boot camp, 83–84
colegas, 119
criação, 46–48
Demo Day, 104–8, 112, 118, 128, 398
Postagem do Hacker News, 100–101,
102 formulários de
incorporação, 192
investidores, 157, 160
derivação de nomes,
47 ofertas de, 63–64
parceiros, 49–50, 78–79
reuniões de parceiros, 60–62 popularidade, 155
Prototype Day, 94–96
pergunta, 52–53
sucesso, 156
VCs, 156–57
obras de, 77–78
logotipo
do Yahoo, 124
Yahoo Finanças, 448
Yahoo Compras, 46
Yan, Rong, 321, 368
YouTube, 124
Zachary, George, 127–28

Zappos, 124, 324, 395, 462
Zeitgeist, 29-30
jogo de soma zero, 230, 319
Zoufonoun, Amin, 209–11, 213, 225–26, 254
Zuckerberg, Mark (“Zuck”)
conhecimento de publicidade, 393–94
no carro palhaço, 428–29
perguntas e respostas em toda a
empresa, 348–49 no mundo
conectado, 285
tribunal de, 444 declarando bloqueio,
287–89 e-mail de, 353
Ideia do Facebook, 150
game face, 491
gênio, 282–83
tornando-se público e, 405, 410–11
hackers e, 270
IPO e, 342
tenentes, 1
gabinete, 2
PowerPoint e, 7
moldando mensagens para, 5
em missão social, 257 em

plugins sociais, 9
holofotes, 483
trono, 371
compartilhamento de vídeo e, 262
Zuklie, Mitchell, 192–93
Zweig, Stefan, 404
Zymnis, Argyris, 46, 48, 62–63, 184–85
codificação,
146 camarada de armas, 91
Facebook e, 223
família de, 205, 226–27, 494
conhecendo, 88 trote
de, 71
mantendo firme, 137
trabalhador imigrante, 68–72
falta de sincronia, 234 em
incursão de limpeza, 116
avançando, 135–36
temperamento , 92–93
Zynga, 228, 230–31, 363–64
Sobre o autor
ANTONIO GARCÍA MARTÍNEZ foi consultor do Twitter, gerente de produto do Facebook,

CEO-fundador da AdGrok (uma startup apoiada por capital de risco adquirida pelo
Twitter) e estrategista da Goldman Sachs. Ele mora em um veleiro de quarenta pés na
baía de São Francisco.
Descubra grandes autores, ofertas exclusivas e muito mais em hc.com.

Créditos
Design da capa por Robin Bilardello

Ilustração da capa por Oliver Munday
direito autoral
MACACOS DO CAOS. Copyright © 2016 de Antonio García Martínez. Todos os direitos reservados sob as convenções
internacionais e pan-americanas de direitos autorais. Mediante o pagamento das taxas exigidas, você obteve o direito não
exclusivo e intransferível de acessar e ler o texto deste e-book na tela. Nenhuma parte deste texto pode ser reproduzida,
transmitida, baixada, descompilada, submetida a engenharia reversa, armazenada ou introduzida em qualquer sistema de
armazenamento e recuperação de informações, de qualquer forma ou por qualquer meio, seja eletrônico ou mecânico,
agora conhecido ou futuramente inventado, sem a permissão expressa por escrito da HarperCollins e-books.
PRIMEIRA EDIÇÃO
ISBN: 978-0-06-245819-3
Edição EPub JUNHO 2016 ISBN 9780062458216
16 17 18 19 20 OV/RRD 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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* O Facebook, devido ao seu tamanho, era uma organização relativamente plana. Ainda havia cerca de três
tipos de caracteres hierárquicos nos anúncios do FB na época. Primeiro, o nível de gerenciamento sênior,
cujos membros passavam a vida em uma tempestade de reuniões intercaladas com quebras de e-mail e que
formavam um quadro de gerenciamento intermediário entre Zuck/Sheryl e todos os outros. Este era Gokul,
Boland, Badros e quase todos os outros naquela sala. Depois, havia as equipes de produto e engenharia,
cujos membros geralmente passavam o tempo no chão de engenharia, hackeando pessoas e produtos. Esse
sou eu e todos os outros que realmente construíram alguma coisa. E então, por último, o pessoal de vendas e
operações, do qual havia um pequeno exército, que ocupava os prédios pouco frequentados do campus e os
escritórios internacionais igualmente pouco frequentados. O nível mais baixo, apesar de muitas vezes ser o
rosto do Facebook para o mundo e se enfeitar com títulos sofisticados como “chefe do Facebook EMEA”, não
teve impacto real sobre qual produto foi construído e estava lá principalmente para exibição.
* “Retargeting” é a linguagem dos anúncios para a prática de mostrar a um usuário anúncios com base
no que ele navegou na web. Na sua forma mais simples, é a tática assustadora de mostrar a você um
anúncio de um produto que você acabou de ver na Amazon ou em outro site de comércio online. No
momento da reunião descrita aqui, a segmentação era mais sofisticada do que apenas mostrar uma
versão de um produto que você já viu, mas o termo era realmente um código para prever sua experiência
no site A com coisas que você fez nos sites B, C e D (e talvez até offline, em lojas físicas).
* Uma versão dessa citação foi gravada na fachada de bronze do edifício Moody's no centro de Manhattan.
A Moody's foi uma das agências de classificação de crédito cuja incompetência ou conluio ilícito com os
bancos foi parcialmente responsável pela crise de crédito.
* “Quant” é a abreviação de algum tipo de analista quantitativo ou comerciante quantitativo. Esses são os
engenheiros financeiros que reciclam a matemática da mecânica dos fluidos ou da probabilidade para o mundo
do lucro imundo. Eles estão completamente espalhados por Wall Street agora, e algumas áreas de finanças,
como o mundo hiperveloz das negociações de alta frequência, não poderiam existir sem eles. A visão mais
autêntica de seu mundo foi escrita por um fundador da equipe Goldman Strategies, Emanuel Derman, em seu
clássico My Life as a Quant.
† Para os fãs de schadenfreude, a vida é uma festa sem fim. Quando o escândalo Madoff, o maior
esquema Ponzi da história americana, estourou no final de 2008, descobriu-se que a Fundação Elie
Wiesel para a Humanidade havia investido todos os seus ativos com Madoff. O filho de Elie, Elisha, meu
chefe, era o tesoureiro da fundação. Isso me lembra a piada sobre emoções confusas ao ver sua sogra
dirigindo seu novo Porsche por um penhasco. Uma pena a derrota para uma causa tão nobre, mas
quanto ao golpe para Elisha Wiesel, bem, não poderia ter acontecido com um cara mais legal.
* Mas espere, amante de schadenfreude, tem mais! Meu ex-chefe RTM, desde janeiro de 2016, está
atualmente sob fiança enquanto aguarda julgamento por abuso sexual de menores. Foi alegado que ele
apalpou um grupo de meninas em uma piscina pública. Inocente até que se prove o contrário (claro). Já
provado culpado é meu ex-comerciante, Matt Taylor, que também faria uma volta no clink. Ele foi desonesto
e de alguma forma enganou os sistemas de risco do Goldman e a mim (seu quant) assumindo posições
enormes em títulos negociados em bolsa, arriscando bilhões de dólares do capital da casa para aumentar
seus retornos e seu bônus anual. Ele cumpriu pena na penitenciária federal e agora administra uma empresa
de limpeza de piscinas na Flórida. Que lote excelente, meus colegas de Wall Street.
* A Century 21 é uma loja de departamentos cativantemente retrógrada com descontos localizada na fronteira
norte do distrito financeiro de Manhattan. Seu único ponto de venda real era uma camisa Hugo Boss de US $ 40
que você tinha que experimentar (alfinetes ainda no tecido e logo em você) ali mesmo no chão.
† Takeru Kobayashi é um japonês minúsculo que detém ou já deteve a maioria dos recordes importantes no revoltante
“esporte” da alimentação competitiva. Ele foi pioneiro em técnicas inovadoras de alimentação rápida, como o mergulho
descrito aqui. Certa vez, ele comeu sessenta e quatro cachorros-quentes em dez minutos no Nathan's Famous em
Coney Island, em 2009.
* E o que aconteceu com Rich Rosenblum, ele da resistência do hambúrguer rabelaisiano? Ele acabou se tornando
diretor-gerente da Goldman Sachs e passou a ser seu trader sênior de opções de petróleo. O capitalismo recompensa o
verdadeiro talento.
* Zeitgeist, se você me der licença para uma referência nerd, é como o bar em Tatooine em Guerra nas Estrelas. Você
provavelmente pode pegar hepatite B ao usar o banheiro. Em uma tarde ensolarada de sábado, sua cervejaria ao ar livre é o
melhor ponto de encontro de São Francisco. Você ficará chapado como uma pipa só com a fumaça secundária da maconha.
* Embora criado no berço do exílio cubano em Miami, nasci no sul da Califórnia, o que me torna mais
californiano do que a maioria dos habitantes do Vale do Silício.
* Os profissionais de marketing usam “conversão” para indicar uma venda, a forma como os mórmons se referem às almas salvas.
* CrunchBase é o banco de dados de pessoas e empresas que é quem é quem (se é que posso usar
essa frase sem vomitar) do Vale do Silício. A publicação principal da CrunchBase, TechCrunch (daí o
nome), é a notícia do dia-a-dia e o jornal de fofocas do carnaval do Vale do Silício.
† A origem do termo “dogfooding” é supostamente encontrada na Microsoft dos anos 80, que cunhou a frase
dos comerciais de comida de cachorro Alpo na época em que Lorne Greene garantiu a um público talvez
duvidoso que ele alimentava seus próprios cães Alpo. Portanto, “dogfood” como o termo do Vale para usar
seu próprio produto, com a implicação de ser um voto de confiança.
* Mais startupês para você: os produtos são vagamente classificados em duas versões iniciais, “alfa” e
“beta”. “Alpha” é uma versão muito incompleta e (provavelmente) com bugs do produto que apenas clientes
de teste muito ousados (para não dizer tolos) (“clientes alfa”) se aventurariam a experimentar. “Beta” ainda é
uma versão inicial, mas com a maioria dos primeiros problemas corrigidos. Um “cliente beta” é, portanto, um
cliente inicial, mas que ainda usa um produto vagamente aquém de uma versão mais ou menos de produção
em execução.
* Ele quebrou meu dedo anelar esquerdo, bem na última articulação, em uma lesão comum no beisebol
conhecida como “dedo em martelo”. Durante a luta posterior com a Adchemy, da qual falarei em breve,
costumava dobrar intencionalmente aquela articulação com a outra mão, para sentir a dor surda da fratura mal
ajustada e me lembrar de quem estava enfrentando.
† Funcionários de startups que saem antes de um “evento de liquidez” como um IPO ou uma aquisição têm um
período definido (geralmente noventa dias) para exercer suas opções, muitas vezes a um custo considerável, ou
perder qualquer compensação patrimonial que receberam, não importa quanto tempo tenham estive na empresa.
A maneira de pensar sobre o emprego inicial é esta: você está ganhando o direito, por meio de seu trabalho e
tempo, de investir na empresa, pelo preço das ações da última rodada de levantamento de fundos, assim como
os capitalistas de risco iniciais da empresa fizeram. Essa é a remuneração real que você está ganhando, e muitos
ex-funcionários agonizam com a decisão de jogar a pilha de dinheiro ou não. Se você não investiria em uma
empresa desde o início, você é um tolo em trabalhar para ela, já que a remuneração em dinheiro em uma startup
é tipicamente lamentavelmente abaixo do mercado.
* O nome Y Combinator vem de um tipo de função no mundo instável da lógica matemática

formal. Falando livremente, é um tipo de função recursiva: ou seja, uma função que se toma
como argumento. O que eu imagino que PG pretendia com o nome é que Y Combinator era
uma startup que gerou ainda mais startups, que é de fato o que se tornou.
† Este número estava na faixa de trinta ou mais em 2010, mas estava chegando a cem em 2015.
‡ Entre os técnicos, “hacking” como é entendido entre os civis – ou seja, invadir e mexer ilegalmente com
sistemas de computador – é apenas um significado secundário da palavra. O significado principal é a
construção de sistemas e software, com uma conotação de ajustes grosseiros em vez de artesanato
refinado. “Eu hackeei uma caixa antiga do Windows para rodar o Apple OS X”, um hacker pode dizer
sobre algum truque particularmente interessante. Um “kludge”, é claro, é uma instância de hacking.
§ Os capitalistas de risco (VCs para abreviar) são os apostadores no cassino de startups, financiando startups desde os
estágios iniciais, nos quais os investimentos custam o preço de um carro novo ou menos, até os últimos, nos quais as rodadas
de financiamento podem chegar a centenas de milhões de dólares.
* O problema de leitura de código de barras por volta de 2010 ainda estava relativamente sem solução. uma empresa chamada
A RedLaser logo o faria e foi quase instantaneamente adquirida pelo eBay.
* Fato pouco conhecido: os ex-alunos do Y Combinator são os primeiros leitores de todos os aplicativos do Y Combinator e
são essencialmente o primeiro filtro. Esta é a única pergunta que sempre faço questão de ler ao revisar os aplicativos do Y
Combinator. Se a resposta for deixada em branco, meu cursor já está na metade do caminho para o botão Não.
Se estiver escrito algo como “Eu nunca hackearia um sistema ou faria qualquer coisa ilegal”, eu aperto o botão Não mais
rápido do que um participante do Jeopardy entra.
* A outra estrela no firmamento dos cafés iniciantes é o Coupa Cafe, no centro de Palo Alto. É lá que você vai
conversar com investidores, conspirar com cofundadores e avaliar o cenário feminino na PA (que é dominado
por graduandos de Stanford e é impressionante para os padrões da Bay Area).
† Claro, nem era AdGrok ainda na época. O primeiro nome, listado em nosso aplicativo YC, foi Vendiamo
(“vamos vender” em italiano), seguido pelo efêmero AdShag. Este último (horrível) nome foi inspirado por um
comentário de um trader britânico no sentido de “se você transformar aquele escritório inicial em uma
almofada felpuda, eu te mato” (uma “transa” é tecnicamente uma ave marinha, semelhante a um corvo-
marinho). A MRM cunhou “AdGrok” e pegou. A referência “grok” é, obviamente, a Heinlein, e a linguagem
hacker resultante significa “entender profundamente”.
* Esta linha é uma citação de Paul Graham sobre fundadores de startups e é provavelmente a abordagem mais
memorável sobre a natureza do relacionamento do cofundador: é como se você fosse casado, mas com nada do
bom e a maioria do ruim.
* Para esclarecer as funções, todos nós começamos mais ou menos como hackers iguais, com MRM como o líder
técnico claro devido à sua longa experiência. Com o tempo, isso se transformou em MRM como CTO, Argyris como
hacker multifuncional e eu como CEO / “cara que correu para o Trader Joe's para nossos embrulhos de almoço e
garantiu que o aluguel fosse pago”. Isso foi por razões nada lisonjeiras: um dia, depois que quebrei a base de código
novamente com alguma implantação de código imprudente, os meninos tiraram minha senha que me permitia confirmar
o código. Foi quando realmente me tornei diretor de e-mail (o que CEO realmente significa) e comecei a me concentrar
em tudo fora de uma janela de edição de código.
* “Produção” é o jargão técnico para a versão totalmente funcional de um software.

É o que seus usuários e o mundo exterior veem. “Desenvolvimento” é a versão mutável e sendo trabalhada do
código que está na máquina de algum programador, cuja última linha de código talvez tenha sido escrita há dois
segundos em seu editor de texto. Mover as coisas de “dev” para “prod” é a própria natureza de lançar um novo
produto.
* “Localhost” é o nome de roteamento para sua máquina local e “3000” é o número da porta. No esquema
de endereço da Internet, é o código executado como um servidor em sua máquina; em “produção” seria
executado em uma máquina remota e acessível a todos.
* As startups levantam sucessivas rodadas de financiamento, para quantias cada vez maiores com avaliações de empresas
mais altas, em uma progressão vagamente definida de A, B, C e assim por diante. As faixas de tamanho (por exemplo, cerca
de $ 2 milhões a $ 6 milhões é uma série A) que definem essas rodadas estão sempre mudando e são uma função da
generosidade do mercado de VC naquele momento. O dinheiro “semente” precede isso; é o primeiro dinheiro que entra e é o
que a maioria de nós levantou depois do YC. Ao contrário dos tamanhos dos sutiãs, as letras na verdade não dobram (por
exemplo, dobram Es) depois de um certo ponto, embora pareça que deveriam, dadas as tabelas de capitalização inchadas e
diluídas de algumas empresas.
* “Foda-se dinheiro” é a quantidade de dinheiro que você precisa para dizer foda-se a todos e viver financeiramente de
forma independente em um nível de classe média em uma cidade habitável como San Francisco ou Seattle. Teremos
muito mais a dizer sobre isso antes que este livro termine, pois uma vez apareceu em uma proximidade tentadora antes
de desaparecer, possivelmente para sempre.
* A partir de 2015, a YC alugou o vasto anfiteatro do Computer History Museum, eliminando a necessidade
de várias rodadas de demonstrações. Um lote também já é composto por quase uma centena de empresas,
tal foi o crescimento da instituição.
* Em Harvard é “Baker Scholar”, em Stanford é “Arjay Miller Scholar”; esta é a cobertura adicionada
ao bolo do MBA se você se formar entre os 10% melhores. São as pessoas que levaram suas aulas
de MBA a sério e pensaram que o conteúdo realmente significava alguma coisa, em vez de assumir
que o objetivo de um MBA de elite era a rede com curadoria e o início de uma nova direção de carreira
(que é o que você está realmente pagando $ 70K/ano para, no caso de Stanford). Essas pessoas
muitas vezes acabam no capital de risco, o reduto final de indivíduos com disciplina e ambição, mas
sem talento real.
* Palo Alto significa “bastão alto” em espanhol e refere-se a uma sequóia milenar que serviu de
marco ao longo de El Camino Real, a estrada real que os espanhóis construíram ao colonizar a Alta
Califórnia e que agora serve como um importante artéria que atravessa todas as antigas missões
(agora cidades) que eles fundaram. A árvore ainda fica a poucos quarteirões do centro de Palo Alto
e a poucos passos do campus de Stanford.
* A analogia das mulheres se desfaz porque, ao contrário das mulheres, quanto mais investidores você seduz para o
seu mais atraente, mais provável é que outros se juntem a você. Esta é uma expressão da natureza lemingue dos
investidores em tecnologia, a maioria dos quais dificilmente merece o título.
* A “tabela cap” é a tabela de capitalização, uma lista detalhando cada proprietário de patrimônio (investidor,
fundador ou funcionário) e quanto da empresa ele ou ela possui. É o documento mais importante de qualquer
empresa. Cada membro dessa tabela saberá seu número até o decimal.
* A empresa de Solomon Hykes, DotCloud, fabricava ferramentas de gerenciamento de infraestrutura de

computadores e acabaria se transformando no Docker, um novo paradigma na implantação e gerenciamento de
sistemas. O que se tornaria seu principal produto era, na verdade, um spin-off de código aberto de um projeto
interno que encontrou aceitação repentina (e supõe-se, surpreendente) em toda a indústria, enquanto seu produto
YC original definhava. Em 2015, esse produto havia se tornado tão bem-sucedido que a Docker alcançou o status
de “unicórnio”, o que significa uma avaliação de mais de um bilhão de dólares, tornando-se uma das empresas
mais promissoras do Vale do Silício e a campeã inquestionável de nosso lote YC. Ao longo do caminho, no entanto,
desprendeu-se de um dos cofundadores, Sebastien Pahl, em uma reformulação do fundador. Mesmo os melhores
sofrem com o drama inicial.
* A Fairchild Semiconductor ocupa um lugar lendário na história da tecnologia dos EUA. Fundada por William Shockley,
ganhador do Prêmio Nobel e inventor daquele artefato central de nossa era eletrônica, o transistor, a Fairchild é
conhecida por ter recrutado e depois antagonizado a equipe que acabou se tornando a Intel. Shockley terminou sua
carreira envolvido em polêmicas sobre racismo científico e eugenia.
Ele contribuiu de forma bastante famosa com sua semente para um banco de esperma de gênios e atletas olímpicos
reconhecidos. Na época de sua morte, ele era um homem amargo e quebrado de reputação arruinada, afastado de
toda a família e colegas; seus filhos souberam de sua morte por meio de obituários de jornais. Não venha para o Vale
do Silício em busca de sanidade, caro leitor.
* Sim, fui transformado em “Andrew”, talvez a anglicização mais notória do meu nome de todos os tempos. O
nome de AZ também foi escrito incorretamente.
* Fumante, Motwani teria saído da casa em Atherton que dividia com a esposa e dois filhos para fumar
tarde da noite. Sua esposa o encontrou afogado na manhã seguinte em sua pequena piscina residencial.
Se ele caiu ou decidiu nadar tarde da noite, apesar de não saber como, nunca se soube ao certo. O
legista do condado mediu uma concentração extremamente elevada de álcool em seu sangue.
* Há um clichê no Vale de que iniciar uma startup é como pular de um penhasco e construir um avião
na queda. A altura do penhasco e quanto tempo você tem antes da morte são uma função pura de
quanto dinheiro você levantou. No nosso caso, alguém também estava atirando em nós com uma
bateria antiaérea.
* Os gêmeos Winklevoss, progenitores da ideia do Facebook, descendentes da riqueza ianque e ambos

remadores olímpicos, parecem ter saído das páginas de um romance de Ian Fleming. Eles apelariam de
seu eventual acordo, alegando que o Facebook os enganou no valor real das ações do Facebook no
momento do julgamento. O tribunal discordou.
* Essa cunhagem memorável veio de Ted Wang, o poderoso advogado do Vale do Silício, que jurou que “não
haveria sanduíches de merda de cachorro!” quando o barulho legal do sabre começou. Ele estaria completamente
errado.
* O termo interno para dinheiro externo é “LPs” ou “sócios limitados”. Esses são os enormes fundos familiares
(pense nos fundadores do Google e na família Walton), carteiras de investimento e fundos de pensão que, como
parte de uma estratégia de investimento maior e geralmente conservadora, alocam parte de seu dinheiro para
investimentos especulativos de alto rendimento. Eles são parceiros “limitados” no sentido de que, enquanto
preenchem os grandes cheques iniciais que fazem a bola rolar, eles não têm impacto (oficial) nas eventuais
decisões de investimento e são contratualmente obrigados a manter seu dinheiro na mistura por anos.
* Em um presente do destino totalmente merecido, a Adchemy lançou o Facebook logo depois que
entrei. Gokul, sabendo que eu havia trabalhado lá, me passou o tópico de e-mail e a decisão sobre se o
Facebook deveria se envolver com a Adchemy ou não. Com base na minha análise, o Facebook nunca
deu atenção a eles.
* Sam Altman, o ex-mentor do AdGrok e agora presidente da Y Combinator, contraiu escorbuto

subsistindo de ramen embalado enquanto fundava a Loopt, sua startup de geolocalização. Você
tem noção de quanto tempo precisa ficar desnutrido para sofrer de escorbuto? Ele era e é o tipo
magro e perigoso.
* Semelhante ao nascimento de Cristo na história ocidental, tudo na história de São Francisco é classificado
como tendo acontecido antes ou depois do atual boom tecnológico. Bares e restaurantes são frequentados (e
lamentados quando inevitavelmente sentem o aperto e o fechamento), não porque sejam excepcionais de
alguma forma, mas porque são anteriores à chegada dos odiados técnicos.
* O AdSense foi o segundo produto no arsenal de monetização do Google, depois do AdWords. Você sabe como
colocar esses pequenos anúncios de texto no lado direito (e agora até no cabeçalho superior) dos resultados de
pesquisa do Google? O AdSense são os mesmos anúncios executados não em um resultado de pesquisa do
google.com, mas em qualquer parte aleatória da Web que inclua um trecho de código do Google em seu site. É a
rede de anúncios do homem pobre, na qual até mesmo seu blog de tricô poderia facilmente participar. Embora a
monetização tenha sido baixa, no total, representou um fluxo de receita respeitável para o Google.
* Um dos detalhes surpreendentes sobre a vida do vale é como alguém pode mobilizar um exército de
advogados, contadores, engenheiros, relações públicas, negociantes de empresas públicas, pessoas de
relacionamento com parceiros - tudo o que faz a máquina de fazer dinheiro do Valley gira - sem encontrar
nenhum deles. Do elenco de tamanho épico envolvido com AdGrok, talvez eu tenha conhecido metade
deles. O resto nunca existiu para mim além de telefonemas e e-mails.
* Pela primeira (e última) vez em minha vida, vou citar aquele intelectual poseur Nassim Nicholas Taleb: “A
falácia narrativa aborda nossa capacidade limitada de olhar para sequências de fatos sem tecer uma
explicação nelas, ou, equivalentemente, forçar um elo lógico, uma flecha de relacionamento sobre eles.
Onde essa propensão pode dar errado é quando aumenta nossa impressão de compreensão.” Essa falácia
é o que sustenta bilhões de dólares em valor de startups de tecnologia.
* Isso, é claro, é uma homenagem ao Liar's Poker de Michael Lewis, no qual John Gutfreund, o vilão da obra,
diz que era preciso estar pronto para chegar todas as manhãs “com vontade de morder o traseiro de um urso”
para trabalhar no Salomon Brothers .
* Isso é Wall Street-ese para alguém que aumenta publicamente apenas os ativos que ele próprio possui
atualmente, promovendo egoisticamente seu próprio ganho, em vez de fornecer análises ou conselhos
desinteressados. É a crítica contundente dirigida aos falantes da Bloomberg ou da CNBC quando eles promovem
uma ou outra ação.
* Isso não é absolutamente, completamente verdade. Existem alguns fundos, em minoria, que são chamados
de “fundos perenes” e que são complementados anualmente por novos investidores ou retornos de
investimentos anteriores.
* A “avaliação pré-dinheiro” ou “pré” é o valor declarado de uma empresa antes que o dinheiro dos investidores seja
adicionado ao balanço patrimonial da empresa. “Post” é o mesmo valor depois que você descontou o(s) cheque(s).
Por exemplo, aumentar $ 1 milhão em $ 10 milhões pré significa que você tem $ 11 milhões ($ 1 milhão + $ 10
milhões) pós-avaliação. É o valor do papel, mais o dinheiro em mãos. Como o financiamento recebido costuma ser
uma grande fatia do valor total (você está vendendo algo como 20% da empresa nas primeiras rodadas), é preciso
distinguir entre a avaliação à vista e a avaliação não monetária.
* Sim, minha mãe era bibliotecária e a biblioteca foi minha babá até o ensino médio. você já pensou
essas citações de Polybius vieram do Bartlett's?
* Dica caso você esteja pensando sobre isso: há muitos telefones sendo sacudidos ao mesmo tempo no
mundo e as coordenadas de GPS não são precisas o suficiente para que a mera proximidade funcione como sinal.
Quando os usuários emparelham seus telefones, eles os “batem” uns contra os outros, quase como se
estivessem conectados por uma mola. E se eles realmente estivessem conectados por molas, quase como
um oscilador harmônico, o que os acelerômetros desses telefones estariam lendo?
* Para o americano médio, presumindo que ele já tenha jogado alguma vez, o dominó é um jogo infantil
estúpido jogado no jardim de infância. Esse jogo tem tanto a ver com dominós cubanos quanto o jogo de
cartas Idiota tem a ver com bridge contratual. As mesmas peças talvez, dominós ou um baralho de cartas
padrão, mas um jogo muito diferente.
* Como acontece com todas as afirmações deste livro, esta era verdadeira (ou parecia verdadeira) na época em que foi feita.
O Twitter agora é uma empresa muito, muito diferente do que era em 2011.
† The Creamery é o ne plus ultra dos cafés iniciantes de SF. Você provavelmente poderia levantar dinheiro de
um VC, contratar um engenheiro e um empresário e depois vender a empresa para um executivo de uma grande
empresa ali mesmo, antes que seu café esfrie demais.
* Como em tudo o mais, isso era verdade na época. Atualmente, o Twitter certamente serve jantar.
* Aceleração de gatilho único significa que um pedaço de seu estoque não adquirido de repente é adquirido em
algum evento acordado, geralmente uma fusão ou venda. Nesse caso, isso significaria que eu teria visto algumas
das vantagens do negócio imediatamente, por “tempo de serviço” no AdGrok, por assim dizer, ao entrar no
Twitter, em vez de ter que esperar que a aquisição começasse do zero uma vez no Twitter .
* Na verdade, o Twitter fez exatamente isso quando a notícia da minha deserção foi divulgada no TechCrunch, e
houve um e-mail interno do Twitter encobrindo o constrangimento que eu criei ao desistir, estragando o ar
comemorativo em torno da terceira aquisição da empresa.
* Em uma história que se tornou folclore no FB, Zuckerberg na verdade descartou a ideia de lançar o produto
primitivo de vídeo do Facebook. Os engenheiros envolvidos o ignoraram e se trancaram em uma sala de reuniões
por dias para terminá-lo, lançando-o contra a vontade de Zuck. O Facebook é agora o segundo maior site de
compartilhamento de vídeos, depois do YouTube do Google.
* “N00b” é linguagem de hacker para novato ou iniciante. Em fóruns de codificação on-line, é um termo de desprezo
fulminante por alguém obviamente fora de sua profundidade. No Facebook, foi usado semiafetuosamente para uma
nova contratação.
*
O leitor atento notará que avançamos dois meses. Depois de entrar no Facebook, imediatamente fiz a
integração do funcionário descrita no capítulo anterior e, em seguida, tirei uma licença não remunerada para
deixar os rapazes concluírem o negócio da AdGrok. Uma aquisição formal, mesmo pequena, leva semanas de
due diligence legal e técnica. Se eu tivesse começado a trabalhar publicamente no FB, o boato teria circulado
na câmara de eco do Valley de que a AdGrok estava desmoronando ou sendo comprada, ameaçando o
delicado negócio em andamento. Assim, eu tinha que agir como se ainda fosse o CEO da AdGrok socialmente
.
(“Então, como vai sua startup?” “Uhh. .”), enquanto me escondia principalmente em meu pequeno barco, já
que não tinha outro lugar para morar ou ir, um milionário sem dinheiro no papel.
* CPM significa “custo por mil” e refere-se ao custo para cada mil exibições (ou “impressões”) de um anúncio. É
o custo por metro quadrado do mundo da mídia.
* Ganhei um mês por lidar com a Auditoria de Privacidade de Dados da Irlanda, que era um grande negócio na época e
que abordaremos em breve. Como costuma acontecer com prêmios, foi pelo que eu pensei ser uma conduta nada
excepcional, enquanto outro comportamento muito mais meritório meu não foi recompensado.
Em última análise, estimulou mais ceticismo do que orgulho.
* “Meus amigos de amigos que são mulheres e moram em São Francisco” foi a consulta mais popular para a
Pesquisa do Facebook logo após o lançamento. Embora esse recurso de pesquisa tenha sido desativado, o FB
fez melhorias consideráveis em seus recursos de pesquisa desde então.
† A incubadora interna de ideias por trás do Paper e uma série de outros aplicativos fracassados chamava-se Creative
Labs, uma tentativa de recapturar o entusiasmo criativo da juventude corporativa. Foi totalmente fechado em dezembro
de 2015.
* Como era de se esperar, para uma empresa com tantos suprimentos próprios, um conjunto de teste comumente
usado para produtos eram os próprios funcionários, e havia uma maneira fácil de limitar um produto apenas para uso
interno.
* “Um tiro, uma morte” é o lema dos Atiradores Escoteiros do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, a unidade de atiradores
de elite desse ramo. É também o mantra da maioria dos caçadores éticos.
* Os anúncios do Facebook têm um menu clicável no canto superior direito, com um botão X, que
permite que o usuário deixe um feedback negativo. Isso é usado pelo Facebook para filtrar anúncios.
* A otimização estava do outro lado da moeda de dados de anúncios da segmentação. O último envolve
anunciantes usando seus conhecimentos e dados do usuário para selecionar qual usuário vê qual anúncio; o
primeiro envolve a rede de anúncios (neste caso, o Facebook) usando seus dados sobre o comportamento do
usuário para escolher quem vê qual anúncio. Os dois existem em uma relação inimiga de simbiose e oposição.
A rede prefere controlar a própria entrega de anúncios por meio de otimização; enquanto o anunciante quer o
poder de controlar em que gasta dinheiro por meio da segmentação (bem como a capacidade de construir um
depósito de conhecimento de marketing interno). Em um mundo de otimização perfeita, a segmentação seria
desnecessária (e vice-versa).
* Marimbero é uma gíria cubana de Miami para um traficante de drogas em grande escala, equivalente ao
termo mais comum “narco”. De origem indeterminada, la marimba é uma gíria para o tráfico de drogas como
um todo (do qual Miami pode reivindicar uma participação saudável). Curiosamente, o significado padrão
espanhol (e inglês) de “marimba” é um instrumento de madeira semelhante a um xilofone comum na América
do Sul. Causou uma confusão considerável quando me “mudei” de Miami para os Estados Unidos (ou seja,
mudei-me para a faculdade) e encontrei um músico amador que afirmava gostar muito de “muh-rim-buh”.
Fiquei momentaneamente horrorizado.
* Em um Halloween, Ben Reesman, um engenheiro de anúncios que conheceremos mais tarde, veio vestido de mim como uma fantasia.
Sua escolha de jeans surrados e lã foi certeira (tiramos uma foto lado a lado e postamos no Facebook, é claro).
* Os nomes das conferências do Facebook foram agrupados geograficamente em temas, geralmente misturas
de piadas, como malapropismos portmanteau. Por exemplo, um tema combinou Star Wars com bebidas
alcoólicas, produzindo joias como Jar Jar Drinks, Sith on the Beach e (meu favorito) It's a Trappe! Nesse caso,
“PC Load Letter” (que era uma mensagem de erro em impressoras a laser antigas e que desencadeou uma
multidão destruidora de impressoras naquele clássico cômico do Office Space ) significava “carta de carregamento
de cassete de papel” e (presumo, embora não me lembro) outras salas de conferência próximas participaram do mesmo tema.
* Esse tipo de teste A/B, conhecido como teste A/B, é comum para qualquer aplicativo ou site da Internet. Em uma empresa
cuidadosa e conscienciosa, é assim que qualquer tipo de mudança é testada, seja para engajamento do usuário ou para
coisas como carga do servidor devido a uma mudança de código.
* Beacon foi o emblemático fiasco do produto Facebook. Lançado em 2007, antes que o compartilhamento
online (over) fosse comum, o Beacon postava sua atividade de navegação na Web em seu feed. O
frequentemente citado desastre de Beacon foi um cara da vida real comprando um anel de noivado e a
suposta noiva descobrindo sobre sua proposta iminente via Facebook. Estranho! Beacon resultou em uma
ação coletiva e logo foi oficialmente encerrado. No antigo campus, o Facebook tinha uma série de salas
de conferência com nomes de desastres mal concebidos: Land War in Southeast Asia, Knife to a Gun . . .
Fight e Beacon!
* Desde então, as coisas ficaram ainda mais sérias. Facebook tem uma marinha agora! Há um barco do
Facebook que atende Oakland cada vez mais popular. Ele corta o vento e as ondas da Alameda em East Bay
até a marina ao norte do Facebook, onde mantenho meu barco, onde outro ônibus para o campus espera. A
companhia aérea oficial do Facebook, que traz funcionários de Los Angeles ou Seattle, não pode ficar muito atrás.
* Essa piada é mais verdadeira do que você pode imaginar. Eu quase fui um daqueles passageiros de ônibus
confusos uma vez. Descendo do Caltrain na estação de Palo Alto, de onde o Facebook e várias empresas
de tecnologia operavam ônibus particulares, vi um passageiro sentado com uma sacola com o logotipo
“Facebook”, as portas do ônibus fechando rapidamente. Eu corri para ele e fiz isso. Algo no cheiro disso me
incomodou e perguntei: “Este é o ônibus do Facebook, certo?” quando cruzei o limiar. Sorrindo, o Sr.
Facebook Bag olhou para cima e disse: “Na verdade, é o ônibus espacial da Tesla; Eu só trabalhava no
Facebook. Você está livre para entrar, se quiser, e podemos conversar. Comecei a rir e recuei. Mas a Tesla
acabara de lançar um novo modelo e era tentador.
* Havia todo um Facebook interno, no qual apenas os funcionários podiam ver postagens, curtidas ou
comentários. Funcionava de forma muito parecida com o produto Facebook at Work — basicamente o Facebook
como software de colaboração empresarial.
* A reunião “todas as mãos” de toda a empresa no final da tarde de sexta-feira é o mais próximo que o Valley
chega de uma tradição universal. Eles são chamados de “TGIF” no Google (embora agora sejam realizados às
quintas-feiras por motivos de fuso horário internacional) e “Tea Time” no Twitter, onde apresentam kombucha on-
tap (na última contagem, eles têm três tipos diferentes). É uma chance para a liderança sênior abordar os
escalões e explicar o que está acontecendo na cadeia, bem como abordar rumores públicos ou notícias que
circulam na empresa (o que, se a empresa estiver em jogo, será um fator sempre presente). Refrão).
* Aqui está mais ou menos o que os engenheiros do Facebook ganharam logo antes do IPO (eu sei porque
indiquei alguns amigos para o FB e discutimos suas ofertas em off). Se eles tivessem alguns anos de experiência,
mas não fossem uma “estrela” com habilidades únicas, poderiam esperar um salário na faixa de US$ 125.000 a
US$ 150.000, com cerca de US$ 500.000 em patrimônio líquido (pelo preço de mercado privado então vigente
para FB, que era de cerca de US$ 30), com direito a quatro anos. Se eles fossem estrelas, ou cientistas de
pesquisa em nível de doutorado, esse patrimônio poderia chegar a US$ 1 milhão a US$ 1,25 milhão em quatro
anos. Isso tudo em unidades de ações restritas (RSUs) muito tributáveis, em vez de opções (que os antigos recebiam).
Quando você considera que o preço das ações da FB quase quadruplicaria nos dois anos seguintes, mais os
bônus de desempenho que um funcionário receberia ao longo do caminho, mesmo um engenheiro relativamente
júnior poderia esperar sair depois de quatro anos com algo como $ 1 milhão a $ 3 milhões em patrimônio líquido,
assumindo que ele ou ela agiu racionalmente.
* “Cerveja e fraldas” é uma peça apócrifa do folclore de marketing sobre um grande varejista que supostamente
contratou estatísticos para descobrir quais compras de produtos estavam correlacionadas. E eis que os cabeças
de ovo descobriram que cerveja e fraldas eram vendidas juntas no mesmo carrinho de compras, principalmente
no final da tarde de sexta-feira. A explicação? Maridos voltando do trabalho para casa, pegando Huggies para
suas esposas e comprando algumas cervejas para lidar com a confusão de uma família infantil. Como a maioria
das peças de folclore, provavelmente é artificial, mas ilustra um princípio geral que é verdade(y).
† Como todas as outras declarações neste livro, esta permanece como verdadeira no ponto no tempo referenciado.
Aquele parente pobre, Ads, logo ganharia na loteria (ou melhor, forneceria o prêmio vencedor da loteria) e não
estaria mais amontoado ao lado da tigela de ponche. Mas demoraria um pouco para chegar lá.
* Pronuncia-se “eff-ait” e não “fate”, o nome F8 veio das oito horas que os engenheiros passaram em
hackathons, as sessões noturnas de codificação em toda a empresa que produziram alguns dos produtos
mais aleatórios (e bem-sucedidos) do Facebook.
* Intitulado Social Influence in Social Advertising: Evidence from Field Experiments, o artigo acabaria aparecendo
em uma conferência de comércio eletrônico da Association for Computing Machinery, com Eytan Bakshy, Dean
Eckles, Rong Yan e Itamar Rosenn como seus autores. A equipe de ciência de dados do Facebook era
absolutamente de primeira linha e ostentava acadêmicos já proeminentes e jovens PhDs promissores que estavam
em êxtase por colocar suas mãos ocupadas no vasto armazenamento de dados proprietários do Facebook. Os
trabalhos da equipe, como este, sempre foram experimentos cuidadosamente executados que muitas vezes
chamavam de besteira em algum truísmo de mídia social - geralmente um que se originou no próprio Facebook.
* A justificativa para isso é uma atitude melhor expressa em uma citação apócrifa geralmente creditada ao
pioneiro automotivo Henry Ford e cogitada por aspirantes a visionários: “Se eu tivesse perguntado o que meus
clientes queriam, eles teriam dito 'cavalos mais rápidos'. '” A ideia aqui é que o líder de produto verdadeiramente
profético pode descobrir o que os usuários querem, mesmo que os próprios usuários não possam realmente conceituar isso.
Os anúncios do Facebook operaram sob essa ilusão coletiva por anos, e ainda o fazem até certo ponto.
* A China, talvez o mais notável, também não era o Facebook azul. O governo chinês tem uma expressa
política de bloqueio do Facebook, e essa lacuna da mídia social é preenchida por imitadores locais.
* Uma observação sobre a vida corporativa: embora toda a visão da identidade tenha sido um esforço de grupo,
essa metáfora para a identidade do Facebook como vários nomes para a mesma pessoa, para a qual o Facebook
era um mensageiro global, foi criada por mim e lançada pela primeira vez em uma apresentação de slides inicial.
Em uma reunião de Sheryl que se seguiu logo depois, Boland, sempre o lacaio de Sheryl, pegou meus slides de
um e-mail de grupo, substituiu os detalhes pessoais pelos dele (até o endereço residencial de sua família em
Atherton!) E apresentou a visão a Sheryl. Fiquei dividido entre a indignação e o humor quando Boland passou
por ele bem na minha frente (é claro que ele se esqueceu de mencionar isso de antemão). Aqueles gerentes de
nível médio e suas artimanhas!
† Quanto mais tempo os dados persistem, mais usuários e políticos se preocupam. No caso do celular, o ID do
dispositivo usado para rastrear e segmentar você é (principalmente) permanente e está associado ao dispositivo físico
em sua mão. Se o Facebook vazar acidentalmente o fato de que você gostou de “Kanye West” ou é um homem de
trinta e quatro anos, esses dados serão associados ao ID do seu dispositivo e reutilizados por estranhos sem
escrúpulos para sempre. Cookies de navegador, que tendem a durar algumas semanas no máximo, não representam essa ameaça.
* Hashing é uma construção da ciência da computação no centro de muito do que fazemos na Internet. De forma
muito simplificada, é uma função que mapeia entradas arbitrárias para saídas numéricas estáveis. É uma maneira
velada e à prova de vazamentos de comparar dados, sem abrir mão de todos os bens. Você pode verificar a
igualdade de identidade, sem revelar a própria identidade (no caso de pessoas incompatíveis). Pense nisso como
um preservativo de dados: a ação ainda ocorre, mas nenhum dado estranho é compartilhado.
* Você pode conhecer a Experian como uma das três grandes agências de crédito que determinam sua
confiabilidade financeira. Esse é apenas um lado do negócio deles, e relativamente pequeno. A outra empresa
está rastreando tudo o que você compra com o crédito que eles ajudaram a obter.
* Eu cunharia o nome e o acrônimo FBX às duas da manhã em alguma noite no borrão do inferno que foi o
mês da concepção e gestação do FBX. Lembrei-me de alguma panacéia de marketing ou outra sobre como
nomes de marcas com um X se destacam. Além disso, era uma referência trolladora ao AdX, a bolsa do Google.
* Para os fundadores de startups, compartilhar um investidor em comum é como pertencer a duas famílias unidas pelo casamento.
Não é exatamente uma família de sangue, mas é um vínculo comum que pode resultar em introduções de investidores e talvez
ajuda mútua.
† Um “peixe” é o idiota ou otário na mesa, que é aproveitado por jogadores experientes. Como
diz o ditado, se você olha em volta da mesa e não consegue dizer quem é o otário, então você é o otário.
* Para ser justo com Reesman, apesar de se encaixar na conta da moda, ele estava longe de ser um garoto de
fraternidade, na verdade tendo deixado a faculdade em circunstâncias incomuns (e depois de nunca ter ido formalmente
ao ensino médio). Suas excepcionais habilidades de programação foram autodidatas e seu talento absolutamente inato.
Como um personagem de Melville, parte de sua história foi registrada e escondida em tatuagens que ele tinha no braço,
uma série de bits, 1s e 0s literais, representando em binário vários eventos de sua vida.
* Para ser claro, “curls” refere-se a bíceps, o exercício de assinatura dos ratos de academia de ginástica,
que muitos brogrammers são.
* Esta é uma história verdadeira: quando me mudei para o barco, tive que colocar meu aparato caseiro em algum
lugar, então o guardei no campus do Facebook. Venha algum hackathon, auxiliado por alguns dos outros
degenerados da cerveja artesanal, implantei a configuração de fermentação de cinco galões, enquanto drenava
um estoque respeitável de cervejas belgas. Quando chegou a hora de resfriar a protocerveja fervida, conectamos
a grande bobina de tubo de cobre à torneira da cozinha do segundo andar do Edifício 16. Fomos informados do
fato de que estava chovendo na mesa de Zuck (e na de todos os outros membros da gerência sênior), que ficava
logo abaixo da cozinha, quando a segurança entrou correndo com rostos em pânico. Evidentemente havíamos
rompido o encanamento da cozinha com nossa refrigeração de alta pressão. Destemido, nossa corajosa equipe de
cerveja (que estava em um estado de embriaguez considerável) terminou a bebida e deixou o grande garrafão para
fermentar na área de anúncios. Por volta das quatro horas daquela manhã, ao atingir a quase sobriedade e
relembrar minhas funções como gerente de produto desse empreendimento, enviei um e-mail de desculpas a Zuck,
prometendo uma garrafa da bebida como recompensa. Não houve repercussão de nossa brincadeira, e ainda devo
uma garrafa a Zuck, já que em vez disso colocamos a cerveja no barril (o que foi excelente; nós a matamos em
uma hora). Mova-se rápido e quebre as coisas, incluindo o encanamento.
* Tecnicamente, isso não é bem verdade. Há um período de “bloqueio” após um IPO (normalmente 180 dias, embora possa
ser mais curto) quando insiders como funcionários não podem vender legalmente suas ações. Isso significa que os
funcionários devem se sentar impacientemente e observar a flutuação do preço das ações de sua empresa - e seu patrimônio
líquido junto com ela - o tempo todo completamente incapazes de negociar qualquer coisa.
* Caso você esteja se perguntando, sim, existe uma “plataforma do lado da oferta” (SSP). É a tecnologia de venda
à qual os DSPs e outros compradores se conectam e ajuda os editores a monetizar seus sites e aplicativos. Muitas
vezes, essa tecnologia é uma troca em tempo real. De muitas maneiras, o FBX é um SSP, exceto que, ao contrário
da maioria dos SSPs, que tentam contratar o maior número possível de editores, este tem apenas um grande cliente:
o próprio Facebook.
* Isso não significa que a contribuição marginal do FBX para a receita do FB foi tão dramática quanto a diferença no lance.
Como a maioria dos leilões de anúncios online, o Facebook realizou um leilão de “segundo preço”. As especificidades
econômicas são do nível de PhD, mas essencialmente significa que você pagou o valor do próximo lance mais alto, em vez do
que você deu. Se alguém fizesse as contas, isso significaria um mecanismo de descoberta de preço muito melhor em geral.
Para realmente aumentar a receita total, você precisava de uma densidade de lances no “preço de liquidação” pelo qual a
impressão do anúncio foi vendida, empurrando os preços agregados pagos para cima. Nenhuma densidade e todos aqueles
lances altos não ajudaram em nada no resultado final. Portanto, nosso objetivo era aumentar a sobreposição entre o interesse
de lances externos do FBX e o volume de anúncios que o FB trouxe para o mercado. Isso é o que nos obcecou na equipe FBX.
* Uma das empresas mais impressionantes na lista original de parceiros do FBX, a TellApart curiosamente
vender o suficiente para o Twitter em 2015.
* A9 é um numerônimo, um tropo comum na estética de nomenclatura do Valley. Significava “Algoritmos” (a

letra “A” mais nove outras letras), uma vez que instruções sofisticadas de computador eram como a Amazon
teria sucesso neste novo mundo de marketing quantitativo. A empresa de capital de risco de primeira linha a16z,
para “A(ndreessen Horowit)z”, seguiu uma lógica semelhante. Essa abreviação instável deve coçar alguma
coceira profunda de TOC na psique nerd.
* Parceiros importantes do Facebook (Apple, Amazon, Zynga, etc.) tinham uma equipe de ligação permanente atribuída
a eles, quase como o Departamento de Estado dos EUA nomeia embaixadores para nações estrangeiras. Seu papel na
vida não era apenas representar os pontos de vista do Facebook para (muitas vezes) poderes externos antagônicos, mas
também defender os interesses de uma empresa externa para um Facebook muitas vezes alheio. Eles também ajudaram
a outra empresa a navegar na política interna bizantina do Facebook para atingir algum objetivo mutuamente benéfico.
Esses embaixadores conheceram muito bem suas potências estrangeiras, alguns até se tornando um pouco nativos
(como fazem os diplomatas por muito tempo em um país estrangeiro), simpatizando com a agenda de seus cargos tanto
quanto com a do Facebook.
* A maioria dos produtos em tecnologia, pelo menos no lado da Internet, é lançada pela metade, como o que é chamado
de MVP, ou “produto mínimo viável”. Este é o nível mínimo de funcionalidade que você pode fornecer e ainda chamar
sua criação de produto. No caso do FBX, isso significava que o leilão em tempo real funcionava com o protocolo básico
de compra de anúncios que havíamos projetado, mas não tínhamos nenhuma das ferramentas de monitoramento,
ferramentas de depuração ou notificações de erro necessárias para gerenciar adequadamente essa besta, nem o
funcionalidade mais avançada, como correspondência de identidade entre navegadores, que havíamos sonhado. Tudo
isso seria construído nove meses após o lançamento, com um engenheiro muito sobrecarregado (Hari) e um estagiário.
† “One-on-one” era o Facebook para a reunião entre funcionário e gerente que representava a maior
parte da “gestão” que acontecia na empresa. Essas reuniões geralmente eram levadas a sério e, se
você entrasse em uma que acontecesse em uma mesa de café ou em uma sala de conferências, era
protocolo dar espaço à dupla gerente-gerente. Claro, essas reuniões eram piadas com Gokul, que
perguntava principalmente quando a receita prometida estava se materializando.
* Passei cerca de dois meses convencendo Gokul e Boland de que o FBX, conforme projetado, não "vazava" nenhum
dado do Facebook, amenizando suas preocupações injustificadas sobre privacidade de dados. Acho que ninguém no
Facebook, além da própria equipe do FBX, mesmo em um nível abstrato, jamais entendeu como a troca de anúncios
do Facebook realmente funcionava.
* Os estudantes da história militar dos Estados Unidos reconhecerão essas palavras como sendo do
coronel John Boyd, um notável aviador militar e teórico de conflitos. Sua personalidade combativa e
rebelde lhe rendeu a ira visceral do alto escalão militar, e ele nunca subiu acima do posto de coronel,
apesar de suas contribuições para a estratégia militar dos EUA, ainda ensinadas até hoje, e de sua
mão no design de tais aeronaves lendárias. como o F-15, F-16 e A-10. A Força Aérea nunca o rejeitou
formalmente, entretanto, e ele teve uma carreira de 24 anos como piloto e oficial.
* “Stack” é um pouco de techie-ese. Refere-se ao conjunto de tecnologias associadas que formam toda a base
de um produto. A verticalidade do nome destina-se a capturar a natureza “empilhada” de grande parte do
software; ou seja, o código que orienta a interface do usuário que você vê, a cola técnica que conecta esse
código a um banco de dados e a própria tecnologia de banco de dados. Outra pilha comumente referenciada é
a pilha de rede: um navegador que renderiza HTML que obtém por HTTP, sobre TCP (protocolo de controle de
transmissão), que é roteado por IP (protocolo da Internet), que envia localmente por meio de seu roteador Wi-Fi
e um conexão à cabo. A pilha de publicidade é um conjunto mecânico ainda mais complicado de troca de
anúncios, otimização, segmentação, servidor de anúncios e rastreamento. Um esquema de quadro branco se
assemelharia a um dispositivo de Rube Goldberg.
* Em um exemplo da duplicidade de marketing que esse tipo de coisa exigia, Boland, o grande campeão da visão
fechada, desde então registrou postagens oficiais aprovadas por relações públicas do Facebook sobre como “não
se tratava de fechado versus aberto, mas de integração. .” Existem centenas de e-mails antigos em sua caixa de
entrada (muitos de minha autoria) com “fechado” e “aberto” em suas linhas de assunto.
* Caso isso seja confuso, um breve aparte sobre correspondência de dados. Em Custom Audiences, um
anunciante carrega uma lista de nomes (potencialmente na casa dos milhões) e obtém um grande segmento de
segmentação contra o qual pode exibir anúncios em troca. Na correspondência de dados do FBX, para cada
nome, o Facebook retorna um pseudônimo, e esse pseudônimo é usado para identificar você toda vez que um
anúncio aparece no Facebook, por meio do mecanismo de troca em tempo real que discutimos antes. Em Custom
Audiences, é como abordar toda a população de uma cidade com uma mensagem geral; no FBX, é como abordar
cada indivíduo na cidade pelo nome com uma mensagem personalizada. Dito de outra forma, é a diferença entre
uma guilhotina e um bisturi, com os resultados diferentes que você esperaria ao, digamos, tentar extirpar um tumor.
* “Dívida técnica” é um conceito muito usado no desenvolvimento de software. Imagine que toda vez que um
engenheiro faz alguma correção rápida e suja em um pedaço de código - o tipo de hack que provavelmente vai
explodir um dia e precisa ser consertado (novamente) - há um livro invisível no qual um empréstimo é feito contra o
tempo futuro de engenharia. Esse maquinista pode pedir emprestado agora para fazer os trens funcionarem
novamente, mas a conta vencerá mais tarde, geralmente com juros.
* Ad majorem Dei gloriam (“Para a maior glória de Deus”) é o lema da ordem jesuíta da Igreja
Católica. Tropas intelectuais dessa fé, os jesuítas estiveram por trás de tudo, desde guerras
para defender suas missões no Paraguai durante o século XVII (memoravelmente registradas
no filme de Robert De Niro A missão) até a educação de luminares e malandros como Descartes
e o subcomandante Marcos . Até hoje, eles dirigem uma rede global de universidades, incluindo
Georgetown, Boston College e Fordham, e inúmeras escolas secundárias em toda a Europa,
América Latina e Estados Unidos, educando elites do Vale do Silício a Santiago do Chile. Fidel
Castro e eu nos formamos na mesma escola jesuíta (Castro fechou a escola depois de tomar o
poder, e ela se mudou para Miami nos anos 60), e tive que escrever “AMDG” no topo de muitos
deveres de casa na minha época.
* #tbt (ou seja, “throwback Thursday”) é uma prática comum do Facebook em que os usuários postam fotos de
muito tempo atrás em suas vidas, muitas vezes antes mesmo de o Facebook existir.
* Além do comerciante britânico, que realmente me amava, havia a questão do psicólogo israelense.
Quase omiti a história aqui devido à discrição, mas durante meu tempo no Facebook tive um romance
apaixonado com um ex-fotógrafo profissional e soldado da IDF que se tornou psiquiatra. Passei meu
último ano no Facebook morando em seu pequeno estúdio em Palo Alto. O relacionamento cedeu sob
a pressão do trabalho e chegou a um fim lento e agonizante depois que saí, mas não antes de vários
rompimentos melodramáticos, recaídas e recaídas.
* Gokul é atualmente o chefe de produto e engenharia da Square, uma empresa de pagamentos moderna e em
rápido crescimento iniciada e liderada pelo fundador do Twitter, Jack Dorsey. Em novembro de 2015, a Square tornou-
se pública. Gokul trocou seu logotipo com sabedoria.
* Isso era possivelmente besteira. Gokul tinha mais investimentos em tecnologia de anúncios do que todos os VCs do
Vale juntos. Como se fosse uma piada recorrente de sitcom, eu encontraria os acordos de consultor assinados por
Gokul deixados descuidadamente na impressora-scanner de anúncios comunitários. Ele tinha mais lealdades cruzadas
e conflitos de interesse do que Metternich no Congresso de Viena. Era verdade que todo investimento desse tipo tinha
que ser aprovado pelo comitê de conflitos do Facebook, e eles tinham poder de veto total. Também era possível que
tivessem se tornado muito mais conservadores e proibitivos quando a empresa abriu o capital. Ou talvez ele estivesse
apenas me lisonjeando. Gokul fez muito disso também.
* “Na verdade, só se destrói o que se substitui.” O autor é Napoleão III, ao derrubar o

Segunda República Francesa e substituindo-a pelo Segundo Império Francês.
* Fidji Simo também praticava poliandria de escritório. Em vez notoriamente, ela fazia amizade com quem estivesse
em ascensão política dentro do Facebook, passando muito tempo publicamente com essa pessoa socialmente (tudo
documentado no Facebook, é claro). Como uma espécie de canário social em uma mina de carvão, seu círculo social
momentâneo sempre revelava quem era importante dentro da Ads naquele momento.
* Como os puristas sem dúvida se contorcerão com essa simplificação, um esclarecimento: estritamente
falando, o ID do dispositivo (chamado de IDFA, ou ID para Publicidade, no mundo da Apple), é na verdade
uma sequência de letras e números gerada por software (por exemplo, “ 236A005B-700F-4889-
B9CE-999EAB2B605D”) associado ao seu telefone e comum a todos os aplicativos executados.
Historicamente, era um parâmetro físico imutável, mas isso mudou em 2012, quando as preocupações com
a privacidade aumentaram. Agora é um software gerado para permitir que você desative a publicidade,
alterando-a. Para todos os efeitos, porém, é quase um número de série estampado na placa de circuito do seu telefone.
† No envio, a Apple analisa o que o aplicativo realmente faz e quais funções ele chama, incluindo aquela que
obtém o IDFA do dispositivo. Se você parece estar usando-o de maneiras inaceitáveis (as regras da Apple são
intencionalmente vagas e sua interpretação um assunto de debate quase talmúdico), seu aplicativo é rejeitado,
geralmente por motivos pouco claros. Este é um daqueles raros pontos de estrangulamento na tecnologia
moderna, onde um jogador simplesmente governa por diktat errático.
* CAC é “custo de aquisição do cliente” e LTV é “valor vitalício”. O primeiro é o custo de marketing para fazer com
que um usuário baixe e faça login em seu aplicativo. O último é o valor da receita que você obterá de um determinado
usuário durante o tempo de uso dele. Se a proporção de LTV para CAC for maior que um, você está tendo sucesso
como editor de aplicativos, pois o dinheiro que entra é maior do que o dinheiro que sai (ignorando os custos de
desenvolvimento e servidor por um momento, e assumindo que esse “período de vida” é não muito tempo). Qualquer
profissional de marketing de aplicativos deve conhecer esses dois números melhor do que os nomes de seus filhos.
* Este foi um ato duplo de gênio semi-acidental. Em primeiro lugar, ele terceirizou completamente a questão da segurança
e das operações do usuário (por exemplo, sinalizar usuários falsos que enviam spam, obter senhas esquecidas de usuários
autênticos) para as operadoras (por exemplo, AT&T), que estabelecem e mantêm o mapeamento de número humano para
telefone como parte de seus negócios. Em segundo lugar, significava que a tarefa sempre presente da equipe de Growth de
fazer com que os usuários se conectassem a outros usuários tornou-se trivial: basta passar o aspirador na lista de contatos
do telefone de um usuário e essa pessoa instantaneamente "se tornou amiga" de todos que ele ou ela conhece (nenhum
dos esse negócio do Facebook de incitar você por meio de pseudo-anúncios a fazer amizade com seu colega de classe há
muito perdido). Alegadamente, o motivo para rejeitar a identidade de aplicativo inventada usual de uma combinação de
nome de usuário e senha para o WhatsApp foi devido ao seu fundador e CEO, Jan Koum, perder constantemente sua senha
do Skype e querer acabar com um processo de login. completamente.
* Em uma boa notícia do Valley que logo se tornou folclore, Jan Koum assinou os documentos do
acordo multibilionário na porta do escritório de assistência social que sua família frequentava para receber
vale-refeição, depois que imigraram da Ucrânia. São essas histórias anedóticas que aquecem o coração
do tecnolibertário e ungem sua marca de capitalismo com unhas e dentes (quase de rigueur no Valley)
com a marca de uma meritocracia justa.
† Ou então vazou para mim. Modelando o tamanho do FBX com base no crescimento do sistema de anúncios do Facebook, para
onde os orçamentos dos clientes estavam indo, amostrando que fração de postagens de feed eram relacionadas ao FBX e assim
por diante, chega-se aproximadamente ao mesmo número.

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Nota: Alguns nomes foram omitidos para proteger os verdadeiros culpados.

Para todos os meus

Para Zoë Ayala e Noah Pelayo,

Por fim, a Rachel Caïdor.

Prólogo: O Jardim dos Caminhos que se Bifurcam

PARTE UM: Perturbando a paz

PARTE DOIS: Pseudo-aleatoriedade

Deixe-me ver sua cara de guerra

Como o casamento, mas sem a foda

PARTE TRÊS: Mova-se Rápido e Quebre Coisas

O Google deve ser excluído

Mordido duas vezes, três vezes tímido

Bárbaros nos Portões

IMPACTO > POSIÇÃO

Oferta pública inicial: uma reavaliação

Microsoft deu de ombros

Para a maior glória do Facebook

Epílogo: O homem planeja e Deus ri

Prólogo: O Jardim dos Caminhos que se Bifurcam

SEXTA-FEIRA, 13 DE ABRIL DE 2012

A área que abrigava o alto comando do Facebook era um aglomerado de mesas

Exatamente no vértice do Edifício 16 ficava o “Aquário”, a sala do trono com

Ao contrário de grande parte do lado voltado para o usuário do Facebook, a equipe de

Gokul Rajaram, o chefe de gerenciamento de produtos da Ads e meu chefe, estava

Sentado à distância e olhando para o telefone estava Greg Badros, um ex-Googler

Quase todo mundo ficou em silêncio, mexendo em smartphones ou laptops. Boland

do Facebook sobre os holofotes fulminantes em que se vivia quando se trabalhava em um

Entrou Fischer: magro, elegante e o homem mais bem penteado do Facebook.

Saudações a todos enquanto Fischer se sentava à esquerda de Sheryl, perto da cabeceira

que estavam começando a questionar abertamente as fortunas que gastaram no

Curtidas – para ver se isso melhoraria a segmentação e a entrega dos anúncios

alguma coisa.* Meu cérebro reagiu

Silêncio, enquanto todos esperávamos o que Zuck diria.

mais uma pergunta para Zuck do que uma afirmação.*

—Daniel Webster, discurso no Senado dos Estados Unidos, 18 de março de 1834*

"Ei! O que está acontecendo com o risco agora?”

Os spreads de crédito, as pontuações FICO das maiores empresas do mundo, estavam

eram os corretores de apostas, apostando nesta ou naquela empresa, vivendo ou

Meu trabalho na chegada?

formado em matemática pela

Havia outros personagens neste drama também.

Então, o que é um swap de inadimplência de crédito (CDS)? Um CDS é como um

as trocas padrão funcionam superficialmente da mesma maneira. Você empresta dinheiro

As pessoas sempre me perguntavam nos primeiros dias da minha carreira em

Era, claro, o concurso de comer hambúrguer do Castelo Branco.

entraram neste buraco negro de hambúrguer na corrida por merdas e lucros,

Nada de trepar no bordel também, queridos camaradas!

Em 2007, essas centenas de comerciantes se foram. Em vez disso, havia dois

preencher algumas trocas? Como os fósseis de dinossauros em um museu de

o que os economistas chamam de “fungível”, significando intercambiáveis como parafusos de um

rodada de financiamento. A descrição de uma linha era algo sobre o uso de

Uma semana depois, a empresa ligou para me oferecer o emprego. O

Sentados na cantina do Goldman Sachs no quadragésimo sétimo andar, com vistas

Dentro de alguns meses, a carreira de duas décadas de Scott Weinstein no Goldman

Em toda a minha experiência tanto em startups quanto em grandes empresas, inclusive

caprichos dos usuários do que navegar na política de concurso de popularidade

A troca de atenção humana

O espetáculo é capital acumulado a ponto de se tornar imagem.

Foi o que eu fiz.

cientista pesquisador lá,” eu disse, gesticulando para o punhado de funcionários da Adchemy

Esta cena requer alguma explicação.

Cada nova forma de mídia inicialmente emula as formas do passado. Os primeiros