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COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA - LEONOR CORDEIRO BRANDÃO

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

Todos nós já ouvimos casos de executivos extremamente inteligentes e

preparados, que ao assumirem uma posição de liderança, acabaram fracassando.
Também ouvimos histórias de pessoas com capacidade intelectual e
conhecimentos técnicos nada excepcionais que, quando promovidas à liderança,
tiveram sucesso. Esses casos confirmam a crença, amplamente aceita, de que
identificar pessoas com os “ingredientes certos” para se tornar líderes é
fundamental para cada empresa.

Atualmente quase todas as grandes empresas empregam psicólogos para ajudar

a identificar, treinar e promover as competências necessárias aos líderes.

Segundo Ulrick apud Ricco (2004) líder eficaz é a equação atributos x resultados.

“A equação sugere que os líderes devem empenhar-se pela excelência em ambos

os termos; ou seja, é preciso que demonstrem atributos e que, ao mesmo tempo,
aufiram resultados”.

A base do pensamento é que mesmo com os melhores atributos, se os líderes não

se interessam pelas metas, são ineficazes e improdutivos.

COMPETÊNCIA

Segundo Marshall apud Ricco (2004) uma competência é uma característica

subjacente de uma pessoa que possibilita um desempenho superior em uma dada
tarefa, papel ou situação.

Pode apresentar-se nos seguintes níveis: habilidade, conhecimento, papel social,

auto-imagem e características individuais que direcionam a ação.
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Na abordagem americana a idéia de competência está atrelada às características

individuais, enquanto que, a abordagem européia normalmente se refere a
competências com outputs.

A primeira abordagem conceitualiza competência como um conjunto de

habilidades humanas que justificam um alto grau de desempenho. Baseia-se na
inteligência e personalidade das pessoas e se apresenta como uma característica
interna.

A segunda abordagem apresenta a idéia de que as competências devem ser

focadas nas realizações. O foco não é no comportamento e no resultado que a
pessoa produz e que tem valor para a organização, pois não há um padrão
comum de comportamentos que determinem uma boa performance.

Existe uma abordagem mista que considera as duas abordagens anteriores,

sendo competência a somatória do que se espera como resultado dos trabalhos e
no estabelecimento do conjunto necessário de conhecimentos, habilidades e
atitudes para oferecer esse padrão de resposta estabelecido.

Segundo Fleury apud Ricco (2004) competência é definida como “um saber agir
responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à
organização e valor social ao individuo”.

Dutra apud Ricco (2004) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre
competências, os quais podem ser complementares. O autor estrutura esses
vários conceitos, no qual as competências são entendidas como entrega da
pessoa para a organização e são também apresentadas como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, necessário para a pessoa exercer o seu
trabalho, conforme a figura abaixo.
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Inputs Outputs

Conhecimentos Agregação de valor

Habilidades
Atitudes

Estados Unidos
Elliot Jacques Inglaterra/França
McClelland
Boyatzis Billis/Stamp
Zarifian/Lê

Fonte: Extraído e adaptado de Dutra, 2002, p.130.

Dentre as abordagens citadas por Dutra, salientaram-se duas. Aquela defendida

na década de 90 por Lê Bortef, Zarifian e Elliot Jacques em que:

Competência é na verdade colocar em prática o que sabemos em determinado

contexto, contexto esse geralmente marcado pelas relações de trabalho, cultura
da empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos, etc. Portanto,
podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando há
competência em ação, traduzindo-se em saber ser, e saber mobilizar
conhecimentos em diferentes contextos.

Portanto, a competência não é adquirida como algo acabado, ela deve ser
mantida em constante construção e por isso configura-se como uma análise do
processo de evolução do saber necessário ao trabalho e sugere uma postura
diferente para o exame dos contextos de trabalho.

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

Com base não na teoria, mas nos critérios que as empresas estão adotando para
julgar os líderes atuais e potenciais, Klemp Jr (1999) através da Cambria
Consulting estuda em 1997 e 1998, cerca de 62 (sessenta e dois) modelos de
competências de liderança de grandes empresas mundiais, buscando apontar as
práticas e os atributos pessoais mais desejáveis em um líder.
Klemp diferencia dois tipos de competências: práticas e atributos.
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“Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades

necessárias para exercer a função. As práticas estão relacionadas ao que as
pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados”.

Segundo Ulrick os atributos de liderança se classificam em três categorias amplas:

 Como os líderes SÂO – valores, motivos, traços pessoais, caráter.
 O que os líderes SABEM – habilidades, capacidades.
 O que os líderes FAZEM – comportamentos, hábitos, estilos.

Os atributos que os líderes precisam para ser, saber e fazer também se agrupam
em quatro categorias: definição da trajetória (visão, clientes e futuro), mobilização
do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento
do poder), desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de
equipes, gerenciamento da mudança) e demonstração do caráter pessoal
(hábitos, integridade, confiança).

Existe uma relação muito estreita entre esses dois tipos de competências de
liderança. As práticas dependem dos atributos. Não é possível “tomar decisões
duras” (prática) sem um alto grau de “autoconfiança” (atributo). Embora possuir os
atributos necessários não garantam os comportamentos (prática) necessários,
aumentam muito a probabilidade de os comportamentos necessários virem a se
repetir. Por outro lado, “nem todos os atributos de liderança possíveis são
necessários para a eficácia do líder”.

Ao analisar o conteúdo de 60 modelos de competência foram revelados 30

atributos e 30 práticas, cujos 19 principais são apresentados no quadro abaixo:
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Tipo
Principais ATRIBUTOS PRÁTICAS
Integridade /sinceridade/ ética 77% Desenvolver pessoas 64%
Capacidade de realização 76% Obter resultados 55%
Habilidade em lidar com pessoas 73% Concentrar-se no cliente 52%
Orientação para o aprendizado 73% Comunicar-se 52%
Capacidade de direcionar e controlar Orientar a visão e a direção 46%
66% Criar laços de relacionamento
Capacidade de influenciar pessoas comercial 43%
64% Tomar decisões 39%
Raciocínio estratégico 64% Gerenciar o desempenho 39%
Compreensão de conceitos 63% Influenciar a organização 38%
Flexibilidade / adaptabilidade 61%
Autoconfiança / coragem 60%
Outros (as)

Iniciativa/ orientação para a ação 58% Cooperar/ participar de equipes 36%

Capacidade de comunicação 52% Criar equipes 36%
Energia/ entusiasmo 50% Desenvolver soluções criativas 34%
Habilidade política 50% Criar um ambiente de alto
Cooperação 48% desempenho 32%
Raciocínio analítico 48% Impulsionar mudanças 32%
Responsabilidade/ comprometimento Ser um modelo em sua função 29%
48% Gerenciar a diversidade /valorizar o
Capacidade de julgamento 44% outro 29%
Capacidade de tomar decisões 44% Desenvolver estratégias 25%
Conhecimento do negócio 40% Assumir responsabilidade pelas
coisas 23%
Fonte: Extraído de Klemp Jr, 1999.

Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificadas nessas

categorias. O processo de codificação revelou três tipos de modelos de
competências de liderança: o modelo concentrado em atributos(8% das empresas
pesquisadas); o modelo concentrado em práticas (27%) e o modelo misto (65%
das empresas pesquisadas).

Mais uma vez, seria importante ressaltar que além de ter as qualidades certas, os
líderes precisam fazer as coisas certas.
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Será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de

universais? Aplicáveis a todos os líderes e a todas as situações? Quantas
competências deve ter um modelo de liderança?

A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada

empresa, se são práticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributos
tendem a ter um número maior de competências dos que os modelos baseados
em práticas. Os modelos de base atual são de dois tipos:
 Abrangentes – Contém longas listas de competências que podem ser
usadas para várias aplicações.
 Seletivos – concentram em poucas competências de grande impacto.
Partem do principio de que existem competências básicas ou mínimas, mas
preferem se concentrar nas competências que diferenciam os líderes “de
destaque” dos líderes “comuns”.

Com base no identificado Klemp identificou nove “metacompetências”, chamado

de “Modelo de nove baldes”, dividido em cinco “baldes” ou compartimentos de
atributos de liderança e quatro “baldes” ou compartimentos de práticas de
liderança.

“Baldes” ou compartimentos de atributos de liderança;

Balde 1 “QI” (capacidade mental) – A liderança eficaz exige um alto grau de

inteligência para gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. Com
exemplo: capacidade de compreender conceitos, capacidade de análise,
pensamento estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos em situações
ambíguas ou novas.

Balde 2 “IE” (inteligência emocional) – Percepção das próprias emoções,

pontos fortes e fracos, percebem o outro, sendo capazes de entender a reação de
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outras pessoas, tem contato com o moral e o ambiente de trabalho e estão cientes
da dinâmica interpessoal e política entre as pessoas em toda a organização.

Balde 3 “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio) – Um bom

know-how da área de atuação e uma ampla visão de como operar o negócio são
aspectos imprescindíveis. Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou
funcionais são fundamentais.

Balde 4 “Crescimento” (desenvolvimento pessoal) – Líderes eficientes são

curiosos e ávidos de conhecimentos, querem defrontar novas situações e
aprender. Eles possuem mente flexível e estão sempre dispostos a levar em
consideração pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como oportunidade de
aprendizagem.

Balde 5 “Ego” (ego saudável) – São autoconfiantes e decididos. Seu ego tem
que ser saudável a ponto de admitir quando estão errados e se cercarem de
pessoas capazes sem se sentirem ameaçados. Este é o fundamento para a ação
com integridade, honestidade e ética.

“Baldes” ou compartimentos de práticas de liderança

Balde 6 “Dizer” (dar a direção) – Os líderes devem estabelecer a direção a se

seguida, concentrar-se em resultados, tomar decisões, delegar autoridade,
gerenciar o desempenho e dar responsabilidade as outras pessoas.

Balde 7 “Vender” (influenciar pessoas) – Os líderes são mestres em influenciar

pessoas. Trabalham canais de influência formais e informais de forma eficaz.
Criam equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e
comunicam-se de forma habilidosa e freqüente.
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Balde 8 “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam) Significa que os líderes
devam Impulsionar mudanças, correr riscos, buscar melhorias mesmo nas
operações melhores administradas e agir de forma decisiva ao invés de deixar que
as circunstâncias e os acontecimentos orientem o seu comportamento.

Balde 9 “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos) – Os líderes devem

compreender a importância de manter relacionamentos sólidos, de confiança e
respeito. Relacionamentos em vários níveis, tanto fora da empresa (clientes,
parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, superiores, funcionários).

Algumas considerações quanto ao uso de modelos de competências de liderança:

 Sejam suas competências definidas como atributos ou práticas, não deixem
que ultrapassem dez. Se estiver considerando uma abordagem ampla
concentre-se nas competências que tem mais impacto sobre o
desempenho organizacional.
 Selecione de acordo com os atributos e gerencie conforme as práticas.
Recorra as cinco metacompetências de atributos para identificar pessoas
com potencial de liderança e avalie os líderes atuais pelas quatro
metacompetências de práticas.
 Reveja as competências de tempos em tempos – À medida que as
condições do negócio e as exigências mudam, faz sentido reexaminar e
reorientar as competências.
 Os atributos são ingredientes necessários para uma liderança eficaz, mas
sua presença não garante um bom líder. Os pontos cruciais são os
comportamentos – as práticas de liderança – que transformam capacidades
em ação.

O poder dos atributos está na capacidade de prever o potencial de liderança,

enquanto o poder das práticas está em sua definição daquilo que os líderes
eficazes realmente fazem.
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PRÁTICAS REQUERIDAS AOS DIRIGENTES - ALTA ADMINISTRAÇÃO

Até aqui abordamos as competências de liderança que podem ser aplicadas à

qualquer nível de liderança em uma organização. No entanto, é preciso analisar
mais cuidadosamente o que compete aos dirigentes da organização.

Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (2005) existem alguns

fundamentos que orientam diretamente o papel da alta administração, quando da
definição das praticas de gestão a serem empreendidas pela organização. Entre
estes fundamentos podemos citar:
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VISÃO SISTÊMICA

Forma de entender a organização, como sendo um sistema integrado, inclusive à

sociedade, no qual o desempenho de um componente pode afetar não apenas a
própria organização, mas suas partes interessadas.

Como este conceito é colocado em prática

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos,

interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos
e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organização em
seu conjunto.

Um sistema organizacional pode se dividido em subsistemas e componentes, com

menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das
atividades e processos, porém, a tomada de decisão, o gerenciamento dos
processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o
conjunto dos subsistemas e suas inter-relações.

A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu papel

no todo, as inter-relações entre os elementos que compõem a organização, bem
como a importância da integração desta com o mundo externo.

Inclui a focalização de toda a organização na estratégia, o que significa monitorar

e gerenciar o desempenho com base nos resultados do negócio e no
atendimento, harmônico e equilibrado, das necessidades de todas as partes
interessadas.
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Portanto, a liderança compete o preparo para uma leitura sistêmica das variáveis
que influenciam a organização direta ou indiretamente, a fim de extrair as
informações adequadas para orientar o processo decisório da organização.

LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS

Comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização; e a

capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas
a realizar um propósito comum e duradouro.

Como este conceito é colocado em prática

A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de

propósito na organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de
exemplo a todos. Por meio de seu comportamento ético e transparente,
habilidades de planejamento, comunicação e análise, a alta direção estimula
as pessoas à busca da excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente
apropriado à autonomia, melhoria, inovação, agilidade e aprendizado.

A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil
adequado, capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes.

Ao lado do exercício pessoal da liderança, a organização precisa desenvolver um

sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organização.
Critérios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de decisão
e a comunicação em todos os níveis da organização.
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A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à

harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a
conseguir o engajamento e o consentimento geral para concretizar a visão
da organização.

VISÃO

A visão compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização

do futuro. A ideologia central define o que cada organização defende e o por que
da sua existência O futuro é o que a organização aspira em se tornar, o que
espera alcançar e criar, tudo que requer mudanças significativas e progresso a ser
atingido. A função da visão é criar o futuro e não prevê-lo.

A ideologia central define o caráter permanente de uma organização – é o que

permite saber o que a organização é. O conceito de visão incorpora a ideologia
central, que por sua vez, compõe-se de duas partes: valores básicos e missão
(finalidade básica).

VISÃO DE FUTURO

Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e longo

prazo, visando o crescimento sustentado e o aumento da probabilidade de êxito
no alcance do desempenho desejado para a organização.

Como este conceito é colocado em prática

A organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente,

obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades.
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O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para resultados
no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo.

Antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas

necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos
legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade é
essencial ao sucesso de uma organização.

A alta administração compete à construção, o desenvolvimento e a disseminação

de uma visão de futuro que se mostre consistente com as necessidades das
várias partes interessadas e que promova desafios que estimulem a busca
continua da excelência.

VALORES BÁSICOS

Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização.

Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses
valores têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que
fazem parte da organização.

Uma empresa decide quais são os seus valores independentemente do ambiente,

de necessidades competitivas ou de modismos gerenciais. Não existem valores
básicos corretos e, eles não precisam agradar ou serem humanitários. O
importante é que sejam definidos dentro do que é verdadeiramente importante
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para a organização. Eles devem resistir ao teste do tempo. Portanto, é importante

que para cada valor estabelecido, sempre faça a seguinte pergunta. Se as
circunstâncias mudarem e a organização passar a ter uma desvantagem por
abraçar esse valor, mesmo assim continuaríamos a defendê-lo?
Não devemos perguntar em quais valores básicos devemos acreditar e sim em
quais acreditamos.

FINALIDADE BÁSICA – MISSÃO

A segunda parte da ideologia central é a finalidade básica, ou seja, a razão de ser

da organização.

A finalidade básica deve refletir as motivações das pessoas para executar seu
trabalho na organização. Não é uma simples descrição do produto ou dos clientes-
alvo. A finalidade não deve ser confundida com metas ou estratégias comerciais.
O principal papel da finalidade básica é orientar e inspirar.

As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para dar

significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionários de peso.

GESTÃO BASEADA EM FATOS

Tomada de decisões, em todos os níveis da organização, apoiada na medição e

análise do desempenho, e considerando informações qualitativas internas e
externas, incluindo os riscos identificados.
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Como este conceito é colocado em prática

A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise

de fatos e dados gerados em cada um de seus processos internos, assim como
de competidores e outros referenciais. A análise dos fatos e dados se traduz em
informações relacionadas a todos os aspectos importantes para a organização, ou
seja, clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos,
sociedade e comunidade.

A organização retém o conhecimento adquirido por meio das informações, para

que possa funcionar de maneira mais ágil e independente.

Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e, a introdução de

melhorias e inovações seja mais rápida, a organização deve dispor de sistemas
estruturados de informação adequados ao seu negócio e desenvolver formas de
obtenção e uso sistemático de informações comparativas.

Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem qualificar

suas decisões no dia-a-dia, assim como aquelas relacionadas à estratégia,
aumentando a probabilidade de êxito no alcance de seus objetivos.

Portanto, compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e

fatos, que possibilitem a diminuição dos riscos organizacionais e uma maior
precisão no processo decisório dentro dos vários níveis organizacionais,
desenvolvendo um ambiente mais seguro para o emprego das práticas
organizacionais.
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A equipe da LIDERANÇA, de posse destes conceitos deve estabelecer os valores

e as diretrizes da organização, praticá-los e vivenciá-los, impulsionando com seu
exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes são os principais
responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação de todas
as partes interessadas e a perpetuidade da organização. Devem analisar
criticamente o desempenho global da mesma e executar, sempre que necessário,
as ações requeridas, consolidando o controle e o aprendizado organizacional.

Segundo o PNQ (2005) “é da competência da alta administração o

desenvolvimento de um sistema de liderança capaz de promover as condições
necessárias para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados, para
isto é fundamental o comprometimento pessoal dos membros da alta direção no
estabelecimento, disseminação e atualização de valores e diretrizes
organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as
necessidades de todas as partes interessadas, bem como realizar analises
críticas periódicas do desempenho global da organização, com a finalidade de
orientar e reorientar as ações da organização”.

MOBILIZAÇÃO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS

Cabe a alta direção após a definição da visão, valores e missão a comunicação e

disseminação dos mesmos e das diretrizes e estratégias da organização. E, para
isso será necessário identificar canais e mecanismos que permitam não só a
divulgação, mas, principalmente a adesão ou o comprometimento das pessoas
que trabalham na organização.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

KLEMP JR., George O. Competências de liderança. HSM Management. São

Paulo, v. 3, n. 17, p.132-140, nov-dez. 1999.

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência: O estado da

arte da gestão a excelência de desempenho e aumento da competitividade. São
Paulo: FPNQ, 2005

RICCO, Maria Filomena Fontes. Construindo perfis comportamentais em ambiente

organizacional: os estilos de mobilização dos gestores brasileiros. 2004. 168f.
Tese doutoramento, Universidade de São Paulo, p. 60-82, 2004. Disponível em
<http:// [Link]/teses.
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