Gestão de Pessoas e Equipes

Aula 3 – Líder Coach

Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc

janainaf2@gmail.com
Liderança Conceito

“Líderes sabem o que

querem, por que querem e
como comunicar isso aos
demais, a fim de obter a
cooperação e o apoio deles”.

Warren Bennis
 Liderança Conceito

“Liderança é um relacionamento de influência de

pensamentos, crenças e comportamentos. É um
relacionamento de visão, valores e responsabilidades
compartilhados. Liderança não é um cargo.”

“A única definição de líder é alguém que possui seguidores.”

“Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e a

personalidade de liderança, estilos e traços de liderança
simplesmente não existem.”
 Resultados da boa LIDERANÇA
LIDERANÇA

LUCRATIVIDADE
Revista Exame

• 500 Maiores & Melhores – 13% de retorno

• 150 Melhores para se trabalhar – 22% retorno

• 10 Melhores para se trabalhar – 27% retorno

 Resultados da boa LIDERANÇA

Retorno para o acionista

Aplicação de R$ 100.000 na bolsa de

valores (set/00 até set/05):

R$ 110.000 (Índice Ibovespa)

R$ 485.900 (melhores para trabalhar)

Fonte: Revista Época, 21/08/2006

 Estilos de liderança

Líder Líder
Tarefas/ Resultados

Autocrático Coach

Líder
Líder Laissez Democrático
Faire

Pessoas/ Relacionamentos

Adaptado de Eugenio Mussak por Líder do Futuro – Arthur Diniz

 O Mecanismo do Pensamento

Pensamento Luz Verde

Julgamento adiado
“Brainstorming” Pensamento Luz Vermelha
Enfoca a quantidade
Fluência de Idéias Crítico
Segue a Luz Verde
Enfoca a qualidade
Visando resultado
 Estilos de liderança

Trabalho em Grupo (30 minutos)

1.Qual a diferença entre os líderes do passado, do presente e do futuro?

2. Quais são as cinco características mais importantes dos grandes
líderes?
3. Qual a diferença entre liderar e gerenciar?
4.Todos podem ser líderes? Por quê?

Importante:
• Observe um comportamento positivo no colega para o exercício de
feedback.

Adaptado de Líder do Futuro – Arthur Diniz

 Liderança
LIDERANÇA

Importante:
Criar um bom ambiente de trabalho é
fundamental para obter resultados.
O funcionário, por mais motivado que
esteja, não está ligado à empresa. Ele
está ligado diretamente às pessoas com
quem fala.
Ele está ligado ao seu líder.
 O LÍDER COACH

Termos básicos

• Coach: a pessoa que conduz o processo.

• Coachee: a pessoa que é alvo do processo.
• Coaching: o processo propriamente dito.

Líder do Futuro – Arthur Diniz

 COACHING

É uma estratégia para o desenvolvimento de pessoas e equipes, através do

processo de autodiagnose.

O processo inicia-se por decisão da empresa, iniciativa do gestor/líder ou

dos liderados.

O Coaching é relacionamento
e envolve:
Monitoria Aconselhamento

Confrontação Ensinamento
 O LÍDER COACH

Pressupostos

• O seu liderado é naturalmente criativo e tem todos os

recursos de que necessita

• O líder coach tem as perguntas o liderado tem as

respostas

Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você

quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua
ignorância como arma.

Líder do Futuro – Arthur Diniz

 O LÍDER COACH

“No futuro, as pessoas que não forem

Coaches não serão promovidas. Gestores
que forem Coaches serão a regra.”

Jack Welch
 O LÍDER COACH

Baseado em sua Nova História vamos

exercitar o Modelo de Coaching em 4 passos

1. O que você quer?

Qual é o seu objetivo?
Por que você quer isso (valores)?

2. Como você pode conseguir isso?

O que você precisa fazer para chegar lá?
Qual o primeiro passo que você pode dar agora
para alcançá-lo?
Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
 O LÍDER COACH

Modelo de Coaching em 4 passos

3. O que pode impedí-lo?

Obstáculos.
Planos de contingência.

4. Como você vai saber que está conseguindo?

Parâmetros de avaliação e pontos de controle.
Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
Gestão de Pessoas e Equipes

Aula 4 – Liderança e Feedback

Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc

janainaf2@gmail.com
 Liderança e Feedback

Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber

criticar adequadamente é talvez a habilidade interpessoal
mais significativa que se pode desenvolver.
 Feedback
O que é feedback?

É toda a informação específica

referente a um determinado
comportamento ou desempenho,
que encoraja uma pessoa a melhorá-
lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo.

(Bee, 2000)

Feedback é um presente. Não justifique.

 Feedback

Eu, demitido?
Pesquisa da consultoria Lens & Minarelli com 200 gerentes, diretores e
presidentes, que perderam o emprego em 2005, mostra, entre outras
coisas, que:
• 68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes;
• 43,2% se sentiram chocados com a decisão;
• 82,9% consideraram a decisão injusta;
• 66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes;
• 59,3% acharam o processo mal conduzido;
• 62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de
emprego.
 Feedback

Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os

outros publicamente.

Podemos reagir defensivamente:

• Parando de ouvir;
• Negando a validade do feedback;
• Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros;
• Não reconhecendo as características da nossa personalidade.

Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
 Feedback

Por que é difícil dar feedback?

• Tememos as reações do outro;

• A nossa cultura percebe o feedback como crítica;
• Pode comprometer a amizade, as relações sociais, a
competência e o status.

Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
 Feedback

Como superar as barreiras?

• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para

diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor.
• Reconhecendo que o feedback é um processo de exame
conjunto.
• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações
emocionais (defensivas) intensas.
• Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem
conotações emocionais intensas.

Fonte: Líder do Futuro – Arthur Diniz

Método para um feedback construtivo
 Feedback

Exercitando o Feedback construtivo

• Usando o método SCI (Situação - Comportamento – Impacto

individual e na equipe) dê o feedback de um comportamento
POSITIVO observado no trabalho em trabalhos em grupos.

Próxima aula:
1.Trazer “Inventário de Autopercepção sobre Comportamento em Equipe”
preenchido.
2. Leitura do anexo “Ciclo de Vida das Equipes”
 O que estudei e pratiquei?

Aulas 3 e 4

 Líder coach.
 Feedback
 Boa liderança e seus resultados financeiros.
 Gestão de Pessoas e Equipes

Aulas 5 e 6 – Equipes de Alto Desempenho e Empowerment

Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc

janainaf2@gmail.com
Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

Quantos já trabalharam em projetos que:

Terminaram em Terminaram em
Sucesso? Fracasso?

• Quais os principais motivos?

Fronteira de aspectos não técnicos

•Equipes
Processos
•Cultura

Pessoas •Comunicação
Tecnologias •Aprendizado

•Entre outros

[Pilatti & Prikladnicki,

Organizações
WOSES’07]
Equipes 100%

[Márcio Dayrell
Batitucci, 2002]
Projetos de Software
Livre
Interdependência
CORPORAÇÃ
EQUIPE
O
Empresas Comuns

BANDO GRUPO Alunos

Objetivos
Comuns
Qual a diferença entre grupo e equipe?

Equipes

Habilidade
para diagnosticar e
solucionar problemas

Grupos
Sobre o que estamos falando?

• Criar bons times é MUITO

diferente de colocar só
craque prá jogar...

• Conflitos são inevitáveis e

podem ter um impacto
negativo nos resultados!
 Equipes são

 
• Maleáveis • Complicadas de
• Adaptáveis gerenciar
• Multidisciplinares • Difíceis de construir
• Complexas
• Competentes
• Renováveis
• Etc..
 O que fazer?
Entender:

1. Os aspectos técnicos e não-técnicos que influenciam positiva e

negativamente o resultado das equipes

2. Que as pessoas são diferentes e que há uma forma de lidar com as

diferenças

Utilizar a diversidade como Antecipar, resolver e evitar

vantagem competitiva conflitos negativos
Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto, Regras de funcionamento e

Composição das Equipes

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em

Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto, Regras de funcionamento

e Composição das Equipes
2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

 Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto
• Recursos adequados

Informação, tecnologia, pessoas, materiais, apoio da administração etc.

• Clima de confiança

Facilita a cooperação.

• Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa

O sistema de avaliações deve ser justo e o salário precisa refletir também o

desempenho do grupo.

Salário fixo + % Resultado: individual + equipe + global

 Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

2. Regras de funcionamento

• Objetivo Comum – Ter uma “missão” dá aos seus membros direção e

comprometimento.

Por exemplo, a equipe de mecânicos de uma cia aérea pode ter o propósito de
ser reconhecida como a melhor manutenção do Brasil.

• Estabelecer Metas – Traduzir a missão em metas realistas: diárias, semanais,

mensais etc.
 Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

3. Composição

• Tamanho das Equipes - Para desenvolver coesão, comprometimento e

responsabilidade, as melhores equipes tendem a ter entre 7 e 9 pessoas.

• Aptidões dos Membros - Os membros de equipes eficazes possuem três

tipos diferentes de habilidades:

• conhecimento técnico
• aptidões para tomada de decisões
• habilidades interpessoais
Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

 Formando Equipes de Alto Desempenho - Gráfico do Ciclo de vida das Equipes

Conhecer o estágio para entender o

comportamento das pessoas.
Sucesso/Complexidade
Necessidade de
intervenções

5.Conformidade
4.Desempenho
6.Transformação

3.Normalidade
2.Tumulto

1.Formação
Tempo/
Esforço
Soluções corporativas
Qual o tempo necessário em cada estágio?
Praticando: trabalho em equipe e sinergia

Caso: Ação inovadora para engajar motoristas

Campanha de trânsito muda nome

da cidade no Facebook

A pequena cidade australiana Speed (velocidade) acaba de mudar de nome,

durante um mês. Esse é o resultado de uma ação da organização de transportes do
estado de Victoria: eles lançaram uma campanha no Facebook para mudar o nome
da cidade para “Speedkills” (velocidade mata), numa tentativa de reduzir o
número de acidentes nas áreas rurais e nas estradas da região. Os dados
indicaram que 147 acidentes fatais ocorreram em Victoria em 2010, 16 a mais que
2009. Só a cidade de Speed (velocidade) respondeu por 30% dos acidentes.

A campanha foi a seguinte: se 10 mil pessoas “curtissem” a página na rede social,

o nome da cidade seria alterado. A meta já foi alcançada e, agora, o pessoal de
Speed, ou melhor, Speedkills, teve outra ideia bem humorada: se 20 mil clicarem
no “curtir”, o sobrenome de um dos fazendeiros mais tradicionais da cidade, Phil
Speed, vai mudar para Phil Slow Down (devagar).
 Praticando e aprendendo: trabalho em equipe e sinergia

Trabalho para avaliação.

1ª Fase: 15 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas

1. A equipe deve criar uma campanha para uma rede social (corporativa,
Facebook, etc) para reduzir o desperdício (de materiais de escritório e/ou
outros recursos) procurando engajar todos os funcionários, explicando
porque acredita que vai atingir o objetivo. (Máximo 15 linhas)

2. Responda em que fase do Ciclo de Vida a equipe se encontra? Justifique.

(Máximo 5 linhas).

3. Houve dificuldade na interação entre todos os membros da equipe? Caso tenha

ocorrido “tumulto”, como foi administrado? (Máximo 5 linhas).

2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora

1. Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos.

2. Discussão com a turma: 5 minutos.

3. Anotem as boas ideias dos colegas. 

Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de

Pessoas em Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

 Estudando as Pessoas em Equipe

Entender como cada perfil "funciona"

ajuda a formar times mais capacitados
e evita a criação de times mal Contratação de pessoas e construção
desenhados de equipes eficientes

Desenvolver competências Perfis de liderança Como lidar com as

para gerenciamento e pessoas
liderança de equipes

Diferentes tipos de
pessoas irão interagir
de maneiras diferentes.
 Estudando as Pessoas

• Comportamento
Ações que podem ser observadas.

Ferramenta:

Teoria dos papéis na equipe (Balbin)

“Comportamento no Contexto do
Trabalho em Equipe”
 TESTE DE AUTOPERCEPÇÃO
SOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE

15 minutos
Inventário de Autopercepção em Equipe

• Questionário com 7 questões objetivas

Inventário de Autopercepção em Equipe

• Resultado
AFI = 10

Perfil predominante: COO = 11

IMPLEMENTADOR = 12 INV = 2

CRI = 9
Destacada pontuação em:
AFIADO CON = 9

COORDENADOR IMP = 12
CRIADOR
REA = 10
CONSTRUTOR DE TIMES
MON = 7
REALIZADOR
Perfis de Comportamento em Equipe

Não existe um perfil

correto ou melhor do
que os outros!
 Perfis de Comportamento em Equipe

Teoria dos papéis na equipe

Belbin¹, apresenta 8 perfis que descrevem como um indivíduo se

comporta em situações de trabalho em equipe.

Fraquezas
Qualidades Permissíveis

¹ Belbin, M.R. (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd.

 Perfis de Comportamento em Equipe

Afiado (AFI)

Desafiador,
dinâmico,
trabalha bem sob Propenso a
pressão provocações

Modifica o ponto
de equilíbrio e Ofende os
desafia a inércia sentimentos
alheios
Mantém
iniciativa e
coragem Impaciente e
para superar explosivo
obstáculos
 Perfis de Comportamento em Equipe

Coordenador (COO)

Maduro,
autoconfiante,
controlado e bom
líder
Pode ser
Forte senso de considerado
objetivo, toma manipulador
decisões, delega
bem as tarefas
Intelecto e
Utiliza as habilidade criativa
capacidades satisfatórios
do grupo para
atingir os
objetivos
 Perfis de Comportamento em Equipe

Investigador de recursos (INV)

Extrovertido,
curioso, entusiasta Super otimista
e comunicativo

Explora
oportunidades
Perde o interesse
assim que o
entusiasmo inicial
Sociável, desenvolve passa
contatos
 Perfis de Comportamento em Equipe

Criador (CRI)

Criativo, Dificuldade para

imaginativo, comunicar-se
não-convencional efetivamente

Habilidade em
Ignora incidentes
resolver problemas
difíceis
Inclinado a descon-
siderar detalhes
Individualista, não práticos e
ortodoxo e focado protocolos
 Perfis de Comportamento em Equipe

Implementador (IMP)

Disciplinado,
confiável, Baixa
conservador e flexibilidade
eficiente

Transforma
idéias em Baixa resposta
ações a idéias
inovadoras
 Perfis de Comportamento em Equipe

Construtor de times (CON)

Cooperativo,
moderado,
perceptivo e
diplomático

Ouve, Indeciso em
executa, evita momentos de
atritos crise

Socialmente
orientado,
sensível e calmo
 Perfis de Comportamento em Equipe

Monitor - Avaliador (MON)

Julga
com primor

Falta
Sóbrio, estratégico iniciativa e
e observador habilidade para
inspirar e motivar
pessoas

Enxerga
todas as opções
 Perfis de Comportamento em Equipe

Realizador – Finalizador (REA)

Capaz de superar
as dificuldades
e seguir Relutante em
Delegar tarefas

Entrega o trabalho
no tempo correto
Tende a se
preocupar
Cuidadoso, orde- com coisas
nado e consciente pequenas
 Perfis de Comportamento em Equipe

Perfis
Todos os perfis devem Orientados a Orientados a Cerebrais
estar presentes, em Ação Pessoas (Pensam e
equilíbrio! (Fazem/agem) (Desenvolvem) resolvem
problemas)
Liderança

AFI COO

Criatividade INV CRI

Execução REA MON

CON
IMP
 Previsão de comportamento

• É possível prever o comportamento de

uma tomada de decisão em equipe a partir do
perfil do papel em equipe dado pelo teste de
Belbin?

Sim, para 67% dos casos!

[Johansen, 2003]
 Comportamento e Performance

• Criando equipes balanceadas

– Equipes devem ter apenas um papel de liderança por

projeto/processo

– O balanceamento dos times não tem correlação direta com a

performance do time, pois outras variáveis podem influenciá-la.
Porém, para certos tipos de tarefas, alguns papéis contribuem
mais do que outros

– Por isso, é necessário existir uma coerência entre o perfil de

comportamento e a função no projeto/processo.

[Partington, 1999]
 Criando equipes balanceadas

Segundo Keen (2003), não é necessário (nem mesmo recomendável) ter

sempre os oito papéis na equipe, mas alguns são realmente essenciais
para atingir o máximo grau de efetividade:

− Um Coordenador ou um Afiado para liderar (não os dois ou mais de um

deles, uma vez que é mais prático não tê-los na mesma equipe devido às
dificuldades de se gerenciar os conflitos);

− Um Criador para estimular idéias;

− Um Monitor para manter a honestidade e clareza de objetivos;

− Um ou mais dos outros perfis – Implementador, Construtor de Times,

Investigador de Recursos ou Realizador – para que as coisas
aconteçam
 Exercitando criar equipes balanceadas

Trabalho para avaliação.

1. Agrupar de 4 a 6 alunos, se possível, segundo Keen (2003):

− Um Coordenador ou um Afiado
− Um Criador
− Um Monitor
− Um ou mais dos outros perfis:
• Implementador
• Construtor de Times
• Investigador de Recursos
• Realizador

2. Fazer a análise da composição de perfis das equipes do slide

seguinte e sugerir uma composição alternativa onde for
necessário. Justifique.
Exercitando: Comportamento e Projetos

Construtor de
times
Coordenador/Afiado
Implementador
Criador
Coordenador/
Nível de Atividades

Monitor Avaliador Construtor de

Afiado
times
Execução
Afiado
Monitor Avaliador
Realizador
Planejamento
Finalização
Iniciação
Controle

Coordenador
Investigador de
Recursos Fase Inicial Tempo Fase Final
Monitor Avaliador
Limitações

As pessoas mudam de perfil!

Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

4. Empowerment
5. Aplicações e Resultados Práticos
 Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

Empowerment
=
Empoderamento: a ferramenta

Concessão de poder feita pelo líder a

cada membro da equipe

Pense nisso:

Considere que identifica-se o líder pelo comportamento de sua equipe.

Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

1. capacitação
2. autonomia
3. apoio
Empoderamento
Empowerment Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

1. Capacitação
Ensine o trabalho e divida as informações com
todos os envolvidos.
A informação destrói a incerteza.
Empoderamento
Empowerment Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

2. Autonomia
Liberdade necessária para agir.
Redução da burocracia que torna as empresas
lentas e rígidas.
Empoderamento
Empowerment Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

3. Apoio
Quando algo der errado.

Erros devem ser corrigidos, não punidos.

Vídeo: A fábrica da pasta de dente (3:00)

O brasileiro é considerado um dos povos mais criativos do

mundo!
Dê capacitação, autonomia e apoio a sua equipe e, em troca,
eles darão à empresa: motivação, inovação e redução de
custos!
Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

O QUE
Vantagens do Empoderamento :
FAÇO

•A empresa descentraliza suas decisões

•Estabelece uma gestão participativa
•Maior autonomia dos seus funcionários
•Maior motivAÇÃO
•Maior satisfação das pessoas
•Agilidade
•Flexibilidade

Empresa mais competitiva

Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

Ainda com dúvidas?

O QUE
FAÇO
• Você não perde poder empoderando. Pelo contrário, você é
avaliado pelos resultados de sua equipe (e não apenas pelo que
faz sozinho)

• Errar é inerente ao processo de aprendizagem. Admita erros de

seus subordinados e procure usá-los como instrumento de
treinamento.

• Outros podem fazer o seu trabalho tão bem ou melhor do que

você. Experimente dar a eles uma oportunidade.
Praticando e aprendendo o Empoderamento

Trabalho para avaliação.

1ª Fase: 20 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas

1. Conte resumidamente para sua equipe UMA “autonomia” que , se

concedida, agilizaria seu trabalho ou reduziria custos. Justifique.

2. Após todos falarem, a equipe elege e escreve a melhor sugestão que a

representará. (Máximo 15 linhas).

2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora

1. Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos.

2. Discussão com a turma: 5 minutos.

3. Anotem as boas ideias dos colegas. 

Equipes e Empowerment - O que estudei e pratiquei?

Aulas 5 e 6

 Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes

 Ciclo de vida das Equipes
 Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe
 Empoderamento como ferramenta de agilidade, motivação e
competitividade e suas vantagens
 Exercitamos “autonomias” que agilizariam o trabalho ou reduziriam
custos
 Exercitamos o trabalho em equipe, a criatividade e a sinergia
 Aplicações e Resultados Práticos

Próxima aula
Trazer preenchido: Questionário AD 360º
Responder: Perguntas interessantes para a entrevista de seleção
Ler Caso: Identificação de Potencial - Selecionando um trainee
competente