Grow Up Consultoria Empresarial

Treinamento
Coaching: Ampliando Habilidade
de Liderança

Aretha Martins
Luciana Moreira

Julho, 2010
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Grow Up Consultoria Empresarial

Aretha Martins
Luciana Moreira

growupconsultoria@gmail.com
growupconsultoria@yahoo.com.br

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COACHING: AMPLIANDO HABILIDADE DE LIDERANÇA

MÓDULO 1

Coaching: conceituação
 Origem do inglês medieval coche (carruagem – aquele que conduz)
 Coaching:
• transportar idéias, conhecimentos e habilidades;
• treinar e ajudar pessoas a se dedicarem e a ter entusiasmo
• favorecer a mudança.

O que é coaching?
 A habilidade de ajudar as pessoas a analisar sua satisfação em relação à vida, definir
metas claras, entender o que é preciso ser feito para identificar e mudar suas crenças
limitantes.
 Processo que visa estimular nas pessoas o conhecimento de si mesmo e impulsionar o
desejo de melhorar ao longo do tempo.
 Processo de capacitar as pessoas a se auto-avaliarem, desenvolverem-se para tornarem-se
mais eficientes hoje e no futuro, fornecendo a elas ferramentas, conhecimento e
oportunidades.
 Preparar pessoas transmitindo conhecimentos, habilidades e técnicas, instrumentalizando-
as para sua plena utilização.
 Compromisso com a consecução de resultados, considerando o ser humano como um
todo, seu desenvolvimento e sua realização pessoal e profissional. É mais que um
treinamento. É uma potencialização do indivíduo para transformar suas intenções em
ações que irão se traduzir em resultados.

Coaching: prática
 Ferramenta utilizada para alcançar sucesso e integração da equipe.
 Promove o desenvolvimento das pessoas mais adaptadas.
 Explora o presente para projetar o futuro, capacitando as pessoas a alcançar seus
objetivos. Processo, em geral, coordenado por lideranças diretas ou pela área de Recursos
Humanos.
 Processo planejado de orientação, apoio, diálogo, acompanhamento, que oferece feedback
e que se encontra alinhado às diretrizes e à visão da empresa.
 Necessidade de criar um ambiente propício (comunicação, integração, espírito de equipe e
desenvolvimento de lideranças).
 Pode ser realizado individualmente ou em equipe, de acordo com a finalidade (ex.:
alcançar metas, desenvolver competências, resolver conflitos...).

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Papel do Coach
Ajudar a:
 aprender, mais do que ensinar;
 descobrir potenciais;
 desenvolver inteligência emocional;
 definir metas;
 analisar erros;
 guiar atuação;
 reconhecer méritos

Perfil do Coach
 Inspira confiança;
 Motivador;
 Monitora desempenho;
 Criativo na busca de soluções;
 Empenhado;
 Paciente;
 Dá autonomia;
 Seguro e respeitador.

NÃO SE ESQUEÇAM!!!
Coaching está sempre relacionado ao desenvolvimento de pessoas através da promoção de
mudanças.

MÓDULO 2

Comportamentos em Coaching
 Eficaz:
• Saber ouvir;
• Dar recursos / suporte;
• Encorajar;
• Fornecer feedback preciso;
• Fazer perguntas para compreender;
• Fornecer ajuda para a solução de problemas;
• Dar empowerment;
• Faciliar motivação.

 Ineficaz:
• Julgar;
• Criticar;
• Não estar disponível;
• Abdicar responsabilidade;
• Ignorar a pessoa ou o projeto;
• Supor que a pessoa saiba a resposta;

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• Ser autoritário;
• Criar relações de dependência;
• Não passar informações suficientes.

Para que praticar coaching

 Para aprimorar o desempenho e promover desenvolvimento;
 Para facilitar oportunidades de aprendizagem;
 Para promover mudanças de comportamento ;
 Para encorajar comportamentos positivos;
 Para ajudar a pessoa a analisar e resolver seus próprios problemas.

Quando praticar coaching

 Quando a pessoa assume uma nova tarefa;
 Quando há pontos cegos não identificados;
 Quando é necessário reconhecer a pessoa positivamente
 Durante reuniões;
 Durante o feedback contínuo.

Como praticar coaching

 Em situações diversas;
 Em várias direções (subordinado, par, líder, fornecedor...);
 Individualmente ou em grupo;
 Planejada ou espontaneamente.

Lembre-se: O importante é definir o momento mais adequado! O elogio pode ser público, mas a
crítica não!

Canais para fazer coaching

 Cara a cara
 Telefone
 Email

Cuidado: confirmar a compreensão para não gerar dupla interpretação.

Motivação: definição
 Origem latina: motivus ® que pode fazer mover, que causa ou determina alguma coisa.
 Vem de dentro – ninguém motiva ninguém

Motivação em coaching
O coach deve:
 permitir a pessoa se superar;
 permitir a pessoa optar e decidir;
 fazer crítica construtiva;

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 gerar orgulho nas realizações;
 reconhecer o mérito;
 dar autonomia.

Motivação x Competência = Desempenho

Lembre-se: A maneira como vemos os outros pode influenciar no seu comportamento (Professias
Auto-realizadoras / Efeito Pigmaleão)

O Auto-Conceito de uma pessoa freqüentemente sofre o impacto da atenção, expectativas,

encorajamento, atitudes e avaliações de seu líder ou coach. Assim, líderes/coaches podem afetar
positiva ou negativamente o auto-conceito, que por sua vez, afeta o desempenho do indivíduo.

O coaching produz efeitos coletivos e individuais. Ou seja, tanto otimiza o desempenho da pessoa
para a organização, como eleva o nível de auto-estima e de performance na carreira. O coaching
focaliza a evolução pessoal. Por isso a importância da MOTIVAÇÃO!

Empowerment: definição
 Empowerment: origem do inglês ® employee + power
 Reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e
responsabilidade no desempenho de suas atividades.

O que é empowerment?
 Encorajamento e suporte;
 Interesse e aprovação;
 Comunicação e escuta ativas;
 Facilitação do aprendizado;
 Cooperação e independência;
 Reforço e respeito.

Como fazer empowerment

 O comportamento do coach ajuda o empowering de outros;
 Comunicação e empowerment estão intimamente relacionados;
 Soluções do tipo “ganha-ganha”.

MÓDULO 3

Auto-conhecimento: como colocar em prática

 Identificar paixões e talentos intrisecamente ligados com a personalidade;
 Analisar quais tipos de atividades conduzem para a satisfação;
 Direcionar as atividades de acordo com o que gosta.

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Auto-conhecimento: cuidados
 Grandes habilidades nem sempre refletem ou levam à satisfação;
 Não confundir expectativas de outras pessoas com vontade própria;
 Ninguém pode me conhecer mais do que eu mesmo, mas se eu não expressar o que me
satisfaz, dificulto o processo de coaching.

Condições para motivação e compromentimento

Usar métodos adequados de recompensa.
2. Eliminar ameaças e punições desnecessárias.
3. Certificar-se de que as realizações sejam adequadamente reconhecidas.
4. Dar às pessoas flexibilidade e escolha.
5. Fornecer suporte quando ele for necessário.
6. Fornecer aos funcionários a delegação juntamente com a responsabilidade Encorajar os
funcionários a estabelecer suas próprias metas.
8. Certificar-se de que os funcionários estejam cientes de como suas tarefas se relacionam às
metas pessoais e organizacionais.
9. Explicar suas expectativas e certificar-se que os funcionários as compreendem.
10. Dar uma mistura adequada de recompensas extrínsecas e satisfação interior/pessoal.
11. Elaborar tarefas e ambientes consistentes com as necessidades do funcionário.
12. Individualizar seu estilo de Coaching ou liderança.
13. Fornecer feedback imediato e relevante que ajudará os funcionários a melhorar seu
desempenho no futuro.
14. Reconhecer e ajudar a eliminar barreiras para as realizações individuais.
15. Mostrar confiança nos funcionários.
16. Aumentar a probabilidade de que os funcionários alcancem realizações.
17. Mostrar interesse e conhecimento de cada um de sua equipe.
18. Encorajar os indivíduos a participar da tomada de decisões que afetam a eles.
19. Estabelecer um clima de confiança e comunicação aberta.
20. Minimizar o uso de poderes outorgados.
21. Ajudar os indivíduos a ver integridade, significado e relevância de seu trabalho em termos de
resultado organizacional.
22. Escutar e lidar eficientemente com as reclamações dos funcionários.
23. Apontar as melhoras dos funcionários no desempenho, ainda que mínimas.
24. Demonstrar sua própria motivação através de comportamento e atitude.
25. Criticar o comportamento, não as pessoas.
26. Certificar-se de que o esforço é recompensado.
27. Encorajar os funcionários a se engajarem em atividades novas e desafiadoras.
28. Ansiedade é fundamental para a motivação; então, não eliminá-la por completo.
29. Não acreditar que “gostar” está sempre correlacionado a desempenho positivo.
30. Preocupar-se com motivação a curto e longo prazos.

Ferramentas de Coaching
 Método Socrático: perguntas e respostas ajudam na compreensão

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 Questionamento facilitativo: ajuda a pessoa a ganhar um entendimento claro ou
informações adicionais como base para tomar decisões importantes e a pensar
construtivamente sobre um assunto

Questões facilitativas
 Facilita o pensamento e provoca respostas e reações;
 Estimula a pensar e motiva a discutir;
 Deve ser natural e escolhida adequadamente.

Tipo Objetivo é: Exemplos são:

Questões Abertas Encorajar o funcionário a
expressar idéias, preocupações e
compartilhar informação
“De que modo isto ajudaria a
resolver o problema?”
“Você pode descrever ou dar-me
um exemplo de como isto
funcionaria?
“Quais outros aspectos deveriam
ser considerados?”
“Como isto seria feito?”

Questões Fechadas ou Obter informação “Com quem você conversou?”

Factuais Obter explicações “Quando?” “O que disseram?”
“Você chegou a um acordo?”

Questões Hipotéticas ou Expandir pensamento “Suponha que fizéssemos desse

de Tese Considerar criativamente novas modo. O que poderia
opções acontecer?”
“E se…”
“Uma outra empresa faz isso,
como seria se fosse aqui?”

 Seja breve;
 Cubra um único ponto por questão;
 Seja positivo e construtivo;
 Use palavras que tenham significado para a pessoa;
 Use questões abertas – evite perguntas de SIM ou NÃO;
 Escute ativamente e resuma.

Ciclo do Coaching
 Estágio 1: Planejamento
 Estágio 2: Discussão de coaching
 Estágio 3: Observação e feedback

Lembre-se: O ciclo é contínuo!

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Planejamento
 Marque hora e lugar;
 Organize-se para não haver interrupções;
 Convide a um diálogo aberto, dividindo em tópicos;
 Faça a si questões de planejamento:
• Como posso ligar esta oportunidade de Coaching às aspirações profissionais do
funcionário?
• Quais os dons inatos, habilidades e valores do funcionário?
• O que almejo desta sessão? (Limitar a 2-3 pontos-chave)
• Que barreiras existem que impedem a pessoa de maximizar seu desempenho?
Como podemos vencer as barreiras?

Discussão de Coaching
 “Quebrar o gelo” e estabelecer as regras;
 Descrever o comportamento, desempenho ou oportunidade específica e explicar o
impacto;
 Pedir o ponto de vista do funcionário. Solicitar idéias e sugestões para soluções. (Use
questões facilitativas);
 Combinar um plano de ação específico e esquema de implementação.
 Identificar os recursos disponíveis e o suporte;
 Marcar uma data para um novo encontro;
 Criar condições para motivar o funcionário a ser bem sucedido oferecendo suporte e
encorajamento.

Observação e feedback
Observação pode incluir:
 Observação direta;
 Monitoramento e análise de relatórios escritos;
 Observação e feedback de terceiros.

MÓDULO 4

Importância do ouvir
Ouvir é:
 Um processo mental que requer atenção e concentração;
 Compreensão precisa da mensagem;
 Sintetização de elementos verbais e não-verbais;

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 Uma habilidade que se aprende;
 Etapa fundamental no processo de feedback.

Feedback Eficaz
 Descritivo ao invés de avaliativo;
 Específico ao invés de geral;
 Compatível com as necessidades ambos;
 Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar;
 Claro e objetivo.

Como dar Feedback Eficaz

 O que você está tentando fazer acontecer (ou prevenir)?
 Exponha suas observações calmamente – o que aconteceu?
 Descreva o efeito que os comportamentos observados estão tendo;
 Pergunte qual é sua perspectiva. Simule uma reação.;
 Leve a discussão a soluções.

Como receber Feedback Eficaz

 Escute o conteúdo;
 Seja calmo, preste atenção e ouça proativamente;
 Faça perguntas se não entender completamente;
 Reconheça suas preocupações;
 Não fique defensivo ou tente se explicar;
 Peça sugestões.

Como superar dificuldades em dar/receber feedback

 Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras de
comunicação;
 Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto;
 Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas;
 Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

Pontos básicos feedback eficaz

 Decida sobre o que deseja receber feedback
 Determine quem poderá lhe dar feedback
 Determine onde você o pedirá
 Decida quando é a melhor hora de pedi-lo

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 Decida como você o pedirá

Planejamento de Desenvolvimento
 Beneficia a empresa e o indivíduo;
 Mistura criativa de necessidades individuais e empresariais;
 Deve focar potenciais, oportunidades de novas experiências, crescimento e
aperfeiçoamento;
 Pode utilizar outras ferramentas além do treinamento.

Funcionário e
Líder/Coach - Definir 1-3
Metas de Desenvolvimento

Escolher e personalizar 2-3 opções para abordar

cada meta de desenvolvimento

Opção 2 Opção 3 Opção 4 Opção 5

Opção 1 Modelos de Papéis/funções,
Desenvolvimento na mesma
Nova Função (Papel) função/tarefa atual (mesmo Feedback Contínuo coaches, Relacionamentos Treinamento, Educação,
papel): Auto-Desenvolvimento
(Assegurar um Desafio Adequado)
(Assegurar um Desafio
Adequado)

Incorporar Abordagens Eficazes de Aprendizagem

Redigir o Plano Usando o Formulário de

Planejamento do Desenvolvimento Individual

Implem entar o Plano

Metas de Desenvolvimento
 Aproveitar potenciais existentes para estabelecer uma ou algumas habilidades
“fundamentais” ou “eminentes”;
 Expandir uma habilidade média para transformá-la em potência;
 Trabalhar numa deficiência óbvia: Algo que não funciona; Falta de
exposição/oportunidade anterior
 Moderar uma potência super-utilizada (geralmente um ponto cego para si mesmo, mas
não para outros e um fator muito importante de desestruturação da carreira)
 Desenvolver abordagens que compensem alguma fraqueza crônica
 Ampliar um conjunto restrito de experiências
 Assumir um novo desafio na carreira

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Alavancas de aprendizado
 Mudanças totais de função / papel
 Novo foco para a função atual
 Mudança na responsabilidade básica ou equipe
 Feedback multi-fontes (360o)
 Modelos de papéis, coaching e relacionamentos chave
 Coaching formal e informal, educação executiva e auto-desenvolvimento.

Critérios para planos eficazes de desenvolvimento

 Devem existir para todos os funcionários;
 Podem ser iniciados pelo funcionário ou coach;
 São parte de um processo contínuo de coaching;
 Podem ser modificados a qualquer momento;
 Devem incluir de uma a três metas de desenvolvimento;
 Devem representar um desafio profissional significativo;
 Devem ser motivadores;
 Devem abordar necessidades organizacionais de curto e longo prazos;
 Podem envolver outras pessoas;
 Devem suportar interesses para a carreira;
 Devem ter suporte organizacional disponível e recursos adequados.

Plano de Desenvolvimento: como formular metas

S (Specific- Específica) Objetiva, clara, focada

M (Mesuarable- Mensurável) Características que determinarão um projeto de sucesso.
A (Attainable- Atingível) Pode ser atingida, mas requer tempo e esforço. “Fora de
alcance, mas dentro do campo de visão.”
R (Results Oriented- Orientada para Resultados) Vale a pena assumir; é significativa.
T (Time Bound- Tempo) Prazo/Período claramente definido

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Sugestão de perguntas

 O que “veremos” quando os objetivos forem atingidos?

S  Demostra o que o cliente espera receber?
 Tem “verbo de ação”?
 Quais características indicarão se as necessidades do cliente foram
M completamente atendidas?
 Entendemos claramente quem são os clientes?
 As ferramentas, informações e outros recursos necessários podem ser obtidos
A para alcançarmos os objetivos?
 É possível adquirir habilidades / conhecimento para cumprir a meta?
 Qual o valor que isso oferece aos nossos clientes?
R  O apoio dos parceiros / colegas envolvidos foi comprometido?
 Como isso ajuda o funcionário a crescer / se desenvolver?
 Os prazos de entrega estão claros para todos os envolvidos?
T
 O elemento tempo permite / facilita a avaliação do processo em andamento?

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Anexos

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Atividade 1

COACHING: UM COMPROMISSO COM RESULTADOS E REALIZAÇÃO

Ane Araujo / Marcondes Consultores

Um dos maiores e mais centrais desafios organizacionais tem sido, ao longo da história, fazer com que as pessoas produzam
mais e melhor e, para isto, é preciso descobrir o que causa real impacto nos resultados. Aqui, vamos falar de Coaching, um
processo dos mais úteis para o aumento da produtividade.

O que é Coaching?

É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de
adquirir competências e/ou produzir uma mudança específica. Mas não significa um compromisso apenas com os resultados,
mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização. Através do processo de Coaching, novas
competências surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente.

Não estou falando só de competências técnicas ou capacidades específicas, das quais um bom programa de treinamento
poderia dar conta perfeitamente. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa até o momento em
que ela atingir o resultado. É dar poder para que a pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por
sua vez, se traduzam em resultados.

Os papéis de Coach e de cliente

O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de treinador, preparador, "o técnico" como
conhecemos. Devido as distorções que os próprios técnicos fazem do real significado deste papel, usarei o termo em inglês
para evitar contaminações. E para enfatizar as diferenças, chamarei de "cliente" a pessoa a quem o coach atende. É o coach
que dá suporte ao "cliente", serve ao cliente e não o contrário. Mesmo que seja um líder apoiando pessoas do seu time, ele
está a serviço do time e não o inverso. Esta é uma das distorções a que me referi acima.

Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar de extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer
o compromisso de apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é fundamental na medida em que o
coach atua no campo do desempenho - resultado e realização pessoal - e influencia no desenvolvimento de padrões éticos,
comportamentais e de excelência.

A Visão de Futuro

Na relação com o cliente, o coach deve: 1. estimulá-lo a identificar seus valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo
uma postura de integridade pessoal; 2. desafiá-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma visão de futuro que o
entusiasme e que utilize ao máximo a sua energia criadora.

Isto é particularmente importante porque não é raro as pessoas definirem suas metas para atender aos desejos e necessidades
dos outros, chefes ou familiares. Às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do problema. Por exemplo,
um cliente muito viciado numa determinada estratégia de negócio pode não perceber novas e melhores estratégias. Coaching é
uma relação dinâmica que permite romper antigos paradigmas e estabelecer novas fronteiras.

Coaching é uma relação sólida, consciente

É necessário que a relação entre coach e cliente seja de muita confiança. Para isto é imprescindível que haja feedback
constante entre os dois, facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Esta prática de abertura,
central em Coaching, abre espaço para um alto padrão de desempenho. O coach incentiva o cliente a compreender todo
feedback que a experiência proporciona e a analisar a situação sob novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia
sua consciência e fortalece sua auto-estima.

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Vivemos vitórias e realizações, mas também conhecemos a dor, os fracassos e as frustrações. Tanto no sucesso como no
fracasso, a auto-ilusão atrapalha o aproveitamento da experiência, porque ela protege o ego. No sucesso, a ilusão mais comum
(porque doce) é a de que ele será eterno; no fracasso, é o medo de que isto se torne um padrão e que a derrota seja iminente.
Os problemas de auto-estima são fatais para o desempenho porque favorecem a auto-ilusão. É mais confortável enganar-se do
que enfrentar críticas. Um cliente com baixa auto-estima pode rejeitar o feedback do coach, dificultando o avanço do
processo.

Por outro lado, se o coach tiver tido um fracasso recente, ele pode iludir-se e deixar que seus sentimentos de inveja em relação
ao sucesso do cliente possam comprometer os resultados. Especialmente se o cliente for inexperiente ou pouco observador.
Por isso, o coach precisa estar muito atento à sua visão da realidade e à consistência de sua própria auto-estima. Coaching é
aprender e desaprender. Se não pudermos desaprender, é muito difícil sermos bons coaches ou clientes. Coaching é
desenvolver um novo nível de consciência.

Análise da trajetória ou... a bagagem de mão

É extremamente importante que o coach e o cliente conheçam bem a trajetória de realização um do outro. Conhecer as
atitudes do outro, seus valores, padrões de comportamento e principais sucessos e fracassos. Conhecendo o cliente, o coach
poderá ajudá-lo a identificar o gap entre a visão de futuro dele e a sua situação e competências atuais. E, conhecendo o coach,
o cliente saberá usar melhor a sua experiência, sua bagagem.

A análise da trajetória não deve transformar o passado numa plataforma para a visão de futuro, isto limitaria o futuro a ser
uma extensão do passado. Esta análise serve para identificar pontos fortes e fracos (de ambos) que possam influir no
desempenho futuro e que devem ser considerados no plano de ação. Assim, facilita o sucesso do plano de ação e evita
problemas decorrentes da falta de planejamento.

Coaching é ação comprometida

Coaching é determinação, é a coragem necessária quando se tem desafios a superar. As emoções são essenciais para construir
uma ponte vigorosa entre o coach e seu cliente, que sustente o percurso desde a intenção até a realização. Sem emoção, não há
envolvimento nem energia para a ação. Alegria, determinação e, principalmente, confiança são as bases para um
relacionamento/projeto bem sucedido. Respeito, solidariedade e afeto tornam o caminho mais suportável.

Mas, é preciso construir uma trilha clara para que estas emoções surtam o efeito desejado. É preciso construir um plano de
ação previamente acordado entre coach e cliente para garantir o sucesso do projeto. Sem ele, o coach não tem onde apoiar o
seu compromisso. Entretanto, este plano não deve ser uma camisa de força à qual os dois estão amarrados, e sim deve
funcionar como uma bússola, um esquema norteador na jornada que ambos estão empreendendo.

A Liderança na organização

Coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado nas organizações. Uma das razões disto é o fato de ter
sido transposto da casa para a empresa sem os filtros ou adaptações necessários. Pior, com as mesmas limitações com que é
feito em casa. Gerentes podem confundir o papel de coach com o de pai, tratando o outro profissional como o seu filho. O
contexto psico-emocional é diferente, agravado pela situação de poder estabelecida, o que causa problemas para os dois lados.
A outra razão é que os benefícios do processo não ficam claros para todos. Por que as pessoas deveriam dedicar-se ao
desenvolvimento dos outros?

Porque Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach. Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente,
embora gerentes, chefes e supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se espera que eles
exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que
nenhuma formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organização ganha uma
extraordinária rede de formação contínua e compromisso com resultados. Pode haver algo mais útil e econômico?

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Atividade 2

Empowering Relationships:
Uma Abordagem Própria para a Liderança & "Coaching" de Outros

Conceitos Básicos

A capacidade de um líder de “empower” outros é um elemento importante na facilitação de desempenho e

desenvolvimento bem sucedidos do funcionário. Líderes de sucesso e pesquisadores apontam para a
atenção, expectativas, encorajamento, atitudes e avaliações do líder/Coach, como forças fundamentais na
influência da produtividade de um funcionário.

Reflita sobre o seguinte exemplo: “Depois de trabalhar uma posição ao nível de ingresso por dois anos,
queria um desafio a mim mesmo. Eu queria voltar à escola e buscar uma função de um nível mais alto na
empresa onde trabalhava. Então procurei meu gerente para discutir isto com ele. Meu temor era o de que
ele me desencorajaria porque eu somente havia trabalhado na função de ingresso. Mas ele me surpreendeu
e disse que esperava que eu fizesse isso. Que alívio e que sensação boa!”. A auto-imagem de um
indivíduo, assim como uma sensação de poder pessoal podem ser influenciadas pelo suporte do/a gerente.

Sensações de poder pessoal estão ligadas a como se aborda a função e o sucesso atual no trabalho. O que e
como pensamos sobre quem somos e como nós somos aos olhos dos outros, freqüentemente desencadeia
uma profecia auto-realizadora. Se nós nos enxergamos como eficientes, responsáveis, criativos e
produtivos no trabalho, em geral, o seremos. O indivíduo com alto índice de realização quase sempre
sente o suporte e encorajamento de seu líder.

Se percebemos ou não nós mesmos como bem ou mal sucedidos, freqüentemente depende de como
interpretamos as reações de pessoas importantes em nossa vida profissional. A chave para essas
percepções são os comportamentos e expectativas de nosso líder ou coach. Essas mensagens do líder
podem ser verbais ou não-verbais, abertas ou implícitas, fortes ou fracas, de apoio ou de destruição, mas
elas são poderosas. As pessoas começarão a perceber como você se sente em relação a elas no primeiro
minuto de seu primeiro encontro com elas. Seus barômetros emocionais estarão bem calibrados, buscando
pistas sobre como você as percebe. Elas estarão cuidadosamente avaliando a si mesmas através de sua
comunicação com elas.

A Comunicação como Experiência de “empowerment”

O processo de “empowerment” das pessoas a fim de que sejam produtivas depende de uma comunicação
clara. Tal comunicação pode resultar na motivação de um funcionário a vencer ou, inversamente, num
sentimento de apatia, medo ou depressão. Uma interação de “empowerment” entre um líder e um
funcionário pode ser potente. Você pode determinar profecias auto-realizadoras positivas ou negativas
para aqueles que trabalham para você, de modo que isto afete o desempenho profissional.

Num momento de reflexão, um gerente afirmou: “Minha líder de equipe viu coisas em mim que eu mesmo
não vejo”. Ela sempre me desafiou com uma variedade de tarefas e projetos e verdadeiramente esperou
que eu os fizesse bem. Ela deu-me apoio quando eu precisei e em outros momentos deixou-me sozinho
num trabalho. Ela não pareceu surpresa quando eu bem sucedidamente cumpri todas as tarefas.
Engraçado, isto me lembrou de quando eu era garoto, e um vizinho me perguntou se poderia me pagar
para fazer um serviço em seu gramado porque eu o estava fazendo tão bem no meu. Eu fiz um serviço
ainda melhor no dele.”

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Como um Líder de “empowerment” Vê os Outros

O estilo de um líder tende a ser percebido como possibilitador de “empowerment” ou como sendo
diminuidor das pessoas. O impacto que o comportamento de um líder de “empowerment” tem sobre os
funcionários, seja ele verbal ou não-verbal, proposital ou não, não pode ser exagerado. A necessidade das
pessoas de sentirem-se capazes, valorosas e responsáveis pode ter dramáticas implicações no modo como
elas abordam e conduzem seu trabalho. Os líderes podem não estar conscientes do impacto negativo de
olhares de soslaio ou de colocações “engraçadas” que, todavia, têm um efeito muito real. O líder de
“empowerment” faz o possível para desafiar, dar “coach”, suporte e recompensar.

Há razões psicológicas pelas quais a abordagem do “empowerment” funciona. Duas necessidades básicas
das pessoas são sentir-se valorizadas e sentir-se respeitadas. Pessoas que trabalham para líderes de
“empowerment” tipicamente descrevem a si próprios como sentindo-se mais capazes, com mais valor e
mais responsáveis. Elas sentem-se assim porque são tratadas assim. Criando as condições certas, o
“empowerment” dos outros para o sucesso agirá como um forte motivador em nove dentre dez
funcionários.

Líderes em “empowerment” têm estilos flexíveis. Eles adaptam sua abordagem às necessidades das
pessoas e das situações. O líder de “empowerment” cria as melhores condições possíveis para o
desempenho e desenvolvimento da carreira. A mensagem soa assim: “Acredito em você, em seu
julgamento, em suas competências e em seu potencial. Espero que você seja bem sucedido. Estou aqui
para ser um recurso para você, para agir como catalisador de seu sucesso. Minha função é criar as
condições para o seu sucesso; sua função é a de tê-lo. Trabalharemos juntos.”.

A dinâmica psicológica dessa abordagem é previsível e potente. Ela cria o efeito Pigmaleão, a profecia
auto-realizadora do sucesso. A liderança de “empowerment” toca o cerne de nossa humanidade, nosso
auto-conceito. Nada afeta nosso comportamento, nosso desempenho e a obtenção de nosso potencial mais
do que a visão pessoal de quem nós somos.

Para apreciar a potência da liderança de “empowerment”, você deve compreender o seguinte princípio:
Como nós nos vemos profissionalmente depende de como interpretamos mensagens (verbais e não-
verbais) de indivíduos chave em nosso ambiente profissional. Uma dessas pessoas chave é nosso
líder/Coach.

Em novas situações, as pessoas freqüentemente são desconfiadas e inquisitivas. A maioria delas quer
buscar uma oportunidade e esperar por um futuro brilhante. Seu estilo de “empowerment” pode ter um
efeito positivo em toda uma organização através de suas atitudes, discussão direta, questionamentos e
habilidades de feedback.

Exemplos de comportamentos de “empowerment” e comportamentos que Diminuem...

Há uma ampla gama de comportamentos de liderança de “empowerment” ou

comportamentos que diminuem as pessoas e seus desempenhos.

Empowering Diminui

Mostrar aprovação Lançar mão do nome inteiro

Mostrar preocupação e empatia Usar afirmações pessimistas
Mostrar interesse Embaraçar as pessoas

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Facilitar o aprendizado Ter atitude de afundar-ou-nadar
Reforçar Culpar; tender a olhar o negativo primeiro
Respeitar Fofocas sobre desvantagens
Comunicar e ouvir Dizer, dirigir
Ver a situação e a conjuntura Fixar-se em detalhes
Confiar; tender a ver o bom Criar relações dependentes;
assim como o ruim ver primeiro os erros
Sorrir Não se comprometer; ser carrancudo
Ser visto como apoiador Ser visto como crítico
Ser afirmativo Ser agressivo
Criar relações cooperativas Criar competição e dependência
e independentes
Ser equilibrado em situações de conflito, Enfocar os problemas; não as soluções
enxergar os pontos de vista dos outros
e ver soluções mútuas
Em geral, usar o estilo “eu ganho, Num conflito, buscar soluções tipo
você ganha” “Eu ganho, você perde”

Criando Condições Para um Desempenho Ideal –

O Coach como Catalisador Organizacional

Pense em você mesmo como um catalisador aspirando à melhor química entre você, seus funcionários e
seu ambiente de trabalho. Exatamente como um fazendeiro administra o solo, o líder de “empowerment”
nutre seu pessoal. Há seis elementos críticos que ajudarão você a construir uma profecia auto-realizadora
positiva que resultará em elevado desempenho e condições de crescimento e desenvolvimento.

1. Desafiar e “ explorar” as pessoas

2. Dar às pessoas escolha de como a tarefa será feita
3. Mostrar respeito pelos outros
4. Referir-se às pessoas de um modo de suporte mútuo
5. Praticar auto-monitoramento & feedback
6. Basear-se em experiências bem sucedidas

Desafio. A partir de estudos que examinaram funcionários com elevado desempenho, sabemos que as
pessoas tendem a fazer o melhor quando elas precisam ser exploradas em suas tarefas. Isto em geral
significa que as pessoas devem ser forçadas (ou de preferência, devem forçar-se) a trabalhar além de sua
própria idéia do que seja confortável. “Um pouco fora do alcance, mas não fora de vista”, é uma regra
excelente para ação. Gerentes e funcionários devem concordar com padrões de desempenho e de metas
que exigem esforço e que melhoram o desempenho de alto nível. Novamente aqui, a profecia auto-
realizadora vem à prática. As pessoas com baixas expectativas em geral trabalham naquele nível.
Expectativas mais altas tendem a resultar em alto desempenho. Ajude seu pessoal a estabelecer metas que
os ajudem a se esforçar.

Escolha Como Ter a Tarefa Feita. Tendemos a nos desempenhar melhor quando nos é permitido
desenvolver nossa melhor maneira de satisfazer padrões e expectativas estabelecidas. Somos energizados
quando trazemos nosso próprio conhecimento, criatividade, e recursos para a solução de um problema.

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Quando o General Schwartzkopf da Operação Tempestade no Deserto decidiu num movimento em flanco
derrotar Sadam Hussein, ele exigiu que cada comandante de divisão desenvolvesse uma estratégia
específica para sua divisão no contexto de um plano maior. Funcionários autônomos na seção de
montagem de portas devem sentir que têm algum controle sobre o fluxo de trabalho, sua eficiência e
qualidade. Responsabilidade sem controle engendra ressentimento e derrota.

Respeito. Pessoas com auto-conceitos saudáveis em geral sentem que seus colegas e gerentes também o
respeitam. Concordância ou discordância em conflitos – especialmente quando novos chefes assumem –
diminuem quando as pessoas sentem que suas opiniões e idéias são respeitadas. Organizações necessitam
de troca de idéias. As melhores idéias freqüentemente são forjadas a partir do calor do desacordo. Quando
sentimos uma base de respeito e suporte mútuos, o desempenho é mais confiante e usamos todos os nossos
recursos.

Relações de Suporte Mútuo. Empatia, a habilidade de relativizar os sentimentos e percepções do outro é

essencial para o “empowerment”. Por anos, psicólogos demonstraram que a capacidade de “colocarmo-
nos no lugar do outro” e de compreender a situação de referência de uma outra pessoa é um fator crítico na
ajuda para que aquela pessoa alcance seu potencial. Os líderes precisam entender e respeitar a perspectiva
da equipe e de seus membros. Respeito mútuo está baseado na compreensão mútua de necessidades e
exigências.

Auto-Monitoração & Feedback. Os Funcionários precisam de feedback sobre como estão se saindo e os
coaches precisam de informação sobre o que os funcionários estão fazendo. A auto-monitoração e o
feedback são essenciais para ajudar os funcionários a poder rastrear como estão se saindo na realização do
desafio. A escolha do funcionário para ter a tarefa feita requer auto-monitoramento e responsabilidade
pessoal pela qualidade e resultado. Inspeções periódicas de progresso, processo e qualidade assim como
treinamento com reavaliação e ajuste às metas da função, ajudam os funcionários a alcançar suas metas.
Muitos líderes também encorajam a monitoração dos colegas, geralmente em encontros de equipe onde
seus membros discutem metas e objetivos e sua contribuição para as realizações da equipe. Esta
abordagem é popular em equipes auto-supervisionadas.

Experiências de sucesso. Sucesso gera sucesso! As pessoas que usam suas capacidades numa situação
desafiadora são consistentemente mais bem sucedidas. Elas aprendem a usar suas competências,
desenvolvem novas habilidades e aprendem o que é necessário para o sucesso. Líderes de
“Empowerment” oferecem desafios, que constroem sucessos e aumentam as mudanças para um
desempenho elevado em circunstâncias de teste.

Líderes de “Empowerment” ajudam seu pessoal a ter sucesso. Eles estabelecem um ambiente que encoraja
uma auto-imagem positiva e um sentimento de que se está alcançando metas construtivas e válidas.

Identificamos seis coisas que os líderes podem fazer para ajudar a assegurar o alto desempenho do
funcionário. Como líder/coach, você tem uma excelente oportunidade de influenciar seu pessoal com
maneiras que podem verdadeiramente fazer a diferença no trabalho. O processo de “incluir” ao invés de
“excluir” começa no primeiro dia após seu encontro. Funcionários freqüentemente tomam a decisão de ser
parte da solução ao invés de ser parte do problema em dias ou semanas ao trabalhar com um novo líder ou
colega. Funcionários que se sentem “empowered” tornam-se positivos e criativamente comprometidos
com o sucesso das organizações.

Adaptado de Just Promoted!, McGraw-Hill Publishing Co.

Dr. Ed Betof and Dr. Fred Harwood

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Perguntas sobre o texto:

Quais as duas idéias ou conceitos mais importantes para você a partir da leitura de Empowering
Relationships e o que os mantém?

2. Em que grau, ou, como você demonstra comportamentos de Empowerment/Comprometimento

ou Diminuidores com outros em sua função hoje?

Empowering/Comprometimento Diminuidores

3. Quais são pelo menos duas coisas que você pode fazer para melhorar o Coaching que você dá a
outros e que provavelmente suportarão ou melhorarão seu desempenho e desenvolvimento?

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Atividade 3

Plano de Desenvolvimento

Nome:________________________________________________________________________
Função:_______________________________________________________________________
Preparado por:__________________________________________________________________
Data:__________________________________________________________________________

Objetivos de desenvolvimento para maximizar a contribuição na posição atual:

I. ____________________________________________________________________________
II. ____________________________________________________________________________
III. ___________________________________________________________________________

Objetivo(s) de Carreira:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Planos de desenvolvimento: Identificar três ações às quais devo dedicar-me nos próximos 12 a 18
meses para atingir os objetivos de desenvolvimento na função atual e/ou preparar-me para
funções futuras alinhadas com os objetivos de carreira. Considerar atribuições ou projetos
desafiadores, oportunidades de avaliação/coaching/ orientação e os programas de
desenvolvimento/coaching formais. Incluir os prazos.
I. _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
II. _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
III. _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Análise Inicial:
Análise de Evolução de Meio de Ano:

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Referências Bibliográficas

____________. Motivação: mitos, crenças e mal-entendimento. Revista de Administração de

Empresas. São Paulo, v.30, n.2, p. 23-34, abr./jun. 1990.

BENNIS, Warren, NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São
Paulo: Harba, 1998.

BERGAMINI, Cecília W. Liderança: administração do sentido. Revista de Administração de

Empresas. São Paulo, v.34, n.-3, p. 102-14, mai./jun. 1994.

GOLDSMITCH, M; LYONS L.S. & FREASS A.M. Coaching: o exercício da liderança. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.

KRAUSZ, Rosa R. Coaching Executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.

MINOR, Marianne. Coaching para Desenvolvimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

SHERVIGTON, Martin. Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2005.

WHITMORE, John. Coaching para Performance. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2006.

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