GESTÃO DE RH

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TÓPICO

1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E

1
LIDERANÇA

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1.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe uma instituição, uma empresa,
uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada.
O objetivo da gestão é de crescimento, estabelecido pela empresa através do esforço
humano organizado pelo grupo, com um objetivo especifico.
A Gestão de recursos humanos, gestão de pessoas ou ainda administração de recursos
humanos, conhecida pela sigla 'RH'. são uma associação de habilidades e métodos, políticas,
técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e
potencializar o capital humano, através de técnicas práticas e modelos o gerenciamento
administrativo do recurso humano é capaz de trazer soluções e fomentar a cultura organizacional
correta para empresa.
Vejamos alguns fatores que determinam a potencializarão do gestor de recursos humanos
na organização;

1.2 FAZER GESTÃO É LIDERAR

Liderança é a capacidade ou habilidade de liderar e está ligada à forma de atuação do

profissional. Liderar é, sobretudo motivar pessoas a conquistarem suas metas, apresentando
sugestões, apoiando e apontando o caminho. É agir com flexibilidade, criatividade, intuição,
motivação e desempenho na hora de decidir. É guiar e inspirar indivíduos ou grupos. O verdadeiro
líder não é aquele que lidera, mas o que é reconhecido como tal.

1.2.1 CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER EFICAZ

É empático com a sua equipe de trabalho; O líder entende cada liderado pela visão do
próprio se colocando no lugar do liderado e conhecendo amplamente.
É exigente, mas procura sempre fundamentar suas ideias; ao fazer cobranças e delegar
responsabilidades explica cuidadosamente as etapas a seres realizadas se certificando do
liderado ter compreendido a tarefa, na cobrança mostra o quão importante é a tarefa e o
valor dela para empresa.
Age com senso de rapidez e urgência; treina e indica o caminho para o sucesso na
organização tendo como prioridade a equipe e seu sucesso
Tem expectativas de superação; ao planejar metas tem o desejo de superá-las com o
objetivo de premiar sua equipe pelos seus esforços
Ouve e encoraja sua equipe a ousar e trocar ideias; traça metas e objetivos desafiadores,
porém reais assim eleva o otimismo da equipe
Procura criar novas ideias e processos; está sempre inovando fazendo com que a equipe
conheça muito bem os processos do trabalho e busque novas ideias para implementar.

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É proativo, buscando prover oportunidades; reconhece o valor da equipe e age
constantemente para reunir condições de prover oportunidades
Respeita opiniões, reconhece e dá créditos; trabalha de forma criativa ouvindo sua equipe
melhorando suas ideias e dando crédito para boas ideias utilizadas pela empresa.
É ético. Não fala mal da equipe, repreende em particular, elogia em público, não se envolve
em fofocas.

Além das características fundamentais temos duas primordiais:

Liderar pelo exemplo mostra ser mais eficaz que qualquer outra forma de liderança. Bons
líderes também agem por meio de exemplo. Não basta pedir que seus funcionários economizem
energia e papel se você mesmo não segue essas orientações. Assim, visite o “chão de fábrica”, ouça
de perto as demandas dos empregados e aja de acordo com as diretrizes da empresa.
Líderes devem ser ainda, pessoas de iniciativa. Isso significa trabalhar em cima de uma ideia
até o ponto de sua implementação, e não apenas sugerir conceitos e esperar que eles sejam
adotados. Nesse momento, é importante que as adversidades sejam consideradas meros
contratempos entre o presente e a efetiva conclusão de determinado projeto.
A principal tarefa de um líder é transformar-se na fonte de energia que impulsiona a equipe
de trabalho. O líder entende o poder do relacionamento que deve criar em sua equipe de trabalho
e em sua empresa: a confiança.
Boas práticas de Liderança são primordiais para a construção de grupos eficientes e
produtivos no interior das organizações ou fora dela pelas necessidades de líderes em praticamente
todos os setores da sociedade seja em que tempo for.

O PAPEL DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO RH

Quando pensamos hoje em empregabilidade e sucesso profissional, vêm à nossa mente a

importância do investimento em maior escolaridade, cursos profissionalizantes, atualizações
profissionais, o domínio de línguas estrangeiras, da informática, da comunicação, etc.
Tudo isso é condição imprescindível para se conseguir uma boa colocação no mercado de
trabalho hoje, mas não estamos apenas preocupados em conseguirmos boas vagas e em
mantermos nossos empregos, mas sim em fazermos carreiras brilhantes e para tal, o caminho é o
desenvolvimento da Inteligência Emocional.

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A inteligência emocional é um a força interior que nos faz sonhar e perseguir com
persistência a realização destes sonhos. É a capacidade que faz com que as pessoas se fortaleçam
nas adversidades, que saibam construir equipes integradas e éticas. Pessoas que não se empolgam
com seu próprio brilho, mas com o brilho do produto final, do trabalho em equipe, pessoas que
criam em torno de si um clima de motivação, entusiasmo e determinação. Enfim, uma capacidade
que nos faz pessoas melhores, e só pessoas assim, pode ajudar a tornar o outro melhor.
Podemos desenvolver a inteligência emocional, aumentando nossa motivação e o
entusiasmo, aprendendo a lidar mais eficientemente com os conflitos, desenvolvendo o
autocontrole na expressão de nossas emoções, mantendo o otimismo e o bom humor, sendo uma
pessoa mais assertiva e perseverante apesar das frustrações, aumentando a empatia, o
comprometimento e cooperação, otimizando resultados através de maior interação do trabalho
com a chefia, melhorando o trabalho em equipe.
A Inteligência Emocional é a capacidade de compreender e gerenciar os próprios
sentimentos, assim como o sentimento dos outros.
Daniel Goleman, conhecido como o pai da Inteligência Emocional, relata que não existe
correlação entre ela e o QI, pois eles são controlados por diferentes partes do cérebro. Enquanto o
QI não é capaz de mudar significativamente ao longo da vida, a Inteligência Emocional pode evoluir
e aumentar, e alguns hábitos podem ajudar a desenvolver esse tipo de inteligência.

Passos para ser inteligente emocional

1. Dê atenção ao seu corpo e comportamentos

Observe como você age quando está sentindo certas emoções e como isso afeta sua vida.
Uma vez que nos tornamos mais conscientes disto, é fácil julgar e começar a atribuir rótulos ao
nosso comportamento.

2. Reduza as emoções negativas

Um dos principais pontos ao desenvolver a Inteligência Emocional é ser capaz de gerir as
suas emoções negativas. Evite saltar para uma conclusão negativa imediatamente e pense que as
situações possuem várias opções de saída, basta você procurá-las. Uma dica é escrever seus
pensamentos e sentimentos, isso pode ajudar a externalizar e compreender melhor.

3. Lide de frente com o estresse e a ansiedade

Todos passam por momentos estressantes na vida ou se sentem ansiosos por algum motivo.
Saber lidar com estas situações pode fazer a diferença entre o equilíbrio e a disfunção. Quando sob
pressão, a coisa mais importante a ter em mente é manter a calma. Dicas rápidas como lavar o
rosto com água fria, tomar ar fresco, evitar cafeína ou fazer exercícios intensos podem mudar
muito a maneira como nos sentimos.

4. Não julgue ou mude seus sentimentos com muita rapidez

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Neste caso a pressa é inimiga da perfeição. A Inteligência Emocional é um processo gradual,
pode ser lento e varia de pessoa para pessoa. Tente não descartar seus sentimentos antes de ter
uma chance de pensá-los. Emoções saudáveis muitas vezes se elevam e caem como uma onda,
aumentando e desaparecendo naturalmente. Seu objetivo não deve ser “furar a onda” antes de
atingir seu pico.

5. Pratique o “responder” ao invés do “reagir”

Segundo Goleman, o cérebro emocional responde aos acontecimentos de forma mais rápida
do que o cérebro pensante. Por isso é importante se concentrar em suas ações e perceber a
diferença entre o responder e reagir.

6. Pratique a empatia
A empatia é sobre entender o próximo, como alguém se sente ou se comporta de
determinada maneira e poder comunicar essa compreensão a eles. O estado de empatia deve
começar de você: quando se sentir ou se comportar de certa maneira, pergunte "Por que eu acho
que estou me sentindo assim/fazendo isso?"

7. Crie um ambiente positivo

Criar um ambiente positivo não só melhora a sua qualidade de vida, mas pode ser
contagioso para as pessoas ao seu redor.

8. Conheça seus limites e saiba quando é suficiente

Há momentos em que é importante definir nossos limites adequadamente. Estes limites
podem incluir o exercício do nosso direito de discordar, de dizer "não" sem se sentir culpado, de
estabelecer nossas próprias prioridades e nos proteger da coação.

INTELIGÊNCIA SOCIAL

A inteligência social é a capacidade de compreender, interagir e influenciar positivamente as

pessoas. A inteligência social tem como foco a qualidade e harmonia das relações interpessoais e é
uma inteligência que se cria na relação com o mundo externo.

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2 ESTILOS DE LIDERANÇA NOS RECURSOS

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HUMANOS

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2.1 Liderança autocrática

O líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança
autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível
para o grupo, além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu
companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de
cada membro.

2.2 Liderança democrática

Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado

para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as
providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário,
passando este, a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas
perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro
pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal
do grupo, ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.

2.3 Liderança liberal

Laissez-faire é a contração da expressão laissezfaire, laissezaller, laissezpasser, que significa

literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas têm mais
liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura,
autodirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal
também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e
erros sem corrigi-los.

2.4 Liderança paternalista

O paternalismo é uma atrofia da liderança, onde o líder e sua equipe têm relações
interpessoais similares às de pai e filho. A liderança paternalista pode ser confortável para os
liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois
numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma
relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe
são mais importantes do que um indivíduo.

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2.5 Liderança Coercitiva

A liderança coercitiva, tão comum nas primeiras fases da Revolução Industrial, é exercida
por líderes que têm perfil violento, seja verbal ou fisicamente. Mas, apesar de serem malvistos
devido à sua característica coercitiva, esses profissionais podem ser fundamentais em situações de
extremo estresse e que exigem atitudes enérgicas. Esse modelo de liderança tende a limitar os
resultados positivos no dia a dia. Isso porque os demais profissionais da equipe tendem a se sentir
limitados e a temer serem proativos devido às possíveis explosões de seu líder.

2.6 Liderança Dirigente

Quando um líder é analisado e definido como visionário, certamente ele tem um perfil de
liderança dirigente. Isso se dá porque este modelo de liderança é baseado na transparência e nos
resultados em longo prazo. O líder dirigente motiva as pessoas e faz com que elas se sintam à
vontade para seguir suas diretrizes.

2.7 Liderança Afetiva

O típico líder pai é desejado por muitos profissionais, principalmente os mais inexperientes.
Esse tipo de liderança é focado no lado humano, ou seja, mais na pessoa do que na tarefa.
Exatamente por isso é visto como um padrinho ou mesmo pai. E por isso mesmo que ele,
geralmente, tem a lealdade e o alto desempenho de sua equipe como retribuição. No entanto,
trata-se de um perfil de liderança delicado, pois, exatamente por desenvolver fortes laços com sua
equipe, a avaliação dela e, até mesmo, o processo de dispensa de colaboradores mediante, por
exemplo, uma crise econômica, tende a desestruturar o time e prejudicar a liderança.

2.8 Liderança Treinadora

Este tipo de liderança tem dois pontos bem característicos. O lado positivo deste líder é que
ele investe no desenvolvimento de sua equipe. Para isso, dedica tempo e esforço para observar e
analisar os pontos positivos e negativos dos profissionais do seu time. E ele faz isso justamente para
potencializar os resultados e fazer os profissionais entregarem a excelência que ele deseja.
Contudo, o lado negativo deste líder é justamente se expor ao erro. Afinal, não existe melhor forma
de aprender que treinando, ou seja, se sujeitando ao erro. Exatamente por isso que esse modelo de
liderança corresponde à aceitação de grandes riscos até que os profissionais estejam bem
desenvolvidos.

2.9 Líder da atualidade delega

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Aquele profissional que trabalha focado em urgências a todo instante, que não conhece
profundamente os seus liderados, que não escuta as pessoas que trabalham sob seu comando, e
que tem metas audaciosas para cumprir, mas não sabe delegar, está longe de ser um verdadeiro
líder. Está mais para um administrador de crises do que um líder eficaz. Delegar é dar certa
autoridade ao liderado, mas isso não significa perder o controle, pois delegar é também uma forma
de dar oportunidade para a equipe evoluir e aprender.
O objetivo da delegação é conseguir que o liderado faça uma tarefa da melhor forma
possível, em muitos casos fazendo até melhor que o próprio líder, dando à pessoa delegada a
oportunidade de decidir, contribuindo com os objetivos mais importantes da organização.
O líder que sabe delegar descentraliza, e ao fazer isso, ele passa autonomia para o seu
liderado. Em muitos casos, alguns colaboradores não se destacam dentro da equipe, e isso pode
ocorrer por vários motivos, no entanto, a delegação pode ser uma ferramenta usada para dar a
chance de crescimento e aprendizado, recuperando aquele colaborador que há muito não se
destaca.
É importante entender que o líder, ao fazer o uso da delegação de competência como uma
ferramenta de sua liderança, deverá ter a capacidade de tolerar erros e ter flexibilidade suficiente
para não inibir o colaborador depois de praticada a delegação.
Uma boa delegação pode ser prejudicada por três fatores. O líder deve evitar tais fatores
para conseguir a dedicação de sua equipe quando delega:

1. Falta de conhecimento da equipe. Se o líder não conhece profundamente as pessoas que

compõem a equipe, não saberá escolher as pessoas certas para determinadas tarefas que
precisará delegar.
2. Conhecer pouco do trabalho e suas características. Se o líder não conhece o trabalho, ou as
tarefas que terá que delegar, não terá conteúdo suficiente para orientar seus liderados e com
isso ficará mais difícil dar o suporte necessário à equipe. O líder não precisa conhecer cem por
cento do trabalho, mas o suficiente para delegar com direcionamento correto.
3. Ser ansioso ou desconfiado. Ainda existem pessoas que ocupam cargos de liderança e não
conseguem ser eficazes no processo de delegação por conta de seu desequilibro emocional. Se
o líder for ansioso, vai se tornar um “chato” perante sua equipe, pois a ansiedade distanciará a
paciência necessária para acompanhar a equipe. Se o líder for do tipo desconfiado, certamente
não deixará o colaborador trabalhar com segurança e tranquilidade, pois uma pessoa
desconfiada ocupando um cargo de liderança ficará supervisionando a todo o momento.

Reconhecimento e premiações dos Recursos Humanos

Motivação, reconhecimento e aumento de produtividade são apenas alguns dos fatores que
podem ser melhorados consideravelmente em uma corporação que pratica a premiação de
funcionários por trabalhos de excelência.

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4 formas de premiar e reconhecer os colaboradores da empresa:

1. Premiação por ideias. Ações eficientes e que trazem melhorias para as empresas são
reconhecidas, e o colaborador beneficiado recebe prêmios em dinheiro, vale compras, horários
flexíveis, folgas, placas, medalhas ou cursos – de acordo com o tipo de bônus que for mais desejado
entre os funcionários participantes.
2. Premiação por equipe. O que define os times de trabalho premiados é alcance de metas
traçadas, conquista de novos clientes ou melhoria no atendimento, entre outras realizações – de
acordo com as principais necessidades da empresa.
3. Funcionário do mês. O profissional de destaque é eleito pelos próprios colegas, que o avaliam de
acordo com itens pré-estabelecidos.
4. Premiação por superação. Pode ser destinada aos colaboradores que superaram as metas
estabelecidas e, também, aos que mostraram grandes esforços e, no entanto, não atingiram as
metas propostas.

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3 Recrutamento e Seleção
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O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair pessoas com
potencial elevado. Quanto mais pessoas recrutamos, mais rico e assertivo tornamos o processo. Em
contrapartida, a seleção é a escolha de um perfil entre todos os que foram recrutados. É a hora de
escolher quem vai guiar e/ou construir uma parte da sua organização.

3.1 Tipos de Recrutamento

Pensando no que foi dito acima, vamos dar uma atenção especial para duas formas de
recrutamento: o Recrutamento Interno e o Recrutamento Externo. Os nomes são bem auto-
explicativos. Mas vamos desmembrar cada um deles, mesmo que de forma simples:

3.1.1 Recrutamento Interno

Como o nome já diz, o recrutamento interno é executado quando as empresas querem

preencher vagas com os seus próprios colaboradores. Para acontecer, a empresa precisa identificar
a necessidade da abertura da vaga, conhecer e prospectar perfis e divulgar a oportunidade.
Isso tudo parece bem simples, mas, se não for executado corretamente, você acaba
perdendo os investimentos injetados no processo. Para que não haja problemas na execução,
vamos explicar alguns pontos e alinhamentos que determinam a assertividade, são eles:

Plano de sucessão: É necessário que a empresa possua uma estrutura de pessoas bem
alinhadas com as necessidades da organização, pois o recrutamento interno demandará uma
(re)alocação de funcionários. Por isso é interessante desenvolver um plano de sucessão ligado à sua
perspectiva de crescimento e também a da sua organização. Falando a grosso modo “líder que não
forma líder, não cresce”.

Análise de Cargos: Você deve conhecer a job description de ponta a ponta e refletir sobre
como a nova função ou realocação influenciará nos resultados da área em que a mudança ocorrerá.
Isso diminui a necessidade de avaliações minuciosas dos candidatos e o tempo de conexão com a
função, pois você já saberá exatamente quem se encaixa na oportunidade que está em aberto.

Política Salarial: É importante destacar que pessoas de alta referência profissional merecem
ser reconhecidas financeiramente também, por isso é essencial que você estipule uma política
salarial muito saudável e motivadora. Além disso, reconhecimento pessoal é muito importante, pois
pessoas reagem de forma positiva a estímulos positivos.

Treinamento: Uma das vantagens do recrutamento interno é que ele diminui a necessidade
de treinamento e alinhamento sobre políticas da empresa Além disso, você pode valorizar e
melhorar treinamentos funcionais anteriores, apenas adequando às necessidades do cargo, o
conhecimento que o funcionário já possui. Profissionais de destaque dentro da unidade poderão

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ser notados com muita facilidade, logo, é muito interessante trabalhar um plano de
desenvolvimento que facilite o plano de sucessão.

3.1.2 Recrutamento Externo

O recrutamento externo acontecerá por alguns motivos principais:

1° Quando o recrutamento interno não foi bem-sucedido: pois você precisará buscar profissionais
fora da empresa.
2° Quando o recrutamento interno foi bem-sucedido: pois um cargo será vagado, logo, você
precisará buscar profissionais.
3° Quando é preciso sustentar alto crescimento: quando a sua organização começa a crescer você
precisa buscar profissionais fora, independente do cargo/função.
Para execução do recrutamento externo, não podemos deixar de lado algumas ferramentas
inerentes ao recrutamento interno, como: análise de cargos, política salarial e treinamento. Tais
ferramentas podem ajudar na redução de tempo para alguns processos e, consequentemente, na
assertividade e otimização de etapas.

Como recrutar?
O recrutamento dependerá, principalmente, da quantidade de vagas a serem preenchidas,
do cargo que o contratado irá assumir, do porte da empresa e do quanto você está disposto a
investir. Algumas empresas não dão tanta importância para esse processo, o que implica numa
dificuldade muito grande na hora de selecionar os perfis que chegam próximo à porta de entrada
da organização.
Vale destacarmos também algumas formas de atração de pessoas e triagem específicas para
participação no processo de recrutamento.

Banco de Dados
É uma excelente ferramenta para captação contínua de pessoas. Para as empresas que
possuem um sistema de banco de dados consolidado, ele deve ser consultado antes de realizar
outros métodos de atração de pessoas, pois os candidatos cadastrados, na maioria das vezes já
conhecem a empresa. Isso permite ganho de tempo e redução de custos. Porém, as empresas que
não contam com essa ferramenta podem introduzi-la como método de atração.
Uma forma simples de elaborar um banco de dados é disponibilizando um formulário na
página da empresa em redes sociais ou no próprio site. Esse formulário pode alimentar uma
planilha com as informações dos candidatos interessados em fazer parte do time.

Contatos com Universidades e CIEE (Centro de Integração Estudante Escola)

Além de ser um método de baixo custo, dá oportunidades a profissionais que estão
começando, que possuem a qualificação exigida, e ajudam a promover a imagem de sua empresa
enquanto formadora de profissionais.

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Como selecionar?
Podemos facilmente denominar o recrutamento como processo de busca, e o processo de
seleção como obstante, ou seja, processo em que a peneira será passada nos candidatos. Ambos os
processos precisam estar muito alinhados, pois o recrutamento é facilitador da seleção. Um
recrutamento bem executado reduzirá muito o tempo de análise para a seleção, pois você já trará
candidatos alinhados com as necessidades identificadas.
Já explicamos bastante sobre as formas de recrutamento e como isso influenciará na sua
entidade se não houver planejamento e foco. Agora vamos dar uma atenção especial para a
seleção.
Após o recrutamento de profissionais (excelentes), precisamos realizar uma bateria de
testes para definir perfis e alocá-los dentro de suas respectivas funções através da seleção.
Usaremos algumas ferramentas bem básicas para isso, são elas:

Dinâmicas de Grupo: Têm por objetivo avaliar o comportamento do candidato em meio a uma
equipe de trabalho, além de observar seu papel no time. Alguns candidatos se mostram
comunicativos, outros criativos e outros ainda são cheios de energia. A dinâmica ideal para cada
tipo de competência deve ser avaliada.

Testes Lógicos: Os testes lógicos são utilizados para avaliação em cargos que o nível de
concentração para a execução das tarefas seja muito alto, como por exemplo; equipes financeiras,
desenvolvedores de ferramentas e etc. Você poderá, de forma geral, saber se o seu candidato
consegue ser assertivo e eficaz – mesmo com pouco tempo e bastante pressão.

Entrevista com os Finalistas: Esse é o momento mais importante de todos (dentro do processo),
pois é aqui que você irá conhecer o candidato cara a cara, esse é o momento que você conecta o
candidato com a vaga e emite, através dessa e de outras avaliações, o parecer final para o
candidato.

Dicas para Recrutamento e Seleção: Processos de recrutamento e seleção precisam de

planejamento para acontecer, logo, vamos explorar alguns “macetes” para isso. O que facilitará a
aplicação dos mesmos é saber exatamente o que precisa em cada etapa do processo que está
sendo desenvolvido.

1° – Saiba exatamente quantas pessoas você precisa ao final do processo: É comum,

principalmente na hora de selecionar pessoas para as operações, que a demanda seja superior a
uma única pessoa. Por isso é necessário estabelecer a quantidade de pessoas e também o porquê
da quantidade desejada – se pergunte coisas como; serão cargos estratégicos? A perspectiva para
desenvolvimento dessas pessoas será grande? Trabalharão como fixos ou como freelancers?

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2° – Estipule uma meta de inscritos: é muito importante, na hora de enviar o briefing para
marketing, você saber de quantas pessoas precisa para a triagem. Um número saudável é acima de
50 inscritos (para uma única vaga), a meta de inscritos parece alta, mas algumas pessoas desistem
após a inscrição e outras simplesmente não aparecem para as demais etapas.
3° – Faça a triagem de acordo com as demais metas (para a dinâmica e entrevista): Vou
recapitular aqui rapidinho a importância de trabalhar com metas “se você não estipula metas, você
não sabe aonde quer chegar”. No processo de recrutamento não é diferente, se você não sabe
aonde quer chegar, não chegará a lugar algum. Portanto, enumere as etapas pensando numa taxa
de conversão de 4 p/ 1, ou seja, no final, você terá de ter 4 pessoas para cada 1 vaga disponível e
você deverá ir diminuindo isso nas etapas anteriores à entrevista (que é onde acontece a decisão
final). Dessa forma você consegue prever, controlar e se preparar para a redução da quantidade de
pessoas por etapa.
4° – Pense na logística de dinâmicas de grupo: Uma dinâmica só deverá ser convocada se o
número de candidatos triados for superior a 10. Por que isso? Por que a logística de entrevistas
para um número de pessoas superior a 10 é inviável, e uma dinâmica com poucas pessoas menos
viável ainda. Para avaliação de candidatos em dinâmicas é exigível que sejam dois avaliadores e
preferível que essa etapa do processo seja dividida em duas rodadas, com duração mínima de 1h30
e máxima de 2h30. Escolha dinâmicas compatíveis com as competências que deseja avaliar
(preferível que seja mais de uma dinâmica por rodada).
5° – Elabore uma logística para entrevistas: As entrevistas deverão ser individuais, com duração
mínima de trinta minutos e máxima de uma hora. É interessante não exceder o limite de dez
entrevistados por dia, pois assim você garante assertividade na avaliação dos candidatos, reduza ao
máximo o número de pessoas para a entrevista e se mesmo assim o número for alto, dívida as
entrevistas em dois/três dias e não deixe de avaliar os candidatos logo ao final do dia. Leve para a
entrevista todas as anotações feitas na dinâmica e também uma análise bem sucinta da inscrição
do candidato. É importante também que a entrevista seja guiada por duas pessoas: uma que vai
puxar e questionar o candidato e outra que fará as anotações – de preferência RH ou superior
imediato.
6° – Faça a avaliação dos candidatos: Elabore uma ficha de avaliação por cargo e a disponibilize
para as diferentes etapas. Como o próprio nome já diz, ela será dividida por cargos e é muito
mutável, ou seja, você pode adaptá-la de acordo com a necessidade de avaliação do candidato para
a vaga. Mas isso não quer dizer que você sempre deverá mudar, e sim que você deverá elencar as
competências e suas relevâncias de acordo com a necessidade da sua unidade, pois apesar de
pertencerem a mesma marca, cada uma tem suas particularidades.
7° – Envie feedback para os candidatos: Os candidatos esperam um feedback e buscam entender,
através dele, o porquê do retorno da empresa. Por isso, sempre que o candidato não passar para a
etapa seguinte, envie uma mensagem de texto ou um e-mail falando sobre a não aprovação do
mesmo.

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4 Rescisão, Contratos e Faltas

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4.1 TIPOS DE RESCISÃO

4.2 Rescisão por término de contrato de experiência iniciativa da

empresa
Ao término do contrato de experiência, caso o empregado não preencher as necessidades
da empresa, ele pode ser dispensado, sem indenização, exceto as seguintes verbas:
 Saldo de salários
 Férias proporcionais
 13º salário proporcional
 Liberação do FGTS sem multa de 40%

4.3 Rescisão antes do término de contrato de experiência iniciativa da

empresa
 Saldo de salários
 Férias proporcionais
 13º salário proporcional
 Indenização de 50% dos dias até o término do contrato
 Liberação do FGTS com multa de 40%

4.4 Rescisão antes do término de contrato de experiência iniciativa do

empregado
 Saldo de salários
 13º salário proporcional
 Terá que indenizar a empresa o valor equivalente a 50% dos dias até o término do contrato.

4.5 Rescisão sem justa causa de contrato por prazo indeterminado,

iniciativa da empresa com aviso prévio indenizado
 Saldo de salários
 Aviso Prévio Indenizado
 Férias Vencidas
 Férias Proporcionais
 13º salário proporcional
 Liberação do FGTS com multa de 40%

4.6 Rescisão sem justa causa de contrato por prazo indeterminado,

iniciativa da empresa com aviso prévio trabalhado
 Saldo de salários

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 Férias Vencidas
 Férias Proporcionais
 13º salário proporcional
 Liberação do FGTS com multa de 40%

4.7 Rescisão sem justa causa de contrato por prazo indeterminado,

iniciativa do empregado com aviso prévio trabalhado
 Saldo de salários
 Férias Vencidas
 Férias Proporcionais (quando tiver mais de 12 meses ou conforme CCT)
 13º salário proporcional

4.8 Rescisão sem justa causa de contrato por prazo indeterminado,

iniciativa do empregado sem aviso prévio trabalhado
 Saldo de salários
 Férias Vencidas
 Férias Proporcionais (quando tiver mais de 12 meses ou conforme CCT)
 13º salário proporcional

4.9 Rescisão por morte do empregado

Deverá ser pago aos seus dependentes legais, os mesmos valores e verbas devidas para uma
Rescisão por iniciativa do empregado, que são:
 Saldo de salários
 Férias Vencidas
 Férias Proporcionais (quando tiver mais de 12 meses ou conforme CCT)
 13º salário proporcional
 Liberação do FGTS sem multa pelo INSS

4.10 Rescisão de contrato por justa causa

Comprovado a falta grave cometida pelo funcionário (Art. 462 CLT), a empresa poderá
rescindir o Contrato de Trabalho com Justa Causa, neste caso serão devidas as seguintes verbas:
 Saldo de salários
 Férias Vencidas

Faltas justificadas

Constituem motivos justificados de ausência ao trabalho os seguintes:

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OBSERVAÇÃO: Deverá ser observada, também, a Convenção Coletiva da Categoria.

Remuneração e salários

Salário: É a contraprestação devida ao empregado, pela prestação de seus serviços ao empregador,

em decorrência do contrato de trabalho existente entre as partes.
Remuneração: (Art. 457 CLT) É a soma do salário contratual devido com outras vantagens e/ou
adicionais percebidos pelo empregado, em decorrência do exercício de suas atividades.

Parcelas componentes da remuneração

A remuneração é composta por várias parcelas e adicionais, concedidos ao empregado em

razão de suas atividades, no local de trabalho, da jornada diária, etc.
 Salário contratual;
 Gorjetas;
 Gratificações contratuais;
 Prêmios;
 Adicionais (noturno, insalubridade, periculosidade);
 Ajudas de custo e diárias de viagem, quando excederem 50% do salário percebido;
Vale transporte

Todo trabalhador tem direito ao Vale Transporte, mediante manifestação à empresa, para
tanto, a empresa deverá ter os seguintes documentos assinados pelo funcionário:

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 Solicitação de inclusão no sistema (aquele funcionário que pretende utilizar), neste
formulário ele informa o seu itinerário e quantidade de vales diários.
 Solicitação de não inclusão no sistema (aquele funcionário que não pretende utilizar), neste
formulário ele justifica o porquê ele não tem interesse.
 Participação da empresa - A empresa participa com o custo que exceder a 6% do salário
mensal do funcionário.
 Participação do funcionário - O funcionário participa com até o máximo 6% do seu salário
mensal.

Férias direito: A Constituição Federal (CF) de 1988 assegura, o “Gozo de férias anuais remuneradas
com pelo menos, um terço a mais do que o salário normal”. Portanto, todo empregado tem direito,
anualmente, ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração (Art. 129 CLT), o qual,
observadas outras condições, é concedido por ato do empregador, que fixa a época que melhor
atenda aos seus interesses, não podendo, contudo, ultrapassar o limite dos 12 meses subsequentes
à aquisição do direito pelo empregado, sob pena de pagamento em dobro da respectiva
remuneração e sujeição à multa administrativa. Após cada período de 12 meses de vigência do
contrato de trabalho, o empregado terá direito a férias, na seguinte proporção:

 30 dias corridos de férias = se não houver mais de 5 faltas injustificadas ao serviço;

 24 dias corridos de férias = quando houver tido de 6 a 14 faltas injustificadas ao serviço;
 18 dias corridos de férias = quando houver tido de 15 a 23 faltas injustificadas ao serviço;
 12 dias corridos de férias = quando houver tido de 24 a 32 faltas injustificadas ao serviço;
 Perde o direito de férias = quando houver mais de 32 faltas injustificadas ao serviço.

Concessão das férias: As férias devem ser concedidas nos 12 meses seguintes ao seu vencimento.
Somente em casos excepcionais as férias podem ser concedidas em dois períodos, um dos quais
não poderá ser inferior a 10 (dez) dias corridos. As férias sempre serão concedidas, de uma só vez,
aos menores DE 18 e maiores de 50 anos de idade. O empregado estudante, menor de 18 anos de
idade, tem direito de fazer coincidir suas férias com o período de suas férias escolares.

Férias coletivas: Coletivas são férias concedidas, simultaneamente, a todos os empregados:

Remuneração e prazo de pagamento das férias: O empregado perceberá, durante as férias, a

remuneração que lhe for devida na data da sua concessão, acrescida de 1/3 (um terço), inclusive o
abono pecuniário. Empregados com rendimentos variáveis (horas extras, adicional noturno,
insalubridade, periculosidade, comissões, etc.) Devem ter a média dos valores do período
aquisitivo, integrados no pagamento das férias. O pagamento efetua-se até 2 dias antes do início do
respectivo período.

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Afastamento por doença: Os primeiros 15 dias de afastamento são devidos pela empresa, a partir
do 16º dia de afastamento receberá o Auxílio Doença pago pela Previdência, durante o seu
afastamento o seu contrato de trabalho ficará suspenso para qualquer efeito (FGTS, férias quando
ultrapassar a 6 meses dentro do período aquisitivo e 13º salário), salvo determinação em
convenção coletiva. Da mesma forma não é devido o repouso referente os feriados, quando sem
motivo justificado, o empregado não tiver completado seu horário integral da semana e que recair
o feriado.

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Atividades complementares

Tópico 1

Pesquisa e assista algum vídeo no YouTube que mostre princípios de liderança e comente
como o líder pode influenciar seus liderados.

Tópico 2

Leia o Texto a Pedra e identifique como princípios de liderança podem evoluir uma equipe
em busca do sucesso.

Tópico 3

Escolha anúncios de emprego pela internet, jornal ou site de empresas e inscreva-se para
alguma oportunidade levando em consideração todos os requisitos solicitados pela empresa.

Tópico 4

Revise seu próprio contrato de trabalho e identifique todos os critérios colocados pela
empresa e cláusula importante ao fazer identifique se existe algum ponto que você não recordara.

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5 REFERÊNCIAS

MARTINS, SERGIO PINTO. COMENTÁRIO À CLT. 8 A ED. SÃO PAULO: ATLAS, 2004

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HTTP://WWW.BLOGATIVO.NET/CONCEITOS-DE- DEPARTAMENTO-PESSOAL/

HTTP://WWW.PRPRESCRIPTIONS.COM/2012/04/17/WHY-DO- YOU-HAVE- A-NETWORK/

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MELHORAR- SEU-NETWORKING

https://blog.luz.vc/como-fazer/recrutamento-e-selecao/

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