MÓDULO 2

WEBAULA 01 – GERENCIAMENTO DA DIMENSÃO HUMANA EM PROJETOS

Planos de necessidade de Rh para o projeto

Mundo Vuca:

Volatily, Uncertainty, Complexity e Ambiguity

Volatilidade:

Ter clareza do propósito e dos resultados esperados como direcionadores é uma forma mais
eficaz de lidar com as mudanças atualmente.

Incerteza:

Mudanças disruptivas pressupõe, novos paradigmas.

Mindset fixo, esse processo é pontuado por um monólogo interno de julgamento e avaliação
constantes.

Mindset de crescimento: acompanhar as evoluções constantemente buscando o tipo de

contribuição que você pode transformar em uma ação construtiva.

Complexidade:

Conectividade e a interdependência são fatores que ampliam a complexidade. Os modelos

tradicionais de gestão de riscos e tomada de decisão não são suficientes para lidar com o
número de variáveis desses contextos interconectados.

Ambiguidade:

Diferentes maneiras de ver as questões, por falta de clareza e concretude.

Competências para lidar com o mundo VUCA

Resiliência para lidar com a volatilidade, flexibilidade para lidar com a incerteza,
multidisciplinaridade, para lidar com a complexidade, firmeza para lidar com a ambiguidade.

LIVRO: GESTAO DE PESSOAS – REALIDADE ATUAL E DESAFIO FUTUROS 30-51

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo

contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na
organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem
para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. A agregação de
valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da
organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.

Competências organizacionais:

Competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência da organização e

centrais em sua estratégia.

Competências distintivas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em

relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas.

Competências de unidades de negócio – pequeno número de atividades-chave

(entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio.

Competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras

atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em
equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades
dentro da organização.

Capacidade dinâmica – condição da organização de adaptar continuamente suas

competências às exigências do ambiente.

As competências individuais devem estar atreladas às competências essenciais para a

organização: Excelência operacional; Inovação em produtos; Orientação para clientes.

Caracterização das competências individuais

Competência é um conjunto de qualificações, que permite à pessoa uma performance

superior em um trabalho ou situação. Competência é colocar em prática o que se sabe em
determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa,
imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. Nessa abordagem, portanto, podemos
falar de competência apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e
saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos.

Na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam tomadas em função do

que elas entregam, o sistema formal, concebido em geral a partir do conceito de cargos, as vê
pelo que fazem.

Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega nos dá uma perspectiva mais
adequada para avaliá-las, orientar seu desenvolvimento e estabelecer recompensas.

Critérios de valorização das pessoas

Análise das pessoas a partir de sua individualidade – as pessoas deixam de ser

olhadas a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devem enquadrar-se,
e passam a ser observadas a partir de sua entrega.

Análise das deficiências individuais – ao olharmos a capacidade de entrega da pessoa,

é possível detectar o porquê da não entrega: deficiências no nível de informação,
conhecimento ou habilidades; questões comportamentais; problemas de orientação do
desenvolvimento; falta de formação básica etc.

Análise da efetividade das ações de desenvolvimento – ao estabelecer com a pessoa

um plano de ação de desenvolvimento, temos a cumplicidade dela e de sua chefia em relação
ao plano.

Adequação das ações de desenvolvimento – o desenvolvimento de uma pessoa deve

ter como base a sua individualidade e singularidade.

Espaço ocupacional:

A ampliação do espaço ocupacional acontece em função de duas variáveis: as

necessidades das organizações e a competência da pessoa em atendê-las

Compreensão das trajetórias de carreira

Operacionais – são carreiras ligadas às atividades-fim da empresa; exigem o uso do

corpo ou alto grau de estruturação.

Profissionais – são carreiras ligadas a atividades específicas; geralmente, exigem

pessoas com formação técnica ou de terceiro grau (superior). 

Gerenciais – são carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa. 

GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE EM CONSTANTE TRANSFORMAÇÃO

Efeitos perversos a serem evitados na gestão de pessoas:

Desarticulação conceitual – existem muitas formas para interpretar e utilizar os conceitos de

competência, complexidade e espaço ocupacional.

Exploração do trabalhador – os conceitos e as práticas modernas de gestão são mais eficientes

para gerar o comprometimento do trabalhador com a organização e/ou negócio.

Descolamento estratégico – o modelo de gestão de pessoas, adotado pela organização, tem

pouco compromisso com seus objetivos estratégicos. 

Desarticulação com as pessoas – o modelo de gestão, embora alinhado com os objetivos

estratégicos da organização, está desarticulado em relação às expectativas e necessidades das
pessoas. 

WEBAULA 02 – GERENCIAMENTO DA DIMENSÃO HUMANA EM PROJETOS

Liderança – Estabelecido por meio de bases de confiança.

Habilidade: Autoridade no conhecimento técnico que é reconhecida como liderança através
das habilidades técnicas.

Poder e influência:

Poder: Potencial de influir Fontes: autoridade formal (posição), informação, conhecimentos.

Influência: Modificar os comportamentos/ atitudes/ valores de outras pessoas.

Lider

Dirigir um grupo social, tem a participação espontânea do grupo. Efetivamente, pensar que
trabalhar com pessoas e pensar que tem que ser gerado nas pessoas algo pactual. Criando
mecanismos de motivações na equipe.

Liderança e comprometimento – Para haver comprometimento é necessário partilhar aonde se

quer chegar, por meio de comunicação, clareza e compartilhar as ideias com a equipe.

Determinantes de estilos:

Valores pessoais (aquilo que se acredita, diversidades) – Personalidade(maneira de falar,

expressões corporais, maneira que se dirige a pessoas, momentos de crise, maneira de se
vestir, etc) – Experiências anteriores.

È necessário que o Lider consiga identificar as nossas qualidades e limitações para trabalhar
para melhorar pois será importante na execução da gestão.

Competências necessárias a um líder

Técnicas: • Método • Processo • Procedimento

Condutais: • Cooperação • Comunicação •

Empatia: Conceituais • Conhecimentos • Decisões

Teoria em liderança:

Abordagem de traços: Período entre 1900-1950 (acreditada que o líder tinha traços de líder,
desde seu nascimento, relacionado a características inatas)

Abordagem comportamental: Período em 1950, traços que poderiam ser aprendidos,

treinados e voltados para pessoas, formar líderes.

Abordagem situacional: Foco voltado para a característica. Tipo de tarefas, culturas e clima.

 Modelo contigencial de fiedler - adequar entre o estilo do líder e a situação.

 Modelo situacional de Heersey e Blanchard - Relaciona a maturidade emocional dos
seguidores e estilo adotado pelo líder.

Estilos de comportamento do líder

Liderança Autocrática – lideres autoritários

Liderança Liberal –Cada um responsável por sua atividade independente

Liderança Democrática – Liderança compartilhada com a equipe

Liderança carismática:

Dominadores e autoconfiantes. Inspiram confiança aceitação incondicional, disposição à

obediência, envolvimento emocional, afeição e comprometimento.

Liderança transformadora:

Comportamento do líder –

Proatividade; Motivação da equipe; Integridade; Autoconfiança; Inteligência emocional

Empatia; Conhecimento do negócio e Gestão de tensões e conflitos.

LIVRO: GESTAO DE PESSOAS – REALIDADE ATUAL E DESAFIO FUTUROS 383-409

Desenvolvimento de lideranças
 Os problemas de nossa liderança no presente são comportamentais, os mais comuns
são: comunicação, lidar com a diversidade, delegação e construção de parcerias internas e
externas. As principais deficiências para assumir uma postura mais alinhada com os
referenciais da liderança transformacional são as seguintes:

Diversidade – nossos líderes tendem a escolher pessoas para suas equipes com as
mesmas características de personalidade e tendem a ter dificuldades para lidar com pessoas
diferentes.

Delegação – há uma dificuldade de o líder confiar correndo risco; sempre que há risco
envolvido, tende a trazer para si a decisão ou a ação em processos mais críticos.

Respeitar iniciativas da equipe – há uma tendência de os líderes direcionarem os

membros de sua equipe em relação ao quê e ao como fazer o trabalho.

Desenvolver e sustentar parcerias – os líderes tendem a um isolamento, assumindo

sua área de atuação como um feudo e buscando controlar tudo que ocorre em seus domínios.

Lider transformacional:

segundo Burns (1978):

Motiva sua equipe através da consciência de sua contribuição para os resultados da

organização e sua condição para enriquecê-los.

Estimula os membros de sua equipe a perceber seu crescimento através do crescimento do

time como um todo.

Cria condições objetivas para que os membros de sua equipe aumentem sua autoestima e seu
senso de realização.

Segundo Bass (1985), o líder transformacional tem como característica:

Inspirar os membros de sua equipe na realização de seus trabalhos.

Criar estímulos intelectuais para todos os membros de sua equipe.

Considerar cada membro de sua equipe de forma individual.

Atuar de forma proativa para estimular sua equipe.

Desenvolvimento a habilidades politicas

As pessoas que já possuem habilidades políticas conseguem aprimorá-las através de trabalhos

de treinamentos dirigidos para esse fim, ou através de trabalhos de orientação profissional,
tais como: coaching, counseling ou mentoring.

Escolhendo e desenvolvendo líderes e gestores

Categorias para serem utilizados no delineamento do perfil da liderança:

Legitimidade técnica/funcional – as pessoas indicadas para assumir posições de liderança
devem ser reconhecidas por seus pares e chefias como uma referência em seu trabalho, graças
a suas qualidades técnicas ou funcionais.

Aspectos comportamentais ligados ao relacionamento interpessoal – são valorizadas as

pessoas que respeitam as demais, aceitando a diversidade e estimulando o desenvolvimento
dos outros.

Aspectos comportamentais ligados a atitudes diante do trabalho – são pessoas que se

mostram comprometidas com suas atribuições e responsabilidades, assumindo uma atitude
proativa diante dos desafios enfrentados no dia a dia de trabalho. São preocupadas com seu
desenvolvimento, buscando oportunidades de crescimento profissional e pessoal.

Aspectos comportamentais ligados à adesão aos valores organizacionais – são pessoas

identificadas com os valores da organização e que os traduzem em suas ações, decisões e
comportamento. Inspiram as demais a se alinhar com esses valores.

Obtenção de resultados – são pessoas que normalmente atendem as expectativas definidas

pela organização e pelas chefias em relação ao seu trabalho. São preocupadas em obter os
resultados desejados dentro dos valores e do comportamento exigido pela organização.

Atender as competências esperadas de uma futura liderança – muitas organizações definem

entregas esperadas da liderança e procuram verificar se as pessoas têm o potencial necessário
para atender essas expectativas.

WEBAULA 03 – GERENCIAMENTO DA DIMENSÃO HUMANA EM PROJETOS

Liderança como um fenômeno de influência interpessoal

A liderança acontece dentro de um contexto, que são postas dentro das organizações,
por meio de comunicação humana que vai direcionar a equipe para alcançar os objetivos no
determinado projeto. È necessário entender a dimensão dentro na gestão de projeto e na
gestão de pessoas, pois é por meio da comunicação que irá transformar as relações
interpessoais em algo positivo ou se não for positivo, será negativo.

As lideranças trabalham de forma articulada alterar o comportamento da equipe, no

sentido de direcionar a equipe para o objetivo necessário. Promovendo condições positivas no
ambiente de trabalho, que se da por meio da comunicação de trabalho.

Liderança e a redução da incerteza de um grupo

Inseguranças pessoais que podem trazer em trabalho em equipe. Tem relação direta
com o contexto, fazendo o projeto caminhar mesmo com percalços. È necessário um equilíbrio
entre características pessoas e da situação na qual se encontra.

O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e
orientação para o alcance dos objetivos. Pois o papel da liderança é diminuir o grau de
incerteza do grupo.

O líder é tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões

adequadas.

Liderança como uma relação funcional

Funcionalidade para com o grupo que acreditar e confiar no líder para aumentar a satisfação
de suas necessidades ou de evitar a sua diminuição.

Liderança e capital humano

Reduzir o capital humano de uma organização para somar ou “linear” de competências

em toda a sua complexidade, nas relações umas com as outras.

Capital que o indivíduo traz – como vive a própria vida verificando o contexto externo para
verificar a soma disse e trazer para empresa, como faz para cumprir os resultados dentro da
organização.

Capital humano da organização – Por meio das práticas de GP.

Construção do capital humano organizacional

Ações efetivas que vão ajudar as pessoas se sentirem melhor no ambiente de trabalho.
Por meio de práticas de gerenciamento humano.

Definindo equipes: Capital Humano

Grupo: Pessoas que compartilha valores, crenças e visões. Possui uma identidade e pode ser
considerado um todo, a unidade do grupo é decorrente de lações efetivos.

Equipe: Conjunto de pessoas que busca um objetivo claro e definido.

Como gerenciar equipes:

Fazer gestão de conflitos, conhecer as competências da equipe, valorizar a diversidade

da equipe, está atenta a todos os processos, dando autonomia a equipe, determinar objetivos
e metas plausíveis, definir papeis, ter uma escuta ativa, exercendo uma liderança democrática
e transformadora.

Faça a gestão do conhecimento em suas equipes:

Proveja informação relevante; reduza os silos de informação; obtenha e dissemine

conhecimento externo; aumente o grau de colaboração; preserve a memória do projeto;
melhore o processo de inovação; ganhe produtividade; reutilize soluções.

Consolide uma cultura de aprendizagem

A formalização das experiências, conhecimentos e expertises, a ampliação das

possibilidades de desenvolvimento de novas competências; o aumento do desempenho; o
estímulo à inovação e à criatividade.

Desenvolvimento de competências conceito CHÁ

Conhecimento: domínio de um assunto ou uma determinada área.

Habilidades: prática de tudo o que você sabe, ou seja, o seu conhecimento.

Atitudes: iniciativa própria para agir sobre e/ou solucionar problemas, não esperando
situações ou ordens para fazer alguma coisa em relação a algo.

LIVRO: LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 11 A 35

Entendendo equipes
 A equipe é formada por um grupo de pessoas que se junta para alcançar um objetivo
em comum, ou seja, essas pessoas têm habilidades diferentes e complementares e juntas
conseguem alcançar os objetivos da organização.

Formação de equipe

O desenvolvimento de equipe pode ser visto de duas formas específicas, segundo as

necessidades da organização:

1. Desenvolvimento “intraequipes” - um projeto que trata as relações individuais e

cooperativas dos indivíduos de uma mesma área (setor, seção, divisão etc.). Esta modelo
objetiva resolver ou melhorar as relações internas de determinada área, sob a mesma gerência
e, frequentemente, acontece em primeiro lugar.

2. Desenvolvimento “interequipes” - este projeto trata as relações individuais e cooperativas

dos indivíduos de diferentes departamentos da empresa que, de algum modo, têm relação
profissional entre si.

As etapas do desenvolvimento de uma equipe podem ser resumidas em:

• definição da existência da equipe somando com a missão e visão da organização;

• identificação dos objetivos ou produtos a serem alcançados;

• formulação de metas de curto, médio e longo prazos; definição de planos de ação e

compromisso da equipe; análise detalhada dos pontos críticos da área de trabalho; definição
de ações capazes de corrigir ou minimizar as dificuldades;

• criação de um plano de acompanhamento para o projeto definido pela equipe, com proposta
de avaliação dos prazos, custos, qualidade e quantidade das ações e dos responsáveis.

Cada uma dessas etapas requer um prazo preestabelecido pelos participantes, nunca inferior a
duas horas.

Fundamentos do comportamento de grupo

• Formais - definidos pela estrutura de uma organização, com funções e tarefas estabelecidas.
O comportamento das pessoas é determinado por suas metas.

• Informais - parcerias não estruturadas formalmente pela organização. Formam-se

naturalmente no local de trabalho pela necessidade de contato social.
Podemos colocar tanto os grupos formais quanto os informais em outras subcategorias:

• Grupo de comando - determinado pelo organograma de uma empresa e formado pelos

subordinados diretos de um gerente.

• Grupo de tarefa - também definido pela organização, é formado por indivíduos que se unem
para uma determinada tarefa. Todos os grupos de comando são igualmente grupos de tarefa,
mas os de tarefa podem ultrapassar a ideia de comando, pois não se limitam à hierarquia.

• Grupo de interesse - criado quando as pessoas se juntam por um objetivo comum, sejam ou
não integrantes de um grupo de comando ou tarefa.

• Grupo de amizade - formado por pessoas com características em comum, normalmente

ultrapassam o ambiente de trabalho.

Transformando indivíduos em equipe

As opções básicas dos executivos para tentar transformar indivíduos em equipes são:

• Seleção - na hora da contratação é possível avaliar que candidatos são capazes de

desempenhar um bom papel dentro da equipe.

• Treinamento - na maioria das vezes, as pessoas habituadas a valores individuais podem ser
treinadas para se transformar em membros de equipes. Especialistas em treinamento passam
exercícios que permitem aos funcionários experimentar a satisfação que a equipe de trabalho
pode proporcionar.

• Recompensas - as recompensas servem para estimular os esforços em conjunto em vez da

competição.

O papel do líder também é muito importante para fazer a inovação acontecer em uma
organização, a equipe e também estimula a geração de ideias e o engajamento dos
colaboradores.

Ações efetivas que vão ajudar as pessoas se sentirem melhor no ambiente de trabalho.
Por meio de práticas de gerenciamento humano.

WEBAULA 04 – GERENCIAMENTO DA DIMENSÃO HUMANA EM PROJETOS

Competências:

Competências são desenvolvidas por meio de aprendizagem, seja ela natural ou induzida.

As competências tem que está integrado ao contexto desempenho profissional, por meio de
avaliações de desempenhos de equipe.
Dimensões das competências:

A Gestão por Competências

Modelo de gestão que se propõe a planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis
da organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos
(Whiddett&Hollyforde,1999).

Objetiva gerenciar o gap (ou lacuna) de competências eventualmente existente na

organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo (Carboneetal.,2005).

A denominada lacuna de competências diz respeito à discrepância entre as competências

necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas de que a organização dispõe.
(Brandão&Guimarães,2001).

Equipes em projetos

• Stakeholders primários: o gerente de projeto, o patrocinador, o pessoal técnico, o gerente

funcional e de suporte.
• Stakeholders secundários: dependem do âmbito e abrangência do projeto, podendo
envolver o governo, subcontratadas etc.

Gestão de Competências em Projetos

• Identificar as competências necessárias às equipes no projeto.

• Analisar o mapeamento de competências existentes na organização ou mapear as

competências das pessoas indicadas a fazer parte do projeto.

• Selecionar as equipes para o projeto.

• Definição de lideranças.

• Definição de papeis e objetivos

Competências a serem observadas nas equipes

• Administração das emoções: habilidade de se manter calmo mesmo sob pressão.

• Controle dos impulsos: habilidade de dar a apropriada intensidade a uma

emoção, não agindo compulsivamente.

• Empatia: habilidade de compreender os estados emocionais dos outros.

• Otimismo: habilidade de manter firme a positividade mesmo nas adversidades.

• Análise do ambiente: habilidade para identificar as causas dos problemas.

• Autoeficácia: habilidade de buscar ser eficaz nas ações.

• Alcançar pessoas: habilidade de se conectar a outras pessoas para viabilizar

soluções para as adversidades.

LIVRO: FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROJETOS - CONSTRUINDO COMPETÊNCIAS PARA

GERENCIAR PROJETOS 302 a 326

Competência em gestão de projetos

Competência pode ser definida como “saber agir (ou reagir), responsável e validado”
(LE BOTERF, 1994), que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY;
FLEURY, 2000).

Competência organizacional tem a função de transformar as estratégias em ação,

gerando valor. A competência no âmbito do indivíduo pode ser entendida segundo três eixos
fundamentais: pelas características da pessoa, por sua formação educacional e por sua
experiência profissional. 

A literatura acadêmica converge para quatro macro categorias de competências. A

terminologia não é consolidada, mas os termos mais comuns são: práticas de gerenciamento
de projetos; pessoais ou comportamentais; técnicos (específica do setor); e contexto de
negócios (estratégicas) (TAKEY; CARVALHO, 2015).

A dimensão de competência pessoal analisa como o gerente de projetos se comporta

no ambiente de projeto/programa/portfólio, suas atitudes e características de personalidade
(PMI, 2017). Entre as competências pessoais mais relevantes, estão: comunicação, liderança,
gerenciamento, habilidade cognitiva, eficácia e profissionalismo.

Resiliência no âmbito do indivíduo

Existem vários modelos de resiliência com foco no indivíduo, sendo um dos mais
difundidos o de Reivich e Shatté (2002) com sete fatores:

1.Administração das emoções: habilidade de se manter calmo diante de uma situação de

pressão.

2.Controle dos impulsos: habilidade de regular a intensidade do impulso, dando, assim, a

apropriada intensidade à vivência de uma emoção e não agindo compulsivamente.

3.Empatia: habilidade de compreender os estados emocionais e psicológicos dos outros.

4.Otimismo: habilidade de manter firme convicção de que a situação vai melhorar, quando
envolvidas em adversidades.

5.Análise do ambiente (causal): habilidade para identificar precisamente as causas dos

problemas e das adversidades.

6.Autoeficácia: senso de ser eficaz nas ações.

7.Alcançar pessoas: habilidade de se conectar a outras pessoas para viabilizar soluções para as
adversidades.

Competências individuais em gestão de projetos

 Tanto Kerzner (1992) quanto Sthub et al. (1994) apresentam um gerente de projetos
que, atualmente, tem suas preocupações não só com as habilidades técnicas, mas também
está fortemente envolvido com os aspectos gerenciais. 

Competências dos times em gestão de projetos

No entanto, para medir o desempenho de uma equipe, é necessário considerar alguns

critérios mínimos, segundo Frame (1999). As seguintes características revelam quando as
equipes são de alto desempenho: sabem definir e seguem objetivos claros e atingíveis;
definem bem os produtos/serviços intermediários (deliverables); possuem um conjunto de
habilidades, gerenciais e técnicas, diferenciadas; apresentam um excelente nível de educação
entre os membros da equipe; usam ferramentas adequadas para o trabalho; possuem boa
disciplina; formam um conjunto de membros coesos; apresentam os benefícios da liderança;
estão estruturadas apropriadamente; e possuem habilidades de integração visando buscar
resultados e se relacionar bem com clientes.

 Archibald (1983) descreve as funções que devem ser desempenhadas durante todo o
ciclo de vida do projeto pelo gerente e por membros da equipe. São elas:
 ♦gerenciamento das atividades e do próprio projeto;

♦desenho e desenvolvimento do produto;

♦manufatura do projeto;

♦procura (compra) e subcontratações; e

♦teste e instalação do produto do projeto.

WEBAULA 05 – GERENCIAMENTO DA DIMENSÃO HUMANA EM PROJETOS

Motivação na gestão de pessoas

Teorias

Fase Taylorista / Revolução Industrial: aceitação de um pressuposto simples: quanto mais se

trabalha, mais se produz e quanto mais se produz, mais se ganha; por conseguinte, maior será
a motivação.

Mayo: propõe que a melhor maneira de motivar os empregados reside na ênfase do

comportamento de interação social.

McGregor, Maslow e outros autores: surge a noção de maturidade motivacional, na qual a

busca da autorrealização representa o nível mais alto dessa maturidade.

Hoje com os estudos nem sempre os ganhos são o que motivam as pessoas, a
motivação é intrínseca. È interessante observa que tem perfil de liderança na equipe, para
poder usar a favor do objetivo do projeto na equipe.

Motivação:

A relação, o nível de entrega com o trabalho, revela a motivação. Para que m se sinta
motivado, os objetivos pessoais e organizacionais precisam conviver em harmonia e se
complementar. Não existe regra para motivar equipes.

Motivações no trabalho:

• Responsabilidade.
• Progresso e desenvolvimento na carreira.
• Relacionamento interpessoal.
• Competência do gestor, boa liderança.
• Clima organizacional saudável e bem estar
no trabalho.
• Políticas administrativas (benefícios diretos
e indiretos).
• Segurança de não perder o emprego
(estabilidade).
• Reconhecimento do valor pessoal.
• Realização pessoal.
• Salário, retribuição financeira.
Motivação na gestão de pessoas

• Motivação intrínseca caracteriza se pelo envolvimento do indivíduo em uma tarefa gerada

pelo prazer que a própria atividade traz.
• Motivação extrínseca gerada por estímulos externos, tais como prêmios e recompensas.

Hierarquia das necessidades de Maslow

Maslow categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importância, visualizada
em uma pirâmide.
Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
 Primárias:- Fisiológicas. De segurança.
 Secundárias: Sociais. De estima. De auto realização.

Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento
humano em situação de trabalho.
Fatores higiênicos ou extrínsecos,
Salários • Benefícios • Tipos de supervisão • Condições físicas e ambientais de trabalho •
Políticas da organização • Clima de relacionamento entre funcionários e organização.
Fatores motivacionais ou intrínsecos.
• Crescimento individual • Progresso profissional • Responsabilidade • Reconhecimento

LIVRO: MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES – NEM TODOS FAZEM AS MESMAS COISAS

PELAS MESMAS RAZÕES 01-20

Sisodia, R. S.; Sheth, J. N.; Wolfe, D. B. (2008, p. 214) propõem que a desejável “energia
organizacional é gerada e liberada quando as pessoas são estimuladas emocional e
intelectualmente pela visão e pelos valores da empresa”. Quando essa sinergia é baixa, fica
evidente a falta de energia do comportamento, caracterizado “pela apatia, pela inércia, pela
rigidez e pelo cinismo”, que compõem o quadro típico da falta de motivação.

É a motivação quem faz cada um pôr em ação os seus recursos pessoais,

especialmente seus pontos fortes.

Diferentes fases da motivação

 Motivação são aqueles que observam e avaliam aquilo que um indivíduo está fazendo,
isto é, a sua escolha comportamental; quanto tempo demora para esse indivíduo dar início a
essa atividade quando há oportunidade, isto é, a latência do comportamento; o quanto de
força esse indivíduo devota de si a essa atividade, isto é, sua intensidade; qual o intervalo de
tempo durante o qual cada um permanece em atividade, que é sua persistência; bem como
aquilo que ele está sentindo antes, durante e depois de sua reação comportamental, isto é,
sua reação emocional. 

WEBAULA 06 – GERENCIAMENTO DA DIMENSÃO HUMANA EM PROJETOS

Gestão dos interessados (Stakeholders)

Gerente de projetos

O gerente de projetos pode ter formações diversas e dependendo de seu desempenho

dentro de uma empresa, pode evoluir para a posição de gerente de portfólio ou até de gerente
do escritório de projetos.

Gestão de interessados

Identificação dos interessados

Informação sobre os interessados

Avaliação dos interessados

Plano de ação

Informações sobre os interessados:

Primeiramente, devem se averiguar seus pontos positivos e negativos, suas fraquezas e suas
forças.

Esse levantamento só faz sentido se são conhecidos seus objetivos (expectativas) em relação
ao projeto.

Para delinear suas atividades, é preciso, ainda, que o gerente de projetos e a equipe estudem
quais são os riscos/ oportunidades tê-los (perto ou longe) no projeto.

Avaliação dos interessados

Esta fase caracteriza-se em agrupar as ações que devem ser implementadas para minimizar o
impacto negativo dos interessados no projeto e se possível em alguns casos eliminá-lo.

Um bom plano de ações requer, além da comunicação, muito empenho do gerente de

projetos. Muitas vezes, são necessárias novas entregas não previstas inicialmente no projeto.
Com relação às ações a serem empreendidas para cada interessado, espera-se que, em alguns
casos, as atividades para atendimento da solicitação do interessado sejam incluídas no plano
de projeto, uma vez que elas têm prazos, custos, recursos envolvidos etc.

LIVRO: GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDER) – 230-244

A definição de stakeholder é bastante ampla, pois são pessoas, grupos ou organizações

que podem impactar ou serem impactadas por uma decisão, atividade ou resultado do projeto
ao longo de todo o ciclo de vida (PMI, 2013).

Os interessados têm expectativas quanto aos resultados nos projetos. São pessoas que
representam empresas, entidades de classe, órgãos governamentais etc., que têm uma ligação
formal ou informal com o projeto. Em geral, têm potencial de causar impacto nos resultados
dos projetos.

As partes interessadas podem se manifestar em qualquer momento do

desenvolvimento de um projeto e gerar impactos de diferentes naturezas.

A área de gestão das partes interessadas são composta por quatro processos
distribuídos em quatro grupos de inicialização, planejamento, execução e monitoramento e
controle.

♦Identificar as partes interessadas: processo que identifica, analisa e documenta

informações relativas a todas as partes interessadas (stakeholders), além de verificar o nível de
engajamento, interdependências, influência e seu impacto potencial no sucesso do projeto.

♦Planejar o engajamento das partes interessadas: o processo de desenvolver o plano

(estratégias, políticas, procedimentos e documentação) de gerenciamento para engajar os
stakeholders de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na
análise de suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.

♦Gerenciar o engajamento das partes interessadas: o processo de se comunicar e

trabalhar com os stakeholders para atender suas expectativas e necessidades, além de
gerenciar conflitos e questões à medida que elas ocorrem e de incentivar o engajamento nas
atividades do projeto ao longo do ciclo de vida.

♦Monitorar o engajamento: o processo de monitorar os relacionamentos dos

stakeholders e ajustar estratégias e planos para seu engajamento.

IDENTIFICAÇÃO E GESTÃO DOS STAKEHOLDERS

Podem ser primários: esse grupo tem interesses positivos e são representados, de
forma geral, pelos gerentes de projetos, patrocinadores, clientes, fornecedores e equipe de
projetos.

Secundários: por governo, sindicatos, associações de classe, mídia e, muitas vezes, a

família dos envolvidos, a comunidade usuária, entre outros.
 Em termos de planejamento, as informações necessárias aos interessados podem ser
produzidas por meio de:

♦cronogramas físicos;
♦dados sobre os caminhos críticos;
♦cronogramas financeiros;
♦qualificação, quantificação dos riscos e suas possíveis respostas;
♦estrutura analítica do projeto; e
♦outras.

Mapeamento dos stakeholders: modelo da saliência

Mitchell et al. (1997), sugerem que os stakeholders sejam analisados segundo seus atributos
de poder, legitimidade e urgência.

1.Stakeholder latente: possui apenas um atributo dos três possíveis (poder, legitimidade e
urgência) e tem pouca evidência. O stakeholder latente pode ser ainda classificado segundo
esse único atributo:

♦dormente: seu único atributo é poder;

♦discricionário: seu único atributo é legitimidade; e
♦exigente: seu único atributo é urgência.
2.Stakeholder espectador: possui dois atributos e tem importância moderada. O stakeholder
espectador pode ser ainda classificado segundo esses dois atributos:

♦atributos poder e legitimidade: o stakeholder é chamado de dominante;

♦atributos legitimidade e urgência: o stakeholder é chamado de dependente;
♦atributos poder e urgência: o stakeholder é chamado de perigoso.
3.Stakeholder definitivo: possui os três atributos e tem importância alta.

PLANO DE GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS

Um plano de gestão das partes interessadas deve ser composto pelos seguintes
elementos:
♦introdução;
♦método de tratamento dos interessados;
♦responsabilidades com os interessados;
♦lista dos interessados;
♦nível de engajamento das partes interessadas;
♦avaliação das partes interessadas quanto ao interesse/poder/impacto;
♦plano de ação; e
♦estratégia de controle.

No caso em que as partes interessadas precisam de informação, é preciso detalhar:

♦Tipo de informação: há uma variedade de tipos, como, por exemplo, notícias do projeto;
dados do andamento físico e financeiro; especificações técnicas de determinado processo;
agenda interna; agenda externa, entre outros tipos.
♦Frequência: período em que a informação precisa ser divulgada.
♦Confidencialidade: estabelecimento de níveis de segurança e restrições aos acessos à
informação.
♦Meio: o plano deverá prever se a informação deverá ser armazenada em papel,
eletronicamente etc.
♦Controle: é preciso assegurar-se de que a informação seguiu para o destino correto e se foi
adequadamente tratada.

O gerente de projetos e sua equipe devem sempre noticiar às partes interessadas, dar
feedback, mostrar as informações do projeto e, efetivamente, fazer as reuniões de lições
aprendidas com a equipe do projeto e com as partes interessadas.
Os benefícios obtidos pela gestão do engajamento das partes interessadas são:
♦melhor relacionamento entre as partes interessadas com o projeto (gerente e equipe);
♦visibilidade das ações a serem atendidas pelo projeto;
♦proximidade das partes interessadas ao projeto;
♦entendimento imediato da satisfação das partes interessadas;
♦respostas rápidas às objeções das partes interessadas; e
♦reação de ações planejadas e organizadas.

WEBAULA 07 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES E DAS PARTES INTERESSADAS

Comunicação: é um processo de trocas de informações, por meio do qual são

utilizados recursos verbais e não-verbais (palavras por escrito ou oralmente). Fundamental a
ser cuidado no projeto. Esta diretamente a percepção, como as pessoas estão ouvindo aquilo
que esta sendo repassado.

Linguagem não verbal

Comunicação não-verbal: expressão facial, olhar, postura do corpo, gestos, maneira de

vestir. estamos comunicando conhecimentos, pensamentos e ideias, mas não nos damos conta
de que boa parte da comunicação que fazemos é não verbal.

Etapas:
 Codificação da mensagem–processo por meio do qual o comunicador transforma uma
ideia em símbolos de linguagens comuns a outras pessoas e, em consequência, em uma
mensagem que será transmitida a alguém.

Escolha das formas de comunicação–canais de uma mensagem (determinadas pelo

que se quer transmitir). (e-mails, reuniões, mensagens)

Decodificação da mensagem–processo em que o receptor traduz, em sua mente, a

mensagem que foi enviada para ele –a ideia abstrata que partiu do comunicador é
transformada em outra ideia ou imagem mental pelo receptor.

Sempre é bom atualizar a linguagem, por meio de uma linguagem inclusiva, para que
não ocorra erros na hora do repasse da informação.

CANAIS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO

Descendentes: As mensagens fluem de um nível hierárquico superior a um nível

inferior, ou seja, quem ocupa um posto de comando transmite mensagens a sua equipe.

Ascendentes: As mensagens fluem de um nível hierárquico inferior a níveis superiores,

mantendo a administração informada sobre os problemas que ocorrem no projeto como um
todo.

Horizontais: As pessoas que ocupam um mesmo nível hierárquico transmitem

mensagens entre si, para trabalharem conjuntamente

Programação neurolinguística

Nossa comunicação interna e externa é feita com base em nossos sentidos e

determinam o nosso sistema representacional:

Visual / Auditivo / Cinestésico / Olfativo / Gustativo

LIVRO: GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS - 21 a 35

Os principais canais utilizados pelas equipes são: e-mail, conversas e reuniões presenciais,
telefonemas, mensagens instantâneas, vídeo conferência e redes sociais.

Dentre os canais envolvidos em projetos, é possível citar os canais orais, escritos e os

eletrônicos e digitais.

Comunicação oral: entrevista, conversa presencial, reunião, apresentações realizadas em uma

sala de aula, feedback

Comunicação escrita: Textos impressos, documentos, livros manuais, cartazes e folhetos. Não
permite feedback imediato.

Comunicações meio eletrônico e digitais: transições de volume de informações de maneira

veloz e com alta precisão. Video conferencias. Mensagens, telefonia celular.

Competências importantes para um GP – atenção as competências individuais, atenção a

competências com da equipe, atenção a competências da empresa.

WEBAULA 08 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES E DAS PARTES INTERESSADAS

Gerenciamento das Comunicações e das partes interessadas

1. Identificar as partes interessadas: identificar todas as pessoas ou organizações que podem

ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

2.Planejar as comunicações: determinar as necessidades de informação das partes

interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.

3.Distribuir informações: colocar as informações necessárias à disposição das partes

interessadas no projeto, conforme planejado.

4.Gerenciar as expectativas das partes interessadas: cuidar para atender às suas necessidades
e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

5.Reportar o desempenho: coletar e distribuir informações sobre o desempenho, incluindo

relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

Comportamentos essenciais para gerenciar projetos

Comunicação, delegação sustentação de relacionamentos

10 ferramentas do feedback estruturado

•Analisar a situação, ajustando-se à receptividade

•Determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s)

•Criar o ambiente propício

•Comunicar-se efetivamente

•Descrever o comportamento que deseja mudar

•Descrever o comportamento desejado

•Procurar soluções conjuntamente

•Concentrar-se naquilo que se acha bom

•Chegar a um acordo

LIVROS GESTÃO EFICAZ DE PROJETOS – 246 a 251

Gerenciamento de comunicação da equipe

Estabelecimento de um modelo de comunicação

Sincronia - surgirá problemas quando:

 Se a informação chegar antes da execução da ação, pois pode ser esquecida.

 Se a informação chegar depois que os colaboradores precisavam dela

È necessário que a equipe tenha o máximo de informações possíveis e tempo suficiente para
entender e processar a informação.

Conteúdo – Deve se preocupar em enviar as informações corretas.

Escolha de canais eficazes

Reunião presencial(face a face) / videoconferência / e-mail (desvantagens: Volume de

quantidade de recebimento, tom de escrita, qualidade) / materiais impresos / telefone

Gerenciando as comunicações partes interessadas

Patrocinador – Perguntar o que ele quer saber e quando quer saber da informação. Garantir
que irá repassar informações regularmente.

Filtragens de comunicações ascendentes e “boas notícias”

Comunicações de baixo pra cima, hierarquicamente. Sempre repassar com antecedências os

problemas do projeto, para que não chegue a informação por terceiro. Filtrar informações

Comunicação com outras partes interessadas

Enviar cópias de atas das reuniões e status do projeto.