Gestão de Pessoas

Gestão Contemporânea

SÍNTESE DA DISCIPLINA
Simone Fernandes Queiroz
Sumário

Unidade 1 Fundamentos da gestão ..................................................................................... 3

1.1 Conceitos de gestão e gestor......................................................................................... 3

1.2 Perfis do gestor ................................................................................................................ 3
1.3 Habilidades e níveis de atuação do gestor: as abordagens técnica, humana e conceitual.
................................................................................................................................................... 5
1.4 As funções do gestor: planejamento, organização, direção e controle. .................. 7

Unidade 2 A organização e suas estruturas .......................................................................... 9

2.1 Conceitos de organizações. ........................................................................................... 9

2.2 O papel das organizações na sociedade. .................................................................... 9
2.3 Tipos de organizações, natureza social. ...................................................................... 9
2.4 As funções organizacionais. ......................................................................................... 11
2.5 A estrutura organizacional. ........................................................................................... 13

Unidade 3 As teorias administrativas ................................................................................ 17

3.1 Antecedentes históricos da Administração ................................................................ 17

3.2 A abordagem clássica da Administração ................................................................... 18
3.3 A abordagem humanista da Administração ............................................................... 25
3.4 A abordagem contemporânea da Administração ...................................................... 31

Unidade 4 Temáticas contemporâneas da gestão ................................................................ 34

4.1 Responsabilidade Social, o Desenvolvimento Sustentável, Downsizing, Benchmark/ing,

entre outros temas, abordagens e técnicas. .................................................................... 34

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Unidade 1 Fundamentos da gestão

1.1 Conceitos de gestão e gestor

Quando um grupo de pessoas se reúne para a realização de alguma tarefa é

necessária certa orientação para que os objetivos sejam alcançados. Esta orientação é
chamada de gestão.
Gestão é o processo de tomar decisões e realizar ações por meio de pessoas. É
alcançar objetivos através de pessoas e com pessoas. A gestão é uma ação meio, isso
quer dizer que ela é necessária para se alcançar qualquer fim. Significa que o ato de gerir
é necessário em qualquer contexto em que pessoas reúnam recursos para atingir um
determinado objetivo.
Consequentemente, podemos definir como gestor aquele que conduz pessoas para
que alcancem seus objetivos. Gestor é o indivíduo que conduz um grupo de pessoas na
realização de tarefas que contribuam para o alcance dos objetivos da organização. O
gestor alcança os objetivos organizacionais ao fazer com que as pessoas realizem suas
tarefas da melhor forma possível, sendo esse o seu grande papel.

1.2 Perfis do gestor

A forma com que uma determinada organização é gerida pode não ser muito bem
sucedida em outra organização. Ou uma boa decisão em uma situação específica pode
não ser a melhor decisão em outro determinado momento. Isso quer dizer que uma boa
gestão depende somente da profundidade dos conhecimentos técnicos de um gestor,
mas também de seu perfil administrativo. Um gestor pode possuir vários perfis. Eles

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contribuem para que um gestor possa estabelecer ações assertivas ou escolher as
técnicas mais adequadas para diferentes tipos de realidades enfrentadas.

 Líder: um líder deve possuir a capacidade de trabalho em equipe e também a

capacidade de assumir a responsabilidade de gerir esta equipe dentro de uma
postura ética e socialmente correta. Por trabalhar com pessoas e por meio delas o
gestor é responsável pelos seus atos e pelos atos de seus subordinados. Como
líder, o sucesso ou o fracasso deles é o seu próprio sucesso ou fracasso.
 Negociador: quando definimos um negociador não nos referimos apenas às
relações externas que ele estabelece, mas também às relações internas. As
negociações externas são aquelas com os fornecedores, concorrentes, órgãos do
governo sempre quando ocorrem interesses conflitantes. As negociações internas
nós visualizamos muito pouco, mas elas ocorrem principalmente quando temos
que argumentar com pessoas dentro da organização que discordam de algum
objetivo estabelecido.
 Estrategista: um estrategista é aquele que sabe pensar antes de agir e planejar.
Tem a habilidade de interpretar o ambiente da organização e estabelecer visão
mercadológica e foco em negócios.
 Comunicador: um comunicador deve ter a capacidade de transmitir informações de
forma oral e escrita e falar para pessoas e ouvi-las. Um gestor tem que saber
representar sua organização dentro ou fora dela dialogando com as pessoas com
as quais ele se envolve no dia-a-dia seja com seus próprios colaboradores, seja
com clientes ou fornecedores. Seu comportamento na hora de transmitir
informações tem um reflexo direto na imagem da organização.
 Empreendedor: o empreendedor é aquele que inicia um processo de mudança por
vontade própria buscando e aproveitando oportunidades. É aquele que corre atrás,
que busca que não espera as coisas acontecerem. Ele tem a habilidade para saber
a hora de mudar e Coragem e Vontade para realizar esta mudança. É a pessoa
criativa que abre novos negócios ou implementa novos processos em negócios já
existentes.
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1.3 Habilidades e níveis de atuação do gestor: as abordagens técnica, humana e
conceitual.

Existem gestores em todos os níveis hierárquicos de uma organização. A posição

hierárquica que ele ocupa deve estar de acordo com as habilidades que ele possui.
Tradicionalmente, uma estrutura hierárquica pode ser descrita em três níveis:

 Nível Institucional ou Estratégico: ocupado pelos sócios de uma organização, pelos

presidentes ou vice-presidentes e gestores que independente da nomenclatura de
seu cargo ocupam o mais alto nível hierárquico.
 Nível intermediário ou Tático: ocupado principalmente por gestores que como o
próprio nome diz, ocupam um nível hierárquico intermediário em uma organização
e são responsáveis por uma determinada área ou setor. Como um gerente
financeiro, um diretor de marketing, de logística ou de pessoas.
 Nível operacional: ocupado por supervisores, chefes ou coordenadores de uma
determinada função administrativa ou de um determinado processo produtivo.
Como um supervisor de vendas ou um chefe de produção.

Existem também três tipos habilidades ligadas a estes níveis hierárquicos:

 Habilidade Técnica: consiste em utilizar métodos e procedimentos no

desenvolvimento de tarefas. Ligada a quem coordena diretamente a execução de
uma tarefa e necessita ter conhecimentos técnicos específicos daquela área para
desenvolver tal tarefa. Por exemplo, a pessoa responsável por coordenar outras
pessoas na produção de roupas em uma confecção, deve saber elaborar um
molde, cortar e costurar. Ela deve ter conhecimento técnico da tarefa.
 Habilidade Humana: consiste na capacidade de comunicação, motivação,
liderança. Capacidade de lidar e relacionar com pessoas. Esta é uma habilidade

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 muito importante para o gestor porque o desenvolvimento de suas funções
depende do relacionamento com pessoas.
 Habilidade Conceitual ou Sistêmica: consiste na capacidade de integração. Saber
visualizar a organização como um todo, suas necessidades e principalmente as
inter-relações e interdependência entre seus setores.

Os três níveis hierárquicos e as três habilidades se relacionam da seguinte forma:

À medida que se alcança os níveis hierárquicos mais altos de uma organização, se

diminui a necessidade de habilidades técnicas e aumenta a necessidades de habilidades
sistêmicas ou conceituais. Para cumprir seu papel, o gestor deve desenvolver a
habilidade humana independente do nível hierárquico em que ocupa.

O gestor que ocupa o nível hierárquico mais alto necessita cuidar da organização
como um todo, necessita saber de sua interdependência para coordenar este todo, por
isso, a habilidade conceitual ou sistêmica deve se destacar neste profissional.

O gestor que ocupa o nível intermediário é aquele que dialoga e estabelece a

relação do nível Institucional com o Operacional. Para isso, ele deve possuir na medida
certa a habilidades conceitual e técnica.

Por último, o gestor que ocupa o nível operacional deve entender das tarefas às
quais coordena e por isso, é necessário que tenha em destaque a habilidade técnica
referente àquela função.

Em consequência dos muitos desafios enfrentados, muitos gestores estão

atualmente quebrando paradigmas e repensando sobre as relações hierárquicas. As
organizações estão desafiando suas estruturas tradicionais e propondo experiências de
gestão participativa, onde pessoas do nível operacional que possuem contato direto com
os problemas do dia a dia propõem formas de solucioná-los. São posicionamentos que
merecem reflexão e discussão para que possamos enxergar outras possibilidades.

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1.4 As funções do gestor: planejamento, organização, direção e controle.

Independente do nível hierárquico que um gestor ocupa em uma organização, as

atividades que ele exerce em seu dia a dia estão ligadas a quatro funções básicas.
Vejamos cada uma delas:

 Planejar: é pensar antecipadamente sobre as decisões que deverão ser tomadas,

os objetivos que se pretende alcançar e as estratégias que deverão ser adotadas e
transformar tudo isso em um plano de ação. O planejamento não é algo estático é
uma ação flexível que deve ser revisada periodicamente, uma vez que o ambiente
que o influencia está em constante mutação. Por isso, são necessárias adaptações
para alcançarmos o que foi determinado.
 Organizar: é quando se divide as tarefas, define as responsabilidades, se
determina uma estrutura hierárquica e se aloca os recursos humanos, materiais,
físicos e financeiros preparando todo o sistema de trabalho para que os objetos e
metas definidos no planejamento sejam alcançados.
 Dirigir: significa coordenar as pessoas para que elas realizem suas tarefas da
melhor forma possível. Para isso, o gestor deve comunicar, treinar, liderar, motivar,
coordenando todos os esforços para a conquista do que foi planejado e
organizado. Enquanto o planejamento e a organização são funções que envolvem
aspectos mais abstratos do processo administrativo, dirigir envolve um trabalho
concreto com pessoas.
 Controlar: consiste no monitoramento do que está sendo executado, na análise dos
ajustes que podem ser implementados e na avaliação do que foi realizado. Isso
deve acontecer paralelamente à função de direção para que se possa ser no
mínimo preventivos e evitar que barreiras não possam ser superadas na
consecução dos objetivos planejados.

As quatro funções do gestor se iniciam com o planejamento. Sem um plano o

gestor não sabe definir quais pessoas e recursos ele necessitará para alcançar os
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objetivos estabelecidos. Sem o plano ele não pode liderar com confiança ou esperar que
os outros lhe sigam porque nem ele mesmo pode definir o que quer alcançar. E sem um
plano um gestor tem pouca chance de alcançar seus objetivos e de saber quando e como
se desviaram do caminho porque ele não traçou este caminho. As quatro funções de um
gestor estão presentes na rotina deste profissional independente da área ou nível
hierárquico que ele atue.

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Unidade 2 A organização e suas estruturas

2.1 Conceitos de organizações.

O homem nasce, cresce, sente necessidades e procura de alguma forma satisfazer

estas necessidades. Para a satisfação destas necessidades o homem é levado a
aprender uma atividade. Muitas vezes ele não consegue atingir esse objetivo sozinho e
se reúne com outras pessoas nesta realização. Uma organização nada mais é que este
grupo. Assim, ela se forma devido a muitas razões e à medida que vão sendo formadas,
eles variam conforme suas estruturas, tamanhos, objetivos, direitos e obrigações.

2.2 O papel das organizações na sociedade.

As organizações são formadas por um grupo de pessoas que se reúne de forma

organizada para atingir objetivos comuns que estão relacionados à produção de um bem
ou à prestação de um serviço à sociedade. Quase tudo, portanto, é realizado por meio
das organizações e sem um objetivo nenhuma organização teria razão de existir.

São exemplos de organizações: Empresas, prefeituras, universidades, hospitais,

escolas, creches, associações culturais, partidos políticos, sindicatos, clubes,
condomínios, cooperativas, organizações não governamentais, corporações militares,
entre muitos outros.

2.3 Tipos de organizações, natureza social.

Quanto aos tipos de organizações existentes, é possível dividi-las da seguinte

forma:

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  Quanto à propriedade:

Públicas: propriedade do Estado.

Privadas: propriedade particular.

 Quanto ao tipo de produção:

Primárias: desenvolvem atividades agropecuárias e extrativas.

Secundárias: processam matéria-prima em produto acabado.

Terciárias: prestadoras de serviço.

 Podemos também dividi-las em organizações do

Primeiro Setor: público (serviços fundamentais à sociedade)

Segundo Setor: privado

Estes dois primeiros conceitos existem principalmente para explicar o conceito de

Terceiro Setor: não é público nem privado.

O terceiro setor existe uma vez que o setor público e o setor privado não estariam
conseguindo responder às demandas sociais: o primeiro, pela ineficiência; o segundo,
porque faz parte da sua natureza visar o lucro. Assim, surgem as organizações do
Terceiro Setor que atendem determinadas demandas sociais e não possuem finalidade
lucrativa.

 Quanto ao tamanho:

Grandes
Médias

Pequenas
Micro

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 As empresas são organizações. Características que diferenciam as empresas dos
demais tipos de organizações:

 São orientadas para o lucro.

 Outras características das empresas são que elas:
 Assumem riscos.
 Funcionam a partir de seus próprios recursos.
 Atendem a uma necessidade da sociedade.
 São produtoras de bens ou serviços.
 Constituem propriedade privada.

2.4 As funções organizacionais.

 Produção: a gestão da produção trata da maneira pela qual as organizações

produzem bens e serviços. Tem como objetivo o aumento da eficiência de
processos produtivos. Ela está ligada a razão de ser da organização (produção de
bens ou serviços), mas nem por isso é a mais importante. Desenvolver estratégias
de produção para a organização, elaborar produtos, avaliar os serviços e
processos de produção, planejar e controlar a produção, melhorar o desempenho
da produção, e zelar pela qualidade de seus processos são algumas das tarefas de
um gestor de produção.
 Logística: é o conjunto de atividades que mantêm equilíbrio dos materiais dentro da
organização evitando a falta ou a compra em excesso dos mesmos. Assim, um
gestor desta área está relacionado com compras, recebimento de mercadorias,
armazenagem e expedição, programação do abastecimento fabril, transportes,
controle do estoque, armazenagem, previsão da necessidade de compras

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 (planejamento de compras), entre outros, objetivando a satisfação do cliente e a
redução dos custos da organização.
 Marketing: o gestor de Marketing acompanha todas as atividades que contribuem
para a condução de um produto até o consumidor. Isso acontece a partir de um
trabalho em torno de quatro variáveis: produto (embalagem, peso, textura, cor,
sabor, design desejados pelo consumidor), preço (quanto o consumidor está
disposto a pagar, quanto cobra o concorrente, qual o impacto da mudança de
preços na imagem do produto), promoção (publicidade, propaganda, esforço de
vendas, relações públicas) e ponto de venda ou distribuição (como fazer o produto
chegar no menor tempo ao cliente certo). Também se ocupa da pesquisa de
mercado, em definir estratégias para o lançamento de produtos, orientar
campanhas de publicidade e atividades de vendas.
 Finanças: um gestor financeiro planeja e coordena a vida financeira da
organização, define os melhores investimentos e lida com as receitas e despesas.
Muitas vezes ele acumula as tarefas de avaliar o fluxo de caixa futuro, gerir o
patrimônio líquido e imobilizado, maximizar aplicações financeiras. Nas instituições
financeiras, ele opera no mercado de capitais, analisando todas as variáveis
econômicas e quantitativas que influenciam os sistemas financeiros.
 Pessoas: são alguns dos aspectos relacionados a um gestor de pessoas:
recrutamento, seleção, motivação, demissão, treinamento, desempenho, etc. É ele
quem coordena destes processos, cuida da segurança no trabalho, define e
implementa políticas de cargos, salários e benefícios, participa das negociações
salariais com sindicatos.

Dois importantes conceitos estão relacionados ao desempenho destas cinco

funções organizacionais e da organização como um todo:

 Eficácia: usada para indicar que a organização realiza seus objetivos.

 Eficiência: usada para indicar que a organização otimiza seus insumos e recursos.

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2.5 A estrutura organizacional.

Uma estrutura organizacional consiste em uma rede de relacionamento específico

entre pessoas, posições e tarefas. O estudo da estrutura organizacional permite ao gestor
a análise dos aspectos que definem o desenvolvimento dos objetivos propostos. Os
gestores podem interferir nesta estrutura de forma rápida ou lenta de acordo com as
condições que lhe foram oferecidas. Entretanto, é importante lembrar que não existe uma
forma única e mais adequada de estruturar uma organização, isso dependerá de muitos
fatores, entre eles os objetivos propostos, os recursos disponíveis e o ambiente em que
ela está inserida. É por meio da estrutura formal que acontecem as relações funcionais e
pessoais de uma organização. Fatores da estrutura organizacional:

 Divisão de Trabalho: várias pessoas e unidades desempenham diferentes tarefas

nas organizações. A atribuição de tarefas diferentes para pessoas ou grupos
diferentes é chamada de divisão de trabalho. Em toda organização há uma divisão
de trabalho. Em uma pequena mercearia todos os colaboradores assumem tarefas
distintas. Enquanto um organiza as mercadorias nas prateleiras, outro se
encarrega do caixa e um terceiro das compras e do seu transporte.
 Departamentalização: dentro de uma organização, as pessoas se especializam nas
funções organizacionais de marketing, finanças, produção, logística, gestão de
pessoas, entre outros, na divisão das tarefas necessárias ao desenvolvimento da
mesma. Estas unidades de trabalho são denominadas departamentos.
Departamentalização é o processo de agrupamento de atividades em blocos de
trabalho. Cada departamento realiza uma parte do trabalho que é necessário para
consecução dos objetivos. Os departamentos também podem ser chamados de
áreas, unidades, setores, divisões, diretorias, de acordo com a estrutura de cada
organização.

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 Vários são os critérios que definem as formas departamentalização. Um critério de
departamentalização é a forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho.
Abaixo seguem quatro formas básicas de departamentalização.

Funcional: é a mais simples e a mais encontrada nas organizações. A

departamentalização funcional é aquela onde a divisão e as unidades de trabalho ocorrem
com base nas funções organizacionais. Algumas características da departamentalização
funcional:

 O gestor tem maior controle das funções que orientam a organização.

 As tarefas são mais bem reconhecidas, definidas e agrupadas.
 Facilita a capacitação e a permanente atualização de conhecimentos técnicos
devido às especializações destacadas dentro das divisões funcionais.

Por produto: A departamentalização por produto é aquela onde a divisão e as

unidades de trabalho ocorrem com base nos produtos ou serviços desenvolvidos pela
organização. Quando uma organização trabalha com muitos produtos ou serviços que
apresentam grandes diferenças entre si, pode ser apropriado gerir cada um
individualmente. As principais características da departamentalização por produto são:

 Capacidade de atender às necessidades específicas de administração de cada

produto ou serviço.
 Comprometimento em tempo integral com a finalidade da organização.
 Promoção de treinamento e de um aprimoramento contínuo voltado para a
inovação do produto ou serviço.

Por localização ou geográfica: é aquela onde a divisão e as unidades de trabalho

ocorrem com base em uma divisão regional ou territorial. Este critério é adotado em
organizações que atendem e operam em grandes áreas ou locais diferentes e para cada
um deles é necessário montar uma estrutura autônoma de desenvolvimento. Entre as
características da departamentalização por localização estão:

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  Dedicação às propriedades, culturas e particularidades de cada divisão geográfica.
 Controle do desempenho e dos resultados de cada unidade territorial ou regional.

Por cliente: é aquela onde a divisão e as unidades de trabalho ocorrem com base
nos diferentes tipos de cliente que ela atende. Normalmente, estes clientes têm um perfil
e necessidades distintas que justificam um tratamento diferenciado. Esta diferenciação
pode ocorrer a partir do volume de compras, intensidade e frequência de atendimento,
entre outros. Entre as características da departamentalização por cliente estão:

 Aprimoramento das habilidades por parte dos colaboradores em atender as

necessidades específicas daquele tipo de cliente.
 Definição das responsabilidades no atendimento ao cliente.
 Atendimento personalizado para clientes em destaque.
 Responsabilidade: é uma obrigação ou dever de uma pessoa na realização de
suas tarefas ou atividades. O conjunto de tarefas pelas quais uma pessoa é
responsável é chamado de cargo. Assumir um cargo é ter um contrato em
andamento que exige de uma pessoa a responsabilidade por determinadas tarefas.
Existem cargos ocupados por uma só pessoa, como o de diretor-presidente e
cargos com um maior número de ocupantes. Os cargos adquirem nomenclaturas
que identificam as tarefas realizadas por seus ocupantes. A relação das
responsabilidades de um cargo é chamada de descrição de cargo.
 Autoridade: é o direito legítimo de tomar decisões e de delimitar o que outras
pessoas devem realizar. Significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar
decisões, dar ordens, prover recursos e fazer o que for necessário para cumprir
suas responsabilidades. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade.
 Hierarquia: é a posição que cada pessoa ou grupo de pessoas ocupa em uma
estrutura organizacional. A hierarquia é representada a partir de uma divisão de
autoridade em níveis verticais de responsabilidade na estrutura organizacional.
 Delegação: é atribuição de responsabilidades adicionais a um subordinado. Ela
pode estar relacionada a qualquer tarefa em qualquer nível hierárquico. A

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 atribuição da responsabilidade ou delegação requer que o subordinado reporte a
seu superior informações sobre o desenvolvimento de determinada tarefa. Assim, o
subordinado deve informar a posição e a qualidade do desempenho da tarefa.
 Centralização: a autoridade está concentrada em uma ou em poucas pessoas.
Descentralização: o poder de decisão está distribuído entre várias pessoas. É por
meio da delegação de responsabilidades que descentralizamos a tomada de
decisões. Em uma estrutura organizacional centralizada as decisões importantes
são tomadas por pessoas do mais alto nível. Já em uma descentralizada decisões
são tomadas em níveis hierárquicos mais baixos.
 Organograma é a representação das decisões pertinentes à divisão do trabalho,
atribuição de autoridade e responsabilidade na execução de tarefas de uma
organização.

Os retângulos representam as divisões de trabalho. Cada retângulo representa um

bloco de trabalho e das responsabilidades atribuídas à pessoa ou pessoas que assumem
aquele trabalho. O número de níveis verticais em que os retângulos estão distribuídos
representam as autoridades e hierarquias organizacionais. As linhas que ligam
horizontalmente os retângulos representam as interdependências entre as divisões de
trabalho.

A linha é representada pelas principais atividades que movimentam uma

organização e seus responsáveis. O Staff ou Assessoria é representado por atividades de
suporte às atividades principais e por pessoas que não possuem autoridade na
organização. As posições de staff geralmente são ocupadas por áreas de comunicação,
jurídica, entre outros.

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Unidade 3 As teorias administrativas

Teoria é um conjunto de proposições que buscam explicar os fatos e fenômenos de

uma realidade prática. Uma teoria administrativa discute princípios que norteiam a ação
de gestores e técnicas utilizadas por eles na resolução de problemas.

3.1 Antecedentes históricos da Administração

A prática da administração esteve em nossa sociedade desde os nossos

primórdios. Na Antiguidade, as construções das pirâmides, a condução do Império
Romano, foram exemplos de realizações que promoveram conhecimentos práticos
administrativos formados durante este período.

As experiências da produção artesanal, na Idade Média e as práticas intelectuais

do Renascimento ofereceram suportes para um conhecimento pautado na tentativa e erro
e na evolução do reconhecimento da importância do trabalho.

A Revolução Industrial fundamentada no século XVIII é considerada por muitos um

grande marco que sustentou o surgimento das teorias administrativas. As organizações
daquele período eram ainda pouco estruturadas e muito diferentes das que hoje
conhecemos. Entretanto, este movimento promoveu um grande desenvolvimento
industrial que se espalhou pelo mundo e incrementou substancialmente o comércio
internacional. As indústrias passam então por situações nunca antes enfrentadas e
passam a necessitar de técnicas administrativas para solução de seus problemas.

Mas foi bem mais tarde, a partir do início do século passado que a administração
desenvolve a discussão de suas primeiras teorias assumindo a posição de uma ciência.

As principais teorias administrativas se resumem em três grandes abordagens:

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 A abordagem clássica da administração: teoria da administração científica, a teoria
clássica e a teoria burocrática.

A abordagem humanista da administração: teoria das relações humanas e teoria

comportamental.

A abordagem contemporânea da administração: teoria sistêmica e teoria

contingencial.

3.2 A abordagem clássica da Administração

Frederick Winslow Taylor e a Teoria da Administração Científica

Frederick Winslow Taylor nasceu em 1856 na Filadélfia, Estados Unidos e viveu

até 1915. Taylor viveu em um período em que as indústrias expandiram de forma muito
acelerada. As pessoas desejavam comprar os novos produtos que surgiam como
automóveis, lâmpadas elétricas, telefones e as indústrias preparavam-se para produzir
em grandes quantidades. Ele iniciou sua vida profissional como operário, assumiu cargos
de chefia em processos de produção até que se formou em engenharia.

Suas experiências de trabalho em várias fábricas durante este tempo lhe trouxeram
percepções sobre a ineficiência dos processos de produção adotados, desperdício, a falta
de definição de responsabilidades, a ocorrência de conflitos, a ausência de capacitação e
a falta de avaliação de resultados. Estes eram problemas até então sem solução.

Nos últimos 15 anos de sua vida, de 1901 a 1915, Taylor publicou suas principais
obras e liderou um grupo de idealizadores que desenvolveram as teorias da
administração científica no intuito de criar técnicas que contribuíssem para o aumento da

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produtividade nestas indústrias. Taylor é considerado o primeiro grande estudioso das
teorias administrativas e sem dúvida revolucionou os pensamentos daquela época.

Taylor acreditava que os trabalhadores poderiam render mais e serem mais

produtivos por meio da racionalização do trabalho. A racionalização do trabalho é a
divisão em tarefas básicas e simples de serem executadas e a especialização de pessoas
para execução destas tarefas. Isto acarretaria mais prosperidade para o patrão e para os
empregados porque eles poderiam ser mais bem remunerados. Na racionalização do
trabalho, cada trabalhador é responsável por uma parte do processo produtivo.

Por meio do estudo de Tempos e movimentos, Taylor também cronometrava os

movimentos dos trabalhadores na execução de suas tarefas tentando encontrar a maneira
mais rápida e eficiente de desenvolvê-la. Os trabalhadores eram remunerados de acordo
com a quantidade produzida e assim Taylor conseguia ganhos de produtividade. Taylor
trabalhou assim na:

 Diminuição dos custos e a atribuição de salários mais elevados.

 Métodos padronizados que possam definir a maneira correta de desenvolver
determinada tarefa.
 Treinamento de pessoas para desenvolvimento de tarefas compatíveis com suas
aptidões de forma a cumprir sua produção.
 Garantia de um ambiente de cooperação entre dirigentes e trabalhadores favorável
à aplicação de tais princípios.

Outra importante obra de Taylor foi o livro Princípios de Administração Científica

publicado em 1911. Nele Taylor estabelece quatro princípios que a gerência deve seguir:

 Princípios do Planejamento: estabelecer métodos científicos de trabalho eliminando

assim, a improvisação e a atuação simplesmente prática.
 Princípio do Preparo: selecionar cientificamente trabalhadores a partir de critérios
que definam suas aptidões. Treiná-los para produzir da melhor forma possível.

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  Princípio do Controle: verificar se o trabalho está sendo desenvolvido de acordo
com o que foi estabelecido.
 Princípio da Execução: delegar responsabilidades para que a execução de tarefas
seja realizada de forma disciplinada.

Henry Ford

O mais conhecido dos seguidores de Taylor, Henry Ford nasceu em 1863 e morreu
em 1947. Iniciou sua vida profissional como operário mecânico. Começou a projetar
modelos de carros e em 1903 fundou a Ford Motor Company. Ford teve grande
percepção quando visualizou o grande público que desejava adquirir um automóvel e
popularizou um produto antes fabricado somente por encomenda para milionários.
Conseguiu fabricar automóveis simples, em grandes quantidades, com qualidade e a
preços acessíveis, revolucionando o comércio daquela época. Ford inovou estabelecendo
um adequado processo de linha de montagem que possibilitou a produção em série e em
massa sendo esta sua principal contribuição para a Administração Científica. Entretanto,
Ford falhou em manter esta estratégia ao longo dos tempos e continuar durante décadas
produzindo os mesmos modelos básicos de cor preta. Algumas décadas após, seus
concorrentes o ultrapassaram com modelos opcionais e em cores diversificadas.

Os pensamentos de Taylor e seus seguidores foram a base da Administração

Moderna e até hoje são discutidos e principalmente aplicados. No entanto, receberam
também muitas críticas principalmente por tratar excessivamente da execução de tarefas
e se esquecer das questões humanas transformando a visão do homem em máquina de
trabalho rápido e rotineiro.

Henri Fayol e a Teoria Clássica da Administração

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 Henry Fayol nasceu em 1841 em Constantinopla e morreu em 1925 em Paris onde
viveu a maior parte de sua vida. Fayol era formado em engenharia de minas. Ao contrário
de Taylor que trabalhou como operário, Fayol sempre assumiu cargos de gerência. Foi
contratado por uma empresa de mineração e lá cresceu hierarquicamente até chegar, em
1888, ao posto de diretor geral. Publicou sua principal obra, o livro Administração
Industrial e Geral em 1916. Quando assumiu a empresa, a mesma se encontrava à beira
da falência e ao se aposentar em 1918, Fayol deixou a mineradora financeiramente
sólida. Seus estudos e teorias lhe deram o título de principal idealizador da Teoria
Clássica da Administração.

A teoria proposta por Fayol era bem diferente da proposta por Taylor. Enquanto
Taylor enfatizava as tarefas na conquista da eficiência e produtividade organizacional,
Fayol acreditava que a eficiência estava relacionada ao estabelecimento de uma estrutura
correta de funcionamento e à divisão de responsabilidades dentro desta estrutura.

Para tratar desta teoria, Fayol se baseou principalmente nas organizações

militares. A estrutura organizacional idealizada por Fayol é constituída por uma cadeia de
comando na clássica visão piramidal que define quem está subordinado a quem.

Por meio da Teoria Clássica se discutiu também pela primeira vez os principais
critérios da departamentalização. Fayol definiu seis tipos de atividades dentro das
organizações que possuem forte interdependência:

 Funções administrativas
 Funções Técnicas
 Funções Comerciais
 Funções Financeiras
 Funções de Segurança
 Funções Contábeis

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 Foi o primeiro a pensar na função do gestor e a diferenciá-la das funções daqueles
que não têm subordinados e são responsáveis pela realização de uma determinada
tarefa. Pensando nisso, Fayol classificou da seguinte forma as funções do gestor:

 Prever: planejar o futuro da organização e definir estratégias de curto, médio e

longo prazo;
 Organizar: estruturar a organização, no aspecto material e social (bens e pessoas);
 Comandar: manter a direção e orientação do pessoal, com a finalidade de alcançar
os objetivos pretendidos;
 Coordenar: integrar e harmonizar todas as atividades e esforços coletivos na
organização;
 Controlar: acompanhar a execução dos planos propostos, para evitar desvios e
prevenir a repetição de erros.

Ainda, segundo Fayol, a Administração envolve 14 princípios, que são:

 Divisão do trabalho: a especialização das tarefas resulta na separação dos poderes

e em maior rendimento.
 Autoridade e responsabilidade: a autoridade consiste no direito de dar ordens e na
legítima expectativa de acatamento das mesmas. A responsabilidade corresponde
ao dever de prestar contas de seus atos e é uma consequência da autoridade.
 Disciplina: deve haver respeito às regras estabelecidas entre a empresa e seus
agentes.
 Unidade de comando: para cada função deve haver apenas um chefe. Desta forma
evita-se o conflito de autoridade.
 Unidade de direção: as atividades que possuem o mesmo objetivo devem ter chefia
e programa únicos;
 Subordinação do interesse particular ao interesse geral: os interesses da
organização prevalecem sobre os interesses de uma pessoa ou de um grupo de
pessoas.

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  Remuneração do pessoal: a remuneração deve ser justa, estabelecida de forma a
atender, simultaneamente, empregador e empregado e de acordo com os
ambientes interno e externo da organização.
 Centralização: os poderes de decisão são concentrados no chefe, mas sem anular
a iniciativa dos subordinados;
 Hierarquia: a autoridade e responsabilidade são estabelecidas do escalão mais alto
para o mais baixo.
 Ordem: existe um lugar para cada coisa e pessoa.
 Equidade: o tratamento na organização deve ser justo.
 Estabilidade: a manutenção de equipes favorece o bom desempenho, a
rotatividade de pessoal compromete a eficiência da organização.
 Iniciativa: deve-se estimular a criatividade na execução das tarefas e planos de
trabalho.
 Espírito de equipe: a harmonia e união pessoal dentro das equipes de trabalho são
essenciais para a eficiência da organização.

Max Weber e a Teoria Burocrática:

O alemão Max Weber nasceu em 1864, na Prússia, e faleceu em 1920. Era

cientista social e jurista e dedicou seus estudos a pesquisar variados aspectos das
sociedades humanas. Vários autores atribuem a ele uma incapacidade de organização
pessoal, pois muitos de seus estudos não foram concluídos e suas publicações são
tardias. Suas obras se tornaram conhecidas somente quando foram traduzidas para o
inglês, nos anos quarenta. Weber foi o principal idealizador da teoria da burocracia que
muito contribuiu para o desenvolvimento da compreensão acerca da estrutura das
organizações.

23
 A teoria da burocracia proposta por Weber descreve que as organizações formais
se baseiam em leis, ou seja, em regras racionais que dependem da lógica e não de
interesses pessoais. Esta constatação ressalta a principal diferença das sociedades
burocráticas em relação aos demais tipos de sociedade.

Weber apresenta três tipos de sociedades:

 Tradicional: sociedade que se fundamenta na crença nos hábitos, usos e

costumes, como a família e o feudo medieval.
 Carismática: sociedade com características ideológicas e baseada na aceitação
das qualidades pessoais de um líder. Como exemplo, os grupos revolucionários,
religiosos e políticos.
 Burocrática ou racional: sociedade em que predominam as normas e regras
impessoais e racionais, que regulam os comportamentos. Neste grupo se
encontram os diversos tipos de organizações, como as empresas, organizações
públicas, ONGs.

Para Weber, a burocracia possui, dentre outras, as seguintes características:

 Impessoalidade: a burocracia é impessoal, sendo os cargos mais importantes que

as pessoas, pois os cargos são perenes e as pessoas que os ocupam o fazem de
forma transitória.
 Formalização: a burocracia se baseia nas normas, rotinas e procedimentos, que
visam adequar as pessoas ao funcionamento das organizações.
 Hierarquia: cada função deve ser controlada e supervisionada por uma autoridade
superior.
 Racionalidade e divisão do trabalho: especialização das atividades conforme os
objetivos pretendidos.
 Profissionalização: os participantes da organização burocrática são assalariados,
contratados por tempo indeterminado e com competência específica para os
cargos que ocupam.

24
 A conotação negativa que a palavra burocracia recebeu ao longo do tempo não é
fruto das concepções da burocracia, mas às suas disfunções. A burocracia, quando
utilizada de forma correta, acarreta em muitas vantagens para a organização, como:

 Uniformidade no desenvolvimento de procedimentos

 Confiabilidade
 Redução no atrito entre as pessoas
 Definição adequada dos cargos e operações

Por outro lado, os excessos em sua utilização criam, também, algumas

desvantagens:

 Formalismo e excesso de papéis

 Falta de flexibilidade na execução das normas
 Impessoalidade nos relacionamentos
 Ostentação de símbolos de autoridade

3.3 A abordagem humanista da Administração

Teoria das Relações Humanas.

O principal idealizador da Teoria das Relações Humanas foi George Elton Mayo,
psicólogo australiano, que nasceu em Adelaide, em 1880, e faleceu no ano de 1949. Elton
Mayo lecionou, durante anos, na Universidade da Harvard, nos Estados Unidos. Entre as
décadas de 20 e 30, Elton Mayo contribuiu para o desenvolvimento de estudos na
Western Electric Company, empresa que fabricava componentes para sistemas
telefônicos. A pesquisa ficou conhecida pelo nome de Hawthorne, bairro de Chicago onde
a empresa estava situada. O estudo de Hawthorne foi iniciado em 1924, por um grupo de
25
pesquisadores, e se destinava, a princípio, a verificar se as variações na iluminação da
fábrica tinham efeito sobre o desempenho dos trabalhadores. A pesquisa apresentou
resultados muito diferentes daqueles esperados. Quando a intensidade da luz era
aumentada a produção aumentava. Entretanto, quando a intensidade da luz era
diminuída, a produção também aumentava.

Após esta primeira fase, os pesquisadores introduziram mudanças nas condições

de trabalho, oferecendo, ao longo do tempo, diversos benefícios a um grupo de operárias
da linha de montagem, como redução da jornada de trabalho, lanches e intervalos de
descanso. A produção continuou aumentando. Na última fase da pesquisa, os benefícios
foram retirados, com o consentimento das trabalhadoras. De forma inesperada, a
produção continuou aumentando, atingindo um nível jamais alcançado. Verificou-se que o
desempenho dos trabalhadores, não tinha relação direta com condições de trabalho ou
benefícios. O desempenho no trabalho verificado durante as fases da pesquisa em
Hawthorne foi devido ao fato de que as pessoas que participaram da experiência se
sentiram reconhecidas e valorizadas por fazerem parte de um estudo científico. Após
analisar os dados das experiências, Elton Mayo e seus colaboradores apresentaram
algumas conclusões, que podem ser consideradas como os princípios da Teoria das
Relações Humanas:

 Relacionamento com o pessoal: o tratamento dispensado aos trabalhadores tem

forte influência no desempenho dos mesmos.
 Integração social: a integração social do grupo de trabalho, na empresa, determina
seu desempenho. O resultado é positivo quando o grupo assume os interesses da
organização e negativo quando os interesses pessoais são priorizados.
 Comportamento coletivo: o grupo determina o comportamento dos indivíduos.
 Fatores de motivação: as pessoas não são motivadas somente por fatores como
salário e condições físicas do trabalho, mas sim pela necessidade de
reconhecimento, de aprovação social e participação no grupo.

26
  Grupos informais: os grupos sociais informais, criados dentro das organizações,
estabelecem suas próprias regras de conduta e influem no desempenho do
trabalhador.
 Conteúdo do cargo: o conteúdo das funções desenvolvidas tem influência sobre o
desempenho do trabalhador. Trabalhos monótonos e rotineiros reduzem a
satisfação e eficiência.

As conclusões de Elton Mayo inauguraram uma nova era administrativa. Suas

teorias incentivaram muitos autores a produzir outras contribuições que trouxeram um
lado mais humanista e comportamental para a Administração. Aspectos como estilo de
liderança mais adequados, meios de comunicação e motivação passaram a ser
estudados a partir de então.

Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental teve um número maior de importantes idealizadores.

Serão aqui citados três. O primeiro foi Abrahan Maslow.

Abrahan Harold Maslow nasceu no dia 1º de Abril de 1908, em Nova York, e

faleceu no dia 8 de junho de 1970, na Califórnia. Maslow era um psicólogo que contribuiu
significativamente para a análise das motivações humanas dentro das organizações.
Ficou conhecido principalmente por sua teoria denominada Hierarquia das Necessidades.

Segundo Maslow, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em

níveis hierárquicos conforme sua importância e grau de influência na motivação das
pessoas dentro da organização. Na base da pirâmide se encontram as necessidades
mais básicas e primárias como as necessidades fisiológicas e as necessidades de
segurança. À medida que subimos a pirâmide, encontramos as necessidades mais
27
secundárias, como as necessidades sociais, as necessidades de estima e no topo da
pirâmide estão as necessidades de autorrealização.

 Necessidades fisiológicas: representam o nível mais baixo da pirâmide, mas

possuem importância vital, pois são necessidades que fazem parte da
sobrevivência e da preservação da nossa espécie. São as necessidades de
alimentação, de repouso, de abrigo do frio e do calor, de desejo sexual, entre
outras.
 Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades e dizem
respeito às necessidades de busca de proteção contra a ameaça ou privação, a
busca pela estabilidade, a fuga e o perigo.
 Necessidades sociais: constituem o terceiro nível de necessidades dentro da
pirâmide e incluem as necessidades de participação, de aceitação por parte dos
colegas de trabalho, de amizade, de afeto e amor.
 Necessidades de estima: constituem o quarto nível de necessidades e representam
a forma como cada pessoa se vê dentro da organização. É a sua autoapreciação,
sua autoconfiança, sua autoestima dentro da organização.
 Necessidades de autorrealização: constituem o nível mais elevado das
necessidades. Referem-se às necessidades de realização, de promoção e
reconhecimento de seu potencial e de seu autodesenvolvimento contínuo.

Para Maslow somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é

que o nível superior aparece como uma necessidade que induzirá a motivação de uma
determinada pessoa dentro da organização. Uma pessoa com fome ou desabrigada não
possui outra preocupação a não ser alimentar-se e abrigar-se. Se isso é feito
regularmente e de forma satisfatória, deixa de ser uma preocupação e esta pessoa irá
buscar satisfazer outra necessidade.

Assim, uma vez satisfeita determinada necessidade, surge outra de maior nível.
Estas necessidades influem de maneiras muito diferentes em cada tipo de pessoa. Nem
todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide e se autorrealizar e ainda que
28
tenham conseguido, caso alguma necessidade inferior volte a se manifestar esta pessoa
irá retornar ao nível inferior e começar tudo novamente.

Outro importante idealizador da Teoria Comportamental foi Herzberg. Frederick

Irving Herzberg nasceu em 18 de Abril de 1923 em Massachusetts, Estados Unidos e
faleceu em 19 de Janeiro de 2000. Também era psicólogo. Iniciou seus estudos em Nova
York e os interrompeu para se alistar na Segunda Guerra Mundial. Graduou-se em 1946.
Herzberg contribuiu significativamente para a Teoria Comportamental com seu modelo
motivacional baseado em dois fatores.

Herzberg acreditava que o comportamento das pessoas nas organizações estava

determinado por dois fatores. O primeiro grupo de fatores são os fatores higiênicos. Estes
fatores estão relacionados com o ambiente em que as pessoas trabalham e são
controlados pela organização. São fatores higiênicos o salário, os benefícios sociais, as
condições ambientais e físicas da organização, as normas e regulamentos da mesma e
os relacionamentos entre as chefias e seus subordinados. Para Herzberg, estes são
fatores básicos e necessários e que não necessariamente motivam, mas apenas evitam a
insatisfação dos trabalhadores.

O segundo grupo de fatores propostos por Herzberg são os fatores motivacionais

ou intrínsecos. Tais fatores estão relacionados com o conteúdo do cargo que a pessoa
assume ou a natureza das tarefas que ela desempenha. Estes fatores estão sob o
controle do indivíduo e envolvem sentimentos de reconhecimento e autorrealização. Estes
fatores influem diretamente na motivação das pessoas.

Assim, os dois fatores de Herzberg podem ser entendidos da seguinte forma:

 Fatores higiênicos: que se referem aos fatores que compõem o ambiente em que o
cargo está inserido e como a pessoa se sente em relação a este ambiente. Ou
seja, as condições de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as normas e
regulamentos da mesma e os relacionamentos entre as chefias e seus
subordinados.

29
  Fatores motivacionais: se referem ao conteúdo do cargo e o modo como a pessoa
percebe este conteúdo. São as tarefas realizadas, o reconhecimento das mesmas,
as responsabilidades que elas demandam e autorrealização na execução destas
tarefas. Herzberg acreditava que para proporcionar motivação às pessoas no
ambiente de trabalho as tarefas desempenhadas deveriam sempre ser substituídas
por outras mais complexas oferecendo crescimento, desafio e satisfação
profissional.

Outro importante pensador da Teoria Comportamental foi McGregor. Douglas

McGregor nasceu em Detroit, Estados Unidos, em 1906, e faleceu em 1964. Elaborou as
Teorias X e Y, contribuindo em mais um aspecto para a evolução da teoria
comportamental. McGregor compara, através da Teoria X e da Teoria Y, dois estilos
diferentes de administrar.

O primeiro estilo, o da Teoria X, está fundamentado nas Teorias Clássicas da

Administração, representadas pelos conceitos de Taylor, Fayol e Weber, que concebem o
homem como uma máquina e um recurso de produção.

Segundo a Teoria X:

 O homem normalmente evita o trabalho e somente o aceita em troca de

recompensas salariais;
 Ele precisa ser dirigido e controlado, pois é incapaz de ter autodisciplina;
 O homem tem pouca ambição e não gosta de assumir responsabilidades;
 O homem pensa somente nos seus interesses, que divergem dos objetivos da
organização.
 O homem naturalmente resiste a mudanças e não gosta de assumir riscos.

Já a Teoria Y é a Teoria que representa os princípios concebidos pela Teoria

Comportamental, baseados nos valores humanos e sociais. Faz oposição à teoria X e
entende que:

30
  O trabalho para o homem é algo natural e que não gera, necessariamente,
desprazer;
 As intervenções externas não são meios adequados para a obtenção da disciplina
e dos resultados;
 As pessoas gostam de assumir responsabilidades e precisam ser preparadas para
isto;
 As pessoas não se opõem automaticamente às necessidades da empresa. Quando
isto ocorre é fruto de experiências negativas;
 As pessoas são criativas e possuem habilidades para solucionar problemas.

3.4 A abordagem contemporânea da Administração

Teoria sistêmica e a teoria contingencial

Sistema: conjunto de elementos que formam um todo logicamente agrupado,

interdependentes entre si para a consecução de um objetivo.

Sistema Aberto: aquele que interage com o seu ambiente.

Sistema Fechado: sistema isolado que não interage com seu ambiente.

Sistema Organizacional: sistema que contém elementos humanos e materiais

empenhados em atividades orientadas para resultados, interligados por um sistema de
informação e influenciados por um ambiente externo.

Teoria Sistêmica: aquela que entende que a organização não funciona de forma
isolada. Ela é parte integrante de um todo, ou seja, de um ambiente social e se relaciona
com agentes e fatores pertencentes a este ambiente.

31
 O Ambiente Externo de um ambiente organizacional se divide em:

Macroambiente: sistema amplo que envolve as organizações. Interage com a

organização, mas sua capacidade de influenciá-lo é limitada. Exemplos: fatores científicos
e tecnológicos, políticos, econômicos, institucionais, sociais, demográficos, ecológicos.

Microambiente: sistemas próximos à organização que interagem com ela de

maneira forte e permanente. Exemplos: fornecedores, clientes, os competidores, órgãos
reguladores.

O ambiente de uma organização compreende todas as pessoas, outras

organizações, eventos e situações que com ela mantêm qualquer espécie de relação.
Tudo que envolve externamente uma organização compõe seu ambiente. É o contexto no
qual ela está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém um
intercâmbio com este ambiente. Assim, o ambiente passa a influenciar o que ocorre na
organização e/ou dela recebe alguma influência direta.
As variáveis sociais, políticas, econômicas, científicas e tecnológicas,
demográficas, ecológicas e institucionais formam o macroambiente da organização. As
organizações também interagem com um ambiente de tarefa denominado microambiente.
O microambiente consiste em agentes de um contexto mais próximo da organização, tais
como concorrentes, fornecedores, consumidores e regulamentadores (mídia, governo,
sindicatos, associações empresariais, etc.).
Existe uma relação de interdependência entre o macro e o microambiente e as
organizações. Suas variáveis interagem de forma sinérgica com as organizações e, por
isso seus resultados são difíceis de prever e sempre nos deparamos com a incerteza do
ambiente.
É preciso reconhecer que o ambiente está constantemente oferecendo novas
oportunidades e apresentando novas ameaças. As organizações devem visualizar a
importância vital do monitoramento e da adaptação contínua às mudanças e
transformações ambientais para o bom desempenho de seu negócio.

32
 Teoria contingencial: aquela que entende que o ambiente o qual pertence a
organização é um ambiente turbulento e de constantes mudanças e que a organização
deve encontrar diferentes caminhos e meios para se adaptar a ele.

33
Unidade 4 Temáticas contemporâneas da gestão

4.1 Responsabilidade Social, o Desenvolvimento Sustentável, Downsizing,

Benchmark/ing, entre outros temas, abordagens e técnicas.

 Globalização: processo de grandes mudanças e transformações econômicas,

políticas, sociais, tecnológicas e de comunicação que se iniciou no século passado
afetando todo o planeta com repercussões em todos os âmbitos de nossa
sociedade. Por meio deste processo, culturas, valores, usos e costumes se
misturam em todo o mundo e palavras como qualidade, produtividade e eficácia
tornaram-se fundamentais para a sobrevivência de qualquer organização.
 Paradigmas: conjunto de normas, crenças, valores que orientam um grupo de
pessoas e determinam como um indivíduo deve agir. Os paradigmas que norteiam
a gestão das organizações estão relacionados aos princípios que ditam as funções
organizacionais como o Marketing, as finanças, a gestão de pessoas. A quebra de
um paradigma na gestão está relacionada à substituição de uma antiga concepção
por outra nova. Quando ocorre uma quebra de paradigma, surgem mudanças na
forma como se conduz um determinado processo na conquista de um bom
desempenho.
 Empowerment: expressão oriunda da língua inglesa que significa não somente dar
poder às pessoas, mas também permitir que elas façam uso deste poder. Para
isso, é necessário criar condições favoráveis à aprendizagem, à ação e à decisão.
O empowerment somente acontece com o apoio da alta administração
organizacional que pode oferecer um ambiente de socialização de informações, de
autonomia e de flexibilização de estruturas hierárquicas.
 Brainstorming ou tempestade de ideias: técnica baseada na capacidade de fazer
com que as pessoas exprimam livremente ideias, sem o receio de críticas em um
processo de geração de um número maior de possibilidades para a resolução de
34
 um problema. Assim, o brainstorming é trabalhado a partir de dois princípios: a
suspenção do julgamento e a reação em cadeia. As pessoas se expressam
verbalmente e livremente até se esgotarem as ideias. Em seguida, as sugestões
são sintetizadas, agrupadas e analisadas de acordo com sua relação com a
resolução do problema.
 Downsizing: expressão oriunda da língua inglesa que significa enxugamento, ou
redução do tamanho de uma organização. Esta redução está relacionada a uma
diminuição do número de pessoas em uma organização e, muitas vezes, também a
uma redução de níveis hierárquicos. O downsizing não é um sistema de gestão,
mas sim, um projeto específico que pode ter como objetivo a diminuição de custos,
o aumento da produtividade ou o foco em negócios.
 Terceirização: atribuição de atividades não fundamentais ao desenvolvimento de
uma organização a outra organização. Normalmente, se terceiriza atividades de
apoio e não aquelas que fazem parte da finalidade para qual uma organização foi
constituída. Estas atividades, muitas vezes absorvem esforços e recursos
desnecessários por parte de uma organização e, por isso, podem ser delegadas a
um terceiro.
 Benchmarking: padrão ou ponto de referência para comparação entre produtos,
processos e serviços. É uma abordagem pautada em um referencial de melhores
práticas. O Benchmarking não pode ser confundido como uma cópia, porque ainda
que possamos identificar uma prática bem desenvolvida, ela deve ser adequada ao
contexto em que iremos implementá-la. Podemos desenvolver benchmarking entre
setores de uma organização, entre organizações concorrentes, parceiras ou
fornecedoras sempre analisando práticas interessantes que podem ser úteis na
obtenção de resultados iguais ou melhores dos que aqueles que já foram atingidos.
 Responsabilidade Social: em uma visão clássica da administração, a principal
preocupação das organizações é o seu lucro ou resultado. Com o surgimento de
novas teorias ou discussões, as organizações passaram a dar mais importância a
outras pessoas que de alguma forma possuem algum tipo de interesse nos

35
 objetivos organizacionais. Estes agentes também são chamados stakeholders.
Com isso, paralelamente aos objetivos organizacionais, surgiu uma preocupação
com os objetivos sociais. Isso significa que as organizações passaram a ter uma
responsabilidade social junto aos seus colaboradores, consumidores,
fornecedores, com a comunidade local entre outros grupos de agentes que com ela
se envolvem. Assim, podemos definir responsabilidade social de uma organização
é a extensão de seu papel além dos objetivos econômicos.
 Desenvolvimento sustentável: definido como aquele que atende as necessidades
presentes sem comprometer a capacidade de atendimento das necessidades das
gerações futuras. Este conceito reflete na maneira como as organizações
contemporâneas exploram seus recursos, orientam seus investimentos, se
desenvolvem tecnologicamente ou estabelecem mudanças organizacionais.

36