Módulo 1

D.E.M.A.I.S
INTRODUÇÃO

Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard definem administração como trabalhar com e por
meio de pessoas e grupos para alcançar objetivos organizacionais.
Os autores citados definem ainda liderança como o ato de uma pessoa influenciar o
comportamento de um indivíduo ou grupo, qualquer que seja a finalidade, visando
objetivos pessoais ou de terceiros, institucionais ou não.
A gestão empresarial constitui assim um subconjunto da atividade de liderança uma vez
que pode ser definida como trabalhar com e por meio de pessoas, influenciando-as para
alcançar os objetivos organizacionais. É um tipo especial de liderança, no qual enfoca-se
a atividade produtiva que conduz a realização dos objetivos organizacionais. Para muitos
autores, as funções básicas da administração são:
1) Planejar,
Significa definir metas e objetivos para a organização e desenvolver planos de
trabalho que mostrem como essas metas e objetivos devem ser alcançados.
Significa definir as atividades da organização e as responsabilidades adjacentes:
quem faz o que, quando e porque.
2) Organizar,
Envolve alocação de recursos humanos, financeiros e técnicos, de modo otimizar
a consecução das metas. Organizar, portanto, implica recursos: estabelecer como
serão feitas as atividades empresariais e com quais recursos
3) Motivar
A motivação refere-se às razões pessoais e empresariais que levam os indivíduos
que constituem a empresa a ação. São os motivos que levam a ação. Normalmente
determina o nível de desempenho empregados, que, por sua vez, influenciará o
grau de eficácia que são alcançados os objetivos da empresa
4) controlar.
Refere-se à avaliação dos resultados e o acompanhamento das atividades, de
modo a permitir uma comparação dos resultados com os planos, fazendo os
necessários ajustes onde as expectativas não foram atendidas.
Essas funções são sempre relevantes, qualquer que seja o tipo de organização ou nível de
administração em questão.
A gestão dos negócios de uma empresa requer habilidades específicas para isto, quer se
trate das atividades da alta direção, quer se trate da linha de comando intermediária ou da
supervisão. Podemos destacar, de acordo com Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard,
pelo menos três áreas de habilidades necessárias ao processo de administração:
1)Habilidade técnica
 É a capacidade de aplicar conhecimentos, técnicas, métodos e equipamentos
necessários à execução de tarefas específicas; é adquirida através da experiência,
da educação e do treinamento.
2) Habilidade humana
É a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas,
incluindo o conhecimento do processo de motivação e a aplicação eficaz da
liderança.
3) Habilidade conceitual
É a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e
onde cada área especifica se enquadra nesse complexo; permite agir de acordo
com os objetivos globais da organização. e não em função de metas e
necessidades imediatas do próprio grupo.
O grau com que cada uma dessas habilidades será requisitada do gestor na condução de
suas atividades diárias depende da posição ocupada por cada um na hierarquia da
organização. À medida que sobe na hierarquia de uma organização, o funcionário tem
cada vez menos necessidade de habilidades técnicas e cada vez mais necessidade de
habilidades conceituais, conforme ilustra a figura 1 - Habilidades gerenciais:
Figura 1 - Habilidades gerenciais

Os supervisores necessitam de considerável habilidade técnica, porque atuam na linha de

frente da atividade empresarial, respondendo diretamente pelas operações da
organização. A alta direção, por outro lado, responsável pela inserção da empresa no
mercado deve ser capaz de ver como todas essas funções operacionais estão relacionadas
com a realização dos objetivos globais da organização, focando o atendimento às
necessidades e requisitos do cliente, dos acionistas, dos funcionários e da sociedade como
um todo.
A habilidade humana, como demonstra a figura, permeia igualmente todos os níveis
gerenciais, como não poderia deixar de ser, uma vez que, conforme inicialmente foi
definido, gerir significa trabalhar com e por meio de pessoas, influenciando-as para
alcançar os objetivos organizacionais
O gestor, em muitos momentos atua como um educador. necessita da arte de ensinar
comportamentos, linhas de condutas, e determinar em conjunto padrões de resultados que elevem
a dignidade do ser humano, aumentem a sua própria auto-estima, e garantam resultados
vitoriosos, equalizando onde requerido objetivos pessoais e empresariais.
Neste mister, é requerido que o gestor conduza suas ações de forma simples, honesta, prática e
ética. Sua atividade exige maturidade, conhecimento, bom senso, bom humor, compreensão da
realidade que o cerca e habilidade para separá-la de sonhos e ilusões. Capacidade para analisar as
situações sem pré-conceitos, disponível para encontrar uma solução adequada à realidade daquele
momento, considerando os recursos de que dispõe.
A condição necessária para desenvolver habilidades humanas é gostar de lidar com gente. Amar o
ser humano e ter real interesse no crescimento do outro. O gestor aceita o desafio de influenciar
deliberadamente o comportamento do outro, ensinando o que sabe e busca neste processo, a
cada dia, se superar. Tem sabedoria para experimentar na prática o ditado que diz "é dando que se
recebe".
Existe um método de gestão simples, prático, composto de apenas 3 etapas, cada uma com dois
procedimentos, que adotamos como técnica gerencial em nossa empresa.
Este método funciona porque reconhece o ser humano como a base de todo o processo gerencial e
respeita suas necessidades básicas. Reconhece que gerir é alcançar resultados com e por meio de
pessoas e que pessoas satisfeitas produzem bons resultados. Considera cada colaborador como
uma pessoa. Um ser único, singular, que merece ser compreendido e que tem o direito de
entender os caminhos que a empresa está percorrendo e qual a sua parcela de contribuição nesta
jornada.
A primeira etapa representa aproximadamente 20 % do processo refere-se à capacitação técnica.
Para a empresa é uma etapa de planejamento e organização, onde se define os principais
processos a serem executados na elaboração do produto ou serviço que constituirá seu
objetivo comercial. Após o que se organiza a execução dos processos planejados
alocando recursos de forma ordenada e definindo responsabilidades. Finalmente capacita-
se o grupo de pessoas que executará cada processo ensinando o que foi planejado, como
a empresa e os processos foram organizados e qual a parcela de cada no conjunto.
É a fase de desenvolvimento das habilidades técnicas necessárias. A pessoa aprende:
Que é capaz de fazer,
O que fazer,
De que forma fazer e
Em que tempo fazer.
A segunda etapa, que é a mais bonita do processo e representa aproximadamente 60% do
trabalho, refere-se à motivação pessoal de cada integrante do grupo profissional que resulta na
motivação do grupo. É a fase do cotidiano, do dia a dia de trabalho, na qual a pessoa usa a sua
autonomia, a própria capacidade de julgamento e análise para decidir :
Se executará o que lhe foi ensinado;
Se executará da forma que lhe foi ensinado e
 Com que velocidade o executará.
Isto depende unicamente da vontade da pessoa.
Trabalhar certo é um ato voluntário.
Somente o trabalhador pode decidir se fará o trabalho e se o fará da forma que lhe foi ensinado,
passando a ação decorrente de suas decisões.
O gestor que desenvolveu o discernimento e a capacidade de trabalhar com e por meio de pessoas
sabe que essas decisões íntimas na maioria das vezes não são pensadas mas, decorrem da
experiência pessoal de vida de cada um, sendo fortemente influenciadas, quando não totalmente
definidas, pelos por processos inconscientes.
A terceira etapa corresponde ao confronto do resultado do trabalho com os planos que lhe deram
suporte de modo a se fazer os ajustes necessários onde as expectativas não forem atendidas.
Nesta etapa medimos e avaliamos os resultados produzidos, gerando os correspondentes registros
que evidenciam que as expectativas estão sendo alcançadas. Onde requerido providenciamos as
disposições imediatas para manter os resultados alcançados tão próximos quanto for possível
daqueles requeridos pelos clientes, acionistas, equipe de trabalho e pela sociedade em geral, com
a tecnologia disponível
Sua execução é simples e empírica. Basea-se na observação de fatos e dados. Trata-se de
cotejar os resultados obtidos em cada ponto de controle dos processos executados com os
planejados. Os resultados saída de cada processo, que servirão como insumos na entrada
de outros devem ser igualmente avaliados, medidos e comparados com o planejado.
Trata-se de observar os comportamentos profissionais de cada colaborador na execução
dos serviços que lhes foram confiados, confrontando a realidade observada com o que foi
contratado e desenvolvido durante o período de aprendizagem.
Uma consequência natural deste confronto da realidade obtida com os planos para sua
construção é a constatação de que durante a etapa de definição dos processos e
organização dos recursos não
foram abordados e definidos todas as variáveis e parâmetros intervenientes no processo.
Isto acontece por várias razões:
por que não tínhamos a totalidade do conhecimento necessário para fazê-lo,
por que não era prático ou econômico fazê-lo, ou ainda
por que houveram mudanças nos requisitos, nas expectativas ou na realidade durante
o espaço de tempo requerido para a implementação do produto ou serviço.
Este é o momento de solver as dificuldades encontradas e desenvolver o conhecimento e
soluções necessários para realizar o serviço ou produto que mais se aproxime do
requerido.
É um momento importante onde se tem a oportunidade de coletar informações para
ampliar a base de conhecimento que constitui a tecnologia da empresa. Requer o registros
dos fatos ocorridos com fidelidade, emitindo os registros de não conformidade para cada
situação imprevista ou conduzida de forma diferente da planejada.
Se as situações não previstas gerarem algum incidente que cause risco ao patrimônio, ao
ser humano, ao meio ambiente ou à continuidade do processo em execução é preciso
tomar as disposições capazes de resolver as crises e efetuar os registros dos fatos
disponíveis que darão suporte a recomendações de ações corretiva. Se preciso instaurar
inquérito e questionar a cada um dos presentes ao evento o que testemunhou de modo a
gerar informações e dados cuja análise possa revelar a causa básica do ocorrido.
As ações corretivas decorrem da ampliação da base de conhecimento da empresa: depois
de analisar a causa básica determinante de incidentes, e sua implementação tem por
objetivo impedir a reincidência de fatos não conhecidos ou não planejados. Sua
implementação reduz a dispersão do processo empresarial.
2. O MÉTODOS "D.E.M.A.I.S.":
Figura 2 - D.E.M.A.I.S

1.- PRIMEIRA ETAPA:CAPACITAÇÃO TÉCNICA

O processo gerencial inicia-se, como já foi dito, pelo planejamento dos processos e pela
organização dos recursos necessários à sua implementação.
Com relação ao ser humano que se envolverá na atividade produtiva empresarial, o ponto
de partida é o desenvolvimento da capacidade técnica para desempenhar suas funções
adequadamente. É o treinamento. É a fase de estudar e aprender. É o período adequado para
desenvolver as habilidades profissionais básicas. Para a empresa esta é uma etapa de
planejamento e organização.

Esta etapa compreende dois procedimentos básicos:

1.1.- D E F I N I R
É um procedimento de planejamento e organização. Nesta etapa estrutura-se a atividade
que será desenvolvida.
Define-se quem faz o que, quando, como, onde e porque, além de se estabelecer de quais
recursos se disporá para fazê-lo.
Normalmente as empresas prestadoras de serviço estrutura as definições de cada
atividade, dimensionando a equipe e os recursos necessários à sua execução quando
elabora a proposta de preços.
A definição de um serviço ou de um produto requer o conhecimento dos requisitos do
cliente, sua finalidade, especificações, norma técnica e legislação existente aplicável.
Requer que se considere o posicionamento e interesse da sociedade a respeito do assunto.
Requer conhecimento técnico específico da execução do serviço ou elaboração do
produto de modo a dimensionar a equipe de pessoas e os recursos necessários à sua
execução.
A dinâmica de colocação de um serviço ou produto no mercado exige que o planejamento
inicial seja continuamente revisitado de modo a continuar ajustando o produto ou serviço
à realidade do seu mercado e também de modo a continuamente organizar os recursos
disponíveis 'a sua execução. É preciso atualizar tecnologia, materiais, equipamentos,
conhecimento, ritmo, e outros fatores, bem como a forma como esses recursos serão
integrados e aplicados para cumprirem sua finalidade. Por isso o processo de
planejamento e organização aqui chamado de definição é contínuo. Após o planejamento
inicial que cria o produto ou serviço o foco da definição passa a ser sua manutenção no
mercado e seu contínuo melhoramento.
 Os serviços desenvolvidos pelo TESIABA, normalmente são estruturados pela Gerência
da empresa, quando elabora as propostas de preço e define o escopo contratual de cada
serviço, junto a cada cliente. Devido a natureza das suas operações, o TESIABA
estrutura-se organizacionalmente em uma estrutura hierarquizada, onde o grupo de
operadores e auxiliares de operações é liderado, durante o turno de trabalho por um
supervisor de operações. Os supervisores são liderados por um chefe de filial que
coordena todas as ações da empresa em cada cidade e o grupo de chefes de filial é
liderado pela gerência da empresa.
Cabe a cada líder, respeitada a abrangência de sua atuação na empresa, assumir a
responsabilidades pelas definições que lhe compete fazer, envolvendo:
• Conhecer o trabalho, saber com clareza quais são os resultados a serem alcançados e o
tempo disponível para realizá-los.
• Conhecer sua equipe individualmente. Saber qual é o perfil pessoal, profissional e o ritmo
de cada funcionário seu.
• Planejar a divisão de tarefas entre os membros de sua equipe. Significa ser capaz de
orientar seus funcionários, determinando qual a melhor forma de dividir as tarefas e
especificando quem vai fazer cada parte. O conhecimento do trabalho e da equipe é
fundamental para adequar as expectativas individuais às empresariais e criar um clima de
satisfação e produtividade onde cada um se sinta valorizado e respeitado.
• Providenciar os recursos e o ambiente necessário para a execução do trabalho.
• O líder deve estar atento para o ciclo de mudanças de sua atividade, providenciando com
a devida antecedência todo o material e condições de trabalho necessários ao perfeito
desenvolvimento das tarefas. Por exemplo, cabe ao líder prever o aumento do fluxo de
trabalho e providenciar o suprimento adequado de materiais e recursos para que nada
falte no momento de execução da atividade. Por exemplo cabe ao líder avaliar a
programação de descarga de um Navio, por exemplo e providenciar a quantidade
necessária de garrafas de amostra, lacres, fichas de medição e controle, formulários
operacionais e cartas de protesto necessárias para que tudo corra bem durante a operação.
• Cabe ao líder providenciar as condições de segurança adequada a execução da operação,
bem como o adequado fornecimento de EPI’s para sua equipe. Caso as condições de
trabalho do terminal ou da embarcação não forneçam a necessária segurança à
integridade física da equipe e à preservação do ambiente cabe ao líder tomar as
providências necessárias para garantir que nenhuma ação será iniciada sem as condições
de segurança requerida, ou a depender da situação interromper a atividade até que as
condições de segurança sejam restauradas.
• Estabelecer o ritmo e as prioridades do trabalho a ser feito momento a momento.
• O líder deve ter uma visão global, da empresa, do seu trabalho e do trabalho de sua
equipe, distinguindo claramente o que é mais importante e tem mais prioridade. O líder
tem a obrigação de saber qual é o seu objetivo. Onde quer chegar. Para onde está levando
sua equipe. A função do líder é justamente garantir que o alvo será alcançado e o
resultado desejado será obtido.
O procedimento DEFINIR envolve, portanto:
 1.1.1.- Identificar os requisitos de cada serviço sob sua responsabilidade, os
procedimentos e instruções de trabalho que estabelecem formal e explicitamente o
método de trabalho, como contratado e ter claro na mente quais são os seus objetivos em
cada período de trabalho.
1.1.2.- Conhecer a equipe individualmente e saber aproveitar e valorizar o potencial de
cada um.
1.1.3.- Organizar o trabalho de forma racional e lógica entre os membros de sua equipe.
A divisão do trabalho deve gerar tarefas que o funcionário tenha real condição de
executar. O foco de um líder no seu ambiente de trabalho é a atividade desenvolvida por
cada um de seus liderados na execução do serviço. As instruções de trabalho e
procedimentos do manual de qualidade descrevem tarefas e etapas de trabalho que
efetivamente possam ser acompanhadas. Cujos resultados possam ser vistos, ouvidos,
sentidos, avaliados, medidos e comprovados. Os resultados de cada etapa devem ser
adequadamente registrados, materializando evidencias de que a atividade se desenvolve
de acordo com os métodos contratados.
Nota: Defina como tarefa a ser executada apenas aquilo que será necessário fazer para
realizar as atividades produtivas da empresa. Aquilo cujo resultado será exigido do
funcionário. Por exemplo não é adequado pedir para o funcionário preencher um relatório
que não será usado. Também não é adequado definir como tarefa que o funcionário pense
numa flor vermelha todo dia, por que nunca se poderá verificar se a tarefa está sendo
executada, isto é não se terá acesso aos resultados para medí-los e compará-los com os
planos.
1.1.4.- O líder precisa estar atento ao trabalho, ao ambiente, a sua equipe e aos fatos:
previstos e não previstos. É sua tarefa definir com clareza o que espera de cada
subordinado, certificando-se de que seu colaborador concorda livremente com as
atribuições que lhes estão sendo dadas e as está assumindo. Compete ao líder contratar
com cada funcionário o que espera e o que irá pedir a ele como resultado do seu
trabalho.
1.1.5.- Envolver cada membro da sua equipe, levando-o a compreender e concordar em
atuar no campo de ação que lhe foi atribuído, assumindo compromisso expresso e
explicito em responder pela parte do trabalho que lhe cabe. Trata-se de conversar,
combinar, apresentar a cada um sua parte na ação de construir o serviço ou produto e
obter o compromisso voluntário de que cada um fará o que foi definido.
1.1.6.- Determinar em que prazo cada tarefa deverá ser feita. O prazo é um fator
importante e precisa ser claramente definido. O funcionário precisa saber quanto tempo
ele dispõe para executar suas tarefas e estar consciente de que é possível fazê-la neste
prazo.
1.1.7.- Determinar e providenciar os materiais e recursos necessários para que cada
pessoa de sua equipe tenha as melhores condições possíveis para executar a parte que lhe
cabe. Ou seja estabelecer com quais recursos serão executadas as atividades, conforme
planejado e organizado.
 1.1.8.- Estabelecer limites válidos. Delimitar o que não será aceito. Sinalizar o que não é
permitido, o que não é ético ou o que não é seguro. Significa estabelecer quais sãos os
resultados esperados e os critérios para aceitação do produto final de cada processo.
1.1.9.- Determinar a seqüência de tarefas adequadas ao momento que está sendo vivido
no ciclo operacional da empresa. Determinar que a cada momento seja executado o que é
mais importante e tem maior prioridade, mesmo que para isso seja preciso alterar a rotina.
1.1.10.- Assumir o comando das atividades caso ocorra alguma anomalia na área
operacional. É responsabilidade do líder tomar as providencias necessárias para resolver
situações de crise durante acidentes – com pessoal e/ou com derramamento de produtos
ou incêndio. Em situações não conformes, cabe ao líder determinar as disposições
necessárias para neutralizar ou resolver o incidente e efetuar o registro dos fatos
ocorridos com a maior riqueza de detalhes disponível, gerar o Relatório de Não
Conformidade – RNC e encaminhar o resultado de sua análise com as recomendações
cabíveis para seu chefe imediato, de forma a suprir a empresa das informações relevante
para a solução definitiva da questão.
1.1.11.- Certificar-se de que esta definido quem faz o que, quando, como, onde, com
quais recursos e porque!
A definição de objetivos de trabalho requer:
Objetivos claros, diretos, estabelecidos formalmente por escrito em formulário
padronizado.
Os objetivos devem ser descritos de forma assertiva, específica em linguagem simples
que seja entendida por líderes e liderados.
Cada objetivo deve ser escrito, estabelecendo o serviço ou produto a ser feito e os
critérios que serão usados para verificar a adequação dos resultados.
Cada objetivo pode ser descrito em uma única folha de papel.
1.2.- ENSINAR
Uma vez que a alta direção da empresa definiu e estruturou o serviço ou produto a ser
realizado, Alocou recursos para obter sua execução, cabe explicar a cada colaborador os
processos que serão conduzidos sob sua responsabilidade. Ensinar a cada um quais são os
objetivos da empresa e como ele poderá colaborar para que sejam atingidos.
O objetivo do ato de ensinar é proporcionar às pessoas que estão a aprender condições
adequadas para que elas possam desempenhar sua atividades e onde requerido
desenvolver novas habilidades. A verificação do aprendizado deve ser feita na prática,
observando o comportamento da pessoa, que deve ser capaz de desenvolver as atividades
produtivas que lhe serão confiadas com autonomia e segurança.
Quando há necessidade de desenvolver novas habilidades, a pessoa demonstra através de
seu comportamento que aprendeu. ao se tornar capaz de fazer aquilo que foi transmitido,
aquilo que ela não conhecia ou não era capaz de fazer antes do treinamento Por isso o
ensino prático é de grande importância. Para ensinar um operador a medir a altura de
produto em um tanque cilíndrico vertical, por exemplo, é necessário explicar o método de
medição e efetuar medidas na prática. Para aprender a fazer uma amostra corrida o
operador precisará fazer a coleta de amostra algumas vezes até desenvolver a
sensibilidade que o capacitará a movimentar o saca-amostra com a velocidade necessária.
A fase do ensino só deve ser dada como concluída quando a pessoa que está aprendendo,
sentir-se segura para executar sua nova atividade e juntamente com seu instrutor
concordar que está apta para o serviço.A análise de segurança da atividade é parte
integrante do treinamento.
O líder deve se preparar para ensinar. Deve planejar a sua aula ou reunião com
antecedência:
• Organizar o material didático, normas formulários, balcões, máquinas, etc que
será usado no encontro.
• Providenciar material adequado em quantidade suficiente para todas as pessoas
que serão treinadas.
• Providenciar todas as máquinas e equipamentos necessários ao treinamento,
inclusive seus próprios recursos audiovisuais, se vai usar algum.
• Preparar um ambiente adequado para o treinamento. Isto é separar uma sala,
salão, etc.
• Planejar quanto tempo será necessário para fazer o treinamento, determinando a
hora de inicio a hora de termino.
• Planejar a data e hora do treinamento de modo a efetuá-lo sem interrupções e
providenciar todos os recursos necessários para o treinamento, tais como tomadas
para ligar máquinas, equipamentos de medição e amostragem, se necessário
acompanhar uma operação real, certificar-se de sua ocorrência na data planejada,
etc.
Recomenda-se tratar de um assunto de cada vez, para não confundir a pessoa que está
aprendendo. O ensinamento deve ser eminentemente prático. No final de cada etapa o
líder deve permitir que a pessoa que está aprendendo ponha em prática o que aprendeu e
corrigir-lhe as deficiências, até ter ambos concordarem que tudo foi aprendido. Só então
deverá passar para outra etapa.
Cada aula ou reunião deve ter um desenvolvimento lógico, com início meio e fim. Cada
atividade de treinamento deve ter um objetivo definido, isto é um comportamento ou
habilidade a ser aprendida, corrigida ou desenvolvida. Isto deve ser expresso claramente
na forma de comportamentos observáveis e resultados práticos a serem acompanhados,
medidos e registrados.
O líder deve expor o seu pensamento com clareza, falando a linguagem usada pela
pessoa que está aprendendo e ser breve. Concentre o treinamento em fazer a pessoa
praticar o que está aprendendo até absorver o novo comportamento desejado.
O Líder deve conhecer as instruções de trabalho, especificações, registros e
procedimentos operacionais e basear suas atividades de treinamento nos documentos
aprovados e em produção.
O procedimento ENSINAR envolve, portanto:
 1.2.1.- Dizer ao funcionário, em linguagem simples e clara quais são os processos que
lhe caberão conduzir, o que se espera que ele faça, de que forma se espera que seja feito e
em quanto tempo, explicando porque o serviço foi estruturado desta forma.. Cada
atividade deve ser ensinada tendo como base a instrução de trabalho, especificação ou
procedimento aprovado que se aplique à situação.
1.2.2.- Apresentar à pessoa todas as ferramentas de trabalho necessárias ao desempenho
de suas atividades, e se necessário ensinar como e quando usá-las. Quando se tratar de
equipamento crítico para garantia da qualidade dos resultados é preciso apresentar e se
necessário ensinar as especificações corretas e os documentos normativos que as
regulam.
Por exemplo o auxiliar de operações deve conhecer os lacres usados pelo TESIABA e
a maneira correta de lacrar uma válvula. O operador em treinamento deve saber
diferenciar a pasta de produto da pasta d’água e saber aplicar ambas na trena, etc.
Deve conhecer também as especificações corretas de cada equipamento de medição e
amostragem usado.
1.2.3.- Ensinar como e quando executar as rotinas operacionais, com base nos
procedimentos e instruções de trabalho em produção. O funcionário precisa entender
todos os procedimentos, qual a importância de cada um dentro da sua rotina operacional,
e quando cada um deve ser usado. Precisa conhecer cada instrução de trabalho relativa às
tarefas que desenvolve, incluindo os resultados esperados e as disposições possíveis caso
haja divergência entre os resultados obtidos e aqueles que seriam de se esperar. A
empresa busca respeitá-lo como ser humano, dando condições de exercer sua atividade
com dignidade e com o orgulho profissional de quem sabe o que faz, tem segurança no
que faz e conhece sua contribuição pessoal para o trabalho que está sendo executado.
1.2.4.- Durante o processo de adquirir uma nova habilidade, deixar a pessoa praticar.
Levar o funcionário a executar cada rotina aprendida, a manusear as instruções de
trabalho e procedimentos que estabelecem o método de execução, estimulando que cada
um auto-avalie os resultados de seu trabalho. Oferecer oportunidade durante o
treinamento para a pessoa usar cada ferramenta de trabalho, aplicando-as na prática, até
ser capaz de atuar sozinho, com segurança tendo desenvolvido a habilidade de executar a
tarefa e o conhecimento para avaliar a adequação do resultado obtido. Motivar a pessoa a
avaliar a segurança da tarefa que executa e dar o apoio necessário para que ela
desenvolva autonomia suficiente para interromper qualquer atividade insegura.
Desenvolver a autoconfiança da pessoa na execução da sua atividade e na avaliação do
resultado. Estimule a ação. Estimule cada pessoa a fazer certo desde a primeira vez.
1.2.5.- Observar o desempenho. Verificar se o funcionário efetivamente aprendeu. O
líder deixa o funcionário executar, sozinho, as tarefas e acompanha o seu
desenvolvimento para ter certeza de que ele aprendeu. Nesta verificação é válido fazer
teste, perguntas, um período de estágio no local onde exercerá suas funções. O líder deve
apoiar e acompanhar de perto a pessoa em treinamento para garantir que ela está
aprendendo e se desenvolvendo. Criar situações em que o funcionário vivencie o que
aprendeu, tal qual acontecerá no seu local de trabalho.
1.2.6.- Valorizar os pequenos progressos e os primeiros resultados, ainda que
parcialmente corretos. Criar um clima de confiança e abertura onde a pessoa que está
aprendendo se sinta à vontade para colocar as suas dúvidas, as suas dificuldades e
também satisfazer a sua curiosidade. A pessoa que está aprendendo deve ter liberdade
para perguntar e o líder deve compreender que sua tarefa ao treinar é fornecer
informações claras, precisas e verdadeiras a respeito do seu trabalho, da empresa e do
relacionamento entre o profissional e a empresa. Isto inclui abertura para falar de salário,
acordos coletivos de trabalho, sindicatos, férias, benefícios, cursos, treinamento, normas
da empresa, critérios de promoção, critérios de punição, etc.
Ensinar e aprender são ações intimamente ligadas e a relação que se estabelece entre
quem ensina e quem aprende é determinante do resultado a ser alcançado. O líder, que
tem a responsabilidade de ensinar, deve estar consciente de que sua parte neste processo é
disponibilizar o conhecimento e os recursos necessários, em um ambiente de mútua
confiança, de forma a possibilitar que seu liderado aprenda, desenvolvendo as habilidades
necessárias.
O foco principal desta atividade é o aprendizado e o desenvolvimento profissional de
quem aprende, por isso o líder precisa ouvir o treinando explicar o que entendeu. Precisa
observar o treinando executando a tarefa para junto com ele concluírem que o
aprendizado está consolidado e o aprendiz sabe fazer aquilo que lhe foi ensinado com a
habilidade e segurança requeridos pela situação.
A atividade de ensinar completa-se quando o treinando aprende e desenvolve autonomia
para executar a tarefa, usando suas novas habilidade com independência.
2.- SEGUNDA ETAPA: MOTIVAÇÃO
Quando concluímos a primeira etapa, cada colaborador sabe fazer o que se espera dele,
por que chegamos a esta conclusão juntos. Alcançamos o ponto em que a pessoa que está
aprendendo executa, na prática, o que foi ensinado e declara explicitamente que se sente
segura para fazer a tarefa, comprometendo-se a fazê-la da forma que foi acordada,
segundo as instruções de trabalho, métodos e procedimentos em produção.
Esta certeza e este compromisso porém, não é garantia de que o trabalho será feito da
maneira que foi combinado todas as vezes em que for executado. Analise o exemplo de
um médico, que tem toda a capacitação para exercer a medicina, porém prefere ser
empresário e é dono de uma cadeia de farmácia. Isto é, o fato de uma pessoa conhecer
alguma coisa, e até fazer juramento de código de conduta em solenidade pública , não
significa que ela continuará usando o conhecimento adquirido por toda a vida. Uma
pessoa só faz o que quer, e só usa o conhecimento que tem, para fazer aquilo em que
acredita e julga valer a pena. Em outras palavras, o ser humano pode mudar seu
comportamento e tomar novas decisões a depender das circunstâncias associadas à sua
particular forma de perceber a vida.
Por isso consideramos que a capacitação técnica equivale a 20% do trabalho do líder. Os
60% seguintes, dependem inteiramente da vontade humana. Dependem inteiramente do
funcionário acreditar na capacitação técnica que recebeu e decidir colocá-la em prática,
conforme combinado, executando suas atividades segundo os métodos estabelecidos nas
instruções de trabalho e procedimentos operacionais aprovados.
Esta etapa constitui-se de dois procedimentos:
2.1.- MOTIVAR
Motivar é dar motivos para a ação. Relaciona-se com o despertar a vontade, o desejo de
querer fazer. É levar cada pessoa a ter bons motivos para fazer o que combinou da forma
que foi contratado.
Motivar é levar o funcionário passar da decisão de colocar em prática tudo o que foi
definido, da maneira que foi ensina à ação. Com a certeza de quem garante o resultado.
MOTIVAÇÃO é entusiasmo, é emoção, é garra. A pessoa motivada coloca energia
naquilo que faz. Mais do que energia, coloca vida, amor, brilho em tudo o que realiza.
Tem prazer em fazer e faz por que gosta e confia no resultado. É a própria pessoa que se
motiva. Não é possível motivar outra pessoa. É possível criar um clima e convidar o
outro a despertar dentro de si o querer fazer. É possível convidar, envolver, contagiar o
outro com o nosso entusiasmo, com a nossa alegria, com a nossa vibração.
Motivar é ajustar as expectativas. É incentivar e convidar cada um a perceber como
realizar planos, sonhos e necessidades individuais. É fazer com que cada um compreenda
que quando ele trabalha e executa as tarefas que lhe cabem ele está caminhando
firmemente para obter os resultados que permitirão a satisfação das suas necessidades e a
realização dos seus sonhos. Ninguém trabalha para realizar as metas da empresa. Cada
um trabalha para obter através dos resultados gerados na empresa e pela empresa os
meios necessários para executar os seus próprios planos, para concretizar os seus próprios
sonhos.
Motivar é mobilizar a ação.
O procedimento da motivação envolve o exemplo e a postura do gestor, incluindo:
2.1.1.- Ser confiável. Ter credibilidade. A equipe precisa reconhecer no líder uma
pessoa em quem possa confiar. Uma pessoa que reconhecidamente mereça credibilidade
e tenha moral para definir e ensinar. Não só pelo conhecimento técnico e capacidade de
executar as tarefas, mas principalmente, porque sente que o líder sabe para onde está
indo, que o líder é digno de merecer sua confiança e que é capaz de coordenar todas as
ações para conduzir a vitória. Para se motivar, a equipe precisa acreditar no líder.
2.1.2.- Ser ético. Ser capaz de respeitar cada ser humano com quem trabalha,
entendendo a dificuldade de cada um em alcançar o padrão de comportamento e conduta
desejado. Ser caminho para que cada um, individualmente, tenha facilitado o seu
aprendizado, com sua dignidade pessoal e orgulho profissional fortalecidos. Ser capaz de
preservar a intimidade de cada um.
2.1.3.- Ser coerente. Ter princípios básicos de vida. Nunca trabalhar com dois pesos e
duas medidas. Ter compromisso com a verdade e viver de acordo com o que ensina. Ter
opiniões próprias, adequadas, coerentes e conhecidas.
 2.1.4.- Ser comprometido com a equipe. Isto é, zelar pela equipe, garantir boas
condições de trabalho, de salário, segurança, etc... para sua equipe. Dentro dos limites e
da realidade da empresa o líder se antecipa às necessidades da equipe suprindo-as,
eliminando problemas antes mesmo que eles surjam.
2.1.5.- Ser um entusiasta. Isto é viver com tal intensidade e entusiasmo aquilo que faz,
aquilo que ensina, aquilo que cobra, que lhe seja absolutamente natural contagiar cada
pessoa da sua equipe. Contágio de emoção, de vibração, de vida.
2.1.6.- Ser bem humorado. Desenvolva um clima descontraído, sabendo conviver com a
alegria e o entusiasmo, sem perder o respeito e a hierarquia. Crie um clima de abertura
com sua equipe onde as pessoas se sintam seguras para ser o que são. E gente é assim:
alegre, gosta de brincar e desenvolver bons momentos uns com os outros.
2.1.7.- Ponha emoção no que faz. Quebre o gelo e as preocupações desnecessária com
um toque de bom humor. Mantenha porém seu leme firme, altamente centrado nos
resultados que você precisa alcançar. Mesmo no quando estiver na maior descontração,
nunca se deixe trair pela situação e não confunda trabalhar num ambiente alegre e
descontraído com permitir um ambiente infantil onde brincadeiras possam comprometer a
segurança, o respeito mútuo ou a credibilidade dos resultados.
2.1.8.- Representar uma referência, um modelo no qual a equipe possa se espelhar, que
sabe dar proteção para o iniciante caminhar. Que sabe estabelecer limites para o mais
ousado não vir a se desgarrar, não vir a meter os pés pelas mãos e se desviar da rota. Ser
capaz de fazer valer os limites estabelecidos.
2.1.9.- Representar uma referência, um modelo no qual a equipe possa se espelhar, que
sabe dar proteção para o iniciante caminhar. Que sabe estabelecer limites para o mais
ousado não vir a se desgarrar, não vir a meter os pés pelas mãos e se desviar da rota. Ser
capaz de fazer valer os limites estabelecidos.
2.1.10.- Ser um ajudador, um caminho através do qual a sua equipe cresce. Aquele que
normalmente dá a vara de pesca e ensina a pescar. Mas, que na hora da fome sabe avaliar
se o faminto terá tempo de aprender a pescar antes de decidir se lhe dá a vara de pesca ou
o peixe.
Motivar significa dar à sua equipe razões verdadeiras e fortes para cada um decidir fazer
o que lhe cabe, no prazo certo e da maneira correta. Motivar é obter da cada um,
individualmente o firme compromisso, a decisão de atuar da forma que foi ensinada e
obter os resultados que se espera, pelo caminho e da forma que foi determinada. Cumprir
sua jornada de trabalho executando suas tarefas em conformidade com o manual da
qualidade do TESIABA. Esclarecer o que cada um ganha agindo dessa forma. Dar o
apoio necessário para que cada colaborador possa perceber como o cumprimento das
metas empresariais o permitirá realizar seus planos pessoais.
Levar cada membro de sua equipe a ter orgulho do que faz, a acreditar no que faz e a
compreender que a maneira correta de fazer, que lhe trará melhores resultados e maiores
benefícios é aquela que está ; registrada nos procedimentos e instruções de trabalho do
Manual da Qualidade da empresa e que foi ensinada nos treinamentos.
Nota: Existe uma diferença básica entre motivar e premiar. Motivar, como a própria
palavra o diz, é dar motivos para a ação . A motivação antecede a premiação. A
 motivação é o combustível que leva as pessoas a ação. A premiação vem depois da
ação. A premiação vem como conseqüência de alcançar as metas, de obter o resultado
desejado pela empresa.
Quando se confunde esses dois conceitos e se enxerga motivação sempre como
pagamento ou premiação, transforma-se a equipe em mercenários que em muito pouco
tempo estarão querendo prêmios maiores e melhores para proporcionar os mesmos
resultados. Transforma-se a equipe num bando de famintos que nunca se saciarão, porque
não se realizam com o que fazem, por que não têm do que se orgulhar em sua atuação,
uma vez que tudo o que fazem, fazem por dinheiro.
Motivar é desenvolver a confiança no método, é levar as pessoas a agir de acordo com o
padrão de conduta desejado.
2.2.- AGIR
A ação é o próprio trabalho. É a parcela de contribuição de cada um no conjunto de
atividades que materializam a produção da empresa.
Agir, refere-se a dar oportunidade para o colaborador fazer o que contratou e se houve
necessidade de desenvolver novas habilidades, por em prática o que aprendeu e observar.
O Líder que define de forma clara e precisa a contribuição que espera de cada membro do
seu grupo, ensina com generosidade e paciência cada um a fazer o que foi definido e tem
entusiasmo para renovar a cada dia, em cada um dos seus colaboradores, os motivos que
os levam a agir conforme combinado, estimula sua equipe a agir com tranquilidade e
confiança.
Cada ser humano revela quem é através do que faz e o que diz. Muitos são os papeis que
representamos na vida e todos eles se superpõem. O trabalhador, além de atuar como
profissional também atua como homem, marido, brasileiro, filho, amigo, pai, irmão,
colega de trabalho, etc. Naturalmente o ser humano que dá suporte a cada uma dessas
formas de expressão e de relação com seus semelhantes é único e não se divide. Por isso
sua atuação em cada uma dessas esferas da vida é influenciada com o que ocorre nas
demais. Acrescente-se a isto que nós humanos estamos aprendendo continuamente e que
este aprendizado que reflete nossa experiência de vida influencia as decisões que
tomamos a cada instante. Como as nossas ações são resultados das decisões que
tomamos, baseados em nosso conhecimento, experiência e oportunidades que
identificamos na vida, é natural que possamos mudar nossas opiniões, crenças e valores
ao longo da vida. Estas mudanças também afetam nossas motivações, tanto as motivações
profissionais, quanto as motivações que mobilizam nossas ações em cada um dos papeis
que vivemos na vida.
Este comportamento, que é natural do ser humano, aliada ao fato de que nos cansamos de
fazer atividades repetitivas e o hábito de fazer um mesmo tipo de trabalho, nos conduz,
sem percebermos, a lentamente introduzir automatismos em nosso comportamento que
nos leva a fazer tarefas conhecidas sem pensar conscientemente no que está sendo feito.
Como o homem busca continua e inconscientemente economizar energia, lentamente a lei
do menor esforço pode nos levar a criar atalhos aos procedimentos e/ou a queimar etapas
das instruções de trabalho.
Por isso o líder deve estimular sua equipe a agir conscientemente, trazendo para o foco de
sua atenção e pensamento a sequência de ações a serem executadas durante a jornada de
trabalho, dando ênfase a analise de segurança de cada tarefa.
Fazer certo da primeira vez. Cumprir disciplinada e conscientemente o método de
trabalho. Apenas para ilustrar o que isto significa responda a si próprio as seguintes
questões:
Você viajaria em um ônibus cujo motorista provoca acidentes em 0,5% das viagens
que faz?
Você almoçaria em um restaurante onde 1 prato em cada 1000 está contaminado?
Você consultaria um médico sabendo que 1 em cada 10000 dos seus pacientes
comprovadamente falecem?
Você aceita de boa vontade um serviço que lhe ofereça menos de 100% do que você
contratou?
Considerando-se que a carga de trabalho foi definida e dividida adequadamente entre os
membros do grupo. Considerando-se que todos tem habilidade e conhecimento suficiente
e adequado para executar a parte que lhe cabe. Considerando-se que houve um acordo de
que é possível fazer a tarefa da forma que se pede e que os recursos necessários para sua
execução foram providenciados e estão disponíveis. Considerando-se que nenhuma
condição especial tenha ocorrido espera-se que a totalidade do trabalho seja executada, de
maneira adequada, sem que se faça necessário corrigir ou refazer qualquer das tarefas.
Isto é atividade do líder providenciar os recursos e capacitar sua equipe, dimensionando-a
para executar 100% da sua carga diária de trabalho com 100% de acerto, em condições
normais.
Cabe ressaltar que não é possível definir todas as situações cujas ocorrências sejam
possíveis em operações e na rotina do dia a dia. As situações imprevistas ocorrem seja
por que o trabalho é dinâmico e as condições para as quais se definiu o manual da
qualidade com as instruções de trabalho e procedimentos se alteram seja por que na época
em que esses documentos foram definidos o conhecimento disponível para a sua
elaboração não foi suficiente para cobrir todas as hipóteses ou ainda por que não é
economicamente viável ou prático definir um manual que venha a cobrir todas as
possibilidades.
Por isso cabe ao líder conscientizar a equipe que é possível ocorrer situações imprevistas
e que nessas situações ele estará no comando para direcionar as ações, tomar as
disposições necessárias para resolver ou neutralizar a crise e registrar os fatos ocorridos,
com os detalhes disponíveis para analise e proposta de soluções definitivas, ampliando
assim o manual, acrescentando valor e conhecimento ao Know-How empresarial.
Caberá ao líder analisar cada situação atípica que venha a ocorrer decidindo se aplicará as
disposições para controlar a crise ou se requisitará auxílio de seu chefe imediato ou
mesmo da gerência da empresa.
3.- TERCEIRA ETAPA: MEDIÇÃO DE RESULTADOS
3.1 INSPECIONAR
Inspecionar é ir ver o que foi feito, no local onde deve ser feito.
Verificar o resultado obtido e a forma através da qual foi feito.
A inspeção não é um ato isolado é um processo de acompanhamento do conjunto de
atividades cuja execução produz o serviço ou produto em elaboração. A finalidade da
inspeção é medir o resultado do trabalho, demonstrando que a aplicação dos métodos
definidos sob a forma de procedimentos e instruções de trabalho atendem aos requisitos
do cliente, da sociedade, dos acionistas e funcionários.
O foco da inspeção é manter e estimular os comportamentos adequados, flagrar as
pessoas fazendo as coisas certas e dizer isto a cada uma delas. Além disso as inspeções
permite identificar eventuais pontos que ainda carecem de melhor definição para reduzir
as dificuldades e facilitar a obtenção do sucesso de cada pessoa na execução de cada fase
do processo. O acompanhamento mantém a motivação e demonstra a cada colaborador
que fazer certo faz diferença e produz bons resultados.
Acompanhar é um ato de manutenção da qualidade. Acompanhar é a ação do líder no
relacionamento com cada funcionário na prática. Acompanhar é não aceitar da equipe um
resultado medíocre, que esteja abaixo do potencial e da capacidade do grupo ou que
esteja em desacordo com o que foi definido no manual da qualidade da empresa.
Acompanhar é exigir crescimento pessoal e profissional.
Inspecionar é um processo de educar, no qual o líder faz com que cada membro de sua
equipe voluntariamente incorpore as elevadas normas de conduta e padrões de
desempenho que o levarão ao sucesso profissional. Acompanhar é obter mudança visível
de comportamento, manifestado pela execução disciplinada e segura das atividades
profissionais em conformidade com os procedimentos e instruções de trabalho em
produção.
Acompanhar é estar do lado da pessoa que cada funcionário é.
Acompanhar é conhecer cada um e saber conduzí-lo ao aperfeiçoamento próprio.
Acompanhar é mais do que gerar consequências adequadas ao comportamento de cada
um, é assumir o compromisso de obter o resultado esperado.
O líder deve observar os comportamentos de sua equipe, inclusive se antecipando nas
orientações e lembrete aos que estão em treinamento evitando que eles se enganem. O
líder deve conhecer as limitações de cada um e se antecipar, fortalecendo-os e
lembrando-os sempre de como fazer da forma correta aquilo que lhe é difícil.
Acompanhar é fazer de cada funcionário um vencedor. É personalizar e individualizar o
relacionamento profissional dirigindo cada um de acordo com o próprio estado de
amadurecimento pessoal e profissional, respeitando-lhe as limitações e dificuldades
pessoais.
O processo de inspeção também é chamado de auditoria. Deve ser feito em comum
acordo com os colaboradores uma vez que seu objetivo é demonstra a correção do que
está sendo feito e ampliar a base de informações da empresa para aperfeiçoar os
processos executados.
Para inspecionar:
 Faça inspeções periódicas, formais para observar o desempenho de sua equipe e dos
processos sob sua responsabilidade.
Combine com seus colaboradores como será a inspeção, indicando o que você irá
observar e quais serão os critérios de aceitação do resultado de cada processo, de
acordo com os procedimentos e instruções de trabalho em produção.
Aplique as listas de verificação construídas em correspondência aos procedimentos
aprovados e em produção. Se necessário discuta cada lista de verificação com
antecedência.
Marque data e hora para as inspeções formais. Registre o resultado de suas
observações usando a lista de verificação previamente acordada. Termine a inspeção
com uma reunião para avaliar com a equipe observada os registros efetuados.
Obtenha o visto e o acordo de todos os envolvidos, especialmente no que diz respeito
às não conformidades testemunhadas.
Os registros efetuados devem retratar o resultado dos processos efetuados, contendo
fatos e dados testemunhados. Não devem conter julgamentos nem conclusões
preconceituosas a respeito de qualquer dos temas da inspeção.
Combine com seus colaboradores que além das inspeções formais, sempre que estiver
presente ao local onde o grupo desempenha suas funções, o próprio contato com as
atividades desenvolvidas também funciona como uma inspeção e caso algum fato ou
ato não conforme chame sua atenção será emitido o correspondente Registro.
Analise os fatos e dados registrados na inspeção juntamente com os registros das
operações da rotina do dia a dia e com base nessas informações obtenha o diagnóstico
da situação atual de cada processo observado.
Os registros feitos durante as inspeções formais, juntamente com os registros de não
conformidade constituem a matéria prima que poderá dar suporte aos processos de
análise e solução de problemas. Cada registro deve ser analisado e na etapa seguinte
deste método, correspondente ao Solver, técnicas de pesquisa e determinação da
causa básica de cada evento devem ser aplicadas aos eventos registrados de modo a se
identificar a causa básica de cada um e propor recomendações eficazes para eliminar
incidentes e ocorrências da rotina do dia a dia da empresa.
3.2.- SOLVER
Solver significa resolver, satisfazer. É uma palavra da língua portuguesa derivada do
latim "Solvere". Também pode ser usada com o significado de separar, de dissolver.
Solver refere-se a ação do supervisor de agir em situações anômalas, na ocorrência
de acidentes ou situações não previstas, de forma a restaurar o processo sob sua
responsabilidade ao equilíbrio.
Cabe ao supervisor analisar a situação, aplicar as disposições necessárias para
neutralizar a crise ou quando isto não for exequível, agir para minimizar riscos a
segurança patrimonial, ambiental e pessoal. Informar seu chefe imediato, bem como
os responsáveis pela gestão das unidades industriais onde o TESIABA atua que
estejam envolvidas no incidente.
Resolvida ou minimizada a crise, cabe ao supervisor abrir sindicância com a
finalidade de registrar os fatos que ocorreram, relacionando-os com a situação
anômala. Cabe registro de filmagens, fotografias, procedimentos existentes,
entrevistas com testemunhas e o depoimento dos membros da equipe envolvidos na
incidente.
Coletada todas as informações relativas a situação anômala o supervisor deve
encaminha o relatório de sindicância a seu chefe imediato para juntos fazerem a
análise da causa básica do incidente e recomendar ações corretivas e preventivas
necessárias para evitar e/ou minimizar a reincidência do fato gerador.
Este procedimento busca ampliar o conhecimento e Know-How da empresa
eliminando progressivamente situações não previstas ou incidentes por falta de
informações na época em que os manuais foram elaborados.
As situações de menor gravidade, isto é aquelas que não venham a ser caracterizadas
como acidentes com derramamento de produto e/ou incêndio, bem como aquelas
relacionadas com a lisura e honestidade na conduta de funcionários, poderão ser
registradas apenas como Não conformidades através do formulário RNC que também
será analisados gerando recomendações e ampliando o conhecimento específico da
empresa.
Como resultado de uma sindicância ou da análise de um RNC deverão ser apontadas,
nas conclusões as causas básicas determinantes da ocorrência e as recomendações de
ações a serem implementadas para eliminá-las ou mitigá-las, se isto for impossível
Nesta etapa, buscamos analisar as informações, fatos e dados registrados, separando-
os em seus elementos constitutivos de modo a vir obter, como resultado de um estudo
imparcial, qual a causa básica de cada evento ou situação crítica não prevista.
Uma vez identificada a causa básica, convém recomendar ações corretivas que uma
vez implementada sejam capazes de lidar com a situação como ela se apresenta, os
produzindo resultados esperados para o processo estudado.
Em realidade, esta etapa conclui um ciclo de execução de um processo e
simultaneamente inicia outro ciclo de ações para o mesmo processo, onde se
incorporará as alterações recomendadas. Para o ciclo inicial esta é a fase do Solver.
para o novo ciclo, as recomendações obtidas no processo de solver equiparam-se a
definições uma vez que sua implementação constitui atividade de planejamento e
organização. Desta forma o ciclo se repete continuamente e, cada vez que se
completa, eleva o grau de conhecimento que a empresa tem de seus processos,
permitindo obter menores dispersão nos resultados
As ações desenvolvidas nesta etapa fecham o ciclo do processo de gestão. Fornece
um instantâneo da realidade da empresa, no que diz respeito ao processo ou processos
em foco, permitindo avaliar em que grau os produtos ou serviços elaborados pela
organização satisfazem as expectativas e requisitos de clientes, acionistas,
colaboradores e comunidades neste momento. Duas linhas de condutas decorrem
diretamente da confrontação dos resultados produzidos com as expectativas a eles
relativas:
1) os resultados satisfazem as expectativas: SUCESSO.
Reforça-se então a motivação, uma vez que a organização está obtendo êxito
em construir os produtos e serviços conforme planejado e esses produtos e
serviços estão atendendo bem as expectativas de seu público. Neste ciclo a
conclusão é: "time que está ganhando não se mexe"! Não há mudanças nas
definições, não há necessidade de ensinar novas habilidades, há que se
renovar a motivação de continuar fazendo o que foi definido da forma que foi
definido, e continuar no processo D.E.M.A.I.S.
2) Os resultados obtidos satisfazem parcialmente ou não satisfazem as
expectativas: FRACASSO.
Neste caso a organização precisa solver as dificuldades que estão levando os
resultados de um ou mais processos a se afastarem daqueles que foram
planejados. Este afastamento pode ter origens distintas:
 1) A realidade externa e as expectativas do público alvo do serviço ou produto
se atualizaram e requerem novos esforços de atualização das definições que
constituem os planos e organização do trabalho da empresa.
Neste caso é preciso redefinir o produto ou serviço, ou corrigir os
processos que requerem atualização implementando as recomendações
obtidas como resultado de inspeções e análise de registros de não
conformidades. Depois que os planos são atualizados com maior grau de
conhecimento sobre a realidade que envolve o serviço ou produto,
continua-se o processo aplicando-se o método D.E.M.A.I.S.
2) Os resultados afastaram-se do planejado por que um ou mais colaboradores,
por questões de motivação, executaram um ou mais processos sob sua
responsabilidade parcial ou totalmente em desacordo com os procedimentos e
instruções de trabalho em produção. Neste caso convém analisar duas
hipóteses:
1) O(s) colaborador(es) executaram suas atividades em desacordo com os
procedimentos e instruções de trabalho por falta de conhecimento e ou por
que ainda não desenvolveram habilidade suficiente para sua adequada
execução. Nesta situação o colaborador deve retornar aos treinamentos e
para a sua observação a aplicação do método D.EM.A.I.S. continua da
etapa ENSINAR. É preciso entretanto identificar as circunstâncias que
levaram a organização a permitir que uma pessoa em treinamento pudesse
atuar comprometendo o resultado de um processo, pois isto caracteriza
uma situação não prevista para a qual deve-se aplicar o D.E.M.A.I.S.
2) O(s) colaborador(es) executaram suas atividades em desacordo com os
procedimentos apesar de terem habilidade e conhecimento necessário
apara sua correta execução. Nesta situação consideramos adequado
disciplinar o colaborador e retornar as atividades continuando a aplicação
do método D.E.M.A.I.S. a partir do item MOTIVAÇÃO.
Resolver problemas envolvendo a motivação do pessoal requer do gestor habilidade
humana para renovar com cada colaborador o compromisso de executar suas atividades
conforme estabelecido. Requer levar o colaborador a redecidir, e colocar em prática os
conhecimentos e habilidade que já adquiriu, de acordo com o que foi combinado. Faz
parte da rotina do dia a dia renovar a motivação de cada colaborador uma vez que pessoas
satisfeitas e motivadas produzem bons resultados
O gestor dispõe de três formas básicas de acompanhamento do comportamento de seus
colaboradores para solver as situações relacionadas com suas atitudes:
1) Acompanhamento do indivíduo como pessoa
2) Acompanhamento do que cada funcionário de sua equipe faz
3) Acompanhamento do que é feito pelos funcionários de outras empresas ou
funcionários de outros departamentos da empresa.
3.1.1.- ACOMPANHAMENTO DO INDIVÍDUO COMO PESSOA
Esta é uma tarefa que é implicitamente atribuída a cada chefe. É o acompanhamento da
pessoa em seus valores individuais. Normalmente, quando a organização não dispõe de
uma estrutura formal para acompanhar e estimular o crescimento pessoal, intelectual,
emocional e humano de seus colaboradores, isto é feito de forma subjetiva através da
própria convivência das pessoas no ambiente organizacional. Decorre do fato de perceber
cada colaborador é uma pessoa que vive, trabalha, se emociona, compartilha sentimentos,
tem carências e precisa ser reconhecida, respeitada, estimulada a viver.
Ao recrutar um novo funcionário a empresa faz uma série de testes, entrevistas e exames
para avaliar se o candidato tem o perfil adequado para executar o trabalho que se colocará
em suas mãos. Depois disso a pessoa que é contratada passa a ser acompanhada e
avaliada pelo que faz ou pelo que deixa de fazer dentro da empresa. Acontece porém que
cada pessoa continua tendo necessidade de ser reconhecida, querida e aceita pelo que ela
é e não simplesmente pelo que ela faz.
De acordo com Eric Berne, cientista que criou a análise transacional, a segunda maior
necessidade do ser humano, tão importante biologicamente como a fome e a necessidade
de se alimentar, é a necessidade de ser reconhecido e estimulado como um ser vivo, que
tem valor simplesmente por ser o que é.
Existem várias experiências feitas com animais e com seres humanos voluntários que têm
demonstrado a necessidade de estímulos adequados para o crescimento saudável.
Voluntários que se submeteram a ficar sem nenhum estímulo visual, olfativo, tátil,
auditivo ou gustativo, perderam completamente o controle, começaram a sofrer
alucinações e acessos de loucura em menos de 48 horas.
Observações feitas em creches americanas onde crianças eram muito bem alimentadas,
limpas e cuidadas e depois colocadas no berço. Onde as crianças tinham cuidados
higiênicos e alimentos, mas não tinha quem as estimulasse a pele acariciando, pegando,
carregando. Não tinha quem lhes estimulasse a visão, o olfato e a audição brincando com
elas, revelaram que apesar de ter todos os cuidados materiais necessários estas crianças
não se desenvolviam bem. Eram lentas, alguma retardadas e muitas morriam
precocemente.
Paradoxalmente, Observações feita na creche de presídios femininos americanos, onde as
prisioneiras não davam a seus filhos a mesma qualidade e nem a mesma quantidade de
cuidados e alimentos que nas creches observadas, muito pelo contrário algumas delas até
batiam e eram um pouco desleixadas com a higiene do bebê, revelaram que as crianças se
desenvolviam normalmente e não havia registro de morte precoce.
Os cientistas do comportamento verificaram então que a diferença fundamental era que as
mães da creche do presídio carregavam seus filhos, os amamentavam, pegavam neles
constantemente, falavam com eles, brincavam com eles, isto é, o alimentavam de
estímulos. Embora os filhos das presidiárias não tivessem a mesma qualidade de comida
e higiene das crianças das creches observadas, tinham abundante suprimento de
estímulos, o que faltou para as outras crianças que não se desenvolveram normalmente.
O ser humano funciona como se tivesse uma bateria que precisa constantemente ser
recarregada de estímulos positivos, adequados, que lhe convidem a viver. Embora os
cientistas tenham provado que a total ausência de estimulo é mortal e que estímulos
negativos também servem para manter a vida, é obvio que se uma pessoa tiver sua bateria
carregada de estímulos negativos será uma pessoa que criará muitos problemas. Uma
pessoa cujo comportamento será na maioria das vezes destrutivo e inadequado.
Por isso o líder deve reconhecer cada individuo de sua equipe como pessoa que merece
ser feliz e merece receber adequados estímulos positivos.
3.1.1.1.- Conheça cada pessoa de sua equipe. Saiba como ela se comporta normalmente.
Olhe cada pessoa que trabalha com Você. Antes de começar seu dia de trabalho, olhe-as
nos olhos e veja a pessoa que cada um é . Receba bem cada companheiro de trabalho,
cumprimente-o adequadamente. Comece seu turno com uma pequena reunião onde você
recebe cada pessoa que vem trabalhar no seu grupo, distribui a carga de trabalho de cada
um e deseja um bom dia de trabalho. Faça isso explicitamente. Faça isso propositalmente
3.1.1.2.- Saiba reconhecer quando uma pessoa de sua equipe não está bem. Saiba
estimular cada um a voltar a se encontrar com o " seu melhor". Ajude-os a resolver ou
encontrar solução para os problemas do dia a dia. Saiba reconhecer em cada um a pessoa
que é e ajude essa pessoa a se sentir bem trabalhando com Você.-" Pessoas satisfeitas
produzem bons resultados".
3.1.1.3.- Perceba as qualidades de cada um e diga abertamente que eles as tem. Perceba
quando uma pessoa de sua equipe corta o cabelo, toma um sol e se brônzea, coloca uma
roupa nova, etc (tanto os homens quanto as mulheres) e mostre a eles que Você notou. Se
Você gostou da mudança elogie. Mostre a cada um o quanto ele é importante para Você.
3.1.1.4.- Elogie a honestidade, a responsabilidade, a pontualidade, a energia, a alegria, a
simpatia, o jeito de ser, etc das pessoas que trabalham com Você. Reforce as qualidades
de cada um. Reforce e cultive o que Você deseja desenvolver na equipe. Reconheça cada
um pelo que é e não somente pelo que faz.
3.1.1.5.- Cumprimente pessoalmente cada membro de sua equipe. Faça questão de ver
pessoalmente como cada um está. Faça isso todos os dias. Sua equipe é o bem mais
precioso que Você tem na empresa.
3.1.1.6.- Se empenhe pessoalmente para evitar que qualquer membro de sua equipe
tenha problemas na empresa. Tome para si a responsabilidade de facilitar a solução dos
problemas que porventura existirem. Oriente-os antecipadamente para não virem a ter
problemas. Seja rápido e eficiente, preciso e claro no encaminhamento das soluções dos
problemas de sua equipe. Não enrole. Não procrastine. Diga a verdade mesmo que ela
seja dura. Se a falha foi sua, trabalhe para resolver e saiba pedir desculpas.
3.1.1.7.- Se interesse pelo bem estar de sua equipe. Pergunte pelos seus parente, pais,
mães filhos. Saiba o nome deles. Se algum está doente, acompanhe o restabelecimento,
apoie o funcionário. Ajude-o a superar a situação. Lembre o nome dos filhos de seus
funcionários e pergunte sempre por eles. Nas datas festivas, páscoa, natal, aniversário,
lembre de comemorar e cumprimentar sua equipe. Se possível dê a cada um uma
mensagem pessoal.
3.1.1.8 - Crie uma ficha de acompanhamento para cada funcionário seu. Nela registre
todos os dados importantes do seu relacionamento profissional. Tenha registrado: Nome,
data de nascimento, endereço completo, telefone, nome de esposa e filhos com as
respectivas datas de nascimento, cargo, tempo de serviço, indicadores do desempenho,
pontos fortes a serem continuamente estimulados, pontos fracos a serem corrigidos. Sua
proposta de trabalho com aquele funcionário no período atual e registre os progressos
alcançados, destaque o crescimento dele com alegria e celebre com o funcionário sempre
que possível. Com base nesta ficha, desenvolva seu plano de trabalho com cada
funcionário seu.
Nota: Reconheça e estimule a pessoa pelo que ela é, sem exigir ou estabelecer
nenhuma condição a ser satisfeita para isto. Este é o tipo de elogio e reconhecimento
mais potente que uma pessoa pode receber. Convidam a vida e ao bem estar. Elevam
a alma, criam vínculos de amizade entre as pessoas.
Assim como há o elogio, o reconhecimento incondicional positivo, há também o
reconhecimento incondicional negativo. Também é extremamente potente por se estar
estimulando negativamente a pessoa pelo que ela é. Deve ser usado como meio de
levar as pessoas ao crescimento cuidando mais de si mesma, e com isso mudando
para melhor. Por exemplo uma pessoa que vai trabalhar sem tomar um banho, sem
usar um desodorante, cheirando mal, deve receber um estimulo incondicional
negativo para mudar definitivamente o seu modo de ser. Neste exemplo o líder
poderia dizer em particular a essa pessoa que ela é responsável pela forma com que
ela se apresenta. Mostrar que ela está representando a empresa e está cheirando mal.
Dizer o quanto isso é prejudicial, o quanto isto afasta as pessoas dela e orientá-la em
como se cuidar para resolver o problema.
Exemplos de estímulos incondicionais:
- Ficou bom seu penteado novo. Você ficou mais jovem
- Fico satisfeito de ter você trabalhando comigo.
- Admiro a sua responsabilidade.
- Me agrada muito a sua maneira de ser.
- Fico feliz por que Você trabalha comigo.
- Que bom que Você trabalha aqui.
- Confio em você.
- Sei que você é capaz.
- Seu visual está ótimo. Parabéns!
- Você ficou bem sem a barba.
- Você é um bom companheiro!
- Gosto de trabalhar com você!
2.3.2.- ACOMPANHAMENTO DO QUE É FEITO.
A atividade de resolver é contínua. A inspeção gera o sinal correspondente ao
afastamento entre a realidade produzida e o que foi planejado que se produziria. A
intensidade deste sinal é o balizador da intensidade das ações de SOLVER. Quanto mais
distante estiver a realidade do plano, maior a potencia requerida da ação de SOLVER
para restaurar a aderência entre resultados previstos e realizados.
É a prática do que foi ensinado que determina o sucesso da equipe. É o contínuo estímulo
da equipe que a coloca permanentemente na direção correta, no caminho vitorioso. O
líder que inspeciona, exige da equipe que cumpra o que foi ensinado. Estabelece os
limites válidos a serem seguidos e os que serão tolerados. Redireciona cada individuo que
sai da linha, gerando estímulos negativos que os convidem a retornar ao caminho da
vitória.
Porém não basta redirecionar. Veja o exemplo do trem. Os trilhos estão a todo o instante
redirecionando a composição, porém se não existir a locomotiva que puxe os carros, eles
jamais sairão do lugar.
Além de redirecionar é preciso estar a frente da equipe, estimulando-os a crescer.
Mostrando, confirmando, elogiando, a permanência e o contínuo caminhar na direção
certa, rumo á vitória. É preciso comemorar, brindar, festejar os pequenos acertos porque
as grandes realizações nada mais são do que um grande conjunto de pequenas vitórias.
Acompanhamento honesto, com sincero desejo de ver o outro crescer é motivação.
2.3.2.1.- ACOMPANHAMENTO DE SUA EQUIPE
É muito simples SOLVER problemas com a própria equipe. Desde que o líder tenha
definido com clareza quem, faz o que, e em que tempo. Desde que o líder tenha ensinado
a pratica de como fazer, qual o padrão de qualidade desejado e quando executar cada
procedimento. Acompanhar é simplesmente olhar, ver e ouvir. Acompanhar é
simplesmente verificar se a pessoa está fazendo o que foi combinado, da forma
combinada e no tempo determinado.
O papel de gestor requer do líder sabedoria para se colocar ao lado de sua equipe, como
um ajudador (nunca como um fiscal). Como um catalisador que facilita os processos a
fluírem sem dificuldades. Centrado nos resultados, multiplica com a equipe a sua
capacidade de trabalho. Sabe conduzir à vitória.
Dois podem ser os resultados de cada inspeção que o líder faz:
a.- Sucesso: a tarefa foi executada seguindo os procedimentos ou as instruções de
trabalho em produção.
b.- Fracasso: a tarefa não foi realizada, ou foi realizada de maneira deferente daquela
combinada que consta dos procedimentos ou as instruções de trabalho em produção.
O comportamento do líder determina se o funcionário permanecerá no erro ou decidirá
percorrer o caminho do acerto. Também estimula o funcionário a permanecer no caminho
adequado.
2.3.2.1.1.- SUCESSO.
Este é o maior objetivo do líder: flagrar a sua equipe obtendo sucesso. É a experiência de
colocar na prática de forma correta tudo aquilo que foi definido e treinado. É a
experiência de executar as operações sob sua responsabilidade em conformidade com o
manual da qualidade. Fazer certo da primeira vez.
COMPORTAMENTO ADEQUADO PARA O LÍDER AO FLAGRAR O SUCESSO
Elogie. Comemore. Incentive. Dê estímulos condicionais positivos. Confirme para o
funcionário que o trabalho foi bem executado. Confirme que ele está fazendo o que Você
espera que ele faça. Estimule-o a continuar fazendo o que é certo.
Chamamos a este tipo de elogio de estímulos condicionais positivos, por que eles só
deverão ser dados sob a condição do funcionário fazer o que foi ensinado. Este elogio
deve ser dado imediatamente. Assim que o líder flagrar seu subordinado no caminho do
sucesso deve elogiar. Deve comemorar.
Lembre-se, porém, que o estímulo será produtivo se for verdadeiro. O funcionário
receberá o estímulo de forma construtiva e crescerá se realmente ele estiver fazendo tudo
o que foi combinado. O líder não pode ser superficial sob a pena de se tornar leviano e
perder a confiança da equipe.
Para elogiar:
- Olhe a pessoa nos olhos. Se possível com um aperto de mão ou um toque que
confirme para a pessoa que você esta do lado dela e a apoia.
- Diga a esta pessoa, especificamente, o que ele fez de bom dentro do que foi
ensinado.
- Fale, mostre a essa pessoa a sua satisfação por ela está acertando. Reforce o
significado do trabalho bem feito e de como isto ajuda a pessoa, a equipe e a empresa.
- Deixe que a pessoa compartilhe seus sentimentos positivos. Se alegrem juntos.
- Estimule a pessoa a repetir a dose. (REFORCE A MOTIVAÇÃO)
Exemplo:
Supervisor observa o auxiliar de operações colocar a luva de couro antes de fechar uma
válvula. Observa também que o auxiliar se posiciona adequadamente para fechar a
válvula sem se expor a risco de acidente ou lesão.
Quando o Auxiliar termina de fechar a válvula, o supervisor o olha nos olhos, e com um
sorriso nos lábios diz: "muito bom você usar os EPI’s e se posicionar corretamente para
fechar a válvula! Estou orgulhoso de você! é por aí! Que beleza!"
Com certeza tempo investido no elogio produzirá bons resultados. Eleva a satisfação e o
moral do auxiliar estimulando-o a fazer certo da primeira vez. Além disso você está
construindo junto com seu auxiliar a percepção de que fazer certo faz diferença.
2.3.2.1.2.- FRACASSO
O funcionário não "comprou" a ideia. Embora saiba fazer, não esta motivado, por algum
motivo não quer executar corretamente a tarefa.
Se o líder executou com cuidado a etapa de ensinar e tem absoluta certeza de que o
funcionário sabe executar a tarefa, só lhe resta aceitar que por alguma razão aquela
pessoa não deu a devida importância ao que lhe foi ensinado e preferiu agir de outra
forma. (Esquecer o que foi ensinado é não dar a devida importância e agir, depois por
conta própria). Quando há problemas de motivação, normalmente eles são de foro interno
de cada funcionário que decide fazer suas atividades de forma diferente daquela que foi
combinada. Três são as principais razões que levam a pessoa a agir assim:
 1. Na percepção da pessoa não faz diferença fazer da forma combinada ou de
qualquer outra forma que ele venha a fazer.
2. Na percepção da pessoa fazer conforme combinado requer mais tempo ou requer
mais esforço de sua parte.
3. Na percepção da pessoa o comportamento do líder estimula ou estimulou a
criação de atalhos aos procedimentos e instruções de trabalho. ( Normalmente por
estar presente e não corrigir atos falhos ou incorretos).
Neste caso a opção adequada é disciplinar o funcionário e voltar a motivá-lo a fazer o que
lhe foi pedido da forma e no tempo determinado. A disciplina tem a finalidade de
desestimular o funcionário a pratica de atos não conformes. Quando o Líder repreende o
funcionário está construindo com ele a percepção de que faz diferença fazer a atividade
da forma combinada e mantém a coerência com os elogios já efetuados, aumentando-lhe
o poder de reforçar o comportamento adequado conforme combinado.

- COMPORTAMENTO ADEQUADO PARA O LÍDER AO FLAGRAR O

FRACASSO
Discipline. Mostre claramente ao funcionário o resultado que ele está produzindo.
Confronte o que ele está fazendo com o que foi ensinado, concluindo, com a
concordância de ambos de que a situação não está conforme os procedimentos e
instruções de trabalho. Frustre imediatamente a tentativa do funcionário deixar de
cumprir os procedimentos e instruções de trabalho. Dê estímulos condicionais negativos.
Chamamos a disciplina de estímulo condicional negativo porque leva o funcionário a se
sentir mal com o seu comportamento indesejado.
O líder tem a obrigação de corrigir toda conduta ou comportamento inadequado e
indesejado de sua equipe. Com a mesma presteza que o líder elogia, deve disciplinar.
Trata-se de estímulo condicional porque só deve ser dado sob a condição do funcionário
saber o que deve ser feito e não corresponder as expectativas da empresa, deixando de
fazê-lo, apesar de ter todas as condições para isto.

Para disciplinar:
- Converse com a pessoa isoladamente. (Não é adequado disciplinar publicamente)
- Olhe a pessoa nos olhos.
- Diga a esta pessoa, especificamente, o que ele fez de errado ou o que ela deixou de
fazer dentro do que foi ensinado.
- Mostre claramente a essa pessoa a sua insatisfação por ela está errando ou se omitindo.
- Deixe que a pessoa compartilhe seus sentimentos negativos. Seja franco em mostrar o
que sente. Mostre claramente a pessoa que Você exigirá o crescimento dela e que Você
não aceitará dela um resultado medíocre.
- Reforce o significado do trabalho bem feito e de como isto ajuda a pessoa a equipe e a
empresa.
 - Obtenha da pessoa novo compromisso de fazer o que foi treinado, da forma e no
tempo que foi ensinado. Se possível com um aperto de mão ou um toque que confirme
para a pessoa que você esta do lado dela e a apoia.
(REFORCE A MOTIVAÇÃO)
A disciplina difere de uma simples punição. A disciplina além de frustrar o
comportamento indesejável, busca obter o arrependimento, isto é a concordância da
pessoa que está sendo disciplinada de que estava praticando um comportamento
inadequado para em seguida se comprometer em adotar as práticas ensinadas e
mutuamente pactuadas, com o objetivo de obter resultados seguros e previsíveis.
A disciplina deve ser uma conversa individual, nunca um ato público. Quem disciplina
em publico destrói a autoimagem da pessoa e a coloca em situação desagradável perante
o grupo.
A disciplina nunca deve ser um ato de raiva. Nunca deve ser o repasse de uma repreensão
que o líder tomou.
A disciplina deve ser o resultado de um profundo e sincero desejo de ver o outro crescer
feito com amor, por uma pessoa que acredita na pessoa e no método que ensinou.
Se executada com raiva, como vingança pela disciplina que o líder levou do seu chefe,
como uma forma de medir força para provar quem manda, como uma forma de se afirmar
perante o grupo, a disciplina destró i, diminui a autoestima de quem a recebe e por isso
deixa de levá-lo ao crescimento. Se não leva ao crescimento não é disciplina.
Nunca se limite a reclamar do ato errado sem ensinar ou sem relembrar a pessoa qual é o
comportamento desejado. Por exemplo não se limite a dizer a uma pessoa : "não corra"!
Diga: " o limite máximo de velocidade aqui é de 40 Km/h". Quem só nega o errado e não
ensina o certo não está comprometido com o crescimento e a necessidade de acertar do
outro.
Nunca ataque a pessoa a quem Você disciplina. Corrija os atos da pessoa, sem lhe agredir
a essência. A pessoa, o ser humano merece nossa consideração e respeito. Nunca deve ser
alvo de crítica, rótulos, gozações ou punições.
Exemplo:
Supervisor observa um operador experiente fazer uma tomada de temperatura apenas,
no meio da massa líquida de um tanque que recebeu produto que ficou na altura de
12.500 mm. Chama-o em particular e diz: Jorge observei que você não fez nem a tomada
de temperatura no terço inferior nem a tomada de temperatura no terço superior do
tanque, conforme a instrução de trabalho de tomada de temperatura. Você sabe fazê-lo.
Você sabe que a precisão da medida depende disto! Seu comportamento me surpreende!
... (pequeno espaço de tempo em silêncio) Sua atitude me decepciona! Não é esse o Jorge
que eu conheço!... (pequeno espaço de tempo) Posso contar com você? Confio na sua
habilidade! Fecha o compromisso de refazer as tomadas de temperatura deste tanque?
Pode assumir o compromisso comigo de aplicar a instrução de trabalho em todas as
medidas? Depois de ouvir o compromisso de fazer certo todas as medidas, conforme
manda a instruç ão de trabalho o supervisor com um aperto de mãos deseja ao Jorge bom
serviço e continuam a trabalhar.
2.3.2.2.- ACOMPANHAMENTO DE OUTRA EQUIPE
A grande diferença entre acompanhar sua equipe e acompanhar o trabalho de
funcionários de outra empresa ou funcionários de sua empresa que estão subordinados a
outra pessoa é que você não tem autoridade para ensiná-los, nem para discipliná-los.
Cabe ao líder do grupo ao qual o outro funcionário está vinculado hierarquicamente
conduzir a aplicação do D.E.M.A.I.S com seus subordinados.
A primeira grande lição ao lidar com de outra empresa ou funcionários de sua que estão
subordinados a outra pessoa, é confiar na empresa e confiar na pessoa que a empresa
escolheu para liderar aquela equipe.
Confiar na empresa como responsável pela escolha do líder da outra equipe. Confiar na
empresa, como uma estrutura coerente, que exige igualmente os mesmos princípios e
forma de trabalhar de todos os seus funcionários. Confiar na outra empresa, como
empresa ética que dentro de suas limitações no que diz respeito a capacidade e época de
fazer investimentos, comunga com os mesmos princípios de qualidade, boa técnica e
gestão de seus negócios.
Confiar no líder da outra equipe como uma pessoa que conhece os princípios e normas
administrativos da empresa e sabe fazer cumprí-los.
É importante lembrar que disciplina deve ser dada individualmente, logo um líder nunca
presenciará o outro ( de sua empresa ou de outra empresa) disciplinando a sua equipe. Por
isso é preciso confiar e observar os resultados do trabalho, sem julgamentos precipitados
e sem emoções. É preciso respeitar cada um como pessoa e saber que cada pessoa tem a
sua forma característica de agir.
Respeitar o líder da outra equipe ( de sua empresa ou de outra empresa) significa não
interferir no seu trabalho, saber que ele tem direito de agir de forma diferente da que você
agiria se estivesse em seu lugar. O alvo a ser alcançado é a adequação dos processos
conduzidos no âmbito da empresa com a finalidade de realizar seus objetivos
organizacionais. É inadequado competir com o lider de outra equipe na tentativa de impor
uma disciplina ao subordinado do outro. Se dois lideres desejam competir, que seja pela
apresentaçào de bons resultados.
Muitos problemas de comunicação e atritos dentro da empresa são decorrentes das falhas
de acompanhamento de outra equipe.
2.3.2.2.1.- SUCESSO
Neste item não há problema. Você pode elogiar qualquer pessoa como se fosse o seu
próprio funcionário.
2.3.2.2.2.- FRACASSO
Aqui as coisa mudam significativamente.
Você não pode disciplinar o funcionário que é subordinado a outra pessoa ( quer seja de
sua empresa quer seja de outra empresa).
Você tem o dever de respeitar o chefe da outra pessoa.
Por isso o processo de reorientação é mais lento e nem sempre é feito da maneira que nós
mesmos faríamos. No início isto pode ser desgastante, porque nós temos que registrar o
comportamento errado da outra equipe, caracterizando perfeitamente o fato, sem
fantasias, sem preconceitos, sem julgamentos e levar todos os documentos ao chefe
daquela equipe para que ele analise e tome as próprias providências.
Se o erro é crasso e está causando prejuízo, interrompa o processo e acione o chefe
daquela pessoa imediatamente.
2.3.2.2.2.1.- REGISTRO DO FATO
O registro deve ser escrito usando-se o formulário para registro de não conformidade -
RNC, caracterizando perfeitamente o fato, com a maior riqueza de detalhes possível.
Deverá deixar claro qual ou quais funcionários que falharam, dia, hora, local, numero e
tipo de documentos envolvidos, descrição da situação gerada, etc.
Deverá registrar apenas os fatos e os dados, descrevendo o comportamento que em sua
opinião deve ser eliminado, sem emoção, sem julgamentos, sem críticas e principalmente
sem exigência de punições ou determinação de que atitudes deverá ser tomada com os
faltosos. (isto é prerrogativa exclusiva do chefe deles. Cabe-nos confiar que o chefe
imediato fará o que é preciso fazer).
2.3.2.2.2.2.- NOTIFIQUE O CHEFE DA OUTRA EQUIPE.
O registro de não conformidade deve ser encaminhado ao líder da equipe cujos membros
falharam, por meio de notificação escrita. Você deve voltar a ispecionar, a trabalhar
normalmente, seguindo as etapas do método D.E.M.A.I.S
Você deve ter maturidade suficiente para entender que o líder da outra equipe precisará
de um tempo para tomar as suas providências e que levará algum tempo até você
perceber a mudança.
Se, a falha continuar ocorrendo, mesmo depois de você ter entrado em contato com o
chefe da outra equipe e lhe dado tempo suficiente para agir, você tem a obrigação de
voltar a registrar o fato. Esse segundo registro deverá ser feito relatando ao chefe
imediato do líder daquela equipe, que Você já comunicou tal problema a ele, em tal data,
conforme cópia anexa, e até o momento nã o foi solucionado o problema. Se o problema
não for resolvido, Você ; deverá ir registrando e acionando o chefe do chefe, até, se
necessário, chegar ao presidente da empresa.
2.3.2.2.2.3.- O REGISTRO DO FATO
Os fatos devem ser registrados em formulário padronizado para Registro de Não
Conformidade, RNC.
1.- Identifique o comportamento indevido
2.- Escreva detalhadamente o fato ocorrido, deixando clara a diferença entre o que
aconteceu e o que foi ensinado
3.- Anote detalhes do ocorrido sem esquecer:
• nome de quem falhou
 • data, hora e local do acontecimento
• número dos documentos envolvidos
• Fatos ocorridos com dados e registros que o comprovem
• valores envolvidos. Indicar se houve prejuízos
4.- Comunique por escrito o chefe de quem falhou, enviando o registro de não
conformidade para análise e providências, sem emoções, sem julgamentos e sem tentar
dizer como o funcionário deve ser disciplinado.
5.- Confie no na estrutura da empresa que se propõe a corrigir suas falhas internas e
implementar as recomendações válidas dos registros de não conformidade. Demonstre
sua confiança, registre a não conformidade no formulário adequado, encaminhe o registro
para o responsável, entregue o problema a ele, combine um prazo para que uma solução
definitiva que possa ser implementada para eliminar a repetiçào da não conformidade, e
no prazo acordado verifique se a açào implementada efetivamente resolveu a questão.
Caso afirmativo, confirme isto para o chefe da outra equipe na primeira oportunidade.
Caso as ações desenvolvidas não sejam eficases para eliminar a não conformidade, volte
a efetuar o registro dos fatos não conformes presenciados e reinicie o processo de
inspeção.
3.- COMENTÁRIOS
A capacidade técnica é necessária antes de se fazer o trabalho
A capacidade técnica está subordinada a vontade do trabalhador
A qualquer momento o trabalhador pode decidir mudar sua maneira de fazer o trabalho.
Toda mudança na maneira de fazer o trabalho que melhore o rendimento e o resultado
deve ser aplaudida e incorporada, gerando revisão nos procedimentos e instruções de
trabalho.
Toda mudança na maneira de fazer o trabalho que piore o rendimento e o resultado deve
ser disciplinada
Todas as tarefas definidas e treinadas devem ser acompanhadas.
O líder deve planejar como inspecionará sua equipe
Toda tarefa que for definida e ensinada individualmente deve ser acompanhada
individualmente
É perfeitamente possível elogiar um comportamento adequado e disciplinar outro
comportamento inadequado de uma mesma pessoa no mesmo dia e até mesmo na mesma
hora.