7.

Direção
Motivação
A vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução dos
objetivos da organização.
um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e objetivos
Motivação é toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e forças semelhantes;
e dizer que um gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve as ações
que espera que venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus
colaboradores, induzindo-os a atuar da forma desejada.

Motivação no ponto de vista da Gestão

Interessa fundamentalmente a satisfação dos objetivos da organização.
A motivação tem de ser vista como:
- O processo de fornecer aos membros de uma organização a oportunidades de
satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objetivos;
- Através de um comportamento que se traduza no máximo de produtividade para a
organização de que faz parte.

Aumentar, tanto quanto possível, a área de coincidência dos objetivos individuais com
os objetivos coletivos.

Motivação e sistema de remuneração

Não é pacífica a aceitação da remuneração como fonte de motivação dos trabalhadores.

Para que o dinheiro constitua uma fonte de motivação, alguns aspetos têm de ser tidos
em conta:
- A remuneração ajuda a satisfazer as necessidades de níveis mais baixos, e
eventualmente até as necessidades de estima, geralmente atingindo as pessoas mais
jovens que estão a constituir família.
- Uma vez que a maior parte dos trabalhadores atribui um elevado valor ao salário,
este deve estar diretamente associado ao desempenho individual;
- Se um aumento de salário imediatamente sucede a um determinado
comportamento, então, esse comportamento tende a repetir-se.

A definição de funções consiste na especificação:

Das tarefas a ser desempenhadas no exercício de uma determinada função;
Dos métodos usados na sua execução;
E a relação entre esta e as outras funções na empresa.

Enriquecimento do cargo
 Consiste em alterações no conteúdo e nível de responsabilidade de uma tarefa, de
modo a torná-la um maior desafio, fazendo com que ao trabalhador seja conferida mais
importância e aumente o seu grau de realização pessoal.

Alargamento do cargo
Consiste em alterar uma função de modo a tornar as tarefas mais variadas,
removendo a monotonia associada ao desempenho de operações repetitivas.
O nível de responsabilidades não se altera.

Por exemplo, um trabalhador que operava com apenas uma máquina numa linha de
produção passa a operar com duas ou três, sendo, no entanto, mantendo-se o nível de
responsabilidades.

Participação
A participação dos trabalhadores na análise dos problemas e na procura das
soluções é uma técnica de motivação reconhecida e cada vez mais utilizada por um
número crescente de gestores.
De facto, dificilmente as pessoas podem ser motivadas se nunca são consultadas
sobre as ações que as afetam.
Por outro lado, qualquer membro de uma organização tem conhecimento e
experiência própria que podem e devem constituir um contributo importante para a
solução de problemas, nomeadamente os que se relacionam com o seu posto de
trabalho.

Trabalho Repartido
Divisão do trabalho que normalmente seria prestado por uma pessoa em full-time
em dois períodos correspondentes a dois trabalhadores em part-time.

Horário Comprimido
Distribuição do número de horas de trabalho semanal ao longo de um menor
número de dias da semana.

Horário Flexível
O trabalhador deve permanecer no seu posto de trabalho durante um determinado
período diário, mas pode completar o seu horário entrando ou saindo a horas diferentes
do horário normal.

Liderança
O processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder
quer que seja feito.
É a capacidade para influenciar um grupo a atuar no sentido da prossecução dos
objetivos do grupo.
Um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um
bom líder não é necessariamente um gestor.
Estilos de liderança
Autocrático
O líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles
têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas.
Participativo
É o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões, mas retém a
autoridade formal, isto é, tem sempre a última palavra.
Democrático
É aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Poderá ser
potenciador de níveis mais elevados de produtividade.
Laissez-faire
Não está envolvido no trabalho do grupo e deixa que os seus subordinados tomem
as suas próprias decisões.

Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança nas empresas

Os fatores relacionados com os gestores são:
- As convicções básicas do gestor em relação às pessoas;
Devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança adequado a cada situação, os
gestores obtêm melhores resultados quando lideram de forma consistente com as suas
crenças pessoais.
- Cada gestor tem a sua própria experiência e os seus próprios conhecimentos e
competência.

Os fatores relacionados com os trabalhadores são:

- O sentido ético do trabalhador em relação ao trabalho;
Os trabalhadores mais fáceis de liderar são os que consideram que o trabalho é
agradável e uma fonte de satisfação e realização. Para outros que vejam o trabalho como
um mero meio de obter dinheiro, talvez a remuneração e castigos sejam os únicos
motivadores.

- A atitude em relação à autoridade;

Alguns trabalhadores estendem que a função do gestor é transmitir-lhes o que há para
fazer, não tendo que participar na tomada de decisão. No entanto, outros querem tomar
todas as decisões e oferecem resistência ao exercício de autoridade pelos superiores.

- O grau de maturidade;
Alguns trabalhadores encaram as tarefas que têm que desempenhar com alguma dose de
iniciativa e procuram desenvolver-se. Outros necessitam de ser observados de perto,
mesmo quando o que se lhes exige é relativamente simples.

- A experiência e aptidões
O estilo de liderança apropriado par um aprendiz não deve ser idêntico ao estilo
adequado para liderar um profissional competente. Resultando melhor no primeiro um
estilo mais diretivo, de comando, enquanto o segundo pode não precisar de qualquer
forma de comando apertado.
Os fatores relacionados com a situação são:
- Número de membros do grupo;
Os gestores podem prestar uma atenção mais individualizada quando a dimensão dos
grupos de trabalho é reduzida.

- Tipo de tarefas;
As tarefas que têm caráter mais simples e repetitivo permitem um estilo de liderança
mais autocrático.
Quando as tarefas a executar apresentam um caráter mais complexo e criativo, deve ser
concedida maior liberdade.

- Situações de crise;
Em situações de crise (por exemplo: dificuldades financeiras da empresa), os gestores
têm tendência a adotar um estilo de liderança mais autocrático, pressionando para o
crescimento da produção e das vendas, por exemplo.

- Objetivos da unidade;
Se o objetivo da unidade é fazer o trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma
forte autoridade. Se se tratar de um projeto a prazo, os subordinados estarão mais
recetivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que terão que fazer.

- Estilo de gestão do líder de nível superior.

Comunicação
Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conhecimentos
ou sentimentos entre as pessoas.
A comunicação fornece os meios através dos quais os membros da organização
podem ser induzidos a implementar as ações planeadas, e a fazê-lo motivados e com
entusiasmo.

O processo de comunicação implica a existência de três elementos:

Emissor: Pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comunicar a
outra pessoa ou pessoas.
Recetor: Pessoa ou pessoas que recebem a informação que lhes é transmitida.
Canal de transmissão: Meio através do qual as comunicações são transmitidas
entre as pessoas, e pode revestir várias formas: Exemplo: Voz humana, rede de
televisão, fax, correio normal, correio eletrónico.
O que deve ser comunicado
A distribuição aproximada do tempo de comunicação do gestor

A globalização do ambiente externo da empresa e a necessidade de mudança,

característica dos tempos que correm, tornam mais evidente a importância da
transmissão de informação e conhecimentos, mas simultaneamente trazem maior
complexidade ao sistema da comunicação e por vezes constituem uma barreira adicional
à comunicação eficaz.

No ambiente interno da empresa, para manter o clima de motivação dos

trabalhadores, estes devem receber informações, no mínimo, sobre:
- Como se espera que as suas tarefas sejam desempenhadas;
- Os salários e, de modo geral, sistemas de retribuição;
- A sua posição na estrutura organizacional da empresa.
- As alterações que possam afetar o futuro da empresa, nomeadamente a sua segurança;
- As políticas, regras e procedimentos na empresa.

Canais de comunicação

Os canais de comunicação formal correspondem às linhas da hierarquia da organização

formal. Descendente: São considerados os canais de comunicação mais importantes
dentro da empresa.

Os canais de comunicação formal

Descendente mais utilizados são:
- Cadeia de comando (canal de comunicação usado com maior frequência e pode
revestir uma forma oral e escrita, sendo a mais frequente a que traduz no contacto
pessoal face a face);
- Afixação de avisos e comunicados (é a forma dos gestores comunicarem aos seus
subordinados informações que lhes interessam. Nem sempre são lidos por todos os
interessados);
 - Jornal da empresa (destina-se a transmitir informações sobre novos produtos, a
política e evolução da empresa, atividades recreativas e culturais. São uma oportunidade
para desenvolver o espírito de equipa, a coesão e os valões morais);
- Comunicações insertas nas folhas de remunerações (pode ter interesse para
transmitir informações importantes, pois todos leem);
- Panfletos e handbooks (usados para dar a conhecer aos novos membros da
empresa aspetos gerais sobre o funcionamento e políticas da empresa);  Relatório
anual (além de contas contém informações sobre a atividade da empresa ao logo do ano
– destinada essencialmente aos acionistas);
- Registos de voz e de imagem (ex. videoconferência, videotexto,
teleprocessamento de dados.

Ascendente
As comunicações ascendentes são importantes não apenas como feedback, mas também
para dar expressão ao efetivo envolvimento dos trabalhadores nos problemas da
empresa.

Os canais de comunicação formal ascendente mais utilizados são:

- Relatórios
- Política de “porta-aberta” (permissão de os trabalhadores terem acesso direto ao gestor
para colocarem as suas sugestões);
- Sistema de sugestões (ex: caixa de sugestões onde os empregados colocam as
sugestões que lhes pareçam ter interesse para melhorar qualquer área da empresa);
- Questionários
- Processo de reclamações (processo sistemático de canalização das reclamações por
parte dos empregados em relação a matérias que os afetam);
- Auditor do pessoal (pode ser de grande utilidade na resolução e no evitar de conflitos);
- Reuniões especiais (destinadas a discutir problemas específicos).

Os canais de comunicação informal

São desenvolvidos à margem da estrutura hierárquica, formal, da organização.
Trata-se de um conjunto de canais que se desenvolvem de acordo com o tipo de
relacionamento entre os indivíduos, independentemente das suas posições na hierarquia
da empresa: duas pessoas que se encontram num bar, no clube, quando vão à pesca, ao
golf e trocam informações sobre a empresa onde trabalham.

A comunicação informal tanto pode ser lateral (dois gestores que comunicam ao mesmo
nível) como diagonal (comunicação entre duas pessoas de níveis hierárquicos
diferentes).

Ao sistema de comunicação informal costuma dar-se o nome de «gavinha» (grape-

wine).
Este sistema de comunicações tem 4 características fundamentais:
- As informações são transmitidas em todas as direções;
- A comunicação é muito mais rápida;
- É seletivo em relação aos destinatários;
- Funciona para além dos muros da empresa.
Redes de comunicação
Geralmente consideram-se 5 tipos de rede de comunicação em grupo: Em roda – os
membros do grupo comunicam apenas e sempre através de um único membro, o qual
ocupa uma posição central;

Em Y – a comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis de hierarquia sem

possibilidades de comunicação horizontal;
Em cadeia – apenas permite a cada membro comunicar com o que o antecede e com o
que o precede;
Circular – o último membro comunica também com o primeiro, fechando-se o círculo
(é o caso de um recém-admitido que tem como mentor o gestor de topo da hierarquia
com quem também comunica);
Interligação Total – todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com qualquer
outro membro do mesmo grupo.

Barreiras à comunicação

As barreiras técnicas englobam:

Tempo – ou seja, o timing, a oportunidade na comunicação (ex.: se houver atrasos
no tratamento da informação contabilística esta poderá não ser útil na tomada de
decisões);
Sobre informação – a quantidade excessiva de informação pode igualmente ser uma
fonte de redução de eficácia na comunicação;
Diferença de culturas – pode ser responsável por alguns desfasamentos de
comunicação (ex.: no Ocidente o tempo é um elemento valioso, e estabelecer uma data-
limite é sinónimo de urgência, no Médio Oriente poderá ser considerado rude).
As barreiras de linguagem englobam:
O vocabulário usado – o vocabulário usado pelos emissores (gestores) deve ter em
conta a audiência ou os destinatários;
O significado das palavras – o que acontece na língua portuguesa, mas também na
generalidade das línguas estrangeiras.
As barreiras de psicológicas englobam:
Filtragem da informação – alteração sofrida pela informação à medida que passa de
pessoa para pessoa.
Quanto maior o número de elos, maior a distorção;
Grau de confiança e abertura de espírito – poderá ter influência no feedback
necessário a uma comunicação eficaz;
Sentimento de inveja ou ciúme – manifestado entre colegas, prejudicando o bom
relacionamento e a qualidade da comunicação;
Preocupação ou stress – faz com que as pessoas não registem a informação que
lhes é transmitida;
Tendência para ouvir o que se espera ouvir – provoca distorções na perceção das
mensagens transmitidas;
Diferenças de perceção – pessoas diferentes, com experiências diferentes, tendem a
atribuir interpretações diferentes às mesmas palavras, frases ou situações concretas.

8. Controlo
O controlo é o processo de comparação entre o desempenho atual e os standards
previamente definidos com vista à execução das medidas corretivas eventualmente
necessárias.
É importante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar que as coisas corram
mal mais do que corrigi-las a posteriori.
O controlo e o planeamento são duas funções de gestão muito inter-relacionadas.
A Inter-relação planeamento/controlo é um dos aspetos mais importantes do
processo de controlo.

A atividade de controlo tem dois grandes objetivos:

Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho das atividades e das pessoas só é possível se existir
controlo, pois este ao basear-se na análise comparativa entre os padrões definidos e
realidade atingida, permite saber se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados.

Contribuição para a Produtividade

A atividade de controlo permite uma melhoria constante quer da atividade
empresarial, eliminando progressivamente as fraquezas e acentuando as forças, quer da
atividade das pessoas, analisando a “quantidade e qualidade da sua produção, a
contribuição para o desempenho dos outros e a quantidade de supervisão requerida”.

Tipos de Controlo
Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais se podem
agrupar de acordo com 3 critérios de classificação:
Critério da fase do processo
– Controlo dos inputs – é feito em relação aos recursos utilizados no processo
produtivo (matérias-primas, pessoal, etc.) com a finalidade de assegurar que eles podem
e estão a ser utilizados eficazmente para atingir os objetivos da organização.
– Controlo do processo – é feito pela observação e análise do processo de produção
de bens e serviços e traduz uma oportunidade de detetar e corrigir problemas antes que
estes afetem os outputs;
– Controlo dos outputs – é o controlo a posteriori, ou seja, em relação ao que já
ocorreu e por isso também designado feedback. Centra-se na qualidade e na quantidade
dos produtos produzidos (é a modalidade em que as pessoas pensam mais quando s fala
em controlo).

Amplitude
– Controlo estratégico – processa-se ao nível institucional da gestão. É genérico e
sintético, geralmente relacionado com períodos longos e abarca a globalidade da
empresa;
– Controlo tático – é levado à prática pelos gestores de nível intermédio. É menos
genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um prazo não tão longo como o anterior e
incide sobre uma área específica da empresa;
– Controlo operacional – é mais analítico e pormenorizado, tem por horizonte o
curto prazo e incide sobre tarefas e operações realizadas numa determinada unidade
operacional.

Posição relativa do controlando em relação ao controlador

– Autocontrolo – o controlo é feito pelo próprio (ex.: relatório de um investigador);
– Hetero controlo - o controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado
(ex.: superior hierárquico);
– Controlo lateral – efetuado pela pessoa ou entidade que se posiciona na fase
seguinte do processo (ex.: linha de montagem).

O processo de Controlo
O processo de controlo consta fundamentalmente de três fases:
Definição de standards (ou padrões);
São níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientações do
desempenho.

Os standards ou padrões mais frequentemente usados são os seguintes:

Padrões de tempo – servem para medir o tempo gasto para fazer um determinado
produto ou executar uma determinada tarefa (ex.: um piloto tem um tempo padrão para
fazer determinada viagem);
Padrões de produtividade – medem a quantidade de produção ou de serviço num
dado período de tempo (ex.: produzir 60 peças por hora);
Padrões de custo – baseiam-se nos custos associados à produção de bens ou
serviços (ex.: o custo padrão de matéria-prima é de 10€ por unidade de produto);
Padrões de qualidade – baseiam-se no nível de perfeição desejado (ex.:
determinado produto químico não pode ter mais de 5% de impurezas);
Padrões de comportamento – têm por base o tipo de comportamento desejado nos
trabalhadores de uma organização (ex.: uso de vestuário de determinado tipo).
Avaliação de desempenho;
A avaliação de desempenho consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou
seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não
ultrapassados.

Ações corretivas
Uma vez detetados os desvios, torna-se então necessário considerar as ações
corretivas a desenvolver.
Sempre que possível devem ser primeiro detetadas as causas dos desvios e só
depois, e em conformidade com elas, desencadear as ações corretivas apropriadas.

As ações corretivas podem ser imediatas ou permanentes:

Imediatas – destinam-se a corrigir os sintomas do problema.
São as mais frequentes (ex.: projeto em atraso que pode atrasar outros projetos
relacionados);
Permanentes – têm por finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos
problemas).