Recursos humanos en los cambios organizacionales

¿Cómo movilizar a las personas en una organización en cambio?

Por: Improven

Introducción

Nuestras organizaciones atraviesan tiempos convulsos, tiempos de cambio.

Procesos de reorganización para incrementar la flexibilidad, procesos de
reestructuración para asegurar la viabilidad, integraciones por fusiones y
adquisiciones, cambios en el modelo de negocio, sustitución de la cúpula directiva…

Son múltiples las circunstancias que provocan situaciones de cambios, aunque en

muchas ocasiones, estos procesos bien intencionados y necesarios no generan los
valores esperados, cuando no los destruyen. De hecho, la mitad de los directivos
acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento. ¿Por
qué?

Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis es que para superar el bache
las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen
posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada
por directivos capaces, valientes y comprometidos. Estoy convencido de que los
equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de las empresas,
mientras estas acabarán compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja
competitiva diferenciadora en sus mercados.

El cambio en la organización

El cambio no es un fin en sí, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse
a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su
continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva y, por ello, debe
llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir
cambiando.

Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que
van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera
diferente para ser más competitivos con otras acciones más profundas que buscan
alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al
mercado. Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo
reingenierías de los procesos del negocio, suponen adaptar la cultura, los valores y
las actitudes y movilizar la organización en ese sentido.
El papel de los directivos y mandos intermedios

El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos

es crucial y a menudo poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las
empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez
obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden
mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización y de correa de

transmisión bidireccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que
en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo
a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y
necesarias del negocio. Sin embargo, como muchas compañías están
experimentando renovaciones en las filas de sus directivos y mandos intermedios,
por las circunstancias descritas en la introducción, esto se convierte en un reto ya
que los nuevos no tienen siempre la capacidad para ejecutar las estrategias que las
empresas demandan en el corto plazo. Los altos directivos pueden dedicar todo su
tiempo a crear estrategias pero, sin los mandos adecuados para implementarlas no
se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela
como el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación
echa al traste la mejor estrategia.

Considero que las diferencias actuales entre unos directivos y otros no se

encuentran solo en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y
cómo comprometen al resto de la organización hacia la consecución de los
resultados. Las compañías que se permiten directivos que solo parezcan estar
interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o
incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas
cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil y ellos también.
Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo. En
una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar
sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando
se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta cómo uno mismo hace las cosas.

Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para
estas situaciones son, entre otros, los siguientes:

• Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de

la empresa.

• Desarrollar a todos los niveles una cultura de servicio al cliente mediante

buenos ejemplos.

• No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.

 • Tener buena visión para los negocios para facilitar tomar de decisiones
adecuadas.

• Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre

acudir a los altos directivos para ser orientados.
• Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el
perfeccionamiento de los procesos.

• Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.

• Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los

esfuerzos del equipo para entregar calidad.

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última

instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una
organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido
de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados
podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Decálogo de éxito para movilizar a las personas en una organización en

cambio

Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es

necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio
no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en
muchos casos, empeorando el escenario inicial.

A continuación, un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones, y fruto de

la experiencia en decenas de procesos de cambios vividos en los últimos años.

1. Crear la ilusión inspiradora del cambio

El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito,
un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras
personas. Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del
proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los
empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la
sociedad.

2. Centrarse en los indecisos

En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las

que estarán siempre a favor de los cambios (10 %), las que estarán siempre en
contra (10 %), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se
alinearán. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención, dando
respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio
para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad. Muchas
veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y
preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son
los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión

3. Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo

Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un
tiempo (una semana, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el
nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la
velocidad del más lento. Para ello, hay que trabajar tanto la parte racional (status,
desarrollo personal, económicos…) como la parte emocional (miedos,
incertidumbres, egos…) de las personas.

4. Es más importante la velocidad que la precisión del plan

Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar
con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente
comprometido, que un minucioso plan, pero lentamente aplicado por parte de
ejecutivos deprimidos.

5. Focalizar el equipo

Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las
cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas
intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, que todos los miembros
de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una
atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible,
es la máxima prioridad directiva. El resto es secundario.

6. La fijación y seguimiento de los objetivos clave para dirigir la acción

No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla

con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una
parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del
negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobre todo y más
importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su
ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los
individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…

7. Cuidar la comunicación

Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que

fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus
empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los
individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que
ofrecen oportunidades para los mejores.
8. Situar el talento donde más puede aportar
Situar las personas cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible,
que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar
a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crear espacios para el desarrollo
del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la
curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no le buscamos nuevos
alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Aquí tenemos otro buen
motivo que justifica la necesidad que tienen hoy las empresas de volver a crecer,
ya que si no lo hacen no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para
los que vienen detrás.

9. Animar a que cada uno se convierta en “propietario”

Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son

dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con
apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo.
Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de
uno. Dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la
responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son
altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser
elementos reaccionarios y no avanzar.

10. Fomentar la confianza

No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas.
Hay que cumplir con los compromisos adquiridos, o no hacerlos. Enfrentarse a uno
mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente
confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.

Conclusión

Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su
futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas
competitivas no se pueden construir hoy con dinero, con patentes, o invirtiendo en
tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso alrededor de una idea
poderosa bien ejecutada. Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando”
con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo
pero progresivamente perderán su cuota de mercado en detrimento de compañías
mejor adaptadas. Como trabajador del cambio, te animo a cambiar con ilusión, la
otra alternativa que tienes es resignarte, lo que no deja de ser morir un poco cada
día.
 ¿Cómo organizar las tareas en una empresa?
Por:Economía 3

La mejor manera de solucionar problemas en la asignación de personas a las

diferentes tareas en las organizaciones corresponde a una adecuada selección del
personal; sin embargo, es necesario y conveniente saber organizar las tareas en la
dimensión correcta para evitar conflictos de intereses.

¿Qué hay que tener en cuenta al asignar las tareas?

• Asignar tareas consiste en determinar quién realiza cada proceso y en qué

plazo de tiempo tiene que ser capaz de terminarlo. Al escoger al grupo o
persona encargada de terminar una tarea, hay que prestar atención a los
siguientes aspectos:

• Equipo disponible: cada persona tiene unas determinadas habilidades y

aptitudes. Por lo tanto, el responsable de la organización tiene que conocer
perfectamente qué puede ofrecer cada miembro de la empresa y colocarle
en aquel lugar donde sea capaz de ofrecer un mejor rendimiento.

• Recursos disponibles: para poder llevar a cabo cualquier tarea, la empresa

debe disponer de aquellos materiales y tecnología necesaria. En caso
contrario, no se conseguirá desempeñar el trabajo con la pulcritud necesaria.
Si la empresa se ve obligada a adquirir determinada tecnología nueva, hay
que formar al personal que la utilice.

• Especio disponible: toda empresa dispone de un local en alquiler

(mayoritariamente) o de propiedad. Para desarrollar determinadas
actividades, hay una serie de requisitos en términos de espacios que hay que
tener en cuenta. Además, a más adecuado el espacio, mayor comodidad en
el desempeño y mejores resultados se pueden conseguir.

• Orden del espacio: en la misma línea que el anterior apartado, ciertas

actividades precisan de unos requisitos a nivel de limpieza que la compañía
debe tener en cuenta. Igualmente, gracias a un espacio ordenado, la
realización de la tarea será más fluida ya que los trabajadores sabrán donde
tienen los materiales a utilizar y no tendrán que perder tiempo limpiándolo o
cambiando las cosas de sitio.

• Urgencia de las tareas: hay tareas que precisan de terminarse en un plazo

de tiempo menor que otras. Por lo tanto, comparativamente, precisan de una
prioridad y hay que resolverlas antes.

• Importancia de las tareas: no todas las tareas son igual de importantes. Igual
que en el caso anterior, aquellas que sean más importantes porque confieren
 un valor añadido mayor, hay que acabarlas en el menor plazo de tiempo
posible.

• Complejidad de las tareas: aquellas tareas que son más complicadas

precisan de un mayor estudio que aquéllas menos complejas. Primero,
porque hay que encontrar aquellas personas con las habilidades suficientes
para llevarlas a cabo. Segundo, porque será más complejo estimar su plazo
de finalización.

• Tiempo estimado de finalización de las tareas: para cada tarea hay que
estimar cuánto tiempo se tardará en finalizarla. Este punto es muy importante
especialmente en aquellos procesos en los cuales no se pueden empezar
unas tareas hasta que se han terminado otras anteriores.

¿Qué problemas pueden suceder?

Se pueden dar una serie de problemas que provoquen una desviación respecto el
plan previsto. Son los siguientes:

• Que no se haya escogido a las personas o grupo adecuado: puede que las
personas que realizan la tarea no dispongan de la formación o experiencia
necesaria para ello. Eso no significa que no sean útiles, pueden ser válidas
en otro puesto de trabajo distinto.

• Que no se haya formado suficientemente al equipo: ante una novedad, las

personas precisan de una formación para conocer su funcionamiento. En
caso de precisarse de nuevos procesos, hay que formar al personal. En caso
contrario, la probabilidad que haya algún error se incrementa.

• Que se hayan priorizado incorrectamente las tareas: a veces, no se ordenan

de forma correcta las tareas a realizar, de forma que se realiza antes una
secundaria que la principal o una no urgente a otra que sí precisaba de
terminarse en un plazo más corto de tiempo.

• Que no se dispongan de los recursos suficientes para efectuar la tarea:

puede que la empresa estimara de forma errónea sus propias posibilidades
y que no tenga los recursos necesarios para poder desarrollar el trabajo
previsto. En este caso, hay varias opciones:

• Conseguir algún tipo de financiación: en caso de estar del todo convencida

que aquello que se está haciendo repercutirá en un beneficio en un plazo
medio o largo, la empresa puede ir a alguna entidad de crédito a pedir la
correspondiente financiación. Para ello, hay que presentar un plan de
viabilidad con una estimación de los ingresos previstos y una relación de
los costes necesarios.
 • Reorientar la actividad: cambiar las expectativas iniciales y intentar
reorientar el negocio hacia algún sector que no precise de tanta inversión
o de procedimientos tan complejos.

• Que sucedan imprevistos y no se haya elaborado un plan de contingencias:

para cada una de las tareas que se llevan a cabo hay que pensar qué
imprevistos pueden suceder y encontrar una solución para cada uno de ellos.
Para conseguirlo hay que diferenciar perfectamente las diferentes
actividades a realizar y ser conscientes de las problemáticas que pueden
desarrollarse durante el desempeño.

• Que no se haya hecho un seguimiento del proceso: no se puede esperar a la

finalización del periodo estipulado para concluir si los resultados que se
esperaban son los reales o no. Hay que asignar un responsable para un
determinado conjunto de tareas que se encargue del seguimiento de ellas.
Así, se es mucho más ágil en la resolución de imprevistos y existe la
posibilidad de comunicar cualquier contingencia que suceda a otros
responsables las tareas de las cuales dependen de otras.

Gestión de conflictos
Por: IONOS

¿En qué consiste la gestión de conflictos?

Mantener la calma para evitar que el conflicto se haga más grande es una de las
principales tareas asociadas a la gestión de conflictos. Si se detectan conflictos en
el ámbito laboral o, incluso, cuando se detectan riesgos de que se vayan a producir,
es necesario actuar lo antes posible. Los conflictos afectan al ambiente laboral y,
también, a la productividad. Por eso, hay que intervenir cuanto antes. La gestión de
conflictos implica disponer de un plan de actuación para que los conflictos que
surjan en las organizaciones tengan una respuesta rápida y efectiva y, así, poder
evitar que una discusión sin importancia se acabe convirtiendo en un problema más
serio. A veces, no es posible confiar en las partes involucradas para que resuelvan
el problema por ellos mismos. Que un tercero intervenga como mediador y ayude a
resolver el conflicto antes de que se haga más grande es en estos casos muy buena
idea.

A la hora de plantear una estrategia para la gestión de conflictos, es crucial

comprender que no consiste en dar la victoria a una de las partes ni en imponer un
alto el fuego. Cuando se toman este tipo de decisiones, las partes interrumpen el
conflicto durante un tiempo, pero a largo plazo, el conflicto vuelve a aparecer. En
cambio, para gestionar con éxito los conflictos es necesario garantizar que las dos
partes consigan entenderse y acepten realizar concesiones. La gestión de
conflictos, por tanto, no pretende encontrar una solución al problema concreto, sino
que consiste más bien en aportar estrategias y métodos que ayuden a las partes en
conflicto a establecer una comunicación constructiva para llegar juntas a una
solución al problema.

Del párrafo anterior se infiere que la gestión de conflictos puede diferenciarse de la

resolución de conflictos. La primera solo puede darse en aquellas situaciones en las
que existe la posibilidad de negociación. Por ejemplo, se aplicaría en un caso en el
que las partes en conflicto persiguen diferentes intereses y hay que negociar cuáles
van a ser descartados y cuáles van a ser aceptados. En otras circunstancias, se
dará el caso de tratar con necesidades básicas, por lo que no habrá posibilidad de
negociación, sino solo de mediación. En este tipo de casos, sí es posible hablar de
resolución de conflictos. Al estar estrechamente vinculados, los límites entre uno y
otro término son difíciles de establecer y, generalmente, tanto la gestión de
conflictos como la resolución de conflictos van de la mano en las empresas.

La solución de conflictos también se diferencia de la gestión de conflictos y de la

resolución de conflictos: en este caso el objetivo es encontrar una solución lo antes
posible para evitar que el conflicto escale y se pueda continuar trabajando sin que
surjan problemas. Pero aquí no se investigan las causas.

Por su parte, cuando se habla de transformación del conflicto se hace referencia a

una práctica que abarca el problema desde la perspectiva opuesta: su objetivo es
encontrar soluciones a largo plazo. Es decir, no se centra tanto en el problema
concreto, sino que aspira a transformar el contexto que está generando esos
conflictos. La idea que persigue es la de intentar mejorar el escenario en su conjunto
para que no surjan estos problemas. Es importante que las partes involucradas
participen en el proceso y ayuden a crear un entorno aceptable para todos.

Tipos de conflictos: no todos los problemas son iguales

Antes de establecer dinámicas de resolución de conflictos, es necesario

comprender exactamente qué es un conflicto. Porque no todas las discusiones son
sinónimo de conflicto. No se incluyen aquellas pequeñas disputas en torno a
problemas que son, generalmente, banales (por ejemplo, si el aire acondicionado
está demasiado fuerte) y que pueden resolverse rápidamente. Si las dos partes
tienen una buena disposición para llegar a un entendimiento, lo normal es que el
problema pueda solucionarse pronto. Pero, también es posible que haya que
enfrentarse a problemas mucho más profundos que no desaparecen sin más.

Los conflictos no son siempre fáciles de evitar, especialmente cuando se enfrentan

diferentes sistemas de valores, metas o ideologías. Además, aquellos que surgen
en ámbito laboral se agravan debido a que las partes están obligadas a seguir
trabajando juntas a pesar de que existe un claro desacuerdo. Dentro de una
empresa, los trabajadores no pueden evitarse para siempre para poder así eludir
que se produzca una confrontación.
Conflictos internos

En este tipo de conflicto no participan varias partes. Imagina que un empleado tiene
un problema que solo le afecta a él y acaba generando un conflicto oculto. Esto les
ocurre a muchos empleados, por ejemplo, cuando se ven en la postura de tener que
tomar decisiones difíciles. Les produce una lucha interna. La razón radica en el
hecho de sentir que las dos decisiones posibles les resultan, bien igual de buenas,
bien igual de malas o que al menos van a suponer las mismas ventajas o
inconvenientes. Esta forma de conflicto no suele desembocar en disputas de ningún
tipo, pero sí que ocasiona problemas. Cuando un trabajador está experimentando
una lucha interna, tiene dudas a la hora de evaluar las cosas y en consecuencia no
se siente bien, además de estar haciéndose daño a sí mismo, acabará provocando
consecuencias negativas a largo plazo para toda la empresa.

Conflictos interpersonales

Los conflictos interpersonales son aquellos que se producen en los procesos de

interacción entre personas. Pueden estar originados por prácticamente cualquier
motivo. Aunque no haya mala intención, basta con que una persona se sienta
atacada para que se produzcan diferencias que van más allá de las simples
discrepancias. Normalmente aparecen de forma rápida y muchas veces nacen a
raíz de malentendidos. Ocurren con mucha frecuencia cuando la comunicación no
es eficiente. Para resolverlos, es necesario poder detectar los errores de
comunicación.

Puede darse otra situación totalmente diferente en aquellos casos en los que no es
posible encontrar razones suficientemente razonables para explicar el conflicto. Por
ejemplo, cuando hay dos empleados que literalmente “no se tragan”. A veces, los
conflictos surgen simplemente porque se juntan personalidades que no encajan y a
las que les cuestas trabajar juntas. Se habla entonces de conflictos relacionales.
Este tipo de conflictos es propio de la naturaleza humana y son muy difíciles de
evitar. Por eso, es especialmente importante que haya un trabajo significativo de
gestión de conflictos en todos aquellos casos en los que dos personalidades
diferentes chocan.

Muy a menudo, no se trata de un problema de personalidades, sino que lo que

causa el conflicto es el rol asignado a cada uno de los participantes. En un grupo de
personas, incluyendo aquí el caso de los equipos de trabajo, es posible desempeñar
diferentes roles y no siempre es posible elegir. A veces, un empleado puede verse
desempeñando un papel que no es el que realmente le gustaría desempeñar. Por
ejemplo, desde dirección deciden que, debido a la experiencia en desarrollo de
operaciones de un empleado, van a ascenderle en el futuro a director de
departamento, pero ese mismo empleado no considera que tengan las habilidades
de liderazgo suficientes para aceptar ese rol. Como vemos, se produce una
desviación entre la opinión del empleado y el papel que la dirección ha decidido
asignarle y, entonces, se produce un conflicto laboral de roles.
Existe otro tipo de conflicto laboral de roles. Por ejemplo, diferentes grupos de
personas otorgan a un mismo empleado roles diferentes. A su vez, ese empleado
no puede cumplir con las expectativas de todos los grupos porque se contradicen
entre sí. Para entenderlo mejor: los clientes que llaman a una empresa esperan
recibir el mejor consejo posible de las personas que trabajan en atención al cliente.
Sin embargo, el director gerente espera que ese mismo empleado ofrezca los
servicios de la empresa que generan mayores beneficios sin importarle cuál es
exactamente el problema del cliente. En estos casos, también se corre el riesgo de
que estalle un conflicto.

En estos casos hay que enfrentarse con una situación parecida a la del conflicto de
poder: este tipo de conflictos surgen a menudo cuando varios empleados con el
mismo rango tienen que trabajar juntos al mismo tiempo. La raíz de estos conflictos
radica en el hecho de que una persona pueda pensar que debería tener un rango
superior que otra. Y, por supuesto, esa otra persona piensa exactamente lo mismo.
El problema es que ninguna de las dos partes quiere abandonar esa percepción que
han creado ellas mismas.

A veces, no obstante, existen razones cuantificables detrás de un conflicto. En el

entorno laboral, pero también en el círculo de amigos, a menudo coexisten
diferentes percepciones dentro de un mismo grupo. El problema surge cuando estas
perspectivas chocan. Se produce un conflicto material o cuantificable en aquellos
casos en los que una persona decide que quiere seguir soluciones o metas
diferentes al resto.

Por su parte, un conflicto de valores tiene que ver con las actitudes y convicciones
de las partes involucradas. Este tipo puede darse cuando surgen preguntas del tipo
“¿de qué manera deberíamos gestionar esta situación?” o “¿cuáles son las medidas
más apropiadas?”, cuyas respuestas ponen de manifiesto diferentes escalas de
valores. A su vez, esto conduce a conflictos, ya que es muy difícil hacer que una
persona renuncie a sus valores. Se crea una difícil situación en la que nadie quiere
dar su brazo a torcer. La gestión de conflictos tiene que intervenir en un caso como
este para que el conflicto no se haga más y más grande.

Técnicas para gestión de conflictos

Lo primero y más importante: quedarse mirando sin hacer nada no es una solución.
Todos los empleados (y no solo los encargados) deberían reaccionar ante la
aparición de un conflicto importante entre dos compañeros. Si no puedes o no
quieres involucrarte, es necesario informar a alguien con responsabilidad suficiente.
Los conflictos van acompañados de una serie de señales:

• Evitarse: las partes involucradas se evitan y no se hablan.

• Lenguaje corporal: los estados de ánimo se transmiten muy bien mediante

los gestos y movimientos corporales. Si cuando dos personas se encuentran
 muestran un lenguaje corporal a la defensiva, es muy probable que exista un
conflicto.

• Distancia: cuando las partes potencialmente en conflicto tienen que hablar,

lo hacen de forma muy distante y con un tono formal. Se evita el contacto a
nivel personal.

• Ignorarse: cuando existe un conflicto, una de las partes deja de tomar en

serio a la otra. La consecuencia es que las partes tienden a ignorar las
decisiones contrarias.
• Agresividad: las partes involucradas se irritan ante la presencia de la otra
parte o incluso reaccionan de forma violenta. Hasta pequeños problemas sin
importancia acaban convirtiéndose en una disputa.

• Rumores: cuando hay conflictos desde hace mucho tiempo, lo normal es que
no solo afecte a las partes involucradas, sino que empiecen a circular
rumores entre el resto de compañeros.

Los conflictos latentes acaban activándose con el tiempo. Para evitarlo, es crucial
intervenir lo antes posible, en cuanto se perciban las señales que indican que hay
un riesgo de conflicto. Un conflicto es mucho más fácil de solucionar cuando se
encuentra en la fase inicial, dado que en ese momento es más sencillo llegar a una
solución satisfactoria para las dos partes. Cuanto más crece un conflicto, más difícil
es conseguir llegar a una solución amistosa. Al menos, hay más probabilidades de
que una de las partes muestre su desacuerdo con la solución propuesta. Cuando el
conflicto crece tanto que se llega a una disputa abierta, es imposible llegar a un
resultado satisfactorio para ninguna de las partes. Llegado ese punto, las dos partes
habrán experimentado pérdidas demasiado importantes.

Siempre es recomendable convocar una reunión para aclarar el conflicto, de manera

que la situación pueda mejorarse desde el momento en que se detecta. Lo ideal
sería que en esa reunión participara un tercero: un superior, un tercero de confianza
o un mediador de conflictos externo. Existen dos modelos de probada eficacia que
pueden aplicarse en las reuniones: el modelo CCST y el método Harvard. Los dos
modelos comparten, eso sí, una serie de prerrequisitos básicos:

• Objetividad: las emociones suelen contribuir a que el conflicto se haga más

grande. Por esta razón, la conversación no debe apartarse del plano material.
Los ataques personales están totalmente fuera de lugar.

• Respeto: incluso cuando se produce una disputa, es necesario tratar a los

demás con respeto. Esto significa dejar que la otra parte tome la palabra.

• Disposición para ceder: cualquiera que tome parte en una discusión sin tener
disposición para entender a la otra parte bloqueará cualquier posible solución
al conflicto. Para poder resolver un conflicto, es necesario apreciar los
aspectos compartidos y trabajar a partir de ahí.
Modelo CCST

El modelo CCST es un acrónimo de Clarificación, Causas, Soluciones y

Transferencia. Estos términos describen las fases individuales que se recorren en
una reunión para aclarar un conflicto según este modelo concreto.

• Clarificación: antes de poder resolver un conflicto, es necesario aclarar qué

ha pasado exactamente. Ante una red de conflictos en la que intervienen
varios factores, esta fase se ocupa de determinar el orden en que dichos
factores tienen que ser tratados.

• Causas: el problema se analiza para identificar las causas del conflicto. Este
paso puede llevar un tiempo determinado y, a veces, es necesario contar con
la ayuda de otras personas. En esta fase, los participantes intentan desvelar
las causas del conflicto de la forma más objetiva posible.

• Soluciones: cuando se cuenta con todas las causas del conflicto, ha llegado
el momento de intentar llegar a una solución. Todas las partes deben acordar
un plan concreto para solucionar el conflicto.

• Transferencia: finalmente, el plan se pone en marcha. Es importante

garantizar que todas las partes trabajen de forma real con la intención de
alcanzar los objetivos. En la fase de transferencia, eso sí, pueden surgir
nuevos conflictos que pueden llevar al punto de partida. Una vez aplicado el
modelo, es necesario tener una reunión recapitulativa con los participantes
para garantizar que las mismas causas que generaron el conflicto no generen
uno nuevo en el futuro.

El método Harvard

El método Harvard se basa en un proyecto de la universidad Harvard y fue publicado

en un libro de Roger Fisher y William L. Lury en 1981. Este método no solo tiene
como objetivo conseguir un compromiso de las partes, sino que intenta alcanzar el
mejor resultado posible para todos. Su finalidad es facilitar a las partes en conflicto
la negociación. No es obligatorio que intervenga un moderador o mediador. Por eso,
este método es muy válido para resolver conflictos en el entorno laboral, pero
también fuera de él.

El método Harvard ofrece una serie de directrices muy claras que deben ser
respetadas por las partes en conflicto:

• Debatir siempre sobre hechos materiales. Es necesario separar a la persona

que está defendiendo una posición de los hechos concretos. Las emociones
tienen su sitio, pero hay que prestar atención y aprender a separar de forma
muy estricta al plano emocional del plano factual.
 • Las partes deben poner en primer plano sus intereses. Para ello, es
necesario analizar el conflicto y desglosarlo definiendo las metas reales de
ambas partes. Muchas veces esto lleva a descubrir que las partes piensan
de forma mucho más parecida de lo que creían.

• El siguiente paso es estudiar conjuntamente ideas y propuestas para

solucionar el conflicto. En principio, los participantes no deben ponerse
limitaciones, sino que deben estudiar cada idea y debatirla entre ellos.

• De esta forma se llegará a la mejor solución posible en base a criterios

objetivos de valoración. Las dos partes han mostrado su acuerdo con estos
criterios por adelantado. Con el fin de que haya un juicio justo, las ventajas y
las soluciones de la solución propuesta se deberán hablar sin que se oculte
ninguna información.

Cuando se intenta llegar a una solución, es importante asegurarse de que, a pesar

del conflicto, la relación entre las dos partes no acabe más deteriorada. La finalidad
del método Harvard es, por ello, conseguir una reconciliación también en el nivel
interpersonal. Lo que se conoce como la mejor alternativa a un acuerdo negociado
(del inglés Best Alternative to a Negotiated Agreement o BATNA) es una de las
claves a la resolución de un conflicto según el método Harvard. Para llegar a la
mejor alternativa, es necesario conocer cuáles son cada una de las alternativas
posibles. Por eso, la fase de generación de ideas es muy importante. Si esa fase no
se lleva a cabo, es difícil afirmar con seguridad que no existía otra solución mejor
para las partes involucradas. La mejor opción es la que sea más positiva para las
dos partes, es decir, la que crea una situación win-win para todos.

Por desgracia, no siempre es posible contar con la colaboración de las dos partes
para que colaboren con el método Harvard cuando surge un conflicto. Si una o las
dos partes consideran que no quieren seguir las directrices del método Harvard,
existen otros métodos que pueden aplicarse para intentar llegar a una solución
exitosa. Algo esencial es dejar claro que bajo ninguna circunstancia se puede
abandonar el debate objetivo ni recurrir a insultos. Si una de las partes no cumple
con estas normas, el método Harvard establece que lo mejor es interrumpir las
negociaciones: solo cuando la parte que no está dispuesta a cooperar muestre
voluntad para participar en un debate constructivo y razonable, se podrán retomar
las negociaciones.

Hecho

La personalidad de las partes determina en gran medida si van a reaccionar

o no de forma constructiva en caso de confrontación. La habilidad para
solucionar conflictos de una forma eficiente o para evitarlos en primer lugar
se conoce como la capacidad de resolver conflictos. Para tenerla, un
requisito previo es tener empatía y sensibilidad hacia los estados de ánimo y
los problemas latentes, así como un cierto grado de confianza en uno mismo
y auto-reflexión. Además, también es importante no ignorar los conflictos,
 sino intentar solucionarlos de forma proactiva para que el problema
desaparezca lo antes posible.

El método Harvard pone toda la información disponible sobre la mesa al alcance de

las dos partes. Si una de las partes intenta proponer una solución que le favorece
ocultando información o acudiendo al engaño y esto puede demostrarse, es
necesario señalar públicamente este tipo de comportamientos negativos. Así, su
táctica no funcionará.

¿Qué pasa si una de las partes presenta exigencias que, sencillamente, no son
aceptables? Cuando se da una situación así, el método Harvard establece que lo
mejor es aceptar esas exigencias como hipótesis en vez de rechazarlas
directamente. Al tratar las consecuencias de esas exigencias, es posible explicar
por qué son inaceptables. Cuando surgen dudas, el método Harvard aconseja que
participe un tercero: un mediador o moderador de conflictos que ayude a garantizar
que las conversaciones se están llevando a cabo de forma objetiva.

Mediación y supervisión

Especialmente en aquellos casos en los que no se consigue solucionar un conflicto

o si este crece muy rápido o con mucha virulencia, suele ser muy útil recibir ayuda
externa. Por ejemplo, si no funciona la comunicación con los compañeros, incluso
cuando hay delante un supervisor. Los terceros independientes, es decir,
mediadores y supervisores, tendrán más facilidad para redirigir la conversación y
que sea de nuevo constructiva.

La mediación es un procedimiento de conciliación fuera de los tribunales: esta

clasificación ya indica que este tipo de procedimientos suelen utilizarse como la
última opción anterior a la vía judicial. De hecho, la mediación puede ayudar en las
disputas diarias que se producen en los entornos laborales y también en los
conflictos políticos internacionales. El factor decisivo para alcanzar el éxito es que
las partes en disputa acepten participar en la mediación de forma voluntaria. El
mediador se coloca al lado de las partes en conflicto y asume un papel moderador.
La finalidad es que sean las propias partes las que encuentren una solución al
conflicto.

En cambio, la supervisión no se produce normalmente en torno a un conflicto

concreto. Se trata de trabajar con otra persona o, si es posible, con todo el equipo,
en la mejora de la estructura. En primer lugar, es necesario analizar patrones de
conducta e identificar las causas de posibles conflictos. De esta forma, podrán
evitarse en una etapa inicial fortaleciendo la cooperación y la cohesión entre los
colegas de trabajo a largo plazo.

Consejo

Poniendo en marcha entrevistas con los empleados e implementando

medidas de motivación de empleados es posible construir un equipo más
 cohesionado y crear una cultura constructiva de debate. De esta manera, es
mucho más fácil evitar que se creen conflictos.

El resultado de la gestión de conflictos

Una vez finalizada la gestión de conflictos, lo ideal es que la paz vuelva a estar
restaurada. Pero hay que tener en cuenta que no siempre es posible cumplir con
las expectativas y deseos de las dos partes al 100 %. El posible resultado de la
gestión de un conflicto puede categorizarse en uno de los siguientes 4 tipos:

• Pérdida-Pérdida: este resultado no satisface a ninguna de las partes. En la

mayoría de los casos, esta situación es común en el día a día de las
empresas cuando un superior da por finalizado un conflicto tomando una
decisión estricta sin tener en cuenta las expectativas de las partes
involucradas.

• Ganancia-Pérdida: en este resultado, solo una de las partes sale beneficiada

con la gestión del conflicto. La otra parte está descontenta con el resultado,
lo que puede acabar ocasionando un nuevo conflicto.

• Ganancia-Ganancia: el mejor resultado es lo que se conoce como una

situación win-win. En este tipo de resultados, las dos partes salen contentas
de la resolución del conflicto. La solución es satisfactoria para todos y nadie
ha sido ignorado.

• 50:50: conseguir que ambas partes se comprometan por igual no es el

resultado ideal, pero sí uno satisfactorio. Las dos partes tendrán que ceder y
abandonar parte de sus pretensiones, pero también tendrán la posibilidad de
hacer propuestas a partes iguales.

En el mejor caso imaginable, un conflicto puede utilizarse como punto de partida

para mejorar. La gestión de conflictos sirve para descubrir las causas de los
conflictos y, cuando es posible, para modificar las condiciones de trabajo con el
objetivo de que se reduzca el número de conflictos. Además, las partes involucradas
aprenden a comportarse en situaciones conflictivas para que el problema no se
haga más grande. Lo mejor es solucionar los conflictos cuando se encuentran en
una fase inicial.