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Liderança lean: para mudar a empresa, você também precisa

mudar
A transformação lean exige dos líderes novos papéis e um estilo de liderança diferente do
tradicional. Eles têm de aprender novas formas de estabelecer propósitos, desenhar processos e
sistemas de gestão, desenvolver pessoas e mudar modelos mentais.
F L ÁV I O AU G U S TO P I C C H I

A adoção da filosofia lean em uma empresa implica em diversas mudanças de paradigmas, não só nos processos, mas
também na forma como as pessoas interagem. Isso exige novas habilidades dos líderes, que têm papel fundamental na
mudança das práticas, modelos mentais e atitudes.

Isso fica evidente quando, por exemplo, alguns líderes se mostram insatisfeitos com a velocidade da transformação e
instabilidade de resultados, apontando fatores como a falta de comprometimento e de disciplina de suas equipes. Porém,
quando fazem uma análise das causas raiz dessa insatisfação, muitas vezes concluem que o problema, na verdade, está
neles mesmos. Ou seja, os processos e sistemas de trabalho começaram a mudar, mas a liderança, muitas vezes, ficou para
trás, reproduzindo modelos de gestão tradicionais.

Esses líderes começam então a perceber que precisam também mudar seu estilo de gestão e, além disso, propagar essa
mudança por toda a cadeia: presidente-diretores-gerentes-responsáveis de áreas-equipes.

Mas mudar em que direção? Quais seriam as características de um “líder lean” ou um “gerente lean”?
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Embora não exista uma resposta simples para essa questão, nossa experiência em ajudar diversos líderes nessa reflexão,
aponta algumas mudanças que são importantes nos papéis dos líderes, nas cinco dimensões da transformação lean
(http://www.lean.org.br/colunas/437/cinco-questoes-para-avancar-a-transformacao-lean.aspx): propósito, processos,
sistema de gestão e liderança, capacitação das pessoas e modelos mentais.

Propósito: criar alinhamento em torno de metas desafiadoras

A mudança lean exige que as pessoas saiam da zona de conforto. Para que isso ocorra, o propósito deve estar claro. O líder
lean deve criar alinhamento em torno de uma situação futura que precisa ser alcançada.

Tudo começa com a definição clara do salto de desempenho que se pretende alcançar. Almejar melhorias tímidas, além de
não serem suficientes nos tempos atuais, levam as pessoas a acreditarem que somente fazendo mais do mesmo será
suficiente. A transformação lean é puxada por metas desafiadoras, que exigem formas diferentes de pensar e trabalhar. Mas
como não cair na armadilha de estabelecer metas nas quais ninguém acredita?

Uma ferramenta lean que apoia esse processo é o Hoshin Kanri. Esse processo, descrito em diversas fontes, como, por
exemplo, no livro “Fazendo acontecer a coisa certa (http://leanshop.com.br/produto/33/Fazendo-Acontecer-a-Coisa-
Certa.aspx) ”, de Pascal Dennis, cria uma intensa interação vertical e horizontal na organização, alinhando os objetivos,
diretrizes e ações necessárias para se atingir um conjunto bem focado de objetivos, ou norte verdadeiro.

Esse alinhamento deve apontar para uma visão compartilhada do estágio futuro que se deseja para a organização, em todas
as dimensões da transformação. Para isso, um diagnóstico e estabelecimento da situação desejada utilizando o LTF Lean
Transformation Framework (https://www.youtube.com/watch?
time_continue=7&v=D7Ivzpv9gdw&ebc=ANyPxKqoHm37JFyGZjhTDJ5t4n3aJSvsba9FKr6KeMD9oR9PzRLnA6TQYI0_Gq3EB_-
GtgQpTjcU8eB85kCRtNivLAOGlDNHKA) pode ser bastante útil.

Processos: desenhar a agregação de valor para o cliente

A liderança lean parte do pressuposto de que bons processos levam a bons resultados. Ela tem portanto, um foco muito
grande em desenhar e suportar processos que agreguem valor para os clientes.

Para isso, o líder lean precisa conhecer profundamente os conceitos e ferramentas lean, bem como os processos da
empresa. Alguns líderes ainda têm a visão distorcida, de que lean é algo meramente operacional, sobre o qual não precisam
ter mais do que uma informação superficial. Há muito tempo ficou demonstrado que o sistema lean é um sistema de
negócio, estratégico para a empresa, e que todos os líderes precisam aprender seus conceitos e ferramentas, e
principalmente suas conexões com as necessidades dos clientes.

A primeira decisão importante para se tornar um líder lean é a humilde constatação da necessidade de aprender, seguida
pela disposição em aprofundar seu conhecimento sobre o sistema lean e suas aplicações a todas as dimensões e áreas do
negócio.

Com esse conhecimento, o líder lean poderá puxar o total redesenho dos fluxos de valor da empresa, quebrando os silos
organizacionais, de forma a entregar valor aos clientes com o menor lead time e desperdícios.

Sistemas de gestão e estilo de liderança: praticar a atitude gemba

Os processos de gestão também precisam ser redesenhados, de forma a suportar os processos de agregação de valor. Por
exemplo, a detecção de variações feita apenas em intermináveis reuniões gerenciais com apresentações em Power Point no
fim do mês é incompatível com a filosofia lean.
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O líder lean adota atitude gemba: ao se deparar com um problema vai ver in loco, pergunta por quê, mostra respeito.

Isso é apoiado por uma série de práticas de gestão lean. Os objetivos do Hoshin Kanri são desdobrados até as células de
trabalho, e as variações são identificadas visualmente e tratadas rapidamente pelas equipes, através do gerenciamento
diário (http://www.lean.org.br/artigos/304/gerenciamento-diario-para-executar-a-estrategia.aspx). Os gestores apoiam a
solução de problemas e manutenção do fluxo, através de rotinas de interação direta com as equipes, como a cadeia de
ajuda, gemba walk e trabalho padrão da liderança.

A forma como o líder lean se relaciona com sua equipe para a obtenção de resultados também é diferente. Não é o
tradicional “faça do meu jeito”, do gerente autoritário que quer dar solução para todos os problemas, sem conhecê-los a
fundo, impedindo suas equipes de pensar e assumir responsabilidades. Não é também o estilo “faça do seu jeito”, em que
alguns gerentes estabelecem objetivos e não discutem com seus subordinados como atingi-los.

A liderança lean é do estilo “vem comigo”, ou seja, questiona seus subordinados sobre propostas de melhoria dos
processos, até que seja demonstrado que estas atendem aos propósitos traçados e eliminam desperdícios, usando
coerentemente os princípios lean.

Pessoas: desenvolver solucionadores de problemas

O sistema lean tem várias ferramentas, cujo principal objetivo é expor e resolver problemas rapidamente. Saber definir
corretamente que problemas precisam ser resolvidos, do nível estratégico ao operacional, e estabelecer contramedidas com
método científico é a essência da filosofia lean.

Desenvolver todos os membros de sua equipe como solucionadores de problemas é a principal tarefa de um líder lean. Isso
é o que Mike Rother chama de kata de coach, em seu livro "Toyota Kata (http://leanshop.com.br/produto/61/Toyota-
Kata.aspx)”, ou seja: cada líder deve atuar como coach de sua equipe, desenvolvendo a capacidade de solução de
problemas. Para isso, uma habilidade a ser desenvolvida é a de saber fazer a pergunta certa, ao invés de tentar dar a
solução. Por meio desse processo, as pessoas são estimuladas a pensar, entender a situação e as causas, estabelecer
ações efetivas e assumir responsabilidades.

Mas, para isso, o líder precisa antes desenvolver suas próprias competências de solução de problemas (kata de melhoria).
Como tudo no lean, isso só se aprende fazendo, resolvendo com método problemas de diversas dimensões, de simples a
estratégicos.

A utilização do processo A3 tem apoiado de maneira bastante efetiva o desenvolvimento das habilidades de solução de
problemas dos líderes, bem como sua capacidade de desenvolver suas equipes. Uma boa ilustração de como isso pode
ocorrer é descrita por John Shook em seu livro “Gerenciando para o aprendizado
(http://leanshop.com.br/produto/36/Gerenciando-para-o-Aprendizado.aspx)”, em que o gerente Sanderson desenvolve um
membro de sua equipe (Porter), ao mesmo tempo que este estabelece medidas muito mais efetivas para atacar um
problema organizacional.

Modelo mental: ser exemplo da transformação

O sistema lean exige várias mudanças de modelos mentais. Por exemplo: é bom expor problemas e identificar suas causas
(versus esconder problemas e procurar culpados), todos solucionam problemas diariamente (versus especialistas longe do
gemba), foco em processos que agregam valor aos clientes para obter resultados sustentáveis (versus foco em resultados
financeiros imediatos), etc.

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Não existe frase mais verdadeira do que aquela que diz: “todos se comportam numa organização à imagem e semelhança
de seu líder”. Mas as pessoas observam e seguem muito mais a prática do que o discurso. O líder lean tem papel
fundamental na mudança dos modelos mentais, através de seu exemplo.

Uma atuação sua no gemba, fazendo as perguntas certas, e mostrando interesse pelo trabalho das equipes em solucionar
problemas e eliminar desperdícios, pode ter um efeito transformador nas pessoas, na direção de construir e propagar o
modelo mental que se deseja. Por outro lado, uma atitude incoerente com a disciplina e os princípios lean pode ter um
enorme efeito destruidor, passando a mensagem de que o discurso lean não é para ser levado tão a sério.

Essas são apenas algumas referências de importantes aspectos da liderança lean. Cada organização deve estabelecer o tipo
de líder que precisa desenvolver para que sua jornada lean avance. Cada líder deve analisar seus gaps, entre suas práticas
atuais versus as desejadas, e traçar um plano de desenvolvimento. A única forma de desenvolver as novas competências é
aprender fazendo, o que pode ser facilitado através de um processo de coach com um sensei lean.

Se você ocupa uma posição de liderança em uma empresa que vem avançando na aplicação do sistema lean, faça uma
reflexão: em que você e os demais gestores precisam mudar?

Publicado em 03/03/2016

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