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UM MANUAL PARA A
TRANSFORMAÇÃO DO RH
INTRODUÇÃO À
TRANSFORMAÇÃO DO RH 1
H á alguns anos, nos reunimos com uma dezena de executivos de re-
cursos humanos e colegas acadêmicos para conversar sobre como os
departamentos de RH deveriam responder aos desafios de um ambien-
te de negócio desafiador e em constante mudança. Escutamos enquanto
os executivos descreviam os desafios enfrentados e como haviam muda-
do sua maneira de trabalhar. Como nossos colegas acadêmicos lutavam
para conceituar a teoria para estudar os novos processos, percebemos que
havíamos participado, direta ou indiretamente, na transformação do RH
com quase todos esses executivos e com outros, em uma ampla gama de
setores. Em muitos casos, havíamos observado em primeira mão seus es-
forços. Havíamos ajudado na descoberta de maneiras de remodelar o RH
para atender a essas crescentes expectativas. Aprendemos com eles o que
funcionava e o que não funcionava. Resumindo, tivemos o privilégio de
trabalhar juntos para desenvolver a teoria implícita, a lógica e os proces-
sos da transformação do RH.

Fontes (de onde vem este livro)

Este livro sintetiza e resume as lições que aprendemos sobre a transfor-
mação do RH. Não aprendemos sozinhos, mas no trabalho com executi-
vos de RH inteligentes e inovadores que ajudaram suas organizações e a
profissão a ter um significativo progresso. Aprendemos essas lições tanto
com os sucessos – nos quais a transformação agrega valor – como com os
fracassos. Esperamos que este livro abranja tanto a teoria (ideias, lógica e
abordagens) como a prática (ferramentas, processos e ações) para a criação
de uma transformação do RH bem-sucedida. A teoria da transformação
 16 Parte I – Um Manual para a Transformação do RH

se origina de literatura encontrada na sociologia, psicologia, antropolo-

gia, desenvolvimento organizacional, teoria de sistemas, equipes de alta
performance e economia. Essas disciplinas ensinam maneiras de abordar
mudanças pessoais e de grande escala. A teoria e a prática da transforma-
ção vêm da aplicação dessas ideias em dezenas de organizações. A teoria
sem prática é conjectura e, geralmente, irrelevante. A prática sem teoria
é idiossincrática e insustentável. Esperamos combinar a teoria e a prática
para que os responsáveis ou afetados pela transformação do RH possam
ter um progresso sustentável.

Público-alvo (quem deve ler este livro)

Profissionais de RH: as ideias e ferramentas neste livro têm como alvo
principal profissionais de RH. Altos executivos de recursos humanos en-
frentam a crescente responsabilidade de garantir que as práticas e fun-
ções de RH se alinhem e ativem os resultados do negócio. Para cumprir
o papel de líder de RH, precisam ser participantes ativos no processo de
estabelecimento de estratégias empresariais. Assim, podem definir o rumo
da transformação, projetar um processo que se concentre nos resultados
do RH, comprometer as pessoas, agir para assegurar que a transformação
aconteça e certificar-se de que dure. Os profissionais de RH também devem
estar cientes dos princípios da transformação do RH. Aqueles que conti-
nuamente reclamam de falta de acesso aos líderes de negócio nunca o obte-
rão. Por outro lado, os profissionais de RH que entendem e implementam
os princípios da transformação que apresentamos ficarão numa posição
muito melhor para agregar valor significativo.
Gerentes de área: O segundo público importante para este livro são os
gerentes de área. Encontramos um crescente número de gerentes de área
que acreditam que assuntos como talento, desenvolvimento da capacita-
ção organizacional, execução estratégica e liderança são as chaves para o
sucesso do seu negócio. Cada vez mais eles buscam no RH uma liderança
competente, recomendações inteligentes e processos práticos para esses
assuntos. Quando e se eles entenderem os princípios da transformação do
RH, poderão ter mais confiança de que o RH agregará valor ao sucesso do
negócio e que irá ajudá-los a atingir seus objetivos.
 Capítulo 1 – Introdução a Transformação do RH 17

Equipe de trabalho: um terceiro público para este livro é constituído

por profissionais e líderes de outras funções, inclusive de tecnologia da in-
formação, finanças e jurídico que, como os do RH, são desafiados a agre-
gar valor. Acreditamos que os princípios de transformação do RH podem
ser facilmente adaptados a essas funções, de modo que esses profissionais
também podem transformar, com êxito, os processos e práticas atuais para
enfrentar os desafios de um ambiente cada vez mais difícil.

Perspectiva (por que nossa abordagem é diferente)

Uma transformação do RH bem-sucedida aumenta o valor que os recursos
humanos agregam à empresa. Esta é uma declaração simples e que é muito
fácil de encobrir, mas ela reflete uma abordagem para a transformação
que nem sempre é praticada. Nos workshops com profissionais de RH, ge-
ralmente começamos com a seguinte pergunta: “Qual é o maior desafio
que você enfrenta em seu trabalho hoje?” Enquanto passamos a roda, os
desafios variam desde melhorar as práticas de RH (contratação de pessoas,
treinamento de líderes, criação de incentivos) até o relacionamento com os
líderes de negócios (ser ouvido na discussão, conquistar comprometimen-
to) e a administração das crescentes exigências do trabalho de RH (gestão
do tempo, sentimento de opressão por ter muito a fazer). Quando vemos
cabeças acenando em concordância com os desafios inevitáveis e óbvios
que os profissionais de RH enfrentam, dizemos que essas respostas estão
erradas. Segue-se o silêncio.
Em poucas palavras, entendemos que atualmente o maior desafio
para os profissionais de RH é ajudar suas respectivas organizações a ter
sucesso.
Nas empresas, ter sucesso pode significar redução de custos, aumento
da participação no mercado, crescimento nos mercados globais, ou a inova-
ção com produtos ou serviços. Nas agências governamentais ou organiza-
ções sem fins lucrativos, pode significar prestação de serviços, alcance de
metas impostas externamente, atendimento das necessidades do cliente,
ou trabalho com orçamentos reduzidos. Nossa opinião é que os profissio-
nais de RH geralmente se concentram na função do RH internamente em
vez de se concentrarem externamente, no que os clientes e investidores
 18 Parte I – Um Manual para a Transformação do RH

precisam receber do RH. Se os profissionais de RH devem trabalhar como

verdadeiros parceiros, seus objetivos precisam ser os objetivos do negócio.
A transformação dos profissionais de RH em parceiros não é um fim em
si mesmo, mas é o meio para um final estratégico, orientado ao negócio. É
claro, as atividades do RH são importantes – reconhecemos que, quando di-
zemos que está errado focar nas atividades de RH, exageramos para provar
nosso ponto de vista.
Nossa opinião é que o RH deve começar de fora para dentro. Deve-
mos nos preocupar tanto com os resultados de nossas atividades quanto
com as próprias atividades. Assim, pedimos que as pessoas acrescentem
três palavras simples – de modo que – ao seu maior desafio no trabalho.
A questão “de modo que” muda o foco do que fazemos para o que trans-
mitimos, das atividades que desempenhamos para o valor criado por es-
sas atividades.
Igualmente, uma transformação do RH deveria começar com uma per-
feita compreensão do contexto do negócio, porque o ambiente em que você
faz o negócio oferece a lógica para a transformação do RH. A lógica básica de
oferta e procura determina que, se o fornecimento de qualquer produto ou
serviço for alto, mas a procura for zero, seu valor é zero. Se o que fazemos in-
ternamente não cria valor externamente, não aumenta a capacidade da em-
presa de atrair, atender e manter os clientes e investidores, seu valor é zero.
Esta lógica tem muitas implicações práticas. Por exemplo, muitos lí-
deres de RH que estão começando uma transformação do RH fazem uma
reunião geral para dividir visões e objetivos sobre a nova organização do
setor. Sugerimos enfaticamente que esse evento comece com uma discus-
são detalhada sobre a empresa. Por exemplo, um novo chefe de RH na
indústria de aviação gastou suas duas primeiras horas revisando gastos
com combustíveis, tamanho das cargas, índices de satisfação dos clientes,
mudanças regulatórias, tempo útil dos equipamentos e posicionamento
competitivo. Ao nos sentarmos na parte de trás da sala de reuniões, ouvi-
mos vários profissionais de RH sussurrando uns aos outros: “Quando é que
vai chegar a parte do RH?” Na verdade, o chefe estava definido a agenda de
transformação do RH ao se concentrar primeiro na empresa. Em reuniões
mensais de pessoal, em reuniões de desempenho e em conversas casuais
nos corredores, isto manda uma mensagem: transformação do RH não tra-
ta do RH; trata de construir o sucesso da empresa.
 Capítulo 1 – Introdução a Transformação do RH 19

Armadilhas comuns (detalhes que devem

ser observados)
Com foco no sucesso do negócio, é mais fácil identificar alguns erros previ-
síveis e comuns ao dar início à uma transformação do RH:

• Ação antes da lógica. Algumas empresas começam uma transformação

do RH fazendo certas coisas, como a implementação do e-RH, a rees-
truturação da função ou o projeto de novas práticas. Esses investimen-
tos em RH são, então, chamados de transformacionais. Mas, se essas
ações não forem conectadas a uma lógica do negócio e consolidadas no
seu contexto, elas não são transformacionais e provavelmente não se
manterão. A transformação do RH necessita estar consolidada no con-
texto das necessidades do negócio.
• O RH isolado. Em determinada empresa, trabalhamos com líderes de
RH que haviam reservado um tempo em julho (a época mais calma
para o RH) e elaborado uma estratégia sobre o que o departamento
estava fazendo e que práticas seriam desenvolvidas. Enquanto isso, os
gerentes de área elaboraram uma estratégia no outono para se concen-
trar no próximo ano. O resultado foi um grande fracasso. Quando uma
estratégia de RH é elaborada sem contato com a estratégia do negócio,
ambas passam como documentos independentes que provavelmente
não se sustentarão. A transformação do RH precisa estar alinhada com
a transformação do negócio. Precisa ser feita de modo que se concentre
em agregar valor ao negócio, em vez de simplesmente otimizar o RH
como uma função.
• RH em incrementos. Algumas empresas planejam administrações de
talento, gestões de desempenho e processos de recompensas inovado-
ras e chamam isso de transformação do RH. Esses esforços isolados
são apenas parte de uma transformação do RH. Se quiserem ter valor
duradouro, as práticas de RH precisam estar integradas umas com as
outras em torno de resultados-chave dos negócios.
• RH por decreto individual. Algumas empresas investem em uma trans-
formação do RH por capricho de um determinado líder ou desejo de
mais influência pessoal ou funcional. Essas iniciativas patrocinadas in-
 20 Parte I – Um Manual para a Transformação do RH

dividualmente têm grandes chances de não serem transformacionais.

A transformação do RH necessita estar conectada ao sucesso da organi-
zação como um todo, e não apenas a um campeão individual.
• Colocando a estrutura de RH antes da estratégia do negócio. Às vezes,
os departamentos de RH acreditam que a reorganização dos recursos
humanos seja a essência da transformação. Eles podem passar muito
tempo estabelecendo centros de serviço e centros de expertise, ou con-
tratando um grupo de parceiros de negócio, e declarando que, dessa
forma, transformaram o RH. A transformação do RH só será comple-
ta quando ajudar a implementar a estratégia organizacional e levar a
resultados organizacionais.
• Eficiência igual a transformação. Cada vez mais, encontramos depar-
tamentos de RH que comparam as melhorias na eficiência com a trans-
formação do RH; por exemplo, uma importante indústria farmacêutica
anunciou recentemente que a criação de seu centro de serviço com-
partilhado representava uma transformação. Uma empresa líder em
produtos de consumo descreveu o autoatendimento como sua trans-
formação do RH. As melhorias na eficiência podem ser, e geralmente
são, elementos-chave da transformação, mas só a eficiência não faz a
mudança transformacional.

A isso damos o nome de viroses desgovernadas, porque infectam e podem

enfraquecer o processo de transformação. Quando identificadas e enfren-
tadas, elas podem ser tratadas e superadas.

FERRAMENTA 1.1 Lista completa de viroses

Em nosso trabalho de gestão de mudança, identifica-

mos mais de 30 viroses comuns – razões frequentes pe-
las quais a mudança não ocorre como o esperado. Faça
o download de toda a lista das viroses organizacionais e
saiba mais sobre como combatê-las.

▶ Acesse www.TransformHR.com
 Capítulo 1 – Introdução a Transformação do RH 21

Nossa definição de transformação do RH

Uma verdadeira transformação do RH é uma abordagem integrada, ali-
nhada, inovadora e focada no negócio, para redefinir como o trabalho do
RH é feito, no sentido de ajudar a organização a difundir as promessas
feitas a clientes, investidores e outros stakeholders. Este trabalho começa
sendo muito claro sobre a lógica para fazer a transformação do RH. A ló-
gica para a transformação do RH vem quase sempre de dentro da empresa
(isto é, quando um líder sênior reclama sobre as práticas, estrutura e pes-
soas do RH), mas deveria vir de fora.

Um modelo para transformar o RH

Para garantir que o RH gere êxito empresarial e evite os perigos comuns de
tais esforços, sugerimos um modelo de quatro fases para a sua transforma-
ção. Esse modelo (ver Figura 1.1) trata de quatro questões simples sobre a
transformação do RH:

• Fase 1: Crie o business case. (Por que fazer a transformação?) A trans-

formação do RH começa com uma lógica clara da sua importância. Isso
é tratado no Capítulo 2, em termos de conhecer o contexto do negócio e
criar um caso para mudança.
• Fase 2: Defina os resultados. (Quais os resultados da transformação?)
Esta fase explica os resultados esperados da transformação. O que deve
acontecer se investirmos na transformação do RH? As respostas a esta
pergunta estão no Capítulo 3, que define os resultados da transfor-
mação do RH como as capacitações de uma empresa ou os intangíveis
valorizados pelo investidor.
• Fase 3: Redesenhe o RH. (Como fazemos a transformação do RH?)
A transformação do RH exige uma mudança na estratégia do RH nos
departamentos, nas práticas e nas pessoas. Os Capítulos 4, 5 e 6 focam
na maneira de mudar departamentos, pessoas e práticas do RH.
• Fase 4: Comprometa os gerentes de área e outros membros da equipe.
(Quem deve fazer parte da transformação do RH?) A transformação
do RH exige que muitas pessoas participem da definição e execução da
 22 Parte I – Um Manual para a Transformação do RH

transformação. No Capítulo 7, examinamos quem está envolvido. Esse

capítulo foca na transferência da propriedade para os gerentes de área e
nas estratégias para capacitar o RH a realizar uma mudança sustentável.

Finalmente, no Capítulo 8, resumimos essas fases com um conjunto de

marcos, cada um deles com resultados e atividades que podem ser desen-
volvidos para realizar a transformação com sucesso.
Apesar de relacionarmos essas quatro fases em sequência, na reali-
dade, elas acontecem simultaneamente. Por exemplo, ainda que o conheci-
mento das condições do negócio tenha que compor a transformação do RH
(fase 1) é indispensável ter a equipe certa para a transformação (fase 4).
A formação dessa equipe é fundamental para todo o processo.

1
CONTEXTO DO
NEGÓCIO

(por que)

4 2
RESPONSABILI-
RESULTADOS
DADE DO RH
(o que)
(quem)

3
REDESENHO
DO RH
(como)

Figura 1.1 Modelo para transformação do RH.

 Capítulo 1 – Introdução a Transformação do RH 23

Nossa recomendação para o uso deste modelo é que ele deve ser adap-
tado e não adotado. Acreditamos que os assuntos que surgem em cada um
dos quatro passos são importantes e devem ser considerados de modo a
fazer sentido para sua organização. É muito perigoso simplesmente ado-
tar um modelo em vez de adaptá-lo, independentemente de sua fonte,
quer seja um concorrente bem-sucedido, um acadêmico ou um consultor.
Como você adaptaria esses passos à sua situação? Como você prepararia
um prato que lhe agradasse? Como você improvisaria baseado na receita?
Este livro oferece algumas receitas para a transformação do RH. Para
fazer com que ela funcione em sua organização, você terá que adaptar
esses ingredientes e improvisar sua própria receita. O Capítulo 8 mostra
como fazer isso.
Para detalhar os princípios e ferramentas para a transformação do RH,
dividimos este livro em duas partes. Na Parte I, mostramos o Modelo de
Transformação em quatro passos e apresentamos os princípios e as ferra-
mentas de como projetar e fazer a transformação do RH.
A Parte II inclui quatro estudos de caso de organizações que passa-
ram recentemente por processos de transformação. Elas fornecem exem-
plos de como combinaram diferentes ingredientes de transformação para
alcançar resultados que causaram impacto em suas organizações. O Ca-
pítulo 9 apresenta a transformação do RH na Flextronics; o Capítulo 10
analisa a Pfizer; o Capítulo 11, a Intel; e o Capitulo 12, a Takeda. Agrade-
cemos a essas organizações por compartilhar conosco suas experiências e
conhecimento.
Esperamos que esses estudos de caso ajudem a inspirar as teorias e os
passos descritos na Parte I e proporcionem aos leitores a percepção do que
pode ser alcançado em suas próprias organizações.

Ferramentas para a transformação

Mantendo os objetivos das Séries de Liderança do RH, fornecemos no
Anexo algumas ferramentas para apoiá-los no desenho do caminho de
transformação do RH em sua organização. Também fornecemos uma
pequena e seleta lista de livros e artigos que podem ser úteis para você
e sua equipe no planejamento da transformação. Você também irá en-
contrar biografias de todos os colaboradores que ajudaram a fazer deste
livro um sucesso.
24 Parte I – Um Manual para a Transformação do RH

FERRAMENTA 1.2 Visão geral do modelo de transformação do RH

Veja um vídeo de Dave Ulrich apresentando o modelo de

transformação do RH. Veja como ele transformou sua
teoria em realidade com exemplos de como as empresas
implementaram cada fase de seu modelo.

▶ Acesse www.TransformHR.com