E-book

LÍDER COACH
 E-book do Curso

Líder Coach

Autoria:

Sheila Sampaio

Produção:

Gerência de Serviços Digitais do SESI/RS

Qualquer reprodução (total ou parcial) do conteúdo divulgado

neste material, sem a prévia autorização, é proibida.
APRESENTAÇÃO
É responsabilidade do líder coach desenvolver o time,
comunicar-se de forma eficiente para facilitar o
engajamento e a motivação das pessoas, tomar decisões
que impactem de forma positiva os resultados e que
conectem a equipe ao propósito organizacional.

Neste sentido, o presente curso, de autoria de Sheila

Sampaio, foi construído com o objetivo de desenvolver
e/ou aprimorar habilidades essenciais para que você,
líder, exerça os princípios da liderança educadora
e servidora.

Bons estudos!
SUMÁRIO
Módulo I
Líder, gestor ou chefe?...........................................................................5
Neste módulo, você vai identificar que o que diferencia os termos
gestor, líder e chefe é a postura de quem representa essa
determinada função hierárquica na organização.

Módulo II
Líder educador e servidor.....................................................................15
Neste módulo, você vai compreender que um ponto importante
na postura de liderança é a capacidade de ser humilde para servir.

Módulo III
Quais são os desafios do líder educador e servidor?......................30
Neste módulo, você vai entender que a posição de liderança traz
oportunidades e representa um grande passo na carreira de um
profissional, mas também pode apresentar desafios.

Módulo IV
Como colocar em prática os princípios da liderança educadora
servidora?................................................................................................38
No último módulo, você vai aprender diversas formas de colocar
em prática os princípios da liderança educadora e servidora.
LÍDER, GESTOR
OU CHEFE?
A cultura da maior parte das organizações comporta um modelo de
desenvolvimento chamado vertical, ou seja, em que o crescimento
profissional ocorre “para cima”. Nesse modelo, o mais comum é que
profissionais que desempenham suas funções de forma eficiente, se
desenvolvem dentro de suas equipes e se destacam – seja pelo tempo
de trabalho na empresa, pela sua especialidade, por terem resultados
diferenciados ou pelos conhecimentos que possuem do negócio ou
projeto – acabam sendo promovidos. Dessa forma, à medida que se coloca
em evidência, desenvolvendo habilidades técnicas, comportamentais e
socioemocionais, contribuindo com o propósito da organização, o profissional
tem, muitas vezes, a oportunidade de crescer. E esse crescimento se reflete,
na maioria dos casos, em promoções a cargos para os quais ele necessita
fazer a gestão de uma equipe.

Nessa nova posição de gestor de uma equipe, o profissional, por vezes, pode
se sentir solitário, enfrentar desafios para os quais ainda não se considera
preparado e precisar desenvolver habilidades e competências técnicas,
comportamentais e socioemocionais para as quais talvez se quer ele tenha
referências ou experiências na sua trajetória de vida pessoal e profissional.

Além disso, ao subir na hierarquia da organização, existe a possibilidade desse

profissional presenciar algumas alterações nas suas relações de trabalho.
Por exemplo: os antigos colegas de setor − que antes o consideravam como
amigo − podem ficar mais distantes, afinal, agora o novo gestor toma
decisões, cobra metas e resultados e, talvez, até já tenha tido que demitir
alguém da equipe.

“Quando você é promovido a uma função na qual

está gerenciando pessoas, você não se torna
automaticamente um líder.” Arruda (2016)

Mas, se a posição de gestão de uma equipe acarreta em tantas

responsabilidades e desafios, por que muitas pessoas ainda
a almejam?

Líder Coach 6
 MOMENTO
REFLEXÃO

I. Você reconhece as razões que lhe fizeram chegar a essa posição de

gestor de um time e as que lhe motivam a continuar?

Sim. Lembro-me bem dos fatores motivadores que me fizeram querer

assumir essa posição de gestor de pessoas e reconheço os motivos
pelos quais quero continuar nessa trajetória.

Que bacana. Isso demonstra um nível significativo de

autoconhecimento. Cabe destacar que, devido à influência da sua
posição de gestor, seria produtivo compartilhar com a equipe os
benefícios da sua motivação, isto é, fazer com que esses motivos não
sejam apenas autocentrados, mas que reflitam o foco também no
sucesso da equipe.

Não. Creio que o modelo vertical tenha grande influência na minha

trajetória profissional, e eu ainda não havia refletido sobre os motivos
que me fazem querer continuar como gestor de equipes.

Muitos profissionais têm suas trajetórias influenciadas por esse

modelo vertical de crescimento, porém, nunca é tarde para se auto-
observar e se conscientizar dos fatores motivadores da sua atuação
como gestor da equipe. Afinal, existem pessoas no time sob as quais
a motivação da sua liderança exerce grande influência.

Cada pessoa tem os seus motivos para almejar a função de gestão de um

time, mas, conforme mencionado anteriormente, o modelo vertical de
crescimento profissional influencia muito nessa questão: subir na
hierarquia pode significar poder, status, maiores salários, mais
oportunidades de desenvolvimento, possibilidade de tomar decisões
e de desenvolver pessoas, etc.

Líder Coach 7
O importante é se auto-observar e ampliar seu autoconhecimento já que,
agora, você ocupa uma posição substancial dentro da organização, a qual
influencia não apenas os seus resultados e a sua carreira como também os
de todo o time do qual você faz parte.

Agora que vimos o principal processo pelos quais os profissionais avançam

na hierarquia das organizações, vamos entender, afinal, o que significa
desempenhar uma função de gestor, de líder e de chefe.

1. GESTOR, LÍDER OU CHEFE?

A depender da cultura, da história e dos hábitos de cada empresa, as

pessoas que fazem parte de uma organização são referenciadas de formas
diferentes, como empregados, funcionários, colaboradores e pessoas da
equipe. Não existe regra e nem certo ou errado, o que importa é que todos
se sintam confortáveis com os termos utilizados.

Da mesma forma, também a depender da empresa, são adotados termos

diferentes para se referir a pessoas que ocupam cargos superiores na sua
hierarquia. Alguns são chamados de chefes pelos integrantes dos seus
times, outros de gestores ou então líderes. Em algumas empresas, utiliza-
se apenas a formalidade do cargo: supervisor, coordenador, diretor. E aqui,
novamente, menos importa a nomenclatura e muito mais o fato de todos
se sentirem à vontade com a sua utilização.

Mas o que, de fato, diferencia os termos gestor, líder e chefe é a postura de

quem representa essa determinada função hierárquica na organização, ou
seja, você pode ser chamado de líder porque esse é o termo utilizado na
sua empresa, mas ter uma postura de chefe; e, da mesma forma, pode ser
considerado um chefe e atuar como um gestor.

Líder Coach 8
Vamos observar agora as principais diferenças que revelam
a postura de cada um desses termos:

1.1 GESTOR:

O gestor é quem faz a gestão de algo, que é responsável pelo

planejamento, sistemas e recursos humanos, financeiros, etc., gerencia
processos, projetos ou negócios. Você pode não ocupar um cargo
hierárquico na organização e ser o gestor de um projeto ou de um processo
específico, também pode não ser o responsável por uma equipe, por
exemplo. Você, líder formal, provavelmente seja o gestor de um setor ou
área dentro da organização da qual faz parte, e essa postura de gestor
carrega a sua responsabilidade de gerir recursos para atingir resultados.

1.2 CHEFE:

O termo ‘chefe’ se tornou cada vez mais pejorativo nos últimos tempos, e
poucas empresas o adotam como nomenclatura oficial. Ter uma postura de
chefe passou a significar dar ordens, ser centralizador das decisões e se
apoiar na hierarquia para ser respeitado. Além disso, o chefe geralmente é
visto como aquele que se impõe por meio de ameaças, e suas atitudes
estimulam um ambiente individualista, competitivo e tenso. Você, líder,
pode se distanciar de uma postura de chefe incentivando a participação
dos colaboradores − sempre que possível − nas decisões que impactam o
seu setor, inspirando-os para que trabalhem com autonomia e cooperação
no atingimento dos objetivos individuais e organizacionais. No entanto,
cabe ressaltar que determinadas atribuições geralmente referidas aos
chefes são extremamente consideráveis no ambiente de trabalho, como
tomar decisões importantes (mesmo quando não há consenso do grupo),
apoiar-se na hierarquia para garantir que regras e procedimentos sejam
cumpridos e deixar claras as expectativas e condições para que os
colaboradores continuem a fazer parte, ou não, da equipe.

Líder Coach 9
 1.3 LÍDER:

A liderança é um reconhecimento genuíno, ou seja, não pode ser imposta

por regras ou hierarquia. Liderança pressupõe relação entre pessoas,
e o líder precisa ser reconhecido como tal por aqueles inspirados e
influenciados por ele. Essa é a origem do termo “liderança informal”:
um profissional que não possui os direitos formais da hierarquia para
orientar ou influenciar outras pessoas, mas que, por reconhecimento,
representa referência e inspiração. Você, líder formal, pode conquistar
o respeito e o reconhecimento dos seus liderados por meio dos
conhecimentos técnicos, comportamentais e socioemocionais, da sua
postura profissional e da forma como conduz a sua relação com o time.
Além disso, é responsabilidade sua, líder, desenvolver o time, comunicar-
se de forma eficiente para facilitar o engajamento e a motivação das
pessoas, tomar decisões que impactem de forma positiva os resultados
e que conectem a equipe ao propósito organizacional.

MOMENTO
REFLEXÃO

II. Você consegue distinguir as suas diferentes posturas? Percebe em que

momentos adota comportamentos de gestor, líder ou chefe?

Sim. No dia a dia preciso assumir posturas diferentes, de acordo com

o contexto e com as responsabilidades.

Excelente. A capacidade de adaptação ao contexto e às

responsabilidades é muito necessária. O importante é evitar assumir
uma postura apenas de chefe e estar atento, como líder, às
necessidades das pessoas da equipe da qual você faz parte.

Líder Coach 10
 Nem sempre. Eu percebo que preciso fazer a gestão das atividades,
que preciso me dedicar a ser líder do time e que, por vezes, posso
assumir atitudes de chefe, mas sinto que esses comportamentos
se misturam.

Isso é bastante comum provavelmente devido à quantidade de

demandas que você precisa atender no seu dia a dia. No entanto,
convido-lhe a observar de que forma você se posiciona na relação
com as pessoas da sua equipe para evitar que as rotinas absorvam
todo o seu tempo e que a postura de líder (desenvolver e inspirar o
time) fique sempre em segundo plano.

Em muitas empresas, na prática, podemos observar gestores disfarçados

de líderes, ou seja, fazem a gestão de processos e sistemas, mas não
desenvolvem ou influenciam pessoas. Vemos, também, profissionais que
são líderes sem cargos formais: que engajam, inspiram e desenvolvem seus
colegas. E têm aqueles que não assumem uma postura nem de gestor nem
de líder – têm um cargo, um título, e dão ordens.

Cabe a você, líder, observar as diversas posturas que precisa assumir no seu
dia a dia e, de forma consciente, investir o tempo necessário em cada uma
delas para atingir os resultados com a sua equipe.

“O gestor administra, o líder inova. O gestor depende do

controle, o líder inspira confiança. O gestor pergunta
como e quando, o líder pergunta o que e por quê.”
Warren Bennis (apud Tiggelaar e Aerts, 2016)

Líder Coach 11
2. MICROGERENCIAMENTO

Um aspecto frequentemente observado nas atitudes dos líderes “de primeira

viagem” é o microgerenciamento, que ocorre quando o líder, por querer
controlar todas as ações e etapas do trabalho, acompanha as atividades dos
colaboradores muito de perto, dando-lhes pouca ou nenhuma autonomia.

Se analisarmos pelo ponto de vista racional, esse microgerenciamento faz

muito sentido, uma vez que o profissional que agora é líder provavelmente foi
promovido e assumiu essa função justamente por ser muito eficiente nas
referidas atividades.

MOMENTO
REFLEXÃO

III. Você, líder, por vezes se observa microgerenciando as atividades do seu

time?

Sim. Confesso que ainda considero difícil delegar e ter a segurança da

entrega sem que eu me envolva e acompanhe de perto o processo.

Esse é um desafio enfrentado por muitos profissionais. O principal

cuidado com relação a essa atitude é que você passa uma imagem de
desconfiança das competências das pessoas do seu time e acaba
limitando que elas se desenvolvam.

Não. Já consigo confiar nas entregas da equipe e procuro me envolver o

mínimo possível durante o processo.

Que bom que consegue perceber essa postura. O convite é para que
você valide essa percepção junto às pessoas do seu time. Será que eles
também percebem que você, realmente, não microgerencia?
Ter essas percepções alinhadas pode fortalecer os laços de confiança
nas suas relações.

Líder Coach 12
Para conseguir se libertar do microgerenciamento,
você, líder, precisa passar por uma “virada de chave”
e deixar de ser responsável pelas atividades para se
tornar responsável pelas pessoas que são
encarregadas das atividades.

Alguns profissionais fazem essa “virada de chave”

mais rapidamente; outros demoram um pouco mais;
e alguns nunca conseguem.

O importante é considerar que liderança é uma habilidade como qualquer

outra: pode ser aprendida e praticada. Existem boas práticas, atividades e
posturas que podem ser conscientemente desenvolvidas, capazes de nos
tornar líderes mais assertivos, que de fato desenvolvem pessoas. Como
analogia, podemos comparar a liderança à paternidade/maternidade:
qualquer pessoa tem capacidade de ser pai/mãe, mas isso não significa
que todos irão querer ser pais/mães, assim como não significa que todos
deveriam se tornar pais/mães. Com a liderança ocorre o mesmo: todos
têm a capacidade de se tornarem líderes, o que não significa que todos
irão querer se tornar líderes, nem que todos deveriam se tornar líderes. E
essa analogia é feita porque ser líder pressupõe grande responsabilidade,
investimento e dedicação em desenvolvimento pessoal, o que exige uma
escolha consciente.

“A principal função da liderança não é sobre estar no

comando, é sobre cuidar das pessoas que estão sob o
seu comando.” Simon Sinek (2019)

Líder Coach 13
ANOTAÇÕES

Líder Coach 14
LÍDER EDUCADOR
E SERVIDOR
Um dos principais desafios de quem se torna líder é compreender que as
competências, habilidades e conhecimentos que lhe trouxeram até esta
posição possivelmente não serão suficientes para garantir seu sucesso
como líder nesta nova etapa. O mais comum nas organizações é presumir
que, se uma pessoa teve bom desempenho em um cargo, é provável que
também tenha bom desempenho no próximo. Você, líder, provavelmente
chegou ao cargo de liderança que ocupa neste momento por suas
competências, habilidades e conhecimentos técnicos, práticos e de
processos. Mas, para ter sucesso como líder, será importante se dedicar a
desenvolver novos comportamentos e atitudes, os quais deverão estar
alinhados com a posição que ocupa e com as relações interpessoais que
precisa fortalecer com o seu time.

A Google implementou pela primeira vez, em 2008, um estudo para

determinar quais os aspectos necessários para ser um grande gestor em
sua empresa (algumas pessoas chegaram a questionar se os gestores
eram mesmo necessários com tantos membros de equipe altamente
qualificados e autodirigidos). A pesquisa descobriu que os gestores são
importantes e que bons gestores resultavam em equipes mais felizes e
produtivas em comparação com seus colegas menos bem avaliados.

Então, o que é preciso para se tornar um bom gestor? Dentre as

características listadas pelos funcionários da Google, “ser um bom coach”
foi considerado o atributo número um para ser um grande gestor (o termo
coach vem da língua inglesa e significa “treinador” ou “educador”). Já os
atributos relacionados às “habilidades técnicas”, surpreendentemente,
ficaram apenas em oitavo lugar na lista, atrás de seis outras habilidades
sociais, como ser “empoderador” e “inclusivo”.

A Google é sempre citada como exemplo de vanguarda em negócios e

gestão, mas sabemos que ela dever servir como inspiração e não como um
modelo a ser copiado, pois cada contexto, mercado, negócio e cultura tem
as suas particularidades.

Líder Coach 16
No entanto, essa pesquisa nos mostra a percepção que membros de
equipes de alto desempenho têm sobre o perfil de um bom gestor:
uma pessoa com foco no desenvolvimento do time.

Desenvolver uma mentalidade de líder educador não é ciência exata:

envolve dedicação, paciência e um pouco (talvez muito) de desapego.
É fácil e mais rápido para um gestor oferecer sua experiência e conselhos
para sua equipe sempre que se deparam com um desafio. No entanto,
a postura de líder educador reflete uma mudança de abordagem:
do problema para a pessoa, ou seja, da solução de problemas para
o desenvolvimento de pessoas.

Você, líder educador, passa a não oferecer a solução sozinho, mas em

conjunto com as pessoas da sua equipe. Você pode ajudá-las a navegar por
certos problemas, porém não gerencia mais diretamente o resultado das
atividades específicas. Você evita ser a pessoa com todas as respostas, pois,
na verdade, em tempos difíceis, talvez não tenha todas as respostas e terá
que inspirar o time a buscá-las.

MOMENTO
REFLEXÃO

IV. O quão confortável é para você se colocar em uma postura de não ter
todas as respostas?

Me sinto confortável. Não creio que, na minha posição, exista alguma

expectativa para que eu tenha todas as respostas.

Adotar a postura de um líder que não tem todas as respostas

transmite, às pessoas do seu time, a mensagem de que elas também
não precisam ter todas as respostas, e mantêm abertas as
possibilidades de aprendizado e desenvolvimento contínuo.

Líder Coach 17
 Não ter todas as respostas não é confortável para mim. Creio que
tanto o time quanto a empresa tenham a expectativa de que eu tenha
as respostas, pois isso demonstra que eu sei o que estou fazendo.

Adotar a postura de um líder que precisa ter todas as respostas

poderia transmitir para os profissionais da equipe a mensagem de que
eles também precisam ter todas as respostas. Isso poderia limitar as
possibilidades de troca, aprendizado e desenvolvimento da equipe.
Talvez se mostrar vulnerável e aberto ao próprio desenvolvimento
estimule essa abertura também na sua equipe.

Adotar a postura de se permitir não ter todas as respostas o tempo todo

cria novas possibilidades de inovação e resultados para além do seu
conhecimento e de sua experiência pessoal, assim como estimula a
responsabilização do time. Liderar com indagação e curiosidade permite
que você aprenda e se desenvolva, ao mesmo tempo que estimula o
desenvolvimento das pessoas da sua equipe. Essa atitude auxilia a
construir confiança e possibilita o surgimento de novas ideias, além de
diminuir a tentação pelo microgerenciamento.

“Focar na importância das soft skills (habilidades sociais

e de comunicação) nem sempre parece confortável ou
fácil. Ainda assim, as soft skills, especialmente dadas as
incertezas de hoje, são mais vitais do que nunca tanto
pessoal quanto profissionalmente. Elas são o que
diferenciam os grandes gestores dos bons gestores.”
Meg Regan e Jean Armstrong (2021)

Líder Coach 18
2. PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA EDUCADORA E SERVIDORA

Um ponto importante na postura de liderança é a capacidade de ser

humilde para servir. Embora “servir” possa ter uma conotação de fraqueza
e submissão para alguns, a liderança servidora significa “estar a serviço
de”, ou seja, disponibilizar a sua melhor versão (conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos) para que seus liderados e o
projeto ou negócio do qual você faz parte atinjam os melhores resultados.
O contrário de uma liderança servidora poderia ser uma liderança focada
em poder ou até mesmo egoísta, com uma visão utilitarista (“o que eu
ganho com isso?”) e que busca apenas benefícios próprios por meio da
posição que ocupa.

Na verdade, muitas vezes nos distraímos − caímos nas armadilhas do

poder e ficamos mais preocupados com quantas pessoas se reportam a
nós ou com a nossa posição na hierarquia do que com o foco nas
responsabilidades que a liderança carrega − e, como resultado,
abordamos a liderança sob uma lente individual. Nossos egos pessoais
podem assumir o controle e, então, acabamos servindo a nós mesmos ao
invés de servir ao projeto ou à nossa empresa.

A realidade é que, individualmente, temos uma possibilidade de ação

limitada. Como líderes, toda a nossa capacidade de ter sucesso depende
de nossas equipes e dos resultados coletivos. Seremos tão bons líderes
quanto tão boas forem nossas equipes: elas refletem o nosso resultado
como liderança.

Líder Coach 19
 MOMENTO
REFLEXÃO

V. O quanto você se identifica com o perfil de líder servidor?

Não muito. Essa “virada de chave” ainda é difícil para mim. Acabo
focando nas tarefas e entregas, adotando uma postura mais
orientadora do que servidora.

O modelo de gestão tradicional orientou a visão do líder muito mais

para as tarefas do que para as necessidades das pessoas, então é
natural que essa “virada de chave” seja mais desafiadora para alguns.
Com consciência e autoconhecimento é possível fazer essa transição,
se for do seu interesse.

Me identifico muito e faz todo o sentido para mim. Procuro sempre

estar disponível para as demandas do time e facilitar o seu trabalho.

Isso demonstra que você reconhece o valor dos profissionais do seu

time. O líder servidor serve às necessidades do time e da organização:
um olho na equipe e outro nos resultados.

A principal característica da liderança servidora é o foco na equipe, nas

necessidades do time – em alinhamento com as necessidades de resultado
da organização. Assim, cabe ao líder servidor observar a equipe
e se perguntar:

❑ De que forma posso facilitar a realização

das suas atividades?
❑ O que posso fazer (ou deixar de fazer)
para que tenham mais autonomia?
❑ Como posso, individualmente,
incentivar seu desenvolvimento?

Líder Coach 20
Com uma postura observadora e interessada nas necessidades do time e
com essas perguntas em mente você, líder, começa a desenvolver um perfil
de líder servidor.

“Servir aos outros não é a maneira natural como as pessoas

começam suas vidas. A maioria das pessoas começa a vida
servindo a si mesmas. Os bebês, por exemplo, exigem o serviço
de outras pessoas o tempo todo. Os líderes servidores levam
o serviço a sério, um realinhamento fundamental.”
Ken Blanchard (2003)

Veremos, a seguir, alguns princípios do líder educador e servidor:

2.1 Ser empático

De forma simples, empatia pode ser definida como a capacidade de

compreender emocionalmente outra pessoa. A empatia sempre figura em
pesquisas entre as dez habilidades mais importantes para o sucesso
profissional e, como habilidade, pode ser praticada e desenvolvida.

A postura do chefe que sabe tudo e “manda” e a do funcionário que não

sabe nada e “obedece” é um modelo mais do que ultrapassado. Por isso, as
organizações buscam cada vez mais por profissionais capazes de conduzir
uma gestão humanizada. O líder empático se empenha para analisar as
situações sob o ponto de vista do colaborador, valorizando suas
experiências, referências e habilidades, ajudando a superar as limitações e
compreendendo seus objetivos na carreira, além de oferecer apoio para
que ele se desenvolva e cresça pessoal e profissionalmente.

Líder Coach 21
2.2 Gerenciar indivíduos, não apenas times

Compreender a dinâmica e o funcionamento do time de trabalho é muito

importante, mas você, líder, precisa lembrar que cada colaborador é único,
com diferentes interesses, habilidades, objetivos e estilo de aprendizado.

Além disso, podemos perceber as diferenças como oportunidades e

aprender a empregá-las para obter melhores resultados. Líderes eficientes
buscam entender os motivos por trás de uma opinião ou posição diversa à
sua e se posicionam de forma estratégica na busca dos melhores
resultados para as pessoas e para a organização.

Estar atento à diversidade do time lhe permitirá ser um líder mais assertivo
na tomada de decisão, no alinhamento de expectativas (individuais e
organizacionais) e no processo de desenvolvimento da equipe.

2.3 Transmitir uma visão

A maioria dos colaboradores valoriza atividades que lhes permitam

contribuir e fazer a diferença, e muitas organizações enfatizam a
importância da conexão com o significado das atividades individuais e com
o propósito da empresa. Praticar tais atitudes também é responsabilidade
do gestor.

O líder educador e servidor inspira o time por meio do exemplo e do

alinhamento entre o significado de seu trabalho e a conexão com o
propósito da empresa. Compartilhar essa visão com o time pode influenciar
na motivação das pessoas e promover o engajamento da equipe.

Outro ponto importante é estimular a busca pelo benefício coletivo.

O verdadeiro trabalho em equipe ocorre quando substituímos o
pensamento competitivo por uma atitude cooperativa que busca bons
resultados para todos. A competição pertence ao mercado e não tem lugar
nas relações entre pessoas da mesma organização.

Líder Coach 22
2.4 Focar em feedback

Muitos líderes se limita à temida “avaliação de desempenho” e

frequentemente misturam feedback de desenvolvimento com discussões
sobre remuneração e promoção, tornando o feedback muito menos eficaz.

Para o ser humano, é muito melhor poder alinhar expectativas e receber

feedbacks que apontem pontos a serem desenvolvidos do que não receber
feedback nenhum. Quando não temos informações completas sobre
alguma situação, nossa tendência natural é a de preencher as lacunas com
base nas nossas experiências passadas e no nosso repertório. Dessa forma,
na grande maioria das vezes, adotamos uma postura pessimista e
preenchemos essas lacunas com opções negativas, não é mesmo?

O líder educador e servidor não espera por momentos formais para dizer às
pessoas como elas estão se saindo: esse fluxo de informações é natural,
contribuindo para um ambiente de segurança e confiança.

2.5 Ser um bom ouvinte

A maioria dos problemas entre as pessoas (tanto pessoal quanto

profissionalmente) são causados por deficiência na comunicação – em
especial, pela nossa incapacidade de realmente ouvir o outro sem
interrompê-lo. Ficar calado e permitir que a outra pessoa fale primeiro
exige coragem e um interesse genuíno no outro. Essa postura de escuta é
sempre uma escolha.

Os colaboradores tendem a ficar mais felizes quando se sentem livres para

contribuir com novas ideias e tomar iniciativas, e a maioria dos gestores
afirma querer pessoas que façam exatamente isso. Então, por que isso não
acontece com mais frequência? Normalmente, o problema é que os líderes
promovem seus próprios pontos de vista com muita veemência, o que faz
com que os colaboradores se perguntem: “Por que me preocupar em me
expor e correr riscos com novas ideias quando as opiniões de meu gestor já
estão tão fixas?”

Líder Coach 23
Ouvir estimula um ambiente de colaboração, criatividade e inovação,
permitindo que as pessoas desenvolvam um senso de contribuição e
pertencimento ao projeto.

2.6 Ser consistente

Você já deve ter percebido a importância da segurança e confiança para o

engajamento e desempenho dos colaboradores. Quem poderia ficar feliz
com um gestor que faz uma coisa em um dia e outra no dia seguinte?
É difícil se sentir motivado quando as regras estão sempre mudando de
maneira imprevisível e você nunca sabe o que esperar ou como atender às
expectativas.

Uma das necessidades humanas básicas é a segurança, e a previsibilidade é

uma forma importante de atender a essa necessidade no ambiente de
trabalho. Habilidades como adaptabilidade e flexibilidade são muito
valorizadas, o que podem, por vezes, estimular comportamentos instáveis
por parte da liderança. Você, líder, precisa ser capaz de identificar as
questões que necessitam de adaptação e mudanças e aquelas que, por
outro lado, necessitam de estabilidade – essas últimas relacionadas ao
bem-estar e segurança psicológica do time.

2.7 Dar autonomia

Características como proatividade e autorresponsabilidade geralmente são

muito valorizadas em perfis profissionais, porém, para que possam ser
expressadas, essas aptidões necessitam de um ambiente propício.
Dar autonomia ao time demonstra que você, líder, confia na capacidade da
sua equipe e na qualidade de suas entregas. O contrário, a saber, controlar
muito de perto e microgerenciar, passa a mensagem de falta de confiança.
O líder, como educador, entrega atividades que desafiam e motivam os
membros da equipe e, como servidor, fica à disposição para facilitar os
processos. Existe a possibilidade do erro por parte do time? Sim, sempre.
Mas errar faz parte do processo de aprendizado e aceitar a possibilidade do
erro amplia o potencial inovador do time.

Líder Coach 24
 MOMENTO
REFLEXÃO

VI. Qual dos princípios do líder educador e servidor representa o maior

desafio para você?

Ser empático.

Empatia é uma escolha: é acreditar que a outra pessoa possa vivenciar

uma situação de forma diferente de mim. Uma boa forma de exercitar
a empatia é fazer menos suposições e mais perguntas, pois isso abre
espaço para compreender a experiência do outro.

Gerenciar indivíduos, não apenas times.

O ser humano gosta de se sentir especial e importante. Uma boa

forma de exercitar esse princípio é reconhecer individualmente os
esforços das pessoas do seu time. Isso estimulará o seu olhar
observador para com o time, além de fortalecer as relações
interpessoais.

Transmitir uma visão.

Talvez uma das principais funções do líder seja motivar as pessoas por
meio da sua visão de futuro. Uma boa maneira de estimular esse
princípio é compartilhar os bons resultados da organização com as
pessoas da equipe e demonstrar de forma prática como cada uma
contribuiu para o seu atingimento.

Focar em feedback.

Os colaboradores geralmente esperam por feedbacks, e, na posição

de liderança, essa expectativa provavelmente recairá sob você. Se dar
feedback não é algo natural para você, talvez possa usar esta dica:
coloque na agenda. Torne essa atividade um compromisso que, com a
prática, se tornará aos poucos mais fácil e natural.

Líder Coach 25
Ser bom ouvinte.

Líderes geralmente têm uma postura mais dominante e enérgica, e

paciência nem sempre faz parte desse perfil. Mas, para ouvir com
atenção, é necessária uma boa dose de paciência. O melhor a fazer é
se conscientizar que ser paciente e escutar não são seus talentos
naturais, embora um esforço extra deva ser feito nesse sentido
quando precisar dar atenção aos colaboradores. Não parece fácil,
mas fortalece as relações e vale a pena!

Ser consistente.

O desafio é ser consistente em um ambiente ou contexto

inconsistente, não é mesmo? Também faz parte das funções da
liderança filtrar os aspectos da estratégia da organização, verificando
de que forma eles irão afetar o time. Sempre que possível, deixe as
regras claras. No caso de precisar alterá-las, envolva a equipe. Esse
simples alinhamento irá auxiliá-lo a manter um bom nível de
segurança no ambiente de trabalho.

Dar autonomia.

Delegar e dar autonomia são os grandes desafios da liderança. Uma

boa maneira de colocar esse princípio em prática é transferir as
atividades aos poucos, até que você também desenvolva a confiança
necessária na equipe para que possa delegar todo o processo. Mas
lembre-se: para você se desenvolver e crescer na carreira precisa
também desenvolver o time.

Líder Coach 26
Como líderes, espera-se que sejamos firmes ao definir a direção da
estratégia. Precisamos ser rigorosos em termos de valores, definição de
responsabilidades e exigência dos mais altos padrões de desempenho.
Mas, uma vez que definimos essa direção, nossa função deve se concentrar
em servir os membros de nossa equipe – entendendo suas necessidades e
permitindo-lhes dar o melhor de si para que possam se desenvolver, ter
sucesso profissional e cumprir com os objetivos estabelecidos pela
organização: esse é um jogo onde todos ganham.

“A jornada da vida é passar de um coração que serve a si

mesmo para um coração que serve aos demais.”
Ken Blanchard (2003)

Os líderes já nascem prontos ou são construídos?

É claro que as qualidades e características pessoais importam à

liderança, da mesma forma que os demais comportamentos, mas a
verdadeira chave é o que você faz com o que tem.

Primeiro, se uma excelente liderança fosse meramente a posse de

poucos traços-chave — digamos, inteligência e personalidade —,
poderíamos simplesmente dar um teste às pessoas e selecionar as mais
inteligentes, extrovertidas e conscienciosas para serem líderes. Isso,
porém, seria um desastre. A liderança é algo muito mais complexo para
ser reduzido a uma simples fórmula de traços. Por mais inteligente que
Steve Jobs seja, há pessoas mais inteligentes e mais extrovertidas por aí
— milhares delas. Essa não é a essência que faz dele, ou de líderes
políticos e militares, uma pessoa notável. É uma combinação de fatores
— criação, experiência precoce no mundo dos negócios, aprendizado
com o fracasso e controle da ambição.

Líder Coach 27
Segundo, os grandes líderes nos dizem que a chave do sucesso de sua
liderança não são as características que obtiveram no nascimento, mas
o que aprenderam ao longo do caminho.

Veja o megainvestidor Warren Buffet, um dos homens mais ricos do

mundo, que é admirado não apenas por sua proeza em investir, mas
também como líder e chefe. Ser um grande líder, de acordo com ele, é
uma questão de adquirir os hábitos certos. “As correntes do hábito são
muito leves para serem percebidas até que fiquem muito pesadas para
serem quebradas”, diz. Warren argumenta que características ou hábitos
como inteligência, confiança e integridade são os mais importantes para
um líder — e pelo menos as duas últimas podem ser desenvolvidas. Ele
diz: “Você precisa de integridade, inteligência e energia para obter
sucesso. A integridade é totalmente uma questão de escolha — e é um
hábito que se cria”.

Por último, o foco “nos grandes homens e nas grandes mulheres” não é
muito produtivo. Mesmo que fosse verdade que grandes líderes nascem
assim, é uma abordagem muito impraticável para a liderança. As
pessoas precisam acreditar em alguma coisa e uma delas é que podem
melhorar a si mesmas. Quem gostaria de viver andando por aí pensando
que somos apenas algumas acumulações de marcas genéticas e que
nossa vida inteira é apenas um palco em que nossos genes atuam?

Temos a escolha de pensar positiva (podemos nos tornar bons líderes) ou

negativamente (os líderes são predestinados), e é melhor pensar positivo.
(ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 390).

Exercer a liderança é uma competência e, sendo assim, ela pode ser

desenvolvida. Por esse motivo, é preciso aperfeiçoar habilidades para
aprimorar o perfil de liderança educadora e servidora. Logo, ser um líder
educador e servidor é uma escolha e requer dedicação e investimento de
tempo para fortalecer as relações com o time.

Líder Coach 28
ANOTAÇÕES

Líder Coach 29
QUAIS SÃO OS DESAFIOS
DO LÍDER EDUCADOR E
SERVIDOR?
Assumir uma posição de liderança traz diversas oportunidades e representa
um grande passo na carreira de um profissional, mas, da mesma forma,
pode apresentar desafios. Alguns desses desafios se referem às suas
próprias capacidades e necessidades de desenvolvimento, outros dizem
respeito às relações com a equipe e, ainda, existem os desafios
relacionados ao ambiente e à cultura da organização.

Veremos alguns dos principais desafios enfrentados pelos profissionais de

diversos setores no exercício de uma liderança educadora e servidora.

1. DESAFIOS DO EU COMO LÍDER

❑ Mudança de prioridades: passar do foco operacional para o foco

também na gestão da equipe. Aqui entram questões como centralização
da tomada de decisão, controle através do microgerenciamento de
tarefas e dificuldades de delegar. É preciso adaptar a sua gestão do
tempo para, além de dedicar tempo para a execução de suas tarefas,
também se dedicar a ser um facilitador para a sua equipe.

❑ Autoconfiança: embora a aspiração ao cargo de liderança faça parte dos

planos de desenvolvimento de muitos colaboradores, é apenas estando
no cargo que se pode ter a real dimensão dos desafios. Essa nova
situação pode gerar um certo medo e questionamentos sobre suas
capacidades para ocupar essa posição. É importante lidar com essa
questão da autoconfiança, pois um ser humano inseguro pode adotar
uma atitude agressiva ou defensiva, o que prejudica a condução da
equipe e o alcance dos resultados.

❑ Humildade: assumir uma posição de liderança significa, também,

exercer poder. Ter atenção à possível manifestação das vaidades
do ego se faz necessário para manter a mente focada nas suas
responsabilidades como líder educador e servidor: atentar para as
necessidades da equipe e desenvolver pessoas para, com elas, entregar
os resultados esperados.

Líder Coach 31
❑ Protagonismo: a liderança permite uma posição de destaque, e é
tentador assumir as responsabilidades e os frutos dos bons resultados.
Mas o líder educador e servidor deve se empenhar para permitir que os
membros da equipe também possam receber reconhecimento pelas
suas contribuições. Dar protagonismo é uma excelente forma de
valorizar os colaboradores e elevar os níveis de engajamento e
motivação.

MOMENTO
REFLEXÃO

VII. Você percebe que esses desafios relacionados ao EU impactam os seus

resultados como líder?

Sim. Percebo que preciso lidar com alguns desses desafios no meu dia
a dia e que eles influenciam o meu desempenho na posição de
liderança.

Você já atingiu a primeira etapa para superar esses desafios: ter

consciência de que eles existem. Investir em autoconhecimento e no
seu desenvolvimento como líder pode lhe auxiliar nesse caminho.

Não. Eu percebo que enfrento alguns desafios, mas considero já ter

superado essas questões relacionadas ao EU.

Se você considera essas questões superadas, o convite é para que

essa autopercepção esteja alinhada com as percepções do time.
Certifique-se de que as pessoas da sua equipe percebem o mesmo
que você com relação à sua postura de foco na gestão do
protagonismo da equipe, autoconfiança e humildade.

Líder Coach 32
 2. DESAFIOS DAS RELAÇÕES

❑ Escuta: a posição de liderança pode dar a falsa impressão de que liderar

é falar e orientar, quando, para construir conexões, uma atitude muito
importante é ouvir o outro e se mostrar disponível para auxiliá-lo.
Pode ser desafiador evitar que a posição hierárquica se destaque nas
relações líder-liderado e representar um limitador de mão-dupla: que o
líder tenha sempre o ímpeto de falar e que o liderado se submeta sempre
à escuta. Ouvir é a base para o fluxo de feedback na equipe e para uma
comunicação assertiva.

❑ Confiança: confiança se conquista através de atitudes coerentes.

Aplicar a expressão adotada da língua inglesa walk the talk, que em
tradução livre significa ter um discurso alinhado com a prática ou
praticar o que se fala, é importante, pois a equipe está em constante
observação e avaliação do que o líder comunica. Perceber
desalinhamento ou incoerência entre discurso e prática pode levar ao
desengajamento e desmotivação, mas, principalmente, à quebra de
confiança.

❑ Desenvolver pessoas: talvez uma das funções mais gratificantes da

liderança educadora e servidora seja a possibilidade de usar a sua
experiência e conhecimento para auxiliar no desenvolvimento de outros
profissionais e impactar suas carreiras. No entanto, para que esse
processo seja efetivo, o líder precisa conscientizar-se dessa atividade e
perceber valor no investimento de tempo e energia necessários.

❑ O desafio aqui é trocar o foco do curto prazo e do imediatismo e

perceber o impacto das suas atitudes de líder educador a médio
e longo prazo, para os resultados dos profissionais da sua equipe
e da organização. Além disso, o líder também precisa ter em mente a
HIERARQUIA
necessidade de formar seus sucessores por dois motivos principais: para

E PODER
que ele próprio possa avançar na carreira e para garantir a perenidade do
negócio.

Líder Coach 33
 MOMENTO
REFLEXÃO

VIII. Você considera a questão das relações com as pessoas a parte mais
desafiadora da sua função de líder?

Sim. A gestão das relações com as pessoas da equipe representa o

maior desafio da minha atuação como líder.

A maioria dos líderes e gestores considera a gestão das relações com

as pessoas da equipe como seu grande desafio. Por isso, saiba que
você não está sozinho. Ter um olhar atento e preocupado para essa
questão lhe auxiliará a fazer boas escolhas e colher resultados
positivos na relação com a sua equipe.

Não. Compreendo que também existem desafios nas relações com as

pessoas do meu time, mas considero que existam outras questões
ainda mais desafiadoras.

A maioria dos líderes e gestores considera a gestão das relações com

as pessoas da equipe como seu grande desafio. Você pode já ter
superado essas questões e estar focado em resolver outros desafios,
ou pode estar negligenciando esse importante elemento da liderança.
Fica o convite para que você faça uma autoavaliação sobre o tema
para que possa tomar decisões que tragam os melhores resultados
para todos: para você, para o time e para a organização.

Líder Coach 34
 3. DESAFIOS DO AMBIENTE

❑ Cobranças: é perfeitamente normal que em um mercado cada vez mais

competitivo existam cobranças para mantermos o foco nas metas, nos
prazos e no alcance dos resultados. Todavia, o líder educador e servidor
precisar estar atento à construção dos resultados “com” as pessoas.
O desafio aqui é construir uma mentalidade que considere “resultados E
pessoas” ao invés de “resultados OU pessoas”.

❑ Celebração: a cultura da organização reforça o que queremos que se

repita e expressa aquilo que queremos desestimular. Em muitas
empresas, é bastante comum que se subestime o valor de comemoração
de cada conquista, inclusive as mais simples. Em muitos ambientes,
percebemos a postura de “Batemos a meta. Ok. Próxima!”, ou seja, de
não dedicar um mínimo de tempo para valorizar o objetivo alcançado e
agradecer e celebrar os esforços do time. A cultura é construída pelas
pessoas que dela fazem parte e, principalmente, pelas suas lideranças.

❑ Diversidade: o sucesso e a capacidade de inovação de uma equipe

acontecem devido à sua diversidade, e não apesar dela. Ao ocupar uma
posição de liderança, você provavelmente irá se deparar com perfis
comportamentais, pontos de vista e opiniões diferentes ou contrários ao
seu. O desafio da liderança não é acatar e aplicar todas as mudanças,
ideias e sugestões, mas, sim, estimular que as pessoas se posicionem e
contribuam com novas soluções e projetos. Acolher e incentivar a
diversidade estimula a criatividade e um ambiente de inovação e
aprendizagem para todos – incluindo você, líder.

Líder Coach 35
 MOMENTO
REFLEXÃO

IX. Você considera que o ambiente no qual você trabalha hoje representa
um desafio para o exercício de uma liderança educadora e servidora?

Sim. Percebo alguns desafios no ambiente no qual trabalho hoje. Não

sinto que possa exercer a minha liderança da forma como gostaria, o
que limita os meus resultados como líder.

Uma boa alternativa para isso é pedir auxílio à sua liderança ou à área
de apoio como Recursos Humanos. Lembre-se: não é porque você
assumiu uma posição de liderança que deve parar de se desenvolver.

Não. O ambiente onde trabalho me permite exercer a minha liderança

de forma autêntica. Sendo assim, posso tomar as decisões e assumir
as atitudes que considerar mais apropriadas no que diz respeito ao
meu estilo de liderança.

Muito bem. Isso demonstra que existe alinhamento entre os seus

valores e os valores da organização da qual faz parte. Essa percepção
é importante para que você procure trazer para a equipe
colaboradores também alinhados aos mesmos valores, o que
representará benefícios para todos: para os colaboradores, para você
e para a organização.

Ter a capacidade de compreender e identificar os principais desafios de

uma liderança educadora e servidora possibilita uma abordagem proativa, a
busca por soluções práticas e a resiliência necessária para compreender
que você, líder, talvez não seja capaz de enfrentar todos os desafios
sozinho: vai precisar incentivar a colaboração da equipe e talvez buscar
apoio em outras áreas da organização.

Líder Coach 36
ANOTAÇÕES

Líder Coach 37
COMO COLOCAR EM
PRÁTICA OS PRINCÍPIOS DA
LIDERANÇA E SERVIDORA

A importância do Líder para as Pessoas 39

Em seu livro Good to Great: empresas feitas para vencer, Jim Collins (2009)
apresenta os 5 principais níveis de desenvolvimento pelos quais as pessoas
passam em suas carreiras. O papel do líder educador e servidor é focar nas
necessidades das pessoas da sua equipe, identificar em quais desses níveis
cada uma delas está e auxiliar no seu desenvolvimento para que possam
evoluir para o estágio seguinte. Os níveis de desenvolvimento citados por
Collins são conceituados como:

❑ O indivíduo altamente capaz: demonstra habilidades e ética profissional;

faz contribuições produtivas por meio dos seus talentos, conhecimentos,
técnicas e dos seus comportamentos. Neste estágio, o colaborador é
reconhecido por suas entregas individuais.

❑ O membro de equipe proativo: tem capacidade de trabalhar em equipe

para realizar as metas, colaborando com os demais integrantes do grupo
e com os resultados da organização; contribui com suas habilidades
individuais e trabalha de forma eficaz com outras pessoas. Neste estágio,
características como inteligência emocional e capacidade de
comunicação possibilitam melhores resultados.

❑ O gestor competente: organizado, realiza as metas certas de maneira

efetiva; organiza as pessoas e os recursos com foco nos objetivos
predeterminados. Neste estágio, o colaborador precisa apresentar
capacidades como planejamento, pensamento analítico e senso crítico.

❑ O líder eficiente: promove uma visão clara e o comprometimento da

equipe; estimula o desempenho elevado e a busca pela excelência.
Neste estágio, o colaborador necessitará de habilidades como visão
estratégica, diplomacia e poder de influência.

❑ O executivo: foca o sucesso a longo prazo; combina a humildade pessoal

com a vontade de obter sucesso. O executivo apresenta visão sistêmica,
desenvolvimento de relações com parceiros internos e externos à
organização e capacidade de conexão e promoção do propósito
organizacional.

Líder Coach 39
 MOMENTO
REFLEXÃO

X. Você, líder, consegue identificar em quais estágios os colaboradores do

seu time se encontram?

Creio que sim. Consigo perceber em qual nível cada um deles está e
para qual nível deve avançar.

Certo. A provocação é para que você também perceba não somente

quais habilidades cada um dos colaboradores precisa desenvolver
para seguir para o próximo nível como também o seu papel de
facilitador desse processo.

Não tenho certeza. Consigo perceber que estão em diferentes

estágios, mas não saberia apontar em que estágio cada um deles está.

Certo. Fazer essa observação talvez possa contribuir para determinar

quais habilidades cada colaborador precisa desenvolver para seguir
para o próximo nível, bem como entender o seu papel como
facilitador desse processo.

Veremos, a seguir, os princípios da liderança educadora e servidora e como

colocá-los em prática:

1. Ser empático

Empatia é uma escolha: é acreditar que a outra pessoa possa vivenciar uma
situação de forma diferente de mim. O primeiro passo para uma liderança
empática é não se deixar levar pelo julgamento. Temos a tendência de
acreditar que a outra pessoa deva reagir a determinada situação da mesma
forma que nós reagiríamos. E isso vale quando pensamos que o outro aprende,
se motiva ou executa determinadas tarefas da mesma forma que nós.

Líder Coach 40
Sendo um líder educador e servidor, você passa a considerar questões
como:

❑ Talvez os seus liderados aprendam de uma forma diferente da sua:

você prefere ler as instruções e o outro pode preferir assistir a uma
demonstração, por exemplo.

❑ Pode ser que eles se motivem de formas diferentes: você, líder, se

motiva ao ver o impacto do propósito da empresa, já um colaborador do
seu time talvez se motive pelo desafio das atividades em que ele possa
empregar suas habilidades.

❑ A sua forma de executar determinada tarefa talvez esteja correta, mas,

quem sabe, existam outras formas igualmente boas ou até melhores que
poderiam ser propostas pelas pessoas do seu time, caso você desse
oportunidade para que sugerissem e tentassem.

Esses são alguns exemplos de como a empatia pode auxiliá-lo a

desenvolver uma mentalidade de líder educador e servidor.

Como colocar em prática o princípio de empatia do líder

educador e servidor?

❑ fazer menos suposições: uma boa forma de exercitar a empatia é fazer

menos suposições e mais perguntas: isso abre espaço para compreender
a experiência do outro;

❑ julgar menos: o julgamento faz parte da natureza humana. Nós julgamos

– o importante é não se prender a esse julgamento e permanecer aberto
a se conectar com o outro pela sua perspectiva;

❑ respeitar o outro: cada pessoa tem suas experiências, cultura, educação

e repertório de vida. Conhecer melhor as pessoas do seu time lhe
auxiliará a compreender os diferentes pontos de vista.

Líder Coach 41
2. Gerenciar indivíduos, não apenas times

Empatia é uma escolha: é acreditar que a outra pessoa possa vivenciar uma O
ser humano gosta de se sentir especial e importante. O olhar de um líder
educador e servidor está atento aos aspectos individuais e a como permitir
que cada integrante da equipe possa desempenhar seu potencial máximo.

Como colocar em prática o princípio de gerenciar indivíduos e não

apenas times do líder educador e servidor?

❑ reconhecer esforços: uma boa forma de exercitar esse princípio é

reconhecer individualmente os esforços das pessoas do seu time. Isso
estimulará o seu olhar observador para a equipe, além de fortalecer as
relações;

❑ reconhecer talentos: outra atitude que contribui para a prática desse

princípio é distribuir as tarefas de acordo com os talentos, habilidades e
preferências da equipe;

❑ respeitar a diversidade: essa atitude também reforça o princípio de

gerenciar indivíduos e não apenas times, por meio do reconhecimento das
individualidades, estilos de vida e escolhas pessoais. O sucesso de um time
acontece por causa da diversidade, não apesar dela.

Líder Coach 42
3. Transmitir uma visão

Talvez uma das principais funções do líder educador e servidor seja inspirar,
motivar e engajar as pessoas por meio da sua visão de futuro. Ter essa visão
permitirá aos liderados se enxergarem a longo prazo dentro da organização.

Como colocar em prática o princípio de transmitir uma visão do

líder educador e servidor?

❑ compartilhar os resultados: uma boa maneira de estimular esse princípio é

compartilhar os bons resultados da organização com as pessoas da equipe
e demonstrar de forma prática como cada uma contribuiu para o seu
atingimento;

❑ ampliar o processo de decisão: sempre que possível, envolva as pessoas

do seu time nas decisões que possam impactar seu trabalho, suas tarefas
ou sua rotina;

❑ ser honesto quanto às informações repassadas: seja íntegro quanto às

mudanças que acontecem ou que irão acontecer. Isso estimula um
ambiente de segurança e previsibilidade.

4. Focar em feedback

Os colaboradores geralmente esperam por feedbacks e, na posição de

liderança, essa expectativa provavelmente recairá sobre você, líder. Aliás,
a palavra expectativa é a matéria-prima do feedback. A principal função do
feedback é alinhar expectativas: as dos colaboradores, as suas − como líder
− e as da empresa para com seu desempenho e resultados.

Líder Coach 43
 Como colocar em prática o princípio de focar em feedback do
líder educador e servidor?

❑ fazer do feedback uma rotina: se dar feedback não é algo natural para
você, talvez possa usar esta estratégia: coloque na agenda. Torne essa
atividade um compromisso e, com a prática, isso se tornará mais fácil e
natural;

❑ incluir a palavra no seu vocabulário: utilize mais a palavra feedback com

os seus liderados. Sempre que ocorrer uma conversa formal ou informal
utilize frases como “foi muito bom poder lhe dar esse feedback” ou
“obrigada por você me dar esse feedback”;

❑ não perder o timing (tempo) do feedback: procrastinar algo que precisa

ser dito pode distanciar a pessoa da compreensão do que precisa ser
feito, melhorado ou mudado.

5. Ser bom ouvinte

Líderes geralmente têm uma postura mais dominante e enérgica, sendo a

paciência uma característica que nem sempre faz parte desse perfil.
Mas, para ouvir com atenção, é necessária uma boa dose de paciência.
O melhor a fazer é se conscientizar de que ser paciente e escutar talvez não
sejam seus talentos naturais, embora seja necessário empenhar um esforço
extra quando precisar dar atenção a algum colaborador. Não parece fácil,
mas fortalece as relações e vale a pena!

Como colocar em prática o princípio de ser bom ouvinte do líder

educador e servidor?

❑ marcar conversas individuais: tome a iniciativa de marcar mais conversas

individuais com as pessoas da sua equipe. Isso demonstra o seu interesse
por elas e o quanto você está aberto a ouvi-las;

Líder Coach 44
❑ não agir por impulso: se o seu impulso inicial é apresentar a solução e
dar conselhos, se policie para fazer isso apenas após fazer três perguntas
para a pessoa com a qual está conversando;

❑ dar o direito à fala: entenda que a sua posição de liderança irá

naturalmente fazer com que as pessoas lhe ouçam. Cabe a você, líder,
promover e estimular que as pessoas falem e, o mais importante, se
manter calado para ouvi-las, sem interrupções.

6. Ser consistente

O desafio é ser consistente em um ambiente ou contexto inconsistente,

não é mesmo? Também faz parte das funções da liderança filtrar os
aspectos da estratégia da organização e monitorar de que forma isso
afetará o time.

Como colocar em prática o princípio de ser consistente do líder

educador e servidor?

❑ esclarecer as regras: sempre que possível, deixe as regras claras. Se for

preciso alterá-las, envolva a equipe. Esse simples alinhamento lhe
auxiliará a manter um bom nível de segurança no ambiente de trabalho;

❑ agir com equilíbrio e justiça: esteja atento ao princípio do equilíbrio e da

justiça na sua tomada de decisões. Sentir-se injustiçado é um poderoso
elemento de desmotivação;

❑ cuidar do seu emocional: invista no desenvolvimento da sua inteligência

emocional e procure manter o seu humor e as suas reações equilibradas.
Se as pessoas do seu time não souberem como você reagirá a uma má
notícia, por exemplo, talvez elas procrastinem para lhe dar essa
importante informação, afetando o tempo de ação e solução do
problema.

Líder Coach 45
7. Dar autonomia

Delegar e dar autonomia são os grandes desafios da liderança. Ensinar

geralmente demanda mais tempo do que fazer, e tempo é algo sempre muito
escasso. Delegar significa ter uma mente de desenvolvimento coletivo e
democrático. Ninguém delega para quem não tem condições de cumprir uma
tarefa com proficiência.

Um importante papel do líder educador e servidor é desenvolver as pessoas

do seu time e formar novos líderes. Nesse cenário, experiência, tentativa e
erro são elementos presentes no processo de aprendizado e
desenvolvimento.

Como colocar em prática o princípio de dar autonomia do líder

educador e servidor?

❑ saber delegar tarefas: uma boa maneira de colocar esse princípio em

prática é transferir as atividades aos poucos, até que você também
desenvolva a confiança necessária na equipe para que possa delegar todo o
processo. Nesse caso, entretanto, estabeleça sempre um prazo pessoal e
alinhe essa expectativa com os membros da equipe.

❑ gerenciar a orientação: permita que, no início, a pessoa à qual foi delegada

uma tarefa lhe consulte durante o processo de tomada de decisão. Em
seguida, com o passar do tempo e o aumento da confiança (de ambos), ao
invés de dar as respostas, pergunte como ela agiria nessa determinada
situação e dê seu apoio quando a alternativa for coerente. Por fim,
estabelecida a confiança, deixe claro o quanto você reconhece a
competência e a capacidade da outra pessoa e confia plenamente no seu
julgamento para agir, se mantendo à disposição sempre que necessário;

❑ forme sucessores: para que você, líder, possa se desenvolver e crescer na

carreira, precisa também desenvolver o time: seja proativo na formação de
sucessores.

Líder Coach 46
A principal ferramenta do líder coach é a pergunta. Perguntar estimula
uma postura de escuta; demonstra que você se interessa pelo outro e pelo
que ele tem a dizer; apresenta você, líder, como alguém empático e
disposto a compreender outros pontos de vista; representa uma postura de
humildade e de quem nem sempre tem todas as respostas; e expressa um
estilo de liderança colaborativo, convidando os demais a contribuir com
suas ideias.

Líderes não precisam saber todas as respostas. Eles precisam, isso sim,
fazer boas perguntas e construir o trajeto das soluções e do alcance dos
resultados junto às pessoas da equipe.

Líder Coach 47
ANOTAÇÕES

Líder Coach 48
REFERÊNCIAS
ARRUDA, W. 9 Differences between being a leader and a manager.
Forbes.com. S.I., 2016.

BLANCHARD, K. HODGES, P. Servant leader. Nashville: Thomas Nelson,

2003.

COLLINS, J. Good to Great: empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro:

Altas Books, 2009.

FINKELSTEIN, S. What amazing bosses do differently. Harvard Business

Review, Watertown, 2015. Disponível em: https://hbr.org/2015/11/what-
amazing-bosses-do-differently. Acesso em: 10 dez. 2021.

REGAN, M.; ARMSTRONG, J. Navigating uncertainty: a coaching approach

to leadership in challenging times. Cambridge: MIT Management
Executive Education, 2021.

ROBBINS, S.; JUDGE, T.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional:

teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2010.

TIGGELAAR, B.; AERTS, J. MBA in one day: o livro. São Paulo: SBCoaching
Editora, 2016.

WHY GOOD leaders make you feel safe. Produção de Simon Sinek. Nova
Iorque: TED2014, 2014. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_make_yo
u_feel_safe#t-2970. Acesso em: 03 dez 2021.
educacaocontinuada.sesirs.org.br