XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

LEAN SUPPLY CHAIN. UM ESTUDO

SOBRE O PENSAMENTO ENXUTO
APLICADO AO GERENCIAMENTO DE
UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS
João Augusto Machado de Lima (UFSC)
joao_augustol@yahoo.com.br
Luis Felipe Toccheto de Castro (UFSC)
lf_castro@uol.com.br

Nestes últimos anos tem sido muito difundido e aplicado no Brasil a

metodologia Lean, cujas ferramentas derivam da aplicação do Sistema
Toyota de Produção - TPS, Toyota Production System - desenvolvido
por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo na Tooyota a partir da década de
1950. A metodologia Lean possui foco no cliente, portanto, seu
principal objetivo é eliminar/reduzir desperdícios ao longo do fluxo de
valor de um produto/serviço. Este fluxo de valor se estende por todas
as redes produtivas e cadeias de suprimentos envolvidas no fluxo de
agregação de valor ao produto/serviço.
O que se pretende neste trabalho é analisar alguns elementos da
metodologia Lean, e identificar oportunidades de aplicação destes
elementos numa Cadeia de Suprimentos. Os elementos que serão
identificados têm como objetivo integrar a Cadeia de Suprimentos,
reduzir desperdícios no fluxo de valor, oportunizar maior flexibilidade
nos processos logísticos, gerenciar pela demanda, oferecer as bases
para a governança da Cadeia de Suprimentos, entre outros.

Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos, Lean Supply Chain,

Logística, Gerenciamento Enxuto, Sistema Toyota de Produção
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Seção 1.01
1. Introdução
A configuração de uma cadeia de suprimentos envolve todas as etapas desde a produção do
insumo (extração/cultivo), passando por indústrias de base, indústrias de transformação,
montadoras, distribuidores, varejistas, transportadores, dentre outros. Ou seja, a organização
de uma cadeia de suprimentos envolve todas as etapas de formação de um produto ou serviço
até chegar que este chegue às mãos do cliente final pronto para consumo.
Em uma cadeia de suprimentos são realizadas diversas operações para que produtos e serviços
circulem ao longo desta cadeia. Dentre estas operações existem algumas que agregam valor
para o cliente e outras que não agregam nenhum valor. As operações sem agregação de valor
definem os desperdícios de uma cadeia de suprimentos. Sendo assim, percebe-se que existe
uma grande vantagem estratégica na visão de cadeia de suprimentos enxuta, devido à
amplitude de possibilidades de eliminação de desperdícios quando observamos não somente a
empresa internamente, mas analisando o valor agregado ao cliente de forma integrada por
todos os elos da cadeia de suprimentos.
Neste artigo será realizada uma revisão conceitual sobre Cadeias de Suprimentos (Supply
Chain), assim como uma apresentação sobre o surgimento do Sistema Toyota de Produção
(TPS – Toyota Production System), origem do pensamento Lean (Lean Thinking). Em seguida
será apresentado um modelo conceitual para se estruturar um processo de integração da cadeia
de suprimentos, por meio da aplicação de conceitos e ferramentas Lean. Para tanto, foram
descritas as fases de um projeto para integração da cadeia, adotando o modelo de integração
entre clientes e fornecedores de diversos níveis, tendo o enfoque principal reduzir/eliminar os
desperdícios entre os elos da cadeia de suprimentos.
2. Revisão Conceitual
2.1 Cadeia de Suprimentos
Para Fleury et al (2000) uma Cadeia de suprimentos é um sistema que envolve desde os
fornecedores de matéria prima, até os processadores, os serviços de distribuição e
comercialização, bem como os clientes - todos ligados através da aquisição de produtos e
fluxo de recursos e informações.
Pela definição do CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) a gestão da
Cadeia de Suprimentos engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades no
suprimento e aquisição, conversão, e todas as atividades de Gerenciamento Logístico.
Importante, ela também inclui a coordenação e a colaboração com canais de parceiros, os
quais podem ser fornecedores, intermediários, terceiros, provedores de serviços e clientes.
Essencialmente, a Gestão da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da oferta e demanda
dentro e entre companhias.
De acordo com Taboada (2007) para que as Redes de Negócios entre empresas atinjam um
formato de Gestão de Cadeias de Suprimentos estas redes devem possuir algumas
características essenciais, entre as quais destacam-se:
− Competências de Gestão (conhecimento, habilidade, atitude);
− Cadeia de Suprimentos integradas (operações e sistemas);
− Sistemas de Informação adequados;

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Taboada (2007) também apresenta que as Cadeias de Suprimentos ao serem desenvolvidas,

idealmente, devem possuir alguns fundamentos na sua conceituação e aplicação, entre os
quais são analisados:
− Escopo Estratégico: Organização do projeto de integração da Cadeia de
Suprimentos buscando uma visão global desta Cadeia;
− Função Integrativa: Integração de sistemas e operações; aplicação de gestão
visual; uso da tecnologia da informação para apoiar os sistemas de decisão;
− Busca agregar valor em todas as etapas do processo: Eliminação de
desperdícios, melhoria contínua dos processos logísticos, apoio na metodologia
Lean.

Para transformar uma rede de negócios numa Cadeia de Suprimentos competitiva é

importante sincronizar o fluxo de materiais e informações entre as empresas, pois a
sincronização da Cadeia nos permite: Reduzir custos (sobretudo custos de operação);
melhorar a percepção dos serviços por parte dos clientes; encantar os clientes com um serviço
de alto valor agregado; além de alcançar a flexibilidade desejada para atender conforme
demanda dos clientes.

VALOR = BENEFÍCIO
ESFORÇO

Figura 1 – Valor de um produto/serviço

Para entender a importância da sincronização de uma cadeia de suprimentos, deve-se analisar

a equação de valor sugerida na figura acima. O valor dos benefícios são determinados pelo
produto ou serviço oferecido pela empresa. Por outro lado, para fornecer o benefício é
necessário despender esforços para projetar, desenvolver e fabricar o produto ou serviço.
Baseado nesta perspectiva, para se potencializar o valor de um produto ou serviço é
necessário aumentar os benefícios do produto ou reduzir os esforços para obtê-lo.
De forma geral o objetivo deste artigo é apresentar formas de reduzir os esforços
(desperdícios), e desta forma, aumentar o valor de um produto ou serviço, e
consequentemente melhorando o nível de atendimento da Cadeia de Suprimentos.
2.2 Origens do TPS (Toyota Production System)
A Administração da Produção e Entregas em relação à demanda é o primeiro fator onde os
conceitos de manufatura enxuta diferenciam a cadeia de suprimentos, até mesmo pela
definição de “enxuta”, onde se tem o mínimo de materiais em estoque ao longo da cadeia
produtiva (WOMACK & JONES, 1996).
“Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo, do momento em que o cliente nos dá um
pedido até quando recebemos o pagamento. E estamos reduzindo este tempo removendo os
desperdícios.” (Taiichi Ohno, 1997).
Pedido Dinheiro

(reduz pela remoção dos desperdícios sem valor agregado)

Figura 2 – Linha do tempo. OHNO (1997)

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O pensamento enxuto de acordo com Womack et al (1998) corresponde a “especificar valor,

alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem
interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”, para
concluir que o “pensamento enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir
precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades específicas oferecidas
a preços específicos através do dialogo com clientes específicos”.
Analisando os princípios do pensamento enxuto Womack et al (1998) considerou que ele
pode ser resumido em cinco princípios: determinar precisamente o valor do produto
específico, identificar a cadeia de valor para cada produto, fazer o valor fluir sem
interrupções, deixar que o cliente puxe o valor do produtor e buscar a perfeição.
Para Womack et al (1992) a cadeia de valor pode ser conceituada como o conjunto de todas as
ações específicas necessárias para levar um produto específico (bem ou serviço) a passar pelas
três tarefas gerenciais: tarefa de solução do problema (da concepção do produto ao seu
lançamento); tarefa de gerenciamento da informação (do recebimento do pedido à entrega);
tarefa de transformação física (da matéria prima ao produto acabado na mão do cliente).
A tabela a seguir busca fazer uma comparação resumindo o pensamento de alguns autores de
literatura recente, reconhecidos pela contribuição feita na divulgação e consolidação da
cultura Lean.

Womack e Jones (1998) Spear e Bowen (1999) Fujimoto (1999)

Valor
Entender o que é valor para o
cliente e oferecer maior valor
agregado, sem desperdícios.
Fluxo de Valor
Identificar e eliminar
desperdícios ao longo da cadeia
de valor, da matéria prima ao
cliente final.
Fluxo
Produção em fluxo, estável,
sem interrupções.
Puxar
Produzir somente quando
demandado pelo cliente ou pelo
processo posterior.
Perfeição
Melhoria contínua através da
rápida detecção e solução de
problemas na base.
Caminho Capacidade de manufatura
Para todo produto e/ou rotinizada
serviço, o caminho deve ser Forma padronizada de realizar
simples e direto. atividades em todos os processos
da empresa.
Trabalho
Altamente especificado
quanto a conteúdo, seqüência,
ritmo e saídas.
Conexões
Todas as comunicações
devem ser diretas e sem
ambigüidades.
Melhorias Capacidade de aprendizado
Devem ser feitas usando um rotinizado
método científico, nos mais Rotinas para identificação e
baixos níveis hierárquicos da solução de problemas, e retenção
organização. da solução.

Capacidade de aprendizado
evolutivo

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Aprendizado intencional e
oportunístico de lidar com
mudanças e construir as
capacidades rotinizadas de
manufatura e aprendizado.
Fonte: Pichi (2003)
Tabela 1 – Comparação entre três enfoques de generalização do TPS

2.3 Lean Supply Chain Management

Em função do sucesso destas duas abordagens na Engenharia de Produção, constantemente
surgem diversas ramificações de suas aplicações, demonstrando a solidez e a aplicabilidade
dos princípios que as fundamentam. A combinação destas duas abordagens permite a
aplicação de diversas técnicas do Sistema Toyota de Produção (Lean) e que podem contribuir
na formação de uma de Cadeia de Suprimentos ágil, flexível, competitiva e sincronizada,
conforme apresentado e idealizado na concepção de uma cadeia de suprimentos de alto valor
agregado.
A tabela a seguir contém uma comparação entre os objetivos destas duas abordagens,
demonstrando que existem diversos pontos de intersecção:

Manufatura Enxuta (Lean) Gestão da Cadeia de Suprimentos

Foco na redução de desperdícios e
atividades que não agregam valor
Tradicionalmente busca o sucesso primeiro
com a otimização do chão de fábrica
Utiliza um conjunto de ferramentas
estruturadas (metodologia Lean)
Ênfase na eliminação de estoque no
processo, buscando continuamente o fluxo
contínuo
Fonte: Adaptado de Nova Products and Solutions, 2008
O objetivo está em reduzir lead times e custos
através de diversos métodos
Foca a otimização ao longo da cadeia de
suprimentos dos parceiros
Aplica tanto ferramentas Lean quanto outras
ferramentas (Seis Sigma, Qualidade Total (TQM),
Teoria das Restrições, etc.)
Ênfase na minimização de estoques na cadeia
através de técnicas diversas

Tabela 2 – Comparando Lean e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Wincel (2004) identifica 6 (seis) atributos principais relacionados à aplicação do Lean na

Cadeia de Suprimentos:
a) Gerenciamento baseado na demanda: Produção Puxada pelos pedidos, ou com pedidos e
estoque nivelador de produtos de alto giro;
b) Redução do custo de desperdícios: Processo de melhoria contínua pela redução constante
dos desperdícios. Os 7 desperdícios (Mudas) identificados por Ohno: 1. Superprodução, 2.
Tempo de Espera, 3. Excesso de Transporte, 4. Processamento desnecessário, 5. Estoque
em excesso, 6. Movimento em excesso, 7. Retrabalho de produtos defeituosos;
c) Padronização do processo: Através da padronização dos processos é possível obter as
melhorias contínuas, pois são estabelecidos os padrões de comparação (Aplicação do ciclo
PERP);
d) Produção padronizada: O Nivelamento, Ritmo e Puxada é a solução do metodologia Lean
para sustentar um padrão de produção, e padronização de Rotas de Abastecimento das
células produtivas (Logística Lean);

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e) Mudança cultural: A mudança cultural é fator fundamental para a sustentação do projeto

Lean Supply Chain no longo prazo. Equivale ao 5º S – Disciplina – da ferramenta 5 Ss.
f) Colaboração entre empresas: Os resultados da implantação do Lean na Cadeia de
Suprimentos podem ser surpreendentes, mas requerem colaboração entre as empresas, e
decisões compartilhadas que gerem resultados para os agentes desta cadeia.

3. Estruturando um projeto Lean com fornecedores

Neste capítulo será apresentada uma metodologia para Desenvolver um projeto Lean na
Cadeia de Fornecedores tendo como base o artigo: “Developing Lean Supply Chains – A
Guidebook”. (MALLOW et al, 2003).
3.1 Definições Gerais
Para se iniciar um projeto de implantação de Lean Supply Chain é necessário projetar a
Cadeia de Suprimentos que se deseja atuar, e decidir neste escopo quem será a empresa
gestora deste processo. A esta empresa gestora denominaremos “empresa mãe”.
Como definição inicial considerar-se-á como empresa mãe qualquer empresa que seja grande
o suficiente para gerir sua própria cadeia. Não necessariamente estão no final da cadeia. São
companhias que possuem responsabilidade pelo projeto e manufatura de seus
sistemas/produtos e estes possuem um grau de complexidade razoável. Por exemplo, dentro
da cadeia de fabricação de aviões pode ser tanto a empresa que fabrique o avião, como a que
fabrica a turbina, pois ambos são itens complexos e que suas empresas detêm o seu projeto.
A empresa mãe terá relações principalmente com seus fornecedores de primeiro nível
(imediatamente a montante), mas também com seus fornecedores de segundo e terceiro nível
(direta ou indiretamente). Para a aplicação desta metodologia, conforme sugerido no Guia de
desenvolvimento Lean de Cadeias de Suprimentos, não serão desenvolvidas ações além do
terceiro nível de fornecedores.

Figura 3 – Relações de fornecimentos na Cadeia de Suprimentos (Mallow, 2003)

Para aplicar os conceitos de manufatura enxuta (Lean) na cadeia de suprimentos temos que ter
uma visão um pouco diferente da tradicional de Lean. As análises e medidas de desempenho
devem ser feitas sempre sobre a ótica da cadeia, não sendo limitas às paredes da empresa. A
comunicação entre as empresas da cadeia deve ser muito estimulada, e para que o projeto dê
certo as equipes que trabalharão nele devem ser mistas, tendo profissionais de diversos
representantes da cadeia.
3.2 Manufatura Enxuta na Cadeia
O foco da manufatura enxuta é agregar valor para o consumidor através da redução de
desperdícios na organização. Portanto, o foco da cadeia suprimentos enxuta é agregar valor

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para o consumidor através da otimização da performance da cadeia. O foco prossegue na

redução de desperdícios, mas com ênfase no sistema todo, ou seja, um aumento aparente de
desperdício em uma organização pode significar uma redução grande em outra ponta. Vale
ressaltar que nem sempre as soluções ideais para cada uma das empresas (individualmente) é
a solução ideal para a cadeia de suprimentos.
3.3 Manufatura Enxuta na Cadeia x Empresa
3.3.1 Complexidade do Projeto
O nível de complexidade do projeto de implantação dos conceitos Lean na Cadeia de
Suprimentos é muito maior, afinal existem mais fatores a considerar quando analisamos várias
empresas ao mesmo tempo ao invés de apenas uma. De acordo com a metodologia estudada
sugere-se observar cada membro da cadeia como se estivesse estudando os conceitos de Lean
para uma empresa apenas, e não somente utilizar uma visão macro da cadeia.
Assim, a visão macro do projeto deve ser utilizada para alinhar os esforços, os objetivos, as
métricas e a avaliação dos resultados dos projetos em desenvolvimento.
3.3.2 Independência das Empresas
Ao contrário de um esforço Lean tradicional, onde o gestor do projeto tem controle sobre
grande parte das variáveis, afinal estamos lidando com aspectos internos a empresa, em um
esforço Lean para cadeia de suprimentos cada uma das empresas da cadeia possui sua
independência, com sua própria gerência, seus custos e receitas. Temos também muitas
barreias para o fluxo de informação entre os membros. Embora duas companhias façam
negócio freqüentemente, muito provavelmente não entendam direito o “negócio” uma da
outra, a maioria dos contatos é feito entre força de vendas e equipe de compras. O mais
comum é cada empresa proteger suas informações e estrutura, pois são vistos como
diferenciais competitivos.
Outro problema que se enfrenta é que nem sempre o comprador (empresa mãe, gestora do
projeto) é maior que seu fornecedor. Esta relação dificulta as negociações entre cliente e
fornecedor, pois o volume de negócios naquela cadeia pode ser pequeno para o fornecedor.
Por exemplo, caso um empresa queria iniciar um projeto Lean em sua cadeia, e dentro desta
cadeia possua fornecedores de ferro, alumínio, aço, resinas plásticas, etc., normalmente estas
empresas serão empresas de grande porte, portanto, dificilmente orientarão suas cadeias à
empresa gestora do projeto Lean.
3.4 Etapas
De acordo com a metodologia estudada, resumidamente, são quatro grandes etapas para a
realização de um projeto Lean para uma cadeia de suprimentos. Cabe lembrar que o foco é
sempre ter a empresa mãe como gerente do projeto, e um núcleo multidisciplinar com
representantes dos principais envolvidos (stakeholders) formará a equipe que conduzirá este
processo.
a) Escolha de um subconjunto de fornecedores na cadeia de suprimentos (sub-cadeia). Uma
boa opção para esta escolha é focar em um fornecedor que forneça uma peça pronta, como
por exemplo, trem de pouso, turbina ou ar-condicionado;
b) Avaliar a situação atual deste subconjunto e procurar por oportunidades de melhorias
utilizando técnicas como “Mapeamento do Fluxo de Valor” (Value Stream Mapping) –
Estado Presente;

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c) Projetar e planejar a situação desejada através de ferramentas como o “Mapeamento do

Fluxo de Valor” – Estado Futuro;
d) Implementar as melhorias executando projetos que movimentem a cadeia da situação atual
em direção a situação desejada.

3.4.1 Escolhendo a sub-cadeia

Não é possível trabalhar com toda cadeia de suprimentos ao mesmo tempo, por isso é
necessário focar em alguns atores principais. Inicialmente define-se qual o objetivo do
trabalho de manufatura enxuta. Dentre os possíveis objetivos temos, por exemplo, reduzir o
tempo até a entrega, reduzir o custo, aumentar a qualidade, etc. Tendo esse objetivo principal
em mente é interessante escolher um produto da empresa mãe para realizar o estudo tendo
este como base. Dependendo da complexidade do produto escolhe-se também uma peça
específica desse produto para ser o alvo do estudo. Todas essas escolhas são feitas alinhadas
com o macro objetivo do projeto.
Depois de identificado o produto ou peça a ser avaliado sugere-se fazer um mapeamento geral
da cadeia, de modo superficial, e selecionar os fornecedores (secundários e terciários) mais
relevantes que estão envolvidos na fabricação deste item.
3.4.2 Avaliando o estado atual (Mapa estado presente)
Tendo sido escolhidos os fornecedores para aplicar os conceitos Lean iniciam-se os trabalhos
de avaliação do estado presente das empresas e de suas interfaces. Para tanto se utiliza o
Mapeamento do Fluxo de Valor (partindo do cliente em direção ao fornecedor) e gráficos de
Gantt (para acompanhamento e gestão do projeto).
O primeiro passo do trabalho é utilizar o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) para avaliar
os processos no fornecedor primário, buscando identificar oportunidades de melhoria. Em
seguida analisa-se a empresa mãe. Tendo os mapas de fluxo de valor do fornecedor primário e
da empresa mãe desenhados, recomenda-se uma reunião com todos os fornecedores que serão
envolvidos no processo para explicar detalhadamente o trabalho que está sendo feito, e
possivelmente realizar também alguns treinamentos para capacitar pessoas chaves nos
fornecedores na cultura Lean.
Este processo deve ser repetido nos fornecedores secundários e terciários. Prossegue-se ao
mapeamento do fluxo de valor e se realiza novas reuniões para apresentação dos detalhes do
projeto, e treinamento dos novos integrantes das equipes.
Tendo analisado pontualmente os atores da cadeia, muitas oportunidades de melhoria
individual surgirão, mas o interessante são as oportunidades de melhoria coletivas. Algumas
já terão sido identificadas ao longo do trabalho, outras não. O próximo passo da metodologia
é criar um mapa de fluxo do valor da cadeia como um todo (até agora as análise foram feitas
apenas dentro das empresas). Essa análise macro não só mostrará os problemas nas interfaces
como mostrará também os problemas coletivos da cadeia.
3.4.3 Projetando o estado futuro (Mapa estado futuro)
Tendo os mapas individuais da empresa, o mapa individual da cadeia e os problemas da
cadeia listados o próximo passo é desenhar os mapas de estado futuro das empresas
individualmente e da cadeia como um todo.
Em um trabalho paralelo as oportunidades de melhoria identificadas devem ser listadas e

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ordenadas conforme a aderência ao objetivo inicial do trabalho Lean (redução de custo, de

tempo, aumento de qualidade), grau de dificuldade/custo para implantação, impacto nos
funcionários e impacto nos objetivos.
Uma vez que a equipe núcleo possui esse material preparado sugere-se uma reunião com
todos os atores envolvidos para mostrar os resultados do trabalho até então e para que os
rascunhos de estado futuro individual e coletivo sejam corrigidos e finalizados, escolhendo
assim quais oportunidades de melhorias serão priorizadas
3.4.4 Executando as mudanças (Kaizen e Kaikaku)
Com o mapa de estado futuro projetado, e com os problemas a serem solucionados
escolhidos, inicia-se o planejamento das mudanças. As mudanças deverão ser planejadas para
que a cadeia possa caminhar do estado atual, registrado nos mapas, para o estado futuro,
projetado nos mapas futuros.
Projetos que solucionem uma ou mais oportunidades de melhoria serão desenhados e
executados com equipes das empresas envolvidas.
Uma vez que os projetos estejam em andamento ou finalizado os benefícios obtidos com eles
devem ser mensurados e comparados aos objetivos iniciais do trabalho de manufatura enxuta,
é importante sempre manter o foco nas metas principais. Com o término dos projetos
aconselha-se que reuniões com os participantes do processo como um todo, não só do projeto
específico, sejam convocadas para comunicar os resultados e incentivar os demais trabalhos.
Na literatura Lean estas intervenções ou mudanças planejadas são conhecidas por Kaizens ou
Kaikakus, conforme característica da mudança realizada. O Kaizen é uma ferramenta para
sustentar a melhoria contínua dos processos; adotada para realizar pequenas mudanças;
quando da implantação de mudanças de baixo investimento (impacto); porém possui um
grande potencial de geração de resultados. Já o Kaikaku é uma ferramenta Lean adotada para
a realização de grandes mudanças, com intervenções profundas. Sugere a necessidade de
mudanças rápidas e bem planejadas (em geral execução em uma semana); interfere em áreas
limitadas do processo; pode requerer maiores investimentos; sugere resultados imediatos,
podendo envolver muitos níveis organizacionais; idealmente o Kaikaku está alinhado aos
objetivos traçados no mapeamento do fluxo de valor – projeto do estado futuro.
A figura a seguir caracteriza de forma gráfica quando devemos aplicar estas duas ferramentas
(Kaizen e Kaikaku), quais os resultados esperados pela sua aplicação e o comportamento dos
resultados ao longo do tempo.

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O KAIZEN sustenta os resultados no longo

prazo e proporciona a melhoria contínua.

KAIZEN

Tempo

Realiza-se o KAIKAKU quando se espera

resultados rápidos.
KAIKAKU

Figura 4 – Comparativo entre Kaizen e Kaikaku (adaptado de Wincel, 2004)

Em resumo o Kaikaku é aplicado para uma grande melhoria, quando os resultados estão bem
abaixo do resultado potencial, devendo ser executado em curto espaço de tempo (espera-se
que tenha resultados imediatos). Já o Kaizen é uma ferramenta para a melhoria contínua, onde
ações constantes geram resultados melhores ao longo do tempo, mas partindo de uma situação
inicial onde os resultados estejam satisfatórios, mas ainda com potencial de crescimento
(busca pela melhoria contínua).
3.4.5 Resumindo o escopo do projeto com fornecedores
O quadro que é apresentado a seguir é um resumo das etapas e objetivos do projeto de
implantação de manufatura enxuta na Cadeia de Suprimentos, de acordo com o que foi
apresentado neste trabalho e que foi proposto por Mallow et al, 2003.
Escolhendo a Avaliando o estado Projetando o Executando as
cadeia atual estado futuro mudanças

Objetivos do Analisar o fornecedor Rascunhar o Planejar as

trabalho de Lean primário e as linhas de macro mapa futuro mudanças
Supply Chain base (estado atual) das
métricas Listar e Executar os
Identificar o categorizar as projetos
produto estudado Analisar a empresa mãe oportunidades de
melhoria Medir e
Reuniões com as empresas documentar as
Selecione um dos
envolvidas para explicar o melhorias,
componentes Comparar as
que está sendo feito comparar aos
deste produto oportunidades com
os objetivos objetivos
Conscientizar os
Defina metas de fornecedores de segundo
performance Reunião para Reunir os
nível em Lean
mostrar os envolvidos para
Mapeie a cadeia Analisar os fornecedores trabalhos e comemorar os
secundários preparar as versões resultados e
Selecione os finais dos mapas definir os
fornecedores Desenvolver um mapa próximos passos
macro visão da cadeia

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Figura 5 – Etapas de implantação de um projeto Lean com fornecedores (Mallow, 2003)

O escopo de um projeto Lean com fornecedores podem ser definido e descrito a partir do
conhecimento de alguns dos objetivos deste projeto, como por exemplo:
− Estabelecer um sistema de “puxar” materiais;
− Reduzir os desperdícios na cadeia;
− Ampliar/Estabelecer a integração;
− Melhorar a qualidade de informação.

4. Conclusões
A formação de uma Cadeia de Suprimentos depende da integração de diversas áreas de
negócio, possibilitando que outras áreas de conhecimento contribuam na criação de uma
cadeia cada vez mais competitiva. Assim, o que se pode concluir deste trabalho é que existem
grandes oportunidades de aplicação de ações objetivas e práticas na Cadeia de Suprimentos,
seguindo alguns passos dentro da metodologia Lean, cuja maior atuação até hoje tem sido
principalmente em ambientes produtivos, sobretudo no chão de fábrica (Gemba).
Empregar a metodologia Lean na Cadeia de Suprimentos significa buscar a implantação de
um gerenciamento enxuto desta cadeia, estabelecendo ligações simples e diretas entre clientes
e fornecedores, assim como, reduzir desperdícios, minimizar movimentação, otimizar os
transportes, etc. Enfim, o gerenciamento enxuto chega para contribuir para uma gestão mais
eficiente da cadeia, auxiliando no direcionamento dos esforços dos fornecedores, e mantendo
todos participantes alinhados à estratégia da Cadeia de Suprimentos na qual estão inseridos.
Alguns ganhos que podem ser alcançados com a implantação do gerenciamento enxuto da
cadeia de suprimentos: redução dos custos, eliminação dos desperdícios, maior valor
agregado, redução dos estoques, gestão visual, integração das cadeias, estabelecimento de um
sistema puxado pelo consumo, etc. Existem inúmeras vantagens na aplicação de uma gestão
enxuta da Cadeia de Suprimentos, porém, muitas são as dificuldades para atingir um nível de
excelência que determinem o sucesso de um projeto deste porte. Na maioria das vezes, o
sucesso de uma mudança está diretamente associado ao comprometimento da empresa
patrocinadora do processo, dos agentes de mudança, das pessoas envolvidas no processo,
assim como das empresas parceiras deste projeto de gestão da Cadeia de Suprimentos.
Entretanto vale ressaltar que é importante o interesse em aprender com o Sistema Toyota de
Produção, porém a imitação superficial de técnicas isoladas (know-how) não resultará em
melhorias verdadeiras – a verdadeira inovação não surgirá sem saber por quê (know-why).
(SHINGO, 1996)
5. Recomendações
Para realização de trabalhos futuros recomenda-se aprofundar o estudo de cadeia de
suprimentos através da aplicação de alguns conceitos Lean tais como gestão visual, redução
de desperdícios, padronização, além de outros, porém apoiados sob a ótica da teoria das
restrições (TOC), observando os ganhos, o retorno sobre o investimento, além de mantendo o
enfoque na restrição da cadeia de suprimentos.
Ainda na linha de aplicação da teoria das restrições na cadeia de suprimentos, recomenda-se o
estudo e o desenvolvimento de processos flexíveis que suportem um sistema de puxada de
materiais baseado em pedidos (cadeia de suprimentos com produção puxada), e aplicado

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dentro da metodologia de Logística TPC, ou seja, o Tambor, Pulmão e Corda da teoria das
restrições.
Em síntese, recomendamos os seguintes problemas para estudo:
− Unir TOC e Lean na Cadeia de Suprimentos;
− Aplicar Logística TPC para estabelecer os sistemas de puxada por pedidos;
− Aplicar os conceitos Lean aproveitando a força atual do movimento no Brasil.

Referências
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (CSCMP). Supply Chain
Management and Logistics Management Definitions. Website acessado em 09/05/2008.
http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions/definitions.asp
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